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Changez sans vous perdre : (11, 12, 16)

Nous ne pouvons pas changer le pourquoi de ce que nous sommes, mais


le comment.
Dans nos faons dtre en relation avec les autres, il va falloir abandonner
certains de vos chemins pour en trouver dautres et voluer : comment je
choisis de penser, de ressentir, avec mon salaire, ceux qui me plaisent et
me dplaisent ? avec moi-mme ?
Application :
Exprimentez le changement : que pourriez-vous faire aujourdhui de
nouveau ? faites quelque chose que vous navez jamais fait, non pas
quelque chose dextraordinaire mais une petite chose qui fera
quaujourdhui sera un vrai jour nouveau !
Exemple :

achetez-vous une chose que vous navez jamais achet, nimporte


laquelle !

adressez-vous un collgue de faon diffrente


a la caftria, adressez-vous un collgue que vous ne connaissez
pas

changer votre faon de dire bonjour, de demander, de remercier


changez de sujet de conversation
changez de coupe de cheveux
changez de trajet
changez votre faon de shabiller
allez boire un caf dans un lieu que vous ne connaissez pas
rendez-vous dans un lieu dans lequel vous ntes jamais all
(cinma, muse,)
Outils de changement : 8 tapes
1. identification : percevoir, voir ce qui se passe (ex : je ne dis presque
rien en runion)

2. conscientisation : clarifier, poser des hypothses (ex : jai peur, jai


honte,)
3. Evaluation : formuler ce qui ne me convient pas l-dedans (ex : je ne
montre pas mes comptences, cela va me handicaper, cela
mempche dtre reconnu)
4. Accord sur le principe : formuler mon envie du changement (ex : je
veux parler en runion)
5. Dcision : choisir et formuler le changement de comportement (ex :
je dcide de mexprimer chaque runion dans les dix premiers
minutes)
6. Exprimentation : mettre en place un plan daction (ex : je
mexprime pour les trois runions de cette semaine)
7. Validation : vrification de lefficacit aprs exprimentation (ex :
cest possible, a marche, je lai fait !)
8. Intgration : prise en compte du changement dans ma vie, je
conforte mon nouveau positionnement (ex : je vais plus loin dans
mon action. Jose affirmer mon accord mme si on ne me le
demande pas).
LES REGLES DOR :

Le changement nest pas dangereux, il est souvent inconfortable


On ne change pas le POURQUOI de son comportement mais le
COMMENT

Ne pas refaire lhistoire, le changement cest faire des choix au


prsent

Dire je ne veux pas plutt que je ne peux pas


Ne plus dire je nai pas le temps et dire ce nest pas ma
priorit

Gagnez en souplesse relationnelle (3, 5, 9) : souplesse et capacit


dadaptation

Un bon communicant se doit dtre capable de flexibilit relationnelle, de


faire voluer ses faons de faire en fonction des situations, des
interlocuteurs, des moments.
Du non-directif au directif :
Etre directif cest donner et montrer la direction son interlocuteur. Ce
dernier se doit alors de penser, de faire de la faon indique. Etre no
directif cest laisser lautre le soin de trouver la direction, cest
accompagner vers la solution , vers lide sans le dire. Il est des situations
o il est utile dtre directif, dautre o il est judicieux dtre non directif.

Comment vous comporterez-vous dans les situations suivantes :


1. Vous tes entre amis au restaurant
2. Vous djeunez au restaurant dentreprise entour de personnes
que vous ne connaissez pas
3. Vous tes en famille, chez vous, le soir
4. Vous djeunez avec votre Directeur
Proposition de rponse : vous tes plus directif au moins directif dans les
affirmations n3, 1, 2 et 4.
Questionnement : interrogez-vous sur votre manire de faire au quotidien,
comment faites-vous les choses ?

Pour obtenir une consommation dans un caf


Obtenir de laide dun collgue

Obtenir que lon regarde la chane de tt qui vous plat


Obtenir un rendez-vous avec votre hirarchique
Obtenir de laide la maison
Obtenir quun enfant range sa chambre
Pour inviter des amis
Nous dgageons trois niveaux de directivit : la directivit des objectifs
(o allons-nous ensemble), la directif du processus (comment y allonsnous), la directivit du contenu (que se passe-t-il quand nous y allons)
LES REGLES DOR :

La directivit efficace est proportionnelle au pouvoir dtenu dans


une situation

La directivit efficace est proportionnelle au niveau dobissance


attendu (soumission)

La directivit efficace est inversement proportionnelle au niveau de


limplication attendue

La directivit efficace est inversement proportionnelle au niveau de


maturit de linterlocuteur
Dveloppez votre acuit sensorielle (1, 12, 14)
In nous faut largir notre champ de conscience pour accder la
perception des mcanismes encore non conscients. Il nous est possible de
percevoir les messages que nous mettons et que nous recevons, de
choisir de percevoir plus consciemment ces messages, didentifier ceux
qui sont les plus efficaces, ceux qui le sont moins et de choisir de modifier
sa propre pratique relationnelle : cest dvelopper son acuit sensorielle.
Lacuit sensorielle est la capacit de percevoir consciemment les
messages que nous adressons notre interlocuteur ou ceux quil nous
adresse. Ces messages sont de lordre du verbal au non verbal.
Le dveloppement sensorielle repose :

Dans un premier temps, dobserver les messages


Dans un second temps, dinterprter

Trs utile pour progresser dans notre faon de faire, dans lidentification de
messages efficaces et inefficaces ou dans la comprhension de notre
fonctionnement interne, le dveloppement de cette capacit prendre en
compte les messages mis augmente de faon trs significative notre
performance relationnelle.

LES REGLES DOR :

Observer avant dinterprter


Comprendre chaque message dans un ensemble
Ne pas tirer de conclusion dfinitive
Accepter lmission de ses propres messages sans les juger
Dvelopper votre message douverture
Afin de mesurer votre intelligence relationnelle dans une situation, il vous
faut rpondre aux trois questions suivantes :

Est-ce que jobtiens facilement ce que je veux ?


Est-ce que le lien tabli avec lautre me satisfait ?
Mon interlocuteur a-t-il bien vcu ce moment ?

A lire : arriver le diremme quand cest difficile. (ou rfrence page 288)
LES REGLES DOR :

Dvelopper son acuit sensorielle

Choisir une dynamique de messages douverture

Rpondre ses besoins

Choisir une relation sans violence (4, 5, 9, 10)


Derrire la violence relationnelle se cache le plus souvent linsatisfaction
dun besoin non identifi, la frustration dans un ensemble de situations
avec des colres non ou mal exprimes. Et cest dans la recherche de ce
besoin et de sa satisfaction que lon peut trouver une rponse interne
notre violence. Quels sont mes besoins ? quels sont les besoins pour
lesquels je nai pas de rponses satisfaisantes ? comment pourrais-je les
satisfaire ? Voici des questions aidantes : quelle est ma frustration ?
Dire sa colre :

Pour ne pas entrer dans la violence relationnelle, il nous faut tre capable
dexprimer sereinement sa colre.

Premier lment : apprendre mettre des mots sur son ressenti,


verbaliser ce quon ressent. Cela a pour effet de nous aider
prendre du recul en nommant ce qui se passe en nous. Quest-ce
que je ressens vraiment ici et maintenant ?

Deuxime tape : expression de son motion afin de faire avancer la


relation et la rsolution du problme voqu. Ce peut tre dabord
dans les mots et les phrases utilises pour dire son
mcontentement : je suis nerv, je suis en colre, mcontent, irrit.
Sexprimer la premire personne. En tout tat de cause, il est
fondamental de na pas qualifier lautre sous peine de passer dans la
violence comme tu magaces, tu fais nimporte quoi, tu es nul.

Nous pouvons aussi choisir de modifier notre frontire relationnelle


pour exprimer notre colre par nos attitudes, notre manire de
parler. Il suffit parfois de chose simple comme se reculer lorsquon
gronde un enfant, de baiser le son de sa voix en articulant
davantage.
Il est essentiel de clarifier ses attentes et ses besoins :

LES REGLES DOR :

Accepter ses colres, les revendiquer, les grer

Accepter lautre dans ses motions

Dissocier son motion de celle de lautre

Dissocier ce qui se passe en moi et ce qui se passe avec lautre

Choisir de prendre soin des autres pour prendre soin de soi

Revenez une gestion authentique de vos motions (6, 13, 16)


Chaque motion est li un besoin spcifique : pour la peur le besoin de
scurit, pour la colre le besoin de changement, pour la tristesse le
besoin de rconfort, pour la joie lidentification de la satisfaction. Lorsque
nous ressentons un motion, il est important de sen faire une allie car
elle nous indique ce qui nous manque et vers quoi nous devons nous
diriger : vers de la scurit, du changement, labandon et le
renouvellement.
Vivre ses motions se traduit par 3 tapes : lacceptation, la clarification
du besoin, la rponse au besoin. Lacceptation, cest la traverser, la
ressentir pleinement. Cela favorise le bien tre intrieur mme pour une
motion dsagrable. Elle permet de donner un sens son motion en
identifiant le besoin non satisfait. La rponse repose sur la mise en place
de lnergie ncessaire dans la satisfaire du besoin.

Face lmotion dautrui, nous pouvons adopter 4 attitudes de base :


laccueillir, laccepter, le reconnaitre, lui donner une place lgitime dans le
lien, lintgrer. Cest la posture la plus efficace dans la plupart des cas.

METTRE DES MOTS :

LES REGLES DOR :

Accepter de ressentir, de se laisser traverser

Mettre des mots (sur ce quon ressent ou ce que ressent lautre)

Aller la recherche de ses besoins

Dissocier ce que lon ressent et ce que ressent lautre

Portez vous de lestime (4, 7, 11, 16)


Il est deux systme : la relation externe et le soi interne, deux systme
interdpendants. Nous ne pouvons pas avoir de relation efficace si nous navons
pas lestime de nous-mmes et nous ne pouvons avoir de lestime de nousmmes que si nous avons de relations enrichissantes.Nous nous trouvons face
deux issues possibles : dvelopper un cercle vertueux de peties expriences

enrichissantes pour augmenter notre propre estime et ainsi avoir davantage de


relations positives qui elles-mmes renforceront notre propre estime par un effet
boule de neige. Ou linverse, la partie manque destime recherche des
relations dvalorisantes qui renforceront la non-estime et qui elles-mme
favoriseront les situations inefficaces.
Lestime de soi :
Cest un ensemble de valeur que nous avons construites, valeurs que nous nous
donnons.la valeur que nous nous portons sappuie sur trois grands axes :

Saimer pour ce que lon est : amour propre

Se percevoir clairement, la vision de soi

Avoir confiance en ses capacits faire, mettre en uvre

LES REGLES DOR :

Savoir se percevoir avec bienveillance sans se juger

Ne pas chercher refaire son histoire

Apprendre aux autres nous considrer

Lestime nest pas la comparaison aux autres

je pense, je ressens, jagis donc je suis


Grer au mieux votre perception de la ralit
Il y a trois types fondamentaux dapproche de la ralit : la pense, laction et
lmotion.

Quelle relation ?
Mme si nous avons une apprhension diffrente des situations, toute situation
mrite une prise en compte des trois dimensions : souvent, il y a besoin
dinformations, de rflexion, danalyse du problme, cest la place de la pense.
La solution, lengagement des parties est la place de laction, la reconnaissance
de linterlocuteur, lacceptation de chacun reprsenta la partie motionnelle. Ces
trois types dapproche de la ralit ont une influence trs importante sur notre
faon de communiquer avec les autres. Ainsi en fonction de notre mode
dapprhension, nous privilgions certaines approches des problmes et nous ne
preons pas forcment en compte lensemble des dimensions. Une relation

harmonieuse permet de mettre en place des penses claires, une gestion positive
des motions ressenties et une solution gagnante pour les deux parties.
Dans un change finalis efficace, toutes les dimensions ont une place
prendre :

Laction par une dcision exprime ou non, un engagement, une mise en


application.

La pense par la rflexion, lopinion exprime, lanalyse

Lmotion par la prise en compte des sentiments , du ressenti de chacun

LES REGLES DOR :

Prendre en compte toutes les dimensions


Ne pas rester exclusivement sur sa zone de confort
Sadapter la zone de fonctionnement de son interlocuteur
Reconnaissez vos interlocuteurs (4, 8, 10)
Nous vivons la relation avant tout la satisfaction dun besoin de
reconnaissance. Nous passons notre temps rechercher la reconnaissance
des personnes qui nous entourent. Comme de respirer, de boire ou de
manger nous avons donc le besoin dtre en lien avec les autres , de
reconnatre et dtre reconnu.

Lintrt du modle est de nous permettre didentifier de quelle


reconnaissance nous nous nourrissons. Nous recevons la reconnaissance

que nous donnons, nous nous nourrissons de ce que nous donnons. En ne


prenant pas soin de la relation aux autres, nous ne prenons pas soin de
nous-mmes. Pour rpondre vos besoins, rpondez aussi ceux des
autres.
LES REGLES DOR :

Clarifier lconomie de sa reconnaissance


La reconnaissance positive accrot la qualit des changes
La reconnaissance positive augmente les chances dobtenir
La reconnaissance positive dveloppe la croissance psychologique
personnelle
La clart relationnelle du responsable
Adoptez de bonnes limites professionnelles (2, 11, 12)
Dans la vie professionnelle, une clart des limites, que nous ne possdons
pas toujours dans notre vie personnelle, est ncessaire.
Nous ne pouvons pas tout partager. Il nous faut donc faire des choix mais
aussi ne pas mlanger : ce que je ressens, ce que je montre de ce que je
ressens, ce que lautre me montre de ce quil ressent, ce que jimagine
quil ressent vraiment. Il en est de mme pour ce que je pense, ce que je
dcide.
Quelle limites professionnelles ?
Nous pourrions formuler cela en crivant quil est important de faire la
diffrence entre ce que nous percevons et les interprtations que nous en
faisons, entre ce que nous vivons intrieurement et ce que nous montrons
extrieurement.
Rester dans ses limites, cest donc rester soi-mme, saffirmer dans son
primtre en dfinissant ce que jaccepte dentendre, ce que jaccepte
dans la faon dont on me parle, ce que jaccepte dans une ngociation, ce
qui est ngociable et ce qui ne lest pas, ce que jaccepte de faire , ce que
je naccepte pas, ce que je veux et ce que je ne veux pas.
Le cadre, dans sa mission, se doit de clarifier, avec ses collaborateurs , 4
types de limites.

Sa proximit : choix du tutoiement ou vouvoiement, utilisation du


prnom, nom, puis ce quil livrera de lui-mme comme par exemple

sa vie familiale, son parcours, ses loisirs. Viennent ensuite les sujets
de discussion quil accepte davoir avec ses collaborateurs. Et enfin,
linformation quil partage concernant lentreprise elle-mme : la
politique gnrale, certains objectifs

LES REGLES DOR :

Clarifiez et choisissez vos limites


Les bonnes limites sont celles que vous choisissez
Les limites sont en cohrence avec celles de lentreprise
Comprenez la place du pouvoir dans la relation (2, 12, 15)
Pouvoir, cest dcider, cest tre en mesure dentreprendre une action. Elle
repose sur trois notions de base :

La capacit : la facult (interne) de faire

Les moyens (externe) de faire : environnement favorable, avoir


quelquun en face

Le droit, lautorisation de faire


Pourvoir = capacit + moyens + droit

Dans lentreprise, chaque individu quel quil soit ne dispose que dune
partie du droit, moyens. Chacun dispose de ses capacits dans toute
situation o se pose la question du savoir. Les bonnes questions sont :
-

Quels sont les lments sur lesquels je nai aucun pouvoir ? (souvent
les contraintes externes)

Quels sont les contraintes sur lesquels jai le pouvoir ? (souvent des
contraintes internes)

Quels sont mes options ?

Quelle est ma dcision ?

Celui qui connait la place du pouvoir peut prendre pleinement ses


responsabilits.

Le pouvoir est avant tout dcision. Vous dvelopperez votre intelligence


relationnelle en identifiant votre pouvoir et ses limites dans chaque situation.
LES REGLES DOR :

Le pouvoir se prend, il implique une dmarche active, il se demande,


nattendez pas quon vous le donne

Le pouvoir sassume par la prise de responsabilit et la dcision


Derrire chaque action se cache une dcision
Identifiez votre pouvoir dans la structure de lentreprise (2, 7, 15)
Le pouvoir est une notion qui se partage et qui se rpartit dans toute
structure. Pour lidentifier, il suffit de rpondre la question qui dcide
quoi ? . trois facettes de dcision se dgagent : dcider pour soi, de son
action, du type daction entreprendre ; dcider pour les autres, de leur
action, de leur emploi du temps, de lorganisation du travail ; dcider pour
la structure des procdures, des objectifs, des stratgies. Do le reflet de
6 niveaux hirarchiques qui correspondent 6 niveaux de capacits :

1. Laction personnelle : les excutants dcident du type daction


entreprendre pour eux-mmes, de faire ou de ne pas faire
2. Lorganisation concrte : les agents de matrise dcident de
lorganisation de leur propre travail et de celui des excutants
(emploi du temps, rpartition des tches)
3. Lorganisation mthodologique (sens de lorganisation) :
lencadrement dcide de lorganisation du travail, de lorganisation
de la structure, des procdures de fabrication, de la ralisation des
objectifs dfinis par la direction
4. La direction dunit (sens de la production) : elle est garante de
lorganisation et des ralisations dune unit de production.
5. La stratgie (sens de laction, de la structure) : la direction dcide
des objectifs et des moyens mettre en uvre pour raliser la
politique gnrale
6. La politique (essence du projet) : dfinition des ides, des valeurs,
des objectifs gnraux par la prsidence, le conseil dadministration.

Les motivations de la recherche du pouvoir :

La personne cherche acqurir le pouvoir qui lui permet de satisfaire le niveau


de besoin requis.chacun de nous va dvelopper un systme de pouvoir qui lui
permet de maintenir un niveau de satisfaction de ses besoins et datteindre le
niveau de besoin quil na pas encore. La recherche du pouvoir nest donc pas
une fin en soi, mais un moyen de satisfaire ses besoins.
La ralisation de soi, ultime besoin de la pyramide savre alors comme la
positionnement clair de la personne, la matrise de son action, de ses penses et
de ses motions ; cest donc la pleine reconnaissance de son pouvoir sur son
action, ses penses et ses motions et labandon de la recherche dun pouvoir
externe , dans la pleine intgration de son pouvoir interne.
Chaque dcision prise et ralise forme un lment qui renforce la diffrence
entre soi et le reste du monde.
Pouvoir sain

LES REGLES DOR :

Le pouvoir ne saccumule pas : avoir un nouveau pouvoir implique


une perte, le deuil dun autre pouvoir

Le pouvoir relationnel absolu unilatral nexiste pas (le tout ou rien)


Le pouvoir est un moyen et non une fin
Clarifiez votre apprhension du pouvoir relationnel (2, 5, 7)

Il sagit de dfinir le lien, la relation (qui dcide de quoi). Pour clarifier,


nous distinguerons le pouvoir sur le contenu (ce qui est dit), le pouvoir sur
le processus relationnel (qui dirige le lien), le pouvoir sur la dcision (qui
dcide in fine). Se soumettre bon escient suppose didentifier sa part de
pouvoir dans la situation et daccepter que lautre dcide des choses qui
vous concernent car vous navez pas tous les pouvoirs, seulement une
partie.

LES REGLES DOR :

Laisser la gestion du processus qui de droit. Clarifier ou faire clarifier le


processus

Clarifier ou faire clarifier les objectifs

Identifier clairement son rle

Prendre le pouvoir cest prendre une juste autorit

Montrez votre autorit (2, 5, 7, 11)


Lautorit est un outil quil faudra utiliser avec intelligence. La notion dautorit
est double sens et double condition : que vous preniez lautorit (grce aux
messages que vous adressez et que linterlocuteur vous la donne (quil vous la
reconnaisse). Ce nest en aucun cas une mcanique sens unique, lautorit se
construit avec lautre dans le lien. Lautorit dun cadre sappui sur 3
dimensions :

Son statut dfini par la structure, statut qui lui donne lautorit de faire
faire

Sa comptence technique, reconnaisance pour ses capacits


dorganisation , de gestion, de dcision

Ses comptences relationnelles travers les messages quil adresse

LES REGLES DOR :

Lautorit est un moyen, pas une fin en soi

Choisir des messages dautorit positifs

Marquer de lautorit sans lgitimit relve de lagrssivit

Choisissez entre influence et manipulation (5, 7, 12)


Linfluence a une connotation positive et la manipulation une connotation
ngative. Linfluence engendre des changements positifs sur la personne, la
manipulation est source de sentiments ngatifs, de dvalorisation, de maltre. Manipuler cest crer la confusion. Un des rles du cadre est dinfluencer
ses collaborateurs, pour quils agissents de faon adapte dans la structure,
quils remplissent leurs missions au mieux.

LES REGLES DOR :

Avoir limpression de subir le pouvoir de lautre, cest mconnaitre son


propre pouvoir et sa capacit dcider

La prise de pouvoir efficace implique davoir confiance en lautre

Chacun dentre nous est en mesure davoir une influence sur les autres.

Rapprenez dire bonjour (2, 4, 8)


Quoi de plus simple quun bonjour de plus naturel, de plus vident. Derrire
une vidence apprente se cachent des dynamiques incontournables qui
expliquent ce que son absence peut gnrer de dsagrable et dinefficace dans
lentreprise.
La raison dtre du bonjour repose sur trois objectifs : une entre possible en
relation, vrifier ltat de lautre, modifier son attitude en fonction des messages
mesurs. La politesse nest que lexplication sociale simple derrire laquelle nous
trouvons la relle fonction du bonjour qui rpond deux besoins fondamentaux :
scurit et reconnaissance.
Comme pour toute situation de communication, nous pouvons distinguer :

Les mots utiliss : bonjour, coucou, hello, salut, bonjour monsieur, bonsoir

Lattitude : un sourire, un hochement de la tte, un clin dil, le regard, la


main lev doigts serrs paume montre

Lintonation adopte : chantante, montante, descendante, forte, faible

Lquilibre des diffrents messages fait la qualit du bonjour.


Le vrai bonjour :
Le bonjour efficace est un bonjour qui porte un sens, une formule de vux :
bonjour je vous souhaite une bonne journe , je souhaite une dimension
positive la relation que nous allons avoir . en situtaion difficile, soyez vigilant
au bonjour. Dans toutes les situations o vous ne connaissez pas le motif de la
venue de la personne, le bonjour a pour effet de limiter lagressivit potentielle
de votre interlocuteur. Il est de situations o lon identifie de faon plus sensible
les vrais enjeux du bonjour. Loin dtre inutile, il nous permet de nous mesurer,
de nous adapter mutuellement au positionnement de lautre et de trouver ainsi
un terrain de fonctionnement commun, partag ( le rituel, une suite logique du
bonjour : quelques phrases de bienvenu enrichissent le rituel de faon
significative. Elles permettent de passer de la simple scurit au bien-tre.
Lau revoir :
Ressemble au bonjour dans sa forme mais na pas la mme fonction. Lobjectif
nest plus de commencer quelque chose avec lautre mais de terminer quelque
chose, de faire le deuil de la relation avec lautre.
Pour le cadre, les bonjour, aurevoir favorisent une relation positive. Ils sont
les garants dun positionnement juste, du respect et de la reconnaissance
mutuelle.

LES REGLES DOR :

Regardez votre interlocuteur

Pensez votre bonjour

Contrez-vous sur votre interlocuteur, soyez disponible pour lui (trois


secondes !)

Acceptez le point de vue de votre interlocuteur (14, 16, 17)


Au-del de toute considration sur le contenu voqu avec les collaborateurs, ils
ont le besoin de se sentir accepts dans leurs point de vue, dans leurs ides. Pour
cela, il est utile de leur adresser des messages qui leur montre que leur parole
est entendue. Leffet en est que votre interlocuteur se sent reconnu, cout,
considr et par voie de consquence quil est plus dispos entendre votre
parole.
Il est important de ne pas confondre acceptation de la parole de linterlocuteur et
acceptation du contenu de sa parole. Pour montrer que lon accepte la parole
dautrui, il nous faut dabord lcouter de faon active. Pour accuser rception, il
suffit le plus souvent de dire un mot ou un groupe de mots qui servent de
signature, dacceptation ou de non-acceptation de la parole.
Laccus de rception positif favorise lentre dans une logique de
construction(que nous gagnions ensemble, que je gagne sans dtruire, sans
rompre le lien). Laccis de rception ngatif montre votre interlocuteur que
vous nacceptez pas sa parole. Il favorise une logique de fermeture, voire
daffrontement (chacun chez soi ! que le meilleur gagne ! que nous perdions
tous !)

LES REGLES DOR :

Distinguer accepter la parole et accepter le contenu

Avoir une attitude acceptante en accusant rception

Connatre ses propres limites dans lacceptation de la parole

Dveloppez la reconnaissance efficiente au travail (4, 7, 10, 15)


La question est comment dire les choses ? comment tisser des liens positifs
mmes dans les situations difficiles ? comment valoriser mon interlocuteur dans
le lien ? mme dans le situtations dsagrables, ngatives, il est possible
dadopter une attitude juste, ferme et acceptable.
Donner de la reconnaissance positive accrot la qualit des changes. Cela
augmente considrablement les chances dobtenir ce que lon dsire. Les liens
tisss avec les collaborateurs sont essentiels pour leur activit.
Chaque type de reconnaissance induit des comportements diffrents :

La reconnaissance positive conditionnelle est une action essentielle dans le


travail. Elle dveloppe la motivation dans laction. Le collaborateur aura
cur de dvelopper un comportement de construction sur les dimensions
reconnues par le responsable et non non forcment sur dautres : bravo
tu as tenu tes delais, concernant la prsentation, jai eu un peu de mal
voir un squenage clair des actions, je suis certain que la prochaine foistu
saura le prsenter clairement .

La reconnaissance positive inconditionnelle permet aux collaborateurs de


saccepter tels quils sont.

La reconnaissance ngative inconditionnelle


communication avec ses collaborateurs.

Labsence de reconnaissance qui est une source de dmotivation trs


importante : il ne nous dit me pas bonjour, on ne le connat pas.

est

banir

de

toute

Il est fondamental pour le responsable de comprendre que donner de la


reconnaissance ses collaborateurs fait partie intgrante de son rle. Son
nergie ne doit pas tre tourne vers sa propre production mais vers celle de ses
collaborateurs. Il se doit davoir un effet multiplicateur sur leur activit et son
outil de base est la relation quil met en place. Il se doit de mettre en place une
stratgie de reconnaissance non en fonction de sa dynamique personnelle mais,
en fonction des besoin de ses collaborateurs.

LES REGLES DOR :

Labsence de reconnaissance tue la motivation


La reconnaissance ngative est nuisible
Un collaborateur prfrera recevoir du ngatif plutt que rien
La reconnaissance positive inapproprie est ngative
La reconnaissance positive fait la croissance psychologique de la
personne
Responsables, choisissez votre humour (4, 7, 8)
Lhumour peut trs vite devenir violence pour celui qui est vis par la
plaisenterie.