Chap3: Gestion de Production MRP JAT OPT - ENSTAB Courseware

Universit de Carthage
***
Ecole Nationale des Sciences et Technologies avances
de Borj-Cdria
La Gestion de production
MRP JAT - OPT
Ahmed Sadeddine SOUISSI
ENSTAB AU - 2015/2016
La Gestion de Production: Principe de base

COMMANDES
ACHATS
FOURNISSEURS
CLIENT
PILOTAGE
PILOTAGE
STOCK
MATIERES
PREMIERES
PRODUCTION
STOCK
PRODUITS
FINIS
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La Gestion de Production: Pilotage des stocks

ACHATS
POLITIQUE DE REAPPROVISIONNEMENT
COMMANDES
FOURNISSEURS
PRODUCTION
SUIVI DES STOCKS
LIVRAISONS
PRODUCTION
POLITIQUE DE DISTRIBUTION
PRODUCTION
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La Gestion de Production: Pilotage de la production

PLANNING D'ATELIER
LANCEMENT
SUIVI
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La planification de la Production: Limites des mthodes

traditionnelles de gestion des stocks
Avec toujours le mme souci de fournir les produits au

bon moment la gestion des stocks traditionnelle ne
suffisait plus car elle prsente plusieurs inconvnients :
Il est suppos que la consommation antrieure des
diffrents articles se rpte dans le futur
Les articles sont grs indpendamment les uns des
autres
On ne se proccupe pas de la date du besoin des

diffrents articles
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La planification des oprations

Elle consiste rpartir les ressources dune
entreprise en tenant compte de ses objectifs

stratgiques, des contraintes spcifiques et de la
demande prvue.
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Objectifs de la planification de la production

Rpartition des ressources de lentreprise
Tenir compte de ses objectifs stratgiques
Tenir compte des contraintes existantes

Tenir compte de la demande prvue
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Rpartition des ressources de lentreprise
quipements
Main-duvre
Espaces dentreposage
Sous-traitants
Ressources financires
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Tenir compte de ses objectifs stratgiques
Niveler la production pour garder stable lutilisation de

la main-duvre.
Synchroniser la production avec la demande pour

minimiser les cots de maintien en inventaire.
Gestion classique ou JT.
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Tenir compte des contraintes existantes
Le nombre demploys
La convention de travail (pour les embauches, mises pied,
salaires, etc.)
Le cot du temps supplmentaire
Le cot de la sous-traitance
Les quarts de travail
Les capacits de production des diffrents types dquipements
Les cots de maintien en inventaire et les cots de pnurie

Les temps de mise en course
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Tenir compte de la demande prvue
Les prvisions
Les commandes
Les urgences
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Les outils de gestion de la production

Les outils de la gestion de la production sont un
ensemble de techniques danalyse et de rsolution des
problmes de manire produire au moindre cot. Pour
situer ces diffrents problmes entre eux, on classifie
souvent les dcisions de gestion en trois classes :
Les dcisions stratgiques

Les dcisions tactiques
Les dcisions oprationnelles

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Ces trois classes de dcisions de gestion de production
se diffrencient par au moins trois lments :
lhorizon de temps considr (LT, MT, CT),
Le niveau dagrgation (atelier, usine, entreprise),

Le niveau de responsabilit (agent de matrise, cadre,
direction gnrale)
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Exemple de niveau dagrgation
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Exemple de niveau dagrgation
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Exemple de niveau dagrgation : Des questions devraient tre poses :
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La Gestion de Production:
Les principales mthodes de gestion de production
La Gestion de production :
MRP : Manufacturing Ressource Planning
JAT : Just In Time
OPT : Optimized Production Technology
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La Gestion de Production:
Les principales mthodes de gestion de production
La mthode de gestion
MRP
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La mthode de gestion MRP

Bases de la mthode MRP
1. Les besoins indpendants
2. Les besoins dpendants
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Une demande dpendante est une demande pour
une matire premire, une composante ou une
pice qui entre dans la fabrication dun ou

plusieurs produits finis.
Une demande indpendante, quant elle, est
gnralement une demande pour un produit fini.
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La demande dpendante est donc calcule en fonction
de la demande indpendante des produits finis dans
lesquels
on
retrouve
ces
matires
premires,
composantes ou pices.
La demande indpendante, pour sa part, fait lobjet de

prvisions
et
se
retrouve
au
plan
directeur
de
production.
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ENSTAB AU - 2015/2016

On a mis en place une mthode appele MRP (Material
requirements Planning), cette mthode, aprs plusieurs
volutions, a abouti au MRP2 (Manufacturing Ressource
Planning) que lon peut traduire par Management des
ressources de la production. Elle permet de planifier les
ordres de fabrication ou de commande.
Bien que les diffrences ne soient pas aussi nettes, on
peut classer ces diffrentes volutions en fonction de
leur apparition et aussi de leurs spcificits.
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MRP-0 (1965)
La mthode MRP 0 en 1965 permet de rpondre aux
questions suivantes :
1. Quel produit?
2. Pour quand?
3. Combien?
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MRP-1 (1971)
Le systme MRP senrichit :
Dune boucle de validation des
dlais.
Dune boucle de validation des
charges par rapport aux
capacits des postes de travail.

MRP-1 permet alors de rpondre
1. Quel produit?
2. Pour quand?
3. Combien?
4.Est-ce que jai
la capacit de
le faire?
5. Avec quel
dlai?
aux autres questions:

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MRP-2 1979
MRP-2 intgre :
La planification financire et
1. Quel produit?
2. Pour quand?
3. Combien?
comptable. Celle-ci est ralise 4.Est-ce que jai
grce une boucle de validation la capacit de
le faire?
des priorits de fabrication.
5. Avec quel
MRP-2
permet
alors
de dlai?
6. Avec quelle
rpondre aux autres questions : priorit?
7. A quel prix?
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MRP-2 1979
Des progiciels plus rcents (annes quatre-vingt dix) de
type ERP (Entreprise Ressources Planning) comportent :
un module MRP mais intgrent des ressources autres

que celles de la production (trsorerie, administratif,
sous-traitance, achats, maintenance, etc.).
Ils sont conus de faon modulaire et permettent une
gestion plus large que celle de la production.
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ENSTAB AU - 2015/2016

Structure globale du MRP2
Le MRP2 permet de grer la production depuis le long terme

jusquau court terme, elle permet les communications entre la
fonction commerciale et la production.
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La gestion de la demande concerne les prvisions
commerciales et les commandes clients.
La planification comprend plusieurs niveaux :
Plan industriel et commercial.
Programme directeur de production.
Calcul des besoins nets.
Pour chaque niveau, il est ncessaire de dterminer les
charges.
Lexcution concerne la gestion datelier.
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Cette figure prsente les trois niveaux de la planification.

Elle prcise lindispensable gestion des charges et des capacits
qui permet de valider chaque niveau afin de maintenir un degr
de ralisme indispensable au bon fonctionnement du systme.
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ENSTAB AU - 2015/2016
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Architecture MRP-2
PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL
PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
PLANIFICATION DES
RESSOURCES A
LONG TERME
PLANIFICATION
GLOBALE DES
CAPACITES
CALCUL DES BESOINS
Besoins indpendants
CALCUL DES CHARGES DETAILLEES
NON
LE PDP EST-IL REALISABLE?
OUI
Besoins dpendants
CONTROLE D'EXECUTION (CHARGES)
CONTROLE D'EXECUTION (PRIORITES)
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Les diffrents niveaux de dcision permettent de
dfinir le primtre d'action et de responsabilit

de chaque entit. Ils se distinguent par :
leur horizon (du long terme au trs court terme).

le degr dirrversibilit des dcisions,
la diversit des fonctions de gestion impliques,
le degr dagrgation des informations,

le degr dincertitude.
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Les niveaux de dcisions suprieurs dfinissent, avec des ordres
et des contraintes, le cadre daction des niveaux infrieurs .
Les niveaux infrieurs dexcution font remonter les informations

(aux niveaux suprieurs) utilises lors de la prise de dcision :
une dcision est toujours oriente du niveau grant le long

terme vers le niveau grant le court terme.
une dcision ne peut tre modifie que par son metteur. Son
rcepteur met des propositions de modifications qui seront
valides ou non par son metteur.
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La caractrisation des niveaux dcisionnels
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Le processus de planification
laboration du processus de planification, :
on commence par avoir une vision sur le long terme sur les
opportunits de ventes et les volumes produire,
on affine ensuite le rsultat du niveau prcdent en dtaillant et
prcisant la constitution des volumes de vente et production en
limitant la vision une priode moyen terme,
on arrive au court terme, o l'on connat avec prcision :
ce qui doit tre livr,
ce qui est disponible en stock,
ce qui doit tre produit.
on dduit les besoins en matires, en temps machine, main
d'oeuvre, etc.
on termine par le trs court terme o on dtermine lordre de
fabrication des diffrents produits dans les heures et jours qui
viennent
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Le processus de planification
Objectifs de la planification :
la synchronisation de la production/achats et des ventes,

le dimensionnement de lactivit du site,
le calcul des besoins matires (en particulier les matires
critiques et stratgiques : pour dfinir ou mettre jour les
contrats cadre dachat
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La planification Stratgique
Cest un processus qui a pour mission dtablir
la vision et la mission dune organisation,

ses valeurs,
ses objectifs cls,
ses domaines de spcialisation,
ses forces et faiblesses,
ses opportunits et ses menaces,
les sujets ou les domaines de dcision court ou long terme.
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La planification Stratgique
La vue densemble du processus de planification stratgique :
O voulonsnous aller dici ? La perspective long terme
La Vision - La Mission - Les Groupes constitutifs - Les

Buts - Les Objectifs ( court et long terme)
O sommesnous maintenant ? LAnalyse de situation
Les Suppositions - Les Forces - Les Faiblesses - Les
Opportunits - Les Menaces
Quest ce quil faut faire pour resserrer lcart ? La

Stratgie
Les Problmes cruciaux - Les Dcisions et stratgies
cls - Les Plans dAction
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Le Plan Industriel et Commercial : PIC
SOP: Sales and Operations Plan

Plan intgr de production
Planification agrge de la production
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Le Plan Industriel et Commercial : PIC SOP (Sales and
Operations Plan)
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Le Plan Industriel et Commercial : PIC SOP (Sales and
Operations Plan)
est labor par la direction gnrale et en collaboration avec
les directions commerciales, financires et industrielles,
a pour vocation de dfinir sur un horizon de 1 3 ans les
grandes orientations de la production partir des prvisions de
ventes et du niveau dsir de stocks,
raisonne sur des grandes masses, des familles de produits et
non
pas
en
produits
et
rfrences
(vhicules
utilitaires/familiaux, parapluies et parasols, casseroles et

poles),
permet de vrifier la faisabilit des prvisions,
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ENSTAB AU - 2015/2016

Le Plan Industriel et Commercial : PIC SOP
permet de vrifier ladquation entre :
les ressources de production,

les moyens financiers
et les objectifs commerciaux de l'entreprise

tablit :
lvolution prvisionnelle des stocks
les besoins de production
les besoins en ressources et approvisionnement
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ENSTAB AU - 2015/2016

Il est labor par un travail conjoint entre :
les responsables commerciaux,

production,
achats,
Ressources humaines
la direction de lentreprise.
PIC
est
remis
jour
priodiquement,
(mensuellement,
trimestriellement) et de manire glissante : l'horizon considr se

dcale mesure que l'on avance dans le temps.
Les lments chiffrs du PIC sont reverss dans les plans de

vente, les plans financiers, le budget dusine, le plan prvisionnel
de
recrutement et formation, etc. 43
ENSTAB AU - 2015/2016

Lagrgation du Plan Industriel et Commercial : le niveau de
dcision considr comporte plusieurs incertitudes . La prise en
compte dun niveau de dtail alourdirait la prise de dcision.
On cherche donc planifier avec des macro-donnes , ce
qui se traduit par:
l'agrgation des dcisions :
les produits sont agrgs en familles de produits,
les ressources sont agrgs en macro ressources (de personnel,
d'quipements, etc,),
lhorizon de visibilit est le moyen terme;
lignorance des :
produits peu demands,
ressources peu utilises,
ressources surdimensionnes etc
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ENSTAB AU - 2015/2016

Le PIC sert tablir :
les prvisions de ventes

les lancements des nouveaux produits
lvolution prvisionnelle des stocks
les besoins de production
les besoins en ressources et approvisionnement
Le PIC permet de vrifier la faisabilit et ladquation entre

les ressources de production,
les moyens financiers,
et les objectifs commerciaux de l'entreprise.

Ce plan est une traduction oprationnelle de la stratgie de
lentreprise.
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ENSTAB AU - 2015/2016

Le PIC sert calculer la charge globale:
Les charges globales doivent tre values, pour
lensemble des familles de produits et pour chaque
ressource (atelier, machine, personnel) et compares aux
capacits. Lhorizon suffisamment lointain doit permettre de
dclencher des activits correctives :
heures supplmentaires,
embauche de personnel,
achat de machine,,
en cas de sur-activit
rduction des heures supplmentaires,
arrt de contrats de travail temporaire,
chmage technique.
en cas de sous-activit.
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ENSTAB AU - 2015/2016

Pour ltablissement du PIC
Donnes d entres :
Prvisions,
Objectifs de management tels que le niveau de stock, le
niveau de service client,
Caractristiques :
Est cohrent avec les autres plans de lentreprise
Porte sur des familles de produit :
On utilise les familles technologiques cest dire des
produits qui ont des process de production similaires
Concerne les directions oprationnelles (DG, Production,
Commercial, Logistique, Finance)
Horizon : de lordre de lanne
Maille : mensuelle puis ventuellement trimestrielle
Rvision : mensuelle
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ENSTAB AU - 2015/2016
Dcisions prises :
Choix du niveau de production sur la dure du PIC : similaire
la demande, liss, minimum avec sous traitance,
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ENSTAB AU - 2015/2016

Exemple de PIC : Famille : A
Unit : kDT
Date : 2 avril
Objectif stockage : 250 units

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Exemple de PIC
La figure prcdente illustre ltablissement du PIC de la famille A

au cours de la runion du 2 avril. Les colonnes de janvier et
fvrier ont dj t remplies lors des runions analogues des
deux mois prcdents et les valeurs relles de vente et de
production du mois de mars viennent dtre connues. Le nouveau
stock rel est :
= + = 210 + 490 510 = 190
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Exemple de PIC
Les indicateurs de performances, mis en place, sont les
suivants :
510 500 = 10 soit 10/500 = 2 % pour la vente
490 510 = 20 soit 20/510 = 4 % pour la production
190 210 = 20 avec 190/250 = 76 % de lobjectif de stock
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ENSTAB AU - 2015/2016

Exemple de PIC
Lexamen des trois mois passs montre que la production na pas

atteint ses prvisions et que le service commercial les a
dpasses.
Le stock est actuellement tomb en dessous de la fourchette
prvue.
La runion de PIC est l pour dcider de la politique choisir.
Nous compltons les tableaux en supposant que les problmes

de production soient rsolus et permettent dtre au niveau 520
kDT pour les mois venir. Avec les ventes prvues, le niveau de
stock remontera rapidement vers lobjectif.
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ENSTAB AU - 2015/2016

Plusieurs solutions existent selon le type de produit et de processus mis en
uvre :
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ENSTAB AU - 2015/2016

Exemple d'organisation sur dix jours du 5*12 (ou 5 * 8)
jours 1 et 2 jours 3 et 4 jours 5 et 6 jours 7 et 8 jours 9 et 10
quipe A
Matin
quipe B Aprs-midi
Aprs-midi
Nuit
Repos
Repos
Nuit
Repos
Repos
Matin
quipe C
Nuit
Repos
Repos
Matin
Aprs-midi
quipe D
Repos
Repos
Matin
Aprs-midi
Nuit
quipe E
Repos
Matin
Aprs-midi
Nuit
Repos
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ENSTAB AU - 2015/2016

Lors de ltablissement du PIC, on peut choisir entre trois
politiques extrmes :
Stratgie de nivellement (Planification stable : level
policy)
Stratgie synchrone (Production variable : chase
strategy)
Stratgie modre (Combinaison hybride)
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ENSTAB AU - 2015/2016

Stratgie de nivellement :
Cette stratgie consiste tablir un taux constant de
production (production lisse) pour tout lhorizon de
planification.
Le taux correspond la demande moyenne par
priode, corrige pour tenir compte de la diffrence

entre le stock initial et le stock final dsir.
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ENSTAB AU - 2015/2016

Stratgie de nivellement :
Les irrgularits de la demande sont aplanies par
laccumulation de stocks durant les priodes creuses et
par lutilisation des stocks pendant les priodes de
fortes demandes.
Ne ncessite pas de modification au
taux
de
ressources utilises.
Plus coteuse car moins flexible face la demande.
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ENSTAB AU - 2015/2016

Stratgie synchrone
Cette stratgie consiste tablir un taux de production
qui suit la demande.
Elle limine les stocks.
Elle implique de fortes variations de leffectif, des
heures supplmentaires nombreuses et le recours la
sous-traitance.
Coteuse cause des problmes dimplantation.
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ENSTAB AU - 2015/2016

Stratgie modre
Cette stratgie se situe entre les deux premires, il est
possible de faire un choix intermdiaire permettant de
suivre dans une certaine mesure les variations de la
demande et en modulant la capacit des ressources de
production.
Elle est la moins coteuse.

Elle est la stratgie optimale si elle est obtenue
rigoureusement.
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ENSTAB AU - 2015/2016

Stratgie modre
Cest ce qui est fait dans les entreprises caractre
saisonnier (fabriquant des matriels de sports dhiver, de

crme glace). On stocke avant la saison malgr une
capacit rduite (horaire rduit avec cong) et on accrot la
capacit (horaire lourd et embauche dintrimaires) au
moment de la forte demande.
60
ENSTAB AU - 2015/2016

Exemple
Une compagnie fabrique de la teinture. On veut planifier la
production de ce produit pour les 6 prochains mois. La

demande mensuelle prvue, exprime en heures de
production requises (mesure agrge), est la suivante :
Mois
Demande
(heures)
30 30 120 90 60 30
61
ENSTAB AU - 2015/2016

Le tableau qui suit prsente le contexte de production de
l'entreprise :
Paramtres de l'entreprise
Cot de production (temps rgulier)
2000 DT / heure
Cot de production (temps

supplmentaire)
3000 DT / heure
Cot de recrutement
Cot de licenciement
1200 DT / heure
700 DT / heure
400 DT / heure /
mois sur stock final
Cot de stockage
Stock initial
Stock final desire
Main d'oeuvre initiale (capacit)
62
30 heures
0 heure
30 heures
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On veut trouver un plan global de production qui va
permettre de rencontrer la demande cot minimum. Pour
ce faire, on envisage trois stratgies spcifiques :

1) utiliser un taux constant de production sans rupture de
stock;
2) recruter et licencier de faon suivre la demande;
3) utiliser
un
taux
constant
de
production
de
30
heures/priode et combler avec du temps supplmentaire

au besoin.
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ENSTAB AU - 2015/2016

PLAN#1 : Production taux constant sans rupture de stock
Plan #1 Taux de production = 60h/mois Recrutement = 30 h au mois 1
Mois Demande
Demande
cumule
Production
rgulire
Production
cumule
Stock
fin
30h
30h
Cot de
stockage (DT)
30 h
30 h
60 h
90 h
60 h
24000
30 h
60 h
60 h
150 h
90 h
36000
120 h
180 h
60 h
210 h
30 h
12000
90 h
270 h
60 h
270 h
0h
60 h
330 h
60 h
330 h
0h
30 h
360 h
60 h
390 h
30 h
12000
64
Cot total de stockage
84000
Cot d'embauche
36000
Cot de production
720000
Cot total du plan #1
840000
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Comparaison entre demande cumule et production cumule : PLAN #1
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PLAN#2 : Production suivant la demande
Plan #2 : Recrutement et licenciement suivant la demande
Mois Demande
Demande Stock MainCot de recrutement et de

Recrutement Licenciement
cumule
fin d'uvre
licenciement (DT)
30h
30h
30 h
30 h
0h
0h
0h
30 h
21000
30 h
60 h
0h
30 h
30 h
0h
36000
120 h
180 h
0h
120 h
90 h
0h
10 8000
90 h
270 h
0h
90 h
0h
30 h
21000
60 h
330 h
0h
60 h
0h
30 h
21000
30 h
360 h
0h
30 h
0h
30 h
21000
Cot total de recrutement et de licenciement
228000
Cot de production
660000
Cot de stockage
66
0
888000
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PLAN#3 : Production constante avec temps supplmentaire
Plan #3 Taux de production en temps rgulier = 30 h/mois Recrutement = 0 h
Demande Production
Production
Production
Mois Demande
cumule rgulire supplmentaire cumule
0
Stock fin
30h
30h
Cot du temps
supplmentaire
(DT)
30 h
30 h
30 h
0h
60 h
30 h
30 h
60 h
30 h
0h
90 h
30 h
120 h
180 h
30 h
60 h
180 h
0h
180 000
90 h
270 h
30 h
60 h
270 h
0h
180 000
60 h
330 h
30 h
30 h
330 h
0h
90 000
30 h
360 h
30 h
0h
360 h
0h
Cot de stockage
228000
Cot de production en temps rgulier
660000
Cot de production en temps supplmentaire

67
0
888000
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Comparaison entre demande cumule et production cumule : PLAN #3
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PLAN#4 : Le plan global de production final
Aprs quelques tentatives, nous pouvons arriver au plan 4 ci-dessous.
Plan #4 : Plan optimal ??? Recrutement = 30 h au mois 1 Licenciement = 30 h au mois 6
Mois Demande
Demande
cumule
Production rgulire Production cumule Stock fin
30h
30h
Cot de
stockage
30 h
30 h
60 h
90 h
60 h
24 000
30 h
60 h
60 h
150 h
90 h
36 000
120 h
180 h
60 h
210 h
30 h
12 000
90 h
270 h
60 h
270 h
0h
60 h
330 h
60 h
330 h
0h
30 h
360 h
30 h
360 h
0h
Cot total de stockage
72000
Cot de recrutement et de licenciement
57000
Cot de production
660000
789000
69
ENSTAB AU - 2015/2016

La planification intgre : Conditions dapplication
1. Lhorizon de planification est moyen terme .
2. Le temps est divis en units de 1 mois.
3. La planification porte sur lensemble des produits.
4. Les units de produits sont les units quivalentes.
5. Options possibles pour la variation du taux de production :
la sous-traitance
les heures supplmentaires

lembauche
la mise pied
70
ENSTAB AU - 2015/2016

La planification intgre : Conditions dapplication
6. Stratgiques possibles pour la planification:
stratgie de nivellement;
stratgie synchrone;
stratgie modre.
7. Les prvisions pour lhorizon de planification doivent tre
connues.
71
ENSTAB AU - 2015/2016

Contraintes de la planification de la production
La dfinition de lhorizon de planification doit
permettre
une
transition
souple
dun
plan
de
production un autre.
Comme unit quivalente, il faut choisir un produit fini
typique, comme dnominateur commun, partir
duquel tous les autres se mesurent; do le besoin

conversion.
72
ENSTAB AU - 2015/2016

Contraintes de la planification de la production : Le calcul
des units quivalentes
1. valuer la demande de chaque article
pour lhorizon de planification
2. Dterminer le temps de production
unitaire de chaque article
3. Choisir un point de rfrence
4. Transformer la demande de chaque
article en demande quivalente
73

Type d'article
Demande (par an)
Temps requis (h-p)
Mobilier contemporain
1200
20
Mobilier ultra-moderne
400
14
Mobilier avant-gardiste
600
18
Mobilier haut de gamme
500
28
Point de rfrence: mobilier ultra-moderne

Pour exprimer la demande des trois autres types de mobilier en
units quivalentes ultra-moderne, il faut rpondre la question
suivante :
Combien dunits dultra-moderne peut-on fabriquer pendant que
lon fabrique une unit de chacun des autres types de mobilier?
74

Si une unit de contemporain prend 20 heures-personne et
quune unit dultra-moderne prend 14 heures-personne, il est
possible de fabriquer 20/141.4286 units dultra-moderne

pendant le temps requis pour la production dune unit de
contemporain.
Temps
requis (h-p)
Units quivalentes
(rf:ultra-moderne)
20
20/141.4286
14
14/14=1
18
18/141.2857
28
28/14=2
Type d'article
75

Il est possible de transformer les demandes annuelles de chaque
type de mobilier en demande quivalente ultra-moderne.
Demande par
an
Demande quivalente
(rf:ultra-moderne)
1200
1200X1.4286=1714
400
400X1=400
600
600X1.2857=771
500
500X2=1000
Type d'article
76

La demande quivalente totale est alors :
1714+400+771+1000=3885.
Nombre dheures total requis:

3885X14h-p=54390 h-p
1200 X 20h-p = 24000 h-p
400 X 14 h-p = 5600 h-p
600 X 18 h-p = 10800 h-p
500 X 28 h-p = 14000 h-p

Total
77
54400 h-p

Contraintes de la planification de la production
Si la gamme de produits est vaste et htrogne, il

est difficile dtablir une unit quivalente.
Si les intrants utiliss dans la production sont

homognes ou si lun des intrants est un constituant
important dans tous les produits fabriqus

=> unit quivalente = une unit de cet intrant
La totalit de la demande doit tre satisfaite sur

lhorizon de planification.
78

Le Programme Directeur de Production : PDP
Plan Directeur de Production

MPS (Master Production Schedule)
La planification dtaille de la production
79
ENSTAB AU - 2015/2016

consiste :
recenser et formaliser toutes les demandes sur les
produits finis et les autres produits issues de la Gestion
de la Demande,
exprimer un chancier des quantits fabriquer par
produit et par priode, c'est--dire le PDP qui devient un
contrat interne entre diffrents services de lentreprise :
Production,
Commercial,
Achats,
Technique,
Finances, etc.
80
ENSTAB AU - 2015/2016

Le PDP dsagrge le plan moyen terme afin dtablir :
la planification sur un horizon plus court (3 6 mois),
un dcoupage en priodes plus fines (semaines),

une dsagrgation des familles en rfrences produits
finis.
Il reprsente une version dtaille du PIC dans laquelle on a
intgr toute linformation actualise relative au cours terme :
prvisions de demande,
commandes fermes,
tat des stocks,

disponibilit des machines, etc
81
ENSTAB AU - 2015/2016

Le rle du PDP est de
tablir lchancier des quantits produire pour chaque
produit fini
planifier et de dclencher la production de rfrences de
produits finis laide dordres de fabrication,
fournir linformation de base pour la gestion des matires
et composants ncessaires la production de ces
rfrences.
suivre les ventes relles en comparant les commandes
reues et les prvisions,
dterminer le disponible vendre,
mesurer lvolution du stock de produits finis.
82
ENSTAB AU - 2015/2016

favorise le dialogue commercial production logistique
achats pour garantir la cohrence des objectifs
anticipe les volutions moyen terme de la charge en
dfinissant le plan de charge interne / externe et en
garantissant l'adquation charge/capacit moyen terme

constitue un engagement contractuel entre:
la production,
le commercial,
les achats...
83
ENSTAB AU - 2015/2016

Exemple : PDP
Prenons un exemple simple: supposons que le plan global
prvoyait une production de 2960 units quivalentes pour le
mois de mars Ce plan global agrgeait l'information pour 4
produits (XA, XB, XC, et XD) o 1 unit de chaque produit
quivaut une unit quivalente.

Nous savons galement que lors de lagrgation, les produits XA,
XB, XC et XD ont compos lUE selon les proportions suivantes :
7,7% - 16,9% - 35,6% et 39,8% respectivement. La demande
dsagrge prvue en mars est donc de 230 units de XA, 500
units de XB, 1050 units de XC et 1180 units de XD.
84
ENSTAB AU - 2015/2016

Exemple : PDP
La capacit de production est de 1120 units par semaine et 4
semaines de production sont disponibles au mois de mars. Aucun
stock n'est disponible pour les diffrents produits. Un plan
directeur ralisable pourrait tre:

Semaine 1 : fabriquer 70 units de XA, 250 units de XB, 200
units de XC et 250 units de XD.
Semaine 2 : fabriquer 70 units de XA, 50 units de XB puis
325 units de XD.
units de XC puis 205 units de XD.
units de XC puis 400 units de XD.

85
ENSTAB AU - 2015/2016

Exemple : PDP
Comme lors de l'laboration du plan global, il faut

calculer les diffrents cots associs un plan lorsque
ces cots existent et tenter de trouver le plan cot

minimum.
86
ENSTAB AU - 2015/2016

Exemple de PDP dduit du PIC
87
ENSTAB AU - 2015/2016

Exemple
A
0
Prvision
Commande
Stock prvisionnel 100
Disponible la vente
PDP date de
rception
PDP date de
lancement
Dlai :1
SS : 20
Lot : 50
Min : 0
45
35
55
40
10
40
5
30
7
25
30
50
T=1 Stock prvisionnel = 100 Max {45, 35} = 55

T=2 Stock prvisionnel = 55 Max {40, 10} = 15 < Ss (20), donc
proposition dun ordre de fabrication (OF de 50)

88
ENSTAB AU - 2015/2016

Stock prvisionnel
A
0
Prvision
Commande
Disponible la vente
PDP date de
rception
PDP date de
lancement
Dlai :1
SS : 20
Lot : 50
Min : 0
45
35
55
40
10
65
40
5
30
7
25
30
50
50
T=2 Stock prvisionnel devient : 55 + PDP Max {40, 10} = 65
89
ENSTAB AU - 2015/2016

Stock prvisionnel
A
0
Prvision
Commande
Disponible la vente
PDP date de
rception
PDP date de
lancement
Dlai :1
SS : 20
Lot : 50
Min : 0
45
35
55
40
10
65
40
5
25
30
7
45
25
30
50
50
50
50
T=3 Stock prvisionnel = 65 Max {40, 5} = 25

T=4 Stock prvisionnel = 25 + PDP (4) Max{30, 7} = 45
90
ENSTAB AU - 2015/2016

Stock prvisionnel
A
0
Prvision
Commande
Disponible la vente
PDP date de
rception
PDP date de
lancement
Dlai :1
SS : 20
Lot : 50
Min : 0
45
35
55
40
10
65
40
5
25
30
7
45
25
30
20
40
50
50
50
50
50
50
T=5 Stock prvisionnel = 45 25 = 20

T=6 Stock prvisionnel = 20 + PDP (6) 30 = 40
91
ENSTAB AU - 2015/2016

Le disponible la vente
A
Dlai :1
0
1
45
35
55
SS : 20
2
40
10
65
3
40
5
25
4
30
7
45
Lot : 50
5
25
6
30
Min : 0
7
Prvision
Commande
20
40
Disponible la vente
PDP date de
50
50
50
rception
PDP date de
50
50
50
lancement
Le disponible la vente (DAV) correspond la quantit du PDP couvrant une
priode donne (entre deux lots de PDP) la somme des commandes de cette
priode.
Durant la premire priode du PDP, le calcul du disponible la vente prend en
compte le stock physique initial.
92
ENSTAB AU - 2015/2016

A
Dlai :1
0
Prvision
Commande
Disponible la vente
PDP date de
rception
PDP date de
lancement
1
45
35
55
65
SS : 20
2
40
10
65
35
3
40
5
25
50
4
30
7
45
Lot : 50
5
25
6
30
20
40
50
50
50
Min : 0
7
50
50
T=1 Disponible la vente = 100 35 = 65

T=2 Disponible la vente = 50 Cdes (T=2) et (T=3) = 35
93
ENSTAB AU - 2015/2016

A
Dlai :1
0
Prvision
Commande
Disponible la vente
PDP date de
rception
PDP date de
lancement
1
45
35
55
65
SS : 20
2
40
10
65
35
3
40
5
25
50
4
30
7
45
43
Lot : 50
5
25
6
30
20
40
50
50
50
Min : 0
7
50
50
T=4 Disponible la vente = PDP Cde (T=4) Cde (T=5) = 43
94
ENSTAB AU - 2015/2016

A
Dlai :1
0
Prvision
Commande
Disponible la vente
PDP date de
rception
PDP date de
lancement
1
45
35
55
65
SS : 20
2
40
10
65
3
40
5
25
Lot : 50
4
30
7
45
35
5
25
6
30
20
40
50
43
50
50
50
50
Min : 0
7
50
50
T=6 Disponible la vente = PDP Cde (T=6) = 50
95
ENSTAB AU - 2015/2016

Principales diffrences entre le plan global de production
et le PDP
Plan global de
production
Plan directeur de
production
Objectif principal
Choix doptions dans

lutilisation des
installations et des
ressources
Dtermination des quantits

et des dates relatives
auxproduits fabriquer
Unit de produit
Unit quivalente
Unit relle
Horizon
De 12 15 mois
Environ 3 mois
chelonnement des
activits
Intervalles de 1 mois
Intervalles de 1 semaine
96
ENSTAB AU - 2015/2016
Types dentreprises
Type de fabrication :
Fabrication pour stockage (MTS : Make To Stock):
elle concerne les produits peu coteux ou dusage
gnral qui sont fabriqus en grande quantit. La
production est souvent une production de masse ou par
lot conomique.
Ex : lectromnager, vtement, tlvision
97
ENSTAB AU - 2015/2016
Types dentreprises
Fabrication pour stockage :
98
ENSTAB AU - 2015/2016
Types dentreprises
Type de fabrication :
Fabrication la demande (MTO : Make To Order):
elle
concerne
les
produits
coteux,
prcieux
ou
prototype. Dans ce cas, le produit nest pas disponible

au moment de la commande et ncessite un dlai de
ralisation. Ex : immeuble, navire
99
ENSTAB AU - 2015/2016
Types dentreprises
Fabrication la demande :
100
ENSTAB AU - 2015/2016

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La demande indpendante, pour sa part, fait lobjet de

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La mthode de gestion MRP

La mthode de gestion MRP

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La mthode de gestion MRP

capacits des postes de travail.

aux autres questions:

La mthode de gestion MRP

La mthode de gestion MRP

un module MRP mais intgrent des ressources autres

La mthode de gestion MRP