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MANAGEMENT ET GESTION DE PROJET

TABLE DES MATIERES

1 QU’EST-CE QU’UN PROJET ?

2 LE CYCLE DE VIE DU PROJET

3 LES ORGANISATIONS

3.1 LA TASK FORCE

3.2 ORGANISATION MATRICIELLE

3.3 QUELLE ORGANISATION CHOISIR ?

3.4 CONCLUSIONS

4 LES DIFFERENTS ACTEURS

4.1 MISSIONS DE LA MAITRISE D'OUVRAGE

4.2 MISSIONS DE LA MAITRISE D'ŒUVRE

4.3 LES DIFFERENTS ACTEURS : LES QUESTIONS A SE POSER

4.4 LE ROLE DES DECIDEURS

4.5 LE ROLE DE LEQUIPE PROJET

5 ROLE ET MISSION DU CHEF DE PROJET

5.1 QUELQUES RAPPELS

5.2 DEFINITION DUN PROJET :

5.3 DEFINITION DE LA GESTION DE PROJET :

5.4 MISSIONS ET TACHES DU CHEF DE PROJET

5.4.1 Schéma général des missions du chef de projet

5.4.2 Management des délais

5.4.3 Management de la qualité

5.4.4 Management des coûts

5.4.5 Management des hommes

5.4.6 Management du contrat

5.4.7 Management de l’information

5.4.8 Management des risques

5.5 SYNTHESE DE LA MISSION DU CHEF DE PROJET

5.6 REPRESENTATION SYSTEMIQUE DES FONCTIONS DU CHEF DE PROJET

6 LE CAHIER DES CHARGES

7 LES DIFFERENTS BESOINS

8 LA GESTION DES RISQUES

8.1 QUELQUES DEFINITIONS

8.2 METHODE DE GESTION DES RISQUES

8.3 AMS RISQUE DU PROJET

9 LA STRUCTURATION D’UN PROJET

9.1 DEFINITION

9.2 L’OT : UN OUTIL DANALYSE

9.3 L’OT : UN OUTIL DORGANISATION

9.4 L’OT : OUTIL DE COMMUNICATION

9.5

9.6

L’OT

LOT

: LES REGLES DETABLISSEMENT : SA REPRESENTATION

9.7 L’OT : QUAND ET COMMENT LUTILISER ?

9.8 EXEMPLE D’OT :

10 LA PLANIFICATION

10.1 POURQUOI PLANIFIER ?

10.2 LE PERT : UN OUTIL DE PLANIFICATION

4

5

6

6

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8

10

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36

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10.2.1

Mise en œuvre du PERT

38

10.2.2 Analyse du projet :

39

10.2.3 Tracé du réseau PERT-POTENTIEL

43

10.2.4 Les calculs

45

10.2.5 Validation du planning

49

10.3 LE GANTT

52

10.4 AFFECTATION DES RESSOURCES

53

10.5 LISSAGE DES RESSOURCES

54

11 UN OUTIL DE SUIVI DES COUTS : LA COURBE EN S

56

12 ANNEXES

57

13 BIBLIOGRAPHIE DE CONDUITE DE PROJETS

67

1 QU’EST-CE QU’UN PROJET ?

UN PROJET REPOND A L’EXPRESSION D’UN BESOIN

Il implique :

Un OBJECTIF

Un PROGRAMME

Des RESSOURCES

Par différence avec une action de production habituelle

Il est UNIQUE

Il est AUTONOME

Il est NOVATEUR

Il est COMPLEXE

Donc sa gestion doit être considérée comme un TOUT :

Avec un DEBUT et une FIN

Avec une organisation SPECIFIQUE, voire EVOLUTIVE

Avec un BILAN GLOBAL

Avec des MODIFICATIONS en cours

Toute décision sur un projet doit tenir compte :

Du COUT

Du DELAI

Du BESOIN SPECIFIE

2 LE CYCLE DE VIE DU PROJET

On peut distinguer quatre phases distinctes dans le cycle de vie du projet.

Une phase de préparation, où l’on vérifie l’opportunité du projet, où l’on structure, planifie. Cette phase permet de rechercher le besoin réel du client, d’identifier les différents acteurs, leur rôle et responsabilité dans le projet. Elle débouche sur la rédaction d’un cahier des charges, qui permettra la contractualisation entre maîtrise d’œuvre et maîtrise d'ouvrage. La phase de pilotage correspond à la réalisation du projet. C’est durant cette phase que seront utiliser les principaux outils de pilotage de projet. La dernière phase, ou phase de clôture est trop souvent négligée. Pourtant, c’est elle qui permettra d’enrichir l’expérience de l’entreprise et de capitaliser.

LA VIE D’UN PROJET

BESOIN/OFFRE

I

   

N

I

T

I

A

L

I

S

E

R

S

T

R

U

C

T

U

R

E

R

P

R

E

V

O

I

R

Piloter
Piloter

Contractualiser

Clore et

faire le

REX

TEMPS 1
TEMPS
1

3 LES ORGANISATIONS

3.1 LA TASK FORCE

DIRECTION CHEF DE MARKETING PRODUCTION VENTES FINANCES Ret D PROJET INTERVENANT PROD INTERVENANT VENTES
DIRECTION
CHEF DE
MARKETING
PRODUCTION
VENTES
FINANCES
Ret D
PROJET
INTERVENANT PROD
INTERVENANT VENTES
INTERVENANT R et D

AVANTAGES :

Motivation très forte pour le projet.

Autorité réelle du chef de projet qui remplit totalement sa mission d’arbitrage, de coordination, d’animation,

Bonne perception du client qui a comme interlocuteur le responsable ayant pouvoir de décision sur son projet.

Gestion simplifiée : responsabilités bien définies.

INCONVENIENTS

Manque de continuité technique/technologique, risque de gâchis par duplication des efforts, des compétences, des investissements.

Peu propice aux spécialistes/experts, à la valorisation de l’expérience et des nouveaux savoirs acquis.

Intégration difficile dans l’entreprise, risques d’incohérence dans son fonctionnement.

Transitions difficiles entre projets : qui reprend les personnes dès la fin du projet ? Sur quel budget ?

Retour dans le métier difficile.

Coût de cette organisation non négligeable.

N.B. Cette organisation est essentiellement mise en place pour les projets, programmes importants. Elle nécessite des investissements considérables et n’est pas adaptée à des projets de faible ampleur.

3.2

ORGANISATION MATRICIELLE

DIRECTION
DIRECTION
PROJET MARKETING PRODUCTION FINANCES Ret D CHEF DE PROJET A INTERV. I.A. I.A. I.A. PROJET
PROJET
MARKETING
PRODUCTION
FINANCES
Ret D
CHEF DE
PROJET A
INTERV.
I.A.
I.A.
I.A.
PROJET A
CHEF DE
PROJET B
INTERV.
I.B.
I.B.
I.B.
PROJET B

AVANTAGES :

Continuité entre affaires et projets assurée par les métiers et/ou les fonctions

Richesse de l’expérience.

Organisation «émulative» (voire délibérément conflictuelle) créant deux chemins de remontée des informations à la Direction Générale, qui se donne ainsi les moyens d’optimiser le fonctionnement (décision, arbitrage).

INCONVENIENTS

Deux «chefs» pour une même personne au sein des services fonctionnels.

Exige que le responsable des fonctions ait la volonté de servir les projets (Faut-il dédier des personnes à chaque projet ?)

Exige que la Direction sache maintenir l’équilibre projets/métiers, fonctions.

N.B. Cette organisation permet une vision transverse des projets/affaires tournés vers les besoins exprimés par les clients.

Il faut définir les règles du jeu et le rôle des différents acteurs doit être clairement défini.

Elle permet de répondre aux besoins spécifiques des clients

Le responsable du projet doit savoir trouver un consensus avec les métiers pour adapter leurs savoirs aux spécificités de la demande.

3.3

QUELLE ORGANISATION CHOISIR ?

CRITERES

MATRICIELLE

TASK FORCE

Degré d’incertitude

important

important

Complexité technologique

compliquée

nouvelle

Taille du projet

moyenne

importante

Importance relative

moyenne

importante

Durée

moyenne

importante

Nombre de clients

faible

unique

Complexité des relations

moyenne

importante

Nombre de projets

important

moyen

Criticité des délais

moyenne

importante

Différentiation avec d’autres projets

importante

moyenne

3.4 CONCLUSIONS

Il n’y a pas de règles générales, pas d’organisation idéale dans l’absolu.

L’influence des systèmes de gestion sur le succès des affaires est certaine et d'autant plus constatée que les chefs de projet ont du talent et de l’expérience.

Le choix dépend de l’environnement de l’entreprise.

Une seule certitude : Les organisations qui réussissent fournissent un cadre dans lequel les individus s’épanouissent.

N.B. RESPONSABILITES DE LA HIERARCHIE DE L’UNITE MAÎTRE D’ŒUVRE

Il appartient à la direction de l’unité MOE et aux hiérarchies intermédiaires de définir les principes de responsabilisation et de délégation qui favorisent le travail en équipe-projet.

Pour sourire

DEROULEMENT D’UN CONTRAT

Pour sourire DEROULEMENT D’UN CONTRAT Euphorie Décoration de ceux qui n’ont pas trempé dans l’affaire
Euphorie Décoration de ceux qui n’ont pas trempé dans l’affaire Inquiétude Punition des innocents Recherche
Euphorie
Décoration de ceux
qui n’ont pas trempé
dans l’affaire
Inquiétude
Punition des
innocents
Recherche
des
Panique
coupables
3
4
Réalisation de
2
Recrutement
la formation
Evaluation
5
et choix
pédagogique
Ingénierie
des intervenants
1
pédagogique
compétents
On décroche
Bilan économique et
compte rendu d’exécution
un contrat
PROSPECTION
6

4 LES DIFFERENTS ACTEURS

4.1 MISSIONS DE LA MAITRISE D'OUVRAGE

délimiter le champ de l’étude

apporter l’expertise liée aux domaines traités

préciser :

- les objectifs

- les contraintes (réglementaires, calendaires, budgétaires, facteurs qualité)

- les caractéristiques opérationnelles du produit à réaliser

définir et apprécier la qualité du service offert

participer aux contrôles qualité

coordonner les structures et arbitrer si nécessaire

4.2 MISSIONS DE LA MAITRISE D'ŒUVRE

représenter l’entreprise vis à vis du client

assurer la direction des équipes de projet et la gestion du projet

être le garant de la qualité

proposer des orientations et conseiller la maîtrise d'ouvrage

organiser la communication

participer aux structures de pilotage

faire respecter les règles de sécurité et de confidentialité

4.3

LES DIFFERENTS ACTEURS : LES QUESTIONS A SE POSER

EQUIPE PROJET

- Qui est chef de projet ?

- Quelle part de son temps peut-il consacrer (imputer) au projet ?

- Qui compose le noyau de l’équipe ?

- Avec quelles disponibilités ?

- Fréquence des réunions de coordination ?

DECIDEUR

- Qui est décideur ou fait partie du groupe de décideurs ?

- Les « moments clé » où l’équipe projet doit en référer au décideur ?

- Le calendrier des « moments clé » ?

- Le mandat du chef de projet et de son équipe ?

- Le budget du projet ?

EXPERT

- Etudes pouvant être prises en charge par l’équipe projet ? Par qui ? Durée ? Délai ?

- Etudes ou consultations par des experts Internes Externes

Qui ? Durée et coût ? Délai ? Suivi ?

- Comment est assurée la coordination ?

UTILISATEURS

- Qui sont les « utilisateurs » du futur équipement ?

- Faut-il les faire participer :

à l’analyse

à la rédaction du cahier des charges ?

à l’élaboration de solutions ?

- Degré de participation Interviews individuelles Interviews de groupe Information de groupe Travail de groupe

- Méthode et budget temps ?

4.4

LE ROLE DES DECIDEURS

- Organiser la structure de décision

• Un ou plusieurs décideurs

• Décider de quoi et quand

• Quels moyens de contrôle mettre en oeuvre

et quand • Quels moyens de contrôle mettre en oeuvre - Organiser l'équipe projet • Désignation
et quand • Quels moyens de contrôle mettre en oeuvre - Organiser l'équipe projet • Désignation

- Organiser l'équipe projet

• Désignation du Chef de Projet

• Critères de composition de l'équipe projet

• Positionnement hiérarchique du Chef de Projet

• Mode de relation entre l'équipe projet et le reste de l'organisation hiérarchique

RÔLE DES DECIDEURS

de l'organisation hiérarchique RÔLE DES DECIDEURS - Fixer les objectifs de résultats • Quels objectifs et

- Fixer les objectifs de résultats

• Quels objectifs et combien

• Quelles contraintes

• Quels indicateurs et quelles mesures sont à préconiser

• Quel niveau de tolérance

- Choisir la démarche méthodologique

(du changement)

• Durée du processus

• Objectifs et temps forts

• Part d'innovation

• Mode et degré de contribution des différents acteurs

• Clarification des rôles et des responsabilités

acteurs • Clarification des rôles et des responsabilités - Impulser la communication autour du projet •

- Impulser la communication autour du projet

• Clarté

• Précision

• Mesure

• Contenus (bannir les slogans et modes)

• Diffusion

• Remontée

• N'oublier "personne"

et modes) • Diffusion • Remontée • N'oublier "personne" d'information gestion de projet page 12

d'information

4.5

LE ROLE DE LEQUIPE PROJET

- Ancrer le projet dans la réalité de l'unité

• D'où l'on part - quel est le vrai besoin - le vrai possible (diagnostic global et synthétique de la situation)

• Repérer les compétences réelles déployées par les acteurs (ou celles qui manquent)

• Identifier et hiérarchiser les dysfonctionnements qu'il conviendra de corriger

les dysfonctionnements qu'il conviendra de corriger - Fiabiliser les résultats • Construire un tableau de

- Fiabiliser les résultats

• Construire un tableau de bord de projet

• Indicateurs en droite ligne avec les objectifs

• Indicateurs liés aux résultats -> Efficacité

• Indicateurs liés aux moyens -> Efficienne

• Réaliser périodiquement des audits

- sur l'état d'avancement et conformité aux objectifs

- degré de murissement et d'appropriation des acteurs

RÔLE DE L ’EQUIPE PROJET

d'appropriation des acteurs RÔLE DE L ’EQUIPE PROJET - Conduire le projet sous contrainte d'objectifs •
d'appropriation des acteurs RÔLE DE L ’EQUIPE PROJET - Conduire le projet sous contrainte d'objectifs •

- Conduire le projet sous contrainte d'objectifs

• Distinguer rigoureusement analyse des problèmes et recherche de solutions

• Phaser avec précision le projet en étapes et articuler chaque étape avec les objectifs

• Formaliser les objectifs et faire des synthèses

• Distinguer les rôles du décideur et de l'équipe projet

- Enrichir les objectifs du projet

• Quelles innovations introduit-il ?

• Quel soutien à d'autres programmes, d'autres projets

• Quelles transformations, quelles recombinaisons rend-il nécessaire de réaliser dans les structures, les procédures, les pratiques

- Assurer la contribution des acteurs

• Utiliser les potentialités de l'équipe

projet (différences des origines, des membres)

• Organiser la contribution des acteurs (attention à la démagogie)

• Adopter une attitudes pédagogique

5 ROLE ET MISSION DU CHEF DE PROJET

5.1 QUELQUES RAPPELS

Avant de présenter les détails des missions et tâches du chef de projet, reprenons deux définitions importantes, la définition d'un projet et la définition de la gestion de projet.

5.2 DEFINITION DUN PROJET :

Un projet est une réalisation unitaire, comportant un objectif répondant à un besoin exprimé, avec un début et une fin, des limites en termes de ressources et de budget.

5.3 DEFINITION DE LA GESTION DE PROJET :

Globalement, gérer un projet, c'est mettre tout en œuvre pour que le projet soit terminé à temps, sans dépassement du budget, et en utilisant les ressources disponibles. Si de plus, nous considérons que le chef de projet est l'élément de base de fonctionnement du projet et qu'il est l'homme qui pilote et qui gère l'ensemble des tâches, cela laisse entrevoir les multiples facettes de sa fonction.

5.4 MISSIONS ET TACHES DU CHEF DE PROJET

5.4.1 Schéma général des missions du chef de projet Le chef de projet est le lieu de synthèse des hommes, des techniques, des relations et des informations. Le chef de projet est donc un véritable manager.

Management des DELAIS
Management
des DELAIS

Management de la QUALITE

manager. Management des DELAIS Management de la QUALITE Management des COUTS Le chef de projet :
Management des COUTS
Management
des COUTS
des DELAIS Management de la QUALITE Management des COUTS Le chef de projet : un manager
Le chef de projet : un manager
Le chef de projet :
un manager
Management du CONTRAT
Management
du CONTRAT

Management

des HOMMES

Management de l’INFORMATION

Management

des RISQUES

Reprenons ces différentes missions

5.4.2 Management des délais Le chef de projet a ici un rôle particulièrement important à jouer car il est garant, face au client, de l'achèvement de la réalisation à une date donnée.

Tout dérapage peut avoir des conséquences catastrophiques en termes de coût, de notoriété, de motivation dans l'équipe,

Il convient donc au chef de projet d'élaborer et de suivre très attentivement ces délais d'exécution.

tenu par lui-même ou par

Il pourra s'aider du planning (PERT, GANTT,

l'ingénieur planning dans le cas d'importantes sociétés d'ingénierie.

),

Tâches principales dans le cas d'une société d'ingénierie importante.

- Il donne au responsable du planning toutes les informations de base.

- Tout au long du projet, il apporte les informations nécessaires à la mise à jour du planning.

- Il gère les modifications réalisées sur le planning en générant des actions correctives et en suivant leur mise en application.

- Il vérifie qu'on emploie toujours le nombre minimum de personnes compatibles avec l'efficacité ; il décide des transferts d'heures d'un service à l'autre, ou des suppléments avec ou sans l'accord du client.

Tâches principales dans le cas d'une petite structure :

- Il réalise toutes les tâches citées précédemment et, du fait de la non- existence du responsable planning, gère en direct ce planning.

5.4.3 Management de la qualité Le chef de projet est garant, face au client, de la qualité de prestations fournies.

Il lui convient donc de définir avec une grande précision ce que le client attend de la prestation, et de vérifier rigoureusement que la réalisation est bien en accord avec les attentes identifiées.

Ses tâches principales :

- Il détermine avec le client les règles, normes et standards concernant l'œuvre à réaliser.

- Il connaît suffisamment bien le procédé pour pouvoir examiner rapidement un problème et juger ce qui doit être fait.

- Il participe à la définition de l'implantation, dans le triple souci de son optimisation, du respect des règles (de sécurité en particulier) et de la diminution des coûts.

- Il vérifie la conformité des documents émis, avec les désirs du client, notamment concernant les spécifications techniques et les commandes.

- Il assure la liaison avec le chantier.

5.4.4 Management des coûts Le chef de projet s'est engagé vis à vis de son client de lui assurer la prestation attendue pour un coût global précis.

Il devra suivre minutieusement l'évolution de ces coûts, afin de prévoir et envisager des actions correctives dans le cas de dérapages.

Ses tâches principales :

- Il fait établir des budgets prévisionnels de dépense par catégorie et par spécialité.

- Il fait établir et suit les rapports de contrôle du budget permettant de faire un point sur les dépenses, en comparaison avec les prévisions.

- Il établit les rapports mensuels destinés à informer sa direction générale et son client de la situation générale du contrat.

- Il approuve les tableaux de comparaison d'offres de matériels préparés par le service achat et les spécialistes.

- Il gère de près les modifications.

5.4.5 Management des hommes La position du chef de projet dans l'entreprise nécessite de sa part des qualités relationnelles importantes.

En effet, une organisation de projet est essentiellement temporaire (par rapport à la structure hiérarchique de l'entreprise) et nécessite la constitution d'une équipe de travail.

- dont le fonctionnement doit être rapidement efficace,

- constituée d'intervenants provenant de services différents, n'ayant pas forcément l'habitude de travailler ensemble et sur lesquels le chef de projet n'a qu'une autorité incomplète.

Ainsi, s'il veut être efficace, le chef de projet doit surmonter quelques difficultés qui se présenteront sur son chemin.

Le chef de projet a la responsabilité complète de son projet mais n'a qu'une autorité partielle sur les intervenants et n'a notamment pas d'autorité hiérarchique sur eux.

Il lui faudra donc pour gérer son projet et non pas uniquement le coordonner, se doter d'un supplément de pouvoir qu'il pourra obtenir en développant ses capacités

de conviction et en motivant les différents acteurs à participer à la réalisation de l'œuvre.

Cette motivation peut être obtenue par les méthodes participatives.

Ces méthodes n'impliquent pas le chef de projet abandonne ses responsabilités. Il garde la responsabilité du projet mais délègue, et partage l'autorité opérationnelle à un degré plus ou moins grand selon les individus et les périodes du projet. Il doit donc être très attentif aux comportements et doit essayer d'aider les membres de l'équipe plutôt que de menacer.

Le chef de projet ne peut se contenter de résoudre des problèmes techniques (souvent simples à résoudre). Il doit aussi organiser et gérer le travail d'autres hommes. Il doit comprendre et avoir de la sympathie pour les besoins des individus et de tous les services de l'entreprise.

Le chef de projet est le leader de l'équipe de projet constituée. Il doit faire vivre cette équipe et développer :

La confiance mutuelle afin de diminuer les comportements défensifs.

Des communications ouvertes et nombreuses.

Une productivité soutenue dans une ambiance agréable.

Un esprit d'équipe en créant des conditions telles que les individus se sentent tous impliqués dans un objectif commun difficile.

MISSIONS

DIRECTIVES

DIRECTIVES
DIRECTIVES
DIRECTIVES

CONSTITUTION DU GROUPE PROJET

MISSIONS DIRECTIVES CONSTITUTION DU GROUPE PROJET • Définition de la structure projet • Information collective un

Définition de la structure projet Information collective

un niveau collectif un langage commun

Mobilisation sur la mission Identification des rôles Répartition des rôles Appropriation des rôles

INFORMATIONS

Profil des participants Nature des compétences Degré de motivation Avis de la hiérarchie

• Profil des participants • Nature des compétences • Degré de motivation • Avis de la
INFORMATIONS • Profil des participants • Nature des compétences • Degré de motivation • Avis de
INFORMATIONS • Profil des participants • Nature des compétences • Degré de motivation • Avis de
INFORMATIONS • Profil des participants • Nature des compétences • Degré de motivation • Avis de
• Degré de motivation • Avis de la hiérarchie MANAGEMENT DES HOMMES ORGANISATION DU TRAVAIL DU

MANAGEMENT

DES

HOMMES

motivation • Avis de la hiérarchie MANAGEMENT DES HOMMES ORGANISATION DU TRAVAIL DU GROUPE • Négociation

ORGANISATION DU TRAVAIL DU GROUPE

Négociation des objectifs Organisation de l’information

documentation circulation à l’intérieur diffusion à l’extérieur

Mise en place de procédures

de fonctionnement du groupe d’évaluation du travail

Délégation et contrôle Planification des tâches

identification des priorités négociation des temps requis détermination des délais

Gestion des ressources

humaines matérielles informationnelles méthodologiques, etc

INFORMATIONS

Comptabilisation du temps passé Marketing

du travail fait par le groupe du groupe projet des personnes

travail fait par le groupe du groupe projet des personnes ANIMATION DU GROUPE DE TRAVAIL •
travail fait par le groupe du groupe projet des personnes ANIMATION DU GROUPE DE TRAVAIL •

ANIMATION DU

GROUPE DE TRAVAIL

Planification des réunions Animation hors réunion

suivi des travaux individuels rencontres interpersonnelles motivation des personnes

Animation en réunion

intégration des travaux individuels conduite du travail collectif maintien du consensus motivation du groupe.

gestion de projet

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5.4.6 Management du contrat Le contrat est un élément important dans le projet car il comporte les engagements de la société d'ingénierie et du client.

Ces engagements sont de diverses natures :

La société d'ingénierie s'engage à fournir des prestations ou des installations industrielles définies, correspondant à des normes de qualité, à une date déterminée, par un coût établi.

Le

client

s'engage

à

fournir

des

informations,

éventuellement

à

participer à la réalisation, payer les réalisations et fournitures, etc.

Ce document est un élément clé pour le chef de projet, car il représente ce qui a été officiellement conclu entre les parties et il servira de base à l'arbitrage ne cas de litige ultérieur.

Le chef de projet doit donc jouer un rôle actif dans sa négociation, et doit s'assurer durant le déroulement du projet que les réalisations correspondent bien à ce qui a été contractuellement défini.

5.4.7 Management de l’information Quelle que soit la structure de l'entreprise, de l'organisation à laquelle il appartient, le chef de projet ne travaille pas sur de la matière inerte mais sur de l'information sous toutes ses formes.

Cette information, il lui faut la saisir, l'assimiler, l'interpréter, la traiter, la transformer pour la communiquer.

Ainsi son rôle est essentiellement fait de relations avec toutes les personnes concernées par la réalisation du projet.

Il lui faut donc être particulièrement vigilant à la qualité des moyens qu'il utilise pour communiquer, et à en vérifier continuellement l'efficacité.

5.4.8 Management des risques Dans le temps qui sépare le démarrage du projet et son achèvement, de nombreux risques sont susceptibles d'apparaître et compromettre l'aboutissement du projet.

Ces risques peuvent être de différentes natures :

-

Naturels : inondations, climat, orage,

-

Humain : oubli, erreur, retard, malveillance, non qualification

-

Economiques :

augmentation des prix, cours de devises

insolvabilité,

-

Il convient alors au chef de projet de prendre en considération ces risques, c'est- à-dire :

- Les identifier.

- Valoriser leurs conséquences directes et indirectes.

- Les hiérarchiser.

- Prendre les mesures nécessaires (Assurances, financement,

procédures, formations,

).

5.5

SYNTHESE DE LA MISSION DU CHEF DE PROJET

SATISFAIRE :

Le désir du client suivant les capacités et contraintes de l'entreprise.

DEFINIR :

La stratégie de conduite de projet.

La constitution de l'équipe projet.

Les fonctions et responsabilités des intervenants et acteurs dans l'organisation mise en place.

PREPARER :

Le travail des membres de l'équipe de projet.

Les outils de suivi (coût, qualité, délai).

CHOISIR :

Les sous-traitants, prestataires de service et partenaires.

ORGANISER :

Les interventions des opérateurs, planifier les activités et les tâches.

PREVOIR :

Les tendances et les dérives (relation, coût, qualité, délais).

ORIENTER :

L'action des participants.

CONTROLER :

L'état d'avancement du projet (coût, réalisation).

REGULER :

Les conflits qui interviennent au cours du projet.

MOTIVER :

Les relations équipe, clients, fournisseurs.

EVALUER :

Les relations équipe, clients, fournisseurs.

Les écarts.

INFORMER :

Le client, l'équipe, la hiérarchie.

Périodiquement

Spontanément.

Sélectivement.

5.6 REPRESENTATION SYSTEMIQUE DES FONCTIONS DU CHEF DE PROJET

RESSOURCES DE REALISATION

Objet(s) à transformer

Moyens matériels informationnels méthodologiques

RESSOURCES DE PILOTAGE

Données documentaires

RESSOURCES DE PILOTAGE Données documentaires ENTREE INDICATEUR DIRECTIVES Chef de projet Ordre
RESSOURCES DE PILOTAGE Données documentaires ENTREE INDICATEUR DIRECTIVES Chef de projet Ordre

ENTREE

INDICATEUR DIRECTIVES Chef de projet Ordre Groupe-Projet DE PERTINENCE d'exécution Adéquation du Conditions
INDICATEUR
DIRECTIVES
Chef de projet
Ordre
Groupe-Projet
DE PERTINENCE
d'exécution
Adéquation du
Conditions de
FONCTION - PILOTAGE
FONCTION - REALISATION
résultat
validation
- Diagnostic - Evaluation
Objectifs
- Analyse
Contraintes
INDICATEUR DE
procédures
PERFORMANCE
- Organisation - Planification
de régulation
- Conception
Qualité du
résultat
MISSIONS
- Exploitation - Gestion
- Exécution
ORIENTATIONS
STRATEGIQUES
- Décision -
Communication
INDICATEUR DE
Compte-rendu
- Mise en oeuvre
PRODUCTIVITE
d'exécution
SENS, VALEURS
Respect des délais
coûts
- Management
Détermination de
Evaluation de l'action
REALISATION DE L'ACTION
SORTIE
l'action
RESSOURCES
RESSOURCES
EXPLOITEES
EXPLOITABLES
- Données capitalisées
-Objet(s) transformé(s)
- Consignes d'exploitation

qui passe par la détermination d'objectifs

qui passe par la mobilisation de moyens

6 LE CAHIER DES CHARGES

OBJECTIFS VISES

Créer une relation contractuelle de type fournisseur-client,

Permettre au fournisseur de savoir tout ce qu’attend le client,

Permettre au client de contrôler tout ce qu’apporte le fournisseur.

METHODE D’ELABORATION

DONNEES DE BASE

Orientations stratégiques

Enoncé du projet

Conditions de réalisation

Validation de la conception

de réalisation • Validation de la conception REGLES DE REDACTION • Enoncer les objectifs sous

REGLES DE REDACTION

Enoncer les objectifs sous forme contraignante en termes de performances

quantifiées ou chiffrées

contrôlables à réception.

S’interdire d’énoncer :

des choix limitatifs,

des souhaits incontrôlables

Rédiger le contenu avec

Pertinence

Précision

Concision

par rapport aux données de base

∗ Concision par rapport aux données de base EDITION DU CAHIER DES CHARGES gestion de projet

EDITION DU CAHIER DES CHARGES

STRUCTURE D’UN DOCUMENT

CONTRAINTES GENERALES

Enoncé de la commande (ce qui est demandé)

Limites de la commande (ce qui n’est pas demandé)

Conditions de rédaction de l’offre (norme éventuelle de présentation)

Conditions de remise de l’offre (à qui, comment, quand et où)

CONTRAINTES PARTICULIERES

La typologie adoptée dépend fondamentalement de la nature de la demande et de la stratégie de consultation. Il peut s’agir de :

Typologie de

type analytique

Typologie

de type

opératoire

Typologie

de type

synthétique

Contraintes techniques

Contraintes organisationnelles

Contraintes humaines

Contraintes économiques Contraintes

ou bien

Contraintes de mise en œuvre

sur le plan organisationnel

sur le plan humain

Contraintes d’exploitation

sur le plan technique

sur le plan organisationnel

sur le plan humain

Contraintes de maintenance

sur le plan technique

sur le plan humain

Contraintes d’évolution (

de développement)

sur le plan technique

sur le plan organisationnel

ou bien

Contraintes de productivité

Contraintes de flexibilité

Contrainte de qualité

7

LES DIFFERENTS BESOINS

La rédaction du cahier des charges passe par la compréhension du véritable besoin de l’utilisateur. Le chef de projet doit identifier cet utilisateur final et vérifier que son produit correspond à une demande (latente, implicite ou explicite).

Le questionnement, la mise noir sur blanc des limites du projet (ce qu’il fera, ce qu’il ne fera pas) permet d’éviter des problèmes à la recette du produit

permet d’éviter des probl èmes à la recette du produit J ’y réponds Satisfaction client Besoin
permet d’éviter des probl èmes à la recette du produit J ’y réponds Satisfaction client Besoin

J ’y réponds

Satisfaction

client

Besoin LATENT
Besoin
LATENT
Besoin EXPLICITE
Besoin
EXPLICITE
Satisfaction client Besoin LATENT Besoin EXPLICITE Percée marketing Devient une évidence Conformité aux
Satisfaction client Besoin LATENT Besoin EXPLICITE Percée marketing Devient une évidence Conformité aux

Percée

marketing

Devient une

évidence

EXPLICITE Percée marketing Devient une évidence Conformité aux attentes N ’est plus exprimé Besoin

Conformité

aux attentes

N ’est plus exprimé

Besoin IMPLICITE
Besoin
IMPLICITE

LES DIFFERENTS BESOINS

plus exprimé Besoin IMPLICITE LES DIFFERENTS BESOINS Je n’y réponds pas 8 LA GESTION DES RISQUES

Je n’y réponds pas

8 LA GESTION DES RISQUES

8.1 QUELQUES DEFINITIONS

Définition de l’AFITEP :

Risque : possibilité qu’un projet ne s’exécute pas conformément aux prévisions de date d’achèvement , de coût, de spécification.

Danger éventuel plus ou moins prévisible

Eventualité d’un événement ne dépendant pas exclusivement de la volonté des acteurs, et pouvant causer la perte d’un projet ou tout autre dommage

Evénement contre la survenance duquel on s’assure

Le fait de s’exposer à un danger dans l’espoir d’en obtenir un avantage.

Un risque = une probabilité d’apparition x une gravité

8.2 METHODE DE GESTION DES RISQUES

La gestion d’un risque peut se représenter par 4 étapes :

Identification

Analyse

Traitement

Contrôle

L’identification s’effectue en début de projet et tout au long de la vie du projet (les risques évoluent en fonction de l’avancement du projet). On pourra utiliser à cet effet la grille présentée en annexe qui permet de répondre aux questions Quoi, mais aussi Qui, où, comment, Pourquoi. Il existe les risques génériques (valable pour tout projet) et les risques spécifiques au projet. Une bonne gestion des risques permettra aussi une capitalisation.

L’analyse permet de définir le niveau de gravité et la probabilité d’apparition. Elle orientera le chef de projet sur le niveau d’action à mener et permettra de mettre en place des indicateurs d’alerte.

Le traitement du risque passe par des mesures préventives et curatives, de façon à réduire, éviter voire partager le risque. La souscription d’assurance entre dans cette phase.

Les risques majeurs du projet seront l’objet d’un suivi particulier lors du déroulement du projet.

Se rappeler que LE PIRE DES RISQUES, C’EST DE NE PAS OSER EN PRENDRE

8.3 AMS RISQUE DU PROJET

Une structure : quelques défauts fréquemment repérés

Directives floues

Hyper et hypocontrôle

Absence ou défaillance

Absence de mission

et hypocontrôle Absence ou défaillance Absence de mission Manque de communication avec l'extérieur Absence

Manque de communication avec l'extérieur

de mission Manque de communication avec l'extérieur Absence d'infos utiles Pilotage trop lent ou trop

Absence d'infos utiles

Pilotage trop lent ou trop fébrile

Manque de modélisation ou programmation

Décisions en contradiction avec les directives

"Variété requise" insuffisante.

Directives non adaptées

ou non transformées

Manque de moyens de réglage

Réglages trop nombreux ou trop fréquents

Faiblesse de l'effet des informations en retour.

Informations tardives pour réglages

Structure

inadaptée

Informations tardives pour réglages Structure inadaptée Tâches trop parcellaires Module technologique inadapté

Tâches trop

parcellaires

Module technologique inadapté à l'environnement du système (ex. Délais)

Efficacité faible.

Travaux inutiles

Travail fébrile

Aucun contrôle interne

Erreurs Qualité défaillante Délais aléatoires

Indicateurs

mal choisis

Indicateurs

absents

Indicateurs - pas suivis - faux

9 LA STRUCTURATION D’UN PROJET

9.1 DEFINITION

Définition AFITEP L ’Organigramme des Tâches est un découpage hiérarchisé et arborescent de l ’Œuvre

Définition

AFITEP

L ’Organigramme des Tâches est un découpage hiérarchisé et arborescent de l ’Œuvre en éléments plus faciles à analyser et à maîtriser, appelés Lot de Travaux ou Tâches

Organigramme des tâches est la traduction française de WBS (Work Breakdown Structure).

L’Organigramme des Tâches (OT) est un outil à triple utilisation :

Analyse,

Organisation,

Communication.

9.2 L’OT : UN OUTIL DANALYSE

L ’OT : outil d ’analyse• on va du général au particulier Première approche des grands ensembles et sous- ensembles

• on va du général au particulier

Première approche des grands ensembles et sous- ensembles de travaux à effectuer

• la démarche se fait pas à pas

Limite au maximum les risques d ’oubli

L’OT est en premier lieu un outil d’analyse du travail à effectuer dans un projet. L’OT n’est pas une liste des tâches à effectuer, ni un logigramme qui prendrait en compte la chronologie, donc la planification des tâches.

9.3

L’OT : UN OUTIL DORGANISATION

L ’OT : outil d ’organisation• Aide à la mise en place de l ’organisation projet du fait de son

• Aide à la mise en place de l ’organisation projet du fait de son « croisement » avec la structure des responsabilités.

Identification des différents intervenants Absence de redondance et de « trou ».

On retrouve la notion de structure matricielle qui permet de mettre en évidence le triangle infernal chef de projet, responsable technique, responsable hiérarchique.

C’est à ce niveau qu’intervient l’OBS (ou Organigramme Fonctionnel en français). On s’aperçoit que mises à part les grandes structures de projet dans l’ingénierie, l’OF n’est rien d’autre que la structure de l’entreprise.

Le croisement OF/OT va avoir pour but d’identifier les différents intervenants et donc de constituer son équipe projet en étant sûr que l’ensemble des tâches à effectuer sur l’ensemble du projet sera bien réalisé.

9.4 L’OT : OUTIL DE COMMUNICATION

L ’OT : outil de communication• Contractualisation des relations entre les intervenants (externes ou internes) à travers la fiche de

• Contractualisation des relations entre les intervenants (externes ou internes) à travers la fiche de tâche.

– Négociation entre le chef de projet, le responsable de tâche et son hiérarchique.

L’analyse et croisement OT/OF étant faits, on arrive à la contractualisation du résultat au travers un document qui va refléter le contenu du lot de travaux correspondants.

En externe, il s’agit d’un véritable contrat.

En interne, c’est la fiche de tâche. On y retrouve tous les paramètres permettant de parfaitement identifier le travail à effectuer, à savoir :

objectif et contenu technique du travail,

données ou matériels nécessaires au démarrage de la tâche,

spécificités techniques du projet par rapport à ce que l’entreprise à l’habitude

de faire,

durée de la tâche et/ou contraintes de date,

budget affecté à la tâche,

jalonnement de la réalisation de la tâche pour en mesurer l’avancement

physique.

Ce document doit être négocié entre le chef de projet, le responsable de tâche et son responsable hiérarchique. Vous en trouverez un exemple en annexe.

9.5 L’OT : LES REGLES DETABLISSEMENT

L ’OT: comment l ’établir • On peut distinguer 5 méthodes pour définir le premier

L ’OT: comment l ’établir

• On peut distinguer 5 méthodes pour définir le premier niveau :

– par métier (ou spécialité)

– par nature d ’activités

– par lieu géographique

– par fonction (ou par système)

– par produit (ensemble et sous-ensemble)

Définition du plus haut niveau de l’OT :

Par métier : on recense toutes les techniques mises en place dans le projet (électricité, mécanique, informatique, génie civil, etc.). Cette méthode trouve ses limites dans le cas de projets complexes où de nombreuses techniques sont mises en œuvres. Ce premier niveau serait alors très chargé, un peu en contradiction avec la logique de hiérarchisation. Par contre, c’est très utile si l’on veut identifier les aspects du projet à traiter en interne et ceux pour lesquels on devra passer par de la sous-traitance externe (en terme de compétence).

Par nature d’activités : c’est-à-dire par fonctions assurées par l’entrepris (études, approvisionnements, fabrication, etc.). L’intérêt de cette approche est qu’elle correspond en général aux grandes phases du projet et assure donc une certaine cohérence avec les grandes étapes de celui-ci. La consolidation, par exemple, au sein

d’un bureau d’études s’en trouvera facilitée. Par contre, elle privilégie beaucoup plus l’aspect entreprise que l’aspect projet. Le croisement OT/OF s’en trouvera appauvri.

Par lieu géographique : cette méthode est adaptée aux grands chantiers de construction de bâtiments ou d’unités industrielles. Elle permet au Maître d’Ouvrage de bâtir une stratégie de Maîtrise d’œuvres en confiant à chacun une partie du chantier . Cette démarche a été utilisée pour le technocentre Renault - bâtiments à usage de bureaux - bâtiments industriels.

Par fonction : méthode très utilisée dans les projets de développements de produits. Cette notion permet de mieux appréhender les opérations d’essais et de mises en service de terminaux pendant lesquels sont effectués les essais de performance beaucoup plus liés aux fonctions qu’aux matériels.

Par produit (ensemble et sous-ensemble) : c’est sûrement ce qui est le plus facile à appréhender car on est au cœur de la compétence technique de l’entreprise ; pour le chef de projet « technicien », cette démarche sera très naturelle.

L ’OT : les autres niveaux • Quand s ’arrête-t-on ? Quand on trouve un

L ’OT : les autres niveaux

• Quand s ’arrête-t-on ?

Quand on trouve un responsable

à qui on peut déléguer la réalisation du lot de travaux

L’expérience montre que le premier niveau est souvent la nature d’activité ou la fonction et qu’ensuite on passe à la décomposition produit sur deux ou trois niveaux. Un OT à cinq niveaux est un objectif à se donner pour rester dans une dimension humaine.

On est conduit à aller très vite dans le détail. Il faudra donc rapidement prendre en compte l’organisation de l’entreprise pour identifier le plus tôt possible l’existence potentielle d’une personne dans l’entreprise capable de prendre en charge la tâche que l’on examine. Si cette personne existe, on peut arrêter la décomposition ; sinon, il faut créer un niveau supplémentaire. Cette démarche présente une difficulté dans le choix du responsable. Ce dernier ne doit pas être un simple exécutant technique, car il doit s’engager sur et gérer une technique, un budget, un délai. Il ne doit être non plus d’un niveau hiérarchique trop élevé afin de se consacrer pleinement à son activité projet.

Donc : responsabilité = compétence technique

9.6

L’OT : SA REPRESENTATION

La forme qu’on lui donne est celui d’un organigramme. Chaque niveau représente un Lot de Travaux. Les niveaux dépendants d’un Lot sont appelés Sous-Lot.

PROJET LOT 1 LOT 2 LOT 3 s/lot 1.1 s/lot 1.2 s/lot 2.1 s/lot 3.1
PROJET
LOT 1
LOT 2
LOT 3
s/lot 1.1
s/lot 1.2
s/lot 2.1
s/lot 3.1
s/lot 3.2
s/lot 1.2.1
s/lot 1.2.2

L’OBS (Organisation Breakdown Structure) est représenté de façon identique. Il détermine l’organisation humaine disponible pour ce projet.

C’est le croisement de l’OBS et de l’OT qui va définir les Lots de travaux et donc les fiches de tâches

On aurait :

Struc

projet OBS Resp 1 Resp 2 Métier1 Fiche de Métier 2 tâches Métier n
projet
OBS
Resp 1
Resp 2
Métier1
Fiche de
Métier 2
tâches
Métier n
WBS
WBS

9.7

L’OT : QUAND ET COMMENT LUTILISER ?

L ’OT : à quoi ça sert ? • La configuration technique • le budget

L ’OT : à quoi ça sert ?

• La configuration technique

• le budget

• le planning

• les moyens

• la codification informatique

L’OT est l’élément de base dont découle l’ensemble des outils de contrôle concernant les trois paramètres principaux qui restent la préoccupation constante du chef de projets : la qualité technique, les coûts et les délais.

La configuration technique : du fait de la présence de la décomposition du produit dans l’OT, celui-ci est à l’origine de la mise en place, dans le projet, du suivi de la réalisation technique des équipements mis en œuvre. C’est ce qu’on appelle la gestion de configuration. Celle-ci permet d’assurer la cohérence entre le produit, la documentation associée et toutes les évolutions prises en compte. Lier OT, configuration et documentation technique permet à tout moment du projet de gérer la modification en terme d’organisation, de responsabilité et d’impact coût et délai. On a une parfaite traçabilité de l’évolution du projet entre le moment où l’on établit le référentiel et le moment où le produit final est remis au client.

Le budget : à chaque fiche de tâche est associé un budget. Il peut être décomposé en coûts internes et coûts externes. Le chef de projet doit mettre en place un certain nombre de lignes budgétaires qu’il compte suivre. La tâche est le niveau de suivi le plus fin pour le chef de projet.

Le planning : c’est dans ce domaine que le chef de projet a le plus de possibilités de se démarquer des principes de gestion de l’entreprise. En effet, dans le domaine budgétaire, le chef de projet est souvent soumis aux contraintes de comptabilité de l’entreprise pour bâtir sa décomposition en ligne budgétaire. La fiche de tâche contient tous les éléments pour réaliser la planification opérationnelle (durée, contraintes - entrées, sorties).

Les moyens : le responsable hiérarchique, au travers de la fiche de tâche, va pouvoir bâtir son plan de charge (ressources humaines) ou de financement. Il pourra donner au responsable de tâche les moyens ou négocier avec le chef de projet une politique de sous-traitance.

La codification informatique : cette codification va servir suivant 3 aspects :

consolidation (planning de synthèse, budgets consolidés)

tri (rangement des activités)

sélection (extraire des tâches spécifiques - pour ne diffuser l’information qu’à

celui qui en a besoin.)

Un OT sera forcément orienté (planning, budget, organisation, configuration technique, …) et certains aspects devront être traités autrement.

En résumé, l’organigramme technique sera un excellent outil de pilotage et de communication pour le chef de projet.

Gestion des documents du projet Configuration de référence Configuration Gestion des technique modifications
Gestion des
documents du projet
Configuration
de référence
Configuration
Gestion des
technique
modifications
Niveaux de
délais
Contrôle de la qualité
planning
Organigramme
planification
Avancement
avancement
des tâches
physique
Contrôle des coûts de
l ’ingénierie
coûts
budgets
Contrôle des coûts des
matériels

9.8

EXEMPLE D’OT :

Conduire un projet informatique Activités d'études Activités de production Définition Spécifications Codage
Conduire un projet informatique
Activités d'études
Activités de production
Définition
Spécifications
Codage
Procédures
Conception
Activités de tests
et d'essais
Activités de logistique
Essais
Tests
gestion de config.
Formation des clients
unitaires
Intégration
Validation
Gestion des moyens
Réception
Activités de documentations
Activités fournisseurs
s/traitants
suivi fournisseurs
suivi s/traitants
Activités qualité
Activités gestion de projet
logiciel
Assurance
Suivi vérification
gestion de projet
formation équipe
administratif
LOT
S/LOT

10 LA PLANIFICATION

10.1 POURQUOI PLANIFIER ?

La planification : pourquoi ? • pour la croissance • le gain d’un marché •

La planification : pourquoi ?

• pour la croissance

• le gain d’un marché

• le confort

Pour la croissance :

Une société de matériel électronique réalise en 1982 un chiffre d’affaires de 300 millions de francs. Son développement passe à l’époque par son aptitude à mettre au point rapidement de nouveaux produits. La mise en œuvre d’un outil de planification permet de réduire les délais de 18 à 10 mois.

En 1985, le CA est de 435 millions de francs. La progression de 135 MF s’explique par : 45 MF (par inflation) + 60 MF (effort de vente + inflation) + 30 MF (meilleure réactivité)

Pour gagner un marché :

Telic-Alcatel a gagné le marché des Télécom pour avoir su livrer la présérie à la date contractuelle.

Pour le confort :

Par une meilleure maîtrise des charges de travail, la «gymnastique» habituelle pour ajuster les équipes est supprimée.

10.2 LE PERT : UN OUTIL DE PLANIFICATION

La planification : les outilsP rogram E valuation and R eview T echnique • réalise l’ordonnancement des tâches •

Program Evaluation and Review Technique

• réalise l’ordonnancement des tâches • représente graphiquement le projet

optimise l’enchaînement des tâches

Le PERT permet de répondre à un certain nombre de questions posées à l’annonce de tout projet :

quel est le délai de réalisation du projet et quelles tâches conditionnent ce délai

?

sur quelles tâches doit-on agir si le délai est trop long ?

quelles sont les contraintes qui font le délai ?

comment raccourcir le délai au moindre coût ?

de quelles quantités de ressources (MO, équipements, au long du projet pour le réaliser en temps et en heure ?

a-t-on une disponibilité suffisante de ressources ?

quel est le budget à prévoir pour mener à bien ce projet ?

) doit-on disposer tout

Un peu d’histoire• Méthode mise au point par l’US Navy • Pour contrôler l’avancement des études et

• Méthode mise au point par l’US Navy

• Pour contrôler l’avancement des études et réalisation des fusées Polaris

• GAIN : 18 mois (sur un projet de 6 à 8 ans)

10.2.1 Mise en œuvre du PERT

PERT : mise en oeuvre 1 - analyse logique du planning 2 - analyse quantitative

PERT : mise en oeuvre

1 - analyse logique du planning 2 - analyse quantitative du projet 3 - validation du planning 4 - contrôle du déroulement

Il faut suivre quatre grandes étapes pour mettre en œuvre le PERT :

analyse logique du planning

analyse le projet et le découper en opérations

construire le graphe (réseau) représentatif du projet

analyse quantitative du projet

déterminer les dates de réalisation

validation du planning

adapter/réduire les délais de réalisation en fonction de la finalité du projet

tenir compte et optimiser l’utilisation des ressources tant matérielles qu’humaines.

contrôle du déroulement

sans contrôle de l’avancement, le planning n’a pas lieu d’être !!

10.2.2 Analyse du projet :

Analyse logique Analyser le projet • décrire le projet (objectifs, contenu, • déterminer les grandes

Analyse logique

Analyser le projet

• décrire le projet (objectifs, contenu,

• déterminer les grandes phases du projet

• définir l’organisation du projet

)

Décrire le projet Avant d’identifier les actions à mener, il convient de décrire le projet en termes :

d’objectifs techniques et économiques à atteindre

de données disponibles à ce jour, d’hypothèses de départ

de contenu de projets, grandes opérations à réaliser

de situation actuelle (ce qui est déjà fait sur le projet)

de personnes impliquées sur ce projet

Déterminer les grandes phases du projet Il faut planifier le projet du début à la fin. Le découpage en phase permet d’avoir des niveaux de détails différents et les révisions de planning viendront affiner la maille d’une phase.

Définir l’organisation du projet En utilisant le WBS (décomposition arborescente du projet aboutissant à des lots de travaux).

Analyse logique construire le réseau PERT • donner la liste exhaustive des tâches • définir

Analyse logique

construire le réseau PERT

• donner la liste exhaustive des tâches

• définir les contraintes de dépendances

• préparer la construction du réseau

• tracer le graphe

définir une tâche

une tâche décrit une action ou un événement, à entreprendre ou à subir. Son libellé doit être clair et précis.

une tâche doit avoir des limites chronologiques bien définies (un début et une fin)

une tâche doit être associée à un responsable

durée d’une tâche : règle des 1/10ème :

projet de 1 an, tâche moyenne 1 mois

projet de 5 ans, tâche moyenne 6 mois

définir les contraintes de dépendances les contraintes d’ordre doivent être basées sur des motifs techniques et non sur des considérations de plannings.

ex : soient les tâches :

A

B

C

A : réaliser les fondations, B : construire les murs, C : poser le toit.

On dira que la tâche B ne peut commencer que si A est terminée. On dit aussi que B a pour antécédent A

Analyse logique préparer la construction du réseau

Analyse logique

préparer la construction du réseau

Ordonnancement des activités par la méthode des rangs

 
 

Exercice

 
  Ordonnancement : liste des tâches  
 

Ordonnancement : liste des tâches

 
 

Tâche

 

Libellé

Antécédent

 

A

Isoler la machine

/

B

Démonter les ensembles électromécaniques standards

 

A

C

Approvisionner matériel électrique

 

/

D

Approvisionner matériel mécanique

 

/

E

Poser nouvelle ligne d’alimentation

 

C

F

Fabriquer les petits ensembles électriques

 

C

G

Assembler les ensembles électromécaniques

 

D, F

H

Remonter les ensembles électromécaniques

 

B, G

I

Régler la machine

H

J

Essayer la ligne

E, H

  Ordonnancement : méthode des rangs  
 

Ordonnancement : méthode des rangs

 
   

Tâche

Antécédents

 
 

A

/

 

B

A

 

C

/

 

D

/

 

E

C

 

F

C

 

G

D, F

 

H

B, G

 

I

H

 

J

E, H

Le point de départ de la méthode, et le réel travail du chef de projet, est la constitution de la matrice des tâches, qui regroupe les noms de tâches, leurs antécédents, les durées et les ressources nécessaires à l’accomplissement de la tâche.

Dans cette première partie, nous ne prenons en compte que les contraintes d’antériorité liées à l’exécution des tâches.

La méthode des rangs est une méthode récurrente. Pour trouver les tâches à positionner au rang n, il faut se poser la question : quelles sont les tâches qui, lorsque toutes les tâches de rang n-1 seront effectuées, n’auront plus d’antécédents ? On remplit ainsi progressivement la table, comme ci-dessous

Ordonnancement : méthode des rangsTâche Antécédents Rang A 1 / 1 B 2 A 1 2 C 1 /

Tâche

Antécédents

Rang

A

1

/

1

B

2

A

1

2

C

1

/

1

D

1

/

1

E

2

C

1

2

F

2

C

1

2

G

3

D 1 , F 2

3

H

4

B 2 , G 3

4

I

5

H

4

5

J

5

E 2 , H 4

5

Le tracé du graphe donne l’enchaînement logique

méthode des rangs : schéma d’enclenchementrang 1 rang 2 rang 3 rang 4 rang 5 A B d é f

rang 1 rang 2 rang 3 rang 4 rang 5 A B d é f
rang 1
rang 2
rang 3
rang 4
rang 5
A
B
d
é
f
b
D
G
H
I
i
u
n
F
t
C
J
E

10.2.3 Tracé du réseau PERT-POTENTIEL

Tracer le réseau PERT Il y a deux techniques de représentations couramment utilisées : •

Tracer le réseau PERT

Il y a deux techniques de représentations couramment utilisées :

• le PERT-flèche, ou représentation potentiels-étapes

• le PERT-potentiel, ou représentations potentiels- tâches.

Nous utiliserons le PERT-potentiel, plus couramment mis en oeuvre

Pour réaliser les différents calculs (durée du projet, date de début au plus tôt, marges, …), nous utiliserons le formalisme suivant :

Le réseau PERT-potentiel : conventions tiel : conventions

Représentation détaillée pour calculs :

code TACHE

DUREE

D T O

F T O

D T A

F T A

début au + tôt

fin au + tôt

début au + tard

fin au + tard

M T

M L

marge totale

marge libre

Tracé du réseau PERT-potentiel A 6 B 5 D 20 G 6 H 9 I

Tracé du réseau PERT-potentiel

A 6 B 5 D 20 G 6 H 9 I 6 Début Fin 0
A
6
B
5
D
20
G
6
H
9
I 6
Début
Fin
0
0
F
6
C
10
E
16
J 5

En annexe 1 figure la trame ci-dessus pour réaliser l’exercice.

Nous venons de donner la priorité au raisonnement logique. Il convient de NE PAS SE

Nous venons de donner la priorité au raisonnement logique.

Il convient de NE PAS SE PRECIPITER sur les durées et les échéances.

Nous passons ensuite à l’analyse quantitative

Analyse quantitative les quatre étapes • détermination de la durée des tâches • calcul des

Analyse quantitative

les quatre étapes

détermination de la durée des tâches

• calcul des dates des tâches

• calcul des marges

• détermination du chemin critique

10.2.4 Les calculs

Le point de départ de tout calcul est toujours la matrice des tâches. Nous n’avons fait apparaître que les durées estimées de chaque tâche. A partir de ces durées, nous pourrons évaluer la durée probable du projet.

 
    Durée des tâches
 

Durée des tâches

Tâche

 

Libellé

Antécédent

Durées

 

A

Isoler la machine

 

/

6

B

Démonter

les

ensembles

électromécaniques

A

5

standards

C

Approvisionner matériel électrique

 

/

10

D

Approvisionner matériel mécanique

 

/

20

E

Poser nouvelle ligne d’alimentation

 

C

16

F

Fabriquer les petits ensembles électriques

C

6

G

Assembler les ensembles électromécaniques

D, F

6

H

Remonter les ensembles électromécaniques

B, G

9

I

Régler la machine

 

H

6

J

Essayer la ligne

 

E, H

5

Dates au plus tôt :

 
  PERT : les dates de début et de fin au plus tôt

PERT : les dates de début et de fin au plus tôt

 

Nous allons chercher à quelles dates AU PLUS TOT peuvent être exécutées les différentes tâches du réseau.

Technique de calcul :

 

la DTO d’une tâche est égale à la plus grande des FTO des tâches qui la précèdent.

la FTO est obtenue en additionnant la durée de la tâche à sa DTO

Le remplissage de la trame va s’effectuer du début du projet vers la fin.

PERT : les dates de début et de fin au plus tôtD T O = la plus grande des dates de fin au plus tôt des

D T O = la plus grande des dates de fin au plus tôt des
D T O = la plus grande des dates de fin
au plus tôt des tâches qui la précèdent
A
6
B
5
F T O = D T O + durée de la tâche
0
6
6
11
D
20
G
6
H
9
I
6
Début
Fin
0
20
20
26
26
35
35
41
0
0
41
41
F
6
10
16
C
10
E
16
J
5
0
10
10
26
35
40

Dates au plus tard

PERT : les dates de début et de fin au plus tardNous allons chercher à quelles dates AU PLUS TARD peuvent être exécutées les différentes tâch

Nous allons chercher à quelles dates AU PLUS TARD peuvent être exécutées les différentes tâches du réseau sans remettre en cause la précédente date de fin de projet.

Technique de calcul :

• la FTA d’une tâche est égale à la plus petite des DTA des tâches qui lui succèdent.

• la DTA est obtenue en retranchant la durée de la tâche à sa FTA

Cette fois-ci, nous remplirons la trame en partant de la fin du projet et en remontant le temps. Nous prenons pour hypothèse que la date de fin au plus tôt du projet est égale à la date de fin au plus tard du projet.

PERT : les dates de début et de fin au plus tardF T A = la plus petite des dates de début au plus tard des

F T A = la plus petite des dates de début au plus tard des
F T A = la plus petite des dates de début
au plus tard des tâches qui la succèdent
DTA = FTA - durée de la tâche
A
6
B
5
0
6
15
21
6
11
21
26
D
20
G
6
H
9
I
6
Début
Fin
0
20
0
20
20
26
20
26
26
35
26
35
35
41
35
41
0
0
41
41
F
6
10
16
14
20
C
10
E
16
J
5
0
10
4
14
10
26
20
36
35
40
36
41

Marges

PERT : calcul des margesmarge totale : MT = FTA - FTO ou DTA - DTO c’est la plage

marge totale : MT = FTA - FTO ou DTA - DTO

c’est la plage de temps maximum dans laquelle peut se déplacer la tâche sans modifier la date de fin du projet.

marge libre : ML = FTO - min(DTO des tâches suivantes)

c’est la plage de temps dans laquelle peut se déplacer la tâche sans modifier aucune des DTO des tâches qui lui succèdent.

Illustration de la marge libre :

DTO

FTO

Tâche A

Tâche A

DTO

FTO

Tâche B

FTO

DTO

Tâche C

ML

Illustration de la marge libre : DTO FTO Tâche A DTO FTO Tâche B FTO DTO
PERT : la marge totale M T = FTA - FTO ou DTA - DTO
PERT : la marge totale
M T = FTA - FTO
ou
DTA - DTO
A
6
B
5
Représente le retard que l’on peut pren-
dre sur une tâche, au-delà duquel on
0
6
15
21
6
11
21
26
remet en cause la durée du projet
15
15
D
20
G
6
H
9
I
6
Début
Fin
0
20
0
20
20
26
20
26
26
35
26
35
35
41
35
41
0
0
41
41
0
0
0
0
F
6
10
16
14
20
4
C
10
E
16
J
5
0
10
4
14
10
26
20
36
35
40
36
41
4
10
1
PERT : la marge libre M L = la plus petite des DTO qui lui

PERT : la marge libre

M L = la plus petite des DTO qui lui succèdent - sa FTO Représente
M L = la plus petite des DTO qui lui succèdent - sa FTO
Représente le retard que l’on peut pren-
A
6
B
5
dre sur une tâche sans remetrre en
0
6
15
21
6
11
21
26
cause la DTO des tâches suivantes
15
0
15
15
D
20
G
6
H
9
I
6
Début
Fin
0
20
0
20
20
26
20
26
26
35
26
35
35
41
35
41
0
0
41
41
0
0
0
0
0
0
0
0
F
6
10
16
14
20
4
4
C
10
E
16
J
5
0
10
4
14
10
26
20
36
35
40
36
41
4
0
10
9
1
1

Le chemin critique

C’est le chemin le plus long entre le début et la fin du projet. Il y en a toujours au moins un. L’addition de toutes les durées des tâches situées sur le chemin critique donne le délai de réalisation du projet.

On peut avoir sur un même réseau plusieurs chemins critiques.

Le chef de projet sera particulièrement attentif à ces tâches. Le moindre retard entraînerait un retard sur la fin du projet. Attention toutefois à toujours avoir un œil sur l’ensemble des tâches. Certaines tâches non-critiques peuvent le devenir.

Le chemin critique relie l’ensemble des tâches de marge totale nulle.

PERT : le chemin critique le chemin critique est le chemin reliant A 6 B

PERT : le chemin critique

le chemin critique est le chemin reliant A 6 B 5 les tâches de marge
le chemin critique est le chemin reliant
A
6
B
5
les tâches de marge totale nulle.
0
6
15
21
6
11
21
26
15
0
15
15
D
20
G
6
H
9
I
6
Début
Fin
0
20
0
20
20
26
20
26
26
35
26
35
35
41
35
41
0
0
41
41
0
0
0
0
0
0
0