UNIVERSIDAD NACIONAL DE

SAN AGUSTN

Facultad:
Ciencias Contables y
Financieras
Escuela:
Contabilidad
CURSO:
CONTABILIDAD GERENCIA ESTRATEGICA
PROFESOR:
Dr. EDMUNDO CARPIO VALENCIA
INTEGRANTES:

Calisaya Chipana Jhon

Ccalla Choque David
Chino Chino Elmer
Condori Mendiguri Jonathan

Taco Huallpa Oscar

DEDICATORIA

Primeramente a Dios por habernos permitido llegar

hasta este punto y habernos dado salud, ser el
manantial de vida y darnos lo necesario para seguir
adelante da a da para lograr nuestros objetivos,
adems de su infinita bondad y amor.

AGRADECIMIENTOS

Queremos agradecer

a todos

nuestros

maestros ya que ellos nos ensearon a valorar

nuestros estudios y a superarnos cada da,
tambin agradecemos a nuestros padres porque
ellos estuvieron en los das ms difciles de
nuestras vidas como estudiante. Y agradecemos
a Dios por darnos salud, estamos seguros que
nuestras metas y objetivos planteados a futuro
se lograran gracias al esfuerzo que pondremos
da a da sin olvidarnos del respeto que
engrandece a la persona.

ii

INDICE
DEDICATORIA .............................................................................................................. i
AGRADECIMIENTOS ................................................................................................. ii
INTRODUCCIN .......................................................................................................... 1
CAPITULO I .................................................................................................................. 3
LIDERAZGO Y GERENCIA ESTRATEGICA ........................................................ 3
1.1.-Definicin de lder ..................................................................................................... 3
1.2.-Gerente o lder moderno ............................................................................................ 3
1.3.-Ser gerente moderno.................................................................................................. 4
1.4.-Virtudes necesarias para ser un buen gerente............................................................ 4
1.4.1.-Amabilidad ........................................................................................................ 4
1.4.2.-Autodisciplina.................................................................................................... 5
1.4.3.-Autoestima ......................................................................................................... 5
1.4.4.-Creatividad ........................................................................................................ 6
1.4.5.-Determinacin ................................................................................................... 6
1.4.5.-Integridad ........................................................................................................... 7
1.4.6.-Optimismo ......................................................................................................... 7
1.4.5.-Responsabilidad ................................................................................................. 7
1.5.-Habilidades necesarias en un gerente moderno......................................................... 8
1.5.1.-Proactividad: ...................................................................................................... 8
1.5.2.-Estrategia ........................................................................................................... 8
1.5.3.-Trabajo en equipo .............................................................................................. 9
1.5.4.-Manejo de conflictos ....................................................................................... 10
1.5.5.-Participacin .................................................................................................... 10
1.5.6.-Motivacin ....................................................................................................... 10
1.5.7.-Comunicacin asertiva .................................................................................... 11
1.5.8.-Inteligencia emocional..................................................................................... 11
1.6.-Las 5 cualidades para considerarse un lder moderno ............................................. 12
1.6.1.-Tiene que ser un psiclogo .............................................................................. 12
1.6.2.-El lder moderno tiene que convencer al grupo antes de imponerse. .............. 12
1.6.3.-Capacidad para adaptarse a cambios en tecnologa ......................................... 13
1.6.4.-Garantizar servicios esenciales para el equipo ................................................ 13

1.6.5.-Si haces lo necesario obtendrs lo necesario ................................................... 13

1.7.-Liderazgo para empresas modernas ........................................................................ 14
1.8.-Claves para un lder ................................................................................................. 15
1.9.-Lascaractersticasdellderen la empresa moderna ................................................... 16
Caso prctico N 01 ........................................................................................................ 24
Caso prctico N 02 ........................................................................................................ 28
Caso prctico N 03 ........................................................................................................ 29
Caso prctico N 04 ........................................................................................................ 30
1.10.- Gerente del futuro................................................................................................. 31
1.10.1.-Gerente .......................................................................................................... 31
1.10.2.-El gerente del futuro ...................................................................................... 31
1.10.3.-Habilidades del gerente del futuro ................................................................. 32
1.10.3.1.-Habilidades conceptuales.- ........................................................................... 32
1.10.3.2.-Habilidades humanas.- .................................................................................. 32
1.10.3.3.- Habilidades tcnicas.- .................................................................................. 33
1.10.4.-Preparandose para delegar ............................................................................. 33
1.10.5.-Desafios gerenciales del gerente del siglo xxi ............................................... 33
1.10.6.-Las competencias........................................................................................... 34
1.10.6.1.-Las competencias gerenciales ...................................................................... 35
1.10.7.-Claves para la gerencia del futuro ................................................................. 36
1.10.8.-La gerencia y el liderazgo de las organizaciones del futuro .......................... 37
CAPITULO II ............................................................................................................... 40
ANALISIS DE FACTORES EXTERNOS E INTERNOS ....................................... 40
2.1.- Anlisis de factores externos .................................................................................. 40
2.2.-Analisis de factores internos ................................................................................... 43
2.2.1.-Mision .............................................................................................................. 43
2.2.2.-Vision .............................................................................................................. 43
2.2.3.-Valores ............................................................................................................. 43
2.2.4.-Programas ........................................................................................................ 44
2.2.4.1.-"Creciendo juntos": programa de desarrollo para pescadores artesanales 44
2.2.4.2.-Programa "muvete coishco" .......................................................................... 45
2.2.4.3.-Programa de nutricin: a comer bien ......................................................... 46
2.2.4.4.-Programa pesca tu beca ............................................................................... 47

2.2.4.5.-Campaas ambientales: austral verde ........................................................ 47

2.2.4.6.-Voluntariado corporativo ................................................................................ 47
2.2.4.7.-Relaciones comunitarias ................................................................................. 48
2.2.5.-Politicas de la empresa .................................................................................... 49
2.2.5.1.-Piensa en el cliente y lo dems vendr solo. ................................................ 49
2.2.5.2.-No hay nada mejor que el afn de superacin. ............................................ 49
2.2.5.3.-Se pueden conseguir beneficios siendo honesto .......................................... 49
2.2.5.4.-Escuchar a los clientes .................................................................................... 49
2.2.5.5.-Compromiso con el cliente- oferta de productos y apoyo al cliente ......... 50
2.2.5.6.-Politica de calidad ............................................................................................ 50
2.2.5.7.-Trabajo en equipo ............................................................................................ 50
2.2.5.8.-Compromiso con la sociedad y el medio ambiente ..................................... 50
2.2.5.9.-Cuidamos la imagen empresarial ................................................................... 51
2.2.5.10.-Buena relacin con clientes y proveedores ................................................ 51
2.2.6.-Objetivos estratgicos ...................................................................................... 51
2.2.7.-Analisis de recursos de la organizacin ........................................................... 51
2.3-Analisis de estados financieros ................................................................................ 54
2.3.1.-Los estados financieros.................................................................................... 54
2.3.2.-Definicin ........................................................................................................ 54
2.3.3.-Finalidad de los estados financieros ................................................................ 54
2.3.4.-Naturalezade los estados financieros ............................................................... 55
2.3.5.-Limitaciones de los estados financieros .......................................................... 56
2.3.6.-Usuarios de la informacin .............................................................................. 57
2.3.6.1.-Usuarios internos: ............................................................................................ 57
2.3.6.2.-Usuarios externos: ........................................................................................... 58
2.3.7.-Objetivos de los estados financieros................................................................ 59
2.3.8.-Componentes del estado financiero ................................................................. 59
2.3.8.1.-Estado de situacin financiera ........................................................................ 59
2.3.8.2.-Estado de resultados ........................................................................................ 61
2.3.8.3.-Estado de cambios en el patrimonio neto ..................................................... 64
2.3.8.4.-Estados de flujo de efectivo ............................................................................ 65
2.3.8.5.-Notas a los estados financieros ...................................................................... 67
2.4.-Analisis e interpretacin de estados financieros ..................................................... 69

2.4.1.-Analisis vertical y horizontal de estados contables ......................................... 69

2.4.1.1.-Anlisis vertical................................................................................................ 69
2.4.1.2.-Anlisis horizontal ........................................................................................... 71
2.4.2.-Analisis de los ratios financieros ..................................................................... 72
2.4.2.1.-Ratios de liquidez............................................................................................. 73
2.4.2.1.1.-Ratio de liquidez general o razn corriente ....................................... 73
2.4.2.1.2.-Ratio prueba cida ................................................................................ 74
2.4.2.1.3.-Ratio capital de trabajo ........................................................................ 75
2.4.2.2.-Anlisis de solvencia, endeudamiento o apalancamiento ........................... 76
2.4.2.2.1.-Endeudamiento del activo total ........................................................... 77
2.4.2.2.2-Estructura del capital (deuda patrimonio)........................................... 77
2.4.2.2.3.-Cobertura de gastos financieros .......................................................... 77
2.4.2.3.-Anlisis de la gestin o actividad .................................................................. 78
2.4.2.3.1.-Ratio rotacin de cartera (cuentas por cobrar) .................................. 78
2.4.2.3.2.-Rotacin de los inventarios ................................................................. 79
2.4.2.4.-Ratios de rentabilidad ...................................................................................... 80
2.4.2.4.1.-Rentabilidad patrimonial...................................................................... 80
2.4.2.4.2.-Rentabilidad de los activos .................................................................. 81
2.4.2.4.3.-Rentabilidad de las ventas netas ......................................................... 81
2.4.2.4.4.-Margen bruto ......................................................................................... 82
2.5.-Analisis de estados financieros aplicados a la empresa Austral Group S.A.A. ...... 82
2.5.-Valoracin de empresas - Rentabilidad futura ........................................................ 90
2.5.1.-Metodo de flujo de caja descontado ................................................................ 90
2.5.1.1.-Costo de capital promedio ponderado (wacc) .............................................. 90
2.5.1.2.-Calculo del costo de capital promedio ponderado. ...................................... 92
2.5.1.3.-Factores que afectan al wacc .......................................................................... 95
2.5.2.-Metodo del valor econmico agregado (EVA) ............................................... 96
2.5.2.1.-Objetivos del EVA ........................................................................................... 97
2.5.2.2.-Clculo y concepto del EVA .......................................................................... 97
2.5.2.3.-Estrategias para aumentar el EVA ................................................................. 98
2.5.3.-Rendimiento de capital (ROE) ...................................................................... 100
2.5.4.-Rentabilidad de activos (ROA) ..................................................................... 100
2.5.5.-Utilidad por accin ........................................................................................ 101

2.5.3.-Metodos de valorizacin de empresas aplicados a la empresa Austral Group

S.A.A ............................................................................................................................ 102
2.6.-Analisis estructural del sector ............................................................................... 105
2.6.1.-Las cinco fuerzas de Porter............................................................................ 105
2.6.1.1.-Poder de negociacin de los compradores o clientes ................................ 105
2.6.1.2.-Poder de negociacin de los proveedores o vendedores ........................... 107
2.6.1.3.-Amenaza de nuevos competidores entrantes .............................................. 108
2.6.1.4.-Amenaza de productos sustitutos................................................................. 109
2.6.1.5.-Rivalidad entre los competidores................................................................. 110
2.6.1.6.- Cules son los objetivos de este anlisis? ................................................ 112
2.6.2.-Aplicando en la empresa Austral Group ....................................................... 113
2.6.2.1.-Clientes ............................................................................................................ 113
2.6.2.2.-Competencia en el mercado.......................................................................... 115
2.6.2.3.-Nuevos entrantes ............................................................................................ 117
2.6.2.4.-Proveedores .................................................................................................... 117
2.6.2.5.-Productos sustitutos ....................................................................................... 119
2.7.-Matriz FODA ........................................................................................................ 123
2.7.1.-Introduccion ................................................................................................... 123
2.7.2.-Definicion ...................................................................................................... 124
2.7.3.-Analisis FODA consta de dos partes: ............................................................ 124
2.7.3.1.-La parte interna .............................................................................................. 124
2.7.3.2.-La parte externa .............................................................................................. 125
2.7.4.-Importancia del anlisis FODA ..................................................................... 126
2.7.5.-Identificacin de oportunidades y amenazas ................................................. 127
2.7.6.-Identificacin de fortalezas y debilidades ..................................................... 127
2.7.7.-Revalorizacin de la visin y objetivos de la organizacin matriz FODA. 129
2.8.-El ciclo de vida del producto ................................................................................. 131
2.8.1. Concepto: ....................................................................................................... 131
2.8.2. Etapas del ciclo de vida del producto (C.V.P.) .............................................. 131
2.8.2.1. Etapa previa .................................................................................................... 131
2.8.2.2. Etapa de introduccin .................................................................................... 132
2.8.2.3. Etapa de crecimiento...................................................................................... 133
2.8.2.4. Etapa de madurez ........................................................................................... 135

2.8.2.5. Etapa de declinacin ...................................................................................... 137

2.8.2.6. Etapa de desaparicin y retiro ...................................................................... 138
2.8.3. El ciclo de vida del producto aplicado a la empresa Austral Group S.A.A. .. 139
2.9.-Matriz BCG (Boston Consulting Group) .............................................................. 143
2.9.1.-Caractersticas de la matriz BCG .................................................................. 143
2.9.2.-Definicin de los cuatro atributos de la matriz BCG .................................... 143
2.9.2.1.-Negocios estrellas: ..................................................................................... 143
2.9.2.2.-Negocios vacas lecheras: .......................................................................... 144
2.9.2.3.-Negocios interrogantes: ............................................................................. 144
2.9.2.4.-Negocios perros:......................................................................................... 144
2.9.3.-Caso prctico de la Matriz BCG aplicado a Austral Group .......................... 145
CAPITULO III ........................................................................................................... 147
COSTOS ESTRATEGICOS ..................................................................................... 147
3.2.-Costos .................................................................................................................... 147
3.2.1.-Definicin de costos ...................................................................................... 147
3.2.2.-Contabilidad de costos ................................................................................... 147
3.2.3.-Fines de la contabilidad de costos ................................................................. 148
3.2.4.-Sistemas de costos ......................................................................................... 148
3.2.4.1.-Segn la forma de producir. ......................................................................... 148
3.4.4.2.-Segn la fecha de clculo.............................................................................. 149
3.4.4.3.-Segn mtodo de costo. ................................................................................ 150
3.4.4.4.-Segn tratamiento de los costos indirectos................................................. 151
3.4.5.-Elementos del costo ....................................................................................... 151
3.4.6.-Frmulas bsicas del costo ............................................................................ 153
3.4.7.-Tipos de sistemas de costos: .......................................................................... 156
3.4.7.1.-Clasificacin de los costos ............................................................................ 156
3.4.7.1.1.-Costos tradicionales.................................................................................... 156
3.4.7.1.2.-Costos modernos......................................................................................... 158
3.4.8.-Costos usados por la empresa Austral Group S.A.A. .................................... 161
3.4.8.1.-Costos conjuntos: ........................................................................................... 161
3.4.8.1.1.-Mtodo de las unidades producidas: ................................................ 163
3.4.8.1.2.- Mtodo del valor de ventas en el punto de separacin: ................ 164
3.4.8.1.3.- Mtodo del valor neto realizable: .................................................... 165

3.4.8.2.-Costeo por absorcin. .................................................................................... 166

3.4.8.3.-Costeo variable ............................................................................................... 167
3.4.8.3.1.-Ventajas del costeo variable .............................................................. 169
3.4.8.3.2.-Desventajas del costeo variable ........................................................ 170
3.4.8.3.3.-Diferencias ........................................................................................... 171
3.3.-Problemas comunes en la toma de decisiones ....................................................... 171
3.3.1.-Aceptar una orden especial ............................................................................ 171
3.3.2.-Hacer o comprar ............................................................................................ 172
3.3.3.-Eliminar una lnea de productos .................................................................... 173
3.3.4.-Mesclar un producto o servicio restriccin nica .......................................... 174
3.3.5.-Vender o procesar adicionalmente en el costo conjunto ............................... 174
3.4.-Aplicacin de costos a la empresa Austral Group S.A.A...................................... 179
3.4.1-Informacion general de la organizacin ......................................................... 179
3.4.2.-Aspectos importantes dela organizacin ....................................................... 179
3.4.3.-Miembros de la alta direccin ....................................................................... 180
3.4.4.-Resea histrica de la empresa ...................................................................... 181
3.5.-Aplicacin de costos conjuntos de aceite y harina de pescado en la planta de
chancay ......................................................................................................................... 184
3.6.- Punto de equilibrio ............................................................................................... 193
3.6.1.-Mtodos para hallar el punto de equilibrio .................................................... 195
3.6.1.1.-Mtodo del margen de contribucin: ......................................................... 195
3.6.1.2.-Mtodo algebraico: ........................................................................................ 196
3.6.1.3.-Mtodo grfico .............................................................................................. 196
3.6.2.-Punto de equilibro en base de costos totales ................................................. 199
3.6.3.-El punto de equilibrio y la gestin del negocio ............................................. 203
3.6.4..-Anlisisdesensibilidad del punto de equilibrio ............................................. 204
3.7.-Costos estratgicos ................................................................................................ 210
3.7.1.-La cadena de valor de Michael Porter ........................................................... 211
3.7.1.1.-ventajas de la cadena de valor ...................................................................... 213
3.7.1.2.-Inconvenientes de la cadena de valor .......................................................... 213
3.8.-Cadena de valor de la empresa Austral Group S.A.A. .......................................... 214
3.8.1.-Diagrama de proceso ..................................................................................... 215

CAPITULO IV............................................................................................................ 216

PRESUPUESTO MAESTRO .................................................................................... 216
4.1.-Introduccin .......................................................................................................... 216
4.2.-Definicin de presupuesto ...................................................................................... 216
4.3.-Presupuesto maestro: concepto ............................................................................... 217
4.3.1.-Beneficios: ..................................................................................................... 218
4.3.2.-Limitaciones: ................................................................................................. 219
4.4.-Componentes.......................................................................................................... 219
4.5.-Fases de elaboracin ............................................................................................... 221
4.6.-Presupuesto De Operacin .................................................................................... 224
4.6.1.-Presupuesto de ventas .................................................................................... 225
4.6.2.-Presupuesto de produccin ............................................................................ 226
4.6.3.-Presupuesto de mano de obra (PMO) ............................................................ 226
4.6.4.-Presupuesto de gasto de fabricacin .............................................................. 227
4.6.5.-Presupuesto de costo de produccin .............................................................. 228
4.6.6.-Presupuesto de requerimiento de materiales (PRM) ..................................... 228
4.6.7.-Presupuesto de gasto de ventas (PGV) .......................................................... 228
4.6.8.-Presupuesto de gastos administrativos (PGA) ............................................... 229
4.7.-Presupuesto financiero .......................................................................................... 230
4.7.1.-Presupuesto de erogaciones capitalizables .................................................... 231
4.7.2.-Presupuesto de tesorera ................................................................................ 231
4.7.3.-Presupuesto de erogaciones capitalizables .................................................... 231
4.8.-Importancia ............................................................................................................ 232
4.8.1.-Presupuesto maestro en las economas de mercado. ..................................... 232
4.9.-Evolucin terica del presupuesto maestro. ............................................................ 234
4.10.-El presupuesto maestro como gua y horizonte de crecimiento de una empresa. 239
4.11.-Ejemplos de presupuesto maestro ....................................................................... 239
4.12.-Desarrollo del caso prctico del presupuesto aplicado a la Empresa Austral Group
...................................................................................................................................... 246
CAPITULO V ............................................................................................................. 275
MANUFACTURA ESBELTA ................................................................................... 275
5.1.-Introduccion .......................................................................................................... 275
5.2.-Manufactura Esbelta .............................................................................................. 276
5.2.1.-Definicin de proceso .................................................................................... 276

5.2.1.1.-Tipos de proceso ............................................................................................ 276

5.2.2.-Mejora de un proceso .................................................................................... 277
5.2.3.-Herramientas de un proceso .......................................................................... 277
5.2.3.1.-Estudio de mtodos ........................................................................................ 278
5.2.3.1.1.-Herramienta para el estudio de mtodos .......................................... 279
5.3.-Antecedentes de la manufactura esbelta................................................................ 281
5.4.-Introduccin a la manufactura esbelta ................................................................... 283
5.5.-Pensamiento esbelto .............................................................................................. 284
5.6.-Beneficios de manufactura esbelta ....................................................................... 285
5.7.-Principios de la manufactura esbelta ..................................................................... 285
5.8.-Las ocho principales prdidas en una organizacin .............................................. 287
5.9.-Herramientas de la manufactura esbelta................................................................ 288
5.9.1.-Las 5S......................................................................................................... 288
5.9.2.-Kanban ........................................................................................................... 292
5.9.3.-Justo a tiempo ................................................................................................ 294
5.9.4.-Jidoka............................................................................................................. 297
5.9.5.-Andon ............................................................................................................ 298
5.9.6.-Poke Yoke ..................................................................................................... 299
5.9.7.- Cambio Rpido (SMED) .............................................................................. 301
5.10.- Aplicacin de manufactura esbelta .................................................................... 302
CAPITULO VI............................................................................................................ 305
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................................... 305
CONCLUSIONES ...................................................................................................... 306
RECOMENDACIONES ............................................................................................ 309
BIBIOGRAFIA ........................................................................................................... 314
WEBGRAFIA ............................................................................................................. 316

NDICE DE TABLAS

CAPITULO III: COSTOS ESTRATEGICOS

Tabla 3. 1.- Costo de fabricacin de producto ............................................................. 172

CAPITULO IV: PRESUPUESTO MAESTRO

Tabla 4. 1.- Estado de resultados presupuestado para la empresa Accesorios Vista S.A.
...................................................................................................................................... 241
Tabla 4. 2.- Presupuesto de ventas para la empresa Accesorios Vista, S.A. ................ 242
Tabla 4. 3.- Presupuesto del costo de ventas de la empresa Accesorios Vista, S.A. .... 245
Tabla 4. 4.- Presupuesto de produccin para la compaa Accesorios Vista S.A ......... 246

CAPITULO V: MANUFACTURA ESBELTA

Tabla 5. 1.- Smbolos de un diagrama de operaciones................................................. 279

Tabla 5. 2.- Smbolos de un diagrama de actividades .................................................. 280
Tabla 5. 3.- Tipos de POKA YOKE .................................................................................. 300

INDICE DE CUADROS

CAPITULO I: LIDERAZGO Y GERENCIA ESTRATEGICA

Cuadro 1.1.- Elementos de las competencias ................................................................ 34

Cuadro 1.2.- Competencias gerenciales ......................................................................... 35

CAPITULO II: ANALISIS DE FACTORES EXTERNOS E INTERNOS

Cuadro 2. 1.- Anlisis del entorno .................................................................................. 42

Cuadro 2. 2.- Estructura Estado de Situacin Financiera ............................................... 61
Cuadro 2. 3.- Pases a los que exporta ......................................................................... 115

Cuadro 2. 4.- Empresas competidoras de Austral Group ............................................. 116

Cuadro 2. 5.- Lista de pases proveedores.................................................................... 118
Cuadro 2. 6.- Oportunidades y amenazas .................................................................... 127
Cuadro 2. 7.- Fortalezas y debilidades.......................................................................... 128
Cuadro 2. 8.- Matriz FODA ............................................................................................ 130

CAPITULO III: COSTOS ESTRATEGICOS

Cuadro 3. 1.- Estado de resultados por el enfoque de absorcin ................................ 167

Cuadro 3. 2.- Estado de resultados por costeo variable .............................................. 169
Cuadro 3. 3.- Miembros del directorio ......................................................................... 180

CAPITULO IV: PRESUPUESTO MAESTRO

Cuadro 4. 1.- El proceso presupuestario ...................................................................... 222

Cuadro 4. 2.- Presupuesto de tesorera........................................................................ 223

INDICE DE FIGURAS

CAPITULO II: ANALISIS DE FACTORES EXTERNOS E INTERNOS

Figura 2. 1.- Programas, proyectos y campaas ............................................................. 44

Figura 2. 2.- Pescadores artesanales en pasanta realizada a las instalaciones de
ACUISUR en Paracas para conocer el cultivo de algas ................................................... 45
Figura 2. 3.- Jvenes del programa "muvete coishco" ................................................. 46
Figura 2. 4.- Capacitacin a madres de familia del Programa A comer bien" .............. 46
Figura 2. 5.- Becas a los jvenes de la comunidad ......................................................... 47
Figura 2. 6.- Voluntariado Colegio REMAR ..................................................................... 48
Figura 2. 7.- Pasacalle por el Da del Medio Ambiente ............................................... 49
Figura 2. 8.- Fuerzas de Porter...................................................................................... 112

Figura 2. 9.- Mtodo SPIN ............................................................................................. 113

Figura 2. 10.- Ciclo de vida de los productos ................................................................ 139
Figura 2. 11.- Matriz BCG y sus cuatro atributos. ......................................................... 145

CAPITULO III: COSTOS ESTRATEGICOS

Figura 3. 1.- Exportacin de Productos a principales proveedores extranjeros, Memoria

Anual 2015 Austral Group S.A.A. .................................................................................. 184
Figura 3. 2.- Mtodo Grafico para hallar el punto de Equilibrio .................................. 196
Figura 3. 3.- Grafico de la Cadena de Valor de Michael Porter ................................... 211
Figura 3. 4.- Cadena de Valor aplicado a la empresa Austral Group S.A.A. ................. 214
Figura 3. 5.- Diagrama de proceso aplicado a la empresa Austral Group S.A.A.......... 215

CAPITULO V: MANUFACTURA ESBELTA

Figura 5. 1.- Diagrama de recorrido ............................................................................ 281

Figura 5. 2.- Historia de manufactura esbelta .............................................................. 283
Figura 5. 3.- Pirmide de la manufactura esbelta ....................................................... 284
Figura 5. 4.- Filosofa JIT ............................................................................................... 296
Figura 5. 5.- Implementacin de SMED ........................................................................ 301

INTRODUCCIN
Los cambios econmicos y la dinmica competitiva que enfrentan actualmente las
organizaciones a nivel global, obliga a sus directivos a afrontar grandes retos,
oportunidades y amenazas en los escenarios donde operan. Para cumplir exitosamente
con su responsabilidad, deben reorientar sus prcticas tradicionales y centrar su atencin
en los procesos estratgicos de la compaa.
Debido a los turbulentos escenarios comerciales y econmicos, las organizaciones
enfrentan un fenmeno de incertidumbre cada vez ms complejo que dificulta los
procesos de gestin y toma de decisiones. Si quieren prosperar y desarrollarse, necesitan
ser dirigidas por gerentes estrategas, proactivos, dinmicos, creativos y participativos;
capaces de afrontar los retos y riesgos del entorno competitivo actual.
La contabilidad de gestin estratgica se configura pues como un sistema de
informacin para satisfacer las necesidades informativas de los usuarios internos. Tanto
la contabilidad de costos como la gestin forman un todo que, por su proyeccin
operativa, podramos denominar contabilidad directiva o contabilidad de gestin
estratgica.
Es por esto que la gestin estratgica de costos, orientada a su anlisis, sobre la base de
elementos valiosos bien fundados que permitan tomar decisiones significativas
enfocadas a mantener ventajas competitivas sostenibles que ha sido muy bien analizado
por Michael Porter. Este tipo de gestin se fundamenta en tres temas claves: la cadena
de valor, conjunto vinculado de las actividades que crean valor; los causales de costos,
factores que provocan la incurrencia de un costo y en el posicionamiento estratgico
En el captulo I: Se define el liderazgo, gerente moderno vs gerente del futuro, las
cualidades, virtudes y habilidades que todo gerente debe tener para dirigir una empresa
En el captulo II: Se analizan los estados financieros de la empresa AUSTRAL
GROUP S.A.A. Se determina mediante ratios y mtodos de valorizacin

En el captulo III: Se describe los costos de la empresa AUSTRAL GROUP S.A.A.

Para una toma de decisiones, se analiza las ventajas competitivas de la empresa

mediante el mtodo la cadena de valor de Michael Porther
En el capitulo IV : Se realiza la aplicacin del presupuesto maestro sobre la Empresa
Austral Group S.A.A. (Proyeccion de estados financieros).
En el capitulo V: Se estudia la Manufactura Esbelta que son varias herramientas que
ayudaran a eliminar todas las operaciones que no agregan valor al producto, servicio y a
los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se
requiere.
En el capitulo VI: Se establecen las conclusiones y recomendaciones del presente
trabajo
En este estudio, se lograron alcanzar las expectativas de lo planeado y se espera que sus
resultados sean de utilidad, para tomar las medidas pertinentes, tendientes a mejorar la
toma de decisiones, factor trascendental en el xito de las empresas

CAPITULO I
LIDERAZGO Y GERENCIA
ESTRATEGICA
1.1.-Definicin de lder

Es una persona que acta como gua o jefe de un grupo. Para que su liderazgo sea
efectivo, el resto de los integrantes debe reconocer sus capacidades. Por
ejemplo: Necesito un lder dentro de este equipo, Todos pusimos de nuestra
parte para ganar, pero tenemos que reconocer que no lo habramos conseguido sin
nuestro

lder.

El lder tiene la facultad de influir en otros sujetos. Su conducta o sus palabras

logran incentivar a los miembros de un grupo para que trabajen en conjunto por
un objetivo comn. De acuerdo a su forma de ejercer la conduccin del equipo, el
lder puede ser considerado autoritario (toma las decisiones sin dar explicaciones
al respecto), democrtico (permite que todos opinen y decide por consenso)
o laissez faire (es el lder liberal, aqul con una conducta pasiva que delega el
poder en los dems).

1.2.-Gerente o lder moderno

El gerente moderno, adems de las funciones del administrador tradicional, debe

desarrollar tambin, ciertas habilidades que algunos autores la han recolectado en
tres, las cuales son:

La habilidad tcnica: es referida a todos los procesos tcnicos, a mtodos,

tcnicas y todos los medios necesarios para lograr tareas especficas.

La habilidad humana: es la capacidad del gerente para lograr la integracin,

la confianza, y la sensibilidad; para adquirir la cooperacin dentro del equipo

que dirige, y eso repercuta en la satisfaccin individual y social dentro de la

organizacin .

La habilidad conceptual: es el conocimiento de todo lo referente a la

organizacin, su interrelacin; cmo afecta o puede afectar cada elemento
dentro de ella.

1.3.-Ser gerente moderno

En el pasado, para ser un buen gerente, se requeran principalmente conocimientos

tcnicos en reas tales como mercadeo, finanzas, contabilidad, derecho,
produccin, entre otros. En el entorno competitivo y globalizado en que vivimos
hoy, aunque estos conocimientos siguen siendo necesarios, se requieren gerentes
con cualidades adicionales, con importantes virtudes y grandes habilidades
humanas. Gerentes equilibrados que no respondan a un modelo autoritario y
deshumanizado, pero tampoco a un modelo paternalista y dbil, que sean
optimistas y logren transmitir esa actitud a todos los miembros de la organizacin,
que inspiren confianza y sepan liderar al equipo de trabajo.
Debido a la importancia de su rol, a continuacin veremos una lista de cualidades
y habilidades que deben poseer los gerentes que quieren ser exitosos y lograr los
mejores resultados a travs de la eficiencia y calidad de su gestin. No son las
nicas necesarias, pero si las que no pueden faltar:

1.4.-Virtudes necesarias para ser un buen gerente

1.4.1.-Amabilidad
Los gerentes exitosos tienen claro que, de la calidad de sus relaciones con los
dems, depende el logro de los objetivos de la organizacin que dirigen. La
amabilidad impulsa la colaboracin y el trabajo en equipo, y genera un clima
organizacional ms agradable. Ser amable significa ser agradable, corts y
respetuoso, pero adems estar dispuesto a ayudar a los dems, ser solidario

Y mostrar empata. La amabilidad no se debe confundir con debilidad o falta de

asertividad, pues como dice el viejo y conocido refrn: Lo corts no quita lo
valiente.
1.4.2.-Autodisciplina
La autodisciplina es la disciplina impuesta por la conviccin propia del individuo,
implica el control de la fuerza de voluntad a travs de su propia motivacin,
requiere de la persona compromiso, paciencia, persistencia y saber manejar las
emociones. El gerente con autodisciplina no renuncia a conseguir sus metas,
convierte un objetivo en una necesidad personal y da todo para lograrlo
independiente de las circunstancias.
1.4.3.-Autoestima
La autoestima est relacionada con el concepto que tenemos de nosotros mismos y
lo que consideramos que valemos. Para un gerente, la autoestima es una cualidad
muy valiosa ya que su capacidad de liderazgo y sus resultados estn
estrechamente relacionados con ella. Un gerente con buena autoestima es
extrovertido, se relaciona positivamente con su gente y es capaz de sacar lo mejor
de ellos, propicia un buen clima organizacional y es excelente motivador; no se
despoja de la humildad y no confunde amor propio con despotismo y prepotencia.
Una autoestima elevada genera un auto-concepto positivo que lo motiva a fijarse
grandes retos y a alcanzar las metas tanto personales como organizacionales
Nathaniel Branden, en su libro La psicologa de la Autoestima" (2001) define la
autoestima como:
La capacidad de sentirse competente para enfrentarse a los desafos bsicos de la
vida, y de ser dignos de felicidad. Consiste en dos componentes: 1)
Considerarse eficaces, confiar en la capacidad de uno mismo para pensar,
aprender, elegir y tomar decisiones correctas, y por extensin, superar los retos y
producir cambios; 2) el respeto por uno mismo, o la confianza en su derecho a ser
feliz, y por extensin, confianza en que las personas son dignas de logros, el xito,
la amistad, el respeto, el amor y la realizacin que aparezcan en sus vidas.

Un gerente con problemas de autoestima es inseguro de si mismo y de sus ideas,

es celoso de los logros de sus colaboradores, es incapaz de innovar y cambiar
porque prefiere lo seguro y lo conocido, no confa en los dems y se le dificulta
trabajar en equipo.
1.4.4.-Creatividad

La creatividad es la capacidad de producir ideas y conceptos nuevos, es la

capacidad de encontrar formas originales de solucionar una situacin o de llegar a
nuevas conclusiones. Es el camino hacia la innovacin y el cambio e implica la
observacin de la realidad circundante a travs de la cual se detectan las
necesidades, falencias y alternativas.
En un mundo tan competitivo, dinmico y cambiante, cada vez es ms apremiante
y necesario un gerente creativo, capaz de crear y fomentar la creacin de ideas
nuevas, que piense y reflexione sobre lo anticuado e ineficaz, y que encuentre
nuevas formas de combinar los elementos que conforman un caso especfico.
La creatividad le permite al gerente ser flexible y hacer un mejor anlisis para la
toma de decisiones. Le facilita la bsqueda de oportunidades, la redefinicin de
problemas y el hallazgo de ideas novedosas y mejores.
1.4.5.-Determinacin
La determinacin se define como la bsqueda incansable de una meta, para lo cual
se necesita valor, firmeza, persistencia y coraje. Un gerente con determinacin se
compromete a terminar lo que empieza, incluso si se presentan problemas y
contratiempos; se enfoca en su propsito y no lo abandona ante el primer
obstculo.

Los

gerentes

exitosos

han

desarrollado

una

determinacin

inquebrantable que los hace sentir capaces de lograr lo que se proponen, que les
ha permitido estar preparados para aprender, probar, cambiar y hacer lo necesario
para conseguir sus objetivos; tambin para asumir la responsabilidad de los
triunfos y los fracasos.
La determinacin no debe confundirse con terquedad. La determinacin es
aprendizaje, participacin, trabajo en equipo, lgica y progreso; mientras que la
terquedad es una actitud irracional para no cambiar de opinin, es intransigencia,
egosmo, desobediencia y estancamiento.

1.4.5.-Integridad
La integridad es un valioso atributo que va ms all de la honradez, la lealtad y el
acatamiento de cdigos ticos, implica ser una persona de principios, de palabra y
de conciencia; incorruptible, responsable, coherente y fiel a s mismo. Los
gerentes que poseen esta cualidad privilegian lo correcto y lo justo sobre su
opuesto, aunque esto les signifique un alto costo personal o laboral; no cambia de
acuerdo con las circunstancias y acta con honor en la bsqueda de los resultados.
La integridad es lo opuesto a la corrupcin, por lo cual garantiza una relacin con
los clientes, proveedores y subordinados, marcada por la honestidad y la
confianza mutuas; y separadas de las mentiras y las trampas.

1.4.6.-Optimismo
Un optimista ve una oportunidad en toda calamidad; un pesimista ve una
calamidad en toda oportunidad - Benjamin Franklin
El optimismo es una de las principales fuentes de automotivacin y el
complemento ideal para la virtud de la determinacin. Los gerentes optimistas
entienden que la derrota es solo un contratiempo momentneo, no se deprimen
ante los problemas, no se dan por vencidos fcilmente y se levantan de las cadas
con an ms energa.
La importancia de una gerencia optimista radica en que su positivismo es un
estmulo motivacional que favorece a toda la empresa afectando directamente el
clima organizacional, el crecimiento y la productividad. El optimismo de la
gerencia acta como un contaminante que activa la energa, la moral y la
creatividad de sus colaboradores.

1.4.5.-Responsabilidad
La responsabilidad es una de las virtudes ms importantes y necesarias en un
gerente, porque a travs de l, demuestra compromiso por sus actos y responde
por sus decisiones y por las consecuencias que estas puedan generar sobre la
empresa o sus integrantes. Un gerente responsable rinde cuentas de manera

honesta, valiente y humilde; y jams busca excusas para justificar los resultados,
ni culpa a quienes dependen de l.

1.5.-Habilidades necesarias en un gerente moderno

1.5.1.-Proactividad:
La proactividad tiene que ver con la capacidad de anticiparse a los cambios y de
obtener beneficios a partir de ellos. Un gerente proactivo tiene la capacidad de
anticiparse a los retos que presenta el entorno, toma la iniciativa y se esfuerza por
obtener una ventaja competitiva. Es consciente de que debe asumir riesgos, pero
lo hacen de forma creativa y audaz.
Juan Luis Urcola, en su libro Dirigir Personas: Fondo y Formas (2010), afirma
que:
El directivo proactivo no espera a que sean las circunstancias o los factores
externos quienes resuelvan sus problemas o le propicien un entorno favorable para
el cambio, sino que l mismo toma la iniciativa, acta, recorre y hace su propio
camino, opta en cada momento por la mejor alternativa existente y asume la
responsabilidad de los resultados.
1.5.2.-Estrategia
Eduardo Sterling, en su libro Gerencia Moderna y Pensamiento Empresarial
Estratgico (2000) hace un comparativo entre Gerente Operativo y Gerente
estratgico que explica claramente de qu se trata la habilidad de la estrategia:
El gerente operativo est representado por el gerente tradicional este percibe
su mbito de accin dentro de las paredes de la empresa, es el gerente
autodesconfiado, practica la costumbre como norma de accin, se limita a
controlar, no es innovador, por el contrario le teme a la innovacin, se aferra a
actuar guiado por la costumbre y basa todas sus acciones en la experiencia pasada,
en general no corre ningn riesgo. Este tipo de gerente considera a la empresa
como un mundo aislado, por lo tanto no ve ms all de su corto rango de actividad
y responsabilidad, su iniciativa es limitada. El gerente operativo carece

definitivamente de pensamiento empresarial estratgico, y se circunscribe a actual

como en el pasado y a acatar instrucciones de los rganos superiores.
El gerente estratgico no tiene lmites, al igual que el pensamiento, de hecho su
gestin la basa en el pensamiento empresarial estratgico.
Constantemente est pensando, lleva a la empresa sobre sus hombros con suma
inteligencia, observa el entorno, conoce lo interno y promueve los cambios y las
transformaciones necesarias, siempre de manera oportuna y planificada. De esa
forma toma ventaja de las oportunidades y esquiva o reduce el efecto de las
amenazas; mediante el uso inteligente y razonado de las fortalezas de la empresa,
promueve siempre la correccin de las debilidades de la organizacin, se proyecta
al futuro y visualiza las necesidades de adaptacin que aseguren el xito y la
supervivencia de la empresa. Su visin amplia e inteligentemente razonada le
permite ser totalmente abierto a la participacin de sus colaboradores. El gerente
estratgico no tema a la competencia, no padece de competifobia, tiene una gran
autoestima y confianza, enfrenta las adversidades como verdaderos retos a su
capacidad, inteligencia y conocimiento, pero sobre todo a su capacidad de
pensamiento empresarial.
1.5.3.-Trabajo en equipo
La gerencia de una organizacin debe tener la capacidad de desarrollar, consolidar
y conducir el trabajo en equipo alentando a sus colaboradores a trabajar con
eficiencia, compromiso y responsabilidad; y garantizando una cohesin libre de
competencias, protagonismos o rivalidades, que propicie el logro de los objetivos
del grupo y de la organizacin.
Un buen gerente conoce y potencializa las ventajas del trabajo en equipo, utiliza la
sinergia y la dinmica que los grupos aportan en funcin de la productividad, el
clima organizacional y el logro de las metas propuestas.
El gerente que promueve el trabajo en equipo sabe que los logros obtenidos por el
grupo siempre son mayores a la suma de los logros individuales de sus
integrantes.

1.5.4.-Manejo de conflictos

Esta habilidad le permite a la gerencia manejar constructiva y efectivamente los

conflictos y verlos como fuentes de ideas y de soluciones para optimizar la
calidad de las decisiones y la efectividad de la organizacin. Los conflictos
pueden ser constructivos y productivos si se desarrollan sobre la base del dilogo
y el respeto por la diversidad de pensamiento, si se estimula el debate y no se le da
cabida a los comportamientos agresivos.
Los gerentes deben evitar que los conflictos se conviertan en destructivos o que
sean motivados por intereses individuales, ya que este tipo de conflictos envenena
el clima laboral llenndolo de hostilidad y polarizacin.
1.5.5.-Participacin
La gerencia participativa es un estilo gerencial que promueve la participacin de
los colaboradores a travs de sus ideas y sugerencias, para la solucin de
problemas y la toma de decisiones de la organizacin. Este estilo de gerencia,
correctamente aplicado, optimiza el clima laboral, incrementa el espritu de
colaboracin, es motivador, despierta el sentido de pertenencia y por consiguiente
genera mayor eficacia y productividad.
Para que este proceso funcione correctamente, la gerencia debe mantener
suficientemente informados a sus colaboradores de la situacin de la empresa, sus
estrategias y sus objetivos; debe abonar el terreno con un cambio cultural donde
demuestre confianza en ellos y debe involucrar la gente adecuada en el momento
oportuno y en el contexto apropiado, de acuerdo con el tipo de decisin o
problema a solucionar.

1.5.6.-Motivacin

La capacidad de motivacin se ha convertido de una de las habilidades gerenciales

ms importantes. El gerente motivador es aquel descubre y potencializa las
fuerzas que inspiran e impulsan a sus colaboradores a producir los mejores

10

resultados posibles y a que mantengan un ritmo de trabajo intenso, teniendo una

conducta auto dirigida hacia los objetivos importantes.
El gerente motivador debe crear las condiciones adecuadas y proveer ciertos
estmulos para que se adopten los comportamientos deseados, se desate el
entusiasmo de su gente y se active su disposicin para realizar determinado
trabajo.

1.5.7.-Comunicacin asertiva

Sonia Gonzlez (2011) propone una definicin de asertividad muy apropiada para
el contexto gerencial:
La asertividad es la habilidad de expresar ideas o deseos con equilibrio entre ser
amable y franco, en forma adecuada. Sin pasividad ni agresividad.
Porque la pasividad evita. Y la agresividad ofende.
As mismo Ferran Salmuri define la asertividad como:
"Aquella habilidad personal que permite expresar sentimientos, opiniones y
pensamientos, en el momento oportuno, de la forma ms adecuada y sin negar ni
desconsiderar los derechos de los dems".
Cada vez ms las empresas necesitan contar con gerentes con modelos mentales
equilibrados, capaces de comunicar sus necesidades e intereses de forma adecuada
y sin violar los derechos de sus colaboradores; capaces de retroalimentarlos
eficazmente, de manera objetiva y precisa, sin temores y sin excesos de autoridad.
1.5.8.-Inteligencia emocional

Este trmino fue popularizado por el psiclogo estadounidense Daniel Goleman

en su libro Emotional Intelligence escrito en 1995. En l, Goleman define la
inteligencia emocional como:
La capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos, los sentimientos de los
dems, motivarnos y manejar adecuadamente los relaciones que sostenemos con
los dems y con nosotros mismos.

11

Histricamente se ha comprobado que los gerentes intelectualmente ms brillantes

no suelen ser los que ms xito alcanzan, en cambio si los que demuestran ser
emocionalmente inteligentes. Al respecto, Robert Cooper, en su libro
Inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a las organizaciones (2005)
explica que:
Las investigaciones recientes sugieren que un ejecutivo tcnicamente eficiente
con un alto coeficiente emocional es una persona que percibe ms hbil, fcil y
rpidamente que los dems los conflictos en gestacin que tienen que resolverse,
lo asuntos vulnerables de los equipos y las organizaciones a que hay que prestar
atencin, las distancias que se deber salvar o los vacos que deben llenar, las
conexiones ocultas que significan oportunidad, y las oscuras y misteriosas
interacciones que prometen se de oro y rentables.

1.6.-Las 5 cualidades para considerarse un lder moderno

1.6.1.-Tiene que ser un psiclogo
En estos tiempos el enfoque psicolgico dentro de los equipos de trabajo juega un
papel muy importante, porque el lder moderno tiene que aprender a dar lectura a
cuestiones emocionales que pueden afectar la conducta de los miembros del
equipo, tiene que aprender a escuchar y entender la problemtica que viven sus
subordinados dentro de la organizacin. El objetivo de un lder es conseguir la
cohesin grupal y esto solo se conseguir cuando se logra comprender a las
personas que integran el equipo de trabajo, porque el lder no debe imponer su
personalidad dentro del grupo de trabajo donde se desarrolla, su liderazgo se debe
basar en atencin a las caractersticas y fortalezas de un grupo antes que en sus
caractersticas personales.

1.6.2.-El lder moderno tiene que convencer al grupo antes de imponerse.

Si el lder se limita a dar rdenes a sus subordinados incurrir en un grave error, el

lder tiene que estar convencido, convencer a los subordinados y estar de acuerdo

12

ambos respecto a cmo debe ejecutarse la instruccin para hacer al subordinado

parte de la toma de decisiones y que no sienta que debe acatar rdenes por
cuestiones de jerarqua.
1.6.3.-Capacidad para adaptarse a cambios en tecnologa

Conozco a personas que su resistencia a los cambios tecnolgicos es tan evidente,

que afectan enormidades a todo el equipo, pues ni dejan que el equipo intervenga
en la modernizacin, ni ellos hacen algo para adaptarse a los cambios en
tecnologa que se estn produciendo de manera continua. Estamos en la era
digital, de redes sociales, de informar a las autoridades a travs de certificados
digitales, de usar herramientas tecnolgicas para mejorar los procesos as como el
control interno de las compaas y no para quedarnos estancados y hacer las tareas
como se hacan 20 aos atrs. El lder que no entienda que hay que modernizarse
en cuestin tecnolgica definitivamente quedar fuera de la jugada, pero sobre
todo, perjudicar a su equipo y a la organizacin.
1.6.4.-Garantizar servicios esenciales para el equipo
Hay ocasiones en que el lder ni siquiera se da cuenta de que hay cosas bsicas
que le hacen falta a los integrantes del equipo, como puede ser desde un lpiz,
goma, calculadora, silla en buen estado, hasta su computadora que es del ao de la
canica y tarda ms en encender que en lo que el trabajador se prepara su caf y
todava le da tiempo de tener una charla por los pasillos de la organizacin, lo cual
resulta en prdida de tiempo, genera ineficacia, pero sobre todo desmotiva al
empleado. Si procuramos que el equipo tenga los servicios esenciales,
seguramente obtendremos una mejor cooperacin y sobre todo sentirn que sus
peticiones son escuchadas y atendidas por su lder y no tiradas al olvido
generando actitudes negativas por parte de los miembros del equipo.

1.6.5.-Si haces lo necesario obtendrs lo necesario

El lder moderno tiene que hacer cosas distintas, fuera de lo comn, para
diferenciarse del resto de los ejecutivos. El lder moderno tiene que salirse de su

13

zona de confort y de la calificacin promedio, de los que cumplen con la chamba

sin aportar cosas adicionales o sacrificar cosas para llegar a ser exitoso. Llegar de
manera anticipada al trabajo o a las citas de trabajo, involucrarse con las dems
reas para tener un conocimiento integral de la compaa, generar ideas nuevas,
estar al tanto de lo que sucede en el mercado, dejar de perder tiempo en comidas
diarias de tres horas, o evitar invertirle tiempo a cuestiones intrascendentes
provocarn que alcances el xito y las cosas que deseas, pero si haces lo
estrictamente necesario, tambin obtendrs lo necesario por parte de la
organizacin.
Sin lugar a dudas las cualidades que debe poseer un lder moderno se han
incrementado porque as lo marcan los tiempos. Ha llegado la hora donde no basta
con ponerle pasin, compromiso, iniciativa, creatividad, ejercer control, paciencia,
adaptacin al cambio y ser proactivo para conseguir que el grupo se mueva en el
mismo sentido en el que quiere el lder y para ello tiene que estar convencido de
que su equipo ser su mayor socio estratgico para conseguir el tan deseado xito.
El lder moderno no se puede comportar como hace 10 o 20 aos y en 10 aos
tambin tendr que comportarse de diferente manera porque as ser la exigencia
cuando llegue ese tiempo, pero por el momento hay que adaptarse a las exigencias
de estos tiempos para alcanzar el xito.

1.7.-Liderazgo para empresas modernas

Desde hace mucho que el mercado empresarial tiene claro que el cumplimiento de sus
objetivos pasa por contar con una buena conduccin, es decir con un CEO que sepa
liderar al grupo y externalizar las habilidad de sus empleados.
Sin embargo, no son muchas las empresas que ponen en prctica dicha regla y apenas
tienen claro las habilidades con las que deben contar sus lderes, de acuerdo con su
sector de desarrollo.
El Chartered Institute of Personnel and Development quiso profundizar en este tema y
desarroll una gua con las siete pautas de liderazgo que las empresas modernas deben
seguir para contar con buenos dirigentes.

14

Su autor, John Adair, asegur que "El xito depende del liderazgo demostrado en todos
los niveles de una organizacin, por lo tanto, los empleadores deben prestar especial
atencin en la seleccin y formacin de sus lderes.
Al respecto hizo una acotacin sobre un error comn, ya que a su parecer "una persona
que muestra capacidad de liderazgo en un nivel, no siempre es capaz de ejercerlos en un
escaln ms alto".
Asimismo los lideres deben poseer las habilidades y experiencia para asegurarse que
el grupo realiza bien las tareas". En otras palabras, debe conocer lo que est haciendo
para ser capaz de detectar cuando algo est mal.
"El secreto para convertirse en un lder de xito es el reconocimiento de la grandeza que
se encuentra en los dems", concluy.

1.8.-Claves para un lder

A.-Seleccin
Una buena seleccin es la puerta al xito. Si optas por una persona con las
capacidades necesarias para tu negocio, todo se har ms fcil. Por el contrario,
cuando eliges mal, el lder no ser apto para liderar en diferentes escalones de la
organizacin.
B.-Formacin
Es necesario darles la formacin adecuada para ayudar a los gerentes a adquirir
habilidades y convertirse en buenos lderes, indica la gua de adair.
C.-Largo plazo
Este tercer punto va estrechamente ligado al segundo, pues de nada vale crear un
pan de formacin de corto plazo o apenas realizar cursos cada cierto tiempo.
Segn adair, debe existir una poltica de desarrollo contante y de largo plazo.
D.-Integracin
No se trata slo de integrar a los empleados, sino tambin de integrarse al grupo.
De nada sirve planear o manejar los procesos nicamente desde afuera, ya que el
lder debe implicarse, como cualquier otro empleado, en la consecucin de los
objetivos comunes.

15

E.-Mentoring
Se debe actuar como mentores de liderazgo y ensear, a travs de los errores y
aciertos cometidos, para as asesorar a los nuevos lderes. Para Adair, un
directivo que no deja huella en otros, no deja nada.
F.-Autodesarrollo
En sexto lugar, es necesario que haya autodesarrollo. Los administradores deben
preocuparse de su propio desarrollo y asegurarse de contar con espacio para
reflexionar sobre los problemas de la empresa y cmo solucionarlos.
La formacin acadmica tambin forma parte importante de este proceso.
G.-Empata
Finalmente, las organizaciones necesitan entender qu procesos necesitan de los
lderes y utilizar ese conocimiento todos los das. Cmo saber qu personas
necesitamos si apenas conocemos qu se necesita de ellos?
Si todos los gerentes de empresa y los puestos de alto nivel toman todas estas
medidas para desarrollar su liderazgo, entonces se generar una verdadera cultura
empresarial, argumenta la gua

1.9.-Las caractersticas del lder en la empresa moderna

La importancia de los lderes y su estilo de liderazgo en la empresa moderna es un

factor decisivo, ya que en un mundo tan gil y cambiante, slo sobreviven las
empresas competitivas que pueden adaptarse a los cambios con rapidez, pero de una
forma eficiente y asertiva. Definitivamente, la persona lder tiene gran importancia
en la organizacin ya que genera valor agregado a ella y hace que el grupo de
trabajo este alineado para conseguir los objetivos estratgicos de la empresa. Las
organizaciones dependen, para crecer y perdurar del liderazgo de sus dirigentes y
esto es vlido para las que tienen fines de lucro y las que no. Ya que las
organizaciones dependen del lder, necesitamos ver qu aspectos de ste son
importantes. Un buen lder debe reunir cuatro condiciones; compromiso con la misin,
comunicacin de la visin, confianza en s mismo e integridad personal (Noriega,
2008)

16

Para lograr establecer esas competencias claves que deben tener los dirigentes de
las empresas modernas que llevan a una buena gestin, es necesario conocer sobre
algunos fundamentos que ayuden a inferir cuales pueden ser, para ello es necesario
tener claros algunos conceptos sobre la empresa moderna y su significado, el
enfoque actual de las organizaciones, al igual que todo lo que puede ser relevante al un
lder y el liderazgo, las definiciones que nos ayuden a clarificar el tema, las
caractersticas y valores que debe tener un lder, los estilos de liderazgo e
incluso determinar esos errores comunes en los que no debe caer un dirigente.

Para empezar, hay que definir que es una organizacin para as llegar a comprender
lo que nos compete, que caracteriza a una empresa moderna y que la diferencia de
cualquier otra organizacin. Las organizaciones son sistemas sociales diseados
para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos o de la gestin del
talento humano y de otro tipo. Estn compuestas por subsistemas interrelacionados
que cumplen funciones especializadas. (Descubriendo Organizaciones, 2013). Es
de aclarar que la parte fundamental de las empresas son los empleados, es gracias
a ellos, que se llega a la productividad y posicionamiento deseados.
Liderazgo es un trmino que cada vez escuchamos con mayor frecuencia a nivel
social, familiar o empresarial pero no es solo una palabra, sino un compendio de
virtudes, valores y caractersticas que se recopilan en un solo concepto El Lder.
Son innumerables los escritores que han intentado definir acertadamente a la
persona que es lder, Segn Ada Tuleja, lo define como la persona capaz de
influir sobre los dems, obteniendo su seguimiento, motivacin y disposicin (Tuleja,
2002); otra definicin es El lder es aquella persona que es capaz de influir en
los dems (Liderazgo y Mercadeo, 2006). Un lder es segn D. Biosca, (Biosca,
1994): gua, jefe, cabeza, conductor, dirigente de un bando, comunidad o sector
humano. B. Raven, y J. Rubin, (Raven, 1985) define el lder como "alguien que
ocupa una posicin en un grupo, influencia a los otros de acuerdo con las
expectativas de rol para esa posicin, y que coordina y dirige al grupo para
mantener su integridad y alcanzar sus metas". En resumen los lderes se caracterizan
por sobresalir, ser ms ingeniosos, carismticos, tienen mejor criterio, toman mejores
decisiones y tienen mayor control en momentos de crisis, son seguros de s
mismos.

17

No es necesario que el lder conozca al detalle todos los temas, pero si debe ser una
persona ntegra, que sea ejemplo para sus colaboradores y que tenga una
formacin integral que continuamente este desarrollando. Slo as podr ser
generador de ideas y tener la habilidad de ir adelante ante los retos a los que se
enfrente tomando medidas oportunas que le permita salir triunfante, tanto l como su
organizacin. Esta capacidad estratgica es percibida por su equipo de trabajo, las
personas que le rodean, de tal forma que lo vean como un colaborador ms, que
orienta, escucha, les genera seguridad, confianza, los apoye y ayude en el logro de
sus metas.

El liderazgo moderno, no es individual sino que es un liderazgo colectivo, de tal

forma que todas las personas que componen la empresa, trabajadores, niveles
medios, directivos, accionistas son corresponsables de las actuaciones de la
organizacin. De acuerdo a ese liderazgo moderno, entonces, se requiere de un
nuevo tipo de lder, capaz de pensar analticamente, que trasmita claramente sus
ideas y posicin, con una acertada toma de decisin, que no provenga del
autoritarismo sino de acuerdo al consenso colectivo.

Los lderes efectivos en las organizaciones de hoy en da deben ser un compendio

de virtudes y habilidades, deben conocer a sus colaboradores y tener la capacidad de
tomar acciones y decisiones en pro de los objetivos a cumplir y hacer que cada
miembro de la organizacin trabaje integrado, en equipo, para asegurar que la
empresa sea competitiva y perdure. El lder debe tener un carcter unificador, ser
aliado de los buenos para mejorar el proceso de liderazgo y aumentar la
produccin, ser tambin aliado de los contrarios para poder manejar los conflictos; y
es necesario saber que siempre en una organizacin hay tomadores de decisiones o
sea mini lideres capaces de conducir a una parte del grupo al desorden y desestabilizar
el funcionamiento del mismo, pues el lder debe buscar forma de identificarles y
formar alianza con ellos. Hay que buscar siempre la manera de direccionar los
objetivos del grupo y aproximar los objetivos de los componentes hacia al
objetivo general; as se sentirn como parte del todo y contribuirn al logro de
los objetivos, logrando as los suyos particulares. (Mometolo, 2012).

18

La gerencia empresarial necesita ejercerse con un criterio global, siguiendo los

conceptos modernos de productividad, competitividad e innovacin. Adems,
incluyendo en su gestin administrativa las tecnologas de 'punta', las cuales se
modifican y se amplan a ritmos casi increbles.
Adaptar las empresas a esos nuevos conceptos y conocimientos, implica llevar a
cabo una gerencia que incluya y practique las tendencias que recomienda el ex
presidente de la General Electric, el mundialmente reconocido como el mejor
ejecutivo, Jack Wells.
l aconseja a quien va a gerenciar o gerencia una empresa, dirigirla considerando lo
siguiente:

a) Una visin global con actuacin local;

b) El empoderamiento para los ejecutivos que tienen poder decisorio;

c) El outsourcing, para aprovechar adecuadamente los conocimientos y las

experiencias de quienes tienen buen xito en sus gestiones.

d) El liderazgo, como una cualidad inherente y fundamental para gerenciar

una empresa, y

e) Darle a la empresa una estructura administrativa plana, para cambiarle su

antigua estructura piramidal, que tiende a resaltar la connotacin jerrquica,
ms que las responsabilidades.

Los gerentes y sus colaboradores necesitan estar actualizados en los conocimientos

que se refieren a su desempeo cotidiano. De otra manera les es imposible
responder eficazmente a los cambios importantes, diarios y espectaculares que vive
la sociedad actual.
Finalmente, es necesario seguir y atender las nuevas tendencias de la gerencia; de lo
contrario, las empresas renuentes a hacerlo estarn condenadas al fracaso. Los

19

mtodos, el comportamiento y los conceptos de hace cuarenta o cincuenta aos, ya

hacen parte de

la historia de la

administracin.

El

gerente

autoritario,

"sabelotodo", la "vaca sagrada", deben recordarse como ejemplo de lo que no

debe ser hoy la manera de gerenciar una empresa.

Afortunadamente, una proporcin considerable de empresas colombianas est

atendiendo esas tendencias modernas.
El Estudio Delphi ha trazado las coordenadas hacia las que debera navegar la
empresa del siglo XXI, que se han plasmado en una agenda de temas esenciales
difcilmente prescindibles (si se quiere garantizar la supervivencia y el crecimiento
de la compaa), entre los que cabe remarcar las siguientes notas a modo de
declogo:

1.

Desarrollar la capacidad de adaptacin de la empresa a todos estos nuevos y

los que puedan suceder, a travs de la implantacin de sistemas y
estructuras flexibles. Para ello, es esencial potenciar las competencias
prospectivas de la direccin, que en el caso de la empresa estn
especialmente desguarnecidas a causa de su deficiente percepcin de muchos
desafos que tiene planteados, en

especial de aquellos referidos a la

responsabilidad social de la empresa y la tica en los negocios.

2.

Crear modelos de negocio abiertos, competitivos, creativos e innovadores que

exploren los lmites de lo que una empresa gestionada por valores puede
alcanzar, y transformando los problemas en oportunidades. Por ejemplo,
enfocndose a segmentos de mercado en eclosin (demanda de productos verdes
o socialmente responsables, productos que respondan a necesidades sociales,
negocios que contribuyan al ahorro energtico y a la ecoeficiencia, productos
para los consumidores situados en la base de la pirmide que suelen ser
colectivos desfavorecidos, etc.).

3.

Trabajar con clientes, proveedores y competidores para el desarrollo de

20

estrategias conjuntas y compartidas para beneficio mutuo, rehuyendo

comportamientos oportunistas y rentas fciles a corto plazo que suelen castigar
la cuenta de resultados a largo plazo.

4.

Explorar nuevas oportunidades para aumentar la eficiencia de la empresa, que

no sean a costa del capital humano, sino aprovechando sus potencialidades
e introduciendo innovaciones que mejoren la organizacin del trabajo, para lo
que se precisa crear entornos de trabajo humanos y atractivos para el personal
con talento.

5.

Desarrollar el capital intelectual y la dotacin de intangibles de la empresa,

diseo, marca, reputacin, calidad), maximizando la captacin de la
inteligencia y la experiencia de las personas, y distribuyndola por la
organizacin en aras a apalancar el aprendizaje y la innovacin.

6.

Buscar activamente nuevas estrategias que permitan maximizar la funcin de

creacin de riqueza, as como los medios para distribuirla con el mximo
apoyo y consenso social, manteniendo el contrato fiduciario con la propiedad,
el contrato social y el contrato con la naturaleza que le darn la mxima
legitimidad.

7.

Fomentar el comportamiento tico de todos los miembros de la organizacin

(Incluyendo la exclusin de cualquier conducta discriminatoria, represiva o
lesiva de derechos humanos), as como la colaboracin de la empresa
asumiendo responsabilidades en materia social y medioambiental hasta donde
sus competencias alcancen, pero sin que dicho compromiso interfiera
seriamente en su capacidad para realizar su principal misin.

8.Construir estrategias para comprender, medir y comunicar el impacto que las

acciones de comportamientos responsables, comprometidos y sostenibles
tienen sobre la creacin de valor de la empresa.

21

9.

Construir una perspectiva de resultados a largo plazo para los inversores y los
mercados de capitales, en el marco de un modelo de gobierno corporativo
que asegure la participacin de todos los accionistas.

10. Potenciar las competencias directivas y organizativas, introduciendo todas

aquellas

innovaciones

sistemas

de

gestin

(como

los

estndares

certificables, memorias de sostenibilidad o cdigos ticos) que ayuden a la

empresa en dar respuesta competente a todos los retos anteriores
Hasta el momento se ha enumerado una gran cantidad de caractersticas y
competencias que debe tener un lder, pero tambin se debe ver la otra cara de la
moneda, esto es, se debe tener claridad sobre los aspectos negativos o errores en los
que con mayor frecuencia caen los lderes, esto con el fin de evitarlos:

Para iniciar, se debe comprender que una caracterstica especial de los lderes es su
falta de conformidad, siempre exigen y buscan ese valor agregado. Esto puede
ocasionar rechazo en el equipo de trabajo, ya que nunca est satisfecho con las
labores realizadas por sus colaboradores y puede exigir algo ms que se hubiera
podido hacer. El resultado es la desmotivacin y reacciones negativas por parte de los
empleados.

Otro aspecto negativo de los lderes es que por naturaleza son manipuladores, esto
es, debido a que en el afn de cumplimiento de sus objetivos y de su
capacidad de persuasin e influencia, pueden llegar a limitar los aportes de los que
le rodean e imponer su realidad.

Otro gran error en el que caen los lideres es creer que todos los empleados son
iguales, delegar funciones de forma global, para esto el lder debe tener clara las
fortalezas y puntos de mejora de sus colaboradores y entregar tareas de acuerdo al
nivel de madurez de los empleados para realizarlas.

En conclusin, la globalizacin, la tecnologa y la continua evolucin de las empresas

22

ha cambiado el enfoque gerencial de las organizaciones y es por ello que exigen a

sus directivos habilidades y caractersticas que le permitan enfrentar estos nuevos
retos. De acuerdo a lo visto, los lderes deben tener una serie de competencias y
habilidades que le permita avanzar en la misma medida, con base
comunicacin,

estrategia,

planeacin,

asertividad,

agilidad

en

la

en la

toma

de

decisiones, que se preocupe por su equipo de trabajo y continuamente este

realizando seguimiento a sus metas y objetivos, pero sin dejar el lado el bienestar
colectivo y el ejemplo motivador que representa para los dems, por tanto sus
acciones siempre deben estar regidas por valores y principios.

El talento humano es el ms valioso patrimonio en la empresa moderna y ese es el

principal desafo para los lideres por tanto, despus de entender la ecologa de las
organizaciones modernas y de lo que se espera de sus dirigentes podemos decir
que las competencias claves de los lderes en las empresas modernas tienen que ver
con tener una visin global, ser visionarios, emprendedores, fuertes en relaciones
interpersonales y comunicacin, todo esto alineado en valores y principios. Este
compendio de competencias, son las que permitirn a los lderes desarrollar y
aplicar todas las dems. Es importante aclarar, que es difcil saber con certeza
cules competencias pueden ser ms importantes que otras o cules pueden tener
mayor relevancia para lograr el xito en la empresa moderna, lo que se puede
razonar, es que las caractersticas que debe tener un lder en la empresa
moderna, depende del lder y de la empresa, tanto de los objetivos estratgicos
de la organizacin, de su cultura y su ecologa empresarial, como establezcan las
prioridades de gestin de los recursos y cmo sea la estrategia de desarrollo del
recurso humano. Al igual, tambin tiene que ver el tipo de lder que hace parte de
esa compaa y como se desenvuelva para lograr los objetivos propuestos, lo que
si queda claro es que, de la gestin que realicen los lderes en las empresas modernas
esta el factor diferenciador para que las organizaciones modernas sean competitivas
y permanezcan en el tiempo.

23

Caso prctico N 01
LIDERAZGO

Descripcin de la empresa
La empresa NEXUS S.A. provee servicios de consultora en tecnologa informtica.
NEXUS es una Sociedad Annima, cuyos socios son Roberto Mondino (socio
mayoritario) y su hermano Carlos Mondino.
NEXUS posee una dotacin de 395 empleados, de los cuales 190 trabajan en las
oficinas centrales, en Carlos Pellegrini y 9 de Julio, mientras que el resto son en su
mayora consultores que trabajan parte del tiempo en las oficinas centrales y parte del
tiempo en las empresas clientes, para las cuales brindan los servicios de consultora.
El fundador y actual presidente de NEXUS, el Sr. Roberto Mondino, de 64 aos de
edad, conduce la empresa personalmente, participando prcticamente en todas las
decisiones.
Carlos Mondino, si bien es socio, no participa formalmente de la conduccin, ni est
interesado, aunque a veces se permite opinar, con el aval de su hermano, sobre los
asuntos de la empresa.
Directamente al Presidente reportan cuatro gerentes: el gerente comercial, Carlos Pazos,
el gerente de servicios de consultora, Ricardo Mansilla, el gerente de administracin,
Alberto Muoz y el gerente de recursos humanos, Guillermo Zavala.
La empresa tiene ms de 30 aos en el mercado, y aunque ha sufrido muchos altibajos,
ha crecido en su facturacin anual de manera sostenida.
El Sr. Roberto Mondino se siente muy orgulloso de sus logros, y no lo disimula para
nada. Es una persona bastante soberbia y reacciona intempestivamente ante cualquier
comentario, tanto de sus gerentes como de eventuales consultores externos, que indique
puntos para mejorar o cambios en su forma de gestionar la organizacin.
La muletilla preferida del Sr. R. Mondino es mi empresa es exitosa y ha crecido
sostenidamente, por lo cual mi gestin no puede estar mal!.

24

El Sr. R. Mondino en general no acepta recomendaciones que provengan de expertos en

gestin de empresas. Para l son solo tericos idealistas que no saben como es la
realidad de las cosas.
R. Mondino suele contratar consultores externos, pero indefectiblemente se enemista
con ellos apenas empiezan a indicar los defectos de la empresa, y en general los termina
despidiendo, antes de la finalizacin de los proyectos.
El Sr. R. Mondino se vanagloria de haber armado la empresa desde cero, sin estudios
universitarios, y sin ayuda de consultores.
Sin embargo, el Sr. R. Mondino siempre se queja de que l debe intervenir
personalmente, si quiere que las cosas salgan bien. Tambin se queja de que debe
trabajar demasiado.
R. Mondino piensa que, si no interviene, seguramente se cometern errores.
Y la realidad confirma este sentimiento del Sr. R. Mondino. Cuando l no interviene, se
le hace muy difcil a sus gerentes llevar adelante y resolver cuestiones de cierta
complejidad, ya que no logran mover al resto de la organizacin.
R. Mondino atribuye esto a que sus gerentes son incompetentes, y que por esa razn no
son respetados por los empleados..
Como R. Mondino, por una cosa u otra, termina interviniendo en todo, se ve obligado a
trabajar muchas horas, y fines de semana, para resolver las mltiples cuestiones, desde
importantes hasta triviales, que llegan a su escritorio.
R. Mondino dice que quiere delegar ms, pero que no puede, ya que sus gerentes son
incompetentes y por lo tanto no puede confiar en ellos.
R. Mondino en muchas oportunidades debe corregir las decisiones de sus gerentes, ya
que no se ajustan a sus deseos, expectativas, o caprichos, y no duda en hacerlo,
incluso frente a los empleados.
Los gerentes se quejan porque dicen que de esta manera R. Mondino los desautoriza, y
esta es una discusin que est instalada en la empresa, prcticamente desde sus
orgenes.

25

Descripcin de la situacin
En la ltima reunin semanal del equipo de conduccin (el presidente y sus cuatro
gerentes), la cual se realiza todos los das mircoles de 9 a 11 de la maana, se desat
una discusin fuerte, ms fuerte que las normales.
Todo comenz cuando el gerente de RH, Guillermo Zavala, present una propuesta para
implementar telecommuting (teletrabajo) para ciertas posiciones de consultores, los
cuales trabajan buena parte de su tiempo en los clientes, pero que de todos modos
poseen puestos de trabajo fijos en Carlos Pellegrini y 9 de Julio.
La propuesta, al parecer, permita generar importantes beneficios econmicos, al
eliminar la infraestructura destinada a cerca de 150 empleados, situada en un lugar de
Buenos Aires de alto costo inmobiliario.
Roberto Mondino y los otros tres gerentes se enteraron ah mismo de la existencia de la
propuesta, y en principio se mostraron sorprendidos, y algo disgustados por no haberse
enterado antes de una propuesta que involucraba a parte de su propio personal.
Roberto Mondino, al recibir la propuesta, inmediatamente pregunt a Carlos Pazos, su
mano derecha, que le pareca la idea.
A Pazos no le pareca mal la idea en principio, pero, como conoca bien a Roberto
Mondino, su autoritarismo y su visin bastante desactualizada de los negocios y, como
suele decirse no le gusta comer vidrio, pens que era menos riesgoso rechazar la idea,
y preservar la sintona de opiniones que mantena con R. Mondino y que lo haban
llevado a posicionarse como su mano derecha.
Pazos entonces dijo, literalmente: , me parece que no estamos preparados para esto
Los dems gerentes inmediatamente se sumaron con comentarios del tipo: no va
andar, es demasiado moderno, no es para nosotros y similares.
Casualmente Carlos Mondino, hermano del Presidente, entr en ese momento a la sala
de reuniones, sin anunciarse, y al escuchar la discusin agreg: trabajar en casa?
esos vagos no trabajan ac y van a trabajar en la casa?, es una pavada!, no se a
quin se le puede ocurrir!
Todos se rieron, hasta Roberto Mondino, el mismsimo presidente.

26

El gerente de RH, quien haba realizado una investigacin exhaustiva y anlisis

detallado de factibilidad y costo-beneficio, los cuales ni siquiera fueron ledos, se sinti
herido, ya no soport ms y estall, acusando a todos de retrgrados, ignorantes y no
dispuestos al cambio.

A partir de esta reaccin la reunin se descontrol totalmente, y degener en una

discusin a los gritos que dur ms de media hora, hasta que el presidente, ofuscado, se
retir pegando un portazo.

Descripcin de la consigna
El grupo deber:
1.

Realizar un anlisis crtico del estilo de liderazgo de R. Mondino, e identificar las

causas de fondo por las cuales R. Mondino hasta ahora no ha logrado delegar.

2.

Analizar la forma en que el gerente de RH present su propuesta Cmo debera

haber procedido para tener mayor probabilidad de xito?

3.

Analizar la respuesta de Pazos.

4.

Analizar la intervencin del hermano del presidente (Carlos Mondino).

5.

Analizar la reaccin del presidente y la de los dems gerentes.

6.

Analizar la reaccin del gerente de RH, que lo llev a insultar a su jefe y colegas
cmo debera haber procedido?

7.

Analizar el efecto de este altercado en el gerente de RH.

8.

Proponer cambios en la forma de liderazgo de R. Mondino, que permitan

incrementar la eficacia y eficiencia de su organizacin.

9.

Qu tipo de liderazgo identifica Ud. Explique.

27

Caso prctico N 02
Descripcin de la situacin
Antonio Romero es el jefe de un equipo de trabajo que se dedica a producir piezas para
automviles. Es una persona que se ha hecho a s misma. Est contento con los
resultados que obtiene, aunque su jefe no piensa lo mismo que l. No ve un buen clima
en su equipo, aunque stos ya tienen alguna experiencia en el desempeo del trabajo, y
ha observado que las personas del equipo no progresan lo que debieran en el trabajo,
hay fallos en la calidad que han suscitado las quejas de algunos clientes. Se lo ha
transmitido a Antonio pero ste ha restado importancia a dichos problemas. l lo va a
arreglar de manera inmediata.

El proceso que va a seguir es el siguiente:

Llamar a uno por uno dejndoles claro cules son sus

obligaciones y

responsabilidades y avisndoles de las consecuencias de no seguir los procedimientos

establecidos. A partir de ahora les pondr objetivos a cada uno que permitan llegar al
cero defectos. Asimismo les va a controlar muy de cerca para ver los resultados a corto
plazo. Si persisten las quejas de los clientes tomar medidas disciplinarias que podrn
llegar al despido.
Transcurridos unos meses el Jefe de Antonio le llam a su despacho para preguntarle si
era consciente del estilo que estaba aplicando con los empleados y si pensaba seguir con
esos criterios de funcionamiento. A lo cual Antonio respondi que s. Siempre que
haba habido problemas haba actuado de esa manera, y que no la pensaba cambiar. De
esta manera, creo que soy ntegro conmigo mismo y sincero con usted y cuando los
colaboradores se dan cuenta que lo tienes claro se someten perfectamente a las
directrices y consiguen los objetivos ms altos.
Terminada la entrevista el Jefe de Antonio se qued pensativo reflexionando acerca de
la actuacin de Antonio. No estaba seguro que sus mtodos fueran los adecuados para
liderar al personal.

28

Caso prctico N 03

Gabriela, la nueva gerente de Customer Service, ha sentido ltimamente que Jos (uno
de los supervisores en su dpto.) no la trata como antes.
Hoy, le solicit a Jos que hiciera un par de horas extra el prximo viernes por la tarde,
para terminar de entrenar a dos empleados nuevos, pero Jos se neg, cuando antes
nunca haba puesto inconvenientes en quedarse tiempo extra. Ella se qued con la duda,
de si Jos se opuso porque Gabriela se lo pidi corts y formalmente usando las
palabras por favor, porque ella es mujer o porque Jos qued resentido cuando
Gabriela obtuvo el puesto de Gerente del departamento en lugar de l hace ya un mes.
Jos tambin se haba postulado para el puesto cuando ambos eran supervisores. Ambos
comenzaron su carrera en la empresa hace unos 9 aos atrs y desde entonces han ido
creciendo juntos en la misma, se podra decir que hasta la promocin de ella, tenan
una buena relacin de compaeros y colaboraba uno con el otro cuando lo necesitaban.
Dado lo anterior opine y responda a lo siguiente:
Hubo un conflicto? fue slo una situacin sin mayores consecuencias?
Si hubo un conflicto Cmo afectar al departamento y a la empresa?
La prxima vez que Gabriela tenga que pedirle un trabajo a Jos, cmo debera
hacerlo?
Seguir Jos actuando de forma negativa frente a Gabriela? Y si es as Hasta
cundo?
Qu hara usted si fuera el jefe de ambos?

29

Caso prctico N 04

Juan tiene 40 aos de edad, est casado y lleva cuatro aos trabajando en la
multinacional X como Team Leader del Call Center. No le ha ido mal, pero
actualmente no se siente satisfecho pues sabe que le ser difcil ascender tomando en
cuenta que tiene a varios compaeros con mejores posibilidades, as que, a menos que
suceda algn imprevisto, no podr ascender al siguiente nivel (Gerente del
departamento) durante los prximos 10 aos (mnimo).
Aunque tiene un sueldo aceptable y se siente bien en su trabajo, sabe que podra ganar
ms en otra empresa. Juan se ha preparado bien acadmicamente y ahora cuenta con
otro ttulo y mayor experiencia.
La semana pasada envo tmidamente su currculo a un head-hunter que lo contact para
optar por una posicin de mayor responsabilidad en la multinacional Y y despus de
tres entrevistas le han comunicado que es el elegido para ocupar el puesto. Luego de
conocer los trminos de la propuesta de la empresa Y, Juan debe sopesar entre los
siguientes aspectos y hechos para tomar una decisin:
Multinacional X (aspectos resaltantes)

Excelente ambiente de trabajo, compaerismo y colaboracin.

Sueldo aceptable y suficiente.

Cerca de casa (20 minutos) Bien conectado con transporte pblico. No es

necesario ir en vehculo.

Posicin media: Team Leader.

Buena ubicacin en una zona tranquila de la ciudad, con tiendas y restaurantes

cerca.

Jefes amables y compresivos. Reportando a dos jefes.

Sin asistente personal.

Poco estrs y un ritmo de trabajo ms bien bajo.

Libre acceso a Internet.

8 personas su cargo.

Sistema informtico conocido.

30

Menos responsabilidades en sus acciones y algo de poder de decisin.

Los subordinados actuales estn bien formados y entrenados.

Multinacional Y (aspectos resaltantes)

Incertidumbre en cmo ser su nuevo entorno.

Incremento en un 30% del sueldo actual.

A 1 hora y 1/2 de casa Escaso transporte pblico. Tal vez tenga que comprar un
vehculo.

Posicin alta: Gerente.

Ubicado en las afueras de la ciudad, en una zona industrial sin rea comercial.

Incertidumbre en cmo ser su nuevo jefe, slo reportar al Director.

Con asistente personal.

Algo de estrs y mucho trabajo pendiente.

Acceso a Internet restringido.

20 personas a su cargo.

Tendr que aprender un sistema nuevo.

Mucha responsabilidad en sus acciones y ms poder de decisin.

Incertidumbre en cuanto a la formacin de los nuevos subordinados, tendr que

entrenarlos desde cero.

1.10.- Gerente del futuro

1.10.1.-Gerente
Es el responsable de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones a
alcanzar sus metas.
1.10.2.-El gerente del futuro

Segn Alvarado, 1990. El gerente del futuro es aquel que:

Estimula la participacin activa de sus colaboradores en la planificacin,
toma de decisiones y solucin de problemas que afecten alcanzar los
objetivos organizacionales.

31

 Mejora continuamente el proceso de comunicacin entre todos los miembros

de la organizacin. Busca medios estratgicos para que los colaboradores se
comprometan, de manera voluntaria, con el logro de los objetivos de la
organizacin.
Analiza y evala, conjuntamente con sus colaboradores, los logros
alcanzados, las causas de las desviaciones y las posibles medidas correctivas.
Comparte los logros con sus colaboradores de una manera justa y objetiva..
Delega, tanto las funciones como el poder para tomar decisiones, dando
suficiente autonoma de accin a sus colaboradores.
Afronta de manera eficiente los conflictos que puedan generarse dentro de la
organizacin, los afronta para resolverlos no para buscar culpables. Utiliza
los errores propios y ajenos, como una oportunidad para aprender y mejorar.

Pero para lograr todo lo mencionado, es necesario que la persona que ostenta este
cargo de confianza cuente con tres tipos de habilidades: Conceptual, Humana
y Tcnica.

1.10.3.-Habilidades del gerente del futuro

1.10.3.1.-Habilidades conceptuales.Aqu se determinarn los objetivos, estrategias y tcticas, los poderes, etc.
Cuanto mejor se lleve a cabo esta preparacin ms garanta de xito se
tendr en siguientes etapas.
Recae en la Alta Direccin (Gerente General, Presidente de Directorio y
Directores) quien realiza este planeamiento estratgico. Estos ejecutivos
tienen buenas cualidades para planificar y ver de manera global el futuro.
1.10.3.2.-Habilidades humanas.Se refiere a la capacidad que debe tener todo gerente de interactuar con
personas, trabajar con ellas, comprenderlas y motivarlas.

32

1.10.3.3.- Habilidades tcnicas.Involucra el conocimiento y experiencia en determinados procesos, tcnicas

o herramientas propias del cargo o rea especfica que se ocupa.

1.10.4.-Preparandose para delegar

El gerente del futuro debe aprender a delegar funciones y representacin en sus
colaboradores, debe entender que no podr resolver o encaminar un departamento
solo. Pero qu debera y no debera delegarse:

Qu debera delegarse:

Tareas repetitivas.

Recopilacin de informacin.

Trabajos con excesivos detalles.

Representacin en reuniones.

Tareas que sern de su responsabilidad a futuro.

Mejoramiento de los costos.

Qu no debera delegarse:

El proceso mismo de la delegacin.

La evaluacin del desempeo.

Acciones disciplinarias.

Problemas de consejera y moral.

Tareas de planeamiento y pronstico.

Trabajos confidenciales.

Tareas que se le ha sido asignado exclusivamente.

Situaciones complejas.

Situaciones sensibles a generar conflictos.

1.10.5.-Desafios gerenciales del gerente del siglo xxi

33

En nuestra opinin, lo que se quiere plantear es la relacin entre las actuales

ideologas administrativas, la tendencia a la globalizacin, la preparacin para
adelantarse y liderar el cambio y los componentes humanistas y personales, como
un desafo para quienes tienen en sus manos el funcionamiento y el xito de los
negocios y organizaciones. Pues la gerencia es el rgano distintivo de toda
organizacin, y de esta depende, en gran parte, la economa y la comunidad
moderna, ya que como lo define Drucker: El centro de una sociedad,.....es la
institucin, administrada como el rgano de la sociedad que est para producir
resultados, y la administracin es la herramienta especfica, la funcin especfica,
el instrumento especfico que capacita a la administracin para que produzca
resultados.

1.10.6.-Las competencias
Es la capacidad o disposicin que posee una persona para dar solucin a
problemas reales y para producir nuevo conocimiento. Se fundamenta en la
interseccin de tres elementos contribuyentes: El individuo, La especialidad y El
contexto. Se manifiesta en la capacidad para enfrentar la realidad, haciendo una
correcta interrelacin entre las diferentes reas del conocimiento y las habilidades
propias. Ser competente es ser talentoso.
Elementos de las Competencias

EL INDIVIDUO

LA ESPECIALIDAD

CONTEXTO

Con sus habilidades,

rea del Conocimiento

Situacin real

destrezas, tcnicas.

problemtica

Cuadro 1.1.- Elementos de las competencias

Para nuestros fines podemos decir que una competencia es una caracterstica
personal que se diferencia a unas personas de otras; estas caractersticas son las
que los convierten en ms competentes que otros. Dichas caractersticas

34

comprenden motivos, rasgos de personalidad, percepcin y asuncin del rol,

habilidades y conocimientos

1.10.6.1.-Las competencias gerenciales

1- Habilidades de direccin:

2- Servicio al cliente

Gestin de talento humano, recursos Capacidad

financieros, fsicos y tcnicos.

para

necesidades

del

anticiparse
cliente,

las

establecer

prioridades, solicitar retroalimentacin

del cliente y buscar continuamente
incrementar la satisfaccin y el valor
agregado de este.

3- Efectividad interpersonal:

4- Toma de decisiones:

Capacidad para desarrollar relaciones Habilidad

para

tomar

efectivas de intercambio con otros, sensatas,

oportunas

decisiones

efectivas,

entender los puntos de vista de otros y respetando principios y valores sociales.

crear sinergia, empata para lograr los
mejores resultados.
5- Trabajo en equipo:

6- Desarrollo de personas:

Obtener satisfaccin personal del xito Evaluar perfiles e identificar necesidades

del equipo, adaptarse fcilmente a las de desarrollo, trayectorias adecuadas,
necesidades

del

equipo,

construir entrenar y asesorar el mejoramiento

relaciones fuertes con los miembros del continuo,

equipo.

las

personas

organizacin (Coaching).
Cuadro 1.2.- Competencias gerenciales

35

en

la

1.10.7.-Claves para la gerencia del futuro

Especializacin, flexibilidad y mercadeo directo, son algunas de las herramientas

que deben emplear los gerentes de xito para sobrevivir a la competencia.
Los gerentes deben pasar ms tiempo con sus clientes, proveedores y
distribuidores, deben convertirse en expertos en manejo de la informacin y estar
permanentemente innovando.

Segn Michael Porter (1980-Compettive Strateg): Uno no debe hacer las cosas
mejor que los dems sino distinto a los dems, de tal forma que nadie quiera o
pueda imitarlo.
Estamos entrando a la era de la competencia total, debido a la desregulacin,
privatizacin, apertura y globalizacin de los mercados.
Ahora hay que ser no slo operacionalmente efectivo, sino diferenciarse.
Manejar los negocios de una forma diferente a los competidores, creando una
posicin nica y sostenible es la clave del xito.
Los japoneses han sido buenos en eficiencia operacional pero no en
estrategia, que ser lo que definir el futuro de las organizaciones. La ventaja
competitiva se logra a travs de productos muy diferenciados o productos que
tengan un costo menor.
Es fundamental posicionarse cada vez ms en un mercado muy especfico
para poder ser diferente en ese segmento de mercado y que resulte difcil y
costoso al competidor imitarlos.
Una buena estrategia no debe depender de una sola cosa: no se puede
competir con un solo factor sino con muchos que sumados sean difciles de
imitar.
La estrategia y el posicionamiento no deben cambiar. El qu debe ser
constante, el cmo (la implementacin) s debe ser flexible.

36

1.10.8.-La gerencia y el liderazgo de las organizaciones del futuro

Las organizaciones o empresas de ayer no son las mismas. Actualmente el mundo
se encuentra compuesto por organizaciones empresas, donde todas ellas
requieren ser bien administradas para poder sobrevivir y operar en forma eficiente
y rentable, siguiendo una visin y misin bien definidas y trazadas de acuerdo con
un plan estratgico.
Para administrar, los gerentes o administradores conducen de forma racional y con
conocimiento empresarial, las actividades respectivas, ya sea con o sin fines de
lucro. Ello implica la previsin, planificacin, organizacin, integracin, direccin
y control de todas las actividades, funciones o tareas. Sin planes de accin bien
llevados, las organizaciones o empresas jams tendran condiciones para existir y
crecer.
Se deduce entonces que, el papel de los gerentes o administradores resulta de
suma importancia. Son ellos los responsables de lograr que las cosas sucedan, ya
sea bien mal. As de simple. Sin los seis pasos importantes de la administracin,
las organizaciones empresas no pueden funcionar exitosamente y lograr las
metas y objetivos propuestos. Mucho menos, pueden ser rentables y competitivas.
Las organizaciones empresas de hoy cuentan con mayor tecnologa. Al haber
cambiado las empresas u organizaciones, de igual forma se hacen necesario un
cambio en las personas que las dirigen y un cambio en todo el personal que
trabaja en ellas. Hoy, las empresas estn orientadas a satisfacer a los clientes.
La gerencia para el futuro nos ayudar para la mejor toma de decisiones,
cubriendo todos los aspectos ya que el cliente es el que define el mercado y no el
fabricante productor. El conocimiento apropiado del mercadeo nos ser muy til
para sta poca de globalizacin competitiva y se requiere las acciones ms
propicias en los siguientes puntos:
En los ltimos aos, los negocios medianos se han vuelto ms
competitivos y los grandes menos competitivos.
Las desventajas de los trabajadores que laboran en los medianos
negocios han desaparecido. Hoy en da, son ms competentes.
La economa globalizada permite a las nuevas empresas u organizaciones
que innoven, tener capacidad de liderazgo con apoyo de la informacin y

37

tecnologa y poder ser competitivos en cualquier tipo de mercado,

aumentando su productividad.
Los indicadores del mercado deben basarse en:

Posicin en el mercado

Desempeo innovador

Productividad

Liquidez y flujo de fondos

Rentabilidad de un negocio

Las organizaciones y empresas del futuro deben brindar un excelente servicio al

cliente determinar el xito de toda organizacin empresa. La idea es tan simple
y consiste en crear clientes leales en el tiempo mediante la elevacin de la calidad
profesional del personal. Por otro lado, debemos avanzar en forma decidida en el
desarrollo de Gestin de Calidad. Existen diversas razones para invertir en un
programa de mejoramiento de la calidad, que varan en funcin del mercado
buscado y de la tecnologa necesaria para el proceso, pero aparecen siempre tres
razones de peso que son aplicables a cualquier actividad y a cualquier mercado:

1.- Las fronteras comerciales, en todo el mundo, estn siendo cada vez ms
permeables, por lo que tendremos nuevos competidores que ya han trabajado
durante dcadas en sta direccin.
2.- Si se pretende colocar productos servicios en el exterior, se debe, por lo
menos, poder alcanzar las normas de calidad internacionales as como ser
competitivos en los precios, condiciones de entrega, diseos, etc.

En conclusin, para enfrentar el futuro, necesitamos crear aprendizaje

organizacional con base en como el cerebro funciona, modificando los procesos
escolares, empresariales y de gobierno para enfrentar los aos por venir. Quien no
lo haga, no sobrevivir. El primer cambio es aprender a aprender. No deben
ensearse datos, sino formar hbitos, valores, actitudes para cambiar las
conductas, para encauzar las organizaciones, para transformar al hombre y hacerlo
ms humano, ms sensible, ms verdaderamente humanstico. Despus,

38

desarrollar los conocimientos cientficos y humansticos

junto con valores,

actitudes, sentimientos, sentido de pertenencia, desarrollo humano, crecimiento

personal y la tica. Nadie posee una bola de cristal para saber cmo ser el futuro,
pero segn las tendencias actuales se podra determinar:

Habr nuevos mtodos de organizacin e interaccin.

Los nuevos avances nos conducirn a una nueva esfera de productos y

servicios.

Mayores innovaciones, pero con sentido de negocio.

La informacin y el conocimiento como elemento bsico de la

competitividad.

39

CAPITULO II
ANALISIS DE FACTORES EXTERNOS E INTERNOS
2.1.- Anlisis de factores externos
Evaluacin externa (anlisis pestec-plantilla macroentorno):

ANALISIS DEL ENTORNO

ITEM

VARIABLES

ASPECTOS A CONSIDERAR

SITUACION ACTUAL COMENTARIOS

DE LA EMPRESA
OPORTUNIDADES/AMENAZAS

AMBIENTE
DEMOGRAFICO

.-Cambios en la estructura de edad y sexo de la

poblacin

.- Poblacin en aumento

.-Cambios geogrficos en la poblacin

(migracin y distribucin)

.- aumento de la demanda
.-Saturacin de producto

.-Crecimiento en la poblacin mundial y pas.

.-Cambios en la estructura familiar

40

.-En este punto es fundamental puesto que nuestra

poblacin no solo en nuestra cede central sino
tambin en todas nuestras sucursales a nivel litoral
da un punto a favor y representa una oportunidad

AMBIENTE
ECONOMICO

.- Cambios en los ingresos.

.- Personal estable.

.- Cambios en los ahorros.

.-Personal eventual cuando

hay aumento de
produccin.

.-Cambios en las pautas de consumo.

.-Polticas monetarias y fiscales.
.-Tasa de inters inflacin y tipo de cambio.

.- Mayores remuneraciones
al tener horas extras.

.-Tasa desempleo y empleo.

.-Aumento en las utilidades.

.- Gracias al aumento de la produccin existe una

mejora econmica tanto para la empresa como el
trabajador, esto representa una oportunidad de
desarrollo para nosotros como empresa.

.- Desarrollo de los pases emergentes.

AMBIENTE
MEDIO
AMBIENTAL

.- Escases de materia prima los costos se

incrementan podran traspasar al consumidor.

.-Escases de la materia
prima debido a la
temporada de veda

.-Incremento en los costos de energa.

.-Explotacin de empresas
que no cumplen con las
normas establecidas por el
estado.

.-Incremento en los niveles de comunicacin.

.-Situacin trasciende a la opinin pblica.
.-Intervencin
del
gobierno
en
administracin de los recursos naturales.

.-Cuando empieza la temporada de veda esto

representa una amenaza para nosotros como
empresa, ms aun si a esto le agregamos la
explotacin indiscriminado la materia prima por
empresas que no respetan las normas establecidas
por el estado, mayormente esto se da por las
empresas informales.

la

.-Medidas gubernamentales y grupos de

presin que reglamenten la utilizacin de los
recursos.

AMBIENTE
TECNOLOGIC
O

.- Cambios tecnolgicos constantes.

.- Falta de respuesta rpida a sus productos
quedando desfasados y as dejaran pasar
nuevos productos y oportunidades de mercado.
.-Oportunidades ilimitadas. Los nuevos
productos que surjan de las tecnologas ahora
en desarrollo debern ser prcticos y no

.-Estancamiento del
producto con menor
calidad.
.-Problemas indirectos para
la investigacin y el
desarrollo.
.-Clientes fijos.

41

.-Por el estancamiento del producto esto puede

llegar a representar perdidas en la empresa.
.-Tambin podramos mencionar a los fenmenos
que podran ocurrir en la naturaleza y esto
representara una gran amenaza para nosotros.
.-Contamos con la confianza y lealtad de nuestros
clientes que se encuentran satisfechos con la

demasiados costosos.

.-Control de calidad.

calidad de nuestros productos representado as una

gran oportunidad para nosotros como empresa

.-Escases temporal de
materia prima cada tres
meses para preservar la
especie (debido a la
legislacin del estado)

.-Este punto representa una verdadera amenaza

debido a la explotacin indiscriminada de la
materia prima puesto que no todas las empresas
saben respetar la legislacin establecida para este
tipo de empresas.

.-Gran captacin de la
poblacin debido a la ayuda
socioeconmica de la
empresa.

.-Por nuestra buena imagen como empresa no solo

por nuestros productos sino tambin por obras de
bien social, esto representa una oportunidad para
nosotros.

.-Presupuesto elevados para la investigacin y

el desarrollo. Mayor inters por resolver
problemas cientficos ms que por inventar
nuevos productos vendibles.
.-Mayor integracin de las funciones de
marketing dentro de las reas de investigacin
y desarrollo.
.-Incremento de reglamento de control en el
lanzamiento de un producto en el mercado.
.-Establecer controles de sanidad y de
seguridad sobre los productos a fin de que no
exista peligro hacia el consumidor.
5

AMBIENTE
POLITICOLEGAL

.-Legislacin para las empresas

.-Leyes de proteccin a las empresas de otras
instituciones (leyes de competencia desleal).
.-Desregulacin y menor intervencin del
Estado

AMBIENTE
SOCIOCULTURAL

.-La auto-imagen y la autosatisfaccin.

.-Relacin de la gente con la sociedad.
.-Visin del universo.
.-Cambios en los valores culturales
secundarios.
.-Modas y tendencias de la sociedad que van
evolucionando y abriendo pas a nuevas
necesidades que las empresas pueden ver como
oportunidades de negocio.

Cuadro 2. 1.- Anlisis del entorno

42

2.2.-Analisis de factores internos

Identificacin de la misin, visin, misin, valores, polticas y objetivos estratgicos

2.2.1.-Mision
Satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros clientes con productos de alta
calidad sobre la base de un equipo humano comprometido con la sostenibilidad de los
recursos pesqueros a travs de una operacin eficiente, ambiental y socialmente
responsable, en un contexto de creacin de valor e innovacin.

2.2.2.-Vision
Ser reconocidos como la empresa pesquera lder en la elaboracin de productos
alimenticios de alta calidad.

2.2.3.-Valores
El Agradecimiento
El Respeto
La Amistad
La Honestidad
La Libertad
La Responsabilidad
Austral trabaja bajo un enfoque sostenible, el cual se ve reflejado en un modelo de gestin
que canaliza cada una de las acciones y procesos de la empresa, teniendo en cuenta el
impacto que generan en todos sus grupos de inters y en la sociedad. Todos los
programas, proyectos y campaas de Responsabilidad Social de Austral responden a las
siguientes lneas de accin conforme se aprecia a continuacin:

43

Figura 2. 1.- Programas, proyectos y campaas

En base a estas lneas de accin se desarrollaron los siguientes programas:

2.2.4.-Programas
2.2.4.1.-"Creciendo juntos": programa de desarrollo para pescadores
artesanales
Creciendo Juntos es un programa orientado al desarrollo de los pescadores
artesanales que habitan las comunidades aledaas a las plantas de Austral. En el
2015 apoyamos en la formalizacin de ms de 150 pescadores artesanales,
brindndoles apoyo tcnico y econmico para que puedan tener su carnet de
pescador. Asimismo, iniciamos el proceso de formalizacin de aprox.30 pescadores
a travs de una MYPE, la cual puede ejercer actividades econmicas de pesca,
turismo y diversos rubros, de tal manera que puedan expandir sus posibilidades
laborales.

44

Figura 2. 2.- Pescadores artesanales en pasanta realizada a las instalaciones de

ACUISUR en Paracas para conocer el cultivo de algas

Pescadores artesanales en pasanta realizada a las instalaciones de

ACUISUR en Paracas para conocer el cultivo de algas.

2.2.4.2.-Programa "muvete coishco"

Este programa tiene como objetivo insertar en la vida de los jvenes y nios
actividades de cultura y sano esparcimiento, incorporando valores, respeto propio y
por la comunidad, y as ayudar a minimizarla violencia juvenil y el pandillaje en la
localidad.
Este ao se realiz un convenio con la Municipalidad del Distrito de Coishco para
que dicho programa tenga mayor alcance e impacto en la sociedad. Se ejecut
desde el mes de junio hasta el mes de diciembre y cont con la participacin de
ms de 500 nios y jvenes de la localidad. El programa comprendi las siguientes
actividades: clases de danza, marinera, teatro, futbol, vley, boxeo y comprensin
lectora.

45

Figura 2. 3.- Jvenes del programa "muvete coishco"

2.2.4.3.-Programa de nutricin: a comer bien

Austral, por tercer ao consecutivo y en alianza con la ONG World Visin, inici
el programa de Nutricin A comer bien en 4 asentamientos humanos de la zona
sur de Chanca y. Son 300 nios de 0 a 5 aos los que participan del programa y
quienes a travs de la promocin de una dieta balanceada que incluy el consumo
de pescado al menos dos veces a la semana, van a poder salir de la anemia y la
desnutricin.

Figura 2. 4.- Capacitacin a madres de familia del Programa A comer bien"

46

2.2.4.4.-Programa pesca tu beca

Durante el 2015, Austral benefici a 9 estudiantes de las localidades de Coishco y
Chancay (hijos de nuestros colaboradores y jvenes de la comunidad), con becas
para realizar prcticas dentro de una empresa

Figura 2. 5.- Becas a los jvenes de la comunidad

2.2.4.5.-Campaas ambientales: austral verde

Austral Verde son campaas orientadas a tomar conciencia de nuestro rol como
empresa y miembros de la comunidad en el cuidado del ambiente a travs de
acciones concretas de nuestros colaboradores con autoridades y miembros de las
comunidades aledaas a nuestras plantas. Durante el 2015, Austral particip de la
celebracin del Da del Medio ambiente en cada una de sus localidades de
influencia. Asimismo, participamos de Limpieza de playas en todas las
localidades y realizamos un concurso interno llamado Reto Verde en el cual
nuestros colaboradores, durante 3 meses, redujeron considerablemente el consumo
de agua y energa en sus hogares.

2.2.4.6.-Voluntariado corporativo
Austral realiz su actividad de voluntariado en el Colegio REMAR de Lima
beneficiando a ms de 200 nios y jvenes de bajos recursos econmicos. A travs

47

de la campaa "Adopta un nio los colaboradores de Austral-Sede Central

participaron de la donacin de un regalo para cada uno de los nios beneficiados.
En esta actividad tambin particip la Cmara de Comercio Peruano Nrdica, la
cual adicionalmente inculc los valores de limpieza e higiene en la actividad.

Figura 2. 6.- Voluntariado Colegio REMAR

2.2.4.7.-Relaciones comunitarias
A lo largo del ao, Austral ha realizado diversas actividades de relaciones
comunitarias en favor de los pobladores de las localidades. Una de las actividades
ms representativas fue la actividad de Navidad la cual se realiza todos los aos en
Coishco, Chanca y, Pisco e Ilo y beneficia a ms de 2,000 nios. Asimismo, este
ao, Austral logr un gran reconocimiento de la comunidad al ganar La
Anchoveta de Oro en la localidad de Chimbote, por un concurso en el cual
representamos al Distrito de Coishco.

48

Figura 2. 7.- Pasacalle por el Da del Medio Ambiente

2.2.5.-Politicas de la empresa
2.2.5.1.-Piensa en el cliente y lo dems vendr solo.
Extraer recursos hidrobiolgicos para transformarlos y comercializarlos como
alimentos de alta calidad nutritiva que satisfagan las exigencias de nuestros clientes
se ha establecido el siguiente compromiso y poltica de salud, seguridad y medio
ambiente con el propsito de enmarcar todas las decisiones y actividades ya sean
de tipo comercial u operacional. Su poltica ambiental, es clara y concisa, se
fundamenta en establecer el sentido general de la direccin y fijar los principios a
seguir por su organizacin, adems establece los objetivos principales en aspectos
tales como responsabilidad y desempeo ambiental dentro de la misma

2.2.5.2.-No hay nada mejor que el afn de superacin.

Fomentar

la

ampliacin

de

la

capacidad

extractiva

de

la

pesquera

nacional. Profundizar la investigacin cientfica con enfoque eco sistmico.

Fortalecer el sistema de vigilancia y control de las actividades pesqueras.

2.2.5.3.-Se pueden conseguir beneficios siendo honesto

Austral Group

sigue una serie de principios que rigen sus prcticas y sus

programas de publicidad, para tratar de mantener la honestidad: Solo anuncios

relacionados con la temtica de la pgina donde son mostrados; que la publicidad
no sea molesta; y que est debidamente sealada como publicidad.

2.2.5.4.-Escuchar a los clientes

El permanente dilogo con nuestros clientes mediante distintos sistemas de
comunicacin (Telfono, email, skype, visitas presenciales, viajes a ferias
internacionales y nacionales, etc.), nos permite conocer el grado de satisfaccin de
estos con respecto a nuestros productos y al servicio que como compaa les
brindamos. Adicionalmente, contamos con un programa de trabajo permanente que
nos permite recoger y registrar informacin para determinar el potencial de los
clientes y mercados. Mediante reportes mensuales, en los Comits de la Gerencia
Comercial, evaluamos e identificamos oportunidades de mejora.

49

2.2.5.5.-Compromiso con el cliente- oferta de productos y apoyo al

cliente
La oferta de la harina, aceite y conservas de pescado guarda relacin entre la
demanda del mercado local e internacional y las posibilidades de
produccin de nuestra Plantas, en tal sentido hemos logrado identificar y
segmentar aquellos destinos y clientes en los cuales podemos ser ms
competitivos, desarrollando con ellos alianzas estratgicas de
abastecimiento. Como ejemplo, para el caso de harina de pescado, podemos
mencionar al mercado Chino, para el aceite de pescado el mercado de
Noruega.
Difundir en forma clara y oportuna a travs de los canales de informacin y
comunicacin

los resultados de su desempeo, los impactos de sus

actividades y sus proyectos institucionales, promoviendo con los medios de

informacin y comunicacin social.
Relaciones fluidas basadas en la transparencia, accesibilidad, fiabilidad,
rigurosidad y veracidad informativa.

2.2.5.6.-Politica de calidad
Esta empresa est comprometida a satisfacer continuamente as necesidades y
expectativas de nuestros clientes proporcionndoles productos seguros y servicios
de alta calidad.

2.2.5.7.-Trabajo en equipo
La cultura de nuestra organizacin es slida y positiva, promovemos el
trabajo en equipo y la mejora continua de nuestros procesos.

2.2.5.8.-Compromiso con la sociedad y el medio ambiente

Prevenimos la contaminacin del medio ambiente, garantizamos la
integridad fsica y salud de nuestros trabajadores en los lugares donde
operamos, minimizando los impactos ambientales, cumpliendo con los
requisitos legales y otros compromisos voluntarios.

50

2.2.5.9.-Cuidamos la imagen empresarial

Prevenimos que nuestras operaciones sean utilizadas para llevar a cabo
actividades ilcitas que puedan daar nuestra imagen empresarial y
realizamos nuestras actividades con responsabilidad social, de conformidad
con lo indicado en las normas internacionales y leyes nacionales.

2.2.5.10.-Buena relacin con clientes y proveedores

Nuestros proveedores y clientes son nuestros socios estratgicos y como
tales debemos mantener condiciones de mutuo respeto y confianza.

2.2.6.-Objetivos estratgicos
Incluyendo la extraccin y el procesamiento de recursos hidrobiolgicos tanto
para el Consumo Humano Directo como Indirecto.
Hemos definido claramente nuestro Plan Estratgico para los prximos 3 aos
(2013-2016) luego de un proceso de planeamiento revaluado y repensado desde
sus orgenes, lo cual concluy con el cambio de su Visin y Misin as como la
adopcin de un slogan que permitirn posicionarnos en la mente de nuestros
clientes como la empresa pesquera lder en la elaboracin de productos
alimenticios de alta calidad. Asimismo, incorporamos un nuevo factor clave de
xito indispensable para el logro de las Metas Estratgicas.
Ello en el contexto del desarrollo de nuestras operaciones en relacin armnica
con la sostenibilidad del recurso pesquero, el Medio Ambiente y un enfoque
socialmente responsable.
La empresa tiene por objeto ser eficiente y ser lder responsable, teniendo como
meta rentabilizar el negocio de consumo humano directo.

2.2.7.-Analisis de recursos de la organizacin

En gerencia/administracin

51

Usa la empresa conceptos de la administracin estratgica? SI

Son los objetivos y las metas de la compaa mensurables debidamente
comunicados? SI
Delegan los gerentes correctamente su autoridad? NO
Es la estructura de la organizacin apropiada? SI
Son claras las descripciones del puesto y las especificaciones del trabajo? SI
Es alto el nimo de los empleados? NO
Es baja la rotacin de los empleados y el ausentismo? NO
Son efectivos los mecanismos de control y recompensa de la organizacin? NO

En finanzas

Puede la empresa reunir el capital que necesita a corto plazo? SI

Puede la empresa reunir, por medio de pasivo/capital contable, el capital que
necesita a largo plazo? SI
Cuenta la empresa con capital de trabajo suficiente? SI
Son eficaces los procedimientos para presupuestar el capital? SI
Son razonables las polticas para pagar dividendos? SI
Tiene la empresa buenas relaciones con sus inversionistas y accionistas? SI
Tienen experiencia los gerentes financieros de la empresa y estn bien
preparados? SI

En produccin, logstica y calidad

Son confiables y razonables los proveedores de materias primas. Piezas

mecnicas? SI

52

Estn en buenas condiciones las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las

oficinas? SI
Son eficaces los procedimientos y las polticas para el control del inventario? NO
Son eficaces los procedimientos y las polticas para el control de calidad? SI
Estn estratgicamente ubicados las instalaciones, los recursos y los mercados? SI
Cuenta la empresa con competencia tecnolgica? SI

En sistemas de informacin por computadora

Usan todos los gerentes de la empresa el sistema de informacin para tomar

decisiones? SI
Existe en la empresa el puesto de gerente de informacin o director de sistemas de
informacin? SI
Se actualizan con regularidad los datos del sistema de informacin? SI
Contribuyen todos los gerentes de las reas funcionales de la empresa con
aportaciones para el sistema de informacin? NO
Existen claves eficaces para entrar en el sistema de informacin de la empresa? SI
Conocen los estrategas de la empresa los sistemas de informacin de empresas
rivales? NO
Es fcil usar el sistema de informacin? SI
Entienden todos los usuarios del sistema de informacin las ventajas competitivas
que la informacin puede ofrecer a las empresas? NO
Se ofrecen talleres de capacitacin de cmputo a los usuarios del sistema de
informacin? No
Se mejora constantemente el contenido y la facilidad de uso del sistema de
informacin de la empresa? SI

53

2.3-Analisis de estados financieros

2.3.1.-Los estados financieros
2.3.2.-Definicin
Los Estados Financieros conforman los medios de comunicacin que las empresas
utilizan para exponer la situacin de sus recursos econmicos y financieros a base
de los registros contables, juicios y estimaciones que son necesarios para su
preparacin. Expresan asimismo los cambios que se producen en dichos recursos
e inciden en las variaciones de su estructura patrimonial.
2.3.3.-Finalidad de los estados financieros
Los estados financieros constituyen una representacin estructurada de la
situacin financiera y del rendimiento financiero de una entidad. El objetivo de
los estados financieros es suministrar informacin acerca de la situacin
financiera, del rendimiento financiero y de los flujos de efectivo de una entidad,
que sea til a una amplia variedad de usuarios a la hora de tomar sus decisiones
econmicas. Los estados financieros tambin muestran los resultados de la gestin
realizada por los administradores con los recursos que les han sido confiados. Para
cumplir este objetivo, los estados financieros suministrarn informacin acerca de
los siguientes elementos de una entidad:
a)

activos;

b) pasivos;
c)

patrimonio;

d) ingresos y gastos, en los que se incluyen las ganancias y prdidas;

e)

aportaciones de los propietarios y distribuciones a los mismos en su

condicin de tales; y

f)

flujos de efectivo.

Esta informacin, junto con la contenida en las notas, ayuda a los usuarios a
predecir los flujos de efectivo futuros de la entidad y, en particular, su distribucin
temporal y su grado de certidumbre.

54

Caractersticas

Las principales caractersticas son las siguientes:

Comprensibilidad, los Estados Financieros deben ser comprensibles, en ellos
se expresa la posicin financiera y el resultado de las operaciones del
ejercicio de acuerdo con principios de contabilidad generalmente aceptados;
deben ser expuestos por tanto en forma sencilla permitiendo su fcil
comprensin y su racional y adecuada interpretacin. , en su preparacin, los
estados financieros estn sujetos a cambios en la medida que surgen hechos
importantes, por tanto, no se debe interpretar los datos contenidos en los
documentos, como hechos rgidos, dado que la medicin real del contenido
de los estados financieros
Subjetividad, en su preparacin, los estados financieros estn sujetos a
cambios en la medida que surgen hechos importantes, por tanto, no se debe
interpretar los datos contenidos en los documentos, como hechos rgidos,
dado que la medicin real del contenido de los estados financieros est sujeta
a juicio y estimaciones que da ha estos documentos, un carcter de
subjetividad
Uniformidad, deben ser preparados bajo normas y mtodos uniformes a fin de
facilitar la comparacin de dos o ms ejercicios, para fines de medicin y
anlisis.

2.3.4.-Naturalezade los estados financieros

Los estados financieros se preparan con el fin de presentar una revisin peridica
o informe acerca del progreso de la administracin y tratar sobre la situacin de
las inversiones en el negocio y los resultados obtenidos durante el periodo que se
estudia. Reflejan una combinacin de hechos registrados, convenciones contables
y juicios personales; y los juicios y convenciones aplicados les afectan en grado
sustancial. Lo adecuado de los juicios depende necesariamente de la competencia
e integridad de los que los formula y de su adhesin a los principios y
convenciones contables generalmente aceptadas.

55

El trmino hechos registrados se refiere a los datos sacados de los registros

contables. Por ejemplo, los hechos registrados incluyen datos tales como la
cantidad de efectivo en caja y en banco, el importe de cuentas por cobrar
pendientes de clientes y de otros deudores, el costo del activo fijo, los importes a
pagar sobre documentos y a otros acreedores y el importe de las ventas.
El trmino convenciones contables hace referencia a ciertos supuestos
procedimientos.
A los efectos de los fines de los estados financieros se supone que:
1. - La empresa continuar como un negocio en marcha
2. - Los ingresos y los costos sern equilibrados durante un corto plazo
especificado, generalmente un ao.
El juicio personal se combina con los hechos registrados y las prcticas o
convenciones contables en los estados financieros cuando el Contador decide:
1. - Utilizar uno de los diversos mtodos para la determinacin de los documentos
por cobrar incobrables y para la determinacin de los cargos por depreciacin
y agotamiento correspondientes a determinado ao.
2. - Eliminar el valor intangible en un plazo de cinco aos ms bien que un
trmino ms corto o ms largo.
3. - Evaluar el inventario de mercancas al costo o al ms bajo que resulte del de
costo o de mercado.
4. - Considerar que el costo ser aplicado conforme a la teora de que las primeras
mercancas recibidas son las que primeramente salen o se venden, o de que
las ltimas mercancas recibidas son las primeras en salir o en verse, y
5. - Registrar ciertas erogaciones como gastos de capital en vez de ser registrados
como gastos de las operaciones o viceversa.
2.3.5.-Limitaciones de los estados financieros
La informacin financiera de las empresas estn sujetas a las siguientes
limitaciones:
Muestran una situacin previsional; en todos los casos adquieren efectos de
probabilidad, debido a lo expresado anteriormente en el sentido que, para su

56

formulacin intervienen juicios y estimaciones; por tanto las cifras reflejadas

en los estados financieros adquieren una posicin no definitiva. Por ejemplo,
criterios de valuacin de activos; de determinacin de costos; de estimacin
de pasivos.
Muestran cifras a valores histricos, los registros contables son expresados a
valores constantes, en consecuencia, la posicin financiera estar siempre
afectada por el desajuste proveniente del signo monetario, a la fecha de su
exposicin.
Muestran valores solo cuantificables; hechos cualitativos, generalmente con
carcter de incidencia en la situacin financiera, no son expresados en los
estados financieros tales como por ejemplo: grado de eficiencia de personal
administrativo y operativo; cambios sustanciales en la prcticas contables;
efectos de rgimen impositivo; grado de suficiencia y capacidad instalada de
la maquinaria y equipo; efecto de orden tecnolgico, etc.
En muchos casos estos aspectos son contemplados como notas a los estados
financieros.

2.3.6.-Usuarios de la informacin
Los usuarios de la informacin son las personas naturales y/o jurdicas interesadas
en la situacin econmica y financiera de la empresa, las podemos clasificar en
usuarios internos y externos.
2.3.6.1.-Usuarios internos:

La gerencia o administracin

El inters ms inmediato en los estados financieros de una empresa se

encuentra en su administracin, las personas que estn operando el negocio
para los propietarios y que son directamente responsables de las finanzas y
de las operaciones, estos informes financieros y de operacin y su
interpretacin son esenciales para quienes dirigen, manejan y controlan los

57

negocios. Los datos financieros y de operacin pueden ser utilizados por la

gerencia de la siguiente manera:
1. - Para medir los costos de varias actividades
2. - Para determinar la eficiencia relativa de los departamentos, divisiones
procesos y productos. 3. Para medir la eficiencia y la productividad de
las operaciones para la empresa.
3. - Para apreciar las realizaciones de los individuos en quienes se ha
delegado autoridad y asignado responsabilidad.
4. - Para determinar si las nuevas normas de direccin y procedimientos
deben ponerse en vigor.
5. - Para evaluar el sistema de control interno
6. - Para controlar las operaciones, para efectuar mejoras en las tcnicas de
operacin y para realizar decisiones correctas en relacin con las
finanzas y con todas las fases de las operaciones.
7. - Para justificar antes los inversionistas su actuacin en el negocio.
8. - Para establecer futuros planes y presupuestos

El personal
Los trabajadores de una empresa estn interesados en obtener sueldos ms
altos, trabajar menos horas, disfrutar de mejores condiciones de trabajo,
contar con seguro de vida y contra accidentes y con pensiones, as como en
el bienestar financiero y progreso de la empresa. Por tanto estn tambin
interesados en la situacin financiera y en los resultados de la operacin del
negocio.
2.3.6.2.-Usuarios externos:
Los inversionistas

Los accionistas, los bancos y los acreedores en general tienen un inters

vital en los estados financieros de la empresa. Tienen inters en la seguridad
tanto del principal como de los intereses de las deudas; estn interesados en
las perspectivas futuras en cuanto a las ganancias y al crecimiento del
negocio desde el punto de vista de seguridad de su inversin. Los
accionistas, los propietarios del negocio, estn interesados en la inversin

58

del capital en el activo, las utilidades actuales y las probables en el futuro,

as como en las deudas y obligaciones que tienen prioridad en su
cumplimiento en relacin con los activos y las utilidades. Los accionistas
analizan e interpretan los datos financieros para evaluar su posicin actual
as como la de largo plazo y la productividad de las operaciones de las
empresas.
La administracin pblica:

SUNAT, SMV, etc.

2.3.7.-Objetivos de los estados financieros

El objetivo de los estados financieros es brindar informacin sobre la posicin
financiera, resultados de operacin, cambios en la posicin financiera de una
empresa a los usuarios que necesitan de esta informacin para la toma de
decisiones. La posicin financiera permite tomar decisiones tomando en cuenta la
solvencia y liquidez de una empresa. Debe tenerse presente que cuando se habla
de problemas de liquidez es cuando los pasivos a corto plazo de la empresa son
superiores a los activos corrientes. En el caso de la solvencia se presenta la misma
situacin, pero lo que puede servir de base para determinar su capacidad de
generar utilidades en el presente, por lo que puede servir de base para determinar
su capacidad en el futuro.

2.3.8.-Componentes del estado financiero

2.3.8.1.-Estado de situacin financiera
El Estado de Situacin Financiera comnmente denominado Balance
General, es un documento contable que refleja la situacin financiera de un
ente econmico a una fecha determinada. Su estructura la conforman
cuentas

de

activo,

pasivo

patrimonio

capital

contable.

Su formulacin est definida por medio de un formato, en cual en la

59

mayora de los casos obedece a criterios personales en el uso de las cuentas,

razn por el cual su forma de presentacin no es estndar. A criterio
personal creo conveniente y oportuno que el Comit de Normas
Internacionales de Contabilidad (IASC), debera emitir un formato general
de catlogo de cuentas que permita la presentacin de este estado financiero
en una estandarizacin global en su utilizacin.
Caractersticas.
Comprensivos: debe integrar todas las actividades u operaciones de la
empresa.
Consistencia: la informacin contenida debe ser totalmente coherente y
lgica para efectos de informacin.
Relevancia: debe ayudar a mostrar los aspectos principales del
desempeo de la empresa, esta caracterstica ayudara a ejercer
influencia sobre las decisiones econmicas de los que la utilizan,
ayudndoles a evaluar hechos pasados, presentes o futuros, o bien
confirmar o corregir evaluaciones realizadas anteriormente.
Confiabilidad: Deben ser el reflejo fiel de la realidad financiera de la
empresa.
Comparabilidad: es necesario que puedan compararse con otros
periodos de la misma empresa con el fin de identificar las tendencias de
la

situacin

financiera.

Ya que su estructura la conforman las cuentas de activo, pasivo y

patrimonio, definiremos cada uno de ellos de acuerdo a NIIF.

ELEMENTO

CONCEPTO
Es un recurso controlado por la empresa
como resultado de eventos pasados y

ACTIVOS

cuyos beneficios econmicos futuros se

60

espera que fluyan a la empresa.

Es una obligacin presente de la empresa
a raz de sucesos pasados, al vencimiento
del cual y para poder cancelarla la entidad

PASIVOS

espera desprenderse de recursos que

incorporen beneficios econmicos.
Es el valor residual de los activos de la
entidad, una vez deducidos todos los

PATRIMONIO CONTABLE

pasivos.
Cuadro 2. 2.- Estructura Estado de Situacin Financiera

2.3.8.2.-Estado de resultados
El estado de resultados, tambin conocido como estado de ganancias y
prdidas es un reporte financiero que en base a un periodo determinado
muestra de manera detallada los ingresos obtenidos, los gastos en el
momento en que se producen y como consecuencia, el beneficio o prdida
que ha generado la empresa en dicho periodo de tiempo para analizar esta
informacin y en base a esto, tomar decisiones de negocio.
Este estado financiero te brinda una visin panormica de cul ha sido el
comportamiento de la empresa, si ha generado utilidades o no. En trminos
sencillos es un reporte es muy til para ti como empresario ya que te ayuda
a saber si tu compaa est vendiendo, qu cantidad est vendiendo, cmo
se estn administrando los gastos y al saber esto, podrs saber con certeza si
ests generando utilidades.
Componentes del estado de resultados
Los elementos de un estado financiero se agrupan de la siguiente manera:
ingresos, costos y gastos. En base a estos tres rubros principales se
estructura el reporte.
Las principales cuentas que lo conforman son las siguientes:

61

Ventas: Este dato es el primero que aparece en el estado de

resultados, debe corresponder a los ingresos por ventas en el periodo
determinado.

Costo de ventas: Este concepto se refiere a la cantidad que le cost a

la empresa el artculo que est vendiendo.

Utilidad o margen bruto: Es la diferencia entre las ventas y el costo

de ventas. Es un indicador de cunto se gana en trminos brutos con el
producto es decir, si no existiera ningn otro gasto, la comparativa del
precio de venta contra lo que cuesta producirlo o adquirirlo segn sea
el caso.

Gastos de operacin: En este rubro se incluyen todos aquellos gastos

que estn directamente involucrados con el funcionamiento de la
empresa. Algunos ejemplos son: los servicios como luz, agua, renta,
salarios, etc.

Utilidad sobre flujo (EBITDA): Es un indicador financiero que mide

las ganancias o utilidad que obtiene una empresa sin tomar en cuenta
los gastos financieros, impuestos y otros gastos contables que no
implican una salida de dinero real de la empresa como son las
amortizaciones y depreciaciones.

Depreciaciones y amortizaciones: Son importes que de manera anual

se aplican para disminuir el valor contable a los bienes tangibles que
la empresa utiliza para llevar a cabo sus operaciones (activos fijos),
por ejemplo el equipo de transporte de una empresa.

Utilidad de operacin: Se refiere a la diferencia que se obtiene al

restar las depreciaciones y amortizaciones al EBITDA, indica la
ganancia o prdida de la empresa en funcin de sus actividades
productivas.

Gastos y productos financieros: Son los gastos e ingresos que la

compaa tiene pero que no estn relacionados de manera directa con
la operacin de la misma, por lo general se refiere montos
relacionados con bancos como el pago de intereses.

62

Utilidad antes de impuestos: Este concepto se refiere a la ganancia o

prdida de la empresa despus de cubrir sus compromisos
operacionales y financieros.

Impuestos: Contribuciones sobre las utilidades que la empresa paga

al gobierno.

Utilidad neta: Es la ganancia o prdida final que la empresa obtiene

resultante de sus operaciones despus de los gastos operativos, gastos
financieros e impuestos.

Objetivos del estado de resultados

El estado de prdidas y ganancias tiene objetivos muy puntuales cuando
presenta la situacin financiera de la compaa, el principal es medir el
desempeo operativo de la empresa en un periodo determinado al
relacionar los ingresos generados con los gastos en que se incurre para
lograr ese objetivo.
Esta informacin que se obtiene es de mucha utilidad, sobre todo al
analizarlo en conjunto con otros estados financieros bsicos como el balance
general y el estado de flujo de efectivo, de esta manera al evaluar el estado
de resultados de tu empresa podrs:
1.

Realizar una evaluacin precisa de la rentabilidad de tu empresa, su

capacidad de generar utilidades, de igual manera es importante para
conocer de qu manera puedes optimizar tus recursos para maximizar
tus utilidades.

2.

Medir el desempeo de la empresa es decir, cunto ests invirtiendo por

cada peso que ests ganando.

3.

Obtener un mejor conocimiento para determinar la reparticin de los

dividendos ya que stos dependen de las utilidades generadas durante el
periodo.

4.

Estimar los flujos de efectivo al poder realizar proyecciones de las

ventas de manera ms precisa al utilizar el estado de resultados como
base.

63

5.

Identificar en qu parte del proceso se estn consumiendo ms

recursos econmicos, esto lo puedes saber al analizar los mrgenes en
cada rubro. Esto te dar una perspectiva de la eficiencia de la empresa.

El estado de resultados es de vital importancia para tu empresa ya que

se convierte en un elemento de apoyo a la gestin al brindarte
informacin de valor para la toma de decisiones y la planeacin
estratgica.
6.

En las siguientes entregas de nuestro blog podrs aprender cmo hacer

un estado de resultados paso a paso, hablaremos sobre los errores ms
comunes al hacer un estado de resultados y te compartiremos un
formato descargable para crear estados de resultados.

2.3.8.3.-Estado de cambios en el patrimonio neto

Es el estado financiero que muestra en forma detallada los aportes de

los socios y la distribucin de las utilidades obtenidas en un perodo,
adems de la aplicacin de las ganancias retenidas en perodos
anteriores. Muestra por separado el patrimonio de una empresa.
Es uno de los cinco estados financieros bsicos, que informa cuales
fueros las decisiones de la Asamblea General (sociedades annimas o
asimiladas) o Junta de Socios (sociedades de responsabilidad limitada o
asimiladas), con respecto a los elementos del patrimonio.
Objetivo del Estado de Cambios en el Patrimonio
El objetivo del informe Estado de Cambios en el Patrimonio es presentar las
variaciones patrimoniales no incluidas en resultados, hasta completar el
total de variaciones patrimoniales del perodo considerado.
El Estado de Cambios en el Patrimonio proporciona as informacin sobre
las operaciones que han dado lugar a

variaciones patrimoniales no

presentadas en la cuenta de resultados y sobre todo ayuda a comprender y

justificar las plusvalas y minusvalas no realizadas, segn su origen e
imputacin a unas partidas u otras de patrimonio neto.

64

En definitiva, se completa la informacin sobre variaciones en el patrimonio

de la empresa, que refleja la variacin en sus activos netos, es decir su
riqueza, en parte influido por los principios contables de medicin y
valoracin aplicados.
El Estado de Cambios en el Patrimonio debe proporcionar:
Las distribuciones de utilidades o excedentes decretados durante el perodo
y el valor a pagar por aporte, fechas y forma de pago.
El movimiento de las utilidades no apropiadas
El movimiento de cada una de las reservas
El movimiento de la prima en la colocacin de aportes y de las
valorizaciones
El movimiento de la revalorizacin del patrimonio
El movimiento de todas las cuentas que integran el patrimonio en s.
Finalidad del Estado de Cambios en el Patrimonio.
El estado de cambios en el patrimonio tiene como finalidad mostrar las
variaciones que sufran los diferentes elementos que componen el
patrimonio, en un periodo determinado.
Adems de mostrar esas variaciones, el estado de cambios en el
patrimonio busca explicar y analizar cada una de las variaciones, sus
causas y consecuencias dentro de la estructura financiera de la empresa.

Para la empresa es primordial conocer el porqu del comportamiento de

su patrimonio en un ao determinado. De su anlisis se pueden detectar
infinidad de situaciones negativas y positivas que pueden servir de base
para tomas decisiones correctivas, o para aprovechar oportunidades y
fortalezas detectadas del comportamiento del patrimonio.

2.3.8.4.-Estados de flujo de efectivo

El flujo de efectivo es un estado financiero que muestra el efectivo
generado y utilizado en las actividades de operacin, inversin y
financiacin. Para el efecto debe determinarse el cambio en las diferentes
partidas del balance general que inciden en el efectivo.

65

El objetivo del flujo de efectivo es determinar la capacidad de la empresa,

entidad o persona para generar el efectivo que le permita cumplir con sus
obligaciones inmediatas y directas, para sus proyectos de inversin y
expansin. Adems, este flujo de efectivo permite hacer un anlisis de cada
una de las partidas que inciden en la generacin de efectivo, el cual puede
ser de gran utilidad para elaborar polticas y estrategias que permitan a la
empresa utilizar ptimamente sus recursos.

Cul es la estructura del estado de flujo de efectivo?

Las actividades que conforman la estructura de dicho estado financiero son:

Actividades de operacin: Son aquellas actividades de la operacin
relacionadas con el desarrollo del objeto social de la empresa o entidad,
es decir, con la produccin o comercializacin de sus bienes, o la
prestacin de sus servicios.
Actividades de inversin: Son las que hacen referencia a las inversiones
de la empresa en activos fijos, en compra de inversiones en otras
empresas, ttulos, valores, etc.
Actividades de financiacin: Son aquellas que hacen referencia a la
adquisicin de recursos para la empresa, que van desde las fuentes
externas de financiamiento hasta los propios socios de la empresa o
entidad.
Tal como se observa, la estructura de este estado financiero pretende
detectar a la brevedad posible el origen de todo el dinero que ingresa a
la empresa o entidad, as como programar todo lo que se debe pagar; no
le corresponde juzgar las compras, sino determinar la jerarqua de los
pagos pendientes.

En dnde radica la importancia de este estado financiero?

La importancia del flujo de efectivo reside en que permite a la entidad
econmica y al responsable de la informacin financiera conocer cmo se
genera y utiliza el dinero y sus equivalentes en la administracin del
negocio. Todas las empresas necesitan efectivo para realizar sus
operaciones, pagar sus obligaciones y determinar si su operacin les genera

66

los recursos suficientes o requerirn financiamiento, por lo que se convierte

en un insumo importante para el anlisis y la planeacin financiera.

Por lo tanto, de manera general, el estado de flujo de efectivo expone lo

siguiente:

1.

Muestra las entradas y salidas que representan el origen y la aplicacin

de los recursos en cierto periodo.

2.

En un entorno inflacionario, elimina los efectos de la inflacin

reconocidos en los estados financieros.

3.

Se expresa en valores nominales.

4.

En la presentacin del estado financiero, muestra la generacin o

utilizacin de efectivo en actividades de operacin, inversin y
financiamiento.

5.

Para formular el estado financiero se puede utilizar el mtodo directo o

indirecto, pero ambos consideran las entradas y salidas de efectivo en el
periodo.

2.3.8.5.-Notas a los estados financieros

Las notas a los Estados Financieros representan aclaraciones o explicaciones
de hechos o situaciones cuantificables o no que se presentan en el
movimiento de las cuentas, las mismas que deben leerse conjuntamente a
los Estados Financieros para una correcta interpretacin. Asimismo
representan informacin importante para los inversores que deseen comprar
acciones de una compaa a travs del Mercado Burstil, ya que por lo
general muestran informacin relevante a considerar que determinar el
comportamiento del valor de las acciones.
Las notas a los estados financieros representan la difusin de cierta
informacin que no est directamente reflejada en dichos estados, y que es
de utilidad para que los usuarios tomen decisiones con una base clara y
objetiva. Esto no implica que estas notas explicativas sean un estado
financiero, ya que segn la normatividad vigente no lo son, ms bien forman

67

parte integral de ellos como parte del anlisis, siendo obligatoria su

presentacin. Por otro lado estas notas representan revelaciones aplicables a
saldos de transacciones u otros eventos significativos, que deben observarse
para preparar y presentar los estados financieros cuando correspondan.
Otras informaciones a revelar en las Notas:
Es necesario que la entidad revele en las notas, informacin importante
relacionada con el importe de los dividendos propuestos o acordados antes
de que los Estados Financieros hayan sido autorizados para su publicacin;
importes que en su momento no hayan sido reconocidos como distribucin a
los poseedores de instrumentos de participacin en el patrimonio neto
durante el periodo, as como los importes correspondientes por accin. Debe
tambin revelarse el importe de cualquier dividendo preferente de carcter
acumulativo que no haya sido reconocido.

Asimismo si fuera el caso, el ente econmico informar de otros datos

relativos a ellos, si estos no ha sido objeto de revelacin en otra parte de la
informacin publicada con los estados financieros; datos como el domicilio
y forma legal de la entidad, as como el pas en que se ha constituido y la
direccin de su sede social (o el domicilio principal donde desarrolle sus
actividades, si fuese diferente de la sede social), la descripcin de la
naturaleza de la operacin de la entidad, as como de sus principales
actividades, el nombre de la entidad controladora directa y de la
controladora ltima del grupo; son de vital importancia para conocer la
actividad y sector en el cual se desempea la empresa.

68

2.4.-Analisis e interpretacin de estados financieros

2.4.1.-Analisis vertical y horizontal de estados contables

El anlisis de Estados Contables dispone de dos herramientas que ayudan a
interpretarlos

analizarlos.

Estas

herramientas,

denominadas

Anlisis

horizontal y Anlisis vertical consisten en determinar el peso proporcional (en

trminos relativos) que tiene cada rubro dentro del estado contable analizado. Esto
permite determinar la composicin y estructura de los estados contables.
2.4.1.1.-Anlisis vertical
El anlisis vertical es de gran importancia a la hora de establecer si una
empresa tiene una distribucin de sus activos equitativa y de acuerdo a las
necesidades financieras y operativas.
El objetivo del anlisis vertical es determinar qu porcentaje representa cada
rubro y cada cuenta respecto del total, para esto se debe dividir la cuenta o
rubro que se quiere determinar, por el total y luego se procede a multiplicar
por 100.
Ejemplo: Si el total del activo es de $ 200,00 y el disponible es de $ 20,00
entonces tenemos (20/200)*100 = 10 %, es decir que el disponible
representa el 10 % del total de los activos.
El anlisis vertical permite identificar con claridad cmo estn compuestos
los estados contables. Una vez determinada la estructura y composicin del
estado contable, se procede a interpretar dicha informacin.
Cada empresa es un caso particular que se debe evaluar individualmente,
puesto que no existen reglas que se puedan generalizar, aunque si existen
pautas que permiten vislumbrar si una determinada situacin puede ser
negativa o positiva.
Se puede decir, por ejemplo, que las disponibilidades (caja y bancos) no
deben ser muy representativas, puesto que no es rentable tener una gran
cantidad de dinero en efectivo en la caja o en el banco donde no est

69

generando rentabilidad alguna. Toda empresa debe procurar no tener ms

efectivo de lo estrictamente 2 necesario, a excepcin de las entidades
financieras, que por su objeto social deben necesariamente conservar
importantes recursos en efectivo.
Las inversiones, siempre y cuando sean rentables, no presentan mayores
inconvenientes en que representen una proporcin importante de los activos.
Quizs una de los rubros ms importantes, y al que se le debe prestar
especial atencin es al rubro de Crditos por Ventas, toda vez que este rubro
representa las ventas realizadas a crdito. Esto implica que la empresa no
reciba el dinero por sus ventas, en tanto que s debe pagar una serie de
costos y gastos para poder realizar las ventas.
Debe existir un equilibrio entre lo que la empresa recibe y lo que gasta, de
lo contrario se presenta un problema de liquidez el cual tendr que ser
financiado con endeudamiento interno o externo, lo que naturalmente
representa un costo financiero que bien podra ser evitado si se sigue una
poltica de cartera adecuada.
Los Activos fijos o Bienes de Uso, representan los bienes que la empresa
necesita para poder operar (Maquinaria, terrenos, edificios, equipos, etc.), y
en empresas industriales y comerciales, suelen ser representativos, pero no
en las empresas de servicios.
Respecto a los pasivos, es importante que los Pasivos corrientes sean poco
representativos, y necesariamente deben ser mucho menor que los Activos
corrientes, de lo contrario, el Capital de trabajo de la empresa se ve
comprometido. Algunos autores, al momento de analizar el pasivo, lo suman
con el patrimonio, es decir, que toman el total del pasivo y patrimonio, y
con referencia a ste valor, calculan la participacin de cada cuenta del
pasivo y/o patrimonio. Frente a esta interpretacin, se debe tener claridad en
que el pasivo son las obligaciones que la empresa tiene con terceros, las
cuales pueden ser exigidas judicialmente, en tanto que el patrimonio es un
pasivo con los socios o dueos de la empresa, y no tienen el nivel de
exigibilidad que tiene un pasivo, por lo que es importante separarlos para

70

poder determinar la verdadera Capacidad de pago de la empresa y las

verdaderas obligaciones que sta tiene.
2.4.1.2.-Anlisis horizontal
En el anlisis horizontal, lo que se busca es determinar la variacin
absoluta o relativa que ha sufrido cada partida de los estados contables en
un perodo respecto a otro. Se busca cual ha sido el crecimiento o
decrecimiento de una cuenta o rubro en un perodo determinado.
Este anlisis permite determinar si el comportamiento de la empresa en un
perodo ha sido bueno, regular o malo.
Para determinar la variacin absoluta (en nmeros) sufrida por cada
partida o cuenta de un estado contable en un perodo 2 respecto de un
perodo 1, se procede a determinar la diferencia (restar) al valor 2 el valor 1

Ejemplo: En el ao 1 una empresa posea un Activo de $ 100,00 y en el ao

2 el Activo ascendi a la suma de $ 150,00 entonces tenemos $ 150,00 $
100,00 = $ 50,00. Es decir que el activo se increment o tuvo una variacin
positiva de $ 50,00 en el perodo en cuestin.

Para determinar la variacin relativa (en porcentaje) de un perodo respecto

a otro, se debe aplicar una regla de tres. Para esto se divide el perodo 2 por
el periodo 1, se le resta 1, y ese resultado se multiplica por 100 para
convertirlo a porcentaje, quedando la frmula constituida de la siguiente
manera:
((P2/P1) -1) * 100
Suponiendo el mismo ejemplo anterior, tendramos ((150 / 100) - 1) * 100 =
50 %. Este resultado quiere significar que el Activo obtuvo un crecimiento
del 50 % respecto al perodo anterior.
De lo anterior se concluye que para realizar el anlisis horizontal se requiere
disponer de estados contables de dos perodos diferentes, es decir, que
deben ser comparativos, toda vez que lo que busca el anlisis horizontal es
precisamente

comparar

un

perodo

con

otro

para

observar

comportamiento de los estados contables en el perodo objeto de anlisis.

71

el

Luego de determinar las variaciones, se debe proceder a analizar las causas

que las originaron y las posibles consecuencias derivadas de las mismas.
Los valores obtenidos en el anlisis horizontal, pueden ser comparados con
las metas de crecimiento y desempeo fijadas por la empresa as como
tambin para evaluar la eficiencia y eficacia de la administracin en la
gestin de los recursos puesto que los resultados econmicos de una
empresa son el resultado de las decisiones administrativas que se hayan
tomado.
La informacin aqu obtenida es de gran utilidad para realizar proyecciones
y fijar nuevas metas, ya que una vez identificadas las cusas y las
consecuencias del comportamiento econmico y financiero de la empresa,
se debe proceder a mejorar los puntos o aspectos considerados dbiles, se
deben disear estrategias para aprovechar los puntos o aspectos fuertes y se
deben tomar medidas para prevenir las consecuencias negativas que se
puedan anticipar como producto del anlisis realizado a los Estados
contables.
El anlisis horizontal debe ser complementado con el anlisis vertical y los
distintos Indicadores financieros y/o Razones financieras para poder llegar a
una conclusin lo ms cercana posible a la realidad de la empresa y as
poder tomar decisiones ms acertadas para responder a esa realidad.

2.4.2.-Analisis de los ratios financieros

Los ratios financieros son fundamentales como elemento de diagnstico. Gracias
a ellos, los administradores de las empresas pueden detectar dnde estn los
problemas, tomar las medidas correctivas necesarias y determinar el camino a
seguir.
Existen varias clases de ratios, cada uno de los cuales contempla un determinado
aspecto de la situacin de la compaa. Entre los principales figuran: el de
liquidez, rentabilidad, solvencia, gestin y cobertura; en esta ocasin, nos
centraremos en los dos primeros por ser los ms solicitados.
A manera de facilitar la explicacin, utilizaremos los estados financieros de
ciertas firmas al cierre del ao pasado.

72

2.4.2.1.-Ratios de liquidez

Miden la capacidad de pago que tiene la empresa para hacer frente a sus
deudas de corto plazo. Es decir, el dinero en efectivo de que dispone, para
cancelar las deudas. Expresan no solamente el manejo de las finanzas totales
de la empresa, sino la habilidad gerencial para convertir en efectivo
determinados activos y pasivos corrientes. Facilitan examinar la situacin
financiera de la compaa frente a otras, en este caso los ratios se limitan al
anlisis del activo y pasivo corriente.
Una buena imagen y posicin frente a los intermediarios financieros,
requiere: mantener un nivel de capital de trabajo suficiente para llevar a
cabo las operaciones que sean necesarias para generar un excedente que
permita a la empresa continuar normalmente con su actividad y que
produzca el dinero suficiente para cancelar las necesidades de los gastos
financieros que le demande su estructura de endeudamiento en el corto
plazo.

2.4.2.1.1.-Ratio de liquidez general o razn corriente

Activo Corriente
Razn Corriente =
Pasivo Corriente

El ratio de liquidez general lo obtenemos dividiendo el activo corriente

entre el pasivo corriente. El activo corriente incluye bsicamente las
cuentas de efectivo y equivalentes de efectivo, cuentas y letras por
cobrar, valores de fcil negociacin e inventarios. Este ratio es la
principal medida de liquidez, muestra qu proporcin de deudas de corto
plazo son cubiertas por elementos del activo, cuya conversin en dinero
corresponde aproximadamente al vencimiento de las deudas. Es
recomendable que este ratio oscile entre 1.5 y 2.

73

Como sabemos, la liquidez es la capacidad de un activo para convertirse

en dinero.
Dado que el activo corriente (o de corto plazo) est formado por los
activos ms lquidos con los que cuenta la empresa (caja y bancos,
cuentas por cobrar comerciales, valores de fcil negociacin y
existencias), al compararlo con el pasivo corriente, este ratio revela la
capacidad de la firma para cumplir con sus obligaciones inmediatas.
Si es mayor que 1, significa que el activo corriente es mayor que el
pasivo corriente, es decir, que la compaa cuenta con una cantidad
suficiente de los mencionados recursos lquidos como para pagar todas
sus deudas de corto plazo.
Si es menor que 1, en cambio, significa que las referidas deudas
sobrepasan las disponibilidades de pago, y por lo tanto la compaa tiene
problemas de liquidez, pues la que posee es insuficiente para afrontar sus
compromisos.
Quiere decir esto que el ratio en mencin debera ser el ms alto
posible?
As es, para que la empresa est siempre en buena capacidad de
responder ante los requerimientos de

liquidez. Sin embargo, no es

necesario pretender una excesiva liquidez, pues de esa forma se

inmovilizara recursos que podran rentabilizarse en otras reas del
negocio.

Cul es el nivel ideal de este ratio?

Es difcil precisarlo. Eso depende de la naturaleza de la firma, de su
tamao (una empresa ms pequea generalmente tiene menos liquidez
que una grande), del sector en el que opera (hay sectores en los que se
requiere ms liquidez), de las circunstancias (existen momentos de ms
liquidez que otros), etc. Sin embargo, en trminos generales, se debera
procurar que sea mayor a 1.

2.4.2.1.2.-Ratio prueba cida

74

Es aquel indicador que al descartar del activo corriente cuentas que no

son fcilmente realizables, proporciona una medida ms exigente de la
capacidad de pago de una empresa en el corto plazo. Es algo ms severa
que la anterior y es calculada restando el inventario del activo corriente y
dividiendo esta diferencia entre el pasivo corriente. Los inventarios son
excluidos del anlisis porque son los activos menos lquidos y los ms
sujetos a prdidas en caso de quiebra. Es recomendable tener una razn
de acidez alrededor de uno.

A diferencia de la razn anterior, esta

excluye los inventarios por ser considerada la parte menos lquida en

caso de quiebra. Esta razn se concentra en los activos ms lquidos, por
lo que proporciona datos ms correctos al analista
.

Activo Corriente-Inventario
Prueba cida =
Pasivo Corriente
2.4.2.1.3.-Ratio capital de trabajo
Como es utilizado con frecuencia, vamos a definirla como una relacin
entre los Activos Corrientes y los Pasivos Corrientes; no es una razn
definida en trminos de un rubro dividido por otro. El Capital de Trabajo,
es lo que le queda a la firma despus de pagar sus deudas inmediatas, es
la diferencia entre los Activos Corrientes menos Pasivos Corrientes; algo
as como el dinero que le queda para poder operar en el da a da.
Conocer e identificar, pues, los cambios en los componentes del capital
neto de trabajo son como ya se mencion de extrema importancia
para los administradores de una empresa por las siguientes razones, entre
otras:

a) Identificar la necesidad de obtener recursos mediante pasivos a largo

plazo para poder financiar las operaciones corrientes;

75

b) La falta de capital de trabajo puede afectar el acceso a recursos nuevos

para el desarrollo normal de las actividades del ente econmico;

c) Existe una opinin generalizada respecto a que, en la medida en que los

activos corrientes superen a los pasivos corrientes, la empresa estar en

mejores condiciones para atender oportunamente sus obligaciones, lo
que permite mejores condiciones de negociacin con proveedores y
otros suministradores de bienes, servicios y recursos financieros.

Capital de trabajo = Activo Corriente Pasivo Corriente

2.4.2.2.-Anlisis de solvencia, endeudamiento o apalancamiento

Estos ratios, muestran la cantidad de recursos que son obtenidos de terceros
para el negocio.
Expresan el respaldo que posee la empresa frente a sus deudas totales.
Dan una idea de la autonoma financiera de la misma. Combinan las
deudas de corto y largo plazo.
Permiten conocer qu tan estable o consolidada es la empresa en
trminos de la composicin de los pasivos y su peso relativo con el
capital y el patrimonio.
Miden tambin el riesgo que corre quin ofrece financiacin adicional
a una empresa y determinan igualmente, quin ha aportado los fondos
invertidos en los activos.
Muestra el porcentaje de fondos totales aportados por el dueo(s) o los
acreedores ya sea a corto o mediano plazo.
Para la entidad financiera, lo importante es establecer estndares con los
cuales pueda medir el endeudamiento y poder hablar entonces, de un alto o
bajo porcentaje. El analista debe tener claro que el endeudamiento es un
problema de flujo de efectivo y que el riesgo de endeudarse consiste en la
habilidad que tenga o no la administracin de la empresa para generar los

76

fondos necesarios y suficientes para pagar las deudas a medida que se van
venciendo.

2.4.2.2.1.-Endeudamiento del activo total

Representa el porcentaje de fondos de participacin de los acreedores, ya

sea en el corto o largo plazo, en los activos. En este caso, el objetivo es
medir el nivel global de endeudamiento o proporcin de fondos
aportados por los acreedores.

Pasivo total
Razn de endeudamiento =
Activo total
2.4.2.2.2-Estructura del capital (deuda patrimonio)
Es el cociente que muestra el grado de endeudamiento con relacin al
patrimonio. Este ratio evala el impacto del pasivo total con relacin al
patrimonio.
Lo calculamos dividiendo el total del pasivo por el valor del patrimonio:

Pasivo total
Estructura del capital =
Patrimonio

2.4.2.2.3.-Cobertura de gastos financieros

Este ndice busca medir la capacidad de la empresa para utilizar capital
de terceros a partir de su capacidad de pago de los intereses y
amortizaciones del capital, relacionando lo normalmente disponible de
las operaciones peridicas con los requerimientos de gastos de intereses.
Como los interese constituyen gastos deducibles para efectos
impositivos, se utiliza utilidad antes de impuestos. Este ndice es

77

utilizado como parte de los contratos de prstamos, donde se establecen

clusulas de incumplimiento cuando el ndice es menor a determinados
niveles.
2.4.2.3.-Anlisis de la gestin o actividad

Miden la efectividad y eficiencia de la gestin, en la administracin del

capital de trabajo, expresan los efectos de decisiones y polticas seguidas
por la empresa, con respecto a la utilizacin de sus fondos. Evidencian
cmo se manej la empresa en lo referente a cobranzas, ventas al contado,
inventarios y ventas totales. Estos ratios implican una comparacin entre
ventas y activos necesarios para soportar el nivel de ventas, considerando
que existe un apropiado valor de correspondencia entre estos conceptos.
Expresan la rapidez con que las cuentas por cobrar o los inventarios se
convierten en efectivo. Son un complemento de las razones de liquidez, ya
que permiten precisar aproximadamente el perodo de tiempo que la cuenta
respectiva (cuenta por cobrar, inventario), necesita para convertirse en
dinero. Miden la capacidad que tiene la gerencia para generar fondos
internos, al administrar en forma adecuada los recursos invertidos en estos
activos. As tenemos en este grupo los siguientes ratios:

2.4.2.3.1.-Ratio rotacin de cartera (cuentas por cobrar)

Miden la frecuencia de recuperacin de las cuentas por cobrar. El

propsito de este ratio es medir el plazo promedio de crditos otorgados a
los clientes y, evaluar la poltica de crdito y cobranza. El saldo en
cuentas por cobrar no debe superar el volumen de ventas. Cuando este
saldo es mayor que las ventas se produce la inmovilizacin total de
fondos en cuentas por cobrar, restando a la empresa, capacidad de pago y
prdida de poder adquisitivo.
Es deseable que el saldo de cuentas por cobrar rote razonablemente, de
tal manera que no implique costos financieros muy altos y que permita
utilizar el crdito como estrategia de ventas.

78

Perodo de cobros o rotacin anual:

Puede ser calculado expresando los das promedio que permanecen las
cuentas antes de ser cobradas o sealando el nmero de veces que rotan
las cuentas por cobrar. Para convertir el nmero de das en nmero de
veces que las cuentas por cobrar permanecen inmovilizados, dividimos
por 360 das que tiene un ao.
Perodo de cobranzas:

Cuentas por cobrar promedio * 360

Rotacin de cartera =
Ventas

2.4.2.3.2.-Rotacin de los inventarios

Cuantifica el tiempo que demora la inversin en inventarios hasta

convertirse en efectivo y permite saber el nmero de veces que esta
inversin va al mercado, en un ao y cuntas veces se repone.
Existen varios tipos de inventarios. Una industria que transforma materia
prima, tendr tres tipos de inventarios: el de materia prima, el de
productos en proceso y el de productos terminados. Si la empresa se
dedica al comercio, existir un slo tipo de inventario, denominado
contablemente, como mercancas.
Perodo de la inmovilizacin de inventarios o rotacin anual:
El nmero de das que permanecen inmovilizados o el nmero de veces
que rotan los inventarios en el ao. Para convertir el nmero de das en
nmero de veces que la inversin mantenida en productos terminados va
al mercado, dividimos por 360 das que tiene un ao.
Perodo de inmovilizacin de inventarios:

Inventario promedio *360

Rotacin de inventarios =
Costo de ventas

79

2.4.2.4.-Ratios de rentabilidad
Se encargan de medir la ganancia generada por determinada variable, por
ejemplo, el patrimonio, las ventas, los activos, el capital social, etc. Es decir,
evalan la utilidad neta producida por estos.
2.4.2.4.1.-Rentabilidad patrimonial
Tambin llamado ROE (Return Ons Equity en ingls), es el ms
conocido en este aspecto. En su forma ms simple, se expresa a travs de
la relacin:
Utilidad (o perdida) Neta
Rentabilidad Patrimonial =
Patrimonio
Tal como se infiere de la ecuacin, este indicador
muestra la cantidad de
utilidad neta generada por cada sol invertido en la empresa como
patrimonio. Evidentemente, la meta es que el indicador sea lo ms alto
posible, a travs de la maximizacin de la utilidad. Pero hay una forma
ms precisa para el ROE. Si bien es muy parecida a la anterior, se
diferencia de aquella en que deduce del patrimonio neto la utilidad o
prdida neta del ejercicio, con lo cual permite obtener un dato ms
ajustado a la realidad. Su notacin es la siguiente:

Utilidad (o perdida) Neta

Rentabilidad Patrimonial =
Patrimonio utilidad (o prdida neta)

Los ratios de rentabilidad patrimonial son los que ms interesan a los

inversionistas, pues ofrecen la visin ms sencilla y rpida acerca del
desempeo general de la empresa. Sin embargo, no basta mirar este indicador.
Es necesario observar tambin, y muy detenidamente, los restantes.

80

2.4.2.4.2.-Rentabilidad de los activos

Este ratio, tambin conocido como ROA (Return on Assets en ingls),
toma en cuenta el aporte de los activos a las utilidades de la compaa. Su
notacin es la siguiente:

Utilidad Neta
Rentabilidad de los Activos =
Activo Total

Cuanto ms alto el ratio, ms rentables son los activos. Un ratio elevado

es sinnimo de activos muy eficientes y productivos, en tanto que uno
bajo se asocia a la baja productividad o a la ineficiencia en su manejo.
Las instalaciones sobredimensionadas, en las que se convive con una
elevada capacidad instalada ociosa, son un claro ejemplo de esto ltimo.
Una empresa as tendr, muy probablemente, un ratio modesto.
2.4.2.4.3.-Rentabilidad de las ventas netas
Tal como los dems indicadores de rentabilidad, este, tambin conocido
como Margen de Utilidad Neta, cuantifica el aporte de una determinada
variable a las utilidades. En este caso, la variable aportante son las
ventas. El ratio, pues, mide qu porcentaje de cada sol vendido se
convierte en ganancia.
Se expresa as:

Rentabilidad de los Ventas Netas=

Utilidad Neta

Ventas netas

Idealmente, cada sol vendido debera transformarse en un sol de

utilidades. Pero sabemos que eso es imposible, pues las ventas tienen que
hacer frente a una gran diversidad de costos.
Entonces, uno de los objetivos debe ser minimizar los costos, procurando
que la mayor parte posible de los ingresos por ventas se transforme en

81

utilidades. Ello implica buscar la mxima eficiencia en el proceso de

produccin, as como en los de administracin y ventas.

2.4.2.4.4.-Margen bruto
Al igual que el indicador anterior, este cuantifica el aporte de las ventas
netas, pero no sobre la utilidad neta, sino sobre la bruta (Ventas Netas
Costo de Ventas). Se denota de la siguiente forma:

Utilidad Bruta
Margen bruto =
Ventas Netas

Tal como se deduce de la expresin matemtica, aqu se evala la

capacidad de las ventas para generar utilidad bruta, es decir, aquella
utilidad de la primera parte del proceso productivo, anterior al costo de
ventas. Cuanto ms elevado sea el margen, ms elevada ser la capacidad
de la empresa para cubrir sus costos operativos, establecer sus precios de
venta y obtener una utilidad neta.

2.5.-Analisis de estados financieros aplicados a la empresa Austral Group S.A.A.

82

ANALISIS DE ESTADOS FINANCIEROS APLICADOS A LA EMPRESA ASUTARAL GROUP S.A.A.

ESTADO DE SITUACION FINANCIERA

AUSTRAL GROUP S.A.A.
ESTADOS FINANCIEROS |Individual | Anual al 31 de Diciembre del 2015 ( en miles de NUEVOS SOLES )

CUENTA

2015

2014

VAR.S/.

VAR.%

ACTIVOS
Activos Corrientes
Efectivo y Equivalentes al Efectivo
Otros Activos Financieros
Cuentas por Cobrar Comerciales (neto)
Otras Cuentas por Cobrar (neto)
Cuentas por Cobrar a Entidades Relacionadas
Anticipos
Inventarios
Activos Biolgicos
Activos por Impuestos a las Ganancias
Otros Activos no financieros

54,912
0
4,413
51,158
856
0
101,738
0
0
6,148

5.20%

Total Activos Corrientes Distintos de los Activos o Grupos de Activos para su

Disposicin Clasificados como Mantenidos para la Venta o para Distribuir a los
Propietarios

219,225

3.20%

22,682

70.38%

4.94%
6.32%
0.05%

-45,446
-12,579
306

-91.15%
-19.74%
55.64%

9.57%

5,235

5.42%

0.58%

32,230
0
49,859
63,737
550
0
96,503
0
0
2,947

0.29%

3,201

108.62%

20.77%

245,826

24.37%

-26,601

-10.82%

0.42%
4.85%
0.08%
9.64%

Activos no Corrientes o Grupos de Activos para su Disposicin

Clasificados como Mantenidos para la Venta

Activos no Corrientes o Grupos de Activos para su Disposicin

Clasificados como Mantenidos para Distribuir a los Propietarios
Activos no Corrientes o Grupos de Activos para su Disposicin
Clasificados como Mantenidos para la Venta o como Mantenidos para

Total Activos Corrientes

Total Activos No Corrientes

1
2
3
4

0
219,225

20.77%

245,826

24.37%

-26,601

-10.82%

266
0
0
0
0
0
0
0
0
572,934
260,789
0
0
2,359
836,348

0.03%

2,340
0
0
0
0
0
0
0
0
497,336
261,430
0
0
1,587
762,693

0.23%

-2,074

-88.63%

54.28%
24.71%

79.23%

CUENTA

Otros Pasivos Financieros

Cuentas por Pagar Comerciales
Otras Cuentas por Pagar
Cuentas por Pagar a Entidades Relacionadas
Ingresos diferidos
Provisin por Beneficios a los Empleados
Otras provisiones
Pasivos por Impuestos a las Ganancias
Otros Pasivos no financieros
Total de Pasivos Corrientes distintos de Pasivos incluidos en
Grupos de Activos para su Disposicin Clasificados como
Ventade Activos para su Disposicin Clasificados
para
Mantenidos
Grupos
enla
incluidos
Pasivos

1,055,573

N
1
2
3
4
5
6
7
8

2014

VAR.S/. VAR.%

47,440
33,460
44,274
1,218
0
0
0
0
128
126,520

-67.86%
-8.82%
48.93%
-4.47%

14.63% -100,146
3.64% -3,236
2.95% 14,545
-57
0.13%

0.01%

147,586
36,696
29,729
1,275
0
0
0
0
9,798

11.99%

225,084

22.32% -98,564

-43.79%

4.49%
3.17%
4.19%
0.12%

0.97%

-9,670

-98.69%

como Mantenidos para la Venta

Total Pasivos Corrientes

126,520

11.99%

225,084

22.32% -98,564

-43.79%

340,069
0
0
0
0
0
0
0
59,869
12,331
412,269

32.22%

186,148
0
0
0
0
0
0
0
61,572
11,138
258,858

18.46% 153,921

82.69%

6.11% -1,703
1,193
1.10%
25.67% 153,411
47.99% 54,847

-2.77%
10.71%
59.26%
11.33%

Otros Pasivos Financieros

Cuentas por pagar comerciales y otras cuentas por pagar
Cuentas por Pagar Comerciales
Otras Cuentas por Pagar
Cuentas por Pagar a Entidades Relacionadas
Ingresos Diferidos
Provisin por Beneficios a los Empleados
Otras provisiones
Pasivos por impuestos diferidos
Otros pasivos no financieros

Total Pasivos No Corrientes

TOTAL PASIVOS

6
7

538,789

5.67%
1.17%
39.06%
51.04%

483,942

PATRIMONIO
49.31%
25.92%

0.16%
75.63%

75,598
-641

772
73,655

Capital Emitido
Primas de Emisin
Acciones de Inversin
Acciones Propias en Cartera
Otras Reservas de Capital
Resultados Acumulados
Otras Reservas de Patrimonio

15.20%
-0.25%

48.65%
9.66%

TOTAL PATRIMONIO
TOTAL DE ACTIVOS

2015

PASIVOS Y PATRIMONIO
Pasivos Corrientes

Pasivos No Corrientes

Activos No Corrientes
Otros Activos Financieros
Inversiones en subsidiarias, negocios conjuntos y asociadas
Cuentas por cobrar comerciales y otras cuentas por cobrar
Cuentas por Cobrar Comerciales
Otras Cuentas por Cobrar
Cuentas por Cobrar a Entidades Relacionadas
Anticipos
Activos Biolgicos
Propiedades de Inversin
Propiedades, Planta y Equipo (neto)
Activos intangibles distintos de la plusvalia
Activos por impuestos diferidos
Plusvala
Otros Activos no financieros

100% 1,008,519 100%

47,054

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

4.67%

COMENTARIO DE LAS VARIACIONES

Incremento de ventas de exportaciones y mayor cobro al contado.
Disminucion de la cobranza al credito. Se implemento buenas politicas de cobranza.
Las cuentas por cobrar con algunos clientes especiales se incrementaron
Hay mas produccion y rotacion de mercaderia y al final de periodo quedo un saldo considerable de mercaderia.
disminuyeron considerablemente otros activos financieros con respecto al ao anterior
disminuyeron nuestras obligaciones financieras porque son de corto plazo y se esta pagando
Se incrementaron considerablemente porque se compro al credito algunosmateriales,suministros estan denominadas
en moneda nacional y extranjera no generan muchos intereses.Se compra al credito para tener mas fondos y utilizarlos
en otras operaciones.
nuestros resultados acumulados disminuyeron porque en estos dos ultimos aos hay perdida en nuestras utilidades
aunque en el 2015 en menor cantidad

83

389,135
0
2
0
72,430
55,217
0
516,784

48.96%

389,135
0
2
0
72,430
63,010
0
524,577

1,055,573

100%

1,008,519

36.86%
0.00%
6.86%
5.23%

38.58%

0.00%

0.00%

0.00%

7.18%
6.25%

0
-7,793

0.00%
-12.37%

52.01% -7,793
100% 47,054

-1.49%
4.67%

Estado de Resultados
AUSTRAL GROUP S.A.A.
ESTADOS FINANCIEROS |Individual | Anual al 31 de Diciembre del 2015 ( en miles de NUEVOS SOLES )

CUENTA
Ingresos de actividades ordinarias
Costo de Ventas

Ganancia (Prdida) Bruta

Gastos de Ventas y Distribucin
Gastos de Administracin
Ganancia (Prdida) de la baja en Activos Financieros medidos al Costo
Amortizado
Otros Ingresos Operativos
Otros Gastos Operativos
Otras ganancias (prdidas)

Ganancia (Prdida) por actividades de operacin

Ingresos Financieros
Gastos Financieros
Diferencias de Cambio neto
Otros ingresos (gastos) de las subsidiarias,negocios conjuntos y
asociadas
Ganancias (Prdidas) que surgen de la Diferencia entre el Valor Libro
Anterior y el Valor Justo de Activos Financieros Reclasificados Medidos a
Valor Razonable
Diferencia entre el importe en libros de los activos distribuidos y el
importe en libros del dividendo a pagar

Resultado antes de Impuesto a las Ganancias

Gasto por Impuesto a las Ganancias

Ganancia (Prdida) Neta de Operaciones Continuadas

Ganancia (prdida) procedente de operaciones discontinuadas, neta del
impuesto a las ganancias

Ganancia (Prdida) Neta del Ejercicio

2015
421,524
-285,771
135,753
-23,499
-63,509
0

%
100%
-67.79%
32.21%
-5.57%
-15.07%

2014
454,491
-344,696
109,795
-28,294
-63,032
0

%
100%
-75.84%
24.16%
-6.23%
-13.87%

VAR.S/.

VAR.%

-32,967
-58,925
25,958
-4,795
477

-7.25%
-17.09%
23.64%
-16.95%
0.76%

9
10
11

17,459
-20,123
0
46,081
250
-9,819
-34,229
0

4.14%
-4.77%

59,331
-73,663
0
4,137
760
-8,655
-16,998
0

13.05%
-16.21%

-41,872
-53,540
0
41,944
-510
1,164
17,231

-70.57%
-72.68%

12
13

10.93%
0.06%
-2.33%
-8.12%

0.91%
0.17%
-1.90%
-3.74%

1013.87%
-67.11% 14
13.45%
15
101.37% 16

2,283
-10,076
-7,793
0

0.54%
-2.39%
-1.85%

-20,756
-6,263
-27,019
0

-4.57%
-1.38%
-5.94%

23,039 111.00%
3,813 60.88%
19,226 71.16%

-7,793

-1.85%

-27,019

-5.94%

19,226

84

71.16%

17

N
9

COMENTARIO DE LAS VARIACIONES

nuestras ventas en exportaciones se incrementaron en los productos de harina y aceite de pescado pero disminuyeron
considerablemente en la productividad de conservas y congelados debido a diferentes factores como el fenomeno del nio

10

Disminuyeron nuestros costos porque la productividad de algunos productos disminuyeron

11
12

Nuestras utilidades se incrementaron por las exportaciones de nuestros principales productos

Nuestros ingresos por operaciones disminuyeron porque los ingresos por cobranza dudosa,venta de acciones de conservas
disminuyeron respecto al ao anterior

13

Los gastos operacionales tambien disminuyeron como el costo de combustible,sanciones administrativas.

14

Los ingresos financieros disminuyeron considerablemente respecto al ao anterior

15

los gastos financieros se incrementaron por intereses tributarios de aos anteriores y interes con instituciones financieras

16

Se debe por el tipo de cambio de moneda extranjera su inestabilidad aveces causa ventajas y desventajas
Nuestra utilidad neta es favorable respecto al ao anterior porque se estan deduciendo muchos gastos y exportando los
productos que generan mayor margen de utilidad.

17

85

Estado de Flujo de Efectivo

AUSTRAL GROUP S.A.A.
ESTADOS FINANCIEROS |Individual | Anual al 31 de Diciembre del 2015 ( en miles de NUEVOS SOLES )

CUENTA

NOTA

2015

2014

VAR.S/.

VAR.%

43,024

33%

18

43,024

33%

18

1,732

24%

-6,842

-100%

48,134

42%

-25,946
-4,791

-100%
-80%

-4,370

-8%

26,367

104%

-253,887

-41%

-216,915

-33%

-25,900

-100%

11,072
10,695

14%
89%

10,695
11,987
22,682

89%
59%
70%

Flujos de efectivo de actividad de operacin

Clases de cobros en efectivo por actividades de operacin
Venta de Bienes y Prestacin de Servicios
Regalas, cuotas, comisiones, otros ingresos de actividades ordinarias
Contratos mantenidos con propsito de intermediacin o para negociar
Arredamiento y posterior venta de esos activos
Otros cobros de efectivo relativos a la actividad de operacin
Clases de pagos en efectivo por actividades de operacin
Proveedores de Bienes y Servicios
Contratos mantenidos con propsito de intermediacin o para negociar
Pagos a y por cuenta de los empleados
Elaboracin o adquisicin de activos para arrendar y otros mantenidos para la venta
Otros Pagos de Efectivo Relativos a la Actividad de Operacin
Flujos de efectivo y equivalente al efectivo procedente de (utilizados en) operaciones
Intereses recibidos (no incluidos en la Actividad de Inversin)
Intereses pagados (no incluidos en la Actividad de Financiacin)
Dividendos Recibidos (no incluidos en la Actividad de Inversin)
Dividendos pagados (no incluidos en la Actividad de Financiacin)
Impuestos a las ganancias (pagados) reembolsados
Otros cobros (pagos) de efectivo
Flujos de Efectivo y Equivalente al Efectivo Procedente de (Utilizados en) Actividades de Operacin

0
171,479
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
171,479
0
-8,832
0
0
0
0
162,647

0
128,455
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
128,455
0
-7,100
0
0
-6,842
0
114,513

0
0
0
0
0
0
0
1,201
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
-52,901
0
0
0
0
-51,700

0
0
0
0
0
0
25,946
5,992
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
-57,271
0
0
0
0
-25,333

Clases de cobros en efectivo por actividades de financiacin:

Obtencin de Prstamos
Prstamos de entidades relacionadas
Cambios en las participaciones en la propiedad de subsidiarias que no resultan en prdida de control

0
361,714
0
0

0
615,601
0
0

Emisin de Acciones
Emisin de Otros Instrumentos de Patrimonio
Subvenciones del gobierno
Clases de pagos en efectivo por actividades de financiacin:
Amortizacin o pago de Prstamos
Pasivos por Arrendamiento Financiero
Prstamos de entidades relacionadas
Cambios en las participaciones en la propiedad de subsidiarias que no resultan en prdida de control
Recompra o Rescate de Acciones de la Entidad (Acciones en Cartera)
Adquisicin de Otras Participaciones en el Patrimonio
Intereses pagados
Dividendos pagados
Impuestos a las ganancias (pagados) reembolsados
Otros cobros (pagos) de efectivo relativos a la actividad de financiacin
Flujos de Efectivo y Equivalente al Efectivo Procedente de (Utilizados en) Actividades de Financiacin
Aumento (Disminucin) Neto de Efectivo y Equivalente al Efectivo, antes de las Variaciones en las Tasas de
Cambio

0
0
0
0
-449,979
0
0
0
0
0
0
0
0
0
-88,265
22,682

0
0
0
0
-666,894
0
0
0
0
0
0
-25,900
0
0
-77,193
11,987

Flujos de efectivo de actividad de inversin

Clases de cobros en efectivo por actividades de inversin
Reembolso de Adelantos de Prestamos y Prstamos Concedidos a Terceros
Prdida de control de subsidiarias u otros negocios
Reembolsos recibidos de prstamos a entidades relacionadas
Venta de Instrumentos Financieros de Patrimonio o Deuda de Otras Entidades
Contratos Derivados (futuro, a trmino, opciones)
Venta de Participaciones en Negocios Conjuntos, Neto del Efectivo Desapropiado
Venta de Propiedades, Planta y Equipo
Venta de Activos Intangibles
Venta de Otros Activos de largo plazo
Subvenciones del gobierno
Intereses Recibidos
Dividendos Recibidos
Clases de pagos en efectivo por actividades de inversin
Anticipos y Prestamos Concedidos a Terceros
Obtener el control de subsidiarias u otros negocios
Prestamos concedidos a entidades relacionadas
Compra de Instrumentos Financieros de Patrimonio o Deuda de Otras Entidades
Contratos Derivados (futuro, a trmino, opciones)
Compra de Subsidiarias, Neto del Efectivo Adquirido
Compra de Participaciones en Negocios Conjuntos, Neto del Efectivo Adquirido
Compra de Propiedades, Planta y Equipo
Compra de Activos Intangibles
Compra de Otros Activos de largo plazo
Impuestos a las ganancias (pagados) reembolsados
Otros cobros (pagos) de efectivo relativos a la actividad de inversin
Flujos de Efectivo y Equivalente al Efectivo Procedente de (Utilizados en) Actividades de Inversin

19

20

Flujos de efectivo de actividad de financiacin

Efectos de las Variaciones en las Tasas de Cambio sobre el Efectivo y Equivalentes al Efectivo

Aumento (Disminucin) Neto de Efectivo y Equivalente al Efectivo

22,682

Efectivo y Equivalente al Efectivo al Inicio del Ejercicio

32,230
54,912

Efectivo y Equivalente al Efectivo al Finalizar el Ejercicio

86

21

41.31%
58.69%
100%

11,987
20,243
32,230

37.19%
62.81%
100%

22

N
18
19
20
21
22

COMENTARIO DE LAS VARIACIONES

Incremento de ventas y mayor cobro al contado.
En este ao no existen Venta de Participaciones en Negocios Conjuntos, Neto del Efectivo Desapropiado
Nuestros flujos de efectivo de actividades de inversion se incrementaron porque ya no hubo compra de prodiedades y
equipo
En este ao no se estan pagando dividendos
Tenemos mas dinero en efectivo porque se implementaron politicas de cobro y se inicio el ao con un buen saldo inicial,no
se hizo muchas inversiones en este ultimo ao.

ESTADO DE CAMBIO EN EL PATRIMONIO NETO

AUSTRAL GROUP S.A.A.
ESTADOS FINANCIEROS | INDIVIDUAL | ANUAL AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2015 ( EN MILES DE NUEVOS SOLES )

Cuenta
SALDOS AL 1ERO DE ENERO DE 2014

389,135

Acciones de
Inversin
2

389,135

Capital Emitido

Otras Reservas de Capital Resultados Acumulados Total Patrimonio

72,221

116,138

577,496

72,221

116,138

577,496

-27,019
-27,019
-25,900

209

-27,019
-27,019
-25,900
-209
-53,128
63,010
63,010
63,010
-7,793

-52,919
524,577
524,577
524,577
-7,793

-7,793
-7,793

-7,793
-7,793

55,217

516,784

1. Cambios en Polticas Contables

2. Correccin de Errores
3. Saldo Inicial Reexpresado
4. Cambios en Patrimonio:
5. Resultado Integral:
6. Ganancia (Prdida) Neta del Ejercicio
7. Resultado Integral Total del Ejercicio
8. Dividendos en Efectivo Declarados
9. Incremento (Disminucin) por Transferencia y
Otros Cambios de patrimonio
Total incremento (disminucin) en el patrimonio
SALDOS AL 31 DE DICIEMBRE DE 2014
SALDOS AL 1ERO DE ENERO DE 2015
3. Saldo Inicial Reexpresado

389,135
389,135
389,135

2
2
2

209
72,430
72,430
72,430

6. Ganancia (Prdida) Neta del Ejercicio

7. Otro Resultado Integral
8. Resultado Integral Total del Ejercicio
Total incremento (disminucin) en el patrimonio
SALDOS AL 31 DE DICIEMBRE DE 2015

389,135

87

72,430

RATIOS DE LIQUIDEZ

Capital de trabajo
Activo Corriente - Pasivo Corriente

2015

2014

92,705.00

20,742.00

Austral Group a diferencia del ao pasado aumento a S/. 92,705.00 su capital de trabajo, entonces, la
empresa podra cubrir de recursos como las necesidades de insumos, materia prima, mano de obra,
reposicin de activos fijos, etc. Estos recursos deben est

Razon Corriente
2015
1.73

Activo Corriente
Pasivo Corriente

2014
1.09

Austral mostro un aumento de 1.73 para el 2015 el cual nos permite determinar el ndice de liquidez
de la empresa, es decir, nos indica la capacidad que tiene Austral para cumplir con sus obligaciones
financieras, deudas o pasivos a corto plazo. Esto qui

Prueba Acida
2015
0.93

Activo Corriente - Inventario

Pasivo Corriente

2014
0.66

Determina la capacidad de pago de la empresa sin la necesidad de realizar sus inventarios. Quiere
decir esto que por cada sol que debe la empresa, dispone de 93 centimos para pagarlo, es decir que
no estara en condiciones de pagar la totalidad de sus pas

RATIOS DE GESTION O ACTIVIDAD

Rotacion de Inventarios
2015
2.81

Costo de Ventas
Inventarios

2014
3.57

Permite saber el nmero de veces en que el inventario es realizado en un periodo determinado,

tambien permite identificar cuantas veces el inventario se convierte en dinero o en cuentas por cobrar
( si se ha vendido). Esto quiere decir, que la rotacin de

88

RATIOS DE RENTABILIDAD

Margen de Utilidad Bruta

2015
0.32

Ventas - Costo de Ventas

Ventas

2014
0.24

Aqu se evala la capacidad de las ventas para generar utilidad bruta, es decir, aquella utilidad de la
primera parte del proceso productivo, anterior al costo de ventas. Austral presenta un aumento para el
2015 de 0.32. es decir que cuanto ms elevado se
Margen de Utilidad Neta
2015
4.49

Utilidad Neta
Ventas

2014
2.96

El ratio, mide qu porcentaje de cada sol vendido se convierte en ganancia.Como podemos observar
las ventas de la empresa para el ao 2007y 2008 generaron el 2.96 y el 4.49 de utilidad
respectivamente, tambin podemos ver que existe un aumento del 1.52 en

Utilidad por Accion

2015
2014
0.00000881 -0.00008014

Utilidad Neta
Numero de Acciones

Es un medidor utilizado en el anlisis de balance para medir la rentabilidad por accin en un

periodo de tiempo determinado. Para el 2015 ha sido positivo en Austral ya que aumento el
valor de este indice en comparacion al 2014 que fue negativo para la em

Indice Dupont
x (Multiplicador
(Utilidad Neta)x (Ventas)
(Ventas) x (Activo Total) de Capital)

Multiplicador = Activos
de Capital
Patrimonio

2015
0.44

2014
-3.96

Para el 2015 aumento a 0.44 que antes se encontraba en negativo, aunque este indice sea bajo es
favorable que suba ya que este sistema une las razones y proporciones de actividad con las de
rendimiento sobre ventas, dando como resultado la forma en que am

89

2.5.-Valoracin de empresas - Rentabilidad futura

2.5.1.-Metodo de flujo de caja descontado
La idea principal del mtodo es obtener la valoracin de una compaa
descontando los flujos de caja libres futuros esperados para una empresa, es decir
el flujo de caja antes de intereses y despus de impuestos. Es importante a la hora
de realizar las proyecciones futuras entender el crecimiento del negocio y del
sector donde se opera, as como los requerimientos de inversiones en capital y
fondo de maniobra futuras para permanecer en una posicin competitiva. El factor
de descuento. Metodologa de Capital Asset Pricing Model.
Es el principal mtodo que utilizan los analistas, donde el valor de una empresa es
igual a la suma de sus flujos de caja futuros (explcitos e implcitos) descontados a
una tasa denominada costo de oportunidad. La tasa de descuento se mide a travs
del WACC.
Para desarrollar este procedimiento debemos tener en cuenta los siguientes pasos:
Primero: proyectar las cuentas de los estados financieros a una tasa de crecimiento
para los siguientes aos.Esta tasa seria estimada en base a la evolucin pasada de
la empresa y las expectativas que mantiene a futuro.
Segundo: Determinar los flujos futuros en base a las proyecciones realizadas.
Tercero: calcular el valor actual neto de los flujos futuros proyectados (periodo
explicito) por medio de la tasa de descuento o costo de oportunidad denominada
WACC.En la mayora de los casos se proyecta los flujos a 5 aos.
Cuarto: hallar el valor actual de los flujos futuros despus del periodo explicito
(valor terminal) a travs del WACC y una tasa de rendimiento del nuevo periodo.

2.5.1.1.-Costo de capital promedio ponderado (wacc)

Es una tasa de descuento que mide el coste de capital entendido ste como
una media ponderada entre la proporcin de recursos propios y la
proporcin de recursos ajenos.

90

Es una tasa que mide el coste medio que nos ha costado nuestro activo
(edificios, coches, activos financieros), atendiendo a como se ha financiado
capital propio (aportacin de los socios), recursos de terceros (cualquier tipo
de deuda ya sea emitida en forma de obligaciones o un prstamo
adquirido).
El costo de capital promedio ponderado, llamado tambin WACC (siglas en
ingls) es la tasa de descuento que debe utilizarse para descontar los flujos
de fondos operativos para valuar una empresa utilizando el descuento de
flujos de fondos, en el "enterprise approach". Las corporaciones crean valor
para los accionistas ganando una rentabilidad del Capital invertido que est
por encima del costo de ese capital. El Costo de Capital Promedio
Ponderado, se expresa como un porcentaje, como un inters, como por
ejemplo si una compaa trabaja con un Costo de Capital Promedio
Ponderado del 12%, esto significa que cualquier inversin slo debe ser
hecha, si proyecta un rendimiento mayor al Costo de Capital Promedio
Ponderado de 12%. Los costos de capital para cualquier inversin, sean para
una compaa o un proyecto, son el ndice de la rentabilidad que los
proveedores de capital desearan recibir si invirtiesen su capital en otra
parte, es decir los costos de capital son un tipo de costo de oportunidad. Por
lo tanto el Costo de Capital Promedio Ponderado es la tasa de rendimiento
interno que una empresa deber pagar a los inversores para incitarles a
arriesgar su dinero en la compra de los ttulos emitidos por ella (acciones
ordinarias, acciones preferentes, obligaciones, prstamos, etc.). El Costo de
Capital Promedio Ponderado (CCPP) es una medida financiera, la cual tiene
el propsito de englobar en una sola cifra expresada en trminos
porcentuales, el costo de las diferentes fuentes de financiamiento que usar
una empresa para fondear algn proyecto en especfico. Para calcular el
CCPP, se requiere conocer los montos, tasas de inters y efectos fiscales de
cada una de las fuentes de financiamiento seleccionadas, por lo que vale la
pena tomarse el tiempo necesario para analizar diferentes combinaciones de
dichas fuentes y tomar la que proporcione la menor cifra.
Comparativamente, sin entrar al detalle de la evaluacin del proyecto, el
CCPP debe ser menor a la rentabilidad del proyecto a fondear o expresado
en otro orden, el rendimiento del proyecto debe ser mayor al CCPP.

91

Un Costo de Capital Promedio Ponderado es importante:

Minimizando el costo de capital es posible maximizar el valor de la
firma.
La realizacin de los presupuestos de capital requiere un estimado de
capital
Si valoramos una empresa mediante clculo del valor actual neto de sus
flujos de caja futuros a una tasa de descuento determinada, si esa tasa de
descuento es el costo del capital, podemos deducir que cuanto menor sea ese
costo del capital mayor ser el valor de la empresa.

El WACC se usa principalmente como tasa de descuento en el modelo de

valoracin de empresas DCF (Discounted Cash Flow).Esto modelo
bsicamente valora las empresas en funcin de los flujos de caja tanto
presentes como futuros. Para ellos los descuenta a un tipo o coste de
oportunidad que es el WACC. La razn fundamental de esta operacin de
descontar es una de las reglas bsicas en las finanzas: el valor del dinero
no es el mismo hoy que en el futuro

2.5.1.2.-Calculo del costo de capital promedio ponderado.

El descuento de los flujos de caja se realiza mediante el Coste Medio
Ponderado del Capital de la empresa. La frmula para el clculo del Coste
Medio Ponderado del Capital (CMPC o WACC por sus siglas en ingls) es
la siguiente:

92

Dnde:
*

D: Deuda financiera

E: Capital aportado por los accionistas

Kd: Coste de la deuda financiera

Ke: Rentabilidad exigida por los accionistas (sera como los

intereses exigidos por los accionistas aunque no se cobren intereses).
Costo de Capital propio.

Calculo del ke (mtodo CAPM)

Un mtodo usual para calcular el Ke es el CAPM (Capital Asset Pricing
Model).
El Modelo de Valoracin del Precio de los Activos Financieros (conocido
como modelo CAPM) es una de las herramientas ms utilizadas en el rea
financiera para determinar la tasa de retorno requerida para un cierto activo.
Formula del Ke

Rf: Rentabilidad libre de riesgo (esperada)

: Beta, es una medida de la volatilidad de un activo (una accin o un
valor) relativa a la variabilidad del mercado, de modo que valores
altos de Beta denotan ms volatilidad.
Rm: Rentabilidad del mercado.
El coste medio ponderado del capital se descompone en dos partes:
a) El coste de la deuda de la empresa, que viene definido por el tipo de
inters que la empresa debe pagar para financiarse en los mercados de
deuda mediante la emisin de bonos, la obtencin de crditos por parte
de bancos, etc

93

La financiacin mediante deuda genera el pago de intereses, que tiene

un efecto fiscal positivo para la empresa, al tener consideracin de
gastos fiscalmente deducibles. Este efecto positivo de la deuda se
conoce como escudo fiscal, que viene recogido en la frmula en el
trmino (1-T)
b) El coste del capital social o el retorno requerido por sus accionistas por
invertir en la empresa. El coste del capital social se calcula mediante la
siguiente frmula:
Dnde:
Rentabilidad del activo libre de riesgo
Beta, coeficiente del riesgo sistemtico o no diversificable
Tasa de rentabilidad esperada del mercado (portfolio eficiente)

La idea general detrs de la metodologa de CAPM, gira en torno a la

necesidad de que los inversores sean compensados de dos maneras:
a)

por el valor temporal del dinero y

b) por el riesgo asumido.

El valor temporal del dinero se representa en la frmula con la tasa de
rentabilidad libre de riesgo, compensando al inversor por su dinero en un
plazo determinado. Normalmente, se suele tomar en consideracin como
activo libre de riesgo los bonos estatales de pases como Alemania para
valoraciones en euros o Estados Unidos para valoraciones en dlares.
La segunda parte de la ecuacin representa la compensacin por el riesgo
asumido al invertir en activos con riesgo. El coeficiente Beta mide la
volatilidad de la empresa en relacin al mercado y, en consecuencia, el
riesgo que el mercado est otorgando a dicha empresa. Los coeficientes beta
inferiores a 1 significan que la empresa se mueve en menor medida en
relacin al ndice con el que se compara, tanto en subidas como en bajadas
de cotizacin. Por lo tanto, las empresas con Beta inferior a 1 se pueden
considerar como inversiones ms defensivas y con menor riesgo. Por el
contrario, las empresas con Beta superior a 1 tienen mayores variaciones en

94

sus precios que las del mercado con el que se comparan, por este motivo se
consideran inversiones con un riesgo ms elevado que el mercado.
El ltimo factor de la ecuacin representa la prima que se espera en un
mercado por el riesgo que supone invertir en un portfolio eficiente
diversificado, sobre invertir en un activo libre de riesgo.
Cabe destacar que para realizar valoraciones de empresas es comn
desapalancar la Beta y reapalancarla de acuerdo a una nueva estructura de
capital que se quiera estudiar implementar, aumentando o disminuyendo el
nivel de deuda de la empresa, por ejemplo, si se est estudiando la
adquisicin de una empresa y se considera que dicha empresa no posee una
estructura de capital ptima.

2.5.1.3.-Factores que afectan al wacc

Factores que escapan al control de la compaa
Niveles de las tasas de inters: En pocas en que la inflacin es
bastante elevada, el Banco Central suele elevar la tasa de referencia, la
cual a su vez ocasiona un aumento en las dems tasas. Este aumento
general de las tasas de inters provoca un aumento en el costo de todos
los componentes del capital y, por consiguiente, en el WACC.
Tasas tributarias: El principal efecto de las tasas tributarias se puede
apreciar en el costo de la deuda. Cuando el impuesto a la renta
aumenta, el costo de la deuda despus de impuestos disminuye, por lo
que resulta conveniente financiarse con deuda. El efecto de las tasas
tributarias tambin se da tambin a travs del impuesto a los ingresos
y el impuesto a las ganancias de capital; por ejemplo si ocurre una
disminucin en el impuesto a las ganancias de capital, los
inversionistas se van a mostrar ms dispuestos a adquirir acciones y,
por consiguiente, va a haber una disminucin en el costo de las
acciones comunes.
Factores que la compaa puede controlar

95

 Poltica de la estructura de capital: La estructura de capital se refiere a

la forma cmo se financia la empresa. De todos los componentes del
capital, la deuda es la fuente de financiamiento ms barata, sin
embargo, un excesivo nivel de de deuda acrecienta las probabilidades
de que quiebre una empresa y con ello el costo de la quiebra; por lo
tanto, el WACC aumenta. Una empresa puede adoptar su estructura
ptima de capital y con ello minimizar el WACC; sin embargo, ello no
significa que todas las empresas se financien de acuerdo a su
estructura ptima de capital.
Poltica de dividendos: Anteriormente se seal que, al obtener
utilidades, una empresa puede retener las utilidades y reinvertirlas,
repartir totalmente las utilidades entre los accionistas mediante
dividendos o retener una parte de las utilidades y repartir la parte
restante entre los accionistas: esto se conoce como poltica de
dividendos. La poltica de dividendos, como sealan Brigham E. y
Houston J. (2008, p. 523), se orienta a la maximizacin del precio de
la accin mediante el equilibrio entre los dividendos que paga la
empresa actualmente y la tasa de crecimiento de los dividendos en el
futuro, la cual es posible reteniendo las utilidades. Por tal motivo, la
poltica de dividendos incide en el WACC.
Poltica de inversin: Por lo general, las empresas invierten en
proyectos que presentan un riesgo similar al giro del negocio; sin
embargo, puede darse el caso de que algunas empresas decidan
invertir en proyectos de bajo o alto riesgo en relacin al riesgo de la
empresa y cuando eso ocurre, hay un impacto en el WACC.

2.5.2.-Metodo del valor econmico agregado (EVA)

El valor econmico agregado EVA (en ingls, Economic Value Added) es un

mtodo de desempeo financiero para calcular el verdadero beneficio econmico
de una empresa. Es una estimacin del monto de las ganancias que difieren de la
tasa de rentabilidad mnima requerida (contra inversiones de riesgo parecido) para
los accionistas o acreedores; siendo la diferencia entre la creacin de valor o la
destruccin de valor.

96

En la creacin del Valor del Negocio, se necesita la voluntad de los altos

directivos, el seguimiento de los mandos intermedios y la voluntad de los dems
colaboradores para con la empresa; su implantacin, adems, debe ser
convincente, profunda, estrecha y realizada con tiempo, a fin de obtener
rendimientos econmicos a futuro (largo plazo). La confianza es algo intrnseco al
Valor del Negocio, y para lograrlo es necesario contar con firmes
encadenamientos a largo plazo con proveedores, clientes, colaboradores, entorno
social, entorno ecolgico, accionistas y acreedores, entre otros. No se debe olvidar
el mejoramiento continuo y la calidad total, el evitar gastos innecesarios en
activos tangibles, y cada vez apostar ms por el conocimiento y las nuevas
Tecnologas de Informacin y Comunicacin.(TICs)

2.5.2.1.-Objetivos del EVA

El objetivo financiero primario de cualquier negocio, es el maximizar las
riquezas de sus accionistas. El valor de una empresa depende del grado en el
cual los inversionistas confen (crean) que los beneficios futuros difieren del
costo de capital.
2.5.2.2.-Clculo y concepto del EVA
El EVA considera la productividad de todos los factores utilizados para
realizar la actividad empresarial. Se crea valor en una empresa cuando la
rentabilidad generada supera al costo de oportunidad, con los recursos
utilizados por la empresa, con relacin al valor que se generara en una
actividad parecida en el entorno. En otras palabras, el Valor Econmico
Agregado (EVA) es la utilidad operacional despus de impuestos (NOPAT)
menos costo promedio de capital. En relacin con este ndice, si la
rentabilidad /retorno sobre el capital de una empresa o negocio sobrepasa
sus costos de capital, se est creando valor real para los accionistas.
EVA = Utilidad de las actividades ordinarias antes de intereses y despus de
impuestos (UAIDI) menos Valor contable del activo por el costo promedio
del capital
EVA = UAIDI (ACTIVOS TOTALES * COSTO DEL CAPITAL)

97

EVA = NOPAT (COSTO DE CAPITAL * ACTIVOS TOTALES)

Si el resultado del clculo del EVA es positivo: se crea valor.
Si el resultado del clculo del EVA es negativo: se destruye valor.
El UAIDI se obtiene sumando a la utilidad neta los intereses y eliminando
las utilidades extraordinarias.
En caso de que haya prdidas extraordinarias, stas se sumarn a dicha
utilidad.
Clculo del UAIDI
Se excluyen las utilidades extraordinarias, para evaluar la operacin
normal y cotidiana de la empresa.
Utilidad neta
+ Gastos Financieros
- Utilidades Extraordinarias
+ Perdidas Extraordinarias
= UAIDI
En el clculo del EVA se trabaja solamente con utilidades ordinarias porque
las extraordinarias podran desvirtuar la evaluacin de la gestin de los
responsables de las unidades de negocio y las filiales. Como su
denominacin lo indica, estas utilidades son atpicas y no estn relacionadas
con la actividad diaria del negocio. Se considera utilidades extraordinarias
las que no estn directamente relacionadas con la administracin de los
responsables. De acuerdo con lo anterior, utilidades extraordinarias pueden
ser la compraventa de un activo fijo o prdidas ocasionadas por fenmenos
de la naturaleza, tales como terremotos, huracanes o incendios. El valor
contable del activo es el valor promedio del activo de la empresa, de
acuerdo con su balance de situacin.
2.5.2.3.-Estrategias para aumentar el EVA
Las estrategias para aumentar el EVA se nombraron en Tpicos a tomar en
cuenta en el EVA. Sin embargo, algunos de los objetivos en la creacin de

98

Valor del Negocio, as como ciertas caractersticas son de suma importancia

para la consecucin de estrategias para incrementar el EVA, concepto que,
expresado de mejor manera, supone el crear valor en el negocio o empresa.
A continuacin se citan algunas estrategias:
Mejorar e incrementar la eficiencia de los activos que se poseen.
Bajar o reducir al mximo la carga fiscal.
Orientar las inversiones en activos que rindan por encima del costo del
pasivo.
Reducir los activos, manteniendo el UAIDI.
Medidas como la implementacin del Justo a Tiempo, orientadas a reducir
inventarios, optimizar la produccin, producir solo lo que se necesita, etc.
Alquilar equipos o activos en vez de adquirirlos.
Reducir el plazo en tiempo y volumen en dinero de las cuentas por cobrar,
con el valor esencial de la empresa, el Cliente, razn del porqu y para qu
de la empresa o del negocio.
Hacer ms eficiente y eficaz a la Tesorera, reduciendo sus saldos.
Reducir el costo promedio del Capital, para que as sea menor la
deduccin que se le hace al UAIDI, por cargo de conceptos a los costos
financieros.
El xito de la puesta en marcha de algunas de estas estrategias, en
combinacin con otras estrategias no expuestas aqu, permitira llegar a un
aumento del EVA y, por lo tanto crear valor, dando valores reales al negocio
y generando dinero, lo que sera el Valor del Negocio.
Es comn y muy frecuente que las empresas generen poco EVA, en especial
porque al no reducir sus activos, ms bien aumentan el valor de sus activos.
Esto se da principalmente en sus estrategias de incremento de tamao, que si
bien estn enfocadas a crear valor en el negocio, implican inversiones que
muchas veces no son generadoras de una rentabilidad lo suficientemente
alta para crear riqueza y se convierten en destructoras de riquezas.

99

2.5.3.-Rendimiento de capital (ROE)

Ratio que mide la eficiencia de la direccin, para generar retornos a partir de los
aportes de los socios, esdecir, indica el rendimiento obtenido a favor de los
accionistas en un periodo determinado. Para hallarlo se divide la utilidad neta
entre el patrimonio neto.
UTILIDAD NETA
PATRIMONIO NETO

ROE

Si la cifra es alta, significa que el accionario esta consiguiendo mayores beneficios

por cada unidad monetaria invertida; en el caso opuesto revelara que la
rentabilidad de los socios es baja o inclusive, negativa si la empresa obtuvo
perdidas en el periodo de anlisis.
2015
-0.02

2014
-0.05

Entonces por cada sol invertido por el accionariado de la empresa Autral Group
S.A.A. La compaa obtuvo un rendimiento de - 5% en el 2014 y en el 2015 de -2
% porque la empresa obtuvo perdidas aunque el 2015 en menor proporcin.

2.5.4.-Rentabilidad de activos (ROA)

Esta razn mide la habilidad de la administracin para generar utilidades con los
recursos que dispone. Tambin se le conoce con el nombre de Rendimiento sobre
la inversin.
Se determina dividiendo la utilidad neta entre el total de activos como sigue:

.
ROA =

UTILIDAD NETA
ACTIVOS TOTALES

La ecuacin indica que si el coeficiente es alto, entonces, la compaa est

empleando eficientemente sus recursos y por ende est obteniendo mayores

100

retornos por cada unidad de activos que posea. En caso contrario, estara
perdiendo la oportunidad de lograr mejores resultados.
2015
-0.00738

2014
-0.02679

El resultado revela que por cada sol invertido en activos de Austral Group S.A.A.
se gener una prdida de 2.67 % que fue disminuyendo para el 2015 a una prdida
del 0.73 % porque nuestras utilidades mejoraron.

2.5.5.-Utilidad por accin

Es una relacin que cuantifica la rentabilidad que obtienen los accionistas
comunes de la empresa, por cada accin ordinaria que posean, a partir de la
utilidad despus de intereses e impuestos.
Se computa dividiendo la utilidad neta menos los dividendos preferentes entre el
nmero de acciones comunes.
Utilidad por Accin
2015
2014
0.00000881 -0.00008014

Utilidad Neta
Nmero de Acciones

Es un medidor utilizado en el anlisis de balance para medir la rentabilidad por accin en

un periodo de tiempo determinado. Para el 2015 ha sido positivo en Austral ya que
aumento el valor de este ndice en comparacin al 2014 que fue negativo para la empresa
ya que obtuvo perdidas debido a factores como el fenmeno del nio que no les permiti
obtener la utilidad esperada.

101

2.5.3.-Metodos de valorizacin de empresas aplicados a la empresa Austral

Group S.A.A

Estado de Resultados ( proyectado)

2014

INGRESOS

Costo de Produccion
Gastos Administracin y Ventas
Otros Ingresos Operativos
Otros Gastos Operativos

454,491
454,491
-450,354
-344,696
-91,326
59,331
-73,663

UTILIDAD OPERATIVA
Ingresos Financieros
Diferencia de Cambio Neto

Ventas

EGRESOS

Gastos Financieros

U.A.I.
Impuesto a la Renta

UTILIDAD NETA

2015

2016

2017

2018

2019

421,524

467,892

486,607

506,072

536,436

421,524

467,892

486,607

506,072

536,436

-375,443

-398,867

-396,004

-390,537

-392,381

4,137
760
-16,998

-285,771
-87,008
17,459
-20,123
46,081
250
-34,229

-294,772
-102,936
19,550
-20,709
69,025
270
2,584

-301,697
-97,321
19,780
-16,766
90,603
285
3,405

-308,704
-101,214
25,430
-6,049
115,535
530
3,458

-332,590
-101,923
58,730
-16,598
144,055
650
2,835

-8,655

-9,819

-9,850

-9,920

-9,940

-10,830

-20,756

2,283

62,029

84,373

109,583

136,710

-6,263

-10,076

-17,368

-22,781

-29,587

-35,545

-27,019

-7,793

44,661

61,593

79,995

101,165

2014

2016

2017
510,077

2018

490,296

535,490

2019
598,651

Flujo de Caja (economico)

INGRESOS

514,582

2015
439,233

Ventas
Otros ingresos operativos
Ingresos Financieros
Diferencia de cambio

454,491
59,331
760

421,524
17,459
250

467,892
19,550
270
2,584

486,607
19,780
285
3,405

506,072
25,430
530
3,458

536,436
58,730
650
2,835

EGRESOS

532,946

437,207

435,785

438,565

445,554

486,656

Costo de Produccion
Gastos Administrativos y Ventas
Otros gastos operativos
Diferencia de cambio
I. Renta

344,696
91,326
73,663
16,998
6,263

285,771
87,008
20,123
34,229
10,076

294,772
102,936
20,709

301,697
97,321
16,766

308,704
101,214
6,049

332,590
101,923
16,598

17,368

22,781

29,587

35,545

-18,364

2,026

54,511

71,513

89,935

111,995

F.C.N. ECONOMICO
Tasa de Descuento
Costo Promedio Ponderado del Capital

10.00%
10.35%

Criterios de Evaluacin
Valor Presente Neto Econmico (TD)
Tasa Interna de Retorno Econmica
(5) Ratio Beneficio / Costo
(6) Beneficios Actualizados
(7) Costos Actualizados

S/.213,223.67
145.85%
1.14
S/. 1,925,196.07
S/. 1,693,608.40

102

VALORIZACION DE LA EMPRESA
AO 2014
TOTAL PASIVO
TOTAL PATRIMONIO
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
TASA IMPOSITIVA
TASA DE INTERS PROMEDIO TERCEROS
TASA MARGINAL DEL IMPUESTO A LA RENTA (Kd)
RENTABILIDAD LIBRE DE RIESGO (Rent. Esperada)
RENTABILIDAD DE MERCADO
BETA
Ke
DnB Nor Bank ASA 2.50%
RABOBANK CURACAO NB 4%

AO 2016

AO 2017

AO 2018

AO 2019

483,942.00

538,789.00

549,205.00

561,540.00

587,212.00

611,501.00

524,577.00

516,784.00

544,273.00

571,763.00

599,329.00

626,995.00

1,008,519.00 1,055,573.00 1,093,478.00

1,133,303.00 1,186,541.00 1,238,496.00

30%

30%

28%

27%

27%

26%

2.97%

2.97%

2.97%

2.97%

2.88%

2.88%

2.08%

2.08%

2.14%

2.17%

2.10%

2.13%

1.94%

2.16%

1.87%

1.74%

1.90%

1.63%

10.00%

10.00%

10.00%

10.00%

10.00%

10.00%

1.11

1.11

1.11

1.12

1.12

1.12

10.89%

10.86%

10.89%

10.99%

10.97%

11.00%

101,465.00

32,615.00

38,718.00

43,943.00

54,428.00

62,081.00

2.50%

46,121.00

14,825.00

17,599.00

19,974.00

18,143.00

20,694.00

4%

147,586.00

47,440.00

56,317.00

63,917.00

72,571.00

82,775.00

AO 2014
UTILIDAD OPERATIVA
IMPUESTO A LA RENTA
DEPRECIACIN
ACTIVO CORRIENTE
PASIVO CORRIENTE
CAPITAL DE TRABAJO
VARIACION DE CAPITAL DE TRABAJO
ACTIVO FIJO NETO
VARIACIN DEL ACTIVO FIJO

AO 2015

AO 2015

AO 2016

AO 2017

AO 2018

AO 2019

4,137.00

46,081.00

69,025.00

90,603.00

115,535.00

1,241.10

13,824.30

19,327.00

24,462.81

31,194.45

37,454.30

737,962.00

790,065.00

815,673.00

840,281.00

865,889.00

881,497.00

245,826.00

219,225.00

234,029.00

248,148.00

264,376.00

279,720.00

225,084.00

126,520.00

140,317.00

153,475.00

168,600.00

181,910.00

20,742.00

92,705.00

93,712.00

94,673.00

95,776.00

97,810.00

20,742.00

71,963.00

1,007.00

961.00

1,103.00

2,034.00

497,336.00

572,934.00
865,663.00

594,234.00
836,973.00

614,547.00
860,594.00

627,895.00
879,237.00

649,986.00
903,588.00

WACC 0
WACC 1
WACC 2
WACC 3
WACC 4
WACC 5

6.4962%
6.6190%
6.5807%
6.6215%

FEA
FEA 1
FEA 2
FEA 3
FEA 4
FEA 5
FEA TOTAL

FEO

6.6598%
6.3787%

-115,304.30

144,055.00

FEO 1
FEO 2
FEO 3
FEO 4
FEO 5
VALOR RESIDUAL
PASIVO 0

822,321.70
865,371.00
906,421.19
950,229.55
988,097.70
903956.5674
483,942.00

27,391.00
44,866.19
69,889.55
82,475.70
66,796.82

103

VALOR DE LA EMPRESA

486,811.39

VALOR ECONOMICO AGREGADO (EVA)

2014
TOTAL ACTIVO CORRIENTE
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE
TOTAL PASIVO CORRIENTE
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE
TOTAL PATRIMONIO NETO

2016

2017

2018

2019

219,225.00

234,029.00

248,148.00

264,376.00

279,720.00

762,693.00

836,348.00

750,247.00

736,820.00

745,835.00

756,458.00

225,084.00

126,520.00

140,317.00

153,475.00

168,600.00

181,910.00

258,858.00

412,269.00

408,888.00

408,065.00

418,612.00

429,591.00

524,577.00

516,784.00

544,273.00

571,763.00

599,329.00

626,995.00

COSTO DE DEUDA
KE (Costo de Capital propio)
KD (Terceros)

2014

2015

2016

2017

2018

2019

10.89%
2.08%

10.86%
2.08%

10.89%
2.14%

10.99%
2.17%

10.97%
2.10%

11.00%
2.13%

6.66%

6.38%

6.50%

6.62%

6.58%

6.62%

WACC
VALOR CONTABLE DEL ACTIVO
Total activo medio
Plusvalia o Minusvalia
Financiamiento automatico
TOTAL

UTILIDAD O PERDIDA DEL EJERCICIO

DEPRECIACIN
+ GASTOS FINANCIEROS
INGRESOS FINANCIEROS
OTROS INGRESOS
OTROS GASTOS
UAIDI
EVA

2015

245,826.00

2015

2016

1,032,046.00 1,019,924.50
0.00

0.00

2017
984,622.00

2018

2019

997,589.50 1,023,194.50

0.00

0.00

0.00

-126,520.00 -140,317.00 -153,475.00

-168,600.00

-181,910.00

905,526.00

879,607.50

831,147.00

828,989.50

841,284.50

-7,793.00

44,660.70

61,592.52

79,995.30

101,165.27

0.00

0.00

0.00

0.00

0.00

9,819.00

9,850.00

9,920.00

9,940.00

10,830.00

-250.00

-270.00

-285.00

-530.00

-650.00

0.00

-2,584.00

-3,405.00

-3,458.00

-2,835.00

34,229.00

0.00

0.00

0.00

0.00

36,005.00

51,656.70

67,822.52

85,947.30

108,510.27

-21,755.80

-5,483.94

12,808.97

31,394.12

52,804.80

104

2.6.-Analisis estructural del sector

2.6.1.-Las cinco fuerzas de Porter

Planeamiento estratgico: aplicar las 5 fuerzas de Porter

Esta

matriz

con enfoque

analtico nos

permite

recopilar

informacin muy

relevante para la confeccin de un plan estratgico o la elaboracin de un plan de

negocio para la empresa.
Para confeccionar la estrategia corporativa de la empresa es muy aconsejable vigilar
los 5 factores que influyen sobre su rentabilidad a largo plazo

2.6.1.1.-Poder de negociacin de los compradores o clientes

Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien
organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es
muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda
hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo.
Si los clientes son pocos, estn muy bien organizados y se ponen de acuerdo en
cuanto a los precios que estn dispuestos a pagar se genera una amenaza para la
empresa, ya que estos adquirirn la posibilidad de plantarse en un precio que les
parezca oportuno pero que generalmente ser menor al que la empresa estara
dispuesta a aceptar.
A mayor organizacin de los clientes, mayores sern sus exigencias en materia
de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la
corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin
se hace ms crtica si a las organizaciones de compradores les conviene
estratgicamente sindicalizarse
Adems, si existen muchos proveedores, los clientes aumentarn su capacidad
de negociacin ya que tienen ms posibilidad de cambiar de proveedor de

105

mayor y mejor calidad, por esto las cosas cambian para las empresas que les
dan el poder de negociacin a sus clientes.
Los principales factores en el poder de negociacin son:
1.1 Concentracin de clientes.- Se trata de identificar si existen pocos clientes
que demandan la mayor parte de las ventas del sector o si existen muchos.
Cuando el nmero de clientes no es elevado se afecta la palanca de
negociacin puesto que pueden exigir ms.
1.2 Volumen de compra.- Si el cliente realiza compras de elevado valor
econmico podr forzar mejores condiciones ante sus proveedores,
teniendo en cuenta los siguientes factores:
Costos de cambio: Se quiere identificar que si se cambia de
comprador, las compaas incurren en costos de oportunidad.
Integracin hacia atrs: Es la posibilidad que los compradores
fabriquen el bien en estudio, lo cual amenaza a las empresas
del sector.
Informacin de los compradores: Se trata de analizar si los
compradores poseen adecuada informacin de las empresas
que producen el bien que adquiere.
1.3 Diferenciacin.- Si los productos o servicios ofrecidos no estn
diferenciados los clientes tendrn ms poder de negociacin. Los productos
diferenciados, como ya se ha dicho, son los que el cliente identifica por su
diseo, marca y calidad superior a los dems.
1.4 Informacin acerca del proveedor.- Si el cliente dispone de informacin
precisa sobre los productos, calidades y precios, que le permita
compararlos con la competencia, podr tener mayores argumentos de
importancia en el poder negociador con el proveedor.
1.5 Identificacin de la marca.- Es la asociacin que hace el comprador con
marcas existentes en el mercado, que lo puede llevar inclusive a identificar
un producto con una marca, por ejemplo Kleenex y Coca Cola
1.6 Productos sustitutos.- Obviamente su existencia le permite al comprador
presionar ms sobre los precios.

106

2.6.1.2.-Poder de negociacin de los proveedores o vendedores

El poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria

por parte de los proveedores, a causa del poder que estos disponen ya sea por su
grado de concentracin, por las caractersticas de los insumos que proveen, por
el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc.
Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores
estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan
imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an
ms complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no
tienen sustitutos o son pocos y de alto costo.
La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta
por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran
cantidad de proveedores, en su mayora indiferenciados.
Las variables ms relevantes de esta fuerza son:
1.7

Concentracin de proveedores.- Se requiere identificar si la mayor

parte de la provisin de insumos o recursos para las empresas del
sector, las realizan pocas o muchas compaas.

1.8

Importancia del volumen para los proveedores.- Es la importancia

del volumen de compra que hacen las compaas del sector a los
proveedores (es decir, las ventas al sector con relacin a las ventas
totales de los proveedores).

1.9

Diferenciacin de insumos.- Si los productos ofrecidos por los

proveedores estn o no diferenciados.

1.10 Costos de cambio.- Se refiere a los costos que incurre el comprador

cuando cambia de proveedor. La existencia de estos costos puede dar
un relativo poder a los proveedores.

107

1.11 Disponibilidad

de

insumos

sustitutos.-

Es

la

existencia,

disponibilidad y acceso a insumos sustitutos que por sus caractersticas

pueden reemplazar a los tradicionales.
1.12 Impacto de los insumos.- Se trata de identificar si los insumos
ofrecidos mantienen, incrementan o mejoran la calidad del bien.

2.6.1.3.-Amenaza de nuevos competidores entrantes

Este

punto

se

refiere

las

barreras

de

entrada

de

nuevos

productos/competidores. Cuanto ms fcil sea entrar, mayor ser la amenaza. O

sea, que si se trata de montar un pequeo negocio ser muy fcil la entrada de
nuevos competidores al mercado.
Porter identific seis barreras de entradas que podran usarse para crearle a la
organizacin una ventaja competitiva:
1.13

Economas de escala.- Si se produjera un aumento en la demanda de

la harina, la empresa no estara limitada a su capacidad instalada de planta,

por lo tanto podra producir en volmenes considerables para reducir sus
costos de produccin.
1.14

Diferenciacin del producto.- La optimizacin que Austral Group

realiza en la transformacin de la materia prima en harina, aceite y conservas,

permite obtener un producto de buena calidad y la hace reconocida en el
sector.
1.15

Inversiones de capital.- La excelente posicin financiera actual de la

empresa le asegura una posicin competitiva frente a los competidores

menores.
1.16

Desventaja en costes independientemente de la escala.- La

adquisicin de materia prima a armadores particulares incrementa el costo fijo

de la produccin.
1.17

Acceso a los canales de distribucin.- La entrega del producto se

hace dentro del tiempo estipulado.

1.18

Poltica gubernamental.- Salvo la exigencia ambientalista en el

desempeo de la produccin de harina, conservas y aceite, existe

108

incertidumbre por las leyes que pueda decretar el gobierno como la veda de
anchoveta, restriccin en la pesca por cambios climticos y que afecten la
produccin.

2.6.1.4.-Amenaza de productos sustitutos

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o

potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados
tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes
de utilidad de la corporacin y de la industria.
Para ste tipo de modelo tradicional, la defensa consista en construir barreras
de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporacin y que le
permitiera, mediante la proteccin que le daba sta ventaja competitiva, obtener
utilidades que luego poda utilizar en investigacin y desarrollo, para financiar
una guerra de precios o para invertir en otros negocios.
Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacuticas o
tecnolgicas muy difciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y
suponen normalmente alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que
existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja
rentabilidad. Podemos citar, los siguientes factores:
1.19Disponibilidad de sustitutos.- Se refiere a la existencia de productos
sustitutos y a la facilidad de acceso.
1.20Precio relativo entre el producto ofrecido y el sustituto.- Se refiere a
la relacin entre el precio del producto sustituto y el analizado Un bien
sustituto con un precio competitivo establece un lmite a los precios que
se pueden ofrecer en un sector.
1.21Rendimiento y calidad comparada entre el producto ofrecido y su
sustituto.- Los clientes se inclinaran por el producto sustituto si la
calidad y el rendimiento son superiores al producto usado.

109

1.22Costos de cambio para el cliente.- Si los costos son reducidos los

compradores no tendrn problema en utilizar el bien sustituto, mientras
que si son altos es menos probable que lo hagan.

2.6.1.5.-Rivalidad entre los competidores

Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado
de las cuatro anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un sector:
mientras menos competidores se encuentren en un sector, normalmente ser
ms rentable y viceversa.
Para una corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus
segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy
numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a
guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de
nuevos productos.
Pero adems de ello, la rivalidad entre competidores tambin suele aumentar
cuando:

la demanda por los productos de la industria disminuye.

existe poca diferenciacin en los productos.

las reducciones de precios se hacen comunes.

los consumidores tienen la posibilidad de cambiar fcilmente de

marcas.

los costos fijos son altos.

el producto es perecedero.

las fusiones y adquisiciones en la industria son comunes.

A medida que la rivalidad entre competidores se hace ms intensa, las

ganancias de la industria disminuyen, haciendo que sta se haga menos
atractiva y que, por tanto, disminuya el ingreso de nuevos competidores.

110

Los principales factores que contribuyen en mayor medida a incrementar la

rivalidad entre los competidores son los relacionados a continuacin:
1.23 Concentracin.- Se trata de identificar si son pocas empresas las que
dominan el mercado o si por el contrario se da un fenmeno de
atomizacin.
1.24 Diversidad de los competidores.- Diferencia en cuanto a los
orgenes, objetivos, costos y estrategias de las empresas.
1.25 Costos fijos elevados.- Si los costos fijos son elevados respecto al
valor de los productos o servicios, las empresas se vern forzadas a
mantener altas cifras de negocios.
1.26 Diferenciacin entre los productos.- Son las caractersticas del
producto que lo hacen diferente, incluso hasta ser percibido como
nico en el mercado por su uso o aplicacin. Puede ser por
caractersticas propias del diseo, de la presentacin, del servicio al
cliente, etc.
1.27 Costos de cambio.- Cuando los costos de cambio de unos productos
a otros, son bajos, se fomenta la lucha interna dentro del sector.
1.28 Grupos empresariales.- La rivalidad aumenta cuando potentes
grupos empresariales, compran pequeas empresas del sector para
relanzarlas y entrar en ese mercado.
1.29 Crecimiento de la demanda.- La competencia es ms fuerte si la
demanda del producto crece lentamente.
1.30 Barreras de salida.- La rivalidad ser alta, s los costos para
abandonar la empresa son superiores a los costos para mantenerse en
el mercado y competir, o hay factores que restringen la salida de las
empresas de una industria, como:
Activos

especializados:

Es

la

existencia

de

activos

especializados, lo cual implica un reducido valor de liquidacin

o costos elevados de conversin si se quisiera cambiar de
actividad.

111

 Barreras emocionales: La resistencia a liquidar o salir del

negocio generadas por compromisos de carcter afectivo del
empresario.
Restricciones gubernamentales: Limitaciones que impone el
gobierno para liquidar un negocio.
1.31 Equilibrio entre capacidad y produccin.- Cuanto mayor sea el
desequilibrio entre la capacidad potencial de produccin de un sector
y su produccin real, habr ms rivalidad.
1.32 Efectos de demostracin.- Necesidad de triunfar en los mercados
ms importantes, para poder introducirse con mayor facilidad en los
dems.

Figura 2. 8.- Fuerzas de Porter

2.6.1.6.- Cules son los objetivos de este anlisis?

El anlisis de las 5 fuerzas que influyen en el negocio de una empresa facilita
informacin sobre las tendencias del mercado, y todo ello con el objetivo de:

Identificar las oportunidades;

Mejorar la estrategia de la empresa;

Comparar las ventajas competitivas;

Conocer el entorno de la empresa para anticipar acciones;

Complementar la matriz FODA.

112

En conclusin, se aconseja que la empresa controle estas fuerzas porque tienen

un impacto directo sobre el negocio y, por ende, sobre la rentabilidad. Adems,
permiten destacar cules son sus ventajas competitivas, convirtindolas en
pilares para la estrategia corporativa.

2.6.2.-Aplicando en la empresa Austral Group

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lasnecesidadesdecadaclienteydeacuerdoa

loshbitosy

costumbres,capacidaddecompra, frecuencia,ubicacingeogrfica,etc.
Renovamos

fortalecemos

estrategias

de

comunicacinconlos clientesconsolidados mientrasqueconlosclientesestnen la

fasede

crecimiento,la

estnmsenfocadas

aplicacindelasherramientasde

aprofundizar

113

el

conocimiento

escucha

desusdemandas

yexpectativas,

tratandode

queseaunarelacinpersonalizada

quepermitaconocermuybiensuorganizacin.
Austral Group es una empresa reconocida

lder en exportacin de sus

productos aqu le mostramos un detalle de los productos que exporta

Aceites / grasas de pescado
Aparatos y accesorios de secado diversos
Atn en conserva
Caballa en conserva
Harina de pescado
Listado o bonito fresco
Pescado congelado
Pescado en conserva
Sardinas en conserva

Aqu le mostramos una lista de los pases que exporta:

PAIS

PORCENTAJE

JAPON

51.51%

VIET NAM

13.76%

CHILE

10.91%

REPUBLICA
DOMINICANA

7.45%

COLOMBIA

6.93%

HONDURAS

3.85%

PROVINCIA CHINA DE
TAIWAN

2.14%

REPBLICA DE COREA

1.28%

ECUADOR

0.90%

PANAMA

0.45%

GUYANA

0.41%

ISLAS CAIMAN

0.41%

TOTAL

100%

114

Cuadro 2. 3.- Pases a los que exporta

ANALISIS DE LOS CLIENTES:

Los clientes se informan mediante la pgina web y entrevistas, existe
diferenciacin de producto en la harina de pescado ejemplo: tipo A, tipo Tipo
C (diferentes estndares de calidad).Contamos con clientes fijos como
Alicorp, Planta Nicovita, pases como Japn.

2.6.2.2.-Competencia en el mercado

Esta rama industrial est constituida por 427 empresas (industriales y de

servicios) inscritas en los registros de la SUNAT, la mayor parte de ellas
plantas integradas que desarrollan tanto los procesos de extraccin y
procesamiento. Sin embargo segn la informacin del Ministerio de Pesquera
existen en el pas 232 establecimientos industriales, de las cuales 137 de
dedican al procesamiento de harina de pescado y 95 a la de conservas.
En la lnea de fabricacin de harina de pescado destacan por sus mayores
niveles de produccin y de ingresos las empresas:
Las principales zonas de procesamiento se desarrollan en los puertos de
Chimbote, Pisco, Chancay, Callao y Chicama, las mismas que concentran
alrededor del 57% de la produccin.
En el mbito internacional, el Per es el principal productor de harina de
pescado concentrando alrededor del 24% de la oferta mundial, le sigue en orden
de importancia Chile con el 18%. El factor determinante en la oferta de harina
de pescado es la disponibilidad de materia prima, especialmente de la
anchoveta, su presencia en el mar depende fundamentalmente de la temperatura
de las aguas marinas. Adems de ello, la disponibilidad de anchoveta en su
frecuencia se ve afectada por la capacidad de extraccin de la flota pesquera.
En la lnea de fabricacin de harina de pescado destacan por sus mayores
niveles de produccin y de ingresos las empresas:

115

PRODUCTOS

GRUPO SINDICATO PESQUERO DEL Harina y conservas de pescado, congelados

PERU S.A.
PESQUERA HAYDUK S.A.

Harina y conservas de pescado, congelados

AUSTRAL GROUP S.A.A.

Harina y conservas de pescado, congelados

PESQUERA INDUSTRIAL EL ANGEL Harina de pescado

S.A.
EMPRESA PESQUERA SAN FERMIN Harina y conservas de pescado, congelados
S.A.
CONSERVERA GARRIDO S.A.

Harina y conservas de pescado, congelados

PESQUERA DIAMANTE S.A.

Harina de pescado

CORPORACION DEL MAR S.A.

Harina de pescado

CORPORACION FISH PROTEIN S.A.

Harina de pescado

DEL MAR S.A.

Harina y conservas de pescado, congelados

ENVASADORA CHIMBOTE EXPORT Harina y conservas de pescado

S.A.
ALEXANDRA S.A.

Harina de pescado

FABRICA DE CONSERVAS ISLAY S.A.

Harina y conservas de pescado

EPESCA S.A.

Harina de pescado

PESQUERA CENTINELA S.A.

Harina de pescado

PESQUERA NEMESIS S.A.C.

Harina de pescado

PESQUERA RUBI S.A.

Harina de pescado

CECILL S.A.

Harina y conservas de pescado

Cuadro 2. 4.- Empresas competidoras de Austral Group

116

ANALISIS DE LA COMPETENCIA
En el mercado actual nuestra empresa tiene muchos competidores pero tambin
hay empresas que veden ms caro que los dems empresas ya que prestan
mayor avances tecnolgicos, muchos de nuestros gerentes y trabajadores siguen
apostando por la empresa ya que esta les da buenas utilidades. Tenemos muchas
oportunidades en el mercado debido a la demanda creciente por la existencia de
mercados insatisfechos. Una de nuestras desventajas es porque tambin hay el
acceso ilegal de embarcaciones hacia pesqueras plenamente explotadas esto
hace que no nos permite competir de igual a igual.

2.6.2.3.-Nuevos entrantes
Actualmente la competencia en el mercado del sector pesquera es muy intensa
existen muchas empresas establecidas en el per que se dedican al mismo
rubro. Casi 500 empresas pesqueras en el Per se dedican a la harina de
pescado.
Los principales competidores de austral son, los nacionales puesto que es la
produccin nacional la que regula los precios mundiales. los principales
competidores son tasa, como la primera pesquera nacional y perteneciente al
grupo brescia; copeinca, de fuertes espaldas financieras y con el segundo lugar
en el mercado; pesquera diamante, de larga trayectoria en la pesca peruana. En
este mercado no existe mayor accin de aumentar el mercado puesto que es el
mundial y es generado por una demanda que controlan tradersen asia. las cuotas
de pesca hacen que el enfoque en la competencia sea dirigido a los controles de
la productividad en planta y el manejo de las inversiones de la empresa, dado
que este sector trabaja con ciclos financieros cortos y a travs de warranties. la
competitividad en este sector es a travs del volumen de comercializacin y la
velocidad.

2.6.2.4.-Proveedores

117

Nosotros como empresa solo utilizamos materias primas nacionales del mar
peruano, tenemos flotas alrededor de todo lo que es el mar peruano y tenemos
plantas: en Coishco, Chancay, Lima, Pisco pero solo importamos insumos,
envases, centrifugadoras, alimentadoras, redes de malla de material textil, tapas
metlicas, latas entre otros.
Aqu una lista de los pases que importa:
PAIS

PORCENTAJE

ECUADOR

24.04%

FILIPINAS

15.60%

ESTADOS UNIDOS

12.09%

ESPAA

11.10%

MEXICO

8.52%

NORUEGA

8.23%

PAISES BAJOS

7.96%

TAILANDIA

2.91%

CHILE

2.68%

SUECIA

1.94%

CANADA

1.69%

IRLANDA

1.13%

ALEMANIA

1.10%

REPBLICA DE COREA 0.38%

ITALIA

0.25%

SUIZA

0.24%

ARGENTINA

0.11%

INDIA

0.02%

TOTAL

100%

Cuadro 2. 5.- Lista de pases proveedores

ANALISIS DE LOS PROVEEDORES
1. Nuestra cadena de informacin es constante y continua (clientes,
proveedores y productores).

118

2. Los proveedores (Embarcaciones pesqueras) cuentan con frigorficos

que mantienen el pescado fresco y brindan materia prima de buena
calidad.
3. Hablando de materia prima algunos productores ofrecen productos
nicos ya que solo trabajan con anchoveta siendo este un recurso
principal ya que dicho pescado es utilizado para la elaboracin de los
productos, esto ocasionara una amenaza a la empresa por los
fenmenos oceanogrficos que conducen a la migracin de las especies
y afectan los ciclos reproductivos.

2.6.2.5.-Productos sustitutos

La harina de pescado utilizada como alimento de animales pues es la mejor

fuente de energa y protenas de alta calidad. La protena en la harina de
pescado posee una alta proporcin de aminocidos esenciales. Su contenido de
energa es mayor que otras protenas.
La harina de pescado es utilizada como alimento para aves, aves ponedoras,
cerdos, rumiantes, vacas lecheras, ganado vacuno, ovino y acuicultura (cultivo
de peces, reptiles, anfibios, crust-ceos, moluscos, plantas y algas destinados
para alimentos) , de esta manera disminuyen notablemente los costos de
produccin industrial de estos animales pues crecen rpidamente con una
mejor nutricin, fertilidad y disminucin de posibles enfermedades.
Por desgracia, la harina de pescado tiene tambin sus desventajas. La
composicin vara segn el tipo de pescado, la zona de origen y la poca del
ao. La calidad de la harina de pescado depende de la frescura del pescado y del
proceso de fabricacin. Estos detalles afectan significativamente a la calidad de
la protena. Los niveles de minerales y cidos grasos omega 3 varan de un lote
a otro. Por ltimo, la harina de pescado ha sufrido variaciones extremas en el
precio en los ltimos aos.

119

Provimi ha formulado Reprofish, un producto basado en las caractersticas

esenciales de la harina de pescado. Tiene los beneficios de la harina de pescado
y elimina los efectos negativos de este ingrediente. Las investigaciones han
probado que Reprofish asegura el rendimiento animal y en mayor nivel en
cerdos y avicultura.
La harina de pescado posee 70% a 80% del producto en forma de protena y
grasa digerible. Su contenido de energa es notablemente mayor que muchas
otras protenas animales o vegetales, ya que proporciona una fuente
concentrada de protena de alta calidad y una grasa rica en cidos grasos
Omega-3, DHA (cido DocosaHexaenoico) y EPA (cido EicosaPentaenoico),
indispensables para el rpido crecimiento de los animales.
Se estima que en estos ltimos aos los requerimientos de harina de pescado se
elevaran en 4 millones de toneladas mtricas debido a la variedad de
aplicaciones de este producto industrial marino. Su uso puede estar limitado por
la disponibilidad o el costo.
El precio de todos los productos bsicos ha aumentado considerablemente en
los ltimos aos y es importante comparar el de la harina de pescado con otras
alternativas. La alternativa ms utilizada para sustituir la harina de pescado ha
sido la harina de soya. Durante los ltimos veinte aos la proporcin, en
relacin al precio de la harina de pescado con respecto a la harina de soya,
aument significativamente, lo cual indica que la harina de pescado est siendo
reducida en reas como los alimentos de engorde; pero an permanece intacta
en las reas ms crticas y menos sensibles con relacin al precio, como son los
alimentos para larvas de camarn, juveniles y reproductores. Por lo tanto, la
harina de pescado no est llegando a ser ms un producto bsico, pero se est
convirtiendo en un ingrediente estratgico, utilizado en aquellas situaciones
donde sus propiedades nutricionales nicas pueden aportar los mejores
resultados.
La harina de pescado se convertir cada vez ms en un ingrediente estratgico y
se utilizar solamente en las etapas crticas del ciclo de vida, o cuando el
rendimiento lo requiera.

120

Las harinas y aceites de pescado y su comparacin con otros productos de

la competencia.

Las harinas y aceites de pescado son productos qumicos de origen natural

obtenidos de la reduccin de pesca pelgica, con la consiguiente produccin de
una lnea de alimentos proteicos, vale decir las harinas de pescado y de una
lnea de productos grasos, vale decir el aceite de pescado. Ambos productos son
utilizados en la formacin de alimentos balanceados para la nutricin animal, ya
sea de productos acucolas, de aves, de rumiantes, de cerdos y de animales
domsticos. Compiten las harinas de pescado con productos proteicos vegetales
derivados principalmente de semillas oleaginosas, como la soja, el raps, el
girasol y la cnola. Adems compiten con productos proteicos de origen animal,
tales como la harina de carne y hueso, harina de sangre, harinas de plumas, etc.
Las harinas de pescado presentan claras conveniencias si las comparamos con
las otras harinas de origen vegetal y animal. Entre estas ventajas se pueden
mencionar las siguientes: - Alto contenido de protenas (65 a 70%) cifra
superior por ejemplo a la de las sojas (45%), harinas de carne y hueso (50 a
55%). Adems las harinas de pescado bien elaboradas presentan factores de
digestibilidad en vivo superiores a la de los productos en competencia, ya que
en el caso de las harinas especiales el porcentaje de digestibilidad de protenas
es superior al 90%.
Su contenido vitamnico es superior al de los productos de la competencia,
principalmente en lo que se relaciona al complejo vitamnico B y al contenido
de vitamina D (este ltimo solo se presenta en las harinas de pescado). - En
cuanto al contenido de sustancias minerales tambin es un producto aventajado
ya que es rico en elementos oligo dinmicos tales como el calcio, el fsforo, el
hierro y el selenio. - Al tener en su composicin las harinas de pescado un 10%
aproximado de materia grasa, sta le da claramente una ventaja sobre todos los
dems productos de origen vegetal y animal, ya que esta materia grasa contiene

121

en su formulacin cidos grasos de cadena larga (hasta 22 tomos de carbono)

con elevada insaturacin (5 a 6 insaturaciones) y de conformacin Omega 3.

Sobre las conservas de pescado

Expertos en nutricin alaban los factores nutricionales del pescado y

recomiendan suconsumo entre 3 y 5 veces a la semana y durante todas las
etapas de la vida. Sin embargo, el pescado es un alimento que es mejor comerlo
fresco, por lo que comprarlo y guardarlo en la congeladora no es la mejor
opcin y la preparacin podra tomar tiempo del que a veces no se dispone.
En ese sentido, muchos recurren a las conservas de pescado, pues es ms fcil
adquirirlas, guardarlas y consumirlas. Javier Aranceta, espaol experto en
nutricin explica que "las conservas de pescado son productos seguros que
juegan un papel importante desde un punto de vista nutricional y de comodidad
en la dieta saludable de todos los grupos de poblacin y es una forma fcil y
rpida de introducir el pescado en el da a da
La conserva en lata es un producto alimentario fresco. En el caso de la conserva
de pescado, ha sido cocinado, esterilizado y colocado en un envase igualmente
esterilizado y hermticamente sellado. Se trata de un modo de conservacin que
tiene varios beneficios como: la no utilizacin de conservantes, seguridad desde
un punto de vista microbiolgico, conservacin de propiedades nutritivas, sin
necesidad de refrigeracin y larga duracin sin alteracin del producto.
Los pescados y mariscos son altamente nutritivos y recomendables para la salud
cardiovascular, los aspectos cognitivos y la salud sea. Cabe recordar que los
nutrientes esenciales que posee el pescado en sus distintas variantes.

122

2.7.-Matriz FODA

2.7.1.-Introduccion
El anlisis FODA es un instrumento de planificacin estratgica o herramienta
analtica ideada que le permitir trabajar con toda la informacin que posea sobre su
negocio, til para examinar, identificar y evaluar las fortalezas y debilidades de la
organizacin, as como las oportunidades y amenazas.
El nombre de FODA viene de las iniciales de los cuatro conceptos que intervienen en
la aplicacin de este anlisis, es decir Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas, y cuyo nombre en ingls es SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities
y Threats), tambin conocido como DOFA, FOCA, DAFO segn la traduccin y el
orden de los elementos que le componen.
En este tipo de anlisis se toma en cuenta el anlisis de las variables controlables, las
cuales son debilidades y fortalezas, quienes forman parte interna de la organizacin o
de las personas y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con mayor facilidad, y de las
variables no controlables, las cuales son las oportunidades y amenazas, quienes
forman parte externa de la organizacin ya que las presenta el contexto, el ambiente o
la situacin y por lo tanto la mayor accin que podemos tomar con respecto a ellas es
preverlas y actuar a nuestra conveniencia. El anlisis FODA representa el examinar la
interaccin entre las caractersticas particulares del negocio y el entorno en el que ste
compite.
Es una tcnica sencilla, que puede emplearse en mltiples aplicaciones y puede ser
usado por todos los niveles de la empresa ya que es un diagnstico bastante preciso
de la situacin actual, del entorno interno y externo de la organizacin. De esta
manera, resulta ms fcil comprender e identificar los objetivos y necesidades
fundamentales de fortalecimiento, as como las posibles soluciones a la hora de tomar
decisiones estratgicas y tcticas.

123

2.7.2.-Definicion
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual
del objeto de estudio (persona, empresa u organizacin, etc) permitiendo de esta manera
obtener un diagnstico preciso que permite, en funcin de ello, tomar decisiones acordes con
los objetivos y polticas formulados.

FODA es un modelo simple de anlisis que utilizan las empresas para evaluar el
potencial de negocios y decisiones de marketing. La sigla significa fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas. Este modelo de anlisis es importante para las

organizaciones, ya que proporciona informacin detallada sobre los factores internos

y externos que pueden influir en el xito o fracaso de una decisin de negocios. El
anlisis FODA es tambin un componente esencial de un plan de negocios, que
muestra a los posibles inversores que la compaa ha evaluado objetivamente su
posicin dentro de su mercado.
Tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la
corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto-mercado, debe
enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de su negocio.
2.7.3.-Analisis FODA consta de dos partes:
2.7.3.1.-La parte interna
Tiene que ver con las fortalezas y debilidades de su negocio, aspectos sobre los
cuales usted tiene algn grado de control. Estos son algunos ejemplos de los
aspectos de la parte interna:

Logstica

Compras

Aprovechamiento del espacio

Conservacin

Sistemas

Control de stock

Control Fsico

Operaciones

124

Costos fijos

Considera:
Anlisis de recursos:
Capital, recursos humanos, sistemas de informacin, activos fijos, activos no
tangibles.
Anlisis de actividades:
Recursos gerenciales, recursos estratgicos, creatividad.
Anlisis de riesgos:
Con relacin a los recursos y a las actividades de la empresa.

2.7.3.2.-La parte externa

Mira las oportunidades que ofrecen el mercado y las amenazas que deben
enfrentar en el mercado seleccionado. Usted tiene que desarrollar toda su
capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o
anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales tenemos poco o ningn
control directo. Estos son algunos ejemplos de los aspectos de la parte externa:

Poltica fiscal

Insumos importados

Competidores

Exportaciones

Polticas Publicas

Poltica Econmica

mbito sociocultural

Tecnologa

Globalizacin

Considera:
Anlisis del entorno

125

Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribucin, clientes,

mercados, competidores).
Grupos de inters
Gobierno,

instituciones

pblicas,

sindicatos,

gremios,

accionistas,

comunidad.
Entorno visto en forma ms amplia
Aspectos demogrficos, polticos, legislativos, etc.

2.7.4.-Importancia del anlisis FODA

El anlisis FODA es una herramienta sencilla pero poderosa de estudio estratgico
que te permitir entender el potencial y los retos de tu empresa o proyecto. Por qu
es importante tomar en cuenta esta investigacin para tu empresa?
Si te apoyas en este estudio, tendrs la oportunidad de analizar los factores internos y
externos relacionados a tu empresa. Los factores internos pueden ser clasificados
como (F) Fortalezas o (D) Debilidades, mientras que los externos como (A)
Amenazas u (O) Oportunidades.
El resultado del estudio sobre las 4 categoras que integran el anlisis FODA, te dar
elementos muy importantes para la planeacin estratgica de tu empresa y te
permitir desarrollar acciones concretas enfocadas a mejorar tu competitividad y
posicin en el mercado.
Si generas una lista para cada uno de estos 4 cuadrantes, te ayudar a ser consciente
de los factores que influyen a tu empresa. Podrs enfocar acciones encaminadas a la
disminucin de las debilidades de tu organizacin, as como a aprovechar y aumentar
las fortalezas de la misma. Es importante considerar el impacto negativo que
representan las amenazas y tratar de minimizarlas. Tambin es vital el sacar
provecho de las oportunidades que se presentan en tu entorno.

126

2.7.5.-Identificacin de oportunidades y amenazas

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

1. El mundo contina demandando materias 1. La harina de pescado es un commodity.

primas en grandes cantidades.
2. Los productores chinos crecen a tasas importantes.
2. Apertura de nuevos mercado a nivel mundial.
3. El fenmeno del Nio puede impactar la extraccin
3. Crecimiento en el consumo de la poblacin de anual.
los pases desarrollados.
4. La volatilidad e incertidumbre de los precios
4. Mayor expansin de aceite y harina de internacionales.
pescado.
5. La crisis econmica internacional.
5. Sus productos de consumo humano directo
6. El incremento de empresas pesqueras al mercado.
puede reemplazar a la carne y el pollo.
7. La ley que establece el sistema de lmites mximos de
6. Pocas barreras de entrada del producto a otros
captura por embarcacin.
pases.
8. Competitividad entre empresas.
7. nuestra poblacin no solo en nuestra cede
central sino tambin en todas nuestras sucursales 9. Poca supervisin en la extraccin de pescadores
a nivel litoral da un punto a favor y representa artesanales.
una oportunidad.
10. La explotacin indiscriminada de la materia prima
8. Mar frtil y rico en nutrientes.
puesto que no todas las empresas saben respetar la
legislacin establecida para este tipo de empresas.
9. Valuacin del Dlar.
11. Consolidacin de poderosos grupos pesqueros como
10. Contamos con la confianza y lealtad de
por ejemplo el Diamante.
nuestros clientes que se encuentran satisfechos
con la calidad de nuestros productos.

Cuadro 2. 6.- Oportunidades y amenazas

2.7.6.-Identificacin de fortalezas y debilidades

FORTALEZAS

DEBILIDADES

1. 1. Austral Group cuenta con 30 aos de 1. La empresa no ha diversificado hacia ms

experiencia en el rubro.
productos y solo ha conservado las materias
2. La mayor parte de las embarcaciones son primas principales.
propias.
2. Austral Group an mantiene altos niveles de
3. La compaa cuenta con el respaldo de una deuda.
corporacin internacional.
3. El poco conocimiento del valor nutricional

127

4. El cumplimiento
establecidas

de

las

polticas del producto.

4. Escasa inversin en planes de investigacin

5. La presentacin del producto es de mejor y desarrollo.
aspecto.
5. Deficiencias de control interno y vigilancia.
6. Innovacin del producto con un mayor valor
6. Insuficiente infraestructura adecuada para
agregado.
desembarque de pesca de consumo humano
7. Implementacin de sistemas de calidad.
directo.
8. Calidad certificada del producto.
9. Eficiente proceso productivo.
10. Alta capacidad de proceso de planta.
11. Suficientes embarcaciones para pesqueras
distintas a la anchoveta

Cuadro 2. 7.- Fortalezas y debilidades

128

2.7.7.-Revalorizacin de la visin y objetivos de la organizacin matriz FODA.

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

1. El mundo contina demandando materias primas en

grandes cantidades.

1. La harina de pescado es un commodity.

2. Apertura de nuevos mercado a nivel mundial.

4. La volatilidad e incertidumbre de los precios internacionales.

4. Mayor expansin de aceite y harina de pescado.

5. La crisis econmica internacional.

5. Sus productos de consumo humano directo puede

reemplazar a la carne y el pollo.

6. El incremento de empresas pesqueras al mercado.

7. nuestra poblacin no solo en nuestra cede central sino

tambin en todas nuestras sucursales a nivel litoral da un
punto a favor y representa una oportunidad.
8. Mar frtil y rico en nutrientes.
9. Valuacin del Dlar.

2.

8. Competitividad entre empresas.

9. Poca supervisin en la extraccin de pescadores artesanales.
10. La explotacin indiscriminada de la materia prima puesto que
no todas las empresas saben respetar la legislacin establecida
para este tipo de empresas.
11. Consolidacin de poderosos grupos pesqueros como por
ejemplo el Diamante.

La empresa puede maximizar su produccin y

Estamos establecidos en el mercado y somos

satisfacer la demanda del mercado.

Contamos con el respaldo de compaa
internacional eso podemos aprovechar para
establecernos en el mercado internacional.
El adecuado cumplimiento de las polticas
establecidas no nos traer problemas y
podremos expandir nuestros principales
productos en diferentes pases.
Nuestra adecuada presentacin e innovacin
de nuestros productos pueden sustituir a otros
productos similares.
Aumentando la capacidad productiva e

reconocidos y tenemos que competir con los productos

chinos ofreciendo mejor calidad del producto.
Tenemos que tratar de combatir el fenmeno del nio
no solo utilizando una sola materia prima,
diversificando el producto y aprovechando al mximo
las pocas favorables.
De nuestros competidores nos diferenciaremos por la
calidad de producto y diversificacin de nuestros
productos que ofrecemos satisfaciendo el mercado a
todos los segmentos.

3. La compaa cuenta con el respaldo de una corporacin

internacional.

4. El cumplimiento de las polticas establecidas

6. Innovacin del producto con un mayor valor agregado.

7. Implementacin de sistemas de calidad.

7. La ley que establece el sistema de lmites mximos de captura

por embarcacin.

10. Contamos con la confianza y lealtad de nuestros

clientes que se encuentran satisfechos con la calidad de
nuestros productos.

1. Austral Group cuenta con 30 aos de experiencia en el rubro.

2. La mayor parte de las embarcaciones son propias.

5. La presentacin del producto es de mejor aspecto.

3. El fenmeno del Nio puede impactar la extraccin anual.

3. Crecimiento en el consumo de la poblacin de los

pases desarrollados.

6. Pocas barreras de entrada del producto a otros pases.

FORTALEZAS

2. Los productores chinos crecen a tasas importantes.

129

8. Calidad certificada del producto.

eficiente proceso productivo nos permitir

9. Eficiente proceso productivo.

aprovechar los recursos del mar frtil y rico.

10. Alta capacidad de proceso de planta.

Tenemos que respetar las leyes que establecen la

extraccin de pesca, cumpliendo estas polticas de
forma responsable, esto har que nos vean como
empresa seria y que contribuye al cuidado del medio
ambiente.

La calidad certificada de nuestro producto y

suficientes embarcaciones nos facilitara las

11. Suficientes embarcaciones para pesqueras distintas a la

anchoveta.

exportaciones de nuestro producto vendiendo

en moneda de dlares y nos favorecer por la
valuacin del dlar.

DEBILIDADES
1. La empresa no ha diversificado hacia ms productos y solo ha
conservado las materias primas principales.
2. Austral Group an mantiene altos niveles de deuda.
3. El poco conocimiento del valor nutricional del producto.

Tenemos que diversificar nuestros productos

sacando una nueva lnea de producto con otras
materias

primas,

aperturando

nuevos

mercados y satisfaciendo la demanda.

5. Deficiencias de control interno y vigilancia.

6. Insuficiente infraestructura adecuada para desembarque de pesca
de consumo humano directo.

Los ingresos que se van a obtener tenemos que

Tiene que implementar la infraestructura para

desembarque

de

la

pesca

lo adecuado sera sacar nuevas lneas de productos.

La empresa tiene que incrementar el control interno y

mejorar la situacin de la empresa, incrementar
nuestros ingresos.

Mayor inversin en investigacin nos permitir ser ms

invertir en temas de investigacin.

el

No tenemos que depender solo de la harina de pescado,

vigilancia en las operaciones de produccin para

utilizarlo en pagar nuestras deudas, tambin

4. Escasa inversin en planes de investigacin y desarrollo.

poder

establecernos en el mercado como empresa

innovadores

creativos

esto

nos

llevara

diferenciarnos de nuestros competidores en todo los

aspectos.

lder en el sector pesquero.

Cuadro 2. 8.- Matriz FODA

Nueva visin:
Ser reconocidos en el mercado nacional e internacional como la empresa pesquera lder en la elaboracin de productos alimenticios de
alta calidad, satisfaciendo todos los segmentos del mercado con la variedad de nuestras lneas de productos.

130

2.8.-El ciclo de vida del producto

2.8.1. Concepto:
En este punto, cabe sealar que el concepto del Ciclo de Vida del Producto (CVP) no es una
herramienta que se aplica a una marca individual; sino a una categora genrica del producto
(autos, televisores, microprocesadores, etc...). Por tanto, una de las tareas cruciales que tienen
los mercadlogos consiste en identificar la etapa por la que est atravesando la categora
genrica en la que se encuentra su producto, para luego, planificar aquello que se har para
enfrentar los riesgos que plantea cada etapa, al mismo tiempo que se aprovechan las
oportunidades que ofrece.
El concepto del CVP puede describir una clase de producto, una forma de producto o una
marca. El concepto del CVP se aplica de manera diferente en cada caso. Las clases de
productos tienen ciclos de vida ms largos. Las ventas de muchas clases de productos
permanecen en la etapa de madurez durante mucho tiempo. Por el contrario, las formas de
productos suelen tener el comportamiento estndar del CVP. Las formas de producto, pasan
por una historia regular de introduccin, crecimiento rpido, madurez y declinacin. El ciclo
de vida de una marca especfica puede cambiar rpidamente en razn de los ataques y las
respuestas cambiantes de la competencia.

2.8.2. Etapas del ciclo de vida del producto (C.V.P.)

Diversos expertos en temas de mercadotecnia coinciden en sealar que son cuatro las etapas
que conforman el ciclo de vida del producto: 1) Introduccin, 2) Crecimiento, 3) Madurez y
4)

Declinacin.

2.8.2.1. Etapa previa

131

En esta etapa, antes de su origen, se desarrollan, entre otros, los siguientes procesos de
la

vida

del

producto:

concepcin

idea, desarrollo del proyecto, investigaciones anteriores

de

su produccin masiva

la
y

lanzamiento, plan de negocios, etc

2.8.2.2. Etapa de introduccin

Esta primera etapa del ciclo de vida del producto, se inicia cuando se lanza un nuevo
producto al mercado, que puede ser algo innovativo (como en su momento fue el
televisor, el celular o la reproductora de videocasetes) o puede tener una caracterstica
novedosa que d lugar a una nueva categora de producto (como el caso del
horno microondas y el televisor a color).
En esta instancia, una vez lanzado el producto al mercado, la empresa se ocupa a travs
del rea de marketing de todas las actividades necesarias para asegurar el plan de
cobertura y penetracin original previsto en los objetivos del proyecto.
Los esfuerzos mayores se concentran en:

Cobertura de canales de distribucin;

Promocin, merchandising;

Capacitacin y supervisin de la fuerza de ventas;

Distribucin fsica para su encuentro con los clientes;

Inicio

de la

comunicacin publicitaria

y,

fundamentalmente,

de

su posicionamiento.
Existen varios indicadores para identificar esta etapa. En primer lugar, la cobertura
gradual de los puntos de ventas seleccionados como metas. Luego, la rotacin reducida
de las existencias en los canales; su crecimiento gradual en volmenes de ventas,
repeticiones lentas de compras, as como su progresiva participacin en el mercado. No
pueden precisarse cifras exactas, ni vlidas para todos los casos; pero las experiencias

132

sealan que, cuando un producto ha logrado superar 10% de los objetivos fijados para su
etapa de madurez cuando alcanzar el mximo de la venta esperada se ha logrado su
introduccin y comienza la etapa de crecimiento.
En esta etapa, la poltica de precios y el financiamiento deben ser estratgicamente
decididos para facilitar la rpida penetracin.
Segn Stanton, Etzel y Walker, la etapa de introduccin es la etapa ms arriesgada y
costosa de un producto porque se tiene que gastar una considerable cantidad
de dinero no solo en desarrollar el producto sino tambin en procurar la aceptacin de
la oferta por el consumidor [2]. Por ello, cabe sealar que son muchos los nuevos
productos que fracasan en esta etapa debidos principalmente a que no son aceptados por
una cantidad suficiente de consumidores.
Esta etapa se caracteriza por presentar el siguiente escenario:

Las ventas son bajas.

No existen competidores, y en el caso que los haya son muy pocos.

Los precios suelen ser altos en esta etapa, debido a que existe una sola oferta,
o unas cuantas.

Los gastos en promocin y distribucin son altos.

Las actividades de distribucin son selectivas.

Las utilidades son negativas o muy bajas.

El objetivo principal de la promocin es informar.

Los clientes que adquieren el producto son los innovadores

2.8.2.3. Etapa de crecimiento

En esta etapa, el producto completa su posicionamiento definitivo, consolidada su

cobertura y comienza a aumentar su participacin en el mercado.

133

Si una categora de producto satisface al mercado y sobrevive a la etapa de introduccin,

ingresa a la segunda etapa del ciclo de vida del producto que se conoce como la etapa
de crecimiento; en la cual, las ventas comienzan a aumentar rpidamente.
Las seales que permiten identificar esta etapa son:

Posicionamiento en el segmento definido;

Diferenciacin bsica creciente;

Grado de fidelizacin o repeticin de compras con sostenido avance;

Muy buena cobertura en los canales de distribucin;

Penetracin creciente en el mercado, pero con amplias oportunidades de avance

(entre l0% y 95% del mximo objetivo establecido para cuando el producto
llegue a su madurez);

Contribucin marginal superior a 25%;

Utilidades brutas en crecimiento, pero an bajas con relacin a su potencial;

Curva de aprendizaje en desarrollo;

Cartera de clientes amplia, pero con posibilidades de extensin;

Importante presin y respuesta competitiva;

Avance sostenido para alcanzar el liderazgo en costos; tendencia sostenida en

crecimiento de ventas;

Segmentos y nichos de mercado an vrgenes, o con poca penetracin.

Esta etapa suele presentar el siguiente escenario:

Las ventas suben con rapidez.

Muchos competidores ingresan al mercado.

Aparecen

productos

con

producto, servicio o garanta).

134

nuevas

caractersticas

(extensiones

de

Los precios declinan de manera gradual como un esfuerzo de las empresas por
incrementar las ventas y su participacin en el mercado.

La promocin tiene el objetivo de persuadir para lograr la preferencia por la

marca.

La distribucin pasa de ser selectiva a intensiva.

Las utilidades aumentan, a medida que los costos unitarios de fabricacin bajan
y los costos de promocin se reparten entre un volumen ms grande.

Los clientes que adquieren el producto en esta etapa son los adoptadores
tempranos.

Segn Lamb, Hair y McDaniel, en la etapa de crecimiento las ventas suelen

incrementarse a tasas crecientes, muchos competidores ingresan en el mercado, las
grandes compaas pueden comenzar a adquirir pequeos negocios pioneros y las
utilidades son saludables.

2.8.2.4. Etapa de madurez

Es en esta tercera etapa del ciclo de vida del producto, el crecimiento de las ventas se
reduce y/o se detiene.
Cuando el producto ha alcanzado la mxima participacin posible y pronosticada de
su evolucin en el mercado, se ha llegado a la etapa denominada de madurez.
Las seales clave que reflejan esta etapa son, entre otras:

Nivel ptimo de cobertura y penetracin de mercado,

Con pocas posibilidades de crecimiento;

Finalizacin de la tendencia de crecimiento de ventas;

Niveles mximos de contribucin y rentabilidad final,

Firmes pero estabilizados;

135

Mxima accin de la competencia para desplazar posiciones alcanzadas;

Liderazgo y dominancia en los segmentos operados, o en el mercado total;

Altos ndices de fidelizacin de clientes;

Extensin amplia y casi total de lneas o variedades del producto;

Marcas y usos de alto reconocimiento y profundo posicionamiento;

Elevada rotacin de inventarios en la empresa y los puntos de ventas;

Carencia de requerimiento de inversiones adicionales para sostener posiciones

logradas.

Las caractersticas que distinguen esta etapa son las siguientes:

En una primera etapa, las ventas siguen aumentando, pero a ritmo

decreciente, hasta que llega el momento en que se detiene.

La competencia es intensa, aunque el nmero de competidores primero tiende

a estabilizarse, y luego comienza a reducirse.

Las lneas de productos se alargan para atraer a segmentos de mercado

adicionales. El servicio juega un papel muy importante para atraer y retener a
los consumidores.

Existe una intensa competencia de precios.

Existe una fuerte promocin (cuyo objetivo es persuadir) que pretende

destacar las diferencias y beneficios de la marca.

Las actividades de distribucin son an ms intensivas que en la etapa de

crecimiento.

Las ganancias de productores y de intermediarios decaen principalmente por

la intensa competencia de precios.

Los clientes que compran en esta etapa son la mayora media.

136

Segn Kotler y Armstrong, esta etapa normalmente dura ms tiempo que las etapas
anteriores y presenta retos importantes para la direccin de mercadotecnia. La mayor
parte de los productos se encuentran en la etapa de madurez de su ciclo de vida, por lo
que casi toda la direccin de mercadotecnia se ocupa de productos maduros.

2.8.2.5. Etapa de declinacin

En esta cuarta etapa del ciclo de vida del producto, la demanda disminuye, por tanto,
existe una baja de larga duracin en las ventas, las cuales, podran bajar a cero, o caer a
su nivel ms bajo en el que pueden continuar durante muchos aos.
Despus de una meseta de alta participacin y muy buenas ventas y utilidades en el
mercado, todo producto o servicio, con el tiempo, tiende a decrecer en su evolucin.
Ello puede originarse en algunas, o varias, de las siguientes causas: cambios en las
conductas de los clientes y usuarios; innovacin tecnolgica que marque la iniciacin de
un ciclo de obsolescencia; errores estratgicos propios de la compaa; modificaciones
en las condiciones socioeconmicas del entorno; leyes o disposiciones normativas;
influencias geopolticas (caso Mercosur, Nafta, etc.).
Dentro del ciclo de la declinacin, podemos reconocer tres instancias: prdida de hasta
25% de las posiciones sustentadas precedentemente (ventas, participacin de mercado,
utilidades, etc.);
En el ciclo de declinacin es posible intentar esfuerzos para desacelerar el ritmo de la
cada, pero no ms que ello, ya que, cuando se detectan las seales de su iniciacin, el
ciclo es irreversible y no se justifica, econmicamente, realizar inversiones para
detenerlo o revertirlo.
En la segunda parte de la declinacin, hasta llegar a 50% de su caudal de madurez, el
producto o servicio es todava interesante para la empresa. Aporta buenos volmenes de
ventas, absorbe costos de estructura, quiz genera an utilidades, complementa la lnea
de productos y sirve para atender a una clientela que le sigue siendo fiel, en cantidades
significativas. Como esa instancia no requiere inversiones ni esfuerzos adicionales, al

137

igual que la anterior debe ser acompaada y seguida con atencin, porque es beneficiosa
tanto para los intereses de la compaa como para los de sus clientes y distribuidores.
Ya en la tercera de las fases de la declinacin, cuando se est superando 5l% de las
ventas y las utilidades precedentes, es necesario comenzar a programar el retiro del
producto del mercado, ya que en estas circunstancias no se obtienen resultados
econmicos.
Las caractersticas que permiten identificar esta etapa, son las siguientes:

Las ventas van en declive.

La competencia va bajando en intensidad debido a que el nmero de

competidores va decreciendo.

Se producen recortes en las lneas de productos existentes mediante la

discontinuacin de presentaciones.

Los precios se estabilizan a niveles relativamente bajos. Sin embargo, puede

haber un pequeo aumento de precios si existen pocos competidores (los
ltimos en salir).

La promocin se reduce al mnimo, tan solo para reforzar la imagen de marca

o para recordar la existencia del producto.

Las actividades de distribucin vuelven a ser selectivos. Por lo regular, se

discontinan los distribuidores no rentables.

Existe una baja en las utilidades hasta que stos son nulos, e incluso, se
convierten en negativos.

Los clientes que compran en esta etapa, son los rezagados.

2.8.2.6. Etapa de desaparicin y retiro

En su ltima fase de declinacin, el producto est en la empresa pero no tiene vigencia

en el mercado: los canales de distribucin lo dan de baja en su comercializacin, porque

138

no existe demanda. Los compradores y los usuarios no lo aceptan por no adaptarse a sus
expectativas y deseos. Lleg la hora de tomar la decisin de su retiro definitivo.

MODELO DE CICLO DE VODA DEL PRODUCTO:

2.8.3. El ciclo de vida del producto aplicado a la empresa Austral Group S.A.A.

Aplicando el ciclo de vida del producto a nuestra empresa tomamos en cuenta las fechas en la
q se lanz nuestros productos al mercado con relacin a las ventas q se realizaron en los
diferentes aos, a continuacin continuaremos con el ciclo de vida de cada producto de
nuestra empresa:

Figura 2. 10.- Ciclo de vida de los productos

139

HARINA DE PESCADO

VENTAS
300000
250000
200000
150000
140000
120000
100000
1997 2000 2002

PREVIA

INTROD

2005 2010

2015

CRECIMIENTO

140

2016

2017 2018 2019

MADUREZ

AOS

DECLINACION

ACEITE DE PESCADO
VENTAS
300000
250000
200000
150000
140000
120000
100000
1997 2000 2002
PREVIA

INTROD

2005 2010

2015

2016

CRECIMIENTO

2017 2018 2019

MADUREZ

AOS
DECLINACION

CONSERVAS DE PERCADO
VENTAS
150000
140000
130000
120000
100000
50000
10000
1997 2000 2002

PREVIA

INTROD

2005 2010

2015

CRECIMIENTO

141

2016

2017 2018 2019

MADUREZ

AOS

DECLINACION

CONGELADOS
VENTAS
150000
140000
130000
120000
100000
50000
10000
1997 2000 2002
PREVIA

2005 2010

INTROD

2015

2016

CRECIMIENTO

2017 2018 2019

MADUREZ

AOS
DECLINACION

RESUMEN DE TODOS LOS PRODUCTOS

VENTAS
600000
550000
500000
450000
400000
300000
200000
1997 2000 2002
PREVIA

2005 2010

2015

2016

2017 2018 2019

INTROD
CRECIMIENTO
MADUREZ
Grafico 2. 1.- Ciclo de vida de los productos

142

AOS
DECLINACION

2.9.-Matriz BCG (Boston Consulting Group)

La matriz BCG se puede nombrar de diferentes maneras: matriz de crecimiento, matriz de

participacin, matriz de inversin, etc. Este modelo tiene como objetivo ayudar a las empresas a
posicionar sus productos o unidades de negocio en el mercado (UEN: Unidades Estratgicas de
Negocio).
La idea es ayudar a tomar las mejores decisiones a nivel de enfoque de negocios y, sobre todo,
de inversiones. Gracias a esta herramienta, la empresa elige si es mejor invertir o retirarse del
mercado.
2.9.1.-Caractersticas de la matriz BCG
Est compuesta de dos ejes:
-

Un eje vertical que corresponde al ritmo de crecimiento del mercado.

Un eje horizontal que ilustra la cuota de participacin en el mercado.

Este concepto nos permite colocar nuestros productos o unidades de negocio segn cuatro
zonas posibles:

Negocios Estrellas

Negocios Vacas lecheras

Negocios interrogantes

Negocios perros

2.9.2.-Definicin de los cuatro atributos de la matriz BCG

2.9.2.1.-Negocios estrellas:
Tasa de crecimiento de mercado: +
Participacin: +
Un producto estrella genera buena rentabilidad, no obstante, requiere mucha inversin.
En efecto, se vende un gran volumen de productos y eso favorece al buen
posicionamiento de la empresa en el mercado.

143

2.9.2.2.-Negocios vacas lecheras:

Tasa de crecimiento de mercado: -
Participacin: +
Estos negocios son indispensables para la supervivencia de las empresas ya que
requieren poca inversin y generan ingresos. Es poco rentable pero mantiene el
posicionamiento de la empresa en el mercado. Aunque el volumen de ventas no es muy
elevado, se trata de un coste de inversin bajo para la empresa. No se necesita invertir
ms en el producto porque ya se ha hecho su sitio en el mercado.
2.9.2.3.-Negocios interrogantes:
Tasa de crecimiento de mercado: +
Participacin: -
En este caso, se trata de un producto innovador en un mercado surgiendo. Se
requiere inversin constante sin saber si generar la rentabilidad esperada. El futuro es
totalmente incierto. Sin embargo, con el tiempo un producto interrogante se puede
convertir en un negocio estrella.
2.9.2.4.-Negocios perros:
Tasa de crecimiento de mercado: -
Participacin: -
En general el producto se encuentra en la ltima fase de su ciclo de vida. No se
considera como producto de calidad y el volumen de ventas es muy escaso. Estos
negocios en la mayora de los casos no son rentables para la empresa. De hecho, es el
momento de plantearse si merece la pena mantener el producto en este mercado
estancado (o en decrecimiento). Abandonar el mercado puede permitir utilizar los
recursos para otro negocio ms rentable para la empresa. No obstante, su presencia evita
a veces un monopolio por la competencia.

144

Para concluir, este modelo, muy relacionado con el ciclo de vida del producto, permite a
la empresa posicionar sus productos en el mercado e invertir de manera acertada en los
negocios adecuados a su objetivo de rentabilidad a largo plazo.

Figura 2. 11.- Matriz BCG y sus cuatro atributos.

2.9.3.-Caso prctico de la Matriz BCG aplicado a Austral Group
La empresa Austral Group tiene 4 lneas de productos que se detallan a continuacin:
PRODUCTO

% VENTAS

Harina de Pescado

84.05%

Aceite de Pescado

15.20%

Conserva de Pescado (Cajas)

0.752%

Congelados

0.005%

TOTAL

100.00%

145

TASA DE CRECIMIENTO

CONGELADOS

HARINA DE PESCADO
ACEITE DE PESCADO

CONSERVAS

PARTICIPACION EN EL MERCADO

o Estrellas: Para Austral Group no tenemos estrellas, y esto se debe principalmente

se debe al Fenmeno del nio que no permiti en todo el sector pesquero tener un
producto que permita estar en el mercado con una alta rentabilidad.
o Vacas lecheras: Para Austral Group tiene a vacas lecheras como a la harina de
pescado y aceite de pescado ya que estas poseen bajo crecimiento y alta participacin de
mercado.
o Interrogantes: Para Austral Group tiene a Interrogantes como a los congelados
porque tienen gran crecimiento y poca participacin de mercado. Hay que revaluar la
estrategia en dicha rea, que eventualmente se puede convertir en una estrella o en un
perro. Austral esta revaluando con una nueva lnea de productos con una diferente
materia prima para los congelados, que durante el 2015 tuvo una participacin buena a
diferencia del mismo producto con el Jurel y la Caballa, pero fue poca y se espera que
para el 016 en adelante aumente.
o Perros: Para Austral Group tenemos estrellas a las conservas de pescado y esto se
debe principalmente se debe al Fenmeno del nio que no permiti en todo el sector
pesquero tener un producto que permita estar en el mercado con una alta rentabilidad.

146

CAPITULO III
COSTOS ESTRATEGICOS
3.2.-Costos
3.2.1.-Definicin de costos
El costo, en las empresas manufactureras y en las de prestacin de servicios, se define como
las erogaciones y causaciones, efectuadas en el rea de produccin, necesarias para producir
un artculo o prestar un servicio.
En las empresas de compraventa, el costo se define como la erogacin o desembolso
de dinero, o la obligacin de incurrir en ellos, para adquirir mercancas objeto de la venta.
De acuerdo con lo anterior, en las empresas manufactureras o en las de prestacin de un
servicio, las erogaciones y causaciones efectuadas en cada una de las divisiones se denominan
as:
En produccin, se denominan costos; en Administracin, se le denominan gastos y en Ventas,
se le denominan gastos.

3.2.2.-Contabilidad de costos
Herramienta

de la

Administracin que

tiene

como

objetivo

proporcionar informacin a la gerencia sobre cunto vale producir un solo artculo o

suministrar un servicio.
Cuando la empresa da cuenta y razn de lo que vale producir un solo artculo o prestar un
servicio, estar haciendo contabilidad de costos; de lo contrario estara acumulando costos que
no le proporcionaran informacin til para el negocio.
Cuando un empresario conoce en forma detallada sus costos unitarios, clasificndolos
correctamente, estar en capacidad de saber hasta dnde puede bajar sus precios para no

147

incurrir en una posible prdida. Adems estara en una ventaja competitiva en costos frente a
las dems empresas que manejan la contabilidad de costos por totales, o que registran los
costos como gastos.

3.2.3.-Fines de la contabilidad de costos

Los fines de la contabilidad de costos son:

Determinar el costo de producir un artculo con el fin de determinar su

verdadero precio de venta.

Determinar el costo de los inventarios de productos terminados, para una correcta

elaboracin del Balance General.

Determinar el costo de los productos o servicios vendidos, con el fin de poder calcular
la utilidad o prdida en el periodo y poder preparar el Estado de Resultados.

Dotar de una herramienta til a la administracin para la planeacin y control

sistemtico de los costos de produccin.

Servir de fuente de informacin de costos para estudios econmicos y toma de

decisiones.

3.2.4.-Sistemas de costos
Un Sistema de Costos es un conjunto de procedimientos y tcnicas para calcular el costo de
las distintas actividades, y para ello definimos lo siguiente:
Los Sistemas de Costos se clasifican de la siguiente manera:
3.2.4.1.-Segn la forma de producir.
Segn la forma de cmo se elabora un producto o se presta un servicio, los costos
pueden ser:
a) COSTOS POR RDENES. Se utilizan en aquellas empresas que operan sobre
pedidos especiales de clientes, en donde se conoce el destinatario de los bienes o
servicios y por lo general l es quien define las caractersticas del producto y los costos

148

se acumulan por lotes de pedido. Normalmente, la demanda antecede a la oferta, y por

lo tanto a su elaboracin. Por ejemplo, la ebanistera, la sastrera, la ornamentacin, etc.
b) COSTOS POR PROCESOS. Se utiliza en aquellas empresas que producen en serie
y en forma continua, donde los costos se acumulan por departamentos, son costos
promedios, la oferta antecede a la demanda y se acumulan existencias. Por ejemplo,
empresas de: gaseosas, cervezas, telas, etc.
c) COSTOS POR ENSAMBLE. Es utilizado por aquellas empresas cuya funcin es
armar un producto con base en unas piezas que lo conforman, sin hacerle
transformacin alguna. Por ejemplo, ensamblaje de automviles, de bicicletas, etc.

3.4.4.2.-Segn la fecha de clculo

Los costos de un producto o un servicio, segn la poca en que se calculan o
determinan, pueden ser:
a) COSTOS HISTRICOS. Llamados tambin reales, son aquellos en los que primero
se produce el bien o se presta el servicio y posteriormente se calculan o determinan los
costos. Los costos del producto o servicio se conocen al final del perodo.
b) COSTOS PREDETERMINADOS. Son aquellos en los que primero se determinan
los costos y luego se realiza la produccin o la prestacin del servicio. Se clasifican en
Costos Estimados y Costos Estndares.
COSTOS ESTIMADOS. Son los que se calculan sobre una base experimental antes de
producirse el artculo o prestarse el servicio, y tienen como finalidad pronosticar, en
forma aproximada, lo que puede costar un producto para efectos de cotizacin. No
tienen base cientfica y por lo tanto al finalizar la produccin se obtendrn diferencias
grandes que muestran la sobre aplicacin o sub aplicacin del costo, que es necesario
corregir para ajustarlo a la realidad. Los costos de un artculo o servicio se conocen al
final del perodo.
COSTOS ESTNDARES. Se calculan sobre bases tcnicas para cada uno de los tres
elementos del costo, para determinar lo que el producto debe costar en condiciones
de eficiencia normal. Su objetivo es el control de la eficiencia operativa. Los costos de
un artculo o servicio se conocen antes de iniciar el perodo.

149

3.4.4.3.-Segn mtodo de costo.

Los costos, segn la metodologa que utilice la empresa para valorizar un producto o
servicio, pueden clasificarse as:
a) Costo real.
Es aquel en el cual los tres elementos del costo (costos de materiales, costos de mano de
obra y costos indirectos de fabricacin) se registran a valor real, tanto en el dbito como
en el crdito.
Este mtodo de contabilizacin presenta inconvenientes, ya que para determinar el costo
de un producto habra que esperar hasta el cierre del ejercicio para establecer las
partidas reales despus de haberse efectuado los ajustes necesarios.
b) Costo normal. Es aquel en el cual los costos de materiales y mano de obra se
registran al real y los costos indirectos de fabricacin con base en los presupuestos de la
empresa. Al finalizar la produccin, habr que hacer una comparacin de los costos
indirectos de fabricacin cargados al producto mediante los presupuestos y los costos
realmente incurridos en la produccin, para determinar la variacin, la cual se cancela
contra el costo de ventas.
Este mtodo de costo surge por los inconvenientes que se presentan en el costeo real.
La principal desventaja del costo normal es que si los presupuestos de la empresa no han
sido establecidos en forma seria, los costos del producto quedaran mal calculados.
c) Costo estndar. Consiste en registrar los tres elementos (costo de materiales, costo
de mano de obra y costos indirectos de fabricacin) con base en unos valores que sirven
de patrn o modelo para la produccin.
Este mtodo de costo surge, debido a que se hizo la consideracin de que si los costos
indirectos de fabricacin se podan contabilizar con base en los presupuestos, siendo un
elemento difcil en su tratamiento, Por qu no se poda hacer lo mismo con los
materiales y la mano de obra? Se podra decir que el costo normal fue el precursor del
costo estndar.

150

3.4.4.4.-Segn tratamiento de los costos indirectos.

El costo de un producto o de un servicio prestado puede valorarse dependiendo del
tratamiento que se le den a los costos fijos dentro del proceso productivo. Se clasifica
as:
a) Costo por absorcin. Es aquel en donde tanto los costos variables y fijos entran a
formar parte del costo del producto y del servicio.
b) Costo directo. Llamado tambin variable o marginal, es aquel en donde los costos
variables nicamente forman parte del costo del producto. Los costos fijos se llevan
como gastos de fabricacin del perodo, afectando al respectivo ejercicio.
c) Costo basado en las actividades. Es aquel en donde las diferentes actividades para
fabricar un producto consumen los recursos indirectos de produccin y los productos
consumen actividades, teniendo en cuenta unos inductores de costos para distribuirlos.

3.4.5.-Elementos del costo

Todo bien producido o servicio prestado, est compuesto por tres elementos que son: material
directo, mano de obra directa y los costos indirectos de fabricacin. En el caso de la
prestacin de un servicio, stos, en la mayora de los casos, tienen nicamente costos de mano
de obra directa y costos indirectos de prestacin del servicio.
a) Materiales directos. Representa el costo de los materiales que pueden ser identificados,
cuantificados (medidos) y valorizados exactamente en una unidad de producto terminado, o
en un servicio prestado. Por ejemplo, la madera en los muebles, el cuero en el zapato, la tela
en un vestido.
b) Mano de obra directa. Son los salarios y prestaciones y dems pagos que la empresa
hace por los operarios que realizan labores reales o propias de produccin, o de prestacin de
un servicio. Por ejemplo, el cortador, el pulidor, el ensamblador, el pintor, en el caso de
la manufactura; el asesor, en el caso de la prestacin de servicios.

151

c) Costos indirectos de fabricacin. Llamados tambin carga fabril, o gastos generales de

fabricacin, son aquellos que no se pueden identificar, en la mayora de las veces, ni
cuantificar y valorizar exactamente en una unidad de producto terminado o en un servicio
prestado, y entran a formar parte del costo del producto en forma de prorrateo. Est
compuesto por:
Costos de los materiales indirectos. Son aquellos que no se pueden identificar
algunas veces, ni cuantificar y valorizar exactamente en una unidad producida o en
un servicio prestado. Por ejemplo, la lija, la pintura, la laca, etc.
Costos de mano de obra indirecta. Son los salarios y prestaciones y dems pagos
que se hacen por el empleado que no realiza labores el supervisor, secretarias, etc.
Otros costos. Son aquellos diferentes a los materiales indirectos y a la mano de obra
indirecta, como por ejemplo, costos por depreciacin, servicios, amortizaciones,
arrendamientos, seguros, mantenimientos, etc.
De acuerdo con lo anterior, para fabricar una mesa en madera, referencia X, los elementos
del costo seran:
a) Costo de los materiales directos. La madera, la frmica y los tornillos (cantidad exacta
por mesa).
b) Costo de la mano de obra directa. Salarios y prestaciones y dems pagos (Caja de
compensacin y seguridad social) que se hacen por: el cortador, el pulidor, el ensamblador,
el pintor, etc.
c) Costos indirectos de fabricacin:
Costo de los materiales indirectos. Laca, pintura, lija, pegante, etc.
Costo de la mano de obra indirecta. Salarios y prestaciones y dems pagos que se
hacen por: el jefe de planta, el contador de costos, las secretarias de la planta, el
mensajero de la planta, los supervisores, etc.
Otros costos indirectos. Servicios pblicos de la planta (energa, agua y telfono),
depreciaciones de la planta (de la maquinaria, del edificio, muebles y enseres,
vehculos), seguros de la planta, arrendamientos, amortizaciones, impuestos de la
planta, mantenimientos (correctivos y preventivos).
Sin estos elementos, en nuestros tiempos, no habra produccin.

152

3.4.6.-Frmulas bsicas del costo

En el tratamiento de los costos de fabricacin de un producto, o en la prestacin de un
servicio, se manejan una serie de frmulas, las cuales se utilizan para elaborar en forma
adecuada el Estado de Costo de Ventas. Ellas son:

A. Costo primo. Es la sumatoria de los costos de material directo y la mano de obra directa.
Se llama primo por cuanto son primeros en la produccin. Su frmula es:
C P = Costo del material directo + Costo de mano de obra directa.
Costo del material directo $ 800.000
Costo de mano de obra directa 2.500.000
Costo primo= $ 3.300.000.

B. Costo de conversin. Es la sumatoria de los costos de mano de obra directa y la carga

fabril o costos indirectos de fabricacin. Se le llama as porque la mano de obra directa y la
carga fabril transforman a los materiales en un producto totalmente terminado y apto para la
venta. Su frmula es:
C de C = Costo de mano de obra directa + Carga fabril (CIF)
Costos de mano de obra directa $ 2.500.000
Carga fabril (CIF) 3.950.000
Costos de conversin= $ 6.450.000

C. Costos de produccin. Es la sumatoria de los tres elementos del costo incurridos en un

perodo determinado, y son: Materiales directos, mano de obra directa y carga fabril (CIF).
Su frmula es:
C de P = Material directo + Mano de obra directa + Carga fabril,
C de P = Costo primo + Carga fabril,
C de P = Costo de materiales directos + Costos de conversin.
Costo de material directo $ 800.000
Costo de mano de obra directa 2.500.000

153

Carga fabril (CIF) 3.950.000

Costos de produccin= $ 7.250.000.

D. Costo total de productos en proceso. Es la sumatoria de los costos de produccin y los

costos del inventario inicial de productos en proceso.
CTPP = Costo de produccin + Costo Inv. Inicial de productos en proceso
CTPP = CP + CIF + CIIPP
CTPP = CC + CMD + CIIPP
Costos de produccin $ 7.250.000
Inventario inicial de productos en proceso 500.000
Costo total de productos en proceso= $ 7.750.000

E. Costo del producto terminado. Es la sumatoria de los costos de produccin con el costo
del inventario inicial de productos en proceso, menos el costo del inventario final de
productos en proceso. Su frmula es:
CPT = C de P + CIIPP CIFPP
CPT = CP + CIF + CIIPP CIFPP
CPT = CC + CMD + CIIPP CIFPP
CPT = CMD + CMOD + CIF + CIIPP - CIFPP
Costo total de productos en proceso $ 7.750.000
Menos:
Costo inventario final de productos en proceso 700.000
Costo del producto terminado= $ 7.050.000

F. Costo total de productos terminados. Es la sumatoria del costo del producto terminado
con el costo del inventario inicial de productos terminados. Su frmula es:
CTPT = CPT + CIIPT,
CTPT = C de P + CIIPP - CIFPP + CIIPT,
CTPT = CC + CMD + CIIPP - CIFPP + CIIPT,
CTPT = CMD + CMOD + CIF + CIIPP- CIFPP + CIIPT
Costo del producto terminado $ 7.050.000

154

Costo inventario inicial de productos terminados 800.000

Costo total de productos terminados= $ 7.850.000
G. Costo de los productos vendidos (costo de ventas). Es la sumatoria del costo del
producto terminado con el costo del inventario inicial del producto terminado, menos el
costo del inventario final de producto de terminado. Su frmula es:
CV = CPT + CIIPT - CIFPT,
CV = C de P + CIIPP - CIFPP + CIIPT - CIFPT,
CV = CC + CMD + CIIPP - CIFPP + CIIPT - CIFPT,
CV = CMD + CMOD + CIF + CIIPP- CIFPP + CIIPT - CIFPT
Costo total de productos terminados $ 7.850.000
Menos:
Costo inventario final de productos terminados 600.000
Costo de los productos vendidos= $ 7.250.000

H. Precio de ventas. Para establecer el precio de ventas, la administracin de la empresa

utiliza las frmulas del costo, agregndole a los costos los gastos de operacin y la utilidad
deseada, pero siempre teniendo como referencia el precio del mercado, ya que realmente el
que determina el precio de un producto es el mercado. Se calcula as:
Costo total de produccin y ventas. Es la sumatoria del costo de ventas con los gastos de
operacin. Su frmula es:
ctpv = cv +go,
ctpv = cpt + ciipt - cifpt + go,
ctpv = c de p + ciipp - cifpp + ciipt - cifpt + go,
ctpv = cc + cmd + ciipp - cifpp + ciipt - cifpt + go,
ctpv = cmd + cmod + cif + ciipp- cifpp + ciipt - cifpt + go
Costo del producto vendido $ 7.250.000
Gastos generales de operacin 2.500.000
Costo total de produccin y ventas= $ 9.750.000
Precio de ventas. Es la sumatoria del costo de ventas, de los gastos de operacin y la
utilidad deseada del productor. Su frmula es:

155

PV = CV + GO +U, o
PV = CPT + CIIPT - CIFPT + GO +U,
PV = C de P + CIIPP - CIFPP + CIIPT - CIFPT + GO + U,
PV = CC + CMD + CIIPP - CIFPP + CIIPT - CIFPT + GO + U,
PV = CMD + CMOD + CIF + CIIPP- CIFPP + CIIPT - CIFPT + GO + U
Costo de ventas $ 7.750.000
Gastos de operacin 2.000.000
Utilidad 2.400.000
Precio de venta= $ 12.150.000

3.4.7.-Tipos de sistemas de costos:

3.4.7.1.-Clasificacin de los costos

3.4.7.1.1.-Costos tradicionales

Los costos conjuntos

La produccin conjunta es la que se da cuando existen en un mismo proceso
productivo ms de un producto, que deviene de la misma materia prima. Se trata
de una unidad hasta un determinado proceso (punto de separacin), a partir del
cual surge ms de un producto. Esto conlleva la obligacin de valuar cada uno de
ellos.
En muchas industrias, existe un solo proceso productivo que generan varios
productos en forma simultnea; los productos resultantes reciben el nombre de
productos conjuntos o tambin estos se pueden dividir en productos principales y
subproductos.
Los costos conjuntos son indivisibles; no especficamente identificables con
alguno de los productos que se produce en forma simultnea.

156

Los costos por proceso continuo

Se utiliza en aquellas empresas que producen en serie y en forma continua, donde
los costos se acumulan por departamentos, son costos promedios, la oferta
antecede a la demanda y se acumulan existencias. Por ejemplo, empresas de:
gaseosas, cervezas, telas, etc.

Los costos por absorcin

La teora del costeo por absorcin o total contempla que la determinacin del
costo de produccin de bienes, servicios o actividades est compuesto nicamente
por los costos directos u operativos y los costos indirectos de los procesos, centros
de costos o reas de responsabilidad productivas. De acuerdo con esta teora, los
costos de produccin -directos e indirectos- afectan las utilidades del perodo
dependiendo nicamente de la cantidad de bienes o producto producidos y
vendidos, o servicios prestados y facturados durante el perodo.

Los costos variables

Es un mtodo de costeo que considera nicamente los costos variables de
manufactura (material, mano obra e indirectos) como los costos del producto
inventariado. Adems separa los costos del estado de resultados en variables y
fijos. Se consideran en general como costos variables de produccin el costo de
material directo, el costo de mano obra directa y una parte de los costos indirectos
de manufactura como material indirecto. Energa elctrica, combustibles y
lubricantes. Como costos fijos la mano obra indirecta, alquiler de la planta,
depreciacin en base lnea recta, iluminacin, entre otros. El costeo variable
considera a los gastos indirectos de produccin fijos como un costo del perodo
que se debe cargar de inmediato al estado de resultados, en lugar de ser un costo
del producto que se conserva como inventario y que se carga a resultados ms
adelante como parte del costo de la mercanca vendida segn el costeo absorbente.
Ensean el siguiente ejemplo de estado de resultados por el mtodo variable:

157

Los costos marginales

El costo marginal se define como la variacin en el costo total, ante el aumento de
una unidad en la cantidad producida, es decir, es el costo de producir una unidad
adicional.
Matemticamente se expresa como la derivada parcial del costo total respecto a la
cantidad:
Costo Marginal = Costo Total / Cantidad
CMg = CT / Q
El costo marginal es un concepto fundamental en la teora microeconmica,
debido a que se utiliza para determinar la cantidad de produccin de las empresas
y los precios de los productos.
El costo marginal depende de la tecnologa utilizada en la produccin y de los
precios de los insumos y los factores de produccin.

3.4.7.1.2.-Costos modernos

Costos ABC:
El costeo ABC, costo basado en actividades y su derivado el ABM, recibieron un
fuerte impulso divulgativo al ser incluidos en el famoso manifiesto de Jhonson y
Kaplan , donde sostienen la tesis de estancamiento de la contabilidad de costos
desde 1925, fecha desde que esta disciplina se adapt ms a las necesidades de la
contabilidad financiera que a las necesidades de informacin para la toma de
decisiones, reemplazando la relevancia de la informacin, por la valorizacin del
inventario y el clculo del coste de ventas, ambos clculos anuales necesarios para
completar los informes contables externos.

158

Los costos indirectos de fabricacin, en el costeo ABC se asignan a las actividades

consumidoras de los recursos, para posteriormente asignarlos a los productos, en
proporcin al consumo que stos hacen de las actividades, para lo cual se debe
buscar los conductores de costos adecuados (cost-driver). Luego, las actividades
van a constituir un ncleo de acumulacin de recursos absorbidos en el proceso
productivo, capaz de ser asignados a los productos. Se entiende por cost-drivers,
unidad de medida y control para establecer la relacin entre las actividades y los
productos.
Para una correcta asignacin de los costos a los productos, es fundamental que las
actividades deben ser diseadas de tal manera que slo recojan los slo los costos
directos respecto a ellas. Para el diseo de costeo ABC

Resumiendo lo expuesto en los prrafos precedentes, en l costeo ABC, la secuencia

lgica es la siguiente:

Costos

Actividades

(Consumo)

Producto

(Consumo)

1) Sistemas de costos por rdenes especficas: en este sistema se necesita una orden
numerada de los productos que se van a producir y se van acumulando la mano de obra
directa, los gastos indirectos correspondientes y los materiales usados. Este sistema es
aplicado en las industrias que producen unidades perfectas identificadas durante su
perodo de transformacin, siendo as ms fcil determinar algunos elementos de los
costos primos que corresponden a cada unidad y a cada orden. Este sistema tambin nos
brinda ventajas y desventajas.

159

Entre las ventajas tenemos:

Da a conocer con todo el detalle el costo de produccin de cada artculo.
Pueden hacerse estimaciones futuras con base a los costos anteriores.
Pueden saberse que rdenes han dejado utilidad y cuales prdidas.
Se conoce la produccin en proceso, sin necesidad de estimarla.
Entre las desventajas tenemos:
Su costo de operacin es muy alto, debido a que se requiere una gran labor para obtener
todos los datos en forma detallada.
Se requiere mayor tiempo para obtener los costos.
Existen serias dificultades en cuanto al costo de entregas parciales de productos
terminados, ya que el costo total no se obtiene hasta la terminacin de la orden.

2) Sistemas de costos por procesos: Este sistema se utiliza en las empresas cuya
produccin es continua y en grandes masas, existiendo uno varios procesos para la
transformacin de la materia. Este tipo de sistemas se diferencia con el de orden
especfica en que en este no se identifica los elementos del material directo y la mano de
obra directa, hasta que no est terminada la produccin completa.

3) Sistemas de costos por departamento: Es muy parecido al sistema de costos por

procesos, pero con la diferencia que este sistema depende de los departamentos por los
cuales ha tenido que pasar el producto.
Importancia de los costos en la toma de decisiones
Los costos constituyen un ente muy importante, ya que son una herramienta de la
gerencia en las grandes, medianas y pequeas empresas, en cuanto se refiere a la toma
de decisiones. Los costos son empleados en las tomas de decisiones para:
Determinar los precios de los productos, lo cual constituye un proceso muy complicado,
puesto que involucra consideracin, como son la naturaleza. Generalmente el gerente de
ventas de la empresa emplea los costos del producto para determinar en qu artculo
obtiene mayor ganancia bruta o en cules se pierde. Adems, los costos le facilitan al
gerente de ventas poder presentar presupuesto a los clientes en base al costo estimado
del trabajo. Tambin existen ciertos factores ajenos al costo en la toma de decisiones,

160

tales como la necesidad del producto, las condiciones econmicas, la situacin

financiera de la empresa y los costos de produccin o venta de un artculo, debiendo
estos ser seleccionados con miras a resolver un problema especfico que se est
considerando.
Permitir a la gerencia medir la ejecucin del trabajo, es decir, comparar el costo real de
fabricacin de un producto, de un servicio o de una funcin con un costo previamente
determinado, este ltimo puede obtenerse realmente en fecha reciente o puede ser un
clculo de que el costo debe representar cuando el trabajo se ejecuta bien.
Evaluar y controlar el inventario; la valorizacin del inventario tiende a ser ms
complicada en las empresas manufactureras, puesto que stas, generalmente, requieren
de tres tipos de inventarios: materiales o sustancias, de los cuales se fabrica el artculo,
el trabajo en proceso, o sea, el producto en distintas etapas de terminacin. A la fecha en
que se toma el inventario y el de artculos terminados listos para su venta. La
valorizacin del artculo terminado comprende la combinacin de los materiales, mano
de obra y gastos de fabricacin, en proporciones adecuadas para cada producto que
forma el inventario; el trabajo en proceso sigue los mismos principios usados para los
artculos terminacin.
El control de inventario se refiere a mantener en existencia las cantidades adecuadas de
los distintos productos en la proporciones necesarias para la venta, pues, si las
cantidades resultan demasiado reducidas, pueden perderse ventas o interrumpirse la
produccin; si por el contrario, el inventario es muy elevado, resulta que
tendremos capital de trabajo inmovilizado surgiendo la necesidad de gastarlos de una u
otra forma.
La inversin del capital y de seleccin de posibles inversiones, lo cual implica conocer
las alternativas de produccin, pronstico de mercado y determinar los precios de los
productos para la toma de decisiones y financiamiento.

3.4.8.-Costos usados por la empresa Austral Group S.A.A.

3.4.8.1.-Costos conjuntos:

161

Para el autor Horngren un costo conjunto...es el costo de un solo proceso que

proporciona mltiples productos simultneamente.(1996). Asimismo, Coln (2001),
considera que los costos conjuntos ...son los costos de uno o varios procesos que dan
como resultado dos o ms productos diferentes en forma simultnea. Estos costos no se
pueden identificar o relacionar fcilmente con los productos obtenidos en forma
simultnea. Los productos diferentes que se obtienen en forma simultnea se clasifican
en dos categoras Coproductos y subproductos.
Por otra parte autores como Polimenia y otros (1994), Rayburn (1999), Horngren
(1996), Hansen y Mowen (1996) y Neuner (2001), entre otros, clasifican a los productos
resultantes de los costos conjuntos en productos conjuntos y subproductos.
Ejemplos de costos conjuntos los tenemos en el proceso de la caa de azcar, que
genera: azcar, melaza, bagazo de caa y guarapo de caa, el sacrificio de aves, que
produce pechuga, muslos, alas, hgado, en la refinacin del petrleo, que se obtiene gas,
kerosn, entre otros.

Productos Conjuntos:
Segn Rayburn (1999)... los productos conjuntos o coproductos, tambin llamados
productos principales, resultan de las operaciones de manufactura donde las empresas
elaboran simultneamente dos o ms productos que implican valores significativos de
ventas.
Asimismo, Coln (2000), agrega a la definicin anterior que estos productos conjuntos o
coproductos se consideran de igual importancia, ya sea por las necesidades que cubren o
por su valor comercial (en relacin con la produccin total).

Caractersticas de los productos Conjuntos

162

Los productos conjuntos tienen que ser el objetivo primario de las operaciones
fabriles.

El valor de venta de los productos conjuntos tiene que ser relativamente alto si se
compara con el de los subproductos que resultan al mismo tiempo.

En el caso de ciertos productos conjuntos, el fabricante tiene que producir todos

los productos de determinado proceso, si l produce cualquiera de ellos. Por
ejemplo en la elaboracin de carnes siempre habr jamones, salchichas y tocino
cada vez que se sacrifique un cerdo.

En ciertos productos conjuntos, el fabricante no tiene control sobre las cantidades

relativas de los varios productos que resultan.

Mtodos

para

asignar

costos

conjuntos

los

productos

principales:

Polimeni y otros (1994), considera tres mtodos:

1.- Mtodo de las unidades producidas (con base en el Volumen)
2.- Mtodo del valor de mercado en el punto de separacin.(con base en el valor
de mercado)
3.- Mtodo del valor neto realizable (con base en el valor de mercado).
3.4.8.1.1.-Mtodo de las unidades producidas:
Bajo este mtodo, la cantidad de produccin es la base para asignar los costos
conjuntos. La cantidad de produccin se expresa en unidades, que pueden ser
toneladas, galones o cualquier otra medida apropiada. El volumen de produccin
para todos los productos conjuntos debe establecerse en la misma escala. En caso
de que la base de medicin vare de producto a producto, debe encontrarse un
denominador comn.
El costo conjunto se asigna a cada producto en una proporcin de produccin por
producto sobre la produccin total del producto conjunto multiplicado por un
costo total conjunto.

163

Entonces segn Polimenia y otros (1994) tenemos que:

asignacin del costo
conjunto a cada
producto

produccin por producto

=

total de productos conjuntos

* costo total
conjunto

El supuesto bsico de este mtodo es que a todos los productos generados a travs
de un proceso comn debe cargrsele una parte proporcional del costo conjunto
total con base en la cantidad de unidades producidas. Se supone que los
productos son homogneos y que un producto no requiere mayor o menor esfuerzo
(costo) que cualquier otro producto en el grupo. La caracterstica ms interesante
de este mtodo es su simplicidad, no su exactitud.
La principal desventaja de asignar los costos conjuntos con base en la cantidad
producida es que no se considera la capacidad del producto para generar ingresos.
Para una mejor comprensin de lo que implica el mtodo con base en las unidades
producidas, se explicar el siguiente ejemplo:
Supngase que la compaa Petrleos. C.A, procesa una sola materia prima hasta
el punto de separacin, en cuya etapa se obtienen tres productos principales o
coproductos (A, B, y C). La produccin total expresada en barriles durante el mes
de abril de 200X es de 10.000 y est integrada por 4.500 barriles del coproducto
A, 2.000 barriles del coproducto B y 3.500 barriles del coproducto C. Los costos
conjuntos en que se incurri durante el mismo perodo antes del punto de
separacin fueron de 500.000 Bs.
Dada la informacin anterior se procede de la siguiente manera:
3.4.8.1.2.- Mtodo del valor de ventas en el punto de separacin:
Los defensores de este mtodo afirman que existe una relacin directa entre el
costo y el precio de venta. Ellos sostienen que los precios de venta de los
productos se determinan principalmente por los costos involucrados en su
fabricacin. Por tanto, los costos de los productos conjuntos deben asignarse con
base en el valor de mercado de los productos individuales. Este es el mtodo de
asignacin ms comn.

164

Este mtodo resulta cuando se conocen los valores de mercado en el punto de

separacin, y el costo conjunto se asigna entre los productos conjuntos o
coproductos dividiendo el valor total de mercado de cada producto conjunto por el
valor total de mercado de todos los productos conjuntos para obtener una
proporcin de los valores de mercado individuales con relacin a los valores
totales de mercado. Luego se multiplica esta proporcin, por los costos conjuntos
totales para obtener la asignacin del costo conjunto de cada producto.

asignacin del costo

conjunto a cada
producto

* valor total de mercado por

cada producto
* costo total conjunto
& valor total de mercado de
todos los productos

* Valor Total de Mercado de Cada Producto = Unidades Producidas de cada

producto por el valor unitario de mercado de cada producto.
& Valor Total de Mercado de todos Los Productos = Suma de los valores de
mercado de todos los productos individuales

3.4.8.1.3.- Mtodo del valor neto realizable:

Segn Polimeni y otros (1994), cuando el valor de mercado o costo de reemplazo
de un producto conjunto o coproducto no puede determinarse fcilmente en el
punto de separacin, en especial si se requiere de un proceso adicional para
fabricar el producto, la mejor alternativa consiste en asignar los costos conjuntos
empleando el mtodo del Valor Neto Realizable
Bajo este mtodo, cualquier costo de procesamiento adicional estimado y de venta
se deduce del valor de venta final en un intento por estimar un valor de mercado
hipottico en el punto de separacin. La asignacin del costo conjunto a cada
producto se calcula como sigue: el valor total hipottico de mercado de cada
producto conjunto se divide por el valor total hipottico de mercado de todos los

165

productos conjuntos para determinar la proporcin del valor de mercado total.

Luego, esta proporcin se multiplica por el costo conjunto aplicable a las unidades
completamente terminadas (a partir de un informe del costo de produccin) para
asignar el costo conjunto a los productos conjuntos individuales.

asignacin del costo

=
conjunto a cada producto

* valor total hipottico de

mercado por cada producto
& valor hipottico de mercado
de todos los productos

* costo total conjunto

* Valor Total hipottico de Mercado de Cada Producto = Unidades Producidas

de cada producto por el valor unitario de mercado de cada producto.
& Valor hipottico de Mercado de todos Los Productos = Suma de los valores
de mercado detodos los productos individuales

Sobre la base del planteamiento anterior se puede decir que este mtodo es difano
cuando existe un solo punto de separacin. Sin embargo, cuando hay puntos
mltiples, pueden requerirse asignaciones adicionales, si en los procesos
subsecuentes al punto inicial de separacin surgen nuevamente uno o ms puntos
de separacin que creen una segunda situacin de costos conjuntos.
3.4.8.2.-Costeo por absorcin.

Costeo por absorcin

La teora del costeo por absorcin o total contempla que la determinacin del costo de
produccin de bienes, servicios o actividades est compuesto nicamente por los costos
directos u operativos y los costos indirectos de los procesos, centros de costos o reas de
responsabilidad productivas. De acuerdo con esta teora, los costos de produccin directos e indirectos- afectan las utilidades del perodo dependiendo nicamente de la
cantidad de bienes o producto producidos y vendidos, o servicios prestados y facturados
durante el perodo.

166

El enfoque por absorcin considera como costo del producto el costo de material, costo
de mano de obra y costos indirectos de fbrica tanto fijos como variables. Los costos
fijos son costos que se mantienen constantes a cualquier nivel de produccin o venta.
Los costos variables se consideran aquellos costos que varan en la misma proporcin
que el nivel de produccin o venta El inventario es evaluado con base en los costos de
manufactura (fijos y variables) y luego se convierten en gastos con la forma de costo de
fabricacin de artculos vendidos al momento que ocurre la venta. Los mismos autores
presentan el siguiente ejemplo de un estado de resultados por el enfoque de absorcin.

Cuadro 3. 1.- Estado de resultados por el enfoque de absorcin

Ejemplo de estado de resultados por el enfoque de absorcin (Jimnez y Espinoza)
3.4.8.3.-Costeo variable
La teora del costeo directo, variable o marginal considera inicialmente que el costo de
produccin de bienes o servicios slo debe asumir los costos directos causados en la
produccin de los mismos, y adicionalmente contempla que el costo de ventas del bien o
servicio debe incorporar todos los gastos directos de distribucin, comercializacin,
mercado y/o ventas plenamente identificados, para as determinar el costo total directo
del bien econmico, el cual permite obtener un margen de rentabilidad ms razonable
por producto o servicio que el calculado bajo la teora del costeo por absorcin. Bajo
condiciones de desarrollo normal de una empresa, esto es, que el volumen de
produccin es superior a la cantidad de unidades vendidas y los saldos de unidades al

167

finalizar el perodo contable son tambin mayores a los saldos iniciales, esta teora
econmica origina menores utilidades, por cuanto los costos indirectos de produccin
causados en el perodo afectan en su totalidad los resultados del mismo, sin importar la
cantidad de unidades producidas y vendidas o servicios prestados y facturados, como s
se presenta en la teora del costeo por absorcin.
Es un mtodo de costeo que considera nicamente los costos variables de manufactura
(material, mano obra e indirectos) como los costos del producto inventariado. Adems
separa los costos del estado de resultados en variables y fijos. Se consideran en general
como costos variables de produccin el costo de material directo, el costo de mano obra
directa y una parte de los costos indirectos de manufactura como material indirecto.
Energa elctrica, combustibles y lubricantes. Como costos fijos la mano obra indirecta,
alquiler de la planta, depreciacin en base lnea recta, iluminacin, entre otros. El costeo
variable considera a los gastos indirectos de produccin fijos como un costo del perodo
que se debe cargar de inmediato al estado de resultados, en lugar de ser un costo del
producto que se conserva como inventario y que se carga a resultados ms adelante
como parte del costo de la mercanca vendida segn el costeo absorbente. Ensean el
siguiente ejemplo de estado de resultados por el mtodo variable:

168

Cuadro 3. 2.- Estado de resultados por costeo variable

Ejemplo de un estado de resultados por costeo variable (Jimnez y Espinoza)

3.4.8.3.1.-Ventajas del costeo variable

Elimina las fluctuaciones en los costos por efecto de los diferentes volmenes
de produccin.

Facilita la elaboracin del presupuesto de efectivo, debido a que normalmente

los costos variables implican desembolsos.

El hecho de no incluir en el costo del producto los costos indirectos fijos y

mostrar este valor en forma aislada permite un mejor control de los costos fijos,
ya que se pueden confrontar de un periodo a otro independiente de la
produccin.

169

Las utilidades por costeo variable dependen de las ventas, mientras que en el
sistema de costeo total se muestran ms utilidades por el solo hecho de
producir. Es lgico que las utilidades estn correlacionadas con las ventas y no
con la produccin.

La presentacin del estado de resultados bajo el sistema de costeo variable

facilita a la gerencia el control de costos y la toma de decisiones, basndose en
el criterio del margen de contribucin o anlisis marginal. Tales decisiones
podran ser:
o

Determinar la composicin ptima de produccin cuando hay un

recurso escaso.

Fijar precios de venta a pedidos especiales.

Producir o comprar.

Fijar precios a ventas de exportacin.

Analizar la rentabilidad de productos o lneas de productos.

Hacer uso del anlisis marginal para decidir sobre nuevas in- versiones
de capital.

En la contabilidad por Centros de Responsabilidad, el costeo variable,

tiene una gran utilidad para evaluar la gestin administrativa.

3.4.8.3.2.-Desventajas del costeo variable

La separacin de los costos en variables y fijos es una labor difcil. Si no se

realiza con cuidado genera errores en la valuacin de los inventarios y, por
consiguiente, en la determinacin de la utilidad.

An no es aceptado para reportes oficiales, lo cual implica llevar doble

informacin: una para usuarios externos y otra para usuarios internos de la
organizacin.

Cuando las ventas son estacionales, perodos de grandes prdidas son seguidos
por perodos de grandes utilidades, lo cual desconcierta a cualquier usuario de
la informacin.

170

3.4.8.3.3.-Diferencias

El sistema de costeo variable considera los costos fijos de produccin como

costos del perodo, mientras que el costeo total los distribuye entre las unidades
producidas.

Para valorar los inventarios, el costeo variable slo contempla los desembolsos
variables, el

3.3.-Problemas comunes en la toma de decisiones

3.3.1.-Aceptar una orden especial
A la empresa SENIT S.A Fabricantes de cintas industriales, le han solicitado 1000 unidades
de producto por parte de la empresa REMOLINOS S.A. a un precio de venta de S/. 15 por
unidad. SENITS.A. no pondra su nombre en esta orden especial, y el distribuidor, por tanto,
vendera los productos por debajo de su precio minorista normal
La capacidad total de SENIT S.A. es de 11.000 unidades de producto al ao. Las ventas
proyectadas para este ao, excluyendo la Orden Especial, es de 9000 unidades de producto a
un precio de venta de S/ 24 por unidad.Los costos de produccin por unidad son: materia
prima directa S/. 6, mano de obra directa S/. 4, los costos indirectos de fabricacin variables
S/. 2, costos indirectos de fabricacin fijos S/. 72.000.
Aceptara la empresa SENIT S.A., la orden especial a un precio de S/. 15,000.00 an si el
costo promedio de producir y vender cada unidad de producto es de S/. 15,500.00?

SENIT S.A.

REMOLINOS S.A.

Precio regular de venta S/ 24.00

precio especial de venta s/.15.00

Capacidad de planta 11,000 unidades

unidades de orden especial: 1000

Ventas proyectadas 9,000 unidades

Capacidad ociosa 2,000 unidades

171

Costo de fabricacin de producto

Tabla 3. 1.- Costo de fabricacin de producto

Materia
prima s/.
6,00

mano de obra
directa s/.4,00

Costos indirectos
de fabricacin
variables s/. 2,00

Costo
unitario s/.
12,00

3.3.2.-Hacer o comprar
Caso: Empresa Latinoamericano S.A
Es una empresa que se dedica a la venta de botellas de licor, el cual le resulta caro
producirlas en Arequipa ya que no se cuenta con la suficiente tecnologa le resulta ms
costoso producirlas las botellas que comprarlas ya que han hecho una evaluacin :
Costo por botella adquirida en empresa latinoamericano S.A.
Costo: S/. 2.50 soles por botella
Costo por botella adquirida de empresa de Lima puesta en establecimiento Latinoamericano
S.A
Costo

S/. 1.75 soles por botella

Para los clientes de latinoamericano es importante adquirir una botella nueva y no reciclado
ya que algunos sectores es requisito indispensable para que entre su producto ya sea por el

172

control de calidad que se hace al producto como los supermercados (TOTTUS,FRANCO) en

tiendas tenemos a ESTILOS .
3.3.3.-Eliminar una lnea de productos
Ejemplo:
Supongamos que la Empresa GWX posee la siguiente situacin:
A B TOTAL
Ingresos de Explotacin $ 180.000 $ 120.000 $ 300.000
Costos de Explotacin $ -80.000 $ -90.000 $ -170.000
Asignacin de Costos Fijos $ -60.000 $ -50.000 $ -110.000
Resultado Operacional $ 40.000 $ -20.000 $ 20.000

Esta empresa desea eliminar el producto B debido a su bajo resultado. Si los demstems no
variarn al eliminar este producto, es decir no se alterarn los ingresosvariables, costos
variables y costos fijos Qu decisin tomara?
Solucin:
Uno tiene que ver cul ser el efecto de eliminar el producto B, lo veremos a travs delEstado
de Resultados.
A
Ingresos de Explotacin $ 180.000
Costos de Explotacin $ -80.000
Asignacin de Costos Fijos $ -110.000
Resultado Operacional $ -10.000

Claramente podemos apreciar que el resultado total cay pasando de $20.000 en la situacin
con 2 productos a $ -10.000 en la situacin en la que slo existe un producto, debido a que no

173

cambiarn los ingresos variables, costos variables y costos fijos. En la situacin con dos

La MOVIL OIL COMPANY compra aceite vegetal crudo. La refinacin de este aceite
genera como resultado cuatro productos en el punto de separacin :
A,B,C y D .El producto C est totalmente procesado en el punto de separacin .Los
productos A,B y D pueden ser refinados adicionalmente en forma individual a super
A,super B y super D . Durante el reciente mes (diciembre) ,la produccin en el punto de
separacin fue :

productos, al producto B se le asignaba $50.000 de costos fijos, posteriormente se elimin el

producto B, por lo tanto estos costos fijos ahora debern ser asignados al producto A; pasando
de $60.000 a $110.000.
3.3.4.-Mesclar un producto o servicio restriccin nica
Caso: Via del valle S.R.L:
Es una empresa dedicada a la produccin de vino y pisco, el cual ha innovado en la
presentacin uno de ellos es vender el pisco en cermicas (characatos , tumis , entre otros) al
adquirr el cliente este producto, consume y la cermica queda como un adorno para su casa
el cual es un buen detalle, ya que la produccin de esta cermica tiene como diseos
diferentes culturas
Otra innovacin es el packs que ellos distribuyen el cual es una mescla de producto de un
vino con un pisco ms el servicio de plastificado
Esto ha permitido que esta empresa incursione en restaurantes, el cual le va bien ya que ha
causado gran expectativa al cliente
3.3.5.-Vender o procesar adicionalmente en el costo conjunto

174

PRODUCTO A
PRODUCTO B
PRODUCTO C
PRODUCTO D
TOTAL

200.000
100.000
50.000
50.000
400.000

LITROS
LITROS
LITROS
LITROS
LITROS

Los costos conjuntos de comprar el aceite vegetal crudo y procesarla fueron de s/.
100000. No tuvo inventarios iniciales y finales .La venta del producto C durante el
mes de diciembre fue de s/. 50000 la produccin total de los productos A, B y D se
refino adicionalmente y luego se vendi .Los datos que se relacionan con el mes
de diciembre son :

COSTOS DE
PROCESAMIENTO
SEPARABLES PARA
FABRICAR SUPER
PRODUCTOS
SUPER A
SUPER B
SUPER D

200.000
80.000
90.000

300.000
100.000
120.000

TOTAL

370.000

520.000

VENTAS

MOVIL tena la opcin de vender los productos A, B, y D en el punto de

separacinEsta alternativa habra proporcionado las siguientes ventas para la
produccin de diciembre:
PRODUCTO A
PRODUCTO B
PRODUCTO D

50.000
80.000
70.000

175

SE REQUIERE :
Cul es el porcentaje de margen bruto para cada producto vendido en diciembre
utilizando los siguientes mtodos para asignar los s/. 100000 de costo conjunto:
(a) valor de venta en el punto de separacin, (b) medicin fsica, y (c) valor neto
realizable calculado para su desarrollo?

1.- METODO DE VALOR DE VENTA EN EL PUNTO DE

SEPARACION

PRODUCTO A

1.-VALORDE VENTAS EN
EL PUNTO DE
SEPARACION
2.-PONDERACION
3.-COSTOS CONJUNTOS
ASIGNADOS
4.- COSTOS DE
PRODUCCION POR
UNIDAD

PRODUCTO PRODUCTO PRODUCTO

B
C
D
TOTAL

50.000

30.000

50.000

70.000

0,25

0,15

0,25

0,35

25.000

15.000

25.000

35.000

0,125

0,15

0,5

0,7

200.000

100.000

Estado de resultados por lneas de productos: costos conjuntos asignados de

acuerdo con el mtodo de valor de venta en el punto de separacin -porcentaje
de margen bruto.
PRODUCTO A
VENTAS
COSTOS CONJUNTOS
COSTOS DE PRODUCCION
MENOS INVENTARIO
FINAL
SUNSHINE NO TUVO
INVENTARIO FINAL
COSTOS ARTICULOS
VENDIDOS

PRODUCTO PRODUCTO PRODUCTO

TOTAL
B
C
D

50.000

30.000

50.000

70.000

200.000

25.000

15.000

25.000

35.000

100.000

25.000

15.000

25.000

35.000

176

0
100.000

MARGEN BRUTO
PORCENTAJE DE MARGEN
BRUTO

25.000

15.000

25.000

35.000

50%

50%

50%

50%

100.000
50%

2.- METODO DE MEDICION FISICA

PRODUCTO A
1.- MEDICION FISICA DE LA
PRODUCCION (LITROS)
2.-PESOS
3.- COSTOS CONJUNTOS
ASIGNADOS
4.- COSTOS DE
PRODUCCION POR
UNIDAD

PRODUCTO PRODUCTO PRODUCTO

TOTAL
B
C
D

200.000
0,5

100.000
0,25

50.000
0,125

50.000
0,125

400.000

50.000

25.000

12.500

12.500

100.000

0,25

0,25

0,25

0,25

Estado de resultados por lneas de productos : costos conjuntos asignados

utilizando el mtodo de medicin fsica-porcentaje de margen bruto
PRODUCTO A
VENTAS
COSTOS CONJUNTOS
COSTOS DE PRODUCCION
MENOS INVENTARIO
FINAL
SUNSHINE NO TUVO
INVENTARIO FINAL
COSTOS ARTICULOS
VENDIDOS
MARGEN BRUTO
PORCENTAJE DE MARGEN
BRUTO

50.000

PRODUCTO PRODUCTO PRODUCTO

TOTAL
B
C
D
30.000
50.000
70.000
200.000

50.000

25.000

12.500

12.500

50.000
0

25.000
5.000

12.500
37.500

12.500
57.500

100.000
100.000

0,00%

16,67%

75,00%

82,14%

50,00%

3.- METODO DE VALOR NETO REALIZABLE CALCULADO

(VRN)

177

100.000

SUPER
SUPER
SUPER
SUPER PRODUCTO
PRODUCTO PRODUCTO PRODUCTO TOTAL
A
B
C
D

1.-VALOR ESPERADO DE
VENTAS FINALES DE
PRODUCCION
2.-DEDUCIR LOS COSTOS
ESPERADOS
SEPARABLES PARA
COMPLETAR Y VENDER
3.-V .R. N CALCULADO
EN EL PUNTO DE
SEPARACION
4.- PESO
5.- ASIGNACION DE
COSTOS CONJUNTOS
6.- COSTOS DE
PRODUCCION POR
UNIDAD

300.000

100.000

120.000

520.000

200.000

80.000

90.000

370.000

100.000
0,67

20.000
0,13

30.000
0,20

150.000

67.000

13.000

20.000

100.000

0,89

0,93

0,92

Estado de resultados por lnea de producto: costos conjuntos asignados

utilizando el mtodo de valor neto realizable calculado -porcentaje de margen
bruto

VENTAS
COSTOS DE ARTICULOS
VENDIDOS
COSTOS CONJUNTOS
COSTOS SEPARABLES
PARA COMPLETAR
COSTOS DE ARTICULOS
DISPONIBLES PARA VENTA
MENOS INVENTARIO
FINAL
SUNSHINE NO TUVO
INVENTARIO FINAL
COSTOS DE ARTICULOS
VENDIDOS
MARGEN BRUTO
PORCENTAJE MARGEN
BRUTO

SUPER
SUPER
SUPER
SUPER PRODUCTO
PRODUCTO PRODUCTO PRODUCTO
A
B
C
D
TOTAL
300.000
100.000
120.000
520.000

67.000

13.000

20.000

100.000

200.000

80.000

90.000

370.000

267.000

93.000

110.000

470.000

0,00

0,00

0,00

267.000
33.000

93.000
7.000

110.000
10.000

11,00%

7,00%

8,33%

178

0,00
470.000
50.000
9,62%

SI HUBIERA SIDO MEJOR VENDER EN EL PUNTO DE SEPARACION?

O HACER UN PROCESAMIENTO ADICIONAL
VENTAS

COSTO CONJUNTO

COSTO DE
PROCESAMIENTO

UTILIDAD

EN EL PUNTO DE
SEPARACION

200.000

100.000

100.000

DESPUES DEL PUNTO DE

SEPARACION

520.000

100.000

370.000

50.000

3.4.-Aplicacin de costos a la empresa Austral Group S.A.A.

3.4.1-Informacion general de la organizacin
Razn Social :

AUSTRAL GROUP S.A.A.

NombreComercial:

Austral Group

Direccin : Av.VctorAndrsBelaunde147, CentroEmpresarialReal,TorreReal 7,

San Isidro, Lima 27, Per
Telfono : (511) 710-7000
Fax

: (511) 710-7000 Anexo 1832

RUC

: 20338054115

E-mail : sales@austral.com.pe
Pgina web : www.austral.com.pe

3.4.2.-Aspectos importantes dela organizacin

Tipo de Bienes o Servicios que Produce

179

La

Compaa

se

dedica

principalmente

la

captura

de

diversas

especies

hidrobiolgicas,sutransformacinenharina,aceite,conservasycongeladodepescado

comercializacin a nivel nacional y enel exterior.

Unidades de Negocio

AustralGroupSAA.es unafilialdelgruponoruegoAustevoll SeafoodASA,unadelas empresas

pesqueras lderes a nivel

mundial, con ms de 25 aos de experiencia y

actividadesencuatropasesdelargatradicinpesqueracomoPer, Noruega,Escociay Chile.

LasUnidades de Negocioque desarrolla la organizacin en Person:
Produccin y comercializacin de Harinay Aceite de Pescado
Produccin y comercializacin de Conservas de Pescado
Produccin y comercializacin de Congelado de Pescado

3.4.3.-Miembros de la alta direccin

Cuadro 3. 3.- Miembros del directorio

180

3.4.4.-Resea histrica de la empresa

Austral se constituy por Escritura Pblica de fecha 10 de diciembre de 1996, suscrita ante el
Notario Pblico de Lima, Dr. Manuel Retegui Tomatis, con el nombre de Pesquera Industrial
Pacfico S.A., el mismo que fue cambiado por el de Austral Chancay S.A., nombre con el cual
qued registrada en la Ficha N 5633, As. 1-A del Registro de Sociedades de Huaral, el 19 de
Agosto de 1997.
Mediante Escritura Pblica del 15 de setiembre de 1998, la sociedad adecu sus estatutos a la
Nueva Ley General de Sociedades y cambi su denominacin por la de Austral Group S.A.;
estos cambios quedaron inscritos en la Ficha N 60000565 del Registro de Sociedades de
Huaral, el 29 de setiembre de 1998.
Por Escritura Pblica suscrita el 18 de diciembre de 1998 e inscrita en e l Registro de
Sociedades de Huaral el 07 de enero de 1999, qued perfeccionada la fusin, mediante la cual
Austral Group S.A. absorbi a Pesquera Arco Iris S.A., constituida el 02 de octubre de 1998, y
a Pesquera Austral S.A., constituida el 09 de agosto de 1991. La fusin entr en vigencia el 1
de Diciembre de 1998.
Despus de la fusin, el capital social de la empresa se fij en S/. 434,411,250 y, en
enero de 1999, la empresa inscribi sus acciones en la Bolsa de Valores de Lima, quedando la
totalidad de dicho capital representado por anotaciones en CAVALI. La Junta General de
Accionistas reunida el 23 de Diciembre de 1999 aprob la adecuacin del Estatuto Social
adoptndose la forma de Sociedad Annima Abierta.
En lo que respecta a la evolucin de su patrimonio, la Junta General de Accionistas de
Austral, celebrada el 11 de agosto de 2000, acord la reduccin del capital social de la suma
de S/.434, 411, 250 a la suma de S/.143,355,712.50.
La reduccin del capital conjuntamente con la modificacin total del Estatuto Social que
inclua el cambio de domicilio social de la Provincia de Huaral a la Provincia de Lima, qued
formalizada en la Escritura Pblica No. 3079 del 15 de setiembre de 2000, otorgada ante el

181

Notario Pblico de Lima, Dr. Manuel Retegui Tomatis. La sociedad qued as inscrita en la
Partida Electrnica N 11245506 del Registro de Sociedades de Lima.
La Junta General de Accionistas de Austral, reunida el 20 de diciembre de 2000, acord
aprobar la capitalizacin de crditos y el consecuente aumento del capital social a la suma de
S/.223,423,457.40. Asimismo, en ejercicio de la delegacin acordada por la Junta General de
Accionistas, mediante sesin de Directorio de fecha 26 de febrero de 2001 se aument el
capital social a S/.283,080,540.60 mediante capitalizacin de crditos.
Mediante Junta General de Accionistas celebrada el 19 de marzo de 2004 se acord reducir el
capital social de la empresa de la suma de S/. 283, 080,540.60 a la suma de S/. 17, 156,396.40
modificando el valor nominal de las acciones de S/.0.33 a S/.0.02.
En Junta General de Accionistas del 27 de octubre de 2004 se acord reducir el capital social
de la empresa a S/. 12867,297.30. En la misma Junta General de Accionistas se acord
aprobar el aumento de capital a S/. 32, 867,297.30; como consecuencia del aporte dinerario
suscrito por Dordogne Holdings, Inc. el cual qued cancelado al 31 de diciembre de 2005.
Mediante Junta General de Accionistas de fecha 24 de setiembre de 2007, se acord un
aumento de capital por capitalizacin de resultados acumulados al 31 de diciembre de 2006 en
S/. 213, 637,432.45, mediante el incremento del valor nominal de S/. 0.02 a S/. 0.15,
elevndose la cifra del capital social a S/. 246, 504,729.75.
El 12 de marzo de 2008, el Directorio, en virtud de las facultades delegadas por la Junta
General de Accionistas de fecha 24 de setiembre de 2007, acord aumentar el capital social
por nuevos aportes de efectivo a la suma de S/.388,504,729.80 representado por
2,590,031,532 acciones con derecho a voto, de un valor nominal de S/. 0.15 cada una.
El 4 de agosto de 2008, la Junta General de Accionistas aprob la reorganizacin simple de
Austral mediante la cual se segreg un bloque patrimonial compuesto por los activos y
pasivos relacionados con la planta de Paita que fueron transferidos a Conservera de las
Amricas S.A. Cabe sealar que con fecha 14 de enero de 2014, el Directorio de la Compaa
aprob la venta del 100% de las acciones de Conservera de las Amricas S.A., la transferencia
de las acciones se materializ el 31 de enero de 2014.

182

El 30 de marzo de 2009, la Junta General de Accionistas aprob un proyecto de escisin

mediante el cual la empresa Corporacin del Mar S.A. segreg dos bloques patrimoniales, los
mismos que fueron absorbidos, uno por Austral, y el otro por la empresa Pesquera Exalmar
S.A, integrndose de esta manera parte del negocio pesquero de Corporacin del Mar S.A. con
el de sus respectivos accionistas, Austral y Pesquera Exalmar S.A.
El 15 de abril de 2011, la Junta General de Accionistas acord incrementar el valor nominal
de las acciones de S/.0.15 a S/.1.50. Asimismo, para efectos del redondeo, acord un aumento
del capital social por capitalizacin de resultados en S/.151.20, elevndose la cifra del capital
social a S/.388504,881.00, representado por 259, 003,254 acciones. Dicho acuerdo qued
inscrito en los Registros Pblicos de Lima el 29 de octubre de 2013.
Austral Group SAA. Es una compaa del grupo noruego Austevoll Seafood ASA , una de las
empresas pesqueras lderes a nivel mundial, con ms de 30 aos de experiencia y actividades
en cuatro pases con larga tradicin pesquera como Per, Noruega, Escocia y Chile. Somos
una empresa lder en innovacin y calidad dentro de la industria peruana, Disponemos de una
flota conformada por 38 embarcaciones, con una capacidad total de bodega de 16,000 TM,
equipadas con sistemas de refrigeracin (RSW) y equipos electrnicos de ltima generacin,
que garantizan la calidad y frescura de nuestra pesca. Contamos con 11 modernas plantas
estratgicamente ubicadas a lo largo de la costa peruana y completamente equipadas para el
procesamiento de harina y aceite de pescado, as como conservas de pescado y productos
congelados.
La empresa tiene presencia de operaciones en Paita, Chicama, Coishco, Huarmey, Chancay,
Lima, Pisco e Ilo. De acuerdo a su sitio web, su visin es ser reconocidos como la empresa
pesquera lder en la elaboracin de productos alimenticios de alta calidad. Tal como se
muestra en la Figura 2, principalmente produce y exporta harina de pescado, aunque el aceite
de pescado y las conservas de pescado tambin tienen una participacin relevante dentro de su
estructura de ventas. La empresa recin logr durante 2013 refinanciar sus principales
obligaciones financieras de corto plazo, logrando una extensin del plazo para el pago de la
diferencia de prstamo y a una tasa ms cmoda que la Libor + 2.50% que rega sobre el
prstamo anterior. Es decir, Austral Group S.A.A. poco a poco se va recuperando de una
posicin de endeudamiento importante.

183

Figura 3. 1.- Exportacin de Productos a principales proveedores extranjeros, Memoria Anual 2015
Austral Group S.A.A.
3.5.-Aplicacin de costos conjuntos de aceite y harina de pescado en la planta de chancay
La empresa Austral Group, el costo de la metera prima (anchoveta) es de s/. 5, 528,912.85
insumos s/. 159,894.64 la mano de obra total en la produccin utilizada es de s/.800,800.00 y los
gastos de fabricacin son s/.989729.08. En la produccin del presente periodo se utiliz 12,857
toneladas de anchoveta para obtener 2990 toneladas de harina de pescado y 642.85 toneladas de
aceite de pescado.

MATERIA PRIMA
INSUMOS DIRECTOS DE LA HARINA Y ACEITE DE PESCADO
Tabla 10

DESCRIPCION
INSUMO DIRECTO
Flota propia
Pesca derivada terceros
Compra a terceros

TOTAL

S/.
S/.3,484,345.43
S/.166,881.55
S/.1,877,685.87

S/.5,528,912.85

184

CF/CV
CV
CV
CV

Nota:Insumos directo de la Harina y Aceite de Pescado, Austral Group S.A.A.

INSUMO INDIRECTO DE HARINA DE PESCADO

Tabla 11

INSUMO INDIRECTO
INSUMOS
ENVASES
TOTAL

S/.
S/.79,646.06
S/.80,248.58

CF/CV
CV
CV

S/.159,894.64

COSTO DE MATERIA PRIMA POR TONELADA

Tabla 12

S/.5,688,807.49
COSTO TOTAL DE MATERIA PRIMA
S/.12,857.00
CANTIDAD MATERIA PRIMA ( TONELADAS)
S/.442.47
COSTO POR TONELADA
Nota:Total de Materia Prima.

MANO DE OBRA
MANO DE OBRA DIRECTA PARA HARINA DE PESCADO
Tabla 13

MANO DE OBRA DIRECTA

OPERARIOS
SERVICIOS PRESTADOS POR TERCEROS
TOTAL

S/.642,500.00
S/.42,500.00
S/.685,000.00

CF/CV
CF
CF

Nota:Mano de Obra directa, Austral Group S.A.A.

MANO DE OBRA INDIRECTA PARA HARINA DE PESCADO

Tabla 14

MANO DE OBRA INDIRECTA

SUPERVISORES JEFES Y GERENTES DE PLANTA

TOTAL

S/.115,800.00
S/.115,800.00

CF/CV
CF

Nota:Mano de Obra indirecta, Austral Group S.A.A.

GASTOS DE FABRICACION
Tabla 15

GASTOS GENERALES DE FABRICACION

MANTENIMIENTO Y REPARACION
COMBUSTIBLE

S/.76,144.36
S/.562,290.34

185

CF/CV
CV
CV

ENERGIA ELECTRICA
AGUA
OTROS SERVICIOS
DEPRECIACION INMUEBLE MAQUINARIA Y EQUIPO

S/.50,487.50
S/.21,637.50
S/.4,443.34
S/.274,726.04

TOTAL

S/.989,729.08

CV
CV
CF
CF

Nota:Gastos de Fabricacion, Austral Group S.A.A.

GASTOS DE VENTAS
Tabla 16

GASTOS DE VENTAS
VENDEDORES
COMISION VENDEDORES
FLETES O TRANSPORTE
TOTAL

S/.39,000.00
S/.30,000.00
S/.8,300.00
S/.77,300.00

CF/CV
CF
CV
CV

Nota:Gastos de ventas, Austral Group S.A.A.

GASTOS ADMINISTRATIVOS
Tabla 17

GASTOS ADMINISTRATIVOS
PERSONAL ADMINISTRATIVO
UTILES DE OFICINA
MATERIAL DE LIMPIEZA
ENERGIA ELECTRICA
AGUA
TELEFONO
CARGAS DIVERSAS DE GESTION

S/.271,250.00
S/.945.17
S/.659.56
S/.2,224.90
S/.1,112.45
S/.1,319.13
S/.5,633.99

CF/CV
CF
CF
CF
CF
CF
CF
CF

S/.283,145.20

TOTAL
Nota:Gastos de Administracin, Austral Group S.A.A.

ESTRUCTURA ACTUAL DE COSTOS Y PRECIOS DE HARINA Y ACEITE

Tabla 18

DETERMINACION COSTO DE FABRICACION

S/.
S/.5,528,912.85
S/.159,894.64
S/.685,000.00
S/.115,800.00

MD
MI
MOD
MOI

186

CF
S/.0.00
S/.0.00
S/.685,000.00
S/.115,800.00

CV
S/.5,528,912.85
S/.159,894.64
S/.0.00
S/.0.00

GGF
COSTO TOTAL FABRICACION

S/.989,729.08
S/.7,479,336.57
PORCENTAJE

S/.279,169.38 S/.710,559.70
S/.1,079,969.38 S/.6,399,367.19
14.44%
85.56%

Nota:Determinacion de Costo de Fabricacion, Austral Group S.A.A.

TOTAL COSTOS
CONJUNTOS

S/.7,479,336.57

Tabla 19

DETERMINACION DEL COSTO DE VENTA

HARINA DE
PESCADO
(En toneladas)

ACEITE DE
PESCADO
(En toneladas )

350
2990
200
3140

25.00
642.85
12.00
679.85

INVENTARIO INICIAL PT
PRODUCCION
INVENTARIO FINAL DE PT

TOTAL A VENDER

COSTOS CONJUNTOS
A): METODO DE LAS UNIDADES PRODUCIDAS
Tabla 20

PRODUCTO
HARINA DE PESCADO
ACEITE DE PESCADO

CANTIDAD PRODUCIDA
2990
642.85

UNIDAD DE
MEDIDA

TONELADAS
TONELADAS

Nota:Cantidad producida de harina y aceite de pescado, Austral Group S.A.A.

Tabla 21

1.- MEDICION FISICA DE LA PRODUCCION (TONELADAS)

2.-PONDERACION

HARINA DE
PESCADO

ACEITE PESCADO

TOTAL

2990

642.85

3632.85

82.30%

17.70%

100%

S/.6,155,832.57 S/.1,323,504.00 S/.7,479,336.57

3.- COSTOS CONJUNTOS ASIGNADOS

4.- COSTOS DE PRODUCCION POR TONELADA

2058.807

2058.807

Nota:Determinacion de Costos conjuntos asignados, Austral Group S.A.A.

ESTADO DE RESULTADOS POR LINEAS DE PRODUCTOS: COSTOS CONJUNTOS ASIGNADOS UTILIZANDO EL

187

METODO DE UNIDADES PRODUCIDAS-PORCENTAJE DE MARGEN BRUTO

Tabla 22

HARINA DE PESCADO
VENTAS
COSTOS CONJUNTOS
COSTOS DE PRODUCCION
INVENTARIO INICIAL
(+) PRODUCCION
(-) INVENTARIO FINAL
UTILIDAD BRUTA
PORCENTAJE DE MARGEN BRUTO
GASTOS DE ADMINISTRACION
GASTOS DE VENTAS
UTILIDAD OPERATIVA

ACEITE DE PESCADO

TOTAL

14,255,066.20

5,886,876

20,141,941.74

6,464,653.60

1,350,268.49

7,814,922

4,536,607
77.06%

12,327,019.65
61.20%
S/.283,145.20
S/.77,300.00
11,966,574.45

720,582.41
6,155,832.57
411,761.38

51,470.17
1,323,504.00
24,705.68
7,790,413
54.65%

Nota:Estado de Resultados costos conjuntos, Austral Group S.A.A.

B) METODO DE VALOR DE MERCADO EN EL PUNTO DE SEPARACION

TIENE LA OPCION DE VENDER EN EL MERCADO A LOS SIGUIENTES VALORES DE VENTA POR CADA TONELADA
Tabla 23

PRODUCTO
HARINA PESCADO

VALOR
VENTA
S/.4,539.83

ACEITE DE PESCADO

S/.8,659.08

.
Tabla 24

1.-VALORDE VENTAS EN EL PUNTO

DE SEPARACION (x tonelada)
2.-PONDERACION
3.-COSTOS CONJUNTOS
ASIGNADOS
4.- COSTOS DE PRODUCCION POR
TONELADA

HARINA DE PESCADO

ACEITE PESCADO

TOTAL

4539.83
34.40%

8659.08
65.60%

13198.91
100%

S/.2,572,554.59

S/.4,906,781.98

S/.7,479,336.57

S/.860.39

S/.7,632.86

188

Nota:Determinacion del Valor de Mercado en el punto de separacin de Harina y aceite de pescado, Austral Group S.A.A.

3.6.-CASO PRCTICO DE CONSERVAS COMPARACION COSTO POR ABSORCION Y

VARIABLE APLICADO A AUSTRAL GROUP
En la planta de pisco
La empresa Austral Group, el costo de la materia prima es de S/.1,245,773.34 insumos s/.
567,950.32 la mano de obra total en la produccin utilizada es de s/.483,030.21 y los gastos de
fabricacin son s/.630,957.68.En la produccin del presente periodo se utilizo aproximadamente
3995.69 toneladas de materia prima(Jurel y Caballa para obtener 62431 cajas(Cada caja contiene 24
latas de conserva).La planta de Pisco de la empresa Austral Group tiene una capacidad normal de
produccin 64000 cajas.

MATERIA PRIMA
INSUMOS DIRECTOS DE CONSERVAS DE PESCADO
Tabla 26

DESCRIPCION
INSUMO DIRECTO
Pesca inicial propia
Flota propia
Pasta de tomate
Aceite vegetal
Sal
Goma Guar
Pesca derivada de terceros
Compra a Terceros

TOTAL

S/.
S/.900,345.32
S/.62,359.89
S/.101,453.45
S/.5,160.38
S/.2,743.23
S/.2,797.95
S/.80,345.78
S/.90,567.34

CF/CV
CV
CV
CV
CV
CV
CV
CV
CV

S/.1,245,773.34

Nota:Insumos Directos de conservas de pescado, Austral Group S.A.A.

INSUMO INDIRECTO DE CONSERVAS DE PESCADO

Tabla 27

INSUMO INDIRECTO
INSUMOS
Material de empaque
ENVASES

S/.
S/.122,722.54
S/.1,053.15
S/.444,174.63

189

CF/CV
CV
CV
CV

TOTAL

S/.567,950.32

Nota:Insumos Indirectos de conservas de pescado, Austral Group S.A.A.

COSTO DE MATERIA PRIMA POR TONELADA

Tabla 28

COSTO TOTAL DE MATERIA PRIMA

CANTIDAD MATERIA PRIMA ( TONELADAS)
COSTO POR TONELADA

S/.1,813,723.66
S/.3,995.69
S/.453.92

Nota:Costo de materia prima de conservas de pescado, Austral Group S.A.A.

MANO DE OBRA
MANO DE OBRA DIRECTA PARA CONSERVAS DE PESCADO
Tabla 29

MANO DE OBRA DIRECTA

OPERARIOS
SERVICIOS PRESTADOS POR TERCEROS
TOTAL

CF/CV
CF
CF

S/.350,230.21
S/.22,500.00
S/.372,730.21

Nota:Mano de Obra directa para conservas de pescado, Austral Group

S.A.A.

MANO DE OBRA INDIRECTA PARA CONSERVAS DE PESCADO

Tabla 30

MANO DE OBRA INDIRECTA

SUPERVISORES JEFES Y GERENTES DE PLANTA

TOTAL

CF/CV
CF

S/.110,300.00
S/.110,300.00

Nota:Mano de Obra indirecta para conservas de pescado, Austral Group S.A.A.

GASTOS DE FABRICACION
Tabla 31

GASTOS GENERALES DE FABRICACION

MANTENIMIENTO Y REPARACION
COMBUSTIBLE
ENERGIA ELECTRICA
AGUA
OTROS SERVICIOS
DEPRECIACION INMUEBLE MAQUINARIA Y EQUIPO

S/.204,677.13
S/.42,647.68
S/.55,001.62
S/.15,146.25
S/.12,809.65
S/.300,675.35

TOTAL

S/.630,957.68

Nota:Gastos de Fabricacin para conservas de pescado, Austral Group S.A.A.

190

CF/CV
CV
CV
CV
CV
CF
CF

GASTOS DE VENTAS
Tabla 32

GASTOS DE VENTAS
VENDEDORES
COMISION VENDEDORES
FLETES O TRANSPORTE
TOTAL

S/.30,000.00
S/.25,000.00
S/.8,300.00
S/.63,300.00

CF/CV
CF
CV
CV

Nota:Gastos de ventas para conservas de pescado, Austral Group S.A.A.

GASTOS ADMINISTRATIVOS
Tabla 33

GASTOS ADMINISTRATIVOS
PERSONAL ADMINISTRATIVO
UTILES DE OFICINA
MATERIAL DE LIMPIEZA
ENERGIA ELECTRICA
AGUA
TELEFONO
CARGAS DIVERSAS DE GESTION

S/.215,450.45
S/.1,745.18
S/.717.56
S/.3,724.90
S/.1,612.45
S/.1,919.13
S/.2,175.79

CF/CV
CF
CF
CF
CF
CF
CF
CF

S/.227,345.46

TOTAL

Nota:Gastos administrativos para conservas de pescado, Austral Group S.A.A.

ESTRUCTURA ACTUAL DE COSTOS Y PRECIOS DE CONSERVAS DE PESCADO

Tabla 34

DETERMINACION COSTO DE FABRICACION

MD Material Directo
MI (Material Indirecto)
MOD
MOI
GGF (Gastos generales de Fabricacin)
COSTO TOTAL FABRICACION

S/.
S/.1,245,773.34
S/.567,950.32
S/.372,730.21
S/.110,300.00
S/.630,957.68
S/.2,927,711.55

CF
S/.0.00
S/.0.00
S/.372,730.21
S/.110,300.00
S/.313,485.00
S/.796,515.21
PORCENTAJE

Nota:Estructura de Costos para conservas de pescado, Austral Group S.A.A.

TOTAL COSTO FIJO DE PRODUCCCION

TOTAL COSTO VARIABLE DE PRODUCC POR CAJA

191

S/.796,515.21
S/.34.14

CV
S/.1,245,773.34
S/.567,950.32
S/.0.00
S/.0.00
S/.317,472.68
S/.2,131,196.34
27.21%

DETERMINACION DE LA CANTIDAD A VENDER

Tabla 35

CONSERVAS DE
PESCADO
INVENTARIO INICIAL PT
PRODUCCION
INVENTARIO FINAL DE PT

1550
62431
870
63111

TOTAL A VENDER

UNIDAD
CAJAS
CAJAS
CAJAS

Nota:Determinacin de cantidad a vender para conservas de pescado, Austral Group S.A.A.

VALOR DE VENTA

S/.51.60

CALCULO DE LA CAPACIDAD OCIOSA

PRODUCCION NORMAL
PRODUCCION DEL
PERIODO
TOTAL

64000

CF
S/.12.45=CF x caja
PRODUCCION
NORMAL

62431
1569

CAPACIDAD OCIOSA

S/.19,527.07

METODO COSTEO POR FUNCION O ABSORCION

EMPRESA PRODUCTIVA "AUSTRAL S.A.A"
(S/.)
CONSERVAS
INGRESO VENTAS NETAS

S/.3,256,527.60

COSTO DE VENTAS

S/.2,939,860.50

INVENTARIO INICIAL

S/.72,202.69

(+)PRODUCCION

S/.2,908,184.48

TOTAL

S/.2,980,387.17

(-) INVENTARIO FINAL

S/.40,526.67

UTILIDAD BRUTA

S/.316,667.10

GASTOS ADMINISTRATIVOS

S/.227,345.46

192

TOTAL COSTO DE PROD. POR

UNIDAD

S/.46.58

GASTOS DE VENTAS

S/.63,300.00

VARIABLES S/.33,300.00
FIJOS
S/.30,000.00
CAPACIDAD OCIOSA
UTILIDAD OPERACIN

S/.19,527.07
S/.6,494.57

Tabla 37

METODO COSTEO VARIABLE O MARGINAL

EMPRESA PRODUCTIVA "AUSTRAL S.A.A"
(S/.)
CONSERVAS
INGRESO VENTAS NETAS
COSTO VARIABLE DE
PRODUCCION
S/.2,154,409.38
1550
INVENTARIO INICIAL
(+)PRODUCCION
62431
(-) INVENTARIO FINAL
870
TOTAL
63111
COSTOS DE ADMINISTRACION Y VENTAS VARIABLES
MARGEN DE CONTRIBUCION

S/.3,256,527.60
S/.2,154,409.38

S/.33,300.00
S/.1,068,818.22

COSTO DE PRODUCCION FIJA

S/.796,515.21

COSTO FIJO DE ADMINISTRACION Y VENTAS

S/.257,345.46

UTILIDAD OPERATIVA

S/.14,957.55

Nota: Mtodo de Costeo por Variable conservas de pescado, Austral Group S.A.A.

la diferencia se debe a la capacidad ociosa de la empresa que mandamos al gasto en el costeo por
absorcin

3.6.- Punto de equilibrio

En el punto de equilibrio de un negocio los ingresos son iguales a los gastos y por lo tanto no hay ni
ganancia ni prdida. Es el punto de partida desde el cual un aumento en las ventas produce una
ganancia y una reduccin en las ventas genera una prdida.
Es decir donde la utilidad es cero.

193

Con que otros nombres se conocen el punto de equilibrio?

Punto Neutro
Punto de Empate
Punto Cero
Punto Crtico
Punto Muerto
Umbral de Rentabilidad
Relacin Costo-Volumen-Utilidad

Por qu es importante el punto de equilibrio?

Es importante, porque nos indica hasta qu punto una empresa

puede trabajar sin perder dinero.

Es importante tambin para planificar la utilidad.

Qu tipo de empresas utilizan el punto de equilibrio?

En nuestro pas lo deben de utilizar todas las empresas: Industriales, Financieras, Comerciales, de
Servicios, etc.

Por qu utilizan las empresas el punto de equilibrio?

Lo utilizan porque necesitan saber cul es el importe de los Costos totales (costos fijos y costos
variables), para que a partir de este punto se pueda saber si la empresa est ganando o est
perdiendo.

El Gerente Financiero lo utiliza tambin para tomar decisiones:

De corto plazo: Fijacin de precios, cantidades de produccin, publicidad, etc.
De largo plazo: compra de nuevos equipos, estrategias administrativas, etc.

194

La planeacin financiera es un diagnstico que trata de identificar con anticipacin los puntos
fuertes y puntos dbiles a corregir, a fin de destacarlos y evitar se conviertan en el futuro en un
problema. Uno de los anlisis es el punto de equilibrio.
3.6.1.-Mtodos para hallar el punto de equilibrio
El punto de equilibrio se halla aplicando tres mtodos diferentes:

1) Margen de contribucin
2) Mtodo algebraico
3) Mtodo grfico
En cualquier caso, es necesario clasificar los Costos en Costos de Produccin, Gastos de
Ventas, Gastos Administrativos, y luego separarlos en dos grupos, Costos Fijos y Costos
Variables.

3.6.1.1.-Mtodo del margen de contribucin:

a) Punto de equilibrio (en cantidad unidades)

Figura 4:Formula del Margen de Contribucion.

b) Punto de equilibrio (en unidades monetarias, Nuevos soles S/.)

195

Figura 5: Formula del Punto de Equilibrio.

Nota.
El margen de contribucin por unidad es la diferencia entre el precio de Venta Unitario
y el Costo Variable Unitario.

3.6.1.2.-Mtodo algebraico:

Es Decir: Ingreso total = costo total

Cantidad (c ) x precio ( P ) = costo variable + costo fijo

Luego:

C x P = cantidad ( C ) x precio de costo( V ) +costo fijo

Cx P = C x (V) + costo fijo

Tenemos: C x P - C x V = costo fijo

P - V = costo fijo

Dnde:

Pe (unidades) = costo fijo

P - C

3.6.1.3.-Mtodo grfico

196

; se cancela (C)

IT

Ingreso total

CT

= Costo Total

= Prdida

CF

= Costo Fijo

CV = Costo Variable

= Ganancia

Para Qu Calcular el Punto de Equilibrio?

El punto de equilibrio es una referencia importante, que influye en la planificacin y el

desarrollo de las actividades de la empresa. Al entender claramente el nivel de ventas
que se necesitan para cubrir todos los costos, se sabe cuntas unidades hay que producir,
en el caso de una empresa que fabrica o compra productos para la venta. En una
empresa de servicios, el punto de equilibrio indica la cantidad de horas cobrables que
hay que trabajar para cubrir los costos.

El Clculo

En el punto de equilibrio los ingresos = costos fijos + costos variables.

Por lo tanto, para calcular el punto de equilibrio, es necesario determinar todos los
costos fijos y variables involucrados en la operacin:

a) Los costos fijos son aquellos que son invariables, con cualquier nivel de ventas.
b) Los costos variables se incurren en forma proporcional al nivel de ventas.

Costos fijos

197

Algunos ejemplos de los costos fijos incluyen:

Arriendo de la oficina, taller, bodega, fbrica u otras instalaciones.
Sueldos base del personal contratado.
Planes de beneficios para el personal.
Planes de mantenimiento contratado.
Servicios contratados de aseo y seguridad.
Publicidad contratada.
Seguros.
Los cargos base para los servicios pblicos, como la energa elctrica, gas, agua y
alcantarillado.
El cargo bsico para el servicio de telfono o el plan bsico para un celular.
Costo de la conexin a Internet.
Costo de un sitio web.
Impuestos sobre los bienes inmuebles y muebles.
Licencias y permisos.
Depreciacin y amortizacin.
Gastos financieros, como los intereses sobre la deuda.

Costos variables

Ejemplos de costos variables incluyen:

Materias primas e insumos.
Flete.
Arriendo de maquinaria, equipos y herramientas para trabajos especficos.
Combustible.
Horas extras del personal.
Mano de obra contratada en forma temporal.
Reparaciones y mantenimiento.
tiles de oficina.

198

 Llamadas telefnicas.
Gastos de viajes y comisiones de ventas.

Cabe notar que algunos costos pueden ser parte fijos y parte variables. Por ejemplo,
puede haber un costo fijo de energa elctrica para mantener iluminadas las instalaciones
y para que funcionen todos los equipos segn un nivel mnimo de actividad. Pero para
fabricar los productos, se consume ms energa y este exceso constituye un costo
variable que depende del nivel de produccin.

Otra consideracin en el clculo del punto de equilibrio, en el caso de empresas que

fabrican sus productos o compran la mercanca que vende, es que los costos variables
corresponden a las unidades vendidas y no las unidades que estn en inventario.

La Formula

El punto de equilibrio se puede calcular en trminos de ingresos y en unidades fsicas.

Es recomendable calcularlo en trminos de ingresos totales cuando la actividad no es
fcilmente reconocible en unidades fsicas, o cuando hay varios productos. Pero incluso
cuando hay varios productos, en la medida que se puede separar los costos fijos y
variables e imputarlos a los distintos productos, se puede calcular el punto de equilibrio
por producto y as contar con una herramienta de gestin ms dinmica.

3.6.2.-Punto de equilibro en base de costos totales

Una vez determinados los totales de los costos fijos y los costos variables, se puede calcular el
punto de equilibrio en base de los costos y ventas reales de la siguiente manera:
A. Ventas en el punto de equilibrio:

Costos fijos dividido por [1 - (Costos variables / Ventas reales)]

Punto de Equilibrio en Base del Porcentaje de Margen

199

El margen bruto es el exceso de los ingresos respecto a los costos variables:

Total de ventas - total de costos variables = Margen bruto
El porcentaje del margen bruto se calcula como:
% de Margen bruto = (Precio de venta - costo variable) / precio de venta
Entonces, otra forma de aplicar la frmula para calcular el punto de equilibrio es en base
del porcentaje del margen bruto:
Ventas en el punto de equilibrio = Costos fijos totales / % de margen
Otra derivacin de la frmula para calcular el punto de equilibrio en base del porcentaje
del margen bruto es que se puede determinar el volumen de ventas que tienen que
realizarse para lograr un cierto porcentaje de ganancia sobre el punto de equilibrio,
segn la siguiente formula:

Ventas que tienen que realizarse = Ventas en el punto de equilibrio + Costos variables
como un porcentaje de las ventas en el punto de equilibrio + Porcentaje de utilidad
deseado sobre el punto de equilibrio.

Punto de Equilibrio en Nmero de Unidades

Para determinar el nmero de unidades que tiene que vender para llegar al punto de
equilibrio, se usa la siguiente formula:

Nmero de unidades en el punto de equilibrio = Costos directos totales / (Precio de

venta por unidad - Costo variable por unidad)

Ejemplo

En el mes de enero, la empresa ABC tuvo ingresos por ventas de $14.000. Sus costos
fijos para el mes fueron $5.000 y sus costos variables fueron $7.000.

200

El punto de equilibrio calculado en base de los totales de ventas y costos:

Ventas en el punto de equilibrio = 5.000 (costos fijos) dividido por [1 - (7.000 en costos
variables/14.000 en ventas reales)] = 5.000 / 0,5 = 10.000

La empresa tiene que cubrir $5.000 en costos fijos todos los meses y la proporcin entre
los costos variables y las ventas es 50% ($7.000 / $14.000), as cuando tiene ventas de
$10.000 al mes, puede cubrir los costos fijos de $5.000 ms los costos variables de
$5.000 (50% de $10.000).

El margen bruto es 50%: (14.000 en ventas - 7.000 en costos variables) / 14.000 en

ventas. Si la empresa vende sus productos en $20 cada uno, su margen bruto por unidad
es $10. La empresa tendra que vender 250 unidades por mes para cubrir sus costos fijos
($20 X 250 = $5.000), pero esto no cubre los costos variables.

Al aplicar la frmula para calcular el punto de equilibrio en base del porcentaje de

margen bruto, tenemos lo siguiente:

Punto de equilibrio = $5.000 (costos fijos) / 0,50 (porcentaje de margen bruto) =

$10.000.

El resultado es el mismo; la empresa tiene que vender $10.000 para llegar al punto de
equilibrio.

Ahora, para determinar cuntas unidades tiene que vender, podra simplemente dividir
las ventas que se requieren para llegar al punto de equilibrio ($10.000) por el precio de
venta por unidad ($20 en este ejemplo) para llegar a 500 unidades por mes.

Usando la frmula para calcular el punto de equilibrio en el nmero de unidades:

Punto de equilibrio = $5.000 (costos fijos) / [$20 (precio por unidad) - $10 (costo
variable por unidad)] = $5.000 / $10 = 500 unidades

201

Cuando Cambia el Porcentaje del Margen Bruto

De lo anterior, se puede concluir que con una reduccin del % de margen, causado por
una rebaja del precio o un aumento de los costos variables, tendra que vender ms para
llegar al punto de equilibrio. Por ejemplo, si el margen se reduce a 40%:
Punto de equilibrio = $5.000 (costos fijos) / 0,40 = $12.500

Si la reduccin del margen fue debido a mayores costos variables; es decir, el precio se
mantiene en $20 por unidad y los costos variables suben de $10 a $12, tendra que
vender 625 unidades ($12.500 / $20) para llegar al punto de equilibrio, en vez de los 500
en el ejemplo anterior.

Si la reduccin del margen fue debido a una reduccin del precio de venta, de $20 a
$16,67, y el costo variable se mantiene igual en $10 por unidad, tendra que vender
aproximadamente 750 unidades ($12.500 / $16.67) para llegar al punto de equilibrio.

Si la reduccin del margen se debe en parte a un incremento en los costos variables de

$10 por unidad a $11 y en parte a una reduccin del precio de $20 por unidad a $18,33,
tendra que vender 682 unidades ($12.500 / 18,33) para llegar al punto de equilibrio.

B. Por lo anterior, se puede concluir:

a) Que un margen bruto menor requiere que se vende ms para llegar al punto de
equilibrio.
b) La cantidad de unidades adicionales que tiene que vender para llegar al punto de
equilibrio es mayor cuando la reduccin en el margen se debe a una reduccin del
precio, con los costos variables iguales.

Hay varios factores que afectan la decisin de rebajar los precios, como las siguientes:
Las condiciones generales en el mercado,

202

 La posicin de la empresa en el mercado,

Lo que estn haciendo los competidores y
La estrategia comercial de la empresa, por ejemplo, si quiere competir en base del
precio.

Pero al tener claro el punto de equilibrio y lo que significa en trminos de la cantidad de

unidades que tiene que vender para ser rentable, se puede tomar decisiones ms informadas en
cuanto a la determinacin de los precios.
3.6.3.-El punto de equilibrio y la gestin del negocio
Cuando el negocio trabaja con varios productos o servicios distintos, el clculo del punto de
equilibrio es ms complejo. Se puede usar las formulas antes sealadas en forma general, pero
si se puede determinar los costos fijos y variables que corresponden a cada producto o
actividad del negocio, se puede determinar el punto de equilibrio por producto o actividad.
Esto le proporciona una herramienta para poder asignar los recursos y esfuerzos donde se
puede obtener el mayor retorno.

El clculo del punto de equilibrio representa un aspecto importante en determinar la

combinacin de productos y servicios que ofrece un negocio. En base solamente del margen
que aporta cada producto o servicio, podra tomar la decisin de concentrar ms recursos en
los productos o servicios ms rentables e incluso dejar de lado aquellos que no logran el punto
de equilibrio. Pero tambin es importante considerar el punto de equilibrio dentro del contexto
de la estrategia del negocio. Puede haber productos o servicios que aportan poco o nada al
margen bruto, pero que son esenciales en ofrecer la calidad y el servicio en su conjunto que el
negocio quiere ofrecer a los clientes.

Por ejemplo, puede ser que el producto principal es altamente rentable y en adicin se ofrecen
productos auxiliares o accesorios que no aportan mucho al margen bruto, pero que son cosas
que el cliente necesita o desea y prefiere comprarlos del mismo negocio. Tambin puede ser
que el caso sea al inverso, que no se gana mucho con el producto principal, pero los

203

accesorios y los servicios adicionales son muy rentables. Hay que considerar todo el paquete
de productos y servicios.

3.6.4..-Anlisisdesensibilidad del punto de equilibrio

Unadelasfortalezasdelanlisisdepuntodeequilibrio,esquepermiteevaluarlasdecisionessobrepreciosyc
ostosentrminosdesuefectoenlasutilidades.Porejemplo,considreselanecesidaddedisminuirelpuntod
eequilibrioparaaumentarlasganancias,locualpuedelograrsedevariasformas:

Aumentandolosprecios.

Disminuyendoloscostosfijos.

Disminuyendoloscostosvariables.

Unacombinacindelasanteriores.

Convieneestudiarelefectodecadaunadeesasdecisiones,enelresultadodelejemplo1:
EJEMPLO:

a)

Siseaumentanlospreciosun10%,elnuevopuntodeequilibrioser:

1,500,00
Q=
2,200500

=882
Esdecir,seredujo11.77%.

204

CF=

1,500,000

AumentoenCostosfijos.

CVu=

500

0%

PVu=

2,000

AumentoenPreciodeVenta.

P.E.=

=B1*(1+C2)/(B3*(1+C39)B2*(1+C6))
=1,500,000/(2,000*1.1-500)
[882]

10%

AumentoenCostovariable.

0%

Sisedisminuyenloscostosfijosenun10%,elnuevopuntodeequilibrioser10%menor,e
sdecir,900unidades.
A

CF=

1,500,000

CVu=

500

PVu=

2,000

P.E.=

=B1*(1+C2)/(B3*(1+C39)B2*(1+C6))
=1,500,000*0.9/(2,000-500)
[900]

AumentoenCostosfijos.
-10%
AumentoenPreciodeVenta.

0%

AumentoenCostovariable.

0%

Eneldisquetequeacompaaestetexto,seencuentraelarchivoPUNTOEQ.XLSyenllahojaU
NPRODUCTO.Apartirdeella,elaborarestamodificacinalejemplo.
b) Sisedisminuyenloscostosvariablesenun10%,elnuevopuntodeequilibrioser:

0 = 1500000

= 968

205

2000-450

es decir se redujo un 3.23%

CF=

1,500,000

AumentoenCostosfijos.

CVu=

500

-10%

PVu=

2,000

P.E.=

=B1*(1+C2)/(B3*(1+C39)-B2*(1+C6))
=1,500,000/(2,000-500*0.90)
[968]

AumentoenPreciodeVenta.

4
0%

AumentoenCostovariable.

-10%

c) Sisecombinanlosanteriores,porejemplo,aumentandoun5%elprecioydisminuyendoe
nun5%loscostos,elnuevopuntodeequilibrioser:

0 = 1425000

= 877

2100-475

1
2
3
4

es decir se redujo un 12.3%

A
CF=
CVu=
PVu=

B
1,500,000
500
2,000
=B1*(1+C2)/(B3*(1+C39)B2*(1+C6))
P.E.= =1,500,000*0.95/(2,000*1.05500*0.95)
[877]

C
Aumento
enCostosfijos.
-5%
Aumentoen Precio de
Venta.
5%
AumentoenCostovar
iable.
-5%

Enesteejemplosepuedeapreciarqueladecisinmsefectivaparareducirelpuntodeequilibri

206

o,considerandoslounavariable,eselaumentodeprecios,perodichoaumentopuedetenerc
onsecuenciasfunestasenelmercado.

Lasiguientedecisinmsefectiva,seraconsiderarlareduccinencostosfijosyporltimo,co
nsiderarlareduccindeloscostosvariables.

Sepuedeobservartambin,quecombinandounesfuerzorelativamentepequeoencadavaria
ble,elefectototaldeloscambios,resultasermejorqueaquelquesealcanzamodificandounaso
lavariable.

Enresumen:

Parmetro
Preciodeventa.
CostoFijo.
CostoVariable.
Todos(+5%precioy-5%costos).

Variacin VariacinenQ
10%
-11.77%
-10%
-10.00%
-10%
-3.23%
-12.30%

ElanlisisdesensibilidadsepuedehacerenlahojadeclculoExceldemaneramuysencilla.Hay
variasopcionesparaello:

207

PLANTA DE CHANCAY
COSTO DE
MARGEN DE
PRODUCTO
VALOR DE VENTA
TONELADAS
PRODUCCION X
CONTRIBUCION
PRODUCIDAS
TONELADA
HARINA DE PESCADO
4539.83
2990
860.39
3679.44
ACEITE DE PESCADO
8659.08
642.85
7632.86
1026.22
PUNTO DE EQULIBRIO EN POLIPRODUCTO CASO EMPRESA AUSTRAL GROUP S.A.A.
PLANTA DE PISCO
UNIDADES
VALOR DE VENTA PRODUCIDAS
51.6
62431

PRODUCTOS
CONSERVAS

COSTO DE
MARGEN DE
PRODUCCION X
CONTRIBUCION
CAJA
46.58
5.02

PUNTO DE EQUILIBRIO EN
POLIPRODUCTOS
VALOR DE
VENTA

PRODUCTO
HARINA DE
PESCADO
ACEITE DE PESCADO
CONSERVAS

PRODUCIDADES

4539.83
8659.08
51.6

2990
642.85
62431

COSTO DE
PRODUCCION
860.39
7632.86
46.58

66063.85

Peq=

29903679.4+642.851026.22+624315.02

Pe und=

66063.85

673848.82
181.26

= 3717.58 unidades

208

= S/181.26

MARGEN DE
CONTRIBUCION
3679.44
1026.22
5.02

%
4.53%
0.97%
94.50%

producto
Harina de pescado
aceite de pescado
conservas

T/CAJA
168.24 168 T
36.17 36 T
3512.77 3517 Und

SI LA EMPRESA PRODUCE 168 TONELADAS DE HARINA DE PESCADO, 36 TONELADAS DE ACEITE DE PESCADO

Y 3517 CAJAS DE CONSEVAS NO GANA NI PIERDE CUBRE TODO SUS COSTOS

ESTADO DE RESULTADOS-COMPROBANDO
HARINA DE
PESCADO
VENTAS
S/. 762,691.44
COSTO DE
PRODUCCION
S/. 144,545.52
MARGEN DE
S/. 618,145.92
CONTRIBUCION
GASTOS OPERATIVOS
UTILIDAD OPERATIVA

ACEITE DE
PESCADO
S/. 311,726.88

CONSERVAS

TOTAL

S/. 181,477.20

S/. 1,255,895.52

S/. 274,782.96

S/. 163,821.86

S/. 583,150.34

S/. 36,943.92

S/. 17,655.34

S/. 672,745.18
S/. 672,745.18
S/. 0.00

209

3.7.-Costos estratgicos
La gestin estratgica de costos consiste en ver a las distintas actividades que componen
la cadena de valor de la empresa desde una perspectiva global y continua, que sirve para
encaminar las capacidades internas de la empresa y proyectarla sobre el entorno
externo, procurando informacin para la aplicacin prolongada de las actividades
empresariales. Se utiliza para desarrollar ventajas competitivas sostenibles, mejorar la
calidad de productos y eficiencia de los procesos, de ah que los costos se hayan
convertido en un instrumento de decisin estratgica.
Tres conceptos generales importantes surgen de esta manera de concebir la contabilidad
de costos estratgicos:
1. La contabilidad no es un objetivo en s mismo; es nicamente un medio para
ayudar a alcanzar el xito empresarial. Por tanto, no se puede afirmar que existan
buenas o malas prcticas contables como tales. Las tcnicas o los sistemas contables
deben ser juzgados a la luz de su repercusin en el xito del negocio.
2. Las tcnicas o los sistemas especficos contables deben ser evaluados en funcin
del papel que se espera cumplan. Un concepto como el de rendimiento en el anlisis
de inversiones puede tener poca importancia para evaluar el desempeo de gerentes
de nivel medio en situaciones en las cuales las decisiones de inversin se toman de
manera centralizada. Sin embargo, este mismo concepto puede ser crucialmente
importante si lo utilizamos para evaluar la conveniencia de cada una de las opciones
estratgicas de inversin. Un anlisis contable que no es til para ciertos fines puede
ser extremadamente valioso para otros. Por tanto, un conocimiento profesional de la
contabilidad gerencial implica conocer los mltiples papeles que puede cumplir la
informacin contable.
3. Para evaluar todo el sistema contable de un negocio, es indispensable que los
diferentes elementos cumplan con el principio de consistencia. La clave est en que
el empalme general con la estrategia sea el apropiado.
Para que un concepto contable sirva realmente a un fin determinado, en una empresa
definida y en un momento especfico, la respuesta a los tres cuestiones anteriores
debe ser afirmativa.

210

3.7.1.-La cadena de valor de Michael Porter

El enfoque de la cadena del profesor Porter, tiene una perspectiva ms interna,

centrndose en la empresa. Como aspectos diferenciadores, se puede sealar que
la

de

Porter

incluye

una

perspectiva

horizontal

de

las

relaciones

interdepartamentales que agrupa en la categora que denomina las actividades de

apoyo; y que enfatiza las interrelaciones de la empresa con sus proveedores y
clientes, a travs de los eslabones que denomina logstica de entrada y
logstica de salida

Figura 3. 3.- Grafico de la Cadena de Valor de Michael Porter

Esta cadena de valor, si bien es ms rigurosa en su conceptualizacin, es tambin
ms compleja a la hora de su aplicacin. En ella se representan los distintos tipos
de actividades que, segn Porter, configuran el valor; ahora bien, estas actividades
en principio rara vez coinciden con la clasificacin que hace la contabilidad o la
estructura organizativa de la empresa, factores que dificultan su identificacin.
Los dos parmetros clave que utiliza Porter para agrupar las actividades que den
valor desde un punto de vista estratgico, son: que utilicen la misma tecnologa; y
que los factores que condicionen el coste de la realizacin de la actividad, sean los
mismos.

211

Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de

la empresa. Comenzando por cada actividad genrica, se van identificando
aquellas actividades individuales que aporten valor. Esta identificacin no es tan
sencilla como puede parecer, el problema reside en cmo definir esas actividades,
hasta qu nivel de desagregacin se ha de llegar, qu actividades seleccionar, etc.
La solucin no es fcil, en principio se deben agrupar actividades con la misma
"tecnologa" y similar comportamiento de los costes, haciendo especial nfasis - a
la hora de desagregacin y anlisis - en aquellas actividades que representan una
parte importante de los costes, y en aquellas que tienen un alto impacto en la
diferenciacin.
No slo se deben identificar las actividades clasificndolas en un epgrafe
marcado por la cadena de valor, tambin es necesario tratar de descubrir las
interrelaciones entre las distintas actividades, porque su influencia mutua puede
tener una importancia estratgica. Se puede definir "interrelacin" como la manera
en que el desarrollo de una actividad de valor, condiciona el coste o el resultado
de otra.

Estas interrelaciones pueden influir sobre la ventaja competitiva de dos formas:

bien a travs de su optimizacin; o bien de su coordinacin. Es interesante
estudiar la primera, cuando existe una situacin en la que los costes incurridos
para la mejora de una actividad, producen la disminucin de los costes necesarios
para realizar otra. El ejemplo ms sencillo es el que se produce por la interrelacin
entre las actividades de desarrollo tecnolgico, aprovisionamiento, logstica
interna y operaciones.

Se puede tomar la decisin de realizar un diseo del producto ms sofisticado ( y

por tanto ms costoso ), junto con unas exigencias mayores en las compras de
inputs y en los controles de calidad ( ms actividad y por tanto ms coste ), si
como contrapartida, se produce un descenso importante en el coste del servicio
postventa, que sea mayor que los nuevos costes incurridos.

212

La evaluacin de este tipo de interrelaciones es importante, entre otros casos,

cuando el perjuicio para el cliente por la tardanza en la reparacin es alto, o
cuando el coste del servicio de mantenimiento es una parte importante de la
cuenta de resultados.

Las interrelaciones tambin pueden poner de relieve la necesidad de coordinar

actividades para lograr objetivos que aumenten la diferenciacin frente a nuestros
compradores o una reduccin de costes. Un ejemplo de esta forma de
interrelacin, es la elevada coordinacin que debe existir entre actividades, para
asegurar a un cliente una entrega "just in time", sin que los costes de inventarios
lo hagan excesivamente caro, y que por tanto pase a ser un cliente no rentable.
3.7.1.1.-Ventajas de la cadena de valor
Base del diagnstico de la Ventaja Competitiva.

Fuente de ideas para actuar estratgicamente

-

Coordinacin

Ms all de las fronteras de la empresa.

El Margen est explcito

3.7.1.2.-Inconvenientes de la cadena de valor

Compleja.

Difcil encontrar la informacin en la empresa con estos criterios.

Se comunica con dificultad a la organizacin

213

3.8.-Cadena de valor de la empresa Austral Group S.A.A.

Figura 3. 4.- Cadena de Valor aplicado a la empresa Austral Group S.A.A.

214

3.8.1.-Diagrama de proceso
Anchoveta

rea de
recepcin

Bombas
absorventes

Drena el agua con el que ha ingresado el pescado

Pelates drenado res

Anchoveta

Agua

partculas en suspensin
Mallas rotativas

Agua
Tinas de
almacenamiento

Tinas de sedimentacin

Camisas de vapor
T=15C
H= 65%

rea de
coccin

Presado

Combustible
alterno

Aceite
Agua aceitosa

Proceso de
decanta miento

combustible

Pescado
Decantadores
H=45%

Secador tipo rota

disco
H=35% a 10%

Maquina a vapor
indirecto

Planta
hidrosoluble al
pescado

Centrifugado
impurezas

40C

Agua de cola

Pulidoras

H= 8%

rea de
molienda

polirizadora

empaquetado
ra

Aceite de
pescado

Sellado
Etiquetado
Estibado

Control de
calidad

Harina de
pescado

Figura 3. 5.- Diagrama de proceso aplicado a la empresa

Austral Group MAESTRO
S.A.A.
PRESUPUESTO

215

CAPITULO IV
PRESUPUESTO MAESTRO

4.1.-Introduccin

Este

pequeo trabajo es

de

mucha

importancia

para

proyectar

estimar

los gastos y ingresos de una empresa que puede ser a corto o largo plazo, haciendo
comparaciones de los aos anteriores para desarrollar una mejor inversin, as tener
menos gasto y mayor ingreso para la compaa; es decir si hacemos un
buen presupuesto haciendo consultas a las diferentes reas de la compaa como el rea
de venta, cobranzas, compra, etc.; comparaciones de otras empresas como son los
estados financieros, tambin hacer consultas en las diferentes zonas del mercado y
desarrollar de acuerdo las estadsticas y las tentaciones econmicas y financieras y de
acuerdo

las normas vigentes

del

pas

donde

reside la

empresa.

Todo presupuesto debe ser preparado por un especialista en esta materia como
economistas, administradores, etc. y luego para ser aprobado debe ser revisado por
el gerente financiero de la empresa.

4.2.-Definicin de presupuesto

Un presupuesto es la expresin en trminos monetarios de un programa de actividades

diseado por la empresa para llegar a alcanzar los objetivos. Normalmente el
presupuesto abarca todas las reas de la empresa, cada una de las cuales vendr
representada por un partida presupuestaria.

216

Las principales caractersticas de los presupuestos son:

Pronosticabilidad: proporcionada por las estimaciones razonables que se

hacen sobre el futuro.

Economicidad: la informacin que se le proporcione debe tener en cuenta el

criterio costo-beneficio. Cuanta ms informacin entregue un presupuesto,
mayor ser el coste.

Susceptibles de revisin

Flexibilidad: los presupuestos deben estructurarse de forma que sea fcil

llevar a cabo posteriores adaptaciones.

Fiabilidad: las personas que estn encargadas de su ejecucin deben estar

convencidos de su utilidad y sus ventajas.

Participacin: por parte del personal en su elaboracin.

Desde un punto de vista temporal podemos distinguir los siguientes planes:

Perodo de planificacin a largo plazo: nos introducimos en planificacin

estratgica.

Planificacin global del perodo contable: presupuesto maestro. Su alcance

temporal es 1 ao.

Presupuesto mensual: ofrece detalles por meses al presupuesto maestro. Es el

plan ms efectivo para el control de costes, ventas y gastos.

4.3.-Presupuesto maestro: concepto

El presupuesto maestro consiste en la agrupacin de las lneas de actuacin que han sido
previamente presupuestadas en las distintas parcelas de actividad de la empresa.

217

El presupuesto maestro es un anlisis exhaustivo del primer ao del plan a largo plazo;
resume las actividades planeadas de todas las subunidades de una organizacin (ventas,
produccin, distribucin y finanzas). Tambin califica los objetivos de ventas, las
actividades causantes de costos, las compras, la produccin, el ingreso neto, la posicin de
efectivo y cualquier otro objetivo que en la administracin especifique. El presupuesto
maestro expresa los montos en la forma de estados financieros pronosticados y de
programaciones (o cdulas) operativas de apoyo. Estas programaciones proporcionan la
informacin que es demasiado detallada para aparecer en los estados financieros reales.

Entonces, el presupuesto maestro es un plan de negocios peridico que incluye un

conjunto coordinado de programaciones operativas detalladas y de estados financieros;
incluye pronsticos de ventas, de gastos, de recibos y desembolsos de efectivo y hojas de
balance. Los presupuestos maestros (tambin llamados estados financieros pro forma, otro
trmino para los estados financieros estimados) podra consistir en 12 presupuestos
mensuales para el ao o tal vez en presupuestos mensuales slo del primer trimestre y en
presupuestos trimestrales para el resto del ao. En el proceso de preparacin del
presupuesto maestro, los administradores toman decisiones muy importantes sobre la
mejor manera de desplegar los recursos de la organizacin.

Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio econmico

prximo. Generalmente se fija a un ao, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el
programa coordinado para lograrlo.

Consiste adems en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando ms exacto sea
el presupuesto o pronstico, mejor se presentara el proceso de planeacin, fijado por la
alta direccin de la Empresa.

4.3.1.-Beneficios:
1. Define objetivos bsicos de la empresa.

218

2. Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las

generaciones.
3. Es oportuno para la coordinacin de las actividades de cada unidad de la
empresa.
4. Facilita el control de las actividades.
5. Permite realizar un auto anlisis de cada periodo.
6. Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia.
4.3.2.-Limitaciones:
El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo que
suceder en el futuro.
El presupuesto no debe sustituir a la administracin sino todo lo contrario es
una herramienta dinmica que debe adaptarse a los cambios de la empresa.
Su xito depende del esfuerzo que se aplique a cada echo o actividad.
Es poner demasiado nfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto
puede ocasionar que la administracin trate de ajustarlo o forzarlos a hechos
falsos.

4.4.-Componentes

Los trminos que se usan para describir las programaciones del presupuesto maestro varan
de una organizacin a otra. Sin embargo, la mayora de los presupuestos maestros tienen
elementos comunes. El presupuesto maestro habitual para una compaa no manufacturera
tiene los siguientes componentes:

A. Presupuesto operativo: Estos presupuestos hacen referencia, principalmente, al

rea de comercializacin, produccin y a los gastos de gestin los cuales suelen
abarcar un ejercicio econmico (un ao), si bien en algunos casos puede
resultar aconsejable referenciarlos a otra subdivisin temporal tal como:
trimestre, semestre, etc. Los elementos que integran estos presupuestos
operativos son:

219

Presupuesto de ventas (y otros presupuestos causantes de costos, segn

sea necesario).

Presupuesto de compras

Presupuesto de produccin

Presupuesto del costo de ventas

Presupuesto de gastos operativos

Presupuesto de publicidad

Presupuesto de investigacin y desarrollo

Presupuesto de administracin.

Los datos contenidos en estos presupuestos singulares permitirn formular la

cuenta de Resultados previsional.

Estado de resultados presupuestados

B. Presupuesto Financiero
a. Presupuesto de capital
b. Presupuesto de efectivo
c. Balance general presupuestado

Adems de estas caractersticas, las compaas manufactureras que mantienen inventarios

preparan presupuestos de inventario final y presupuestos adicionales para cada tipo de
actividad que implica recursos como la mano de obra, los materiales y los costos indirectos
de la fbrica.

Las dos partes principales de un presupuesto maestro son el presupuesto operativo y el

financiero. El primero se enfoca en el estado de resultados y las cdulas de apoyo. Aunque
algunas veces se le llama plan de utilidades, un presupuesto operativo puede mostrar una
prdida presupuestada, o incluso usar para presupuestar gastos en una organizacin o
agencia sin ingresos por ventas. Por el contrario, el presupuesto financiero se enfoca en
los efectos que el presupuesto operativo y otros planes (como los presupuestos de capital y
los reembolsos de deuda) tendrn en el efectivo.

220

Los pasos fundamentales en el desarrollo del presupuesto maestro empiezan con la

estimacin de la variable que va a condicionar el desarrollo de la actividad de la empresa
en un perodo determinado, teniendo en cuenta los objetivos a largo plazo y la concrecin a
corto plazo que de los mismos se ha realizado; este proceso culmina con la presentacin de
los estados previsionales que van a recoger de manera global las estimaciones previamente
realizadas. La presentacin y contenido de estos estados es similar a la de los estados
financieros formulados por las empresas el final del ejercicio econmico, con la nica
diferencia que en este contexto las cifras son prospectivas.
Los datos contenidos en estos presupuestos singulares permitirn formular la cuenta de
Resultados previsional.
Presupuestos de inversiones que vienen a cuantificar las necesidades en bienes de capital,
consecuencia de las decisiones tomadas dentro de la planificacin estratgica.
A partir de los presupuestos operativos y de inversiones se determinar el conjunto de
cobros y pagos que configurarn el presupuesto de tesorera, para formular al final del
proceso el balance de situacin previsional.

4.5.-Fases de elaboracin

Las etapas para elaborar un presupuesto maestro son las siguientes:

a) Identificacin de la variable o factor limitativo de la empresa: esta variable

se caracteriza por condicionar la supervivencia y el desarrollo de la empresa
durante un perodo determinado. Este factor clave definir la prioridad ya que
constituye la limitacin principal para la supervivencia de la empresa.

Existen 2 tipos de limitaciones fundamentales:

Tcnicas: limitan el volumen de produccin.

Comerciales: capacidad de absorcin e las ventas por parte del mercado.

221

En la mayora de los casos son las ventas las que constituyen la limitacin
principal. De esta forma el presupuesto comercial ser el que se fije en
primer trmino y a partir de l se establecen posteriormente el resto de
presupuestos.
b) Elaboracin de los Presupuestos Operativos o Intermedios y el Presupuesto
de Inversiones: ambos a partir de la limitacin identificada en el punto anterior.
c) Elaboracin del Presupuesto de Tesorera
d) Elaboracin de los Estados Financieros Previsionales: cuenta de Resultados y
Balance Provisional

CUADRO: EL PROCESO PRESUPUESTARIO

*Presupuesto Operativo: expresa en unidades monetarias los planes vinculados a las actividades propias
de la explotacin que tiene previsto llevar a cabo la empresa durante un perodo de tiempo determinado,
generalmente 1 ao.
*Presupuesto de Inversiones: incluye las inversiones de capital que corresponden al perodo
presupuestado y que han de estar enmarcadas dentro del plan de inversiones a largo plazo.
*Presupuesto de Tesorera: consiste en estimar:

La cantidad de efectivo que entrar durante un perodo determinado.

La cantidad de efectivo que saldr durante el mismo perodo
De esta manera determinaremos el saldo de tesorera al final del perodo presupuestario. En
caso de:
o
Excedente financiero (entradas > salidas): podremos estudiar su aplicacin al balance.
o
Dficit financiero (salidas > entradas): tomar medidas necesarias para evitar esta
situacin.

Cuadro 4. 1.- El proceso presupuestario

222

PRESUPUESTO DE TESORERA

Cuadro 4. 2.- Presupuesto de tesorera

EJEMPLO DE PRESUPUESTO DE TESORERA

223

EJEMPLO DE CUENTA DE EXPLOTACIN

4.6.-PRESUPUESTO DE OPERACIN
Son estimados que en forma directa en proceso tiene que ver con la parte Neurolgica
de la Empresa, desde la produccin misma hasta los gastos que conlleve ofertar el
producto o servicio, son componentes de este rubro:
Presupuesto de Venta (estimados producido y en proceso)
Presupuesto de produccin (incluye gastos directos e indirectos)
Presupuesto de requerimiento de materiales (Materia prima, insumos, auto partes etc.)
Presupuesto mano de obra (fuerza bruta, calificada y especializada)
Presupuesto gasto de fabricacin.
Presupuesto costo de produccin (sin el margen de ganancia)
Presupuesto gasto de venta (capacitacin, vendedores, publicidad)

224

 Presupuesto gasto de administracin (requerimiento de todo tipo de mano de obra y

distribucin del trabajo)

4.6.1.-Presupuesto de ventas
Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y
proyectado de una empresa, para determinar limite de tiempo.
Componentes:
Productos que comercializa la empresa.
Servicios que prestar.
Los ingresos que percibir.
Los precios unitarios de cada producto o servicio.
El nivel de venta de cada producto.
El nivel de venta de cada servicio.
Observaciones:
La base sobre la cual descansa el presupuesto de venta y las dems partes del
presupuesto maestro, es el pronstico de ventas, si este pronostico a sido
cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal
serian muchos mas confiables, por ejemplo: l pronostico de venta suministra los
gastos para elaborar los presupuestos de:

Produccin
Compras
Gastos de ventas
Gastos administrativos

225

El pronstico de venta empieza con la preparacin de los estimados de venta,

realizado por cada uno de los vendedores, luego estos estimados se remiten a cada
gerente de unidad.
Elaboracin de un presupuesto de venta se inicia con un bsico que tiene lneas
diversas de productos para un mismo rubro el cual se proyecta como pronstico
de ventas por cada trimestre.

4.6.2.-Presupuesto de produccin

Son estimados que se hallan estrechamente relacionados con el presupuesto de

venta y los niveles de inventario deseado.

En realidad el presupuesto de produccin es el presupuesto de venta proyectado y

ajustados por el cambio en el inventario, primero hay que determinar si la empresa
puede producir las cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con la
finalidad de evitar un costo exagerado en la mano de obra ocupada.
Proceso:
Elaborando un programa de produccin.
Presupuestando las ventas por lnea de produccin.
Elaboracin de un programa de produccin consiste en estimar el tiempo
requerido para desarrollar cada actividad, evitando un gasto innecesario en pago
de mano de obra ocupada.

4.6.3.-Presupuesto de mano de obra (PMO)

Es el diagnstico requerido para contar con una diversidad de factor humano

capaz de satisfacer los requerimientos de produccin planeada.

226

La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de

fabricacin, es fundamental que la persona encargada del personal lo distribuya de
acuerdo a las distintas etapas del proceso de produccin para permitir un uso del
100% de la capacidad de cada trabajador.
Componentes:

Personal diverso
Cantidad horas requeridas
Cantidad horas trimestrales
Valor por hora unitaria

4.6.4.-Presupuesto de gasto de fabricacin

Son estimados que de manera directa o indirecta intervienen en toda la etapa del
proceso produccin, son gastos que se deben cargar al costo del producto.
Sustentacin:

Horas - hombres requeridas.

Operatividad de mquinas y equipos.
Stock de accesorios y lubricantes.
Observaciones.- este presupuesto debe coordinarse con los presupuestos
anteriores para evitar un gasto innecesario que luego no se pueda revertir.

227

4.6.5.-Presupuesto de costo de produccin

Son estimados que de manera especfica intervienen en todo el proceso de

fabricacin unitaria de un producto, quiere decir que del total del presupuesto del
requerimiento de materiales se debe calcular la cantidad requerida por tipo de
lnea producida la misma que debe concordar con el presupuesto de produccin.
Caractersticas:

Debe considerarse solo los materiales que se requiere para cada lnea o molde.
Debe estimarse el costo.
No todos requiere los mismos materiales.
El valor final debe coincidir con el costo unitario establecido en el costo de
produccin.

4.6.6.-Presupuesto de requerimiento de materiales (PRM)

Son estimados de compras preparado bajo condiciones normales de produccin,

mientras no se produzca una carencia de materiales esto permite que la cantidad se
pueda fijar sobre un estndar determinado para cada tipo de producto as como la
cantidad presupuestada por cada lnea, debe responder a los requerimiento de
produccin, el departamento de compras debe preparar el programa que concuerde
con el presupuesto de produccin, si hubiere necesidad de un mayor
requerimiento se tomara la flexibilidad del primer presupuesto para una
ampliacin oportuna y as cubrir los requerimiento de produccin.

4.6.7.-Presupuesto de gasto de ventas (PGV)

228

Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona y

su influencia en el gasto Financiero.

Se le considera como estimados proyectados que se origina durante todo el

proceso de comercializacin para asegurar la colocacin y adquisicin del mismo
en los mercados de consumo.
Caractersticas:
Comprende todo el Marketing.
Es base para calcular el Margen de Utilidad.
Es permanente y costoso.
Asegura la colocacin de un producto.
Amplia mercado de consumidores.
Se realiza a todo costo.
Desventajas:
No genera rentabilidad.
Puede ser mal utilizado.

4.6.8.-Presupuesto de gastos administrativos (PGA)

Considerando como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la

mayor parte del mismo; son estimados que cubren la necesidad inmediata de
contar con todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle
operatividad

al

sistema.

Debe ser lo ms austero posible sin que ello implique un retraso en el manejo de
los planes y programas de la empresa.
Caractersticas
Las remuneraciones se fijan de acuerdo a la realidad econmica de la empresa y
no en forma paralela a la inflacin.

229

Son gastos indirectos. Son gastos considerados dentro del precio que se fija al
producto o servicio. Regir su aspecto legal en la legislacin laboral vigente.
Observaciones
Para calcular el total neto, se debe calcular al total la deduccin de las retenciones
y aportaciones por ley de cada pas.

4.7.-Presupuesto financiero

Consiste en fijar los estimados de inversin de venta, ingresos varios para elaborar al
final un flujo de caja que mida el estado econmico y real de la empresa, comprende:
Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos)
Presupuesto de egresos (para determinar el lquido o neto)
Flujo neto (diferencia entre ingreso y egreso)
Caja final.
Caja inicial.
Caja mnima.
Este incluye el clculo de partidas que inciden en el balance. Como son la cajo o
tesorera y el capital, tambin conocido como erogaciones de capitales.
Presupuesto de Tesorera
Se formula con la estimacin prevista de fondos disponibles en caja, bancos y valores
de fcil realizacin. Tambin se denomina presupuesto de caja o de efectivo porque
consolida las diversas transacciones relacionadas con la entrada de fondos monetarios
(ventas al contado, recuperaciones de cartera, ingresos financieros, etc) o con salida de
fondos lquidos ocasionados por la congelacin de deudas o amortizaciones de crditos
o proveedores o pago de nmina, impuestos o dividendos. Se formula en dos periodos
cortos: meses o trimestres.

230

4.7.1.-Presupuesto de erogaciones capitalizables

Controla las diferentes inversiones en activos fijos como son las adquisiciones de
terrenos, construcciones o ampliaciones de edificios y compra de maquinarias y
equipos, sirve para evaluar alternativas posibles de inversin y conocer el monto de
fondos requeridos y su disponibilidad en el tiempo.

4.7.2.-Presupuesto de tesorera

Se formula con la estimacin prevista de fondos disponibles en caja, bancos y

valores de fcil realizacin. Tambin se denomina presupuesto de caja o de
efectivo porque consolida las diversas transacciones relacionadas con la entrada
de fondos monetarios (ventas al contado, recuperaciones de cartera, ingresos
financieros, etc.) o con salida de fondos lquidos ocasionados por la congelacin
de deudas o amortizaciones de crditos o proveedores o pago de nmina,
impuestos o dividendos.Se formula en dos periodos cortos: meses o trimestres.
4.7.3.-Presupuesto de erogaciones capitalizables
Controla las diferentes inversiones en activos fijos como son las adquisiciones de
terrenos, construcciones o ampliaciones de edificios y compra de maquinarias y
equipos, sirve para evaluar alternativas posibles de inversin y conocer el monto
de fondos requeridos y su disponibilidad en el tiempo.

231

4.8.-Importancia

4.8.1.-Presupuesto maestro en las economas de mercado.

La historia del impacto del presupuesto maestro en el proceso que es objeto de
estudio de esta investigacin no ha sido escrita, por eso la autora del trabajo tratar
de reconstruir como ha evolucionado en el tiempo.

Al menos en su aspecto contable, la idea del presupuesto es de evidente antigedad.

<< Tanta como sea la de la Hacienda, pues con mayor o menor extensin y tcnica
ms o menos complicada, segn los tiempos y lugares, toda gestin financiera, por
limitada y rudimentaria que sea, habr hecho clculos para conocer el valor de sus
actividades pasadas tanto como para prever y ordenar sus actividades futuras >>.
Todo indica de acuerdo al estudio realizado, que el origen de este se remonta a 1820
en el presupuesto del estado de Francia y otros pases europeos que fueron
adoptando la forma de presupuesto por programas, mientras que en los EEUU surge
inicialmente como un presupuesto rudimentario en 1821.

Desde ese momento hasta hoy el presupuesto por programas, fundamentalmente el

americano pasa, por tres fases, Presupuesto instrumento de control, Presupuesto del
control de gestin y Presupuesto instrumento de la estrategia administrativa. La
primera cubre el perodo entre 1921y 1929. La segunda fase comienza con la gran
depresin, y el auge de la economa Keynesiana pone de manifiesto la relacin entre
gasto pblico y situacin econmica de 1932- 1950. La tercera comienza en la
dcada del 1960 "planificacin estratgica" proceso de decidir sobre los objetivos de
la organizacin, sobre los cambios en estos objetivos y los recursos utilizados para
alcanzar estos.

Cada vez ms a la administracin de las organizaciones se le presentan nuevos

desafos y retos y conforme estos fueron surgiendo, los directivos capaces han
experimentado

continuamente

con

nuevas

respuestas

en

sus

enfoques

administrativos y aquellas que han tenido xito de forma repetida llegaron a ser

232

reconocidas como la prctica de administracin. La aplicacin de los programas de

Administracin por Objetivos(APO) segn Koontz y Weihrich ha constituido uno de
los progresos ms interesantes en administracin. No obstante se reconoce que Peter
Drucker ha actuado como catalizador de la APO a partir de la estructuracin de la
teora al respecto en su libro "The practice of Manager" publicado en New York en
el ao 1954.

Las proyecciones a largo plazo hacen aparecer la necesidad de ampliar el horizonte

presupuestario, la cual aumenta por la importancia de las inversiones anuales.

Este tipo de presupuesto no slo se aplic a nivel de la Macroeconoma sino tambin

en las entidades empresariales, ya que se vio como un programa para concretar y
precisar sus objetivos y metas cuidadosamente, adems evala los programas para
satisfacer sus objetivos comparando los beneficios frente a los costos y de esta forma
las empresas formulan su peticin presupuestaria sobre la base de estos anlisis y
determinan un programa y un plan financieros, todo lo que constituy un cambio en
la administracin y formulacin de estrategias lo que sent las bases para la
conformacin del Presupuesto Maestro, este corrobora que el origen del mismo fue
el presupuesto base cero. Esta nueva tcnica presupuestaria exigi, no solo de una
parte, la elaboracin de los diversos programas, sino la integracin dentro de un
sistema global interrelacionado para lograr una mayor eficacia a la asignacin de
recursos, "el establecimiento de una contabilidad de costos y el control por
resultados."

En todo este proceso evolutivo se ve por separado el presupuesto maestro de la

planeacin por objetivos y por tanto la concrecin de las estrategias en los planes de
negocio de las entidades.

233

4.9.-Evolucin terica del presupuesto maestro.

Los aspectos que expondremos a continuacin ayudaran a comprender las ventajas de los
presupuestos, pues los mismos permitirn tomar decisiones encaminadas al logro de los
objetivos, que es muy distinto a simplemente ir resolviendo los problemas conforme se van
presentando.

Un presupuesto es un plan de operaciones y recursos de una empresa, que se formula para

lograr en un cierto perodo los objetivos propuestos y se expresa en trminos monetarios.

Siendo la expresin cuantitativa de los objetivos de la administracin y es un medio de

control de la misma en la obtencin de esos objetivos, que no es ms que la administracin
cientfica de un negocio, por tanto todo el proceso hay que verlo en tres aspectos
fundamentales:

Planeacin: A corto o largo plazo.

Coordinacin: La actividad de cada departamento de forma equivalente.

Control: Como la accin de la vigilancia de las desviaciones.

La etapa de planeacin incluya como elementos importantes las interrogantes relacionadas

a continuacin que deben formularse como son:

Qu hacer? El cual hace que se definan los objetivos.

Con qu hacerlo? Planteando los recursos.

Cmo hacerlo? Cmo debe organizarse el proceso.

234

La nica forma de conseguir la coherencia de todas las actividades consiste en el

establecimiento de unos objetivos alcanzables y factibles, tambin coherentes entre s, que
sirvan de gua de todas las decisiones y actuaciones que se lleven a cabo en la empresa,
que sern, sin duda, aceptadas por los dirigentes y dirigidos en la medida que la
participacin en la negociacin presupuestaria descienda a los niveles ms bajos de la
organizacin, ya que con ello se demuestra la congruencia de las metas de las personas y
de la empresa.

En relacin con los recursos, se inicia con la asignacin de valores monetarios a los
programas operativos seleccionados, para lo cual se imputarn las unidades fsicas
definidas en los programas dentro del plan y se valorarn teniendo en cuenta la tendencia
de los costos y precios para el perodo considerado.

El mismo se debe organizar y bsicamente supone la preparacin de informes peridicos

comparando lo real con lo presupuestado y la utilizacin de la auditoria de los procesos
administrativos del sistema presupuestario.

La mayora de los autores plantean que para confeccionar el presupuesto hay que tener
presente los siguientes elementos:

PLAN: Significa que el presupuesto expresa lo que la administracin, tratar de utilizar de

tal forma que la empresa logre un cambio ascendente en un determinado periodo.
INTEGRADOR: ndice que toma en cuenta todas las reas y actividades de la empresa. Es
un plan visto como un todo, pero tambin est dirigido a cada una de las reas de tal forma
que contribuya al logro del objetivo global.

COORDINADO: Significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa
deben ser preparados conjuntamente y en armona. Si estos planes no son coordinados, el
presupuesto maestro carecer de integracin.

235

TCNICO FINANCIERO: Indica la importancia de que el presupuesto sea representado

en unidades monetarias.

OPERACIONES: Uno de los objetivos fundamentales de un presupuesto es la

determinacin de los ingresos que se obtendran, as como los gastos que se van a producir.
Esta informacin debe elaborarse de la manera ms detallada posible.

RECURSO: No es suficiente determinar los ingresos y gastos del futuro, la empresa

tambin debe planear las relaciones para determinar su plan de operaciones.
Resumiendo, se debe plantear que:

En primer lugar que un presupuesto debe ser objeto de adaptacin constante, que sirva para
evaluar la eficiencia del personal de la empresa y por ltimo debe proporcionar pautas
sobre posibles deficiencias de la misma, sealando que los objetivos que se persiguen con
la presupuestacin son en primer lugar la coordinacin del futuro, para que los planes
trazados permitan la obtencin de la utilidad ms alta, de acuerdo con las condiciones que
se presentan.

En segundo lugar la coordinacin de todas las actividades para obtener ese plan.
En tercer lugar asegurar la liquidez financiera de la empresa.

En cuarto lugar establecer un control para conocer si los planes son llevados a cabo de
acuerdo a lo establecido y determinar la direccin con relacin a los objetivos establecidos.

Cada uno de los autores analizan e interrelacionan el proceso y definen lo que constituye el
presupuesto maestro, por ejemplo:

Polimeni, Ralph"Es el resumen de los objetivos de todas las funciones de una organizacin
que incluye ventas, produccin y finanzas."

236

Morton, Backer"Un esquema de presupuesto o planeamiento que da nfasis al factor nico

de la utilidad, ms bien que a los factores individuales de ventas, gastos y costos"
Como se puede observar en estas dos definiciones slo hacen referencia al cumplimiento
del objetivo y la utilidad en sus variadas actividades, que aunque las de ventas son bastante
abarcadoras no lo es todo, el caso del costo y gasto sin hacer diferenciacin de uno u otro.
Lo definido en el caso del primero que toca lo referente a las finanzas es ms correcto.

Bartizal, John R"Un presupuesto es un pronstico en detalle de los resultados de un

programa de operaciones reconocido oficialmente basado en la ms alta y razonable
probabilidad de eficiencia operativa. Es una cuestin de poltica administrativa, pero un
pronstico no puede considerarse como un presupuesto a no ser que este trate de las
correcciones que resulten en la prevencin de despilfarros y costos excesivos."
Se considera positivo en su definicin lo referente a ser un programa de operaciones y que
estos se logren con eficiencia, aunque no se detalla si estas son del orden productivo, ni su
relacin con los aspectos financieros.

Neuner, "Es un estimado cuidadosamente preparado de las condiciones futuras de los

negocios. Ese estimado en una entidad de negocio tiene que incluir los ingresos, los costos
probables y los gastos. Teniendo por finalidad auxiliar a la administracin y direccin en la
coordinacin

de

sus

funciones

de

venta,

de

produccin

y administracin"

Aqu se puede observar que toma como punto de referencia los resultados que se deben
alcanzar en el negocio siendo una estimacin, pero muy bien preparada a su vez
delimitando tanto la obtencin de ingresos como los costos que los mismos originan.
Horngren, "El presupuesto integral es la expresin del plan maestro financiero y de
operacin de la administracin, esto es, el compendio formalizado de los objetivos de la
entidad y de los medio con que cuenta para lograrlo. Cuando son administrados
conscientemente, los mismos impulsan a la administracin a la planeacin, proporcionan
expectativas definidas que son el marco de referencia para juzgar el desempeo
subsiguiente y por ltimo promueve la comunicacin y la coordinacin entre varios
segmentos del negocio."

237

Tiene varios elementos que lo hace coincidentes con la definicin anterior cuando se
seala los medios para alcanzarlo pero a su vez se considera mucho ms completo, pues su
estimacin es tanto de operaciones como financiero y en el mismo se cumplimentan los
objetivos de la entidad y los medios con que se cuenta para alcanzarlos. Se observa que
plantea la comunicacin en funcin de alcanzar los mismos y por tanto se establece el
proceso de involucrar a todos en el desempeo de la organizacin y por ltimo la relacin
con los segmentos del negocio.

Stoner"Los presupuestos son estados de recursos financieros que se reservan para

determinadas actividades en un perodo especfico de tiempo. Son ante todo medios de
controlar las actividades de una organizacin y constituyen componentes muy importantes
de los programas y proyectos"

El presupuesto debe ser objeto de adaptacin constante, siendo un medio de evaluacin,

proporcionando las pautas de posibles deficiencias as como sealando los objetivos que se
persiguen con el mismo:

El presupuesto debe constituir un instrumento de apoyo a la actividad de planificacin,

contribuyendo a que la misma sea ms objetiva.

El establecimiento de la coordinacin de todas las actividades para lograr dicho plan.

Asegurar la liquidez financiera de la empresa.

Establecer un control para analizar su relacin con los objetivos establecidos.

238

4.10.-El presupuesto maestro como gua y horizonte de crecimiento de una

empresa.

El Presupuesto Maestro proporciona un plan global para un ejercicio econmico

prximo. Generalmente se fija a un ao, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el
programa coordinado para lograrlo, cuando ms exacto sea el presupuesto o pronstico,
mejor se presentar el proceso de planeacin fijado por la alta direccin de la Empresa.
Dentro del presupuesto maestro se cuantifican los objetivos y las metas que establezca
la empresa para el futuro, en la actualidad debido a la incertidumbre que nos rodea, se
recomienda que este sea por un ao. Para la elaboracin del presupuesto maestro se
requiere contar con conocimientos.

Primero se determina el volumen de ventas, el cual denominaremos presupuesto de

ventas, normalmente se debe formular para cada producto que maneje la empresa. El
presupuesto de ventas se considera como la base del presupuesto maestro, por lo cual,
debe de estar determinado sobre supuestos lgicos y confiables. El volumen de
produccin presupuestado se determina de la siguiente manera: unidades esperadas a
vender o presupuesto de ventas, ms: unidades deseadas como inventario final, menos:
unidades estimadas como inventario inicial, igual: presupuesto de produccin.

El presupuesto de produccin debe cuidadosamente utilizar los datos determinados en el

presupuesto de ventas para asegurarse que la produccin y las ventas guarden cierto
balance durante el periodo. El presupuesto de compras de materia prima directa se
obtiene al multiplicarle volumen de produccin o presupuesto de produccin por el
estndar de uso de cada una de las materias primas directa. Para determinar el costo de
las materias primas: el total de necesidades de materia prima directa se multiplica por el
precio unitario estimado de compra.

4.11.-Ejemplos de presupuesto maestro

239

Los presupuestos de ventas, costo de lo vendido, y gastos de administracion y de

ventas, combinados con la informacion de otros ingresos, otros gastos, e impuestos, son
usados para preparar el estado de resultados presupuestado. La siguiente tabla muestra
un estado de resultados presupuestado para la empresa Accesorios Vista, S.A.

Accesorios Vista, S.A.

Estado de Resultados Presupuestado
Para el Ao a Terminar en Diciembre 31, 2008
Presupuesto de ingresos

$13,336,000

por ventas
Presupuesto de costo de

9,047,780

ventas
Utilidad Bruta
Presupuesto

$4,288,200

de

administrativos

gastos
y

de

venta:
Gastos de ventas

$1,190,000

Gastos administrativos
Total

de

administrativos

695,000

gastos
y

de

$1,885,000

ventas
Ingreso de operaciones

$2,403,220

Otros ingresos:
Ingresos por intereses

$98,000

240

Otros gastos:
Gasto por intereses
Utilidad

antes

90,000
de

impuestos

8,000

$2,411,220

Impuestos

600,000

Utilidad neta

$1,811,220

Tabla 4. 1.- Estado de resultados presupuestado para la empresa Accesorios

VistaS.A.

El estado de resultados presupuestado incluye los estimados de todas las fases de las
operaciones. Esto permite a la administracin asesorar en cuanto a los efectos de cada
presupuesto en las utilidades del siguiente ao. Si la utilidad neta presupuestada es muy
baja, la administracin puede revisar los planes operativos en un intento de mejorar la
utilidad.

El presupuesto de ventas normalmente indica, para cada producto, 1) la cantidad de

ventas estimada y 2) el precio de venta unitario esperado. Esta informacin es reportada
frecuentemente por regiones y por representantes de ventas.

Al estimar la cantidad de ventas para cada producto, los volmenes de ventas pasadas
son normalmente usados como punto de partida. Estos montos son revisados por
factores que se espera afecten a las ventas futuras, tales como los factores que se
mencionan abajo:

Acumulacin de rdenes de venta no terminadas

Promocin y publicidad planeada
Condiciones esperadas de la industria y de la economa en general

241

apacidad productiva
Poltica de proyeccin de precios
Hallazgos en estudios de investigacin de mercados
Una vez que el volumen de ventas estimado es obtenido, el ingreso esperado por ventas
puede ser determinado multiplicando el volumen por los precios de venta unitarios
esperados. El ejemplo de abajo muestra el presupuesto de ventas para la empresa
Accesorios Vista, S.A.
Accesorios

Vista,

Presupuesto

S.A.

de

Ventas

Para el Ao a Terminar en Diciembre 31, 2008

Volumen

Precio

en

Venta

Unidades

Unitario

Este

287,000

$12.00

$3,444,000

Oeste

241,000

12.00

2,892,000

Total

528,000

Producto y
Region

de

Ventas
Totales

Cartera:

Bolsa

$6,336,000

de

Mano:
Este

156,400

$25.00

$3,910,000

Oeste

123,600

25.00

3,090,000

Total

280,000

$7,000,000

Total
Ingresos

$13,336,000

por Ventas
Tabla 4. 2.- Presupuesto de ventas para la empresa Accesorios Vista, S.A.

242

Para un control mejor, la administracin puede comparar las ventas actuales con las
ventas presupuestadas por producto, regin, o representante de ventas. La
administracin debera investigar las diferencias significativas y tomar las posibles
acciones correctivas.

El presupuesto de compra de materiales directos, el presupuesto de mano de obra

directa, y el presupuesto de gastos indirectos son el punto de partida para la
preparacin del presupuesto de costo de ventas. El inventario final deseado y el
inventario inicial estimado son combinados con esta informacin para determinar el
presupuesto del costo de lo vendido. Basndose en la siguiente informacin de trabajo
en proceso e inventario de producto terminado, el presupuesto del costo de ventas de la
empresa Accesorios Vista, S.A. es mostrado en la tabla siguiente:

Inventarios estimados al 1/Ene/2008 Inventarios deseados al 31/Dic/2008

Producto
Trabajo

terminado.......
en

proceso.......

$1,095,600

Producto

$214,400 Trabajo

terminado.......
en

proceso........

$1,565,000
$220,000

Accesorios Vista, S.A.

Presupuesto de Costo de Ventas
Para el Ao a Terminar en Diciembre 31, 2008
Inventario de producto terminado al

$1,095,600

1/Ene/2008
Inventario de trabajo en proceso al
1/Ene/2008

243

$214,400

Materiales directos:
Inventario de materiales directos
al

$99,000
1/Ene/2008 (Nota A)
Presupuesto

de

compras

de

materiales

$2,587,500

directos

Costo de materiales directos

disponibles

$2,686,500

para uso
(-) Inventario de materiales directos
al

$104,400
31/Dec/2008 (Nota B)

Costo de materiales directos

puestos

$2,582,100

puestos en produccin
Presupuesto

de

mano

de

obra

directa
Presupuesto de gastos indirectos de
fabricacin

$4,851,600

$2,089,080

Costo total de manufactura

9,522,780

Trabajo en proceso total del periodo

$9,737,180

244

(-) Inventario de trabajo en proceso

al

220,000
31/Dic/2008

Costo de unidades producidas

Costo

de

producto

9,517,180

terminado

disponible para la venta

(-) Inventario de producto terminado
al 31/Dic/2008
Costo de ventas o de unidades
vendidas

$10,612,780

1,565,000

$9,047,780

Tabla 4. 3.- Presupuesto del costo de ventas de la empresa Accesorios Vista, S.A.

El presupuesto de produccin debe cuidadosamente coordinado con el presupuesto de

ventas para asegurarse que la produccin y las ventas guarden cierto balance durante el
periodo. El nmero de unidades a ser manufacturadas para llegar a las ventas
presupuestadas y a las necesidades de inventario para cada producto es establecido en el
presupuesto de produccin. El volumen de produccin presupuestado se determina de
la siguiente manera:

Unidades esperadas a vender

+ Unidades deseadas para inventario final
- Unidades estimadas en inventario inicial
Total de unidades a ser producidas

La siguiente tabla muestra el presupuesto de produccin para la compaa

Accesorios Vista, S.A.:

245

Accesorios Vista, S.A.

Presupuesto de Produccion
Para el Ao a Terminar en Diciembre 31, 2008
UNIDADES

Carteras

Ventas (del Presupuesto de

Ventas)
Mas inventario final deseado
al 31/Dic/2008
Total
Menos

Bolsas

de

Mano

528,000 280,000

80,000

60,000

608,000 340,000
inventario

inicial

estimado al 1/Ene/2008

88,000

48,000

520,000 292,000

Produccion Total

Tabla 4. 4.- Presupuesto de produccin para la compaa Accesorios Vista S.A

4.12.-Desarrollo del caso prctico del presupuesto aplicado a la Empresa Austral

Group

246

DESARROLLO DEL CASO PRACTICO DEL PRESUPUESTO

SU ELABORACION SE BASA AL PLAN DE VENTAS PREPARADO POR EL DEPARTAMENTO DE VENTAS DE HARINA DE PESCADO

ANEXO N 1
PLAN DE VENTAS DEL PRODUCTO "HARINA DE PESCADO"
CONCEPTO
Ventas Esperadas en Toneladas
valor unitario
total ventas en soles
IGV 18%
total ventas en soles
PAGOS A REALIZAR (PARA EL ANEXO DE CAJA)
inventario Inicial
Cobranza del Ao 2015
Cobranza del Ao 2016
Cobranza del Ao 2017
Cobranza del Ao 2018
TOTAL PAGOS A REALIZAR

AO 2015

AO 2016

AO 2017

AO 2018

TOTAL

47.900,00
4.539,83
217.457.857,00
39.142.414,26
256.600.271,26

49.816,00
4.539,83
226.156.171,28
40.708.110,83
266.864.282,11

51.808,64
4.585,23
237.554.442,31
42.759.799,62
280.314.241,93

53.880,99
4.631,08
249.527.186,21
44.914.893,52
294.442.079,72

203.405,63
18.295,97
930.695.656,80
167.525.218,22
1.098.220.875,02

56.062.848,39
235.553.663,78

43.628,74
256.600.271,26
266.864.282,11
280.314.241,93
235.553.663,78

291.616.512,16

1.039.376.087,82

43.628,74
205.280.217,01

205.323.845,75

51.320.054,25
213.491.425,69

264.811.479,94

Del presente ANEXO se desprende que las ventas es como sigue :

El 80 % de las ventas son RECUPERABLES EN EL MISMO AO
EL 20 % de las Ventas de un AO se recuperan en el AO SIGUIENTE

247

53.372.856,42
224.251.393,54
277.624.249,97

ANEXO N 2
PRESUPUESTO DE PRODUCCION( EN TONELADAS ) DEL PRODUCTO "HARINA DE PESCADO"
CONCEPTO
VENTAS
INVENTARIO FINAL ESPERADO
TOTAL NESECIDADES
(-) Inventario Inicial
TOTAL TONELADAS PRODUCIDAS

AO 2015

AO 2016

47.900,00
840,00
48.740,00
-730,00
48.010,00

49.816,00
850,00
50.666,00
-840,00
49.826,00

Tomando en cuenta las ventas esperadas en toneladas y los inventarios de PT, se obtiene el numero
de toneladas que se espera fabricar para satisfacer dichos requerimientos.

248

AO 2017
51.808,64
790,00
52.598,64
-850,00
51.748,64

AO 2018
53.880,99
790,00
54.670,99
-790,00
53.880,99

TOTAL
203.405,63
3.270,00
206.675,63
-3.210,00
203.465,63

ANEXO N 3
PRESUPUESTO DE COMPRAS DE MATERIALES DIRECTOS
CONCEPTO

AO 2015

AO 2016

AO 2017

AO 2018

TOTAL

Produccion en Toneladas
Materia prima por Toneladas producidas
TOTAL MATERIA PRIMA EN TONELADAS
Inventario final de materia prima en Toneladas
Total nesecidades de materia prima en Toneladas
(-) Inventario Inicial de Materia prima en Toneladas
Total compra de MP en Toneladas
Valor Unitario de Materia Prima
TOTAL COMPRA DE MP EN S/.
IGV 18%
Total

48.010,00
4,30
206.443,00
40,00
206.483,00
25,00
206.458,00
442,47
91.351.471,26
16.443.264,83
107.794.736,09

49.826,00
4,30
214.251,80
45,00
214.296,80
28,00
214.268,80
442,47
94.807.515,94
17.065.352,87
111.872.868,80

51.748,64
4,30
222.519,15
45,00
222.564,15
23,00
222.541,15
442,47
98.467.783,53
17.724.201,03
116.191.984,56

53.880,99
4,30
231.688,24
35,00
231.723,24
23,00
231.700,24
442,47
102.520.404,34
18.453.672,78
120.974.077,13

203.465,63
17,20
874.902,19
165,00
875.067,19
99,00
874.968,19
1.769,88
387.147.175,06
69.686.491,51
456.833.666,58

58.095.992,28
60.487.038,56
118.583.030,84

57.594.325,00
107.794.736,09
111.872.868,80
116.191.984,56
60.487.038,56
453.940.953,01

PARA MOVIMIENTO DE CAJA

PAGOS A REALIZAR
Inventario Inicial(Balance)
Cobranza del 1er Ao 50%
Cobranza del 2do Ao 50%
Cobranza del 3er Ao 50%
Cobranza del 4to Ao 50%
TOTAL PAGOS A REALIZAR

57.594.325,00
53.897.368,04

111.491.693,04

53.897.368,04
55.936.434,40

109.833.802,45

55.936.434,40
58.095.992,28
114.032.426,68

En base a la informacion de produccion , se procede a a determinar la cantidad de MP por tonelada terminada

conociendo que cada Tonelada Terminado de harina de pescado requiere 4.3 toneladas DE MP
Para efectos de la compra de MP ,es necesario tomar en cuenta los inventarios de cada Ao .
El coste de los Materiales Directos es de s./442.47 cada Tonelada
PAGOS : Se cancela el 50% de las compras en su respectivo Ao Y el saldo en el Siguiente Ao.

249

ANEXO N 4
PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA

CONCEPTO
PRODUCCION
HORAS DE MANO DE OBRA POR TONELADA
TOTAL HORAS DE MANO DE OBRA DIRECTA
COSTO POR HORA DE MANO DE OBRA DIRECTA
TOTAL DE MANO DE OBRA DIRECTA EN SOLES

AO 2015

AO 2016

AO 2017

AO 2018

TOTAL

48.010,00
4,00
192.040,00
58,80
11.291.952,00

49.826,00
4,00
199.304,00
58,80
11.719.075,20

51.748,64
4,00
206.994,56
58,80
12.171.280,13

53.880,99
4,00
215.523,94
58,80
12.672.807,81

203.465,63
16,00
813.862,50
235,20
47.855.115,14

El costo de la Mano de Obra Directa esta en funcion a las horas producidas en cada Ao,Siendo estas
de 4 Horas cada producto terminado y el coste por Hora es de s/ 58.80 importe que se paga cada ao.

250

ANEXO N 5
PRESUPUESTO DE GASTO DE FABRICACION
CONCEPTO

AO 2015

AO 2016

AO 2017

AO 2018

TOTAL

Total Horas directas de M.O

Costos de G.fab. Variable por hora directa
TOTAL COSTOS DE FAB. VARIABLE EN S/.
COSTOS FIJOS
Depreciacion
Seguro
REMUNERACION
Total Gasto de Fabricacion Fijos en S/.

192.040,00
13,32
2.557.972,80

199.304,00
13,32
2.654.729,28

206.994,56
13,32
2.757.167,54

215.523,94
13,32
2.870.778,91

813.862,50
53,28
10.840.648,53

2.054.519,00
25.000,00
2.028.524,45
4.108.043,45

2.054.519,00
25.000,00
2.028.524,45
4.108.043,45

2.054.519,00
25.000,00
2.028.524,45
4.108.043,45

2.054.519,00
25.000,00
2.028.524,45
4.108.043,45

8.218.076,00
100.000,00
8.114.097,80
16.432.173,80

TOTAL GASTO DE FABRICACION

6.666.016,25

6.762.772,73

6.865.210,99

6.978.822,36

27.272.822,33

PARA FLUJO DE CAJA

CONCEPTO
Total Gastos de Fabricacion Variable
Seguro
Total a PAGAR
IGV 18%
Planilla
TOTAL

AO 2015

AO 2016

2.557.972,80
25.000,00
2.582.972,80
464.935,10
2.028.524,45
5.076.432,35

2.654.729,28
25.000,00
2.679.729,28
482.351,27
2.028.524,45
5.190.605,00

AO 2017
2.757.167,54
25.000,00
2.782.167,54
500.790,16
2.028.524,45
5.311.482,15

AO 2018
2.870.778,91
25.000,00
2.895.778,91
521.240,20
2.028.524,45
5.445.543,57

TOTAL
10.840.648,53
100.000,00
10.940.648,53
1.969.316,74
8.114.097,80
21.024.063,07

LOS COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION VARIABLES,TIENEN UNA TASA DE S/. 13.32 POR HORA DE MOD Y LOS COSTOS FIJOS ESTAN
CONFORMADOS EN CADA AO Y SE PAGAN EN CADA AO Y DE LA MISMA FORMA TAMBIEN SE PAGAN AL CONTADO EN CADA AO LOS VARIABLES.

251

ANEXO N 6
PRESUPUESTO DE GASTOS DE ADMINISTRACION Y VENTAS
CONCEPTO
TONELADAS VENDIDAS
COSTOS VARIABLE POR TONELADA VENDIDA
TOTAL GASTOS VARIABLES DE ADM. Y VENTAS

AO 2015

AO 2016

AO 2017

AO 2018

TOTAL

47.900,00
4,41
211.239,00

49.816,00
4,41
219.688,56

51.808,64
4,41
228.476,10

53.880,99
4,41
237.615,15

203.405,63
17,64
897.018,81

GASTOS FIJOS
PUBLICIDAS
SEGUROS
SUELDOS
ALQUILERES
DEPRECIACION
TOTAL GASTOS FIJO DE ADM. Y VENTAS
TOTAL GASTOS DE ADMINISTRACION Y VENTAS

2.450.000,00
85.000,00
13.162.800,56
2.551.500,00
6.409.000,00
24.658.300,56
24.869.539,56

2.450.000,00
85.000,00
13.162.800,56
2.551.500,00
6.409.000,00
24.658.300,56
24.877.989,12

2.450.000,00
85.000,00
13.162.800,56
2.551.500,00
6.409.000,00
24.658.300,56
24.886.776,66

2.450.000,00
85.000,00
13.162.800,56
2.551.500,00
6.409.000,00
24.658.300,56
24.895.915,71

9.800.000,00
340.000,00
52.651.202,24
10.206.000,00
25.636.000,00
98.633.202,24
99.530.221,05

PARA FLUJO DE CAJA (DESEMBOLSO)

TOTAL COSTOS VARIABLES
PUBLICIDAS
SEGUROS
ALQUILERES
SUB TOTAL
IGV 18%
SUELDOS

211.239,00
2.450.000,00
85.000,00
2.551.500,00
5.297.739,00
953.593,02
13.162.800,56

219.688,56
2.450.000,00
85.000,00
2.551.500,00
5.306.188,56
955.113,94
13.162.800,56

228.476,10
2.450.000,00
85.000,00
2.551.500,00
5.314.976,10
956.695,70
13.162.800,56

237.615,15
2.450.000,00
85.000,00
2.551.500,00
5.324.115,15
958.340,73
13.162.800,56

897.018,81
9.800.000,00
340.000,00
10.206.000,00
21.243.018,81
3.823.743,39
52.651.202,24

TOTAL

19.414.132,58

19.424.103,06

19.434.472,36

19.445.256,43

77.717.964,43

252

ANEXO N 7
PRESUPUESTO DE CAJA
CONCEPTO

AO 2015

INVENTARIO INICIAL
INGRESOS
COBRO INVENTARIO INICIAL
COBRO SEGN ANEXO 1
FINANCIAMIENTOS
TOTAL INGRESOS (por Ao)

43.628,74
205.280.217,01
33.208.000,00
238.531.845,75

Total ingresos + Inv. Inicial

270.761.845,75

AO 2016

32.230.000,00

AO 2017

AO 2018

TOTAL

34.045.226,24

70.840.073,21

116.997.728,32

264.811.479,94

277.624.249,97

291.616.512,16

264.811.479,94

277.624.249,97

291.616.512,16

43.628,74
1.039.332.459,08
33.208.000,00
1.072.584.087,82

298.856.706,18

348.464.323,18

408.614.240,49

1.326.697.115,60

254.113.027,78

EGRESOS
PAGO A PROVEEDORES INVENTARIO INICIAL
COMPRA DE MATERIALES(ANEXO 3)
MANO DE OBRA (ANEXO 4)
GASTOS DE FABRICACION(ANEXO 5)
GASTOS DE ADM. Y VENTAS (ANEXO 6)
PAGO DEL IMPUESTO A LA RENTA
CANCELACION PRESTAMOS
COMPRA DE EMBARCACIONES
INTERESES DE ADQUISICION DE EMBARCACIONES
INTERESES PRESTAMO BANCOS
PAGOS DEL IGV
TOTAL EGRESOS
INVENTARIO FINAL DE CAJA

57.594.325,00
53.897.368,04
11.291.952,00
5.076.432,35
19.414.132,58
28.680.442,45
8.302.000,00
31.370.000,00
3.764.400,00
830.200,00
16.495.367,07
236.716.619,50

109.833.802,45
11.719.075,20
5.190.605,00
19.424.103,06
21.311.058,75
8.302.000,00
31.370.000,00
2.823.300,00
622.650,00
17.420.038,51
228.016.632,97

114.032.426,68
12.171.280,13
5.311.482,15
19.434.472,36
19.754.775,05
8.302.000,00
31.370.000,00
1.882.200,00
415.100,00
18.792.858,49
231.466.594,86

118.583.030,84
12.672.807,81
5.445.543,57
19.445.256,43
18.417.757,13
8.302.000,00
31.370.000,00
941.100,00
207.550,00
20.196.385,57
235.581.431,35

57.594.325,00
396.346.628,01
47.855.115,14
21.024.063,07
77.717.964,43
88.164.033,38
33.208.000,00
125.480.000,00
9.411.000,00
2.075.500,00
72.904.649,64
931.781.278,68

34.045.226,24

70.840.073,21

116.997.728,32

173.032.809,14

394.915.836,92

SE PAGA UNA TASA DE INTERES DEL 2.5% DEL PRESTAMO OBTENIDO DEL BANCO DnB Nor Bank ASA PARA CUATRO AOS
SE ADQUIERE EMBARCACIONES POR UN VALOR DE 125 MILLONES 480 MIL SOLES PAGANDO EN LOS 4 AOS CON UNA TASA DEL 3 % DE INTERES

253

INTERESES POR PRESTAMOS

AO

CUOTA

INTERES

AMORTIZACION

AO 2015
AO 2016
AO 2017
AO 2018
TOTAL

S/. 33.208.000,00

S/. 2.075.500,00 S/. 35.283.500,00

AO 2015
AO 2016
AO 2017
AO 2018

VALOR COMPRA
125.480.000,00
94.110.000,00
62.740.000,00
31.370.000,00

COMPRA DE EMBARCACIONES
INTERESES
AMORTIZACION
3.764.400,00
31.370.000,00
2.823.300,00
31.370.000,00
1.882.200,00
31.370.000,00
941.100,00
31.370.000,00
9.411.000,00
125.480.000,00

S/. 8.302.000,00
S/. 8.302.000,00
S/. 8.302.000,00
S/. 8.302.000,00

TOTAL

S/. 830.200,00
S/. 622.650,00
S/. 415.100,00
S/. 207.550,00

S/. 9.132.200,00
S/. 8.924.650,00
S/. 8.717.100,00
S/. 8.509.550,00

SALDO
S/. 33.208.000,00
S/. 24.906.000,00
S/. 16.604.000,00
S/. 8.302.000,00
S/. 0,00

SALDO
94.110.000,00
62.740.000,00
31.370.000,00
0,00

ANEXO N 8 - IGV
CONCEPTO
DEBITOS POR VENTA
(-) CREDITOS POR COMPRA DE MAT. P.
(-)CREDITOS POR GASTOS DE FAB.
(-)CREDITOS POR GASTOS DE ADM. Y VENTAS
(-) CREDITOS POR COMPRA DE EMBARCACIONES
TOTAL POR PAGAR Y/O CREDITO

AO 2015

AO 2016

39.142.414,26
-16.443.264,83
-464.935,10
-953.593,02
-4.785.254,24
16.495.367,07

40.708.110,83
-17.065.352,87
-482.351,27
-955.113,94
-4.785.254,24
17.420.038,51

254

AO 2017
42.759.799,62
-17.724.201,03
-500.790,16
-956.695,70
-4.785.254,24
18.792.858,49

AO 2018
44.914.893,52
-18.453.672,78
-521.240,20
-958.340,73
-4.785.254,24
20.196.385,57

TOTAL
167.525.218,22
-69.686.491,51
-1.969.316,74
-3.823.743,39
-19.141.016,95
72.904.649,64

DESARROLLO DEL CASO PRACTICO DEL PRESUPUESTO

SU ELABORACION SE BASA AL PLAN DE VENTAS PREPARADO POR EL DEPARTAMENTO DE VENTAS DE ACEITE DE PESCADO

ANEXO N 1
PLAN DE VENTAS DEL PRODUCTO "HARINA DE PESCADO"
CONCEPTO
Ventas Esperadas en Toneladas
valor unitario
total ventas en soles
IGV 18%
total ventas en soles
PAGOS A REALIZAR (PARA EL ANEXO DE CAJA)
inventario Inicial
Cobranza del Ao 2015
Cobranza del Ao 2016
Cobranza del Ao 2017
Cobranza del Ao 2018
TOTAL PAGOS A REALIZAR

AO 2015

AO 2016

AO 2017

9.890,00
8.659,08
85.638.301,20
15.414.894,22
101.053.195,42

10.285,60
8.659,08
89.063.833,25
16.031.489,98
105.095.323,23

10.697,02
8.745,67
93.552.650,44
16.839.477,08
110.392.127,52

33.630,50
85.895.216,10

85.928.846,60

15.157.979,31
89.331.024,75

104.489.004,06

Del presente ANEXO se desprende que las ventas es como sigue :

El 85 % de las ventas son RECUPERABLES EN EL MISMO AO
EL 15 % de las Ventas de un AO se recuperan en el AO SIGUIENTE

255

15.764.298,48
93.833.308,40
109.597.606,88

AO 2018

TOTAL

11.124,90
8.833,13
98.267.704,03
17.688.186,72
115.955.890,75

41.997,53
34.896,96
366.522.488,92
65.974.048,01
432.496.536,92

16.558.819,13
98.562.507,14

33.630,50
101.053.195,42
105.095.323,23
110.392.127,52
98.562.507,14

115.121.326,27

415.136.783,81

ANEXO N 2
PRESUPUESTO DE PRODUCCION( EN TONELADAS ) DEL PRODUCTO "ACEITE DE PESCADO"
CONCEPTO
VENTAS
INVENTARIO FINAL ESPERADO
TOTAL NESECIDADES
(-) Inventario Inicial
TOTAL TONELADAS PRODUCIDAS

AO 2015

AO 2016

9.890,00
55,00
9.945,00
-47,00
9.898,00

10.285,60
58,00
10.343,60
-55,00
10.288,60

AO 2017
10.697,02
41,00
10.738,02
-58,00
10.680,02

Tomando en cuenta las ventas esperadas en toneladas y los inventarios de PT, se obtiene el numero
de toneladas que se espera fabricar para satisfacer dichos requerimientos.

256

AO 2018
11.124,90
36,00
11.160,90
-41,00
11.119,90

TOTAL
41.997,53
190,00
42.187,53
-201,00
41.986,53

ANEXO N 3
PRESUPUESTO DE COMPRAS DE MATERIALES DIRECTOS
CONCEPTO
Produccion en Toneladas
Materia prima por Toneladas producidas
TOTAL MATERIA PRIMA EN TONELADAS
Inventario final de materia prima en Toneladas
Total nesecidades de materia prima en Toneladas
(-) Inventario Inicial de Materia prima en Toneladas
Total compra de MP en Toneladas
Valor Unitario de Materia Prima
TOTAL COMPRA DE MP EN S/.
IGV 18%
Total
PARA MOVIMIENTO DE CAJA
PAGOS A REALIZAR
Inventario Inicial(Balance)
Cobranza del 1er Ao 50%
Cobranza del 2do Ao 50%
Cobranza del 3er Ao 50%
Cobranza del 4to Ao 50%
TOTAL PAGOS A REALIZAR

AO 2015
9.898,00
14,50
143.521,00
30,00
143.551,00
15,00
143.536,00
442,47
63.510.373,92
11.431.867,31
74.942.241,23

12.395.820,00
44.965.344,74

57.361.164,74

AO 2016
10.288,60
14,50
149.184,70
35,00
149.219,70
17,00
149.202,70
442,47
66.017.718,67
11.883.189,36
77.900.908,03

29.976.896,49
46.740.544,82

76.717.441,31

AO 2017
10.680,02
14,50
154.860,35
25,00
154.885,35
18,00
154.867,35
442,47
68.524.155,47
12.334.347,98
80.858.503,45

31.160.363,21
48.515.102,07
79.675.465,28

En base a la informacion de produccion , se procede a a determinar la cantidad de MP por tonelada terminada

conociendo que cada Tonelada Terminado de harina de pescado requiere 14.50 toneladas DE MP
Para efectos de la compra de MP ,es necesario tomar en cuenta los inventarios de cada Ao .
El coste de los Materiales Directos es de s./442.47 cada Tonelada
PAGOS : Se cancela el 60% de las compras en su respectivo Ao Y el saldo en el Siguiente Ao.

257

AO 2018

TOTAL

11.119,90
14,50
161.238,62
35,00
161.273,62
15,00
161.258,62
442,47
71.352.102,44
12.843.378,44
84.195.480,88

41.986,53
58,00
608.804,67
125,00
608.929,67
65,00
608.864,67
1.769,88
269.404.350,50
48.492.783,09
317.897.133,59

32.343.401,38
50.517.288,53
82.860.689,91

12.395.820,00
74.942.241,23
77.900.908,03
80.858.503,45
50.517.288,53
296.614.761,24

ANEXO N 4
PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA

CONCEPTO
PRODUCCION
HORAS DE MANO DE OBRA POR TONELADA
TOTAL HORAS DE MANO DE OBRA DIRECTA
COSTO POR HORA DE MANO DE OBRA DIRECTA
TOTAL DE MANO DE OBRA DIRECTA EN SOLES

AO 2015

AO 2016

AO 2017

AO 2018

TOTAL

9.898,00
5,00
49.490,00
104,21
5.157.352,90

10.288,60
5,00
51.443,00
104,21
5.360.875,03

10.680,02
5,00
53.400,12
104,21
5.564.826,51

11.119,90
5,00
55.599,52
104,21
5.794.026,48

41.986,53
20,00
209.932,64
416,84
21.877.080,91

El costo de la Mano de Obra Directa esta en funcion a las horas producidas en cada Ao,Siendo estas
de 5 Horas cada producto terminado y el coste por Hora es de s/ 104.21 importe que se paga cada ao.

258

ANEXO N 5
PRESUPUESTO DE GASTO DE FABRICACION
CONCEPTO

AO 2015

AO 2016

AO 2017

AO 2018

TOTAL

Total Horas directas de M.O

Costos de G.fab. Variable por hora directa
TOTAL COSTOS DE FAB. VARIABLE EN S/.
COSTOS FIJOS
Depreciacion
Seguro
REMUNERACION
Total Gasto de Fabricacion Fijos en S/.

49.490,00
98,34
4.866.846,60

51.443,00
98,34
5.058.904,62

53.400,12
98,34
5.251.367,80

55.599,52
98,34
5.467.657,27

209.932,64
393,36
20.644.776,29

587.005,00
10.000,00
579.578,00
1.176.583,00

587.005,00
10.000,00
579.578,00
1.176.583,00

587.005,00
10.000,00
579.578,00
1.176.583,00

587.005,00
10.000,00
579.578,00
1.176.583,00

2.348.020,00
40.000,00
2.318.312,00
4.706.332,00

TOTAL GASTO DE FABRICACION

6.043.429,60

6.235.487,62

6.427.950,80

6.644.240,27

25.351.108,29

PARA FLUJO DE CAJA

CONCEPTO
Total Gastos de Fabricacion Variable
Seguro
Total a PAGAR
IGV 18%
Planilla
TOTAL

AO 2015

AO 2016

4.866.846,60
10.000,00
4.876.846,60
877.832,39
579.578,00
6.334.256,99

5.058.904,62
10.000,00
5.068.904,62
912.402,83
579.578,00
6.560.885,45

AO 2017
5.251.367,80
10.000,00
5.261.367,80
947.046,20
579.578,00
6.787.992,00

AO 2018
5.467.657,27
10.000,00
5.477.657,27
985.978,31
579.578,00
7.043.213,58

TOTAL
20.644.776,29
40.000,00
20.684.776,29
3.723.259,73
2.318.312,00
26.726.348,02

LOS COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION VARIABLES,TIENEN UNA TASA DE S/. 98.34 POR HORA DE MOD Y LOS COSTOS FIJOS ESTAN
CONFORMADOS EN CADA AO Y SE PAGAN EN CADA AO Y DE LA MISMA FORMA TAMBIEN SE PAGAN AL CONTADO EN CADA AO LOS VARIABLES.

259

ANEXO N 6
PRESUPUESTO DE GASTOS DE ADMINISTRACION Y VENTAS
CONCEPTO
TONELADAS VENDIDAS
COSTOS VARIABLE POR TONELADA VENDIDA
TOTAL GASTOS VARIABLES DE ADM. Y VENTAS

AO 2015

AO 2016

AO 2017

AO 2018

TOTAL

9.890,00
6,40
63.296,00

10.285,60
6,40
65.827,84

10.697,02
6,40
68.460,95

11.124,90
6,40
71.199,39

41.997,53
25,60
268.784,19

GASTOS FIJOS
PUBLICIDAS
SEGUROS
SUELDOS
ALQUILERES
DEPRECIACION
TOTAL GASTOS FIJO DE ADM. Y VENTAS
TOTAL GASTOS DE ADMINISTRACION Y VENTAS

700.000,00
24.285,00
3.760.800,16
729.000,00
1.831.142,85
7.045.228,01
7.108.524,01

700.000,00
24.285,00
3.760.800,16
729.000,00
1.831.142,85
7.045.228,01
7.111.055,85

700.000,00
24.285,00
3.760.800,16
729.000,00
1.831.142,85
7.045.228,01
7.113.688,96

700.000,00
24.285,00
3.760.800,16
729.000,00
1.831.142,85
7.045.228,01
7.116.427,40

2.800.000,00
97.140,00
15.043.200,64
2.916.000,00
7.324.571,40
28.180.912,04
28.449.696,23

PARA FLUJO DE CAJA (DESEMBOLSO)

TOTAL COSTOS VARIABLES
PUBLICIDAS
SEGUROS
ALQUILERES
SUB TOTAL
IGV 18%
SUELDOS

63.296,00
700.000,00
24.285,00
729.000,00
1.516.581,00
272.984,58
3.760.800,16

65.827,84
700.000,00
24.285,00
729.000,00
1.519.112,84
273.440,31
3.760.800,16

68.460,95
700.000,00
24.285,00
729.000,00
1.521.745,95
273.914,27
3.760.800,16

71.199,39
700.000,00
24.285,00
729.000,00
1.524.484,39
274.407,19
3.760.800,16

268.784,19
2.800.000,00
97.140,00
2.916.000,00
6.081.924,19
1.094.746,35
15.043.200,64

TOTAL

5.550.365,74

5.553.353,31

5.556.460,39

5.559.691,74

22.219.871,18

260

ANEXO N 7
PRESUPUESTO DE CAJA
CONCEPTO

AO 2015

AO 2016

AO 2017

AO 2018

TOTAL

18.950,00

6.649.572,05

3.243.473,55

1.402.218,22

11.314.213,82

104.489.004,06

109.597.606,88

115.121.326,27

104.489.004,06

109.597.606,88

115.121.326,27

33.630,50
415.103.153,31
8.920.524,00
424.057.307,81

111.138.576,11

112.841.080,43

116.523.544,49

435.371.521,63

INVENTARIO INICIAL
INGRESOS
COBRO INVENTARIO INICIAL
COBRO SEGN ANEXO 1
FINANCIAMIENTOS
TOTAL INGRESOS (por Ao)

33.630,50
85.895.216,10
8.920.524,00
94.849.370,60

Total ingresos + Inv. Inicial

94.868.320,60

EGRESOS
PAGO A PROVEEDORES INVENTARIO INICIAL
COMPRA DE MATERIALES(ANEXO 3)
MANO DE OBRA (ANEXO 4)
GASTOS DE FABRICACION(ANEXO 5)
GASTOS DE ADM. Y VENTAS (ANEXO 6)
PAGO DEL IMPUESTO A LA RENTA
CANCELACION PRESTAMOS
COMPRA DE EMBARCACIONES
INTERESES DE ADQUISICION DE EMBARCACIONES
INTERESES PRESTAMO BANCOS
PAGOS DEL IGV
TOTAL EGRESOS

12.395.820,00
44.965.344,74
5.157.352,90
6.334.256,99
5.550.365,74
2.460.425,00
2.230.131,00
6.274.000,00
752.880,00
223.013,10
1.875.159,09
88.218.748,56

76.717.441,31
5.360.875,03
6.560.885,45
5.553.353,31
2.461.090,00
2.230.131,00
6.274.000,00
564.660,00
167.259,83
2.005.406,63
107.895.102,56

79.675.465,28
5.564.826,51
6.787.992,00
5.556.460,39
2.534.922,70
2.230.131,00
6.274.000,00
376.440,00
111.506,55
2.327.117,77
111.438.862,20

82.860.689,91
5.794.026,48
7.043.213,58
5.559.691,74
2.610.970,38
2.230.131,00
6.274.000,00
188.220,00
55.753,28
2.627.371,94
115.244.068,30

12.395.820,00
284.218.941,24
21.877.080,91
26.726.348,02
22.219.871,18
10.067.408,08
8.920.524,00
25.096.000,00
1.882.200,00
557.532,75
8.835.055,44
422.796.781,62

INVENTARIO FINAL DE CAJA

6.649.572,05

3.243.473,55

1.402.218,22

1.279.476,19

12.574.740,00

SE PAGA UNA TASA DE INTERES DEL 2.5% DEL PRESTAMO OBTENIDO DEL BANCO DnB Nor Bank ASA PARA CUATRO AOS
SE ADQUIERE EMBARCACIONES POR UN VALOR DE 25 MILLONES 096 MIL SOLES PAGANDO EN LOS 4 AOS CON UNA TASA DEL 3 % DE INTERES

261

INTERESES POR PRESTAMOS

AO

CUOTA

INTERES

AMORTIZACION

AO 2015
AO 2016
AO 2017
AO 2018
TOTAL

S/. 2.230.131,00
S/. 2.230.131,00
S/. 2.230.131,00
S/. 2.230.131,00

S/. 223.013,10
S/. 167.259,83
S/. 111.506,55
S/. 55.753,28

S/. 2.453.144,10
S/. 2.397.390,83
S/. 2.341.637,55
S/. 2.285.884,28

S/. 8.920.524,00

S/. 557.532,75

S/. 9.478.056,75

AO 2015
AO 2016
AO 2017
AO 2018

VALOR COMPRA
25.096.000,00
18.822.000,00
12.548.000,00
6.274.000,00

TOTAL

COMPRA DE EMBARCACIONES
INTERESES
AMORTIZACION
752.880,00
6.274.000,00
564.660,00
6.274.000,00
376.440,00
6.274.000,00
188.220,00
6.274.000,00
1.882.200,00
25.096.000,00

SALDO
S/. 8.920.524,00
S/. 6.690.393,00
S/. 4.460.262,00
S/. 2.230.131,00
S/. 0,00

SALDO
18.822.000,00
12.548.000,00
6.274.000,00
0,00

ANEXO N 8 - IGV
CONCEPTO
DEBITOS POR VENTA
(-) CREDITOS POR COMPRA DE MAT. P.
(-)CREDITOS POR GASTOS DE FAB.
(-)CREDITOS POR GASTOS DE ADM. Y VENTAS
(-) CREDITOS POR COMPRA DE EMBARCACIONES
TOTAL POR PAGAR Y/O CREDITO

AO 2015

AO 2016

AO 2017

AO 2018

15.414.894,22
-11.431.867,31
-877.832,39
-272.984,58
-957.050,85
1.875.159,09

16.031.489,98
-11.883.189,36
-912.402,83
-273.440,31
-957.050,85
2.005.406,63

16.839.477,08
-12.334.347,98
-947.046,20
-273.914,27
-957.050,85
2.327.117,77

17.688.186,72
-12.843.378,44
-985.978,31
-274.407,19
-957.050,85
2.627.371,94

262

TOTAL
65.974.048,01
-48.492.783,09
-3.723.259,73
-1.094.746,35
-3.828.203,39
8.835.055,44

DESARROLLO DEL CASO PRACTICO DEL PRESUPUESTO

SU ELABORACION SE BASA AL PLAN DE VENTAS PREPARADO POR EL DEPARTAMENTO DE VENTAS DE CONSERVAS DE PESCADO

ANEXO N 1
PLAN DE VENTAS DEL PRODUCTO "CONSERVAS DE PESCADO"
CONCEPTO
Ventas Esperadas CAJAS
valor unitario
total ventas en soles
IGV 18%
total ventas en soles
PAGOS A REALIZAR (PARA EL ANEXO DE CAJA)
inventario Inicial
Cobranza del Ao 2015
Cobranza del Ao 2016
Cobranza del Ao 2017
Cobranza del Ao 2018
TOTAL PAGOS A REALIZAR

AO 2015

AO 2016

AO 2017

AO 2018

502.950,00
51,60
25.952.220,00
4.671.399,60
30.623.619,60

523.068,00
51,60
26.990.308,80
4.858.255,58
31.848.564,38

543.990,72
51,60
28.069.921,15
5.052.585,81
33.122.506,96

565.750,35
51,60
29.192.718,00
5.254.689,24
34.447.407,24

2.135.759,07
206,40
110.205.167,95
19.836.930,23
130.042.098,18

3.312.250,70
31.002.666,51

39.265,00
30.623.619,60
31.848.564,38
33.122.506,96
31.002.666,51

34.314.917,21

126.636.622,46

39.265,00
27.561.257,64

3.062.361,96
28.663.707,95

27.600.522,64

31.726.069,91

Del presente ANEXO se desprende que las ventas es como sigue :

El 90 % de las ventas son RECUPERABLES EN EL MISMO AO
EL 10 % de las Ventas de un AO se recuperan en el AO SIGUIENTE

263

3.184.856,44
29.810.256,26
32.995.112,70

TOTAL

ANEXO N 2
PRESUPUESTO DE PRODUCCION( EN TONELADAS ) DEL PRODUCTO "CONSERVAS DE PESCADO"
CONCEPTO
VENTAS
INVENTARIO FINAL ESPERADO
TOTAL NECESIDADES
(-) Inventario Inicial
TOTAL CAJAS PRODUCIDAS

AO 2015

AO 2016

502.950,00
340,00
503.290,00
-320,00
502.970,00

523.068,00
350,00
523.418,00
-340,00
523.078,00

Tomando en cuenta las ventas esperadas en cajas y los inventarios de PT, se obtiene el numero
de cajas que se espera fabricar para satisfacer dichos requerimientos.

264

AO 2017
543.990,72
310,00
544.300,72
-350,00
543.950,72

AO 2018
565.750,35
310,00
566.060,35
-310,00
565.750,35

TOTAL
2.135.759,07
1.310,00
2.137.069,07
-1.320,00
2.135.749,07

ANEXO N 3
PRESUPUESTO DE COMPRAS DE MATERIALES DIRECTOS
CONCEPTO
Produccion en Cajas
Materia prima por Cajas producidas
TOTAL MATERIA PRIMA EN TONELADAS
Inventario final de materia prima en toneladas
Total necesidades de materia prima en Toneladas
(-) Inventario Inicial de Materia prima en Toneladas
Total compra de MP en Toneladas
Valor Unitario de Materia Prima
TOTAL COMPRA DE MP EN S/.
IGV 18%
Total
PARA MOVIMIENTO DE CAJA
PAGOS A REALIZAR
Inventario Inicial(Balance)
Cobranza del 1er Ao 50%
Cobranza del 2do Ao 50%
Cobranza del 3er Ao 50%
Cobranza del 4to Ao 50%
TOTAL PAGOS A REALIZAR

AO 2015

AO 2016

502.970,00
0,06
32.190,93
40,00
32.230,93
25,00
32.205,93
233,92
7.533.612,08
1.356.050,17
8.889.662,25

AO 2017

523.078,00
0,06
33.477,88
45,00
33.522,88
28,00
33.494,88
233,92
7.835.122,36
1.410.322,02
9.245.444,38

7.425.892,00
4.444.831,13

4.444.831,13
4.622.722,19

11.870.723,13

9.067.553,32

En base a la informacion de produccion , se procede a a determinar la cantidad de MP por caja terminada

conociendo que cada caja terminada de conserva de pescado requiere 0.06 toneladas de MP
Para efectos de la compra de MP ,es necesario tomar en cuenta los inventarios de cada Ao .
El coste de los Materiales Directos es de s./233.92 cada tonelada
PAGOS : Se cancela el 50% de las compras en su respectivo Ao Y el saldo en el Siguiente Ao.

265

543.950,72
0,06
34.813,77
45,00
34.858,77
23,00
34.835,77
233,92
8.148.783,23
1.466.780,98
9.615.564,22

4.622.722,19
4.807.782,11
9.430.504,30

AO 2018

TOTAL

565.750,35
0,06
36.208,98
35,00
36.243,98
23,00
36.220,98
233,92
8.472.812,32
1.525.106,22
9.997.918,54

2.135.749,07
0,26
136.691,57
165,00
136.856,57
99,00
136.757,57
935,68
31.990.329,99
5.758.259,40
37.748.589,39

4.807.782,11
4.998.959,27
9.806.741,38

7.425.892,00
8.889.662,25
9.245.444,38
9.615.564,22
4.998.959,27
40.175.522,12

ANEXO N 4
PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA DIRECTA

CONCEPTO
PRODUCCION
HORAS DE MANO DE OBRA POR CAJA
TOTAL HORAS DE MANO DE OBRA DIRECTA
COSTO POR HORA DE MANO DE OBRA DIRECTA
TOTAL DE MANO DE OBRA DIRECTA EN SOLES

AO 2015

AO 2016

AO 2017

AO 2018

TOTAL

502.970,00
0,30
150.891,00
3,74
564.332,34

523.078,00
0,30
156.923,40
3,74
586.893,52

543.950,72
0,30
163.185,22
3,74
610.312,71

565.750,35
0,30
169.725,10
3,74
634.771,89

2.135.749,07
1,20
640.724,72
14,96
2.396.310,46

El costo de la Mano de Obra Directa esta en funcion a las horas producidas en cada Ao,Siendo estas
de 0.30 Horas cada producto terminado y el coste por Hora es de s/3.74 importe que se paga cada ao.

266

ANEXO N 5
PRESUPUESTO DE GASTO DE FABRICACION
CONCEPTO

AO 2015

AO 2016

AO 2017

AO 2018

TOTAL

Total Horas directas de M.O

Costos de G.fab. Variable por hora directa
TOTAL COSTOS DE FAB. VARIABLE EN S/.
COSTOS FIJOS
Depreciacion
Seguro
REMUNERACION
Total Gasto de Fabricacion Fijos en S/.

150.891,00
9,11
1.374.617,01

156.923,40
9,11
1.429.572,17

163.185,22
9,11
1.486.617,32

169.725,10
9,11
1.546.195,70

640.724,72
36,44
5.837.002,21

95.411,00
10.000,00
150.356,00
255.767,00

95.411,00
10.000,00
150.356,00
255.767,00

95.411,00
10.000,00
150.356,00
255.767,00

95.411,00
10.000,00
150.356,00
255.767,00

381.644,00
40.000,00
601.424,00
1.023.068,00

TOTAL GASTO DE FABRICACION

1.630.384,01

1.685.339,17

1.742.384,32

1.801.962,70

6.860.070,21

PARA FLUJO DE CAJA

CONCEPTO
Total Gastos de Fabricacion Variable
Seguro
Total a PAGAR
IGV 18%
Planilla
total

AO 2015

AO 2016

1.374.617,01
10.000,00
1.384.617,01
249.231,06
150.356,00
1.784.204,07

1.429.572,17
10.000,00
1.439.572,17
259.122,99
150.356,00
1.849.051,17

AO 2017
1.486.617,32
10.000,00
1.496.617,32
269.391,12
150.356,00
1.916.364,43

AO 2018

TOTAL

1.546.195,70
10.000,00
1.556.195,70
280.115,23
150.356,00
1.986.666,93

LOS COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION VARIABLES,TIENEN UNA TASA DE S/. 9.11 POR HORA DE MOD Y LOS COSTOS FIJOS ESTAN
CONFORMADOS EN CADA AO Y SE PAGAN EN CADA AO Y DE LA MISMA FORMA TAMBIEN SE PAGAN AL CONTADO EN CADA AO LOS VARIABLES.

267

5.837.002,21
40.000,00
5.877.002,21
1.057.860,40
601.424,00
7.536.286,60

ANEXO N 6
PRESUPUESTO DE GASTOS DE ADMINISTRACION Y VENTAS
CONCEPTO
CAJAS VENDIDAS
COSTOS VARIABLE POR TONELADA VENDIDA
TOTAL GASTOS VARIABLES DE ADM. Y VENTAS

AO 2015

AO 2016

AO 2017

AO 2018

TOTAL

502.950,00
0,53
268.267,93

523.068,00
0,53
278.998,64

543.990,72
0,53
290.158,59

565.750,35
0,53
301.764,93

2.135.759,07
2,13
1.139.190,10

GASTOS FIJOS
PUBLICIDAD
SEGUROS
SUELDOS
ALQUILERES
DEPRECIACION
TOTAL GASTOS FIJO DE ADM. Y VENTAS
TOTAL GASTOS DE ADMINISTRACION Y VENTAS

230.000,00
20.000,00
1.500.000,00
250.546,00
640.000,00
2.640.546,00
2.908.813,93

230.000,00
20.000,00
1.500.000,00
250.546,00
640.000,00
2.640.546,00
2.919.544,64

230.000,00
20.000,00
1.500.000,00
250.546,00
640.000,00
2.640.546,00
2.930.704,59

230.000,00
20.000,00
1.500.000,00
250.546,00
640.000,00
2.640.546,00
2.942.310,93

920.000,00
80.000,00
6.000.000,00
1.002.184,00
2.560.000,00
10.562.184,00
11.701.374,10

PARA FLUJO DE CAJA (DESEMBOLSO)

TOTAL COSTOS VARIABLES
PUBLICIDAD
SEGUROS
ALQUILERES
SUB TOTAL
IGV 18%
SUELDOS

268.267,93
230.000,00
20.000,00
250.546,00
768.813,93
138.386,51
1.500.000,00

278.998,64
230.000,00
20.000,00
250.546,00
779.544,64
140.318,04
1.500.000,00

290.158,59
230.000,00
20.000,00
250.546,00
790.704,59
142.326,83
1.500.000,00

301.764,93
230.000,00
20.000,00
250.546,00
802.310,93
144.415,97
1.500.000,00

1.139.190,10
920.000,00
80.000,00
1.002.184,00
3.141.374,10
565.447,34
6.000.000,00

TOTAL

2.407.200,43

2.419.862,68

2.433.031,42

2.446.726,90

9.706.821,44

268

ANEXO N 7
PRESUPUESTO DE CAJA
CONCEPTO

AO 2015

INVENTARIO INICIAL
INGRESOS
COBRO INVENTARIO INICIAL
COBRO SEGN ANEXO 1
FINANCIAMIENTOS
TOTAL INGRESOS (por Ao)

39.265,00
27.561.257,64
7.250.000,00
34.850.522,64

Total ingresos + Inv. Inicial

44.073.522,64

AO 2016

9.223.000,00

AO 2017

AO 2018

TOTAL
52.910.248,09

16.255.609,07

15.519.970,01

11.911.669,01

31.726.069,91

32.995.112,70

34.314.917,21

31.726.069,91

32.995.112,70

34.314.917,21

39.265,00
126.597.357,46
7.250.000,00
133.886.622,46

47.981.678,98

48.515.082,71

46.226.586,22

186.796.870,55

EGRESOS
PAGO A PROVEEDORES INVENTARIO INICIAL
COMPRA DE MATERIALES(ANEXO 3)
MANO DE OBRA (ANEXO 4)
GASTOS DE FABRICACION(ANEXO 5)
GASTOS DE ADM. Y VENTAS (ANEXO 6)
PAGO DEL IMPUESTO A LA RENTA
CANCELACION PRESTAMOS
COMPRA DE EMBARCACIONES
INTERESES DE ADQUISICION DE EMBARCACIONES
INTERESES PRESTAMO BANCOS
PAGOS DEL IGV
TOTAL EGRESOS

7.425.892,00
4.444.831,13
564.332,34
1.784.204,07
2.407.200,43
6.256.125,00
1.812.500,00
14.312,50
1.717,50
181.250,00
2.925.548,59
27.817.913,57

9.067.553,32
586.893,52
1.849.051,17
2.419.862,68
13.528.000,90
1.812.500,00
14.312,50
1.288,13
135.937,50
3.046.309,27
32.461.708,97

9.430.504,30
610.312,71
1.916.364,43
2.433.031,42
17.123.000,97
1.812.500,00
14.312,50
858,75
90.625,00
3.171.903,62
36.603.413,70

9.806.741,38
634.771,89
1.986.666,93
2.446.726,90
21.836.000,12
1.812.500,00
14.312,50
429,38
45.312,50
3.302.868,56
41.886.330,15

7.425.892,00
32.749.630,12
2.396.310,46
7.536.286,60
9.706.821,44
58.743.126,98
7.250.000,00
57.250,00
4.293,75
453.125,00
12.446.630,05
138.769.366,39

INVENTARIO FINAL DE CAJA

16.255.609,07

15.519.970,01

11.911.669,01

4.340.256,07

48.027.504,16

SE PAGA UNA TASA DE INTERES DEL 2.5% DEL PRESTAMO OBTENIDO DEL BANCO DnB Nor Bank ASA PARA CUATRO AOS
SE ADQUIERE EMBARCACIONES POR UN VALOR DE 57 MIL 250 SOLES PAGANDO EN LOS 4 AOS CON UNA TASA DEL 3 % DE INTERES

269

INTERESES POR PRESTAMOS

AO

CUOTA

INTERES

AMORTIZACION

AO 2015
AO 2016
AO 2017
AO 2018
TOTAL

S/. 1.812.500,00
S/. 1.812.500,00
S/. 1.812.500,00
S/. 1.812.500,00

S/. 181.250,00
S/. 135.937,50
S/. 90.625,00
S/. 45.312,50

S/. 1.993.750,00
S/. 1.948.437,50
S/. 1.903.125,00
S/. 1.857.812,50

S/. 7.250.000,00

S/. 453.125,00

S/. 7.703.125,00

AO 2015
AO 2016
AO 2017
AO 2018

VALOR COMPRA
57.250,00
42.937,50
28.625,00
14.312,50

TOTAL

COMPRA DE EMBARCACIONES
INTERESES
AMORTIZACION
1.717,50
14.312,50
1.288,13
14.312,50
858,75
14.312,50
429,38
14.312,50
4.293,75
57.250,00

SALDO
S/. 7.250.000,00
S/. 5.437.500,00
S/. 3.625.000,00
S/. 1.812.500,00
S/. 0,00

SALDO
42.937,50
28.625,00
14.312,50
0,00

ANEXO N 8 - IGV
CONCEPTO
DEBITOS POR VENTA
(-) CREDITOS POR COMPRA DE MAT. P.
(-)CREDITOS POR GASTOS DE FAB.
(-)CREDITOS POR GASTOS DE ADM. Y VENTAS
(-) CREDITOS POR COMPRA DE EMBARCACIONES
TOTAL POR PAGAR Y/O CREDITO

AO 2015

AO 2016

4.671.399,60
-1.356.050,17
-249.231,06
-138.386,51
-2.183,26
2.925.548,59

4.858.255,58
-1.410.322,02
-259.122,99
-140.318,04
-2.183,26
3.046.309,27

270

AO 2017
5.052.585,81
-1.466.780,98
-269.391,12
-142.326,83
-2.183,26
3.171.903,62

AO 2018
5.254.689,24
-1.525.106,22
-280.115,23
-144.415,97
-2.183,26
3.302.868,56

TOTAL
19.836.930,23
-5.758.259,40
-1.057.860,40
-565.447,34
-8.733,05
12.446.630,05

ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADOS

AUSTRAL GROUP S.A.A.

AO 2015

AO 2016

AO 2017

AO 2018

388.277.086,28

403.808.169,73

423.828.876,41

444.845.377,71

COSTO DE VENTAS

222.980.107

231.369.664

240.048.018

249.694.108

UTILIDAD BRUTA

165.296.980

172.438.505

183.780.859

195.151.270

34.886.877

34.908.590

34.931.170

34.954.654

VENTAS

GASTOS DE ADMINISTRACION Y DE
VENTAS
UTILIDAD OPERATIVA
GASTOS FINANCIEROS
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS
IMPUESTO A LA RENTA
UTILIDAD NETA

130.410.102
5.753.461
124.656.642
37.396.992
87.259.649

271

137.529.916
4.315.095

148.849.689
2.876.730

160.196.616
1.438.365

133.214.820

145.972.958

158.758.250

37.300.150

39.412.699

42.864.728

95.914.671

106.560.259

115.893.523

ESTADO DE SITUACION FINANCIERA PROYECTADO

AUSTRAL GROUP S.A.A.

CUENTA

2015

2016

2017

2018

CUENTA

ACTIVOS
Activos Corrientes
EFECTIVO Y EQUIVALENTES DE EFECTIVO
CUENTAS POR COBRAR COMERCIALES TERCEROS
INVENTARIO

Total Activos Corrientes

Total Activos No Corrientes

56.950.407,36
69.540.395,52
4.307.860,16

89.603.516,77 130.311.615,56 178.652.541,39

72.322.011,35 75.933.918,21 79.726.540,28
4.379.846,02
3.997.457,74
3.993.202,49

2017

2018

130.798.663,05 166.305.374,13 210.242.991,51 262.372.284,16

150.633.250,00 150.633.250,00 150.633.250,00 150.633.250,00
8.880.142,85 17.760.285,70 26.640.428,55 35.520.571,40
222.886.504,10 229.028.189,82 233.233.611,34 240.402.227,27
382.399.896,95 397.421.725,52 410.507.289,89 426.556.048,67

CUENTAS POR PAGAR COMERCIALES TERCEROS

83.874.264,53

87.096.797,61 90.439.393,66 94.165.230,91

Total Pasivos Corrientes

83.874.264,53

87.096.797,61 90.439.393,66 94.165.230,91

Pasivos No Corrientes
OBLIGACIONES FINANCIERAS
OTROS PASIVOS NO FINANCIEROS

Total Pasivos No Corrientes

TOTAL PASIVOS

513.198.560

563.727.100

620.750.281

688.928.333

272

33.176.212,65 25.615.109,33 12.653.246,78

0
119.753.433,75 78.705.873,13 38.788.061,88
0
152.929.646,40 104.320.982,45 51.441.308,65
0,00
236.803.910,93 191.417.780,06 141.880.702,31 94.165.230,91

PATRIMONIO
CAPITAL
RESULTADOS ACUMULADOS

TOTAL DE ACTIVOS

2016

PASIVOS Y PATRIMONIO
Pasivos Corrientes

Activos No Corrientes
INMUEBLES, MAQUINARIA Y EQUIPO
DEPRECIACIN, AMORTIZACIN Y AGOTAMIENTO ACUM.
ACTIVOS INTANGIBLES

2015

TOTAL PATRIMONIO
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

189.135.000,00 189.135.000,00 189.135.000,00 189.135.000,00

87.259.649,06 183.174.319,59 289.734.579,08 405.628.101,92
276.394.649,06 372.309.319,59 478.869.579,08 594.763.101,92

513.198.560

563.727.100

620.750.281 688.928.333

ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO PROYECTADO

AUSTRAL GROUP S.A.A.

CUENTA

2015

2016

2017

2018

318.853.215
-238.303.810
-58.693.067
21.856.337

401.026.554
-254.283.501
-59.771.904
86.971.148

420.216.970
-262.924.618
-63.704.579
93.587.773

441.052.756
-272.279.167
-68.991.354
99.782.234

-42.177.310
-42.177.310

-41.047.561
-41.047.561

-39.917.811
-39.917.811

-38.788.062
-38.788.062

49.378.524
-12.344.631
-1.234.463
35.799.430

0
-12.344.631
-925.847
-13.270.478

0
-12.344.631
-617.232
-12.961.863

0
-12.344.631
-308.616
-12.653.247

Aumento (Disminucin) Neto de Efectivo y Equivalente al Efectivo

15.478.457

32.653.109

40.708.099

48.340.926

Efectivo y Equivalente al Efectivo al Inicio del Ejercicio

41.471.950

56.950.407

89.603.517

130.311.616

Flujos de efectivo de actividad de operacin

Venta de Bienes y Prestacin de Servicios
Otros Pagos de Efectivo Relativos a la Actividad de Operacin
Impuestos a las ganancias (pagados) reembolsados
Flujos de Efectivo y Equivalente al Efectivo Procedente de (Utilizados en)
Actividades de Operacin

Flujos de efectivo de actividad de inversin

Compra de Propiedades, Planta y Equipo
Flujos de Efectivo y Equivalente al Efectivo Procedente de (Utilizados en)
Actividades de Inversin

Flujos de efectivo de actividad de financiacin

Obtencin de Prstamos
Amortizacin o pago de Prstamos
Intereses pagados
Flujos de Efectivo y Equivalente al Efectivo Procedente de (Utilizados en)
Actividades de Financiacin

Efectivo y Equivalente al Efectivo al Finalizar el Ejercicio

56.950.407,36 89.603.516,77 130.311.615,56 178.652.541,39

273

CAPITULO V
MANUFACTURA ESBELTA
5.1.-Introduccion

La aparicin de nuevos competidores y las mayores exigencias de los clientes en trminos

de precio, tiempo y calidad hace mandatorio a las empresas la necesidad de mejorar
continuamente de manera sistemtica. En este sentido, la presente propuesta pretende
incrementar la satisfaccin del cliente, ahorrar costos y elevar el bienestar del personal a
travs de la implementacin de la manufactura esbelta.
Manufactura

Esbelta

son

varias herramientas que

le

ayudar

eliminar

todas

las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando
el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir
desperdicios y mejorar las operaciones, basndose siempre en el respeto al trabajador tiene
como objetivo implantar una filosofa de Mejora Continua que le permita a las compaas
reducir sus costos, mejorar los procesos para aumentar la satisfaccin de los clientes y
mantener el margen de utilidad ya que le permite a la empresa seguir en la competitividad
La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la
que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la
manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor
La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que respecta
al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo
que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que se descubri es, que ms que una
tcnica se trata de un buen rgimen de relaciones humanas En el pasado se ha
desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si
fuera una mquina. Es muy comn que, cuando un empleado de los niveles bajos del
organigrama se presenta con una idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle a veces

275

los directores no comprenden que, cada vez que apagan el foquito a un trabajador estn
desperdiciando dinero. El concepto de manufactura esbelta implica la anulacin de los
mandos y su reemplazo por liderazgo. La palabra lder es la clave de las empresas que
quieren

un

cambio

para

poder

hacer

frente

sus

competidores

5.2.-Manufactura Esbelta
5.2.1.-Definicin de proceso

El proceso segn la OIT (1996) es un conjunto de tareas o actividades que se

desarrolla en un periodo de tiempo finito o infinito y adems estn relacionadas entre
s que admite elementos de entrada, los cuales se transforman en elementos de salida
o resultados esperados. En cada etapa de la actividad, se le agregan valor a las
entradas, de tal manera que cumplan con las especificaciones implantadas del cliente
o fabricante. Sin embargo, no todo proceso genera valor, tambin existen procesos
que no generan valor que se les llama proceso degenerativos; estos procesos es
cuando se planifica mal las operaciones y generan reprogramaciones, reprocesos y
hacen demora al objetivo de la tarea.
Los resultados de un proceso son los bienes tangibles, bienes intangibles y los
servicios.
5.2.1.1.-Tipos de proceso
La variedad de bienes y servicios da lugar a distintos tipos de procesos que
pueden incluirse en los siguientes tipos segn la OIT (1996):
Procesos por proyecto
Es la fabricacin de un solo producto exclusivo, la caracterstica de este proceso
es que son largos y complejos, esto satisface la necesidad especfica de cada
cliente. Sin embargo, esto tiende a tener un alto costo productivo y resulta
difcil planificar y controlar.
Procesos por lotes

276

Aqu se trabaja con lotes variados y hay una mayor automatizacin en el flujo
productivo, la produccin se realiza en centros de trabajo, es decir que cada lote
llega a un centro de trabajo para que se le agregue valor al producto y luego
pasa al siguiente centro hasta poder llegar al final, dando como resultado el
producto final.
Procesos continuos
En este proceso, el producto va pasando por una serie de operaciones de forma
continua, para ello se requiere de la automatizacin y un funcionamiento de 24
horas, adems se requiere de una cantidad de trabajadores alta y tiene una
diferenciacin ms limitada de sus productos
5.2.2.-Mejora de un proceso
Da a da el mundo cambia y esto afecta a las empresas manufactureras. Si uno no
mejora continuamente, entonces llegar un da en que las oportunidades se habrn
reducido y ya no se seguir al mismo ritmo que el resto de los competidores. La
mejora de proceso es optimizar la efectividad y la eficiencia del proceso, tambin del
control y la planificacin. Adems de poder abarcar las nuevas exigencias de los
nuevos y futuros clientes.
Para poder saber qu proceso mejorar se debe de hacer un anlisis del flujo
productivo; entre los problemas ms comunes que se puede encontrar son:

Quejas de clientes externos.

Proceso con altos costes.

Los ciclo de los procesos prolongados.

Existencia de mejor forma para realizar un proceso.

Perdidas de clientes o mercados.

Problemas con otras reas a fines.

Adems se debe de analizar el impacto que esta mejora producir, como el impacto al
cliente, los ratios o ndices de cambio, el rendimiento actual, impacto sobre la
Empresa y sobre el trabajo.
5.2.3.-HERRAMIENTAS DE UN PROCESO

277

Para poder alcanzar los resultados esperados se deben utilizar las herramientas
apropiadas; por consiguiente, se mencionar las herramientas de mejora de procesos.
5.2.3.1.-Estudio de mtodos
El estudio de mtodos segn Hirano (1992), consiste en el registro, anlisis y
examen crtico de los modelos actuales y llevados a cabo una tarea para idear y
aplicar mtodos sencillos y eficaces. Para un adecuado estudio de mtodos se
debe de contar con las siguientes etapas:
Seleccionar.
Registrar.
Examinar.
Plantear alternativas.
Evaluar alternativas.
Definir.
Implantar.
Mantener en uso.
Los objetivos que involucra el estudio de mtodos son la mejorar en el proceso
y procedimiento; mejorar la disposicin de las instalaciones de la Empresa;
disminuir el esfuerzo humano y la fatiga; incrementar la utilizacin de los
materiales, mquinas y mano de obra; crear mejor condiciones laborales;
mejorar la calidad del producto final.
Los campos laborales en donde est asociado el estudio de mtodos de las
industrias manufactureras son:
En la medicin del trabajo
Como realizar los mtodos del trabajo.
En la produccin.
Anlisis y control de fabricacin.
En la planificacin.
En la seguridad.
En el control de la produccin y de los inventarios.

278

 En el control de calidad.
Adems de industrias manufactureras, existen otras reas relacionadas al
personal y servicios, y son igualmente importantes para empresas de
departamentos, hoteles, hospitales, instituciones educativas y compaas
terrestres, areas y martimas.
5.2.3.1.1.-Herramienta para el estudio de mtodos
A continuacin, se describir brevemente las herramientas involucradas
en el estudio de mtodos.
a) Diagrama de Operaciones del Proceso (DOP)
Segn OIT (1996), es un diagrama global que permite ver el proceso
completo, desde el inicio de que ingresa la materia prima hasta que sale el
producto terminado. En este diagrama se incluye la materia prima,
insumos, operaciones, inspecciones, tiempos, puntos de ensamble, entre
otros.

Tabla 5. 1.- Smbolos de un diagrama de operaciones

b) Diagrama de Actividades del Proceso (DAP)

Es un Grfico que detalla el proceso u operaciones, inspecciones,
transportes, tiempos, almacenamientos, entre otros. Permite el anlisis
ms a fondo del proceso. (Meyers, 2000)

279

Tabla 5. 2.- Smbolos de un diagrama de actividades

c) Diagrama de Recorrido (DR)

Es un esquema en donde se muestra la distribucin de la planta en un plano a
escala, en donde est asociado el Diagrama de Actividades mostrando todas las
actividades que se realizan en el proceso. Esto sigue una secuencia mediante
una line y flechas, enumerando las actividades de acuerdo al Diagrama de
Actividades. Este diagrama tambin puede ser dividido para mostrar la ruta que
sigue el operario o la pieza a procesar. (OIT, 1996)

280

Figura 5. 1.- Diagrama de recorrido

5.3.-Antecedentes de la manufactura esbelta

La manufactura esbelta rene diversas tcnicas desarrolladas a lo largo de la evolucin de

la produccin. As pues en los aos 1900 exista la produccin artesanal, es decir cada auto
se produca segn pedido del cliente ocasionando periodos largos de espera, altos costos,
entre otros problemas (Dennis, 2002).
Fred Winslow Taylor contribuy al paso de la produccin artesanal a la produccin en
masa. Trabaj las problemticas de un sistema de produccin artesanal como la
dependencia de la experiencia del artesano, la poco posibilidad de predecir la calidad, los
elevados tiempos de ciclo por automvil, entre otros. Logro diversas innovaciones como la
reduccin de tiempos de ciclo a travs del estudio de tiempos y movimientos y la
estandarizacin de trabajo. Lo que le servira ms tarde a Henry Ford en la bsqueda de
construir un automvil de fcil produccin y reparacin.
Henry Ford es sin duda uno de los primeros en pensar esbeltamente. Logr disminuir el
tiempo de ciclo de produccin de un automvil de horas a minutos. Ello lo logr
disminuyendo el nmero de partes y estandarizndolas. Elimin el tiempo en el que los
trabajadores caminaban hacia los carros y en su lugar cre una lnea de ensamble. Dicha
produccin estaba basada en grandes volmenes, y no era para menos ya que a mediados de
1920 abasteca a todo el mundo. El problema surgi en torno a la flexibilidad de su planta.
Solo se produca un solo modelo, el modelo T creado en 1908, los bajos costos logrados

281

hacia que deslumbre a cualquier comprador y este quiera adquirirlo, al menos ello pensaba
Ford. Asi que dedic sus fuerzas errneamente a disminuir el trabajo y los costos olvidando
lo principal, el cliente.
En 1930, Sakichi Toyoda junto a su hijo Kiichiro, fundaron la compaa que ms tarde
sera un modelo a seguir, Toyota Motor Company. Pero Eiji Toyoda, sobrino de Sakichi
termin de construir la compaa y luego de un viaje a Estados Unidos
Encarg a Taiichi Ohno la tarea de mejorar el proceso de manufactura de Toyota en base al
sistema de produccin de Ford en Highland y as se hizo (Villaseor, 2007).
Toyota tomo diversas metodologas y tcnicas para el logro del Sistema de Produccin
Toyota. Construy un sistema continuo de piezas en las estaciones de trabajo con bajos
inventarios de seguridad. Hizo que el sistema sea lo suficientemente flexible para que
pudiese cambiar en torno a la demanda (sistema jalar o Just in time). Adopt conceptos de
Edward Deming entorno a la mejora continua (ciclo Planear-Hacer-Revisar-Actuar)
conocido con el termino Kaizen.
Ms tarde, a mediados de 1990, se introdujo el trmino produccin esbelta por primera vez
en el libro The Machine that changed the world escrito por James P.
En la Ilustracin 5.2se muestra las innovaciones y hechos de la historia que dieron pie al
desarrollo de lo que ahora conocemos como manufactura esbelta.

282

Figura 5. 2.- Historia de manufactura esbelta

5.4.-Introduccin a la manufactura esbelta
Segn Womack y Jones (1990), la historia del sistema Lean Manufacturing o
Manufactura Esbelta, se remonta a la primera mitad del siglo XX, con la produccin en
masa, la cual obligaba a las empresas manufactureras a tener grandes almacenes para
guardar grandes volmenes de materia prima, componentes y productos terminados. Todo
esto, interrumpa el sistema de produccin, debido a la falta de un sistema logstico,
entregas retrasadas de proveedores, productos de baja calidad e ineficiencia en el proceso
productivo. Durante los aos sesenta y setenta, los japoneses (apoyados en la produccin en
masa) se dedicaron a buscar metodologas para evitar que la industria manufacturera sea
afectada por la curva de crecimiento econmico e industrial. Este sistema, involucraba el
incremento en la flexibilidad de los procesos y la bsqueda de una ventaja competitiva.
As, naci el Sistema de Produccin Toyota (Toyota Production System: TPS), mtodo que
fue adaptado del Ciclo Deming o Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) y cuyo objetivo fue
aprovechar recursos de las economas de escala y la estandarizacin. Asimismo, el enfoque
principal fue fbrica mnima, en donde se enfatiza la eliminacin de elementos
innecesarios en el rea de produccin y de aquellos desperdicios por los cuales el cliente no
estaba dispuesto a pagar. Actualmente, el modelo Toyota se resume en cuatro puntos
principales: la eliminacin de despilfarro, relacin basada en la confianza (tanto en clientes

283

como proveedores), participacin de empleados en decisiones productivas y la calidad total

(Womack, Jones y Roos 1990).
La produccin esbelta radica en reducir el esfuerzo humano a la mitad, los defectos a cero,
el espacio a la mitad produciendo igual volumen y parte del inventario en proceso
(Womack, Jones y Roos 1990). Como menciona Pascal (2002), esta filosofa se aplica a
travs de The House of Lean Production, enfoque que se construye sobre las bases de
Estandarizacin y Estabilidad, y mantiene los pilares de Just in Time y Jidoka, los cuales
permiten alcanzar la meta u objetivo que tiene como principal actor al cliente, al cual se le
brinda productos de calidad, con menor costo y tiempo de entrega
Asimismo, dentro de los pilares encontramos el Just in Time, que alberga el flujo de
valor, Heijunka, sistema Pull, Kanban, mtodo de las 5s, procesos robustos y
envolvimiento. Mientras que Jidoka, toma las herramientas Poka Yoke, solucin de
problemas, separacin del trabajo humano y de mquinas. Todo lo anterior, se integra para
llegar a la meta que conglomera la ms alta calidad, menor costo posible, tiempo corto de
entrega y eliminacin continua de mudas

Figura 5. 3.- Pirmide de la manufactura esbelta

5.5.-Pensamiento esbelto

La parte fundamental en la aplicacin de la manufactura esbelta, es lo que respecta al modo

de pensar del personal, segn manifiesta Peter Drucker (2009), la forma de pensar muchas
veces determina o implica cambios radicales en la manera de trabajar de los operarios, que
por naturaleza se traduce en desconfianza y temor. Por ello, el pensamiento esbelto ms que
una tcnica es un rgimen de relaciones humanas, donde las ideas de cualquier operario

284

deben ser tomado en cuenta, pues es comn que cuando un operario tiene alguna idea, este
no es lo suficientemente valorada por sus superiores. Entonces, lo que propone el
pensamiento esbelto es afianzar un empoderamiento al operario, que le permita de una
manera conjunta con sus compaeros directivos aplicar nuevos mtodos que enriquezcan la
forma de trabajar. Por otro lado, dentro del pensamiento esbelto surge un concepto
fundamental que hace referencia a aquellos elementos que resultan innecesarios para el
desarrollo del producto final. Este concepto es llamado Muda, que se define como
cualquier gasto que no ayuda a producir valor. Existen ocho clases de muda:
sobreproduccin,

desperdicio,

transporte,

procesamiento,

inventario,

movimiento,

repeticiones y la utilizacin deficiente del personal.. En conclusin, las mudas son

elementos que no aportan al producto lo que el cliente considera como valor.

5.6.-Beneficios de manufactura esbelta

Los beneficios de la manufactura esbelta para toda empresa que la implemente en sus
procesos de produccin son los siguientes:

Reduccin de los costos de produccin.

Reduccin de inventarios, si es que lo hubiera.

Reduccin del tiempo de entrega al cliente.

Mejor calidad en el producto.

Menos mano de obra utilizada.

Mayor eficiencia de los equipos utilizados.

Disminucin de los ocho tipos de muda o desperdicio que existen.

5.7.-Principios de la manufactura esbelta

La manufactura esbelta est basada en cinco principios bsicos segn Womack y James
(1996) los cuales se definen a continuacin:
i.

Definir el valor desde el punto de vista del cliente

El pensamiento esbelto parte del significado del valor. El valor es definido por el
cliente final, por lo que una compaa debe identificar qu es lo que realmente

285

valora o es significativo para el cliente y as dirigir sus esfuerzos en satisfacer

dichas necesidades en trminos de calidad y tiempo.
ii.

Identificar el flujo de valor

A lo largo de los procesos productivos se realizan diversas actividades para

convertir la materia prima en producto terminado, pero solo algunas son percibidas
por el cliente3. Estas son las actividades que agregan valor. Dentro de las que no
agregan valor existen actividades incidentales (que no crean valor para el cliente en
forma directa, pero que son necesarias para el desarrollo de las operaciones) y las
improductivas (que propiamente no agregan valor al producto) tal como se muestra
en la Ilustracin 1.2. El objetivo de la manufactura esbelta, luego de la correcta
definicin del valor, es maximizar la proporcin de actividades con valor agregado
reduciendo aquellas improductivas e incidentales con su correcta identificacin y
mediante el empleo de las herramientas que la manufactura esbelta propone.

iii. Crear flujo en las etapas creadoras de valor

Este principio consiste en lograr que las actividades creadoras de valor sigan su
curso sin interrupciones. En otras palabras, crear un flujo continuo desde la materia
prima hasta el consumidor final.
iv. Hacer que el cliente jale
Se refiere a emplear un sistema de arrastre o pull, es decir producir a medida que un
producto es demandado, de manera tal que el producto adems de cumplir con las
especificaciones que el cliente requiere tambin llegue en el momento que este lo
solicite. De esta manera se logra la reduccin de inventarios de productos en
proceso y terminados en exceso.
v. Mejorar continuamente
Este ltimo principio se enfoca en buscar la perfeccin. Los limites para la
reduccin de esfuerzo, tiempo, coste y fallos desaparecen al convertir los cuatro
principios anteriores en un crculo virtuoso.

286

5.8.-Las ocho principales prdidas en una organizacin

Entendemos como desperdicio, waste o muda a toda actividad o recurso cuyo valor aadido
al producto final es nulo o no valorado por el cliente.
A continuacin los ocho tipos de desperdicios principales en una organizacin segn
Cuatrecasas (2010):
1. Desperdicio por sobreproduccin. La produccin excesiva o con demasiada
anticipacin es la muestra clara de una gestin incorrecta ya que el producir
productos que el cliente no requiere en un momento determinado supone costos
innecesarios como coste de personal, material, energa, almacenamiento, entre otros.
Cabe mencionar que esto no solo aplica para clientes externos (clientes finales) sino
tambin para clientes internos (clientes dentro de la organizacin), de esta manera
un proceso debe producir lo requerido por el proceso subsecuente (cliente del
proceso anterior) en cantidades, especificaciones y tiempo necesario. Esto va ligado
al concepto de nivelacin de carga y enfoque al cliente.
2. Desperdicio de espera. La espera en las actividades directamente involucradas al
proceso productivo contempla el retraso de las siguientes. Se busca eliminar dichas
esperas o que dichas actividades se realicen justo a tiempo.
3. Desperdicio de transporte. Cualquier transporte de un lugar a otro que no sea
esencial es un desperdicio ya que conlleva a costos innecesarios de personal,
manipulacin sumada a la posibilidad de estropear el producto durante el transporte.
La causa principal es la distribucin inadecuada de la planta.
4. Desperdicio por sobre procesamiento. Se da cuando se utilizan procesos
innecesarios para transformar materia prima en producto terminado. Todo mal
empleo de recursos o desperdicio es una oportunidad de mejora ya que el fin de toda
organizacin es elevar la rentabilidad.
5. Desperdicio de inventario. El desperdicio debido a las existencias o stocks se refiere
a cualquier material o elemento acumulado sin recibir proceso alguno que agregue
valor. El nivel de stock nos permite suplir cualquier fallo por planificacin,
distribucin, coordinacin, calidad o avera en la produccin, sin embargo el stock
conlleva a gastos adicionales por almacenamiento y transporte. Por ello el foco est

287

en evitar las ineficiencias en los procesos para as tener un stock de seguridad

mnimo.
6. Desperdicio de retrabajo. Cuando un producto no cumple con las especificaciones
del cliente genera un retrabajo o reproceso, a parte del costo que ello supone puede
conllevar a la parada de lnea y con ello al incumplimiento con los plazos de entrega
del producto final.
7. Desperdicio de movimiento. Los movimientos del personal es una actividad que no
agrega valor por lo tanto se busca eliminar los movimientos innecesarios. Por
ejemplo un trabajador puede requerir algn material, herramienta o documento para
continuar su actividad y si no est a su alcance retrasa su actividad. La principales
causa es la incongruencia de la distribucin de la planta con las actividades de los
puestos de trabajo. Cuatrecasas (2010).
8. Desperdicio de intelecto. Este tipo de desperdicio no fue estipulado dentro del
sistema de produccin Toyota ya que no es propia de la cultura japonesa, sin
embargo si la es en la occidental. Se refiere al mal empleo del intelecto o talento de
las personas, por ejemplo en la asignacin de una tarea repetitiva y sin valor
agregado al personal.

5.9.-Herramientas de la manufactura esbelta

La manufactura esbelta brinda herramientas que contribuyen a la identificacin y
eliminacin del desperdicio basada en la mejora continua. A continuacin se describen las
principales herramientas.
5.9.1.-Las 5S
Es una tcnica que hace referencia a la creacin y mantenimiento de centros de
trabajo ms limpias, organizadas y seguras. La importancia que tiene el orden y la
limpieza en cualquier centro de trabajo es necesaria, ya que un centro de trabajo
ordenado, limpio, seguro, eficiente y agradable brinda:
- Menos accidentes.
- Mayor eficiencia.
- Reduccin de tiempos de bsqueda.
- Menor contaminacin.

288

- Mejor control visual del rea de trabajo.

a) Definicin

Las 5S provienen de trminos japoneses, las cuales son:

a.1) Seiri (Organizar). Se basa en la accin de retirar todos aquellos elementos
que no son necesarios para la realizacin de la tarea correspondiente. Esta
primera s crea una liberacin de espacio y permite eliminar la mentalidad de
por si acaso. Organizar implica:
-

Separar en el lugar de trabajo las cosas realmente necesarias de las

innecesarias, eliminando lo excesivo.

Organizar las herramientas en lugares donde los cambios se puedan

realizar en el menor tiempo posible.

Eliminar aquellos elementos que afecten el funcionamiento normal de los

equipos o que puedan generar averas.

Los principales beneficios de implementar la primera S se traduce en:

-

Liberar espacio til en plantas y oficinas

Reducir tiempos de acceso a los materiales, documentos y herramientas.

Mejorar el control visual de inventarios, elementos de produccin y

planos.

Eliminar las prdidas de productos o elementos que se deterioran a causa

de largos periodos de almacenamientos en lugares inadecuados.

a.2) Seiton (Ordenar). Consiste en organizar los elementos clasificados como

necesarios de tal forma que se puedan ser ubicados con facilidad. Este
ordenamiento permite:

Disponer de un lugar adecuado para las herramientas y/o accesorios

que son de mayor utilizacin en el centro de trabajo.

Disponer de sitios identificados para ubicar elementos con baja

frecuencia.

289

Facilitar la identificacin visual de los equipos, alarmas y el sentido de

giro de los mismos.

Identificar

marcar

sistemas

auxiliares

del

proceso

como

tuberas, aire comprimido, etc.

Respecto a los beneficios obtenidos se puede mencionar:

Un rpido acceso a elementos requeridos en el trabajo, liberando

espacios.

Mejora la informacin del lugar de trabajo evitando errores y acciones

de riesgo potencial.

Aumenta la seguridad al facilitar la demarcacin de los diferentes

lugares de la planta.

a.3) Seiso (Limpieza). Bsicamente consiste en eliminar polvo y suciedad de

las diferentes reas del centro de trabajo, incluyendo cualquier aplicacin que
ayude a evitar o disminuir la propagacin de suciedad en el mismo. Para
ejecutar la limpieza es necesario:
-

Tomar la limpieza como una actividad del quehacer diaria en el

mantenimiento autnomo.

No tomar en cuenta las diferenciaciones entre el operario de limpieza,

del proceso y el tcnico de mantenimiento

La inspeccin continua con lo que se eleva el nivel de conocimientos

de los equipos

Buscar las fuentes de contaminacin para no limitarse a eliminar lo

que solo vemos.

Los beneficios obtenidos al aplicar la limpieza son:

-

La disminucin de los riesgos potenciales de accidentes

Mejorar el bienestar fsico y mental del trabajador.

290

La incrementacin de la vida til del equipo, as como la identificacin

rpida de los posibles daos que tenga.

Un mejoramiento en la calidad de los productos, evitando la suciedad y

contaminacin.

a.4) Seiketsu (Estandarizar). Consiste en el mantenimiento de la limpieza y

organizacin alcanzada antes con la aplicacin de las primeras 3s. Con la
estandarizacin se busca:

Mantener el estado alcanzado con las primeras 3s.

Ensear al trabajador a elaborar normas con un entrenamiento

adecuado.

Generar un modelo de la forma en que se debe mantener el equipo y la

zona de trabajo.

Los beneficios que se alcanzan al aplicar esta s son los siguientes:

Permite mantener el conocimiento producido durante aos de trabajo.

Mejora el bienestar del personal al crear hbitos de limpieza

permanentes.

Los operarios aprenden a conocer con mayor detenimiento los equipos.

Se prepara al personal para asumir mayores responsabilidades.

Aumentar la productividad de la planta al disminuir los tiempos de

procesos.

a.5) Shitsuke (Disciplina). Esta s consiste en evitar quebrantar los

procedimientos ya establecidos anteriormente. La disciplina viene a ser el nexo
entre las 5s y el mejoramiento continuo8. La disciplina implica:

Respeto a las normas y estndares definidos para la conservacin del lugar de

trabajo, as como las que regulan el funcionamiento de la organizacin
Los beneficios de la implantacin de esta disciplina son:

291

El crear una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos

de la empresa.

Permite cambiar hbitos al aumentar el seguimiento de estndares.

Aumentar los niveles de satisfaccin de los clientes.

b) Objetivos

El objetivo central de las 5S es lograr un funcionamiento ms eficiente y

uniforme de las personas en los respectivos centros de trabajo.
c) Beneficios

Implementar las 5S puede generar efectos en diferentes reas, algunos de los

beneficios que generan son:

Mayores niveles de seguridad

Eliminar las actividades que no agregan valor

Asegurar la eficiencia de la calidad

Reducir los desperdicios

Simplificar el ambiente de trabajo.

5.9.2.-Kanban
Definicin

Es una herramienta que ayuda a mejorar el flujo de materiales en una lnea de

ensamble. Usa una especie de etiqueta de instruccin, que sirve como orden de
trabajo, informando acerca de lo que se va a producir, en qu cantidad, mediante qu
medios, y en que se transportar. En esencia los Kanban solo podrn ser aplicados en
fbricas que tengan produccin repetitiva.
Objetivos

292

Control de la produccin: Se busca la integracin de los diferentes procesos

y el desarrollo de un sistema Just in Time (JIT), en la cual los materiales
llegarn en el tiempo y en la cantidad requerida a cada etapa del proceso, si
es posible incluyendo a los proveedores.

Mejoramiento de procesos: Se busca la facilitacin en las diferentes

actividades mediante el uso de Kanban y otras tcnicas de ingeniera

Regla Kanban
Comprende seis puntos, los cuales son:

1) Evitar enviar un producto defectuoso a los procesos subsecuentes, ya que la

continuacin de un producto defectuoso en la produccin implica costos
innecesarios que no podrn ser recuperados en el futuro.
2) Los procesos subsecuentes requerirn slo lo que es necesario. Esto
significa que el proceso siguiente pedir solo lo necesario del proceso
anterior.
3) Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso
subsiguiente. No producir ms que el nmero de Kanbans y producir en la
secuencia en la que los Kanbans son recibidos.
4) Balancear la produccin para producir solamente la cantidad necesaria
5) Evitar la especulacin a travs del respeto y uso de la tarjeta kanban.
6) Estandarizar y racionalizar el proceso. El trabajo defectuoso existe si el
trabajo no est estandarizado y racionalizado, por lo que deben tenerse en
cuenta estos aspectos.
Beneficios
Esta herramienta de manufactura esbelta servir para lo siguiente:

Reducir los niveles de inventario, facilitando el control de materiales.

Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del rea de trabajo.

Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas rdenes ya

empezadas y que se genere exceso de papeleo innecesario.

293

Proveer informacin rpida y precisa.

Priorizar la produccin, con la priorizacin de las tarjetas kanban.

Implementacin

Para Taiichi Onho, la implementacin del Kanban implica el desarrollo de cuatro

pasos fundamentales, estos son:

Fase 1: Entrenar a todo el personal en los principios y beneficios de usar Kanban.

Este entrenamiento ser continuo en las dems fases.
Fase 2: Implementar Kanban en aquellos componentes con mayor problema, para as
facilitar su manufactura y resaltar los problemas escondidos.

Fase 3: Implementar Kanban en el resto de los componentes, esta fase no debe ser
problema ya que para esto los operarios ya han sido informados sobre los beneficios
que obtendran al usar el kanban. Se deben tomar en cuenta todas las opiniones de los
operadores pues son ellos los que mejor conocen el sistema donde trabajan.
Fase 4: La ltima fase consiste en la revisin del sistema kanban, los puntos de
reorden y los niveles de reorden.
5.9.3.-Justo a tiempo

Definicin

Bsicamente significa producir el mnimo de unidades posibles en el mnimo de

cantidad posible y en el ltimo momento posible.

Objetivos

El objetivo principal de esta filosofa es de eliminar cualquier tipo de muda en las

actividades de compras, fabricacin, distribucin y de oficina, en cualquier negocio
de manufactura, a fin de mejorar continuamente dichos procesos y la calidad del
producto o servicio final correspondiente.

294

Elementos de la filosofa Justo a tiempo

Para lograr la eliminacin de las mudas, segn Hirano Hiroyuki, esta filosofa tiene
tres elementos bsicos:

a)

Calidad en la fuente: Que consiste en hacer las cosas bien la primera vez en
todas las reas de la organizacin.

b) Flujo: es la manera como el proceso fabril avanza de una operacin a otra, y

est conformado por los siguientes elementos tcnicos :
b.1) Carga fabril uniforme: Referido al equilibrio necesario para que haya
flujo y por ende, rapidez en las operaciones, esto implica usar dos conceptos:
-

Tiempo de ciclo: que es ritmo de produccin acorde a la demanda

generada por el cliente.

Carga nivelada: La base de este principio es que los productos se deben de

producir a la frecuencia que el cliente pida
b.2) Operaciones coincidentes: La maquinaria debe de dedicarse total o
parcialmente a una sola familia de productos. Para que una celda sea
considerado JIT, debe cumplir dos caractersticas:

El producto debe fluir uno cada vez de una mquina a otra.

Tener flexibilidad para operar a distintos ritmos de produccin y con

cuadrillas de diferentes tamaos (tiempo de ciclo).

b.3) Compras JIT: Se busca una relacin basada en la calidad, duradera y

mutuamente benfica con mejores proveedores pero en menor nmero. Esta
relacin tiene cuatro elementos bsicos y complementarios: Largo plazo, mutuo
beneficio, menos proveedores y mejores proveedores
b.4) Sistemas de jalar: Este sistema es una manera de conducir el proceso de
produccin de manera que cada operacin, comenzando con los despachos y

295

remontndose hasta el comienzo del proceso, va jalando el producto necesario

de la operacin anterior solamente a medida que lo necesite. A esta tcnica se le
ha llamado Kanban.

Intervencin de empleados: que consiste en crear una cultura de participacin de los

empleados partiendo del trabajo en equipo.

La mezcla de estos tres elementos bsicos, son esenciales para un adecuado

funcionamiento de la filosofa Just In Time, tal como se puede ver en la Figura 1.
Filosofa JIT.

Figura 5. 4.- Filosofa JIT

Beneficios
Los beneficios que se obtienen al aplicar esta herramienta son:

Aumenta la rotacin del inventario

-

Reduce las prdidas de material, genera menos mudas.

Mejora la productividad global, disminuyendo los costos financieros.

Genera ahorros en los costos de produccin, los racionaliza.

Menor espacio de almacenamiento.

Se evitan problemas de calidad, cuello de botella, entre otros.

Toma de decisiones en el momento justo.

296

5.9.4.-Jidoka
Definicin
Conocida como autonomatizacin o verificador de procesos, es un modelo aplicado
a labores manuales y/o automatizadas (o mecnicas) que permite detectar y corregir
defectos en la produccin utilizando mecanismos y/o procedimientos, llegando al
punto de detener una lnea de produccin o una mquina para evitar la elaboracin de
productos defectuosos.
Objetivos

El objetivo bsico es el de verificar la calidad del producto en forma integrada al

procesos de produccin. Por lo tanto se destacan como aspectos fundamentales:

Aseguramiento de la calidad el 100% del tiempo.

Prevencin de averas de equipos.

Uso eficaz de la mano de obra.

Caractersticas
La herramienta Jidoka realiza el control de defectos de manera autnoma15, es
efecto, este sistema compara los parmetros del procesos de produccin contra los
estndares establecidos y hace la comparacin, si los parmetros del proceso no
corresponden a los estndares preestablecidos el proceso se detiene, alertando que
existe una situacin inestable, la cual debe ser corregida con el fin de evitar la
produccin masiva de productos defectuosos. Adems, brinda al operador la
posibilidad de realizar otras actividades mientras la mquina continua trabajando.
Beneficios

Se inspeccionan el 100% de los productos lo que garantiza la calidad de sus

componentes y del producto terminado como tal.

Se reducen tiempos de fabricacin debido a la integracin de la inspeccin.

Se reducen inventarios de seguridad y pueden disminuir tambin el nmero

de inspectores de calidad.

297

Aumenta la productividad.

5.9.5.-Andon
Definicin

Andn es un trmino japons que significa alarma, indicador visual o seal. Es una
herramienta que muestra un despliegue de luces o seales luminosas en un tablero
que indican las condiciones de trabajo en el piso de produccin del centro de trabajo,
el color indica el tipo de problema o condiciones de trabajo. Andon significa ayuda.

Objetivos

El objetivo primordial es mostrar el estado del proceso de produccin por medio de

seales visuales y de audio.
Caractersticas

Esta herramienta puede consistir en una serie de lmparas o seales sonoras que
cubren por completo la lnea de trabajo del rea de produccin. Entonces, si se
presenta una dificultad las diferentes seales del Andn alertarn al supervisor o
encargado del rea para corregir el respectivo problema inmediatamente.
Se utilizan los siguientes colores:

Rojo: Mquina descompuesta

Azul: Pieza defectuosa

Blanco: Fin de lote de produccin

Amarillo: Esperando por cambio de modelo

Verde: Falta de material

No luz:

Sistema operando normalmente.

Beneficios
-

Aumenta la calidad en los productos de la lnea de trabajo.

Alerta al personal de las anomalas presentadas en el trabajo, generando

298

menores tiempos de respuesta ante las dificultades.

-

Indica claramente las condiciones en los diferentes puntos de la planta de

produccin.

5.9.6.-Poke Yoke

Definicin
El trmino Poke Yoke deriva de las palabras japonesas Poka (error inadvertido) y
Yoke (prevenir); lo que significa que es un dispositivo que ayuda a prevenir los
errores antes de que sucedan, o los hace muy obvios para que el trabajador se d
cuenta y los corrija a tiempo.
Objetivos

Eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que
se presentan lo antes posible. Para esto, los sistemas Poka Yoke poseen dos
funciones:

Hacer la inspeccin del 100% de las partes producidas.

Dar retroalimentacin en la ocurrencia de anormalidades y generar

acciones correctivas.

Mtodos Poka Yoke

Esta herramienta utiliza dos tipos de

mtodos:
c.1) Mtodos de control

Corresponden a mtodos que apagan las mquinas o bloquean los sistemas de

operacin al ocurrir anormalidades para prevenir que se siga generando el mismo
defecto. Tambin se puede disear un mecanismo que asegure que la pieza
defectuosa quede marcada para facilitar su localizacin y posterior correccin.
c.2) Mtodos de advertencia

299

Este tipo de mtodo advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas,

llamando su atencin, mediante la activacin de una luz o sonido.

Comparacin en aplicacin de dispositivos contra errores

Dentro de los dispositivos contra errores se puede encontrar los diferentes tipos,
como se muestra en la Tabla5.3.Tipos de Poka Yoke.:
MANTENIMIEN CONFIABILID
TIPO

FUENTE

COSTO

TO

AD

Fsico /

Empleados

Bajo

Muy bajo

Muy alta

Especialistas

Alto

Bajo

Alta

Poco

Ms

Bajo pero

Alta

Especialistas

alto

especializado

mecnico
Electro /
mecnico
Electrnico

Tabla 5. 3.- Tipos de POKA YOKE

En la tabla mostrada, se puede observar que a medida que la aplicacin se vuelva ms
tecnolgica, el costo tambin se incrementa.
Caractersticas

Son sistemas simples y baratos. (El uso de sistemas complicados y caros

hace que su uso no sea rentable).

Son parte del proceso lo que asegura y facilita realizar la inspeccin del
100% a los productos.

Son ubicados en el lugar cerca del lugar donde ocurre el error para asegurar
una retroalimentacin rpida de los errores

Beneficios

Se asegura la inspeccin del 100% de los productos elaborados.

Disminuye la cantidad de defectos que se generan en la lnea de

300

produccin.
-

Genera advertencias y facilita la toma de medidas correctivas para

problemas en la produccin.

5.9.7.- CAMBIO RPIDO (SMED)

Single Minute Exchange of Died (SMED) es una herramienta de la
manufacturaesbelta que permite reducir al mximo los tiempos de cambio en nuestro
proceso de produccin y por tanto elevar la Efectividad Global de los Equipos (OEE),
como por ejemplo: cambios de bobina (mquina desbobinadora), cambios de grado o
producto (mquina rebobinadora) y cambios de conteo (mquina empaquetadoras).
Esta herramienta clasifica a las tareas en internas, las cuales pueden realizarse cuando
los equipos no estn produciendo (mquina parada), y externas, las cuales pueden
llevarse a cabo durante la produccin (mquina en pleno funcionamiento).

Figura 5. 5.- Implementacin de SMED

301

5.10.- Aplicacin de manufactura esbelta

Empresa en estudio

Grfico de Pareto

Medicin de trabajo

Estudio de tiempos

Diagrama bimanual

Herramientas de mtodos

Estudio de mtodos

DOP

DAP

Diagrama de recorrido

Diagrama hombre maquina

Diagnstico de la situacin
actual de la empresa

Identificacin de problema

Anlisis del proceso

Cuadro de ponderaciones
de problemas

Mtodos

Ambiente

Maquina

Personas

Materiales
302

Diagrama de causas y
efectos

Aplicacin de herramientas
Mtodo de las 5 S

Andon

Kamban

Problema
Pokayoka

Justo a tiempo
Balance de lnea

Adaptacin la herramienta
herramientas de manufactura
esbelta en las necesidades
encontradas en la empresa en
estudio

Jidaoka

Implementacin de las 5 S

Se refiere a la creacin y mantenimiento de reas de

trabajo ms limpias, mas organizadas y seguras es
decir que se trata de imprimirle mayor calidad al
producto

Definir
responsables

Implementacin de las 5
S

Capacitacin y difusin

Seguimiento y monitoreo

Acciones correctivas

303

Auditorias de las 5 s

Mantenimiento y mejora

Evaluacin financiera

Empresa en estudio

Castos de herramientas de
manufactura esbelta

Castos de inversin

Ahorro y ganancia

Costos de implementacin

COK

VAN

VPN

Flujo de caja proyectado

304

TIR

CAPITULO VI

CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES

305

CONCLUSIONES
CAPITULO I
LIDERAZGO Y GERENCIA ESTRATEGICA

1. El trabajo del conocimiento cada vez es ms especializado y los tcnicos en el

conocimiento cada vez tienen ms acogida.
2. La gerencia para el futuro nos ayudara a las organizaciones para la toma de
decisiones en el aspecto econmico, las limitaciones de crdito para que una
empresa sea competente en el mercado deber atender a sus necesidades
CAPITULO II
ANALISIS DE FACTORES EXTERNOS E INTERNOS

3. De acuerdo al anlisis horizontal y vertical se puede decir que las ventas en el

global bajaron respecto al ao anterior esto se debe principalmente al fenmeno del
nio que no nos permiti tener la materia prima necesaria para la produccin de
nuestras conservas y congelados de pescado, pero la exportacin de nuestro
principal producto la harina de pescado se sigui incrementado esto gnero que
nuestras utilidades fueran mejores que el ao 2014.
4. Disminuyeron nuestras cuentas por cobrar porque se implementaron mejores
polticas de cobranza y nos permiti tener ms dinero en efectivo para invertir en
nuestras operaciones, disminuyeron nuestras obligaciones financieras porque ahora
son generalmente de corto plazo, los costos de produccin tambin disminuyeron
porque la produccin de los que son conservas y congelados disminuyeron,
igualmente se puede ver el decremento de gastos operativos.
5. De acuerdo al anlisis de ratios podemos afirmar que nuestro capital de trabajo se
increment y podemos cubrir de recursos como necesidades de insumos, materia
prima, mano de obra etc. Nuestro ndice de liquidez tambin se increment esto nos
permitir cumplir con nuestras obligaciones financieras. El margen de utilidad se
increment

bsicamente por las exportaciones de nuestro producto principal,

306

entonces se podra concluir que nuestra empresa empieza a recuperarse

econmicamente y va seguir incrementando sus ndices de rentabilidad.
6. Conforme a la proyeccin de los estados financieros a futuro concluimos que las
ventas desde el 2016 se irn incrementando en un 4 % aproximadamente, esto ira
generando una utilidad cada vez mayor esto se debe porque en el mercado
internacional nos estamos consolidando y nuestras exportaciones crecen. El valor de
la

empresa

actualmente

segn

lo

calculado

es

de

S/.52,549,000.45

aproximadamente, nuestro costo promedio de capital se ha ido incrementando esto

indica que somos una empresa en crecimiento, esto lo refleja en el clculo de
nuestro EVA tambin se va incrementando esto significa estamos agregando valor a
la empresa es decir cuando las acciones tomadas generan una rentabilidad
econmica superior al costo de los recursos econmicos o capital utilizados en la
operatividad de la empresa
CAPITULO III
COSTOS ESTRATEGICOS

7. La empresa Austral Group utiliza el sistema de costos conjuntos, porque de una sola
materia prima (anchoveta) obtiene dos productos que son la harina y aceite de
pescado. El mtodo ms adecuado en este sistema es mtodo de valor de mercado
en el punto de separacin porque para la distribucin del costo conjunto nos
estamos basando en valor de mercado visto que hay una diferencia significativa
entre los dos productos.
8. La empresa tiene plantas para el procesamiento de harina de pescado y aceite como
tambin tiene plantas para congelados y conservas por lo que para las conservas el
mtodo ms adecuado es por funcin o absorcin porque podemos mandar al gasto
la capacidad ociosa, visto que la empresa no siempre produce la capacidad normal
de productos por diferentes factores como la falta de materia prima por causa de
fenmeno del nio o tambin por leyes que limitan la capacidad de pesca.
9. La cadena de valor es un modelo terico que grfica y permite describir las
actividades de una organizacin para generar valor al cliente final y a la misma
empresa. En base a esta definicin se dice que una empresa tiene una ventaja

307

competitiva frente a otra cuando es capaz de aumentar el margen (ya sea bajando los
costos o aumentando las ventas) aplicado a la empresa AUSTRAL GROUP S.A.A
nos damos cuenta que sus actividades primarias como las actividades tienen
relacin el cual permite conseguir ventajas competitivas frente a otras empresas
CAPITULO IV
PRESUPUESTO MAESTRO
10. El presupuesto maestro define los objetivos bsicos, es oportuno para las
actividades que tiene la empresa, permite manejar los recursos de la empresa con
efectividad y eficiencia.
11. De acuerdo al presupuesto maestro la empresa Austral Group S.A.A. se planea
incrementar nuestras ventas a partir del 2015 en un 4 % de nuestros productos
principales como son la harina, aceite y conservas de pescado, priorizando las
exportaciones.
12. El cobro de las ventas al contado son aproximadamente en 80 % y el 20 % se otorga
al crdito a nuestros principales clientes.
13. Para cubrir una parte de sus costos la empresa Austral Group S.A.A. trabaja con
financiamiento de un banco internacional con tasas bajas a largo plazo, planeando
pagarse la deuda en los 4 aos.
CAPITULO V
MANUFACTURA ESBELTA
14. La mejora continua tiene como objetivo optimizar los procesos mediante la
reduccin de costos, el aumento de la produccin, y el incremento de la calidad del
producto y la satisfaccin del cliente; en este enfoque estn basadas las mejoras
propuestas ante los problemas ms relevantes determinados en los diagnsticos
15. El estudio de mtodos permite que se pueda mejorar los proceso y procedimiento;
mejorar la disposicin de las instalaciones de la Empresa; disminuir el esfuerzo
humano y la fatiga; incrementar la utilizacin de los materiales, mquinas y mano
de obra; crear mejor condiciones laborales; mejorar la calidad del producto final.
16. El diagrama de recorrido muestra la distribucin de la planta en un plano a escala,
en donde est asociado el Diagrama de Actividades mostrando todas las actividades

308

que se realizan en el proceso. Esto sigue una secuencia mediante una line y flechas,
enumerando las actividades de acuerdo al Diagrama de Actividades
17. Los diagrama

de procesos como son el DOP, DAP

y el de recorrido

son

herramienta del estudio de mtodos los cuales se usa para en anlisis en la

manufactura esbelta

RECOMENDACIONES

CAPITULO I:
LIDERAZGO Y GERENCIA ESTRATEGICA

1. Debe proponer un cambio en la forma de administrar o gerenciar las organizaciones,

teniendo en cuenta que en el futuro mediato el trabajo del conocimiento no ser
asalariado si no ser socio y accionista en las organizaciones.

2. La empresa tiene que dar mayor nfasis en sus recursos humanos y potenciarlos y
capacitarlos para que puedan enfrentar los nuevos retos del mercado internacional.

CAPITULO II
ANALISIS DE FACTORES EXTERNOS E INTERNOS

3. La empresa debe de preocuparse ms por la exportacin de

sus productos

principales como la harina de pescado puesto que lo genera mayor rentabilidad.

Las polticas de cobranza estn dando resultados pero no debe de tener mucho
dinero en caja tiene que invertir en el mejoramiento de sus operaciones y pagar sus
deudas que generan muchos intereses. Los prstamos que adquirimos tienen que
seguir siendo con los bancos internacionales porque las tasas de intereses son ms
bajas que las nacionales
4. La empresa tiene que seguir implementando sus polticas de cobranza y control de
la cartera de clientes para tener dinero en efectivo y cubrir otros gastos.
5. Nuestro ndice de liquidez se est incrementando y debemos de aprovechar para
pagar deudas tributarias y financieras de aos anteriores para evitarnos ms inters.

309

6. Ante los eventuales factores que generan desestabilidad en los ingresos de la

empresa, Austral Group S.A.A. debera incluir nueva lneas de productos para que
as puedan contrarrestar los factores negativos como el fenmeno del nio, en la
pesca de materia prima como la anchoveta, ya que se depende mucho de esta para
obtener ingresos, o poner tambin nueva lnea de productos sustitutos o alternos
para que logren una mejor utilidad y rendimiento.

CAPITULO III
COSTOS ESTRATEGICOS

7. La empresa tiene que seguir utilizando el sistema de costos conjuntos para los
productos de harina y aceite de pescado en vista que se obtiene de una misma
materia prima. El mtodo ms indicado es el valor de venta en el punto de
separacin porque asignan los costos conjuntos de una manera ms apropiada.
8. Tiene que considerar la capacidad ociosa porque por muchos factores no se llega a
producir la capacidad normal en cuanto a las conservas y congelados el mtodo ms
adecuado es el de costeo por absorcin porque la capacidad ociosa consideramos
como gasto.
9. La empresa tiene que seguir dando importancia a sus actividades primarias para dar
valor a la empresa esto nos permitir tener ventaja competitiva en el mercado.

CAPITULO IV
PRESUPUESTO MAESTRO
10. La empresa tiene que seguir dando importancia a presupuestar todo sus productos,
porque es un medio de evaluacin, ya que tambin puede revelar oportunidades o
amenazas que no eran conocidas antes del proceso de planeacin del mismo
presupuesto.
11. La empresa tiene que tratar de aumentar la produccin de los otros productos que no
son principales para diversificarlo y ofrecer al mercado e incrementar sus utilidades.
12. Se tiene que incrementar las polticas de cobranza para tener ms dinero en caja y
poder cubrir otros costos operativos.

310

13. La empresa tiene que seguir trabajando con financiamiento externo y hacer
convenios con tasas de inters bajas.

CAPITULO V
MANUFACTURA ESBELTA
14. Se recomienda realizar capacitaciones referentes a lean manufacturing y buenas
prcticas de manufactura al personal de todos los niveles de la empresa, de manera
que puedan concientizarse de la importancia de la eliminacin de eliminacin de los
desperdicios para el incremento de las produccin y los dems beneficios que
suponen la buena prctica de manufactura esbelta
15. Se recomienda el uso de estudio de mtodos para poder mejorar los procesos y
procedimientos, mejorar la disposicin de las instalaciones de la Empresa;
incrementar la utilizacin de los materiales, mquinas y mano de obra; crear mejor
condiciones laborales; mejorar la calidad del producto final.
16. Se recomienda para antes de

aplicar las herramienta de manufactura esbelta se

realice los diagramas el cual se describe el proceso de estudio

17. Se recomienda que antes de realizar los diagramas se conozca por completo el
proceso estudiado ya que una mala informacin alterara es estudia que se va
analizar y se estara aplicando herramientas

311

CONCLUSIONES GENERALES

1. El liderazgo en las organizaciones es de suma importancia para todas aquellas

organizaciones que buscan adecuarse al constante cambio que tiene el mundo
globalizado, es vital para para el desarrollo y supervivencia.
2. Antes de tomar cualquier decisin estratgica, es imprescindible realizar un
diagnstico de nuestra organizacin realizando anlisis de factores internos y
externos de la organizacin, esto nos ayudara a plantear las acciones para
aprovechar las oportunidades y a preparar a la organizacin para enfrentar a las
amenazas.
3. Aplicar un sistema de costos adecuado en una organizacin y conocer los mismos
de manera exacta, generara beneficios y nos permitir tomar decisiones correctas
para el desarrollo de la empresa.
4. El elemento base del xito en una empresa es la habilidad de la direccin para
planificar y controlar las actividades de la organizacin, es as que el presupuesto es
un plan de operaciones y recursos de una empresa, que se formula para logar en un
cierto periodo los objetivos propuestos, el presupuesto conforma uno de los
principales instrumentos estratgicos de la organizacin que permite identificar
desviaciones y oportunidades de mejora.
5. La manufactura esbelta es una manera superior de los humanos para hacer cosas,
proveer mejores productos en una variedad ms amplia y a ms bajo costo, as como
brindar ms retos y satisfacciones en el trabajo a los empleados de cada nivel desde
la fbrica hasta la direccin.

312

RECOMENDACIONES GENERALES

1. Toda organizacin tiene que dar mayor importancia al liderazgo, a la forma de

dirigir y gerenciar la empresa, tiene que potenciar sus recursos humanos para que
puedan enfrentar los nuevos retos del mercado internacional.
2. Se tiene que estar realizando anlisis de factores internos y externos constantemente
para detectar las amenazas y tambin hacer comparaciones con periodos anteriores,
para corregir errores e implementar estrategias para generar ventaja competitiva.
3. Se tiene que conocer los costos de los diferentes procesos que conforman en una
empresa y aplicar un sistema de costos adecuado, de esta manera se podr medir las
utilidades y sern tiles para el control de los costos y toma de decisiones.
4. El presupuesto debe constituir un instrumento de apoyo a la actividad de
planificacin, contribuyendo a que la misma sea ms objetiva.
5. Las organizaciones para su proceso de produccin tienen que tener pensamiento
esbelto ya que ayudara a eliminar todas las operaciones que no agregan valor al
producto, eliminando lo que no se requiere.

313

BIBIOGRAFIA

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