ESTRUCTURAS Y PROCESOS

FUNDAMENTALES EN EL HOSPITAL
EQUIPO UNO
Natalia Solano Rubio
Rubn Sotelo Aguilasocho
Francisco Javier Sandoval Martnez
Manuel Lpez Pineda

17/06/16

 Rasgos fundamentales
Calidad y su impacto en la estructura y
procesos hospitalarios.
Liderazgo colectivo
Estructuracin de hospitales
El ambiente institucional
Aproximacin a la realidad de los
hospitales mexicanos de alta especialidad

Rasgos Fundamentales.

Glouberman y Mintzberg
4 organizaciones juntas en un establecimiento

SEPARACION
VERTICAL

COMUNIDAD
delegados

CONTROL
directivos

SEPARACION HORIZONTAL

Curacin
Doctores

CUIDADO
Enfermera

VALORES
IRRECONCILIABLES

AMBIENTE
LABORAL
TENSO

ORGANIZACIN
HOSPITALARIA
CRISIS LATENTE.

ACTITUDES
INTRANSIGENTES

ESTRUCTURAS
INCOMPATIBLES

COALICIONES

ENFERMERAS

DIRECTIVOS
ADMINISTRADORES

MEDICOS

DELEGADOS

La cuestin de la calidad y su
impacto en la estructura y procesos
hospitalarios.
Gestin de calidad
Calidad total
Mejora continua

Avedis Donabedian
Evaluacin en tres niveles

Estructuras y recursos
El proceso de atencin medica
Los resultados del proceso
de atencin medica

Calidad Hospitalaria
Multiservicio
Proceso de atencin
600-1500 variantes en los tres niveles

Evaluacin de resultados
Objetivo o clnico
Subjetivo o de percepcin del paciente

Instrumentos de evaluacin

Descripcin estandarizada y especifica del mejor enfoque

para una condicin patolgica dada, desarrollada con base
en un anlisis de la literatura cientfica y la opinin de
expertos.
Leape.

Basado en estadstica y evidencias

Estandariza conductas
Limita libertad profesional???
Solo son guas???

Certificacin
Estandarizar las estructuras de un
hospital, influenciando en los procesos y
resultados.

Enfoque centrado en la trayectoria

del paciente
Deming.
La mayor parte de los problemas de calidad son causados por
deficiencias organizacionales mas que por la habilidad
humana.

Organizacin hospitalaria en torno al paciente.

Identificacin de problemas a lo largo del proceso de
atencin
Multidisciplinario, el medico es parte del proceso, no forma
todo el proceso.

Enfoque centrado en la
trayectoria
No es tan importante el
conocimiento medico.
Saber-hacer
organizacional.
Mayor peso de apoyo
logstico y de servicios.

Curar mediante la trayectoria del paciente

implica reconocer la individualidad de cada
caso, manejo artesanal y mayor consumo
de recursos.

 Ante un ambiente de crisis y escasez

econmica existe una gran presin por
reducir
los
costos
y
racionalizar
procedimientos, entonces
hasta que punto es valido sacrificar la
calidad de los servicios de salud?

LIDERAZGO.
ES LA CAPACIDAD DE UNA COLECTIVIDAD HUMANAPERSONAS QUE VIVEN Y TRABAJAN JUNTAS- PARA
GENERAR
NUEVAS
REALIDADES
QUE
IMPARTEN
SIGNIFICATIVAMENTE EN LA PROSPERIDAD COLECTIVA.

EL LIDERAZGO COLECTIVO.

17

UN VERDADERO EQUIPO

Conjunto de personas

que

estn comprometidas con una

causa comn, con metas muy
definidas y con una forma de
trabajar y accionar por la cual
se

sienten

responsables.

mutuamente

TRABAJO EN EQUIPO
Equipos Vs Grupo
Los grupos son responsables slo de sus reas y su
compromiso es slo con sus propias metas.

En un equipo su responsabilidad y el compromiso es por todas

las reas y metas; generan una sinergia positiva a travs del
esfuerzo coordinado.
Personas con habilidades complementarias, comprometidas con
un propsito comn, un conjunto de metas de desempeo y un
enfoque por el que se sienten slidamente responsables.

Grupo Vs Equipo
La meta de los grupos de trabajo es compartir
informacin.
mientras que en los equipos es el desempeo
colectivo.
La responsabilidad en los grupos es individual.
mientras que en los equipos es individual y
colectiva.
un equipo de trabajo genera una sinergia
positiva a travs del esfuerzo coordinado
mientras que un grupo se limita a lograr
determinados objetivos.

Caractersticas del
Equipo

Liderazgo compartido.
Responsabilidad individual y colectiva.
Propsito especifico con el que se debe
cumplir.

Productos de trabajo colectivos.

Se alienta al debate abierto y reuniones
activas tanto para decidir como para

Por qu la Necesidad de
Equipos?
Los equipos son necesarios

porque los problemas que se

presentan

son

complejos y

multifacticos.
La resolucin de stos requiere
muchos

puntos

de

vista

divergentes y la colaboracin
eficaz de muchas personas.

ACTITUDES DE EQUIPOS EFECTIVOS

Comparten una misin y
visin con la cual todos se
comprometen.

Crean un clima de confianza y

apertura.
Comunicacin

abierta

honesta.
Sentido de pertenencia

ACTITUDES DE EQUIPOS EFECTIVOS

Valoracin de la
diversidad
Creatividad y
capacidad de riesgo
Capacidad de
autorregularse
Interdependencia
Consenso en la toma
de decisiones
Liderazgo participativo

Por qu Trabajar en Equipo?

Desde la ptica

Desde la ptica
COLECTIVA:

INDIVIDUAL: - Se complementan
habilidades.
- Compromiso y
- Autoestima
desarrollo.
- Beneficios mutuos
- Mayor comunicacin.
- Sociabilidad
- Se incrementa la
eficiencia en toma de
decisiones.

- Seguridad

Ventajas del Trabajo en Equipo

Para los individuos
Trabajan con menos tensin.
Comparten la responsabilidad.
Es ms gratificante.
Comparten premios y reconocimientos.
Influir mejor en los dems.

Experimentan la sensacin de un trabajo bien

Ventajas del Trabajo en Equipo

Para los Hospitales.

Aumenta

la

calidad

del

trabajo.
Se

fortalece

el

espritu

colectivo y el compromiso
con la organizacin.
Surgen nuevas formas de abordar un problema.
Haylos
una tiempos.
mayor aceptacin de las soluciones.
Se reducen

Existe

un

mayor

Todo EQUIPO
necesita:
Lder

Metas

Roles

Normas

No basta reunir a las personas en un saln

para que el trabajo en equipo se produzca.
Ninguno de nosotros es tan inteligente
como todos nosotros juntos.
El equipo es una oportunidad excepcional
para el desarrollo del talento.

Si trabajamos con un objetivo

comn, elevndonos
por encima de nuestras
individualidades, unificamos
criterios y superamos diferencias,
habremos aprendido
a trabajar en equipo.

MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE
SERVICIOS DE SALUD.

LOS CUATRO MUNDOS DE LA

ORGANIZACIN HOSPITALARIA SON.

31

MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE
SERVICIOS DE SALUD.

32

MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE
SERVICIOS DE SALUD.

LIDERAZGO ESTRATEGICO.

33

LIDERAZGO ESTRATEGICO
Pensamiento estratgico:
1. Conocimiento de la Misin
2. Conocimiento de los Recursos

3. Conocimiento del Campo de

batalla.

LIDERAZGO ESTRATEGICO
Responsabilidades:
1. Conceptualizar la Visin, Misin y Valores.
2. Supervisar la formulacin de objetivos, estrategias,
polticas y estructuras.
3. Crear un ambiente y cultura de aprendizaje e
intercambio.
4. Servir de apoyo y modelo-

MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE
SERVICIOS DE SALUD.

UN LIDER EFICAZ ES.

MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE
SERVICIOS DE SALUD.

HOSPITALES CANADIENSES.
1.- DIRECTOR GENERAL.

2.- LA JUNTA DE GOBIERNO.

3.- PRESIDENTE DEL CONSEJO MEDICO.

37

MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE
SERVICIOS DE SALUD.

38

MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE
SERVICIOS DE SALUD.

LA

ESTRUCTURACION
HOSPITALES.

DE

LOS

LA BASE PARA LA DIVISION DEL TRABAJO Y

ESTRUCTURACION DE UN HOSPITALES SON LAS
ESPECIALIDADES MEDICAS.

39

MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE
SERVICIOS DE SALUD.

LOS HOSPITALES GENERALES O DE

SEGUNDO NIVEL DE ATENCION.
A PARTIR DEL DIRECTOR MEDICO
ESTAN
LAS
DIRECCIONES
ADMINISTRATIVAS DE:
1.2.3.4.-

FINANZAS.
RECURSOS HUMANOS.
ADQUISICIONES.
SERVCIOS.
40

MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE
SERVICIOS DE SALUD.

LOS HOSPITALES GENERALES O DE

SEGUNDO NIVEL DE ATENCION.
EL RESPONSABLE DE LOS SERVICIOS
MEDICOS PROFESIONALES SON.
IMAGENOLOGIA.
LABORATORIO.
QUIROFANO.

FUNCIONAN EN APOYO A LOS SERVICIOS

DE CUIDADOS Y CURACION A CARGO DE:
LOS MEDICOS Y ENFERMERAS.

41

MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE
SERVICIOS DE SALUD.

42

MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE
SERVICIOS DE SALUD.

43

MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE
SERVICIOS DE SALUD.

LOS HOSPITALES DE TERCER NIVEL O

DE ALTA ESPECIALIDAD.
SUMINISTRA SERVICIOS DE SALUD.
TIENE COMO PROPOSITO LA:
LA ENSEANZA E INVESTIGACION
EN ESTOS HOSPITALES YA EMPIEZAN A FUNCIONAR
CON UNA:
DIRECCION DE OPERACIONES:
SIEMPRE A CARGO DE UN MEDICO.
44

Ambiente institucional
Scott, Ruef
Mendel y Coronna
2000 que cualquier organizacin los
hospitales
tiene dos categorias
principales de hambiente
El
econmico y el social

La Demanda

En el
ambiente
econmico

La oferta

En cuanto a los servicios

mdicos nos se negocian en
el mercado

La practica de la medicina
esta reglamentada y
restringida.

La tecnologa

Sector hospitalario descansa

en la tecnologa,
diagnsticos elaborados y
tratamientos especiales

Del ambiente social

del hospital es
importante la cuestin institucional a travs
de tres componentes
La lgica
institucional
En el
ambiente
econmico

Conjuntos de prcticas construcciones

simblicas que constituyen principios
organizativos disponibles para los
individuos y organizaciones

Los actores
institucionales

Los sistemas de
gobierno

Funcionan como portadores y como

creadores son tanto individuos como
organizaciones.

Son los arreglos que soportan el control

de un grupo de actores hacia otro se crean
muto acuerdo con autoridad jerrquica
legitima.

En los hospitales y en los sistemas de salud los tres

actores que tradicionalmente participan en su gobierno
son: los profesionales principalmente mdicos, las
agencias gubernamentales
y recientemente los
managers. Un importante cambio en el ambiente
institucional en materia de salud, son sustituidos en
hospitales. Por managers.
en los Estados Unidos las grandes transformaciones de
los sistemas de salud y Hospitales
La era de los profesionistas termin en 1965 para dar
paso a la era gubernamental y esta culmin en 1982
Para dar paso a la era del control gerencial.

Para Alejander y DAunno (2003) hay debate de que fuerza

debe dirigir el cambio organizacional en los hospitales si la
del mercado y su preocupacin por la eficacia los costos lo
que conlleva la ideologa gerencial o la fuerza de las
instituciones por la prioridad de la calidad la calidez el
derecho a la salud y a todo lo que representa la tica de la
profesin mdica.

De acuerdo a estos autores frente a este dilema se

vislumbra en el seno de las organizaciones.

cuatro escenarios de interaccin

mercado- institucin.
las instituciones dominan a la fuerza del marcado
mediante una fuerte regulacin gubernamental
Las instituciones y mercados operan en dominios
separados sea mediante organizaciones ( publicas o
privadas ) o servicios diferenciados dentro de la
organizaciones hospitalaria
Y las fuerzas del mercado y las instituciones se acoplan
y sintetizan formas nuevas.

En los hospitales de Alta Especialidad promovidos por la

Secretaria de Salud Federal pueden considerarse como
una nueva sntesis de fuerzas institucionales y de
mercado
Especialmente si son financiados mediante la formula
PPS(proyectos de prestacin de Servicios).

Empresa privada construye

Otro interesante proyecto de innovacin en
organizacin hospitalaria dirigido a la atencin de
enfermedades clasificadas como de alta especialidad
surge el Instituto Mexicano del Seguro Social. IMSS

Aproximaciones a la realidad de los

hospitales mexicanos de alta
especialidad

Estructura organizacional y proceso HRA

Atencin
usuario

Auxiliares de Atencin
diagnostico y ambulatoria
tratamiento

Atencin
hospitalaria

Atencin
quirfanos y
medicina clnica

Servicios
clnicos

Ingeniera
biomdica

Director de
operaciones

Director
Mdico
Servicios
quirrgicos

Enfermera
Director General

rgano interno
de Control

Planeacin
investigacin y
Enseamza

Administracin y
finznas

 La gestin clnica por proceso se refiere

al conjunto de actividades relacionadas
con la asignacin de los recursos
requeridos en la presstacion de servicios
de salud y la toma de decisiones a lo
largo
del proceso de atencin del
paciente

 El modelo propone la subcontratacin de

algunos servicios de diagnstico, limpieza,
seguridad y alimentacin.
Contar un equipo sistemas de vanguardia que
suministre
informacin en administrativo
financiero y procesos mdicos.
Al igual que el expediente clnico electrnico y
manejo automatizado de imagenlogia.
Hospital sin papel

Modalidades de contratacin en el HRAE.

Personal de base

Personal de
confianza

Personal de
planta

Jornadas
terciadas

subcontratacin

Asociaciones
Civiles.
(Cap 3000)

Modalidades de
contratacin

Sociedades
mercantiles
(Cap.3000)

Pago por
paquetes de
intervencin

Honorarios
(Cap.1000)

Jornadas
cortas

Jornadas
cortas y
terciadas
Pago por
intervencin

Fuente SSA.
(2006:112)

Funcionamiento privado PPS

Esta modalidad da financiamiento privado de obras de
infraestructura
segn el acuerdo de Secretaria de
Hacienda y crdito Pblico
Establece las reglas para su realizacin publicadas en el
Diario Oficial de la Federacin del 9 de Abril de 2004.
Consiste en la construccin y equipamiento del inmueble
por una empresa.
Concluido se entrega para su operacin a cambio de una
rentaEl financiamiento PPS (Public Private Partnership PPS,
origen Britanico. Fue utilizado por primera vez por el
gobierno laborista de Tony Blair (Hodge y Greve, 2007).

Arreglos cooperativos institucionales entre los actores de

los sectores pblicos y Privados tiene dos dimensiones
principales
Financiera disminuir la presin de las finanzas publicas.
Organizacional al vincular a la empresa privada en la
gestin del organismo pblico.

La principal dificultad operativa de los HRAE.

Descansa en su limitado margen de maniobra en
cuanto a la gestin de recursos humanos, su manejo
depende de la disponibilidad presupuestal de la
Secretaria de Salud.
Lo mismo puede decirse de las relaciones sindicales
Cuando los trabajadores mdicos enfermeras y
trabajadores administrativos se estn organizando
como secciones del sindicato nacional.
La centralizacin de las decisiones en materia del
personal hace lenta e incierta la planeacin y
desarrollo de los hospitales y desalienta el ingreso y
la permanencia del personal mdico de alto nivel.