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LA CONFIANCE COMME INSTRUMENT D'ANALYSE DE

L'ORGANISATION
Frdric Bornarel
Lavoisier | Revue franaise de gestion
2007/6 - n 175
pages 95 95

ISSN 0338-4551

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-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Bornarel Frdric, La confiance comme instrument d'analyse de l'organisation ,


Revue franaise de gestion, 2007/6 n 175, p. 95-95. DOI : 10.3166/rfg.175.95-110

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Pour citer cet article :

DOSSIER

DOI:10.3166/RFG.175.95-109 2007 Lavoisier, Paris.

PAR FRDRIC BORNAREL

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de lorganisation
Une typologie des formes
de la confiance est
propose. Sa construction
repose sur la discussion et
le classement de
nombreuses dfinitions de
la confiance releves dans
la littrature. Confronte
la lecture de plusieurs
types organisationnels,
cette typologie se rvle
pertinente pour analyser
leur fonctionnement.
Posant un regard renouvel
sur les organisations, elle
ouvre des voies de
recherche indites.

epuis les annes 1960, la conance, sous sa


forme interpersonnelle, retient lattention de
plusieurs chercheurs en psychologie (Deutsch,
1962 ; Rotter, 1967). Dans les annes 1980, les tudes en
sociologie centrent principalement lanalyse sur ltude
de sa forme institutionnelle (Zucker, 1986) et impersonnelle (Shapiro, 1987). Bien que prsente depuis toujours
dans lorganisation (Grey et Garsten, 2001) et malgr
lexistence de travaux novateurs (exemple, larticle de
Zand 1972) qui souligne lefficacit des relations de
conance dans les projets par exemple), les recherches
en gestion se consacrent rellement son tude quau
milieu des annes 19901. Nourris par les rexions de la
psychologie et de la sociologie, en particulier celles
concernant la dnition du concept, les recherches privilgient des problmatiques relatives au contrle et la
coordination. Par exemple, sous limpulsion des
rexions de Thorelli (1986) et de Bradach et Eccles
(1989), elle sera envisage comme une alternative crdible au march et la hirarchie. Progressivement, et
cela en dpit du foisonnement de travaux souvent

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La confiance comme
instrument danalyse

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parses et htrognes, il se dgage un


consensus selon lequel la conance est un
mcanisme facilitant la mise en place de
relations collaboratives adaptes lorganisation contemporaine (Hosmer 1995). la
suite de la prsentation dune typologie des
formes de la conance construite autour
dune discussion de plusieurs dnitions de
la conance souvent convoques dans les
recherches, nous la mobilisons pour lire le
fonctionnement de plusieurs types organisationnels. Cette lecture plaide en faveur de
lutilit du concept pour dcrypter tant les
formes contemporaines dorganisation que
les formes dj connues.
I. LES DIMENSIONS
DE LA TYPOLOGIE
La typologie est construite en considrant
que la dcision daccorder sa conance est
prise la suite dun jugement sur le comportement du destinataire de celle-ci et cela
dans un contexte qui exerce une inuence.
1. Conance et comportements
Dans un premier temps, la vision ngative
du comportement est une hypothse dominante. Lhypothse selon laquelle lhomme
agit en fonction dintrts jugs suprieurs
aux siens, que la morale lengage sur la
voie de la solidarit (Durkheim 1897)2 et,
pour cette raison quil est digne de
conance (tant au regard de lorganisation
que de ses membres), est longtemps nglige. Les recherches se focalisent, voire

senferment, sur la comprhension des processus de rationalisation au dtriment des


formes de la conance ; celles-ci tant vues
comme appartenant un registre prrationnel de lactivit sociale et une notion peu
opratoire (Thuderoz, 1999, p. 2)3.
La vision ngative du comportement
Lapproche conomique classique, sous
linuence des rexions de Smith (1776),
considre lhomme au travail comme agi
par lgosme. Par la suite, Taylor (1902) le
dfinit comme paresseux, incapable de
rsister lappel de la nerie. Si ces
approches partagent un point de vue ngatif
de lhomme au travail, elles sont galement
complmentaires. Deux grands types de
comportements ngatifs sont distingus : les
comportements associs la captation des
ressources de lorganisation et ceux lis la
recherche du moindre effort. Fortes de leur
succs, en particulier dans les champs de
lconomie et de la gestion, ces approches
se raffinent progressivement, le neur se
transforme en tir au anc , en passager
clandestin Avec Williamson (1975), le
comportement au travail est, potentiellement prsum, motiv par de mauvaises
intentions mais, en plus, lhomme est subtil.
En concordance avec lanalyse stratgique
o les acteurs ne peuvent rsister la tentation de battre le systme (Crozier et
Friedberg, 1977), Williamson suppose que
les individus disposent dune marge de
libert et lutilisent pour atteindre des

2. Est moral, peut-on dire, tout ce qui est source de solidarit, tout ce qui force lhomme compter avec autrui,
rgler ses mouvements sur autre chose que les impulsions de son gosme, et la moralit est dautant plus solide

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La conance comme instrument danalyse de lorganisation

(Orlan, 1994), celui-ci aura une place prpondrante, voire exclusive, dans lanalyse
des relations de coopration, jusqu
rcemment.
La vision positive du comportement
Selon Durkheim, les individus sont davantage enclins satisfaire leurs engagements, parfois mme au dtriment de leurs
intrts personnels. La coopration cre
des devoirs non voulus que la force morale
contraint honorer. La plupart des travaux
analysant la confiance, intgre la dimension morale dans leur dfinition (Hosmer,
1995). De plus ils reprennent lhypothse
selon laquelle la personne qui est accorde la confiance agit de faon favorable en
fonction des intrts dautrui. La force de
la morale est particulirement illustre par
le terme devoir prsent dans la dfinition dHosmer et celui de certitude
dans celle de Granovetter (voir encadr ciaprs). Les comportements ne sont plus
prsums opportunistes mais honntes. Le
respect de la parole donne devient la
manifestation de cet engagement, comme
cela transparat dans les dfinitions souvent cites en psychologie travers les travaux de Rotter (1980) et de Cook et Wall
(1980) mais galement celles souvent
reprises en gestion travers larticle
McAllister (1995).

4. Les acteurs sont opportunistes au sens o lentend Williamson. Baudry (1999, p. 54) citant Crozier et Friedberg
(1977, p. 91) souligne : Le comportement de lacteur pourra et devra sanalyser comme lexpression dune stratgie rationnelle visant utiliser son pouvoir au mieux pour accrotre ses gains, travers sa participation lorganisation .
5. Au niveau des relations interpersonnelles, Williamson (1993) distingue deux types de conance. La conance

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objectifs personnels4. Quali dopportuniste, lhomme est agi par la recherche de


lintrt propre, tout effort calcul pour
tromper, dsinformer, dguiser, omettre,
choquer ou induire en erreur un autre
agent (Joffre ; 1999, p. 152). Mme
lorsque ses actions semblent dsintresses,
il sagit dune illusion, elles sont toujours
calcules. Seule dans la sphre prive, son
comportement est susceptible dtre dsintress (Williamson 1993)5. Dans une telle
approche, les liens de coopration sont
mtins dopportunisme individualiste 6
et la coopration ne peut que difficilement
senvisager sous langle dune relation
pacique. De plus, en rejetant le concept de
conance, cette approche a galement pour
consquence de valoriser son corollaire : la
dance. Linvestissement dans des structures de protection pour viter lopportunisme est traduit comme un signe de
mance par les contrls et potentiellement gnrateur de tensions conictuelles
(Ghoshal et Moran, 1996). Durant plusieurs
dcennies, les pratiques managriales sont
contraintes par ce prsuppos de dance
(Salaman, 1979). Les critiques adresses
lencontre dune approche caricaturale de
lgosme (Akerlof, 1983) nauront quun
cho tardif. Si lintrt personnel, comme
ingrdient des rseaux de socialisation a un
poids trs variable selon les poques

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DFINITIONS DE LA CONFIANCE7

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La conance existe lorsquun individu, un groupe ou une organisation peut compter sur
un devoir accept volontairement par un autre individu, groupe ou organisation ; ce
devoir tant de reconnatre et de protger les droits et les intrts de tous ceux engags
dans un effort conjoint ou dans un change conomique (Hosmer, 1995).
La certitude que les autres agiront dans le sens de nos intrts, en dpit des motivations
conomiques qui les inciteraient se comporter autrement (Granovetter, 2002).
Attente sociale gnralise dun individu ou dun groupe vis--vis du fait que lon peut
sen remettre la parole, la promesse verbale ou crite dun autre individu ou dun autre
groupe (Rotter, 1980).
Volont dattribuer de bonnes intentions aux autres individus et de sen remettre leur
parole et leurs actions (Cook et Wall, 1980).
Personne qui agit volontairement en se basant sur la parole, les actions et les dcisions
dune autre personne (McAllister, 1995).
2. Dnitions soulignant le rle de lincertitude
Action qui augmente la vulnrabilit dun individu face un autre individu (Deutsch, 1962)
Volont dlibre dtre vulnrable aux actions dune autre partie fonde sur lesprance
que celle-ci accomplira une action importante pour la partie qui accorde sa conance,
indpendamment de la capacit de cette dernire surveiller ou contrler lautre partie
(Kee et Knox, 1970).
Volont dun individu daugmenter sa vulnrabilit face aux actions dun autre individu
dont le comportement ne peut tre contrl (Zand, 1972).
Volont dlibre dtre vulnrable aux actions dune autre partie fonde sur lesprance
que celle-ci accomplira une action importante pour la partie qui accorde sa conance,
indpendamment de la capacit de cette dernire surveiller ou contrler lautre partie
(Mayer et al., 1995).
Prsomption que, en situation dincertitude, lautre partie va, y compris face des circonstances imprvues, agir en fonction des rgles que nous trouvons acceptables
(Bidault et Jarillo, 1995).
Condition dune personne, dun groupe ou dune institution un moment et en un lieu
donn, fond sur des lments affectifs, intuitifs ou sur un ensemble dinformations et
de croyances, de prjugs et par des processus dapprentissage face un objet, un mcanisme, un animal, un environnement physique, un individu, un groupe de personnes ou
une organisation de toute nature, et dont la connaissance permet danticiper avec un
degr plus ou moins lev dincertitude leur devenir ou leur raction ou comportement
dans telle ou telle situation. (Bernoux et Servet, 1997).

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1. Dnitions soulignant la dimension morale, puis optimiste et honnte

La conance comme instrument danalyse de lorganisation

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Attente lie au fait quun partenaire dchange ne vas pas sengager dans un comportement opportuniste malgr les motivations quil peut avoir court terme et lincertitude
propos des rsultats sur le long terme (Bradach et Eccles, 1989).
Type dattente allgeant la peur lie au fait quun partenaire dchange puisse agir de
manire opportuniste (Gulati, 1995).
La volont (dune personne) de compter sur les actions dune autre dans une situation
impliquant le risque dopportunisme (Williams, 2001).
La conance peut tre dnie comme une croyance individuelle ou une croyance commune parmi un groupe dindividus quun autre individu ou groupe
a) fait des efforts de bonne foi pour se conduire en accord avec des engagements explicites ou implicites,
b) est honnte quelles que soient les ngociations qui ont prcd de telles implications,
c) et ne tire pas davantages excessifs des autres mmes lorsque lopportunisme est
possible (Bromiley et Cummings, 1996).

Lorsque lenjeu de la relation est des plus


signicatif, lhonntet peut alors laisser
place la notion dintgrit. Il est fait rfrence un ensemble de valeurs et principes
qui conditionnent fortement le comportement (Mayer et al., 1995). Par exemple,
Ring et Van de Ven (1994) proposent de
dnir la conance comme Foi dans
lintgrit morale ou la bienveillance des
autres . Si de nombreuses dnitions de la
conance soulignent le rle essentiel de
lhonntet, la bonne volont est galement
une dimension souvent reprise. Elle traduit
un effort dlibrment consenti pour prserver la relation. Contrairement lhonntet,
la bonne volont est un attribut ambigu, il
est davantage discut que lhonntet. La
bonne volont sous-entend lide dentraide
et de solidarit. Les partenaires se tmoignent un souci rciproque, ils nhsitent pas
faire de leur mieux (Mayer et al., 1995),

rement engageant, voire contraignant de la


conance, se rvle.
2. Conance et contextes
Une situation dincertitude, dans laquelle
les mcanismes traditionnels ont un intrt
limit pour assurer la coordination des activits, facilite lmergence de la conance.
Elle est une solution au problme de lincertitude, notamment par sa capacit soutenir des relations dinterdpendance leves. Cependant, la conance ne doit pas
tre aveugle. Les mcanismes formels restent un moyen de se prserver de nombreux
comportements opportunistes.
Conance et incertitude
Pour de nombreux auteurs et, surtout les
premires recherches acadmiques, lincertitude est le dterminant principal de la
conance dans lchange. Agir dans un

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3. Dnitions soulignant le rle de lopportunisme

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un autre (Deutsch, 1962 ; Kee et Knox,


1970 ; Zand, 1972 ; Mayer et al., 1995 ;
Bidault et Jarillo, 1995 ; Bernoux et Servet,
1997 ; cf. encadr).
Initialement, lengagement dans la conance
est une dcision volontaire, il est entendu
quil nest gure possible de contraindre formellement un individu sinvestir dans la
conance8. Dlibrment, lindividu augmente sa vulnrabilit vis--vis dun autre
(Deutsch, 1962). Il a conscience quil prend
un risque (Johnson-George et Swap, 1982 ;
Lewicki et Bunker, 1996)9 puisquil est dans
lincapacit de contrler le destinataire de la
conance (Kee et Knox, 1970 ; Zand, 1972 ;
Mayer et al., 1995) ou, du moins, que ce
contrle est particulirement difficile oprer car reposant sur une connaissance partielle (Bernoux et Servet, 1997) ou des prsomptions (Bidault et Jarillo, 1995)
concernant son comportement futur. Lengagement initial dans la conance est susceptible dtre facilit lorsque lun des membres
de la relation dispose dun pouvoir dinuence (Zand, 1972). Par exemple, le manager est le plus souvent linitiative de la relation de conance (Whitener et al., 1998).
Durablement, lengagement dans la
conance est solidi par la construction
dune relation davantage personnalise et
efficace (Breton et Wintrobe, 1986) qui, le
plus souvent, est soutenue par les effets positifs de la rptition des changes, louverturre une meilleure comprhension du rle
et des attentes des partenaires notamment
(Ring et Van de Ven, 1994).
Le niveau dinterdpendance inuence la
coopration. Dans les contextes o ce niveau

est lev, la coordination des activits est


principalement assure par un haut niveau de
conance (Wicks et al., 1998). Pour Thompson (1967), la dfaillance des mcanismes
traditionnels (rgles et autorit), pour coordonner des activits de plus en plus interdpendantes, justie de recourir lajustement
mutuel. Lefficacit de ce mcanisme
dpend de la qualit des relations de
conance qui unit les acteurs de lchange :
plus le niveau dinterdpendance est lev,
plus la conance a un rle central pour soutenir les ajustements mutuels.
Conance et opportunisme
Plusieurs recherches dnissent la conance
en accordant lun de ses usages possibles:
le comportement opportuniste, un rle dterminant (Bradach et Eccles, 1989 ; Gulati
1995 ; Williams, 2001 ; cf. encadr). Cependant, la relation conance - opportunisme
est lobjet dinterprtations varies. Dans
des recherches, celle de Barney et Hansen
(1994) par exemple, lapparition des relations de conance nest envisage comme
possible que lorsque le risque dopportunisme est totalement cart. Lapparition de
la conance est dtermine par un contexte
dans lequel les destinataires de la conance
ne peuvent agir en opportunistes, dans
lequel il ny a pas de mise en situation de
vulnrabilit. Dans les rseaux ferms, par
exemple la communaut des diamantaires
dcrite par Coleman (1988), lopportunisme
est susceptible dtre lobjet dune sanction
si forte que la conance simpose, quil est
irrationnel de ne pas tre digne de conance.
Lapproche est parfois moins tranche. Lap-

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lopportunisme est possible. Pour Bromiley


et Cummings (1996), les comportements
opportunistes ne conduisent pas ncessairement la destruction de la conance sils
sont modrs, si lopportuniste nen retire
pas un avantage excessif (cf. encadr).
linverse, il arrive que la conance prennise les comportements opportunistes lorsquelle dispose dune capacit absorber
les comportements dviants (Neuville,
1998, p. 88).
En croisant les hypothses concernant la
vision du comportement et celles du
contexte, quatre formes types de conance
sont identies dans le tableau suivant.

Vision ngative du
comportement

Tableau 1
LES FORMES DE LA CONFIANCE

Vision positive du
comportement

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parition de la conance, mais galement son


volution, sont susceptibles dtre canalises. En vitant la collusion entre des personnes appartenant la mme catgorie professionnelle, la comptition apparat comme
un moyen de lutter contre lopportunisme de
groupe notamment en vitant la constitution
de rseaux horizontaux de conance au sein
de la structure organisationnelle (Breton et
Wintrobe, 1986). Dans un rseau dentreprises, la comptition vite galement linertie susceptible de germer la suite du dveloppement de relations de solidarit trop
fortes (Uzzi, 1997). Pour dautres auteurs, la
prsence conjointe de la conance et de

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Contexte jug dfavorable


la conance

Contexte jug favorable


la conance

Motiv par la satisfaction de lintrt


personnel, les individus se comportent en
opportunistes. Lincertitude est matrise
par des mcanismes formels. Dautres ont
pour fonction dviter toutes les expressions
possibles dopportunisme, notamment en
supprimant les relations de dpendance.

Motiv par la satisfaction de lintrt personnel,


les individus sinvestissent malgr tout dans des
relations de conance10. Elles sont mobilises
pour surmonter lincertitude. Leur maintien est
conditionn par les avantages de la dpendance
mutuelle, celle-ci rduisant la tentation
sinvestir dans lopportunisme.

Conance impossible

Conance paradoxale

Motiv par le respect de ses engagements,


les individus se comportent honntement,
voire font preuves de bonne volont, et
agissent pour satisfaire les intrts
dautrui. Les mcanismes formels sont le
meilleur moyen de matriser lincertitude.
Lorganisation fait confiance aux
individus pour quils ne se dtournent pas
de ces mcanismes.

Motiv par le respect de ses engagements, les


individus se comportent honntement, voire
font preuves de bonne volont, et agissent
pour satisfaire les intrts du collectif, de la
communaut. La conance est mobilise pour
surmonter
lincertitude
et
favorise
limplication. Elle est conditionne par la
dpendance de lindividu lgard de la
communaut.

Conance irrductible

Conance idale

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La conance comme instrument danalyse de lorganisation

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II. FORMES
ORGANISATIONNELLES
ET CONFIANCE
Les formes de conance identies prcdemment sont mobilises pour clairer les
principes de fonctionnement dans plusieurs
contextes organisationnels : la confiance
impossible pour lorganisation taylorienne,
la forme irrductible pour la bureaucratie,
la paradoxale pour lorganisation projet et
lidale pour le clan.

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1. Organisation taylorienne et conance


impossible
Pour Taylor, lindividu tant par nature
opportuniste, la conance est irrationnelle.
Au-del de cette hypothse sur le comportement, les formes organisationnelles fondes sur les principes de lorganisation
scientique du travail (OST) sont dans lincapacit de fonctionner avec des relations
de conance. Lefficacit de lOST repose,
en grande partie, sur la stabilit de lenvironnement. Soumettre le comportement
des rgles scientiques suppose de supprimer toutes les sources dinterfrence,
notamment dviter les relations dinterdpendance. Des principes organisationnels
sont mis en place pour combattre les facteurs gnrant de lincertitude. Un de ces
facteurs, les relations interpersonnelles, est
lobjet dune surveillance soutenue. Par
exemple, lagencement des ateliers est
dni de manire viter la proximit physique entre les individus. Ainsi Taylor,
propos dune exprience conduite auprs de
jeunes ouvrires travaillant la chane, pro-

digue le conseil suivant : On les empchera de bavarder pendant le travail en les


plaant distance respectable lune de
lautre (n 200).
Les formes organisationnelles construites
sur les principes de lOST focalisent le
regard sur les mcanismes de contrle et de
coordination qui visent viter, voire supprimer, les relations interpersonnelles.
Conceptuellement, en tant que mcanique visant briser la conance, leur
tude est toujours dactualit.
2. Organisation bureaucratique
et conance irrductible
Contrairement lorganisation taylorienne,
dans la bureaucratie, telle quelle est entendue par Weber, les individus sont dignes de
conance, ils sont respectueux des rgles :
tout vritable rapport de domination comporte un minimum de volont dobir, par
consquent un intrt, extrieur ou intrieur, obir (p. 285). Les rgles nayant
de force que si les individus se comportent
loyalement lgard de lorganisation, la
conance garantit la cohrence du systme,
elle est irrductible. Si lanalyse de Weber a
des similitudes avec les principes de lOST
(la coordination des activits est assure par
le couplage standardisation - formalisation),
la relation individu - organisation est quant
elle envisage sous un angle pacique. Le
problme de la divergence des intrts,
source de conits insurmontables terme
chez Taylor, est rsolu par ladhsion aux
rgles de lorganisation et cela, en dpit de
la nature, voire de linterprtation de
lordre11. Lobissance aux rgles est assu-

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re si elle est lgitime par des procdures


quitables. Le maintien de lobissance,
signe que la confiance de lindividu envers
lorganisation ne faiblit pas, est prserv
par le principe de justice procdurale (la
rgle sapplique pour tous et de manire
gale). Sous ces conditions, les relations
interpersonnelles entre le donneur dordre
et lexcutant nont pas lieu dtre. Prservs des dcisions arbitraires des suprieurs, mais galement de leurs collgues
pour accomplir le travail, les individus
nont sinvestir que dans une forme de
confiance particulire : la confiance organisationnelle. En consquence, la prsence
de relations interpersonnelles de confiance
est susceptible de sinterprter comme une
preuve de dfiance lgard du systme.
Malgr les critiques dusage dont elles
souffrent, les formes bureaucratiques sont
galement dactualit. Plus prcisment, il
nous semble que ltude approfondie de
ces formes est une voie privilgie pour
tudier la relation entre la confiance organisationnelle et la confiance interpersonnelle.
3. Organisations modernes
et conance paradoxale
Dans ces formes organisationnelles, la
mobilisation des relations de conance est
valorise mme si les individus ne sont pas
inuencs par des motivations positives ou
morales. Le jugement du comportement ne
se rvle pas essentiel. Lindividu sconomise, en grande partie, les efforts de
dmontrer ses collgues et suprieurs que
son comportement est celui dune personne
digne de conance. Cependant, des prin-

103

que sa dcision sappuie sur un jugement


rigoureux du comportement de la personne
qui il accorde sa conance. Cette situation
est propice la prsence de la conance
paradoxale. Dans une analyse wbrienne
et contemporaine, Courpasson (2000a ;
2000b) considre lorganisation moderne
la fois comme une structure de domination
et de lgitimit. Lune de ses dclinaisons,
la forme projet, se caractrise par la prsence de mcanismes de gouvernance plus
centraliss. Tout comme la forme bureaucratique, la lgitimit assure un rle essentiel dans la centralisation et na de force que
si le systme est accept par ses membres.
Cependant, la domination est assure par un
renforcement de la lgitimit de lautorit
grce des outils et des stratgies facilitant
un contrle peu coercitif en apparence. La
recherche du pouvoir na pas pour n de
rduire la libert mais de la canaliser. Ces
principes de gestion sont particulirement
adapts pour contrler les lites. Logiquement en situation de pouvoir pour sopposer lobissance, en acceptant les rgles
de lorganisation comme leurs propres
rgles, les lites se placent, deux-mmes,
en situation de servitude. Moteur du dveloppement professionnel, la rputation
assure un rle-cl dans la domination. Si
lautonomie des lites est ncessaire au bon
fonctionnement, elle nest lgitime que si
des rsultats satisfaisants sont au rendezvous. La direction naccorde de lautonomie quen contrepartie dun engagement
implicite sur lefficacit atteindre. Les
erreurs tant rapidement visibles, les relations de solidarit entre les lites sont un
moyen de les cacher. Cependant, ces rela-

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La conance comme instrument danalyse de lorganisation

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dariser les individus, en particulier lorsquelle dtermine la distribution des rcompenses. La stratgie de domination repose
donc sur un mlange subtil de coopration comptition contraignant les lites sinvestir dans des relations de solidarit efficaces pour lorganisation et demeurant sous
son contrle. Dans ces formes organisationnelles, les relations interpersonnelles de
conance sont facilites et canalises. Facilites, elles autorisent lengagement des
individus dans des relations dinterdpendance et une ralisation plus facile des
objectifs. Canalises, elles vitent le
dtournement de la conance des ns nuisibles pour lorganisation. En consquence,
mme si le comportement est agi par des
motivations gostes, nalement cela na
que peu dimportance. Un individu sera
jug et signal digne de conance ds
lors quil atteint ses rsultats. Dans ces
formes organisationnelles, des recherches
sur lthique seraient bienvenues. Plus prcisment, ltude de la mise sous tension du
comportement thique dans des contextes
o lvaluation repose sur le rsultat des
actions et non sur le comportement des
individus, semble une piste dinvestigation
prometteuse.
4. Lorganisation clanique
et la conance idale
Dans un contexte o lvaluation des rsultats ( outputs ) nest gure prcise et le
degr dinterdpendance lev, lorganisation clanique est, selon Ouchi (1980), le
mode de rgulation le plus adapt. Si, dans
le clan, le contexte est de nature favoriser
les relations de conance, le comportement

sont agis par des intrts suprieurs aux


leurs : ceux du clan. Ce contexte est favorable la prsence de la conance idale.
Sa prennit repose la fois sur la prsence
de la conance organisationnelle et de la
conance interpersonnelle ( lgard de la
direction). Concernant lorganisationnel,
les membres agissent loyalement sils ont
conance dans la mission poursuivie par
lorganisation. En consquence, le clan est
un mode de contrle particulirement efficace tant que les membres adhrent ses
buts. La conance organisationnelle est un
support la coordination des activits par
des relations informelles. Par ces relations,
les membres exercent galement un
contrle en continu en sassurant, au l des
changes, que chacun respecte les valeurs
du clan. Concernant linterpersonnel, le
comportement de la direction est troitement li la conance accorde par les
membres du clan. Si elle tend tirer un trop
lourd prot de la situation, en soumettant
les membres un travail ingrat par
exemple, elle sexpose au risque de dtruire
la conance. Le clan, en tant que forme
organisationnelle type, a pour particularit
dassurer son fonctionnement en combinant
de manire harmonieuse la conance organisationnelle et la conance interpersonnelle. Lattachement, voire la dpendance
affective, de lindividu son clan limite les
risques opportunistes et, surtout, le conduit
faire preuve de la meilleure volont pour
surmonter les problmes rencontrs par le
clan. Prolongeant la perspective prsente,
des travaux sinterrogeant sur les limites de
la conance idale ne seraient pas sans intrts. Par exemple, ltude du basculement

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formes de conance opposes sur le plan de


la morale : la confiance idale et la
conance alinante.
DISCUSSION

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Pour Grey et Garsten (2001), la transition


du modle bureaucratique au modle postbureaucratique saccompagne du passage
de la confiance impersonnelle la
conance personnelle. Dans une perspective similaire12, la mobilisation de la typologie des formes de conance prsente, en
particulier lanalyse du passage de la
conance irrductible la conance paradoxale, nous claire sur lvolution de la
relation individu - organisation. Selon nous,
ce passage a eu pour consquence de dgrader la qualit du lien individu - organisation.
lappui de trois tudes de cas ralises
dans le secteur du conseil (Bornarel, 2004),
lune delles13 nous a permis dobserver
que des individus placs dans un contexte
organisationnel scurisant (la loyaut est
une caractristique forte de ce contexte) ne
sengagent que trs faiblement dans des
relations interpersonnelles de confiance.
Libres de conduire leurs affaires comme ils
lentendent, la plupart des consultants
choisissent dagir seul tout en adoptant un
comportement compatible avec les valeurs
du cabinet. Volontairement, les individus
valorisent la qualit du lien individu organisation et tendent sorienter vers des
relations de conance se rapprochant de la
conance irrductible. Au regard de ce cas,

105

il apparat que plus le systme absorbe lincertitude (par la prsence de rgles, de


normes, etc.), plus la relation individu organisation est de bonne qualit, plus les
relations interpersonnelles de confiance
sont freines. Un second cas14 a t loccasion de constater que dans un contexte trs
peu formalis, le comportement des individus ne pouvant pas se reposer sur les rgles
et les valeurs, les relations interpersonnelles sont trs dveloppes. Cependant,
lengagement dans ce type de relations
tant prsent comme une condition du
maintien de lindividu dans le contexte, la
confiance interpersonnelle est la seule
issue. Plus gnralement, dans un univers
anti-bureaucratique o labsence de rfrence aux rgles est la rgle, le lien individu - organisation est dgrad. Les individus privs des avantages de la conance
irrductible sont contraints de sengager
dans la conance paradoxale.
CONCLUSION
La mise lpreuve de la typologie des
formes de confiance dans une pluralit de
formes organisationnelles est une illustration, selon nous, de son pouvoir explicatif
dans le champ de lanalyse du fonctionnement des organisations. Dans une perspective pratique, la mobilisation de la
typologie peut savrer utile pour prciser
un diagnostic organisationnel ou anticiper
les consquences du passage dune forme
une autre sur la relation individu organisation. Dans une vue thorique, en nous

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aidant porter un regard renouvel sur les


organisations, la typologie a suscit des
questionnements nombreux et ouvert des
pistes de recherche intressantes pour
chaque forme organisationnelle. Cependant, nous pensons que les recherches
concernant la confiance paradoxale sont
les plus prometteuses. Susceptible dtre
davantage prsente dans les organisations
modernes ou les organisations collgiales
(tudies par Lazega (1992)15 notamment), cest--dire dans celles o les
rseaux sociaux ont un rle prpondrant
dans la coordination, linfluence et laccs

aux ressources notamment, la confiance


paradoxale apporte un claircissement sur
les mobiles de linvestissement des individus dans des relations interpersonnelles
notamment, au regard de la dgradation
du lien individu - organisation et, en
consquence plaide pour sengager dans
une perspective critique lgard du fonctionnement des rseaux sociaux. Pour
autant, un regard critique lgard du
concept de confiance est-il un pr-requis
pour saventurer dans ce champ de
recherches ?

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