PLANIFICACION.

Es el conjunto de actividades conducentes a la formulacin de los planes para la

consecucin de los objetivos.
La planificacin se orienta hacia el futuro, un futuro imprevisible, y es responsabilidad
de los administradores o gerentes determinar los cursos de accin futuros para el logro
de los objetivos
Planificacin implica definir: Que? Cuanto? Cuando?
Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar
identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos.
Esto origina las preguntas de que trabajo necesita hacerse? Cundo y como se har?
Cuales sern los necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como
lograrlos. En esencia, se formula un plan o un patrn integrando predeterminando de las
futuras actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propsito de
ver hacia delante.
Es esencial para que las organizaciones logren ptimos niveles de rendimiento, estando
directamente relacionada con ella, la capacidad de una empresa para adaptarse al
cambio. La planificacin incluye elegir y fijar las misiones y objetivos de la
organizacin. Despus, determinar las polticas, proyectos, programas, procedimientos,
mtodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo
adems la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de accin
futuros.
ACA EXPLICARA LA PLANIFICACIN EN LOS DISTINTOS NIVELES, Y SUS
PARTICULARIDADES (ESTRATEGICA TACTICA Y OPERATIVA)
Importancia de la planificacin
En las organizacin, la planificacin es el proceso de estableces metas y elegir los
medio para alcanzar dichas metas. Sin planes los gerentes no pueden saber como
organizar su personal ni sus recursos debidamente. Quizs incluso ni siquiera tengan
una idea clara de que deben organizar, sin un plan no pueden dirigir con confianza ni
esperar que los dems le sigan. Sin un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen
muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cuando ni donde se desvan del
camino. El control se convierte en un ejercicio ftil. Con mucha frecuencia los planes
eficiente afectan el futuro de toda la organizacin.
La planificacin es fundamental, ya que esta:
1.- Permite que la empresa este orientada al futuro
2.- Facilita la coordinacin de decisiones
3.- Resalta los objetivos organizacionales
4.- Se determina anticipadamente qu recursos se van a necesitar para que la empresa
opere eficientemente.
5.- Permite disear mtodos y procedimientos de operacin.
6.- Evita operaciones intiles y se logran mejores sistemas de trabajo
7.- La planeacin es la etapa bsica del proceso administrativo: precede a la
organizacin, direccin y control, y es su fundamento.

8.- Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o
empirismo.
9.- Facilita el control la permitir medir la eficiencia de la empresa.
La planeacin reduce la incertidumbre. Tambin aclara la consecuencia de las acciones
que podran tomar los administradores en respuesta al cambio. La planeacin tambin
reduce la superposicin y desperdicios de actividades. La coordinacin antes del hecho
probablemente descubra desperdicios y redundancia. Adems cuando los medios y los
fines estn claros, la ineficiencias son obvias. En resumen los propsito son:
1.
Disminuir el riesgo del fracaso
2.
Evitar los errores y asegurar el xito de la empresa.
3.
Administrar con eficiencia los recursos de la empresa.
4.
Asegurar el xito en el futuro
Principios de la planeacin
Precisin:
"Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas, sino con la mayor
precisin posible, porque van a regir acciones concretas".
Flexibilidad:
Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en este, y a razn en la parte
imprevisible, y de las circunstancias que hayan variado despus de la revisin.
Unidad de direccin:
Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que existe uno slo para cada
funcin, y todos los que se aplican en la empresa deben de estar de tal modo
coordinados e integrados que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general.
Consistencia
Todo plan deber estar perfectamente integrado al resto de los planes, para que todos
interacten en conjunto, logrando as una coordinacin entre los recursos, funciones y
actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los objetivos.
Rentabilidad
Todo plan deber lograr una relacin favorable de los beneficios que espera con
respecto a los costos que exige, definiendo previamente estos ltimos y el valor de los
resultados que se obtendrn en la forma ms cuantitativa posible. El plan debe expresar
que los resultados deben ser superiores a los insumos o gastos.
Participacin
Todo plan deber tratar de conseguir la participacin de las personas que habrn de
estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera con su funcionamiento
Pasos en la planeacin
Los administradores siguen esencialmente todos los pasos en cualquier tipo de
planeacin.

1. Deteccin de las oportunidades aunque precede la planeacin real y, por lo tanto,

no es estrictamente parte del proceso de planeacin, la deteccin de las oportunidades
tanto en el ambiente externo como dentro de organizacin, es el verdadero punto de
partida de la planeacin. Prelimita las posibles oportunidades futuras y verla con
claridad y de manera compleja, saber donde se encuentra los puntos dbiles y fuertes,
comprender que problema se desean resolver y porque, as como saber lo que se esperar
ganar. La plantacin requiere de un diagnostico realista de la determinacin de
oportunidades.
2. Establecimiento de objetivos. El segundo paso de la planeacin consiste en
establecer objetivos para toda la empresa y despus para cada unidad de trabajo
subordinadas, lo cual debe realizarse tanto para a corto plazo, como largo. Los objetivos
especifican los resultados esperados y sealan los puntos finales de lo que se debe hacer,
a que habr de darse prioridad y que se debe lograr con la red de estrategias, polticas,
procedimientos, reglas, presupuestos y programas.
3. Desarrollo de premisas. El tercer paso lgico de la planeacin es establecer,
difundir obtener consenso para utilizar premisas criticas de la planeacin tales como
pronsticos, las polticas bsicas y los planes ya existente en la compaa. Estn son
suposicin sobre el ambiente en el que plan a de ejecutarse.
4. Determinacin de curso alternativo de accin. Consiste en buscar cursos
alternativos de accin, en particular aquellos que no resultan inmediatamente evidentes.
Pocas veces hay un plan para el que no existan alternativas razonables y con bastante
frecuencia, una que no es obvia resulta ser la mejor.
5. Evaluacin de cursos alternativos de accin. Despus de buscar los cursos
alternativos y examinar sus puntos fuertes y dbiles el paso siguiente es evaluarlos,
ponderando a la luz de las premisas y metas previamente fijas. Quizs un curso parezca
ser el mas lucrativo, pero puede ser que requiera un gran desembolso de efectivo y que
sea de lenta recuperacin; otro puede parecer menos rentable pero quizs representa un
riesgo menor; otro quizs se adapte a los objetivos de largo plazo de la compaa.
6. Seleccin de un curso de accin. Este es el punto en el cual se adopta un plan, el
punto real de la toma de decisiones. Ocasionalmente un anlisis y evaluacin de cursos
alternativos revelara que dos o mas de ellos son aconsejable y quizs el administrador
decida seguir varios cursos en lugar de el mejor.
7. Formulacin de planes derivados. Pocas veces cuando se toma una decisin, la
planeacin esta completa por lo cual se aconseja un sptimo paso, casi invariablemente
se necesitan planes derivados para respaldar el plan bsico.
8. Expresin numrica de los planes a travs del presupuesto. Se debe presentar
una expresin numrica convertida en presupuesto, si se preparan bien los presupuestos
se convierten en un medio para sumar los diversos planes y fijar estndares importantes
contra los que se puedan medir el avance de la planeacin.
Elementos de la planeacin:
* Los propsitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que
persigue en forma permanente o semi-permanente un grupo social.
* La investigacin. Aplicada a la planeacin la investigacin consiste en la
determinacin de todos los factores que influyen en el logro de los propsitos, as como
de los medios ptimos para conseguirlos.

* Los objetivos. Representan los resultados que la empresa desea obtener, son fines
para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse
transcurrido un tiempo especfico.
* Las estrategias. Cursos de accin general o alternativas que muestran la direccin y
el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms
ventajosas.
* Polticas. Son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales a
observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de una
organizacin.
* Programas. Son esquemas en donde se establece, la secuencia de actividades que
habrn de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una
de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin.
* Presupuestos. Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad del grupo
social expresado en trminos econmicos, junto con la comprobacin subsecuente de la
realizacin de dicho plan.
* Procedimientos. Establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que
deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo.
TIPOS DE PLANES
SEGN SU CLASE:
El plan es un producto de la planificacin, es un resultado inmediato, es el evento
intermedio entre el proceso de planificacin y el proceso de implementacin del mismo.
El propsito de los planes se encuentra en: La previsin, la programacin y la
coordinacin de una secuencia lgica de eventos. Los planes deben responder al qu
(objeto), cmo (medios), cundo (secuencia), dnde (local) y por quin (ejecutante o
persona).
Entre los diversos tipos de planes figuran: objetivos metas, polticas, procedimientos,
mtodos, programas y presupuestos. Al respecto, algunos tratadistas consideran que de
los anteriores planes, las ms importantes son las polticas y los programas, dentro de
los que se incluyen los objetivos y los procedimientos.
OBJETIVOS
Son los fines o las metas que se pretende lograr y hacia los cuales se dirige las
actividades de la empresa en su conjunto o uno de sus departamentos, secciones o
funciones. Por lo regular los objetivos de mayor jerarqua representan el fin hacia el
cual se dirige la empresa, la direccin, el staff. Los objetivos son las metas que se quiere
alcanzar con relacin a los inversionistas, a los consumidores, al personal, entre otros.
Un departamento puede tener sus propios objetivos, siendo diferentes a los que
constituyen el plan bsico de la empresa, pero no por ello dejan de contribuir al alcance
de los de la organizacin. Los objetivos o metas son planes y requieren de un proceso de
planeacin al igual que el resto de los planes.
PROCEDIMIENTOS
Son planes por que establecen un mtodo o forma habitual para manejar actividades
futuras, es decir, son planes relacionados con mtodos de trabajo o ejecucin. Sirven
como guas de accin mas que de pensamiento pues sealan el cmo deben hacerse

ciertas actividades. Usualmente los procedimientos corresponden a planes operacionales

y se representan a travs de flujo gramas.
Cmo se relacionan los procedimientos y los planes?
Ilustrativamente podemos explicar esta relacin apelando a otro ejemplo ms de
Koontz:
La poltica de la compaa X concede vacaciones a los empleados, los procedimientos
establecidos para llevar acabo esta poltica deben distribuir las vacaciones para evitar
interrupciones en el trabajo, establecer salarios de vacaciones y proveer los medios para
que soliciten sus vacaciones, etc.
Es importante recordar que los procedimientos sobrepasan la lnea departamental, es
decir, que pasan del departamento de produccin al departamento de ventas, al de
finanzas, etc.
METODO
El mtodo es fundamental para toda accin, el cual puede definirse como la manera
prescrita para el desempeo de una tarea dada con consideracin adecuada del al
objetivo, instalaciones disponibles y gastos totales de tiempo, dinero y esfuerzo.
Un mtodo trata con una tarea que comprende un paso en un procedimiento y especfica
como se va ejecutar este paso. Por lo general esta confinado a un departamento y con
frecuencia a los esfuerzos de un empleado que se dedica a una tarea especifica.
PRESUPUESTO
Constituye un planteamiento de resultados esperados expresados en trminos
numricos, estn relacionados con dinero, ya sea a travs de ingresos o gastos de un
determinado periodo de tiempo. Estos presupuestos pueden estar expresados en
trminos financieros o en horas-hombre, horas-maquina, entre otros. Puede estar
relacionado a un presupuesto de gasto, de inversin, de operaciones o de caja. Aunque
el presupuesto es una herramienta de control, no sirve como una medida fiel de ste, si
antes no ha reflejado los planes.
Los presupuestos pueden ser planes estratgicos si cubren la totalidad de la empresa y
un largo periodo de tiempo; pueden ser planes tcticos cuando cobijan una unidad o
departamento a mediano plazo y pueden ser planes operacionales. Si su dimensin es
local y de corto plazo.
PROGRAMAS
Son planes relacionados con el tiempo y comprenden la correlacin que se da entre este
ltimo con las actividades que deban llevarse a cabo. Tambin pueden definirse como
un conjunto de metas, polticas, reglas, procedimientos de tareas, pasos, etc. Para
ejecutar una accin especfica, la programacin puede variar ampliamente e ir desde
programas de pequeo tamao o simples por ejemplo es uso de un calendario para
programar actividades, hasta programas complejos o de gran tamao, en donde ya se
requieren tcnicas matemticas, bases de datos, etc.
Un programa primario puede requerir muchos programas derivados de la planeacin de
los negocios, por ejemplo es extrao encontrar un programa que se sostenga a s mismo,
por lo general se subordinan unos con otros, lo que hace muy difcil la planeacin. Es
por esto que la planeacin coordinada requiere de ciertas habilidades administrativas
que permitan el logro de los objetivos.

SEGN SU PERODO DE REALIZACION

Los diferentes planes se pueden ejecutar apropiadamente en los siguientes perodos:

CORTO PLAZO
Tambin llamada planificacin operativa; se lleva a efecto en cada planta y almacn. Es
una extensin de la planificacin a mediano plazo, con gran nfasis en los presupuestos
flexibles, los relacionados con los niveles de produccin especficos durante el perodo
no mayor a un ao.
Incluye el uso de pronsticos trimestrales de ventas suministrados por mercadotecnia.

MEDIANO PLAZO
Es un subconjunto de la planificacin a largo plazo.
Se centra en las mismas reas que la planificacin a largo plazo, pero dentro de un
marco de tiempo menor (de dos a cinco aos). Los estados financieros pro forma en este
perodo son ms detallados que aquellos para la planificacin a largo plazo. En
definitiva se refinan los planeas estratgicos a largo plazo de la organizacin al
desarrollar planes financieros ms especficos. El resultado de este nivel de planeacin
sirve como entrada para la planeacin a corto plazo.
Se relaciona primordialmente con la planificacin financiera, de manera que pueda
colocar a la organizacin en la mejor postura financiera para materializar las
oportunidades descubiertas por la planificacin a largo plazo.

LARGO PLAZO
Su parte central est formada por las consideraciones estratgicas en cuanto a
oportunidades futuras de mercado y a productos nuevos para satisfacerlas. Una
caracterstica distintiva de este tipo de planificacin es el descubrir oportunidades, y
despus desarrollar estrategias y programas efectivos para capitalizar dichas
oportunidades.
Se concentra en la extrapolacin de datos recopilados de fuentes externas e internas para
proyectar la informacin relacionada con la comercializacin y distribucin, tcnica y
de instalaciones, financiera, de recursos humanos y otros aspectos. Comienza con un
entendimiento realista de los mercados, productos, plantas, almacenes, mrgenes,
utilidades, retorno sobre la inversin, flujo de efectivo, disponibilidad de capital,
capacidades de ingeniera y habilidades y capacidades del personal
DEFINICIN E IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS
Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un mbito definido
y sugiere la direccin a los esfuerzos de planeacin de un gerente. Esta definicin
incluye 4 conceptos, desde el punto de vista del gerente son:
1.
META es la mira que va a perseguirse y deber ser identificada en trminos claros
y precisos. No se habr de confundir una meta con el rea general de actividades
deseadas, el hacerlo as pone en nfasis en los medios, no en la mira.
2.
AMBITO de la meta que se persigue esta incluida en la declaracin de los
limites o restricciones presitos que debern observarse.
3.
As mismo un objetivo connota un carcter definitivo. Los propsitos declarados
en trminos vagos o de doble significado tienen poco o ningn valor administrativo
porque estn sujetos a varias interpretaciones y con frecuencia el resultado es confusin
y disturbio.
4.
La direccin esta indicada por el objetivo. Muestra los resultados que deben
buscarse y aparta esos resultados de los muchos objetivos posibles que de otra forma

podran buscarse. Esta direccin proporciona los cimientos para los planes estratgicos
apropiados que deben formularse para alcanzar los objetivos.
Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el xito de la administracin
y sofocar las operaciones en cualquier organizacin. Una sugerencia provechosa para
todo gerente es concentrarse peridicamente y reiterar los objetivos buscados y luego
determinar si la accin que en la actualidad se sigue esta en verdad contribuyendo al
logro de esas metas. Tal practica ayuda a minimizar las dificultades que tienen muchos
miembros de la admn.. y sus subordinados para saber cuales son sus objetivos actuales,
identificndolos tanto para ellos como para sus asociados, ponindolos al da y
usndolos con eficiencia en su trabajo administrativo.
TIPOS Y CLASIFICACION DE OBJETIVOS
CLASIFICACION DE OBJETIVOS SEGN EL TIEMPO
1.
Objetivos a corto plazo: por lo general se extienden a un ao o menos. Por
ejemplo el objetivo de la compaa es alcanzar 3 millones de ventas brutas para el ao
2003 y un objetivo personal de vender 3 nuevos contratos en el mes de marzo.
2.
Objetivos a mediano plazo: Por lo general cubren periodos de 1 a 5 aos por
ejemplo crecer a 8 oficinas regionales del 2003 al 2008.
3.
Objetivos a largo plazo: se extienden mas all de 5 aos. Por ejemplo buscar
establecerse en 10 pases extranjeros para el ao 2016.
Esta divisin de las metas es una de las ms antiguas clasificaciones y la mas
ampliamente aceptada.
MEDICION DE OBJETIVOS
Una expresin tal como " haga tanto como pueda" o " haga lo mejor que pueda" tiene un
valor admvo. Mnimo porque su significado difiere para distintas personas es preferible
usar una expresin que se pueda medir como "haga 200 unidades para las 5:00 p.m. de
hoy". Esto es definitivo y facilita el entendimiento mutuo de los objetivos en todos los
niveles de la organizacin. La determinacin de lo que deba medirse y como debe
medirse presenta dificultades en especial en las reas en donde los objetivos son un
tanto abstractos como la lealtad a los empleados, desarrollo del empleado o la
responsabilidad social, sin embargo tales reas pueden hacerse aproximaciones y
obtenerse resultados razonablemente satisfactorios. Hablando en trminos generales los
gerentes comerciales estn mejor capacitados para medir sus metas que los gerentes de
organizaciones no comerciales, tales como hospitales, agencias gubernamentales y
universidades. Por ejemplo los comerciales cuentan con muchas fuentes de informacin
que miden logros en varios factores en toda la organizacin. Tpicas son las medidas de
los medios fsicos y financieros para adquirir y manejar recursos suficientes como las
razones de tazas de rendimientos, de rotacin o las relaciones pasivo capital.
Las medidas de la produccin que incluye la utilizacin de maquinas y la productividad
laboral son comunes lo mismo que las medidas de mercadotecnia que se refieren a la
penetracin de las ventas y la efectividad de la publicidad.
En contraste el administrador de un hospital tiene dificultad para medir lo que
proporciona el hospital (cuidado satisfactorio para el cliente) sin embargo los factores
que contribuyen a la atencin hospitalaria son medibles como el costo de la habitacin

por da, numero de visitas de servicio y das paciente por tipo de enfermedad, aunque no
tan exactas como es de desear, el enfoque puede utilizarse para dar medidas tiles para
los objetivos de la atencin hospitalaria.
JERARQUIA DE LOS OBJETIVOS
Para toda empresa existe una jerarqua de objetivos. Esta puede abarcar los objetivos
que se refieren a las empresas en general como las que se relacionan con los deseos de
los clientes al igual que con l publico y la sociedad en general.
Sin embargo la jerarqua contiene mas comnmente solo los objetivos dentro de la
empresa. En el nivel superior de la organizacin y proporcionando el objetivo para
todos los esfuerzos organizacionales se encuentran el objetivo u objetivos principales
subordinados, pero definitivamente relacionados con los objetivos principales se
encuentran los objetivos derivados incluyendo los objetivos departamentales que fijan la
recta de segmentos particulares de las unidades organizacionales de la empresa. Estos
objetivos departamentales a su vez tienen objetivos de grupo subordinados que en
subsecuencia se dividen en objetivos de la unidad y por ultimo en objetivos
individuales.
La realizacin de cada objetivo subsidiario debe contribuir a la realizacin de su
respectivo objetivo inmediato superior, proporcionando as un patrn de objetivos
totalmente integrado y armonioso para todos los miembros de la empresa. Para una
mxima efectividad un objetivo debe ser significativo y oportuno para el individuo.

Niveles de Planificacin
Existen diferentes niveles de planificacin o tipos de planes, dependiente alcance o del
horizonte del planeamiento tenemos:
Planes Estrategicos: Son planes cuyo horizonte es el largo plazo, entre 3 y 10 aos, en
los que se establecen los lineamientos generales para la deficnicion de los demas planes
(tacticos y operativos), Los planes estrategicos son diseados por los ejecutivos de mas
alto nivel dentro de la organizacin, y su proposito es definir la direccion que deberan
seguir todas las actividades de la organizacin.
Planes Tacticos: Son mas especificos, definen el marco de actuacin particular de un
area de la organizacin (division o departamento), estos planes deben estar alineados y
subordinados al plan estrategico, normalmente su horizonte es menor al estrategico,
entre uno y tres aos.
Los ejecutivos del area son los responsables de definir los planes tacticos con el fin de
darle viabilidad a los objetivos estrategicos de la organizacin dentro del ambito de su
competencia o area del negocio.
Planes Operativos: Los planes operativos son los planes cuyo horizonte es el corto
plazo (1 ao), se formulan dentro de los planes establecidos por los planes tacticos y
estrategicos, tiene como funcion formular y asignar proyectos y actividades detalladas
que deberan ser ejecutadas por el nivel operativo de la organizacin. Normalmente cada
unidad organizativa formula sus planes operativos y este plan constituye la base para
cuantificar y justificar sus requerimientos de recursos o presupuesto

Planeamiento Estratgico
Definicin.
La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la Gerencia
Estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la
organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o
preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de sus objetivos, del medio
ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.
La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos en los
mercados de la organizacin y en al cultura interna.
La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico Corporativo, el cual se
caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la toma de
decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visin de largo plazo
(filosofa de gestin), mediano plazo (planes estratgicos funcionales) y corto plazo
(planes operativos).
Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulacin
estratgica. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunin anual de
directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria
recopilacin y envo de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de la
empresa a la unidad superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado
cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el desarrollo de un plan estratgico para la
empresa.
Aporta una metodologa al proceso de diseo estratgico, guan a la direccin en la tarea
de disear la estrategia.
La planificacin estratgica no es slo una herramienta clave para el directivo implica,
necesariamente, un proceso i nter-activo de arriba abajo y de abajo arriba en la
organizacin; la direccin general marca metas generales para la empresa (apoyada en
la informacin de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y
establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el
perodo siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades
superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc.
Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificacin
estratgica hace descender la preocupacin estratgica a todos los niveles de la
organizacin.

Pasos de la Planificacin Estratgica

1. Formular objetivos generales y especficos

2. Anlisis F.O.D.A.: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas

3. Formular estrategias

4. Plantear actividades

5. Definir responsables
6. Lugar
7. Tiempo
8. Recursos
9. Ejecutar las actividades
10. Evaluar

Desarrollo de los pasos:

1. Formular objetivos
Los objetivos pueden definirse como aquellas cosas que queremos alcanzar en un
perodo de tiempo con determinados recursos. Tienen la funcin de ser orientadores en
las acciones que se realizarn y, al final, se convertirn en un elemento til para la
evaluacin.
2. Anlisis
Este paso es clave en la planificacin estratgica porque nos va a permitir conocer
cules son los principales problemas con los que nos enfrentamos y a partir de los
cuales deberemos buscar las soluciones especficas.
La identificacin de fortalezas y debilidades o de oportunidades y amenazas en nuestro
trabajo requiere de un anlisis realista. En el se basarn luego las estrategias con las que
se intentar revertir la situacin apuntando al logro de los objetivos propuestos.
En el anlisis de las fortalezas y debilidades se debern tener en cuenta los recursos
humanos, tecnolgicos, financieros, fsicos y organizacionales. Ser necesario analizar
cada uno por separado para determinar en cules nos vamos a apoyar. La deteccin de
las debilidades servir para elaborar las estrategias de planificacin.
Se requerir creatividad a la hora de evaluar los recursos y no agotar las posibilidades
en un mismo en en el contexto ms cercano. Este es uno de los desafos de la
planificacin.
Los recursos humanos son las personas con las que trabajamos y las potencialidades y
debilidades que ellos y nosotros tenemos en la tarea.
Los recursos tecnolgicos son aquellos elementos con los que contamos para realizar
mejor nuestro trabajo. Cuando podemos contar con ellos nos fortalecen, cuando no,
significan verdaderos puntos dbiles. Ej.: muestras, miniaturas, catlogos, revistas, etc.
Los recursos fsicos incluyen, en este caso, los lugares fsicos o virtuales donde nos
movemos para ofrecer nuestros productos. Ej.: crculo de amistades, eventos, stands,
exposiciones, ferias, certmenes, viajes al interior, etc.
Por recursos financieros entendemos el monto econmico de dinero con el que
contamos y que puede ser requisito para la expansin del trabajo. Ej.: dinero para el
viaje y estada en el interior, etc.
Los recursos organizacionales tienen que ver con las condiciones que brinda el
elaborador de los productos y que incluyen conceptos variados como calidad,
presentacin, garanta, imagen comercial e institucional, posibilidad de capacitacin,
premios e incentivos de venta, clima de trabajo, responsabilidad empresarial, etc.
El segundo paso en este anlisis es el estudio de las oportunidades y las amenazas e
implicar conocer muy bien qu cosas estarn jugando en contra de lo que queremos
lograr. Estos obstculos pueden ser muchos y variados. En este aspecto se necesita ser
muy crtico, ya que las amenazas pueden encontrarse dentro nuestro. Por otro lado, hay
que estar muy atento para descubrir las oportunidades.

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Una vez finalizado este anlisis, funcionar como diagnstico de nuestra situacin y
desempeo de trabajo. Deber ser realizado con la mayor objetividad para que las
estrategias que se planteen sean realmente superadoras de los problemas que existen.
3. Formulacin de estrategias
Es necesario buscar una estrategia para cada debilidad y amenaza, teniendo en vista los
objetivos planteados inicialmente.Habr una estrategia para cada carencia, grande o
pequea y se tendrn tantas como sea necesario para lograr los objetivos propuestos.
4. Plantear actividades
Es el momento de realizar una lista de actividades para poner en marcha las estrategias
y obtener los objetivos. Hay que tener en cuenta el orden cronolgico ya que, como es
obvio, algunas acciones dependen del resultado de las anteriores. Tambin se debe ser
cuidadoso con la administracin de los recursos.
5. Responsables
Una vez terminada la lista de actividades, es necesario nombrar a los responsables de
llevar a cabo cada una. Cuando la planificacin es grupal, se pueden dividir las tareas
asegurndose de que realmente se cumplan.
6. Lugar
Es importante delimitar dnde se realizar cada actividad. Esto nos ayudar a tener claro
donde nos movemos y para qu especficamente planificamos esa actividad en ese lugar.
7. Tiempo
El tiempo es una variable fundamental, no slo en una planificacin sino en toda nuestra
vida, por lo que debemos aprender a controlarla y manejarla para obtener los mejores
resultados en el menor tiempo. No olviden que el tiempo es dinero.
A cada actividad se le deber asignar un tiempo, un da, una fecha.
8. Recursos
luego de fijada la actividad, se deber pensar qu recursos sern necesarios para llevarla
adelante. Como vimos, esos recursos podrn ser humanos, fsicos, tecnolgicos, etc.Ser
necesario, adems, contar con ellos con anticipacin para tener seguridad de que dicha
actividad ser una realidad.
9. Ejecutar actividades
Es llevar a la prctica todo lo programado. Esto le d sentido a todos los pasos que antes
realizamos y asegura una buena puesta en prctica. Si se cumple con los requisitos de
esta planificacin se comprobar que sta trasciende el papel donde se escribi y logra
transformaciones en nuestro trabajo.
10. Evaluacin
la evaluacin es un proceso de medicin que ayuda a contestar preguntas como Qu se
est haciendo?, Qu se hizo? , Qu se podr hacer? Generalmente se cree que la
evaluacin es lo ltimo, cuando lo hecho, hecho est. Pero no es as, o por lo menos no
debera serlo. Debe ser un proceso constante que acompae y que ayude a la reflexin
sobre lo que se est haciendo. Esto permitir cambiar sobre la marcha cuando se ve que
algo no anda bien.
Los resultados de una evaluacin siempre enriquecen y permiten retroalimentar una
prxima planificacin, en donde se tendrn en cuenta los aspectos positivos y negativos
que se evaluaron. Si no se finaliza con una buena evaluacin, se perder gran parte del
beneficio de haber planificado ya se pierde la oportunidad de aprender de lo hecho.
Anlisis del Entorno:
Estudio Del Entorno:

11

El primer punto consiste en determinar los alcances y lmites del sistema econmico,
poltico, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la
formulacin de una estrategia.
La empresa est obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno.
Es necesario distinguir entre las tendencias que pueden ser controladas por la empresa,
que pueden ser modificadas mediante su accin social, de las que apenas son
susceptibles de influencia y de las de carcter socieconmico que se hallan totalmente
fuera de su control. Algunos negocios de exportacin y el auge mismo de las empresas
de un determinado pas se explican tal vez por la relacin entre las tasas de inflacin y
devaluacin, aspectos sobre los cuales ninguna empresa ni pas tienen control.
Entre los factores socieconmicos ms pertinentes para el anlisis figura el de las
estrategias de desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades
supranacionales como el Banco Mundial. La orientacin de la economa nacional y de la
situacin internacional no son del todo impredecibles, y lo mnimo que puede hacer la
empresa es prever escenarios y planes de contingencia para cada posible situacin. Con
frecuencia las empresas padecen de un autoengrandecimiento institucional que las hace
encerrarse en s mismas, reducir el universo a su pequeo mundo y descuidar el anlisis
certero de la situacin de su entorno.
Otro punto importante en el anlisis del entorno es el de los grupos e instituciones cuyos
intereses se relacionan con la actuacin de la empresa, como las expectativas de los
accionistas, los consumidores, el gobierno, los trabajadores, la comunidad, los gerentes,
los proveedores. Cada uno de estros grupos de inters alimenta una expectativa
relacionada con los objetivos mltiples de la empresa, con sus parmetros y
restricciones.
La Empresa En El Medio
Conocido el medio o entorno, se plantea de nuevo la inquietud: Para qu existe la
empresa? Cul es su razn de ser? Esto es, el propsito esencial, la misin, el rea de
actividades en que se mueve y en que quiere, debe o puede estar la empresa dentro del
medio. Esta es en gran parte una formulacin filosfica y el resultado de una serie
histrica de acciones, comportamientos y valores compartidos dentro de la empresa.
Las empresas no siempre han logrado una clara formulacin de su misin o propsito
esencial, y a menudo el presidente se ve acosado para expresarla por escrito, para
hacerla explcita. Muy pocas empresas en Amrica Latina han expuesto en un folleto su
misin y los valores bsicos que guan la organizacin.
El siguiente paso en el proceso para definir la estrategia estriba en un estudio de la
estructura de la industria o sector, que cubra los siguientes puntos: a) las empresas y
clases de empresa con que cuenta; b) los diferentes mercados y segmentos de mercado a
los que sirve cada una; c) los productos y tipos de productos, y d) las barreras de entrada
y salida.
El examen ms importante por hacer en el estudio concreto del sector es la
determinacin del rea estratgica, aquello que es crucial en el largo plazo, el aspecto
definitivo que convertir en ganadora a la empresa que lo perfeccione o lo desarrolle. El
rea estratgica es propia de todo el sector y no equivale a la habilidad distintiva de una
empresa en particular; el rea estratgica es de naturaleza conyuntural y cambia en el
curso de los aos con la evolucin del mercado, los avances tecnolgicos, los cambios
sociales y culturales, etc.

POLTICAS

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Son planes en la medida en que constituyen reglas o normas que permiten conducir el
pensamiento y la accin de quienes se tenga a cargo. Es en este punto donde los
administradores deben ser sagaces para que los subordinados no acepten como polticas
una serie de pequeas decisiones que no se tomaran con este objetivo. Y usualmente las
polticas se apoyan y precisan los objetivos y cobijan a la empresa en su conjunto. Las
polticas generales de la empresa son tomadas por el consejo de administracin, en las
cuales se basaran las polticas de los departamentos
Todas estas delimitan un rea o marco dentro del cual se debe decidir asegurando que
las decisiones sean slidas y contribuyan al alcance los objetivos. Al igual que hay
diversos tipos de objetivos, tambin los hay de polticas, entre ellas tenemos: polticas
de promocin interna, de competir con base en los precios, polticas en publicidad o
polticas departamentales, como el contratar los ingenieros egresados de las
universidades o impulsar la participacin de los empleados para contribuir con la
cooperacin.
Con respecto a las polticas se debe tener en cuenta que:
a.
Cuando se elaboren las polticas debe tenerse en cuenta la opinin de quienes a
aplicarlos.
b.
Las polticas deben declararse por escrito.
c.
Debe ser difundidos y revisadas peridicamente, la interpretacin de estas debe
ser uniforme en toda la organizacin.
d.
Existen polticas sobre produccin, finanzas, relaciones pblicas, etc.
e.
Existen polticas relacionas con planeacin, control, organizacin, favorecen, la
coordinacin y el trabajo en equipo, las consultas sobre asuntos fundamentales y la
elaboracin de criterios e iniciativa pero dentro de unos limites.

PLANEAMIENTO TACTICO
La APO
La teora neoclsica desplaz progresivamente la atencin antes puesta en las llamadas
"actividades-medio", hacia los objetivos o finalidades de la organizacin. El enfoque
basado en el "proceso" y la preocupacin mayor por las actividades fueron sustituidos
por un enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados. La preocupacin
acerca de "cmo" administrar pas a ser la preocupacin de "por qu" administrar. El
nfasis en hacer correctamente el trabajo ms relevante para los objetivos de la
organizacin, con el fin de lograr la eficacia.
ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye un
modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu
pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Su aparicin es reciente: en 1954
Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, public un libro en el cual la
caracteriz por primera vez.
La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el
desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Comenzaron a surgir las
ideas de descentralizacin y administracin por resultados.
CARACTERISTICAS DE LA APO

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La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control

administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin
necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar. La APO
es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organizacin
identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en
trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin
de la empresa. El administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de
desempeo, se espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe
saber qu contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las
mismas.
En realidad, la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de
alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir
a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administracin de
empresas.
La APO presenta las siguientes caractersticas principales:
1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior
La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de
objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento
y fijacin de objetivos. La participacin del ejecutivo puede variar, desde su simple
presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de
iniciar la propuesta de reestructuracin del trabajo, con relativa autonoma en el
desarrollo del plan.
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento posicin
Bsicamente la APO est fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles
de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas,
propsitos o finalidades; sin embargo, la idea bsica es la misma: definir los resultados
que un gerente, en determinado cargo, deber alcanzar.
3. Interrelacin de los objetivos de los departamentos
Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o
gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios bsicos.
4. Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en la medicin y el
control
A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior
elaboran los planes tcticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta
manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de
cada departamento.
En todos los planes la APO hace nfasis en la cuantificacin, la medicin y el
control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los
resultados planeados.
5. Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes
Prcticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluacin y
revisin regular del progreso realizado, a travs de los objetivos ya alcanzados y de
aquellos por alcanzar, permitiendo as el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar
nuevos objetivos para el perodo siguiente.

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6. Participacin activa de la direccin

La mayor parte de los sistemas de la APO involucran ms al superior que al
subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evala el
progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho ms un control por objetivos
que una administracin por objetivos.
7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas
La ampliacin de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado
y preparado. Exige coordinacin e integracin de esfuerzos, lo que puede ser efectuado
por el STAFF.
DETERMINACION DE OBJETIVOS
La "administracin por objetivos es un modelo de administracin a travs del cual todos
los gerentes de un organizacin establecen metas para sus administraciones, al inicio de
cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la
empresa, en constancia con las metas generales de la organizacin fijadas por los
accionistas, a travs de la direccin. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo,
relevante y compatible. Un objetivo es una declaracin escrita, un enunciado, una frase;
es un conjunto de nmeros. Son nmeros que orientan el desempeo de los gerentes
hacia un resultado mediable, complejo, importante y compatible con los dems
resultados".
En la fijacin de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos.
a) La expresin "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los objetivos de una
empresa representan, en realidad, los propsitos de los individuos que en ella ejercen el
liderazgo.
b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.
c) Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades
personales.
d) Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticos a los objetivos y metas
de la empresa.
Caractersticas estructurales de los objetivos:
- Los ejecutivos fijan propsitos a largo y a corto plazo.
- Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o
actividades.
- Los objetivos y metas deben ser coherentes, adems de estar coordinados en los
respectivos niveles y reas de la organizacin.
Caractersticas comportamentales son:
- Se hace nfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relacin con las
metas.
- Se hace nfasis en el autoanlisis del desempeo y, en consecuencia, en el autocontrol,
en relacin con los resultados obtenidos frente a las metas preestablecidas.
- Las desviaciones de los resultados con relacin a las metas llevan a la autocorreccin
en el desempeo y, si es necesario, a la orientacin especfica por parte del superior.
Administracin por objetivos:
- Es una tcnica participativa de planeacin y evaluacin.

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- A travs de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente, definen aspectos

prioritarios.
- Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en trminos
cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones.
- Sistemticamente se hace el seguimiento del desempeo, procediendo a las
correcciones que sean necesarias.
1. Criterios para la seleccin de objetivos
a. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.
b. El objetivo debe ser especfico en cuanto a los datos concretos.
c. Centrar los objetivos en metas derivadas.
d. Detallar cada objetivo en metas derivadas.
e. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.
f. Mantenerse dentro de los principios de la administracin.
g. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la libertad para
escoger los mtodos.
h. El objetivo debe ser difcil de alcanzar, debe representar una tarea suficiente para
todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener alguna relacin remota con el plan de
utilidades de la empresa, generalmente es el objetivo final.
2. Jerarqua de objetivos
Los objetivos deben ser graduados segn un orden de importancia, relevancia o
prioridad, en una jerarqua de objetivos, en funcin de su contribucin relativa a lo
organizacin como una totalidad.
La jerarqua de objetivos de una organizacin puede sufrir innumerables cambios, ya
sea en la ubicacin relativa de los objetivos o en la situacin de ciertos objetivos por
otros diferentes.
Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones fundamentales
de la empresa. Deben lograr que todos los rganos y componentes de la empresa
contribuyen con una parte del esfuerzo general.
Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecucin, deben ser
peridicamente reexaminados y reformulados, no slo para ser actualizados de acuerdo
con el cambio de las condiciones del mercado.

Planeamiento Operativo:
Planes y Programas:
Programas. Los programas son un complejo de polticas, procedimientos, reglas,
asignacin de funciones, y otros elementos necesarios para llevar a cabo una
determinada lnea accin; estn generalmente basados en presupuestos de capital y de
operacin.
PRESUPUESTOS:
Presupuestos. Un presupuesto es un plan; un estado de resultados esperados expresados
en trminos numricos.
Es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y
trminos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas
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condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la

organizacin.
Funciones de los presupuestos
1.
La principal funcin de los presupuestos se relaciona con el Control financiero
de la organizacin.
2.
El control presupuestario es el proceso de descubrir qu es lo que se est
haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes
para verificar los logros o remediar las diferencias.
3.
Los presupuestos pueden desempear tanto roles preventivos como correctivos
dentro de la organizacin.
Objetivos de los presupuestos
1.
Planear integral y sistemticamente todas las actividades que la empresa debe
desarrollar en un periodo determinado.
2.
Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar
responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para logar el
cumplimiento de las metas previstas.
3.
Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la
empresa en forma integral.
5. Finalidades de los presupuestos
4.
Planear los resultados de la organizacin en dinero y volmenes.
5.
Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.
6.
Coordinar y relacionar las actividades de la organizacin.
7.
Lograr los resultados de las operaciones peridicas.
Clasificacin de los presupuestos
Los presupuestos se pueden clasificar desde diversos puntos de vista a saber: 1)Segn la
flexibilidad, 2)Segn el periodo de tiempo que cubren, 3)Segn el campo de
aplicabilidad de la empresa, 4)Segn el sector en el cual se utilicen.
1 Segn la flexibilidad
1.1 Rgidos, estticos, fijos o asignados
Son aquellos que se elaboran para un nico nivel de actividad y no permiten realizar
ajustes necesarios por la variacin que ocurre en la realidad. Dejan de lado el entorno de
la empresa (econmico, poltico, cultural etc.). Este tipo de presupuestos se utilizaban
anteriormente en el sector pblico.
1.2 Flexibles o variables
Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las
circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptacin en el campo de la
presupuestacin moderna. Son dinmicos adaptativos, pero complicados y costosos.
2 Segn el periodo de tiempo
2.1 A corto plazo
Son los que se realizan para cubrir la planeacin de la organizacin en el ciclo de
operaciones de un ao. Este sistema se adapta a los pases con economas inflacionarias.
2.2 A largo plazo
Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente,
adoptan los estados y grandes empresas.
3 Segn el campo de aplicacin en la empresa

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3.1 De operacin o econmicos

Tienen en cuenta la planeacin detallada de las actividades que se desarrollarn en el
periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en un Estado de
Ganancias y Prdidas. Entre estos presupuestos se pueden destacar:

Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por meses, reas

geogrficas y productos.

Presupuestos de Produccin: Comnmente se expresan en unidades fsicas. La

informacin necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades de
mquinas, cantidades econmicas a producir y disponibilidad de los materiales.

Presupuesto de Compras
Es el presupuesto que prev las compras de materias primas y/o mercancas que se
harn durante determinado periodo. Generalmente se hacen en unidades y costos.

Presupuesto de Costo-Produccin: Algunas veces esta informacin se incluye en

el presupuesto de produccin. Al comparar el costo de produccin con el precio de
venta, muestra si los mrgenes de utilidad son adecuados.

Presupuesto de flujo de efectivo : Es esencial en cualquier compaa. Debe ser

preparado luego de que todas los dems presupuestos hayan sido completados. El
presupuesto de flujo muestra los recibos anticipados y los gastos, la cantidad de capital
de trabajo.

Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las principales actividades de la

empresa. Conjunta y coordina todas las actividades de los otros presupuestos y puede
ser concebido como el "presupuesto de presupuestos".
6.3.2 Financieros
En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en el balance. Hay
dos tipos: 1) el de Caja o Tesorera y 2) el de Capital o erogaciones capitalizables.

Presupuesto de Tesorera
Tiene en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y
valores de fciles de realizar. Se puede llamar tambin presupuesto de caja o de flujo de
fondos porque se utiliza para prever los recursos monetarios que la organizacin
necesita para desarrollar sus operaciones. Se formula por cortos periodos mensual o
trimestralmente.

Presupuesto de erogaciones capitalizables

Es el que controla, bsicamente todas las inversiones en activos fijos. Permite evaluar
las diferentes alternativas de inversin y el monto de recursos financieros que se
requieren para llevarlas a cabo.
4 Segn el sector de la economa en el cual se utilizan
4.1 Presupuestos del Sector Pblico
son los que involucran los planes, polticas, programas, proyectos, estrategias y
objetivos del Estado. Son el medio ms efectivo de control del gasto pblico y en ellos
se contempla las diferentes alternativas de asignacin de recursos para gastos e
inversiones.
4.2 Presupuestos del Sector Privado
Son los usados por las empresas particulares,. Se conocen tambin como presupuestos
empresariales. Buscan planificar todas las actividades de una empresa.
PRINCIPIOS DE LA PRESUPUESTACION
1 Principios de Previsin
Son tres: 1)Predictibilidad, 2)Determinacin cuantitativa y, 3)Objetivo.
2 Principios de Planeacin

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Se destacan: 1)Previsin. 2)Costeabilidad, 3)Flexibilidad, 4)Unidad, 5)Confianza,

6)Participacin, 7)Oportunidad y, 8) Contabilidad por reas de responsabilidad.
3 PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN
Son: 1)Orden y 2)Comunicacin.
4 PRINCIPIOS DE DIRECCIN
Se destacan: 1)Autoridad y 2)Coordinacin.
5 PRINCIPIOS DE CONTROL
Son: 1)Reconocimiento, 2)Excepcin, 3)Normas y, 3)Conciencia de Costos.

Proceso de Presupuestacion:
El proceso de planificacin presupuestaria de la empresa vara mucho dependiendo del
tipo de organizacin de que se trate, sin embargo, con carcter general, se puede afirmar
que consiste en un proceso secuencial integrado por las siguientes etapas:

Definicin y transmisin de las directrices generales a los responsables de la

preparacin de los presupuestos: La direccin general, o la direccin estratgica, es la
responsable de transmitir a cada rea de actividad las instrucciones generales, para que
stas puedan disear sus planes, programas, y presupuestos; ello es debido a que las
directrices fijadas a cada rea de responsabilidad, o rea de actividad, dependen de la
planificacin estratgica y de las polticas generales de la empresa fijadas a largo plazo.

Elaboracin de planes, programas y presupuestos: A partir de las directrices

recibidas, y ya aceptadas, cada responsable elaborar el presupuesto considerando las
distintas acciones que deben emprender para poder cumplir los objetivos marcados. Sin
embargo, conviene que al preparar los planes correspondientes a cada rea de actividad,
se planteen distintas alternativas que contemplen las posibles variaciones que puedan
producirse en el comportamiento del entorno, o de las variables que vayan a configurar
dichos planes.

Negociacin de los presupuestos: La negociacin es un proceso que va de abajo

hacia arriba, en donde, a travs de fases iterativas sucesivas, cada uno de los niveles
jerrquicos consolida los distintos planes, programas y presupuestos aceptados en los
niveles anteriores.

Coordinacin de los presupuestos: A travs de este proceso se comprueba la

coherencia de cada uno de los planes y programas, con el fin de introducir, si fuera
necesario, las modificaciones necesarias y as alcanzar el adecuado equilibrio entre las
distintas reas.

Aprobacin de los presupuestos: La aprobacin, por parte de la direccin

general, de las previsiones que han ido realizando los distintos responsables supone
evaluar los objetivos que pretende alcanzar la entidad a corto plazo, as como los
resultados previstos en base de la actividad que se va a desarrollar.

Seguimiento y actualizacin de los presupuestos: Una vez aprobado el

presupuesto es necesario llevar a cabo un seguimiento o un control de la evolucin de
cada una de las variables que lo han configurado y proceder a compararlo con las
previsiones. Este seguimiento permitir corregir la situaciones y actuaciones
desfavorables, y fijar las nuevas previsiones que pudieran derivarse del nuevo contexto.

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