O que o chefe de RH da Google pensa do seu

diploma? (spoiler: ele no liga a mnima)

Laszlo Bock vice-presidente de recursos humanos da Google. Trabalha l h 17 anos.

Sua filosofia de trabalho est no livro "Work Rules!", que tem encorajado pessoas de
variados tipos de organizao a pr em prtica alguns de seus princpios e descobertas.
Tem sido generoso ao compartilhar suas percepes e as boas prticas que aplica para
melhorar as condies de trabalho e os resultados proporcionados por seus
colaboradores.
Segundo ele, ter um diploma de uma escola de primeiro nvel no condio necessria
para se empregar na empresa. Isso no significa que o aprendizado seja intil ou que a
energia gasta em educao seja um desperdcio, e sim que existem outros meios de
mostrar competncia til quando ela existe.
A Google no est to preocupada em saber se voc estudou em uma escola de
primeiro nvel, e nem mesmo quer saber se voc estudou ou no. Ser um colaborador
excelente, a seu ver, no depende disso.

A seleo na Google se d por meio de um longo sistema de entrevistas; um processo

sem mistrios, porm lento e difcil de atravessar porque as exigncias (e as
entrevistas) so muitas.

"O segredo do sucesso da Google nunca ter medo de quebrar as

regras."
O que a Google gostaria de encontrar em voc: capacidade cognitiva (ser
inteligente, ter curiosidade, ser capaz de aprender); capacidade de liderana (iniciativa
e capacidade de delegar, ambas no momento prprio); coerncia entre discurso e ao;
preocupao com o ambiente; disposio para assumir erros e lidar com eles da melhor
forma; domnio de um assunto ou tema. Estas competncias devem estar combinadas.

"Seu pedigree universitrio importa muito menos do que as coisas que

voc realizou."

O executivo tem percebido, na sua empresa e em outras, que muitas prticas de RH

poderiam ser melhoradas. A seu ver, dar liberdade de ao aos colaboradores produz
resultados surpreendentes. Ele entende que os processos de seleo em geral poderiam
ser mais lentos e cuidadosos, e que vale a pena (mesmo) destinar energia e recursos
busca dos melhores talentos, assim como a promover investimentos no bem estar dos
colaboradores.
Ele entende que elementos como diversidade, consonncia de valores e equilbrio nas
decises ligadas a recursos humanos so coisas que devem encontrar meios prticos e

concretos de se fazerem presentes na gesto, e ele no se importa em divulgar ao

mundo sua receita.

A Google reserva ateno, energia e recursos para a concesso de benefcios que

possam ajudar seus colaboradores a se sentir melhor. Quando algum pergunta a um
deles sobre a posio da empresa em relao ao assunto, geralmente ouve a resposta
de que ela cuida bem de quem trabalha l.

"A coisa que por si s promove mais inovao fazer com que o trabalho
signifique alguma coisa."
Alguns dos benefcios oferecidos pela empresa so caros, mas ele lembra que a lgica
subjacente deciso de conceder ou no um benefcio deve se fundamentar na relao
custo/benefcio, em sentido amplo. O benefcio pode ser, por exemplo, um seguro de
vida. Nesse caso o valor total despendido no dos maiores, mas gera um beneficio
intangvel significativo, sob a forma de tranquilidade (e, do ponto de vista da empresa, o
benefcio de operar com um trabalhador tranquilo quanto situao da famlia caso
acontea de ele morrer); ento, vale a pena.

Talento. Contratar uma pessoa talentosa torna mais fceis, e menos custosas, a
convivncia e a interao. Isso exige maior esforo na fase de seleo, mas deliberado
e tem sido compensador.

" prefervel crescer devagar, se isso for necessrio para ter gente de
melhor qualidade."

Curiosidade intelectual. A Google procura contratar pessoas dotadas de curiosidade,

vontade de aprender e ensinar, capazes de transmitir seu conhecimento e encorajar os
colegas a evoluir. Isso ajuda a reduzir a necessidade de treinamento, alm de gerar os
efeitos diretos relacionados com a qualidade do trabalho de pessoas capazes de
conduzir a si prprias no que diz respeito ao aprendizado.

A chave para ter times que funcionam. Um grupo de diagnosticadores liderado por
Bock procurou descobrir o que torna suas equipes mais eficazes. A pesquisa cobriu mais
de 250 atributos de mais de 180 equipes.
Descobriu que a composio da equipe (pessoas com a especializao X ou Z, e dotadas
de perfil psicolgico A ou B) no a coisa mais importante, e sim a maneira pela qual os
membros dela interagem, estruturam seu trabalho e percebem suas contribuies. Ao
investigar a diferena, dentro da Google, entre equipes bem sucedidas e as outras,
constatou-se a presena dos cinco elementos seguintes:
- segurana psicolgica: poder assumir riscos sem se sentir prejudicado, inseguro ou
embaraado em funo disso;
- poder contar com os demais: ter a certeza de que os outros membros colaboraro
para que se tenha um trabalho de boa qualidade no prazo certo;

- organizao e clareza: ter objetivos, metas, papis e planos de ao claramente

definidos;
- significado: estar trabalhando em algo que seja pessoalmente importante para cada
pessoa da equipe;
- impacto: acreditar honestamente que o trabalho desenvolvido algo revestido de
importncia e capaz de fazer a diferena.
A anlise dos dados levantados permitiu chegar concluso de que a segurana
psicolgica o mais importante desses cinco itens, e base para os demais. Torna
possvel fazer questionamentos que de outra forma no seriam feitos; permite expressar
opinies sem medo e esclarecer dvidas sem se sentir inferiorizado por isso.

"Se voc acredita que as pessoas so boas, no ter medo de

compartilhar informao com elas."
Folga de qualificao. Laszlo Bock considera que deve haver um excedente do
estoque de capacitao, isto , os colaboradores devem ter mais capacitao do que o
exigido por suas tarefas; esta condio lhes permite desempenhar bem suas obrigaes
e tambm destinar esforos a outros projetos. Muitas vezes eles surpreendem.

"Estabelea um patamar incrivelmente alto para talento e qualidade e

nunca, NUNCA, fique abaixo dele."

Convergncia de valores. O executivo afirma que importante haver convergncia

entre a misso da empresa e os valores dos colaboradores, para que vejam sentido
naquilo que fazem. Se a organizao pretende tornar melhor o mundo (e esta a
inteno declarada da Google), e o colaborador v isto confirmado nas prticas e
escolhas, eis a algo que atrai e motiva as pessoas. Ainda segundo ele, a Google no
uma organizao obcecada por espremer impiedosamente cada situao que possa
gerar lucro, porque ser generoso melhor: produzir benefcio para milhes de pessoas
facultando-lhes o uso livre e gratuito de certos produtos da empresa algo que a longo
prazo resulta em ganhos maiores, mais slidos e mais amplos.

"Nossa misso organizar toda a informao do mundo e torn-la

universalmente acessvel e til."

Diversidade. vista por ele como um valor em si, e a organizao tem por dever
compensar vieses trazidos pelas condies externas a ela, como o caso dos obstculos
sociais e econmicos presena de determinado grupo social em atividades que
requerem especializao. A Google faz um trabalho com centros de formao
profissional voltados para a contratao de minorias; alm disso, procura trabalhar
aspectos inconscientes de atitudes e posturas que possam constranger pessoas que
pertenam a esses grupos.

"Na Google, valorizamos at as pessoas que limpam os banheiros. Ns

as chamamos de Pooglers."
Reduo de assimetrias. O executivo entende que a Internet dever funcionar cada
vez mais como um elemento a reduzir assimetrias de informao e imperfeies do
mercado de trabalho, o que tende a produzir melhoria da posio dos empregados nas
negociaes e decises relacionadas com empregos, assim como na escolha das
empresas para as quais trabalhar.
Monitoramento do clima interno. Eis a algo a que a Google destina grande ateno,
mantendo porm o cuidado de no exagerar e no explicitar demais a inteno a ponto
de prejudicar os resultados. As pesquisas so frequentes, mas no em demasia. So
aplicadas primeiro a partes da empresa como teste, e depois ao conjunto dela. No faz o
monitoramento porque obrigada, e sim porque com base nele surgem insight teis
para melhorar as coisas.
Bock assume a posio humilde de admitir a possibilidade de estar fazendo coisas
erradas por pensar que so certas, tendo uma viso irrealista das reaes das pessoas
ou deixando de questionar hipteses que na verdade esto em desacordo com a
realidade, da a importncia de estar bem informado sobre o que os colaboradores
pensam sobre o prprio trabalho e o dos colegas.

"Gerentes devem servir a suas equipes."

Erros a no cometer em currculos

O executivo j forneceu orientao de carreira a centenas de pessoas e lidera uma
equipe que recebeu mais de 20 milhes de candidaturas nos ltimos 17 anos. Analisou
algo prximo de 20.000 currculos ao longo de sua carreira e em uma semana a Google
recebe mais de 50.000 deles. Muitos so desastrosos; h erros comuns a muitos
currculos, e cada um deles dotado do poder destrutivo de ser suficiente, por si s, para
eliminar o candidato do processo de seleo. Os erros mais frequentes so os seguintes:
- erros de digitao - sim, bvio que um currculo deve ser revisto quanto a erros
de digitao mas eles acontecem com frequncia notvel. A se incluem pequenos erros
de escrita derivados de revises apressadas, como falta de concordncia entre palavras,
palavras acidentalmente deixadas no meio de um texto sem qualquer sentido; datas
absurdas, etc. Erros assim so vistos pelos empregadores como falta de ateno para
detalhes e descuido. A soluo reler com calma o currculo, linha a linha; ou pedir para
algum revisar.
- currculo grande demais - em geral, a regra de uma pgina para cada dez anos de
experincia deve ser respeitada. Currculos grandes demais no so lidos com a ateno
desejvel, e o trabalho de sintetizar no deve ser negligenciado. O objetivo do currculo
deve ser o de tornar possvel o convite para uma entrevista. Ento, resuma o resum.
- formatao - o currculo deve ser limpo e de fcil leitura. As letras (fontes) devem
ser de tamanho 10 ou acima disso. Um espao razovel deve ser reservado para as
margens. O papel deve ser branco e as letras, pretas. A formatao pode se perder
quando chegar ao destinatrio, de forma que uma boa ideia usar o formato PDF.
- informaes confidenciais - mostrar-se capaz de manter o sigilo em relao ao que
no pode nem deve ser divulgado algo que recebe grande ateno dos

selecionadores, de maneira que divulgar nomes de empresas, caractersticas que no

so de conhecimento geral ou mesmo pistas que permitam identific-las algo a evitar.
- mentiras - nunca vale a pena incluir no currculo algo que possa provocar sua
demisso depois. As pessoas mentem sobre seu desempenho acadmico, indicam
coisas que um leitor experimentado perceber como em desacordo com a realidade e
mentem sobre assuntos que podem ser pesquisados facilmente por um selecionador
dedicado.

" Como remunerar as pessoas - e como fazer isso com justia e em

consonncia com nossos valores - sempre foi uma questo levada a
srio na Google."

Outras questes ainda sobre currculos

Laszlo Bock tambm aborda alguns temas que so comumente objeto de dvidas e
indagaes:
- sobre o uso de palavras-chave e jargo tcnico no currculo - muitas empresas
usam softwares para selecionar currculos com base em palavras-chave
(especializaes, cursos, nomes de faculdades, etc.). O Google prefere que o trabalho
seja feito por seres humanos e com o devido cuidado, mas outras empresas no fazem
assim. Ento, convm seguir os padres que facilitem a deteco de informaes teis
no seu currculo por rastreadores daquele tipo.
- sobre pagar algum para reescrever o currculo - no vale a pena. Faz mais
sentido buscar um profissional que j atua no cargo que voc pretende ocupar ou
algum que tenha intenes de carreira semelhantes s suas e estudar a composio e
a forma do currculo. Convm ter em mente que estudar no o mesmo que copiar.
- sobre incluir ou no organizaes em que a pessoa trabalhou h mais de 20
anos - no convm. A experincia que voc teve no incio de carreira provavelmente
no ser relevante aos olhos de um bom selecionador. Se, no entanto, voc entender
que por algum motivo ela importante, inclua um item como "Experincia anterior" ou
algo do tipo, e faa referncias breves a respeito.
- sobre ter como saber se o desempenho do candidato ser bom, com base no
currculo - no o caso. Currculos so uma fonte de informao pobre, e a
performance ao executar tarefas prticas diz mais sobre a pessoa. Alm disso, e
felizmente, existem outras fontes complementares de informao. Currculos sozinhos
no permitem predizer muita coisa.

- sobre a possibilidade um candidato ser bom mas seu currculo ser mal
resolvido quanto apresentao - pequenos erros so relevados por quem
seleciona, porm deve-se ter em mente que os detalhes fazem parte do conjunto de
mensagens que o candidato transmite sobre si. Se forem iguais as demais condies, o
candidato cujo currculo foi bem elaborado ser chamado para uma entrevista; o outro,
que tenha pecado nesse aspecto, no.
- sobre o que controlvel ou no - o candidato tem sob seu controle cada palavra
do currculo, sua estrutura e a escolha do contedo. Ele no tem sob seu controle a
pessoa que far a leitura do material ou a forma de pensar dela. Recrutadores tm de
preencher as vagas e aquilo que eles podem ler, sim, est na zona de domnio do
candidato.

"O trabalho tem sido de longe menos significativo e agradvel do que

deveria ser porque lderes bem intencionados no acreditam, no fundo,
que as pessoas so boas."

Bock diz que no possui as respostas para todos os problemas, e que suas declaraes
refletem sua posio pessoal e no a posio oficial da empresa. Considera que suas
descobertas so relevantes a ponto de justificadamente despertar o interesse das
pessoas, e que elas so aplicveis por empresas de todos os tamanhos, por indivduos
com variados nveis de poder e responsabilidade.
Nem todas as empresas conseguem multiplicar com facilidade aquilo que tm a
oferecer. Se estamos diante de uma que assim, convm aproveitar.

"Nosso mantra na Google : sempre contrate algum que seja melhor do

que voc."

Para saber mais:

Referncias ao livro Work Rules!, o perfil de Laszlo Bock no Linkedin, uma entrevista e
um artigo escrito por ele podem ser encontrados nos links a seguir:
http://www.amazon.com/Work-Rules-Insights-Inside-Transform
https://www.linkedin.com/in/laszlobock
https://www.workrules.net/
http://lifehacker.com/im-laszlo-bock-head-of-googles-people-ops-and-this-is1713435446
http://www1.folha.uol.com.br/mercado/2015/09/1683690
https://www.linkedin.com/pulse/5-surefire-tips-get-promotion-laszlo-bock?trk=prof-post

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