Universit Mouloud MAMMERI _ Tizi Ouzou

Facult des sciences conomiques, commerciales et des sciences de gestion

THESE DE DOCTORAT
Es. Sciences Economiques
Prsente par : Lila DOUADI
Thme :
Linternationalisation des entreprises
et les stratgies marketing

Sous la direction du professeur : Abdelmadjid AHMED OUAMAR

De luniversit MHamed BOUGARA _ BOUMERDES

Devant le jury compos de:

Pr. Ahmed

TESSA

U. Tizi Ouzou

Prsident

Pr. Abdelmadjid AHMED OUAMAR

U. Boumerdes

Rapporteur

Pr. Chabane

BIA

U. Tizi Ouzou

Examinateur

Pr. Brahim

GUENDOUZI

U. Tizi Ouzou

Examinateur

Pr. Abderrezak

BENHABIB

U. Tlemcen

Examinateur

Pr. Abdelaziz

CHERABI

U. Constantine

Examinateur

Soutenue le : 10 Mai 2015

0

Remerciements
Je tiens tout dabord adresser mes premiers remerciements au
Professeur Abdelmadjid AHMEDOUAMAR pour lencadrement de ma
recherche, ses conseils prodigus tout au long de ce processus et sa confiance
tmoigne lgard de ce travail doctoral. Merci pour sa disponibilit et sa
patience; Quil trouve ici lexpression de toute ma reconnaissance.
Je remercie le Professeur Ahmed TESSA, davoir accept de prsider le
jury de ma soutenance et pour son aide prcieuse pour laquelle je lui tmoigne
toute ma gratitude.

Je remercie le Professeur Chabane BIA, le Professeur Brahim

GUENDOUZI, de lUniversit de Tizi Ouzou, le Professeur Abderrezak
BENHABIB de lUniversit de Tlemcen et le Professeur Abdelaziz CHERABI
de luniversit de Constantine, pour lhonneur quils me font en prenant part
mon jury de thse et dvaluer ce travail.

Je tiens aussi remercier le Professeur Jacques JAUSSAUD de

luniversit de PAU, pour son accueil, son aide et ses orientations durant mes
sjours de recherche.

Sommaire

Sommaire
Introduction Gnrale ....................................................................................................................................... 9
Chapitre I : Comprendre le processus dinternationalisation des entreprises ................................................. 21
Introduction ..................................................................................................................................................... 21
Section 1 : Les thories du commerce international ....................................................................................... 22
Section 2 : Thories du dveloppement international de la firme ................................................................... 29
Section 3 : Approche de linternationalisation par les ressources et les comptences .................................... 46
Section 4 : Linternationalisation des entreprises nouvellement Cres ......................................................... 59
Conclusion ...................................................................................................................................................... 66
Chapitre II : Le marketing au service du processus dinternationalisation ..................................................... 68
Introduction ..................................................................................................................................................... 68
Sections 1 : les dimensions du marketing international .................................................................................. 68
Section 2 : Lapproche des marchs trangers ................................................................................................ 77
Section3 : le marketing mix linternational .................................................................................................. 97
Conclusion .................................................................................................................................................... 116
Chapitre III: Lindustrie de leau embouteille ............................................................................................ 119
Introduction : ................................................................................................................................................. 119
Section 1 : Lvolution de lindustrie des eaux embouteilles dans lhistoire .............................................. 121
Section 2 : Les eaux embouteilles : une industrie en pleine croissance et en consolidation ....................... 127
Section 3 : Les multiples facettes de leau embouteille .............................................................................. 142
Section4 : Les trois enjeux cls de lindustrie : la logistique, la distribution et le marketing. ...................... 146
Conclusion .................................................................................................................................................... 153
Chapitre IV: Linitiation linternationalisation par exportation dune entreprise Algrienne de lindustrie de
leau embouteille ......................................................................................................................................... 155
Introduction : ................................................................................................................................................. 155
Section 1 : Etat des lieux de la filire boissons en Algrie. ......................................................................... 157
Section 2 : La PME face la mondialisation ............................................................................................... 178
Section 3 : Etude de cas dinternationalisation par exportation dune PME Algrienne de lindustrie de leau
embouteille .................................................................................................................................................. 187
Section 4 : Prsentation gnrale des rsultats .............................................................................................. 196
Conclusion .................................................................................................................................................... 205
Conclusion gnrale ...................................................................................................................................... 207
Bibliographie................................................................................................................................................. 211
Annexes......................................................................................................................................................... 236

Liste des abrviations

AFD : Agence Franaise de Dveloppement
AFNOR : Association Franaise de Normalisation
ALGEX : Agence Nationale de Promotion du Commerce extrieur
ANART : Agence Nationale de lartisanat Traditionnel
ANDPME : Agence Nationale de Dveloppement de la Petite et Moyenne Entreprise
ANEXAL : Association Nationale des Exportateurs Algriens
BCG : Boston Consulting Group
BRSA : Boisson Rafraichissante Sans Alcool
CACI : Chambre Algrienne du Commerce et de lIndustrie
CFR: Cost and Freight
CIF: Cost, Insurance, Freight
CIP: Carriage and Insurance Paid
CNRC : Centre National du Registre du Commerce
CPT: Carriage Paid To
DAP: Delivered At Place
DAS : Domaine dActivits Stratgiques
DAT: Delivered At Terminal
DDP: Delivered Duty Paid
ENI: Entreprises Nouvelles et Internationales
ERPT: Eau de Robinet Potable Traite
EXW: ExWorks
FAO: Food and Agriculture Organization of United Nations (Organisation des nations unies pour
lagriculture et lalimentation)
FAS: Free Alongside Ship
FCA: Free Carrier
FNRDA: Fonds National de Rgulation et de Dveloppement Agricole
FOB: Free On Board
FSPE: Fonds Special pour la Promotion des Exportations

HACCP = Hazard Analysis Critical Control Point ou ARMPC = Analyse des dangers points critiques pour leur matrise
IAA : Industrie Agro-alimentaire
IDE : Investissements Directs Etrangers
INCOTERMS: International Commercial Terms
INV: International New Venture
ISO: International Organization for Standardization
MAE: Ministre des Affaires Etrangres
MC: Ministre du Commerce
NAA : Nomenclature Algrienne des Activits
OCDE : Organisation de coopration et de dveloppement conomiques
OMC : Organisation Mondiale du Commerce
OMS : Organisation Mondiale de la Sant (World Health Organization)
ONCV : Office national de commercialisation des produits vitivinicoles
ONS : Office National des Statistiques
ONT : Office National du Tourisme
ONUDI : Organisation des Nations Unies pour le Dveloppement Industriel
PEHD : Polythylne Haute Densit
PET : Polythylne Trphtalate
PME : Petite et Moyenne Entreprise
PMI : Petite et Moyenne Industrie
PVC : Polychlorure de Vinyle
PVD : Pays en Voie de Dveloppement
SARL : Socit Responsabilit Limite
SGP : Systme Gnral de prfrences, en anglais : GSP (Generalized system of
prfrences)
SWOT: Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunits), Threats
(menaces).
UE: Union Europenne
USA : United States of America (Etats Unis dAmrique)
ZALE : Zone Arabe de Libre Echange
5

Liste des tableaux

Tableau N

Tableau 1

Intitul

Page

Evolution des productions et consommations dun produit au

cours du cycle de vie

31

Tableau 2

LInvestissement direct ltranger

37

Tableau 3

Modle de linternationalisation par innovation

48

Tableau 4

Les principaux modles de linternationalisation

56

Tableau 5

Le choix des acteurs dune tude de march internationale

80

Tableau 6

La matrice dvaluation des modes dentre sur les marchs

trangers

89

Tableau 7

La croissance du march mondial des eaux embouteilles

127

Tableau 8

March mondial des eaux en volume

129

Tableau 9

March mondial des eaux en valeur

130

Tableau 10 Types de conditionnements des boissons

159

Tableau 11 Rpartition des entreprises selon le statut juridique

161

Tableau 12 La consommation de boissons en Algrie

165

Tableau 13 Les ventes en valeur

165

Tableau 14 Le benchmark de la filire boisson en Algrie

172

Tableau 15 Lanalyse Swot de la filire boisson

173

Tableau 16 Les principaux produits hors hydrocarbures exports en Algrie

181

Tableau 17 La part des PME dans les exportations en Algrie

181

Liste des schmas

Schma N

Intitul

Page

Schma 01

Types dentreprises et orientations internationales

45

Schma 02

La dmarche marketing

69

Schma 03

La stratgie marketing global

75

Schma 04

Les tapes de ralisation dune tude de march

81

Schma 05

Les principaux modes dentre sur les marchs trangers

84

Schma 06

Lexportation indirecte

86

Schma 07

Lexportation directe

87

Schma 08

Les cinq forces concurrentielles de Porter

92

Schma 09

La matrice BCG

99

Schma 10

La matrice Mc Kinsey

100

Schma 11

Les formes de communication

110

Schma 12

Les acteurs du march mondial des eaux embouteilles

131

Schma 13

Les parts de march des diffrentes marques

134

Schma 14

Mthodologie du Benchmarking

262

Liste des figures

Figure 1

La balance commerciale des boissons non alcoolises

166

Figure 2

La balance commerciale des boissons

166

Introduction Gnrale

Introduction Gnrale
Problmatique
Linternationalisation des entreprises a t lobjet de nombreuses recherches
en management stratgique, la recherche relative ltude du
international des entreprises est aujourdhui

dveloppement

trs abondante, divers

modles

thoriques et empiriques1 ont eu pour objectif de comprendre, le processus par lequel

les entreprises sengagent hors de leurs marchs domestiques.

Dans le cadre de leur dveloppement international, les entreprises, pntrent

tout dabord des marchs psychologiquement proches puis sengagent ensuite vers
des pays plus loigns. La critique formule lgard des modles ayant apprhend
le dveloppement international des entreprises

est le fait de considrer

linternationalisation comme un comportement rserv qu la seule grande firme,

ngligeant les petites et moyennes entreprises
comportements

stratgiques

linternational

et donc ltude de leurs

(Tseng,

et

Rose,

2004).

Linternationalisation vaut galement pour les petites et les moyennes entreprises. En

effet, avec la mondialisation

des conomies, la capacit de ces entreprises

dvelopper leurs activits dans un contexte international devient un enjeu

fondamental.
Au regard de limportance quoccupent les pme linternational, des
recherches rcentes prcisent quil est impratif dintgrer ces entreprises dans la
rflexion sur le processus dinternationalisation et

donc expliquer leur

comportement international 3 dont les caractristiques4diffrent de celles de la grande

entreprise multinationale (Coviello et McAuley, 1999).

Par exemple le modle fondateur de lcole nordique dUppsala et ou encore les modles Innovation
Ou alors insistant sur les inconvnients de cette structure lgard de lexportation
3
Exemple : Ageron, 1999 ; Lu et Beamish, 2001 ; Allali, 2002 ; De Chiara et Minguzzi, 2004 ; Kalantaridis, 2004
4
Sur le plan du style de management, de leur indpendance, de ltendue de leurs oprations internationales, etc.
2

Le processus de mondialisation conomique et les nouvelles conditions de

comptitivit ont entraines

linternationalisation des activits des

apparait que cette stratgie constitue dsormais

firmes. Il

une voie de dveloppement

incontournable pour les entreprises. La concurrence ne sexerce plus lchelle

nationale ; mais lchelle mondiale, cette volution

a offert de nouvelles

opportunits pour les entreprises en largissant leur march, mais aussi la contrainte
daffronter la concurrence trangre sur leur march domestique. Dans un monde en
mutation acclre, la dynamique de changement, impose une adaptation et une
anticipation de nouvelles tendances.
Les entreprises doivent se munir doutils tels que, le marketing qui leur
permettent de comprendre lenvironnement, de prvoir ses transformations et de
capitaliser sur son volution, la stratgie marketing doit tre dploye en vue de
permettre la russite de lexpansion internationale des entreprises.
Le marketing international, avait pour objectif daider les entreprises dans leur
dmarche dexportation, il vise dsormais optimiser la gestion des activits
internationales des entreprises dans une logique dintgration mondiale.

Dans le cadre de la prsente recherche, notre objectif est de comprendre le

processus dinternationalisation des entreprises. Nous essaierons, par consquent
dapprofondir les questions suivantes :
- Pourquoi et comment le processus dinternationalisation des entreprises se
droule t-il ?
- Comment le marketing structure t-il le processus dinternationalisation
quant sa dynamique, le choix des marchs trangers et les politiques
commerciales ?
Dans cette perspective notre rflexion est conduite de la faon suivante.

10

Hypothses
Dans le cadre de louverture de lconomie algrienne aux entreprises et
produits trangers, un vaste programme5 de mise niveau6, fut mis en excution. Ce
programme vis promouvoir un outil de production en panne de productivit
linterne et de comptitivit lexterne, dautant que lventuelle adhsion lOMC,
sera accompagne dun dmantlement tarifaire, qui imposera une forte concurrence
des entreprises trangres.
Sur lensemble des entreprises ayant bnfici de la mise niveau, certaines
d'entre-elles sont des leaders sur le march algrien. Lentreprise algrienne devait se
mettre niveau travers son management, et devait changer son comportement, pour
s'intresser son march. Lobjectif de la mise niveau tait de mettre ces
entreprises7 dans une logique d'exportation et d'internationalisation des activits. Ce
programme a eu un impact efficient sur la qualit du produit, la matrise de la
structure des cots ainsi que sur les techniques de gestion.

Le deuxime programme vise consolider les acquis des PME dans des
dmarches de qualit et d'appropriation des normes et intgrer les nouvelles
techniques d'information et de communication, comme facteur de comptitivit.
Cest un programme qui est destin aux entreprises qui "veulent absolument se
mettre aux normes internationales et qui souhaitent devenir plus comptitives pour
aller travailler sur des marchs l'extrieur de l'Algrie"8. Par ailleurs, les sommes
investies dans la mise niveau, tout particulirement dans le secteur public, sont en
vrit une forme de redistribution de la rente ptrolire et de maintien sous
perfusion dun secteur public conomique archaque, tant au plan du management,
5

Programme MEDA : mis en place dans le cadre du processus de Barcelone et sign avec la commission Europenne, en collaboration avec
lONUDI. Il a connu deux phases de programmation : MEDA I de 1995 1999 (enveloppe globale de 3,435 milliards ) et MEDA II pour la
priode 2000-2006 (enveloppe globale de 5,35 milliards ).
6
Comprendre une restructuration organique et structurelle [surtout de loutil de production] permettant de hisser les entreprises algrienne au niveau
de la moyenne des productions des entreprises du bassin mditerranen, du secteur de chacune des concernes.
7
Le programme MEDA1 pour la mise niveau des PME algriennes, a touch 445 entreprises entre les annes 1995 _ 2000
8
M. Olivier, Directeur de lEDPME.

11

que de la formation de la ressource humaine et de la comptitivit. La mission qui

semble lui tre dvolue par les pouvoirs publics est labsorption de lemploi sans
contrepartie productive pour prserver la paix sociale.
Certifies pour la plupart (ISO9 & HACCP10), dans le cadre de ces dispositifs,
que nous considrons dans notre raisonnement que certaines entreprises, sont
comptitives et aptes mettre sur au moins un march tranger des produits de
qualit et de standard international.
Partant de cette hypothse, nous allons essayer danalyser les facteurs cls de
succs et de prendre connaissance de la position concurrentielle des PME
Algriennes du secteur de lagroalimentaire11, essentiellement celles de lindustrie
des eaux minrales et quelles sont celles qui ont des stratgies ou politiques
managriales tournes vers la recherche de nouveaux marchs, axes sur la dcision
de lentrepreneur.
Prenant appui sur lensemble des dispositifs publics, daides et de soutiens aux
PME, nous supposons, alors, quil ne reste qu mettre en place une mthodologie
dinternationalisation.

Partant du march de la devise et la valeur du dinar en change, on dduit que

nonobstant tout autre lment de contrainte de la fonction dinternationalisation,
lentreprise Algrienne un avantage comparatif rel et avr qui reste relever dans
notre thse.

LA NORME ISO 22000 : SYSTME DE MANAGEMENT DE LA SCURIT ALIMENTAIRE. Publie par ISO en septembre 2005 et
Sadresse toutes les entreprises de la filire alimentaire (producteurs, transformateurs, distributeurs) mais aussi toutes les industries connexes
de l'emballage, du transport, de la nutrition animale, du nettoyage et de la dsinfection et de fabrication d'quipement.
Rvise : ISO/WD 22000. Rectificatifs/ Amendements : ISO 22000:2005/Cor 1:2006 . l'ISO 22000, est un passeport pour l'export.
10
HACCP (Hazard Analysis Critical Control Point ou ARMPC = Analyse des dangers - points critiques pour leur matrise) : cest un systme qui
identifie, value et matrise les dangers significatifs au regard de la scurit des aliments, selon le paquet Hygine ISO
22000 (version 2005).
11
Se sont celles qui oint t inscrites dans les deux programmes et qui ont construit une comptitivit sur des diffrences avres.

12

Pour assoir notre raisonnement, il est essentiel de prendre appui sur les travaux
de lconomie internationale.

Les travaux des prcurseurs :

Linder (1961)

12

prend argument de limportance des changes de produits

similaires entre pays riches pour rejeter le modle HOS et tenter dlaborer une
nouvelle approche en termes de demande. Pour Linder, les producteurs sont
dpendants de la demande et les producteurs nationaux produisent dabord pour le
march national. Les exportations sont un commerce de surplus par rapport la
consommation domestique et chaque bien exportable est un bien importable. La
demande de chaque pays pour les produits stablit dans un certain intervalle de
qualit.

Pour Linder, le champ illimit des produits diffrencis rend possible un

commerce florissant pour ce qui est virtuellement une mme marchandise .
Vernon (1970) 13 labore une explication centre sur les caractristiques de
loffre des produits. La croissance de la demande locale stimule la production en
grande srie, ce qui rduit les cots moyens de production et favorise une deuxime
tape, les exportations vers ltranger.
Dj en 1923, Frank Graham envisageait linfluence des conomies dchelle
sur le commerce ; mais la nouvelle thorie du commerce international transform
en modle ce qui ntait que des hypothses14. La nouvelle thorie reprend, en les
adaptant, les outils microconomiques dvelopps par lconomie des marchs et
lconomie industrielle pour traiter la concurrence imparfaite. On distingue deux
approches :
12
13
14

Linder S.B, An Essay on Trade and Transformation, New York, John Wiley and Sons, 1961.
Vernon R. The technology Factor in International Trade, N.B.E.R. New York, 1970
Krugman P. et Obstfeld M. Economie international, De Boeck, Bruxelles, 1995, p.143-185.
Messerlin P. Commerce international, PUF, Paris, 1998, P231-271
Rainelle M. La nouvelle thorie du commerce international, La Dcouverte, Paris, 1997

13

- Les changes internationaux sont la consquence du got pour la diversit

des consommateurs, qui engendre une demande pour les varits trangres
et des rendements croissants dchelle des producteurs, qui favorise leffet
dattractivit des marchs15.
- Les changes internationaux sont la consquence des comportements
stratgiques des firmes qui crent un effet pro-comptitif du commerce16.
Notre thme sinscrit, alors, dans le sillon de cette dernire en tudiant la
stratgie dinternationalisation et le marketing stratgique.

Pour mieux cerner notre recherche, nous posons les hypothses suivantes :
- Le march devenant de plus en plus satur les entreprises recherchent de
nouveaux dbouchs ltranger ;
- Linternationalisation est une stratgie qui sinscrit dans une dynamique de
croissance des entreprises ;
- Lentrepreneur dirigeant tant au centre de la dcision, projette son
entreprise linternational ds sa cration;
- Lentreprise cherche pntrer des marchs plus accessibles et
psychologiquement proches (proximit culturelle et gographique) ;
- Lexportation est la forme dinternationalisation la moins onreuse et la
plus adapte aux PME.

Mthodologie de la recherche
Le choix dune approche qualitative
La justification dune mthode ne dpend pas uniquement des prfrences du
chercheur et de ses possibilits daccs au terrain. Elle doit dcouler du sujet sur
lequel porte la recherche et la manire dont il est examin.
15
16

Hotelling (1929), Chamberlin (1933), Krugman (1979), Lancaster (1980) et Helpman (1981)
Coutnot (1838), Brander (1981) et Brander & Krugman (1983).

14

Tout chercheur est confront la question du choix de lapproche mettre en

uvre pour collecter et analyser les donnes, ou autrement dit comment apprhender
la dimension empirique de sa recherche. Chaque mthode de recherche emprunte une
faon particulire de produire et analyser des donnes, et constitue ainsi une mthode
plus ou moins pertinente selon les situations. La stratgie, daccs au rel, retenue
rsulte donc plus dun choix sous contraintes que dune relle volont. Les choix des
mthodes sont subordonns des choix relatifs la nature de la question de
recherche.

A ce titre, le premier critre le choix de la mthode est celui de la question que

se pose le chercheur.

Dans le cadre de la prsente recherche, notre objectif est de dterminer.

Comment et pourquoi le processus dinternationalisation se droule-t-il

au sein des entreprises ?

Quelle est la stratgie Marketing mise en place pour permettre le

dveloppement international de lentreprise ?

Lapproche qualitative est la mthode la plus approprie afin de rpondre aux

questions pourquoi et comment, il convient donc daccder au rel par une tude de
cas explicative.
Justificatif du choix de lentreprise de ltude de cas
LAlgrie compte pas moins de quarante neuf (49) marques 17 deaux
embouteilles, dont, vingt une (21) marques pour les eaux minrales naturelles 18 et
vingt huit (28) marques pour les eaux de sources19, avec une production slevant

17

Voir liste des marques en annexe

Eau microbiologiquement saine provenant dune nappe ou dun gisement souterrain et qui se caractrise par sa puret et par sa teneur spcifique en
sels minraux, oligo-lments ou autres constituants.
19
Eau dorigine exclusivement souterraine apte la consommation humaine microbiologiquement saine et protge contre les risques de pollution.
18

15

prs de 15 milliards de litres en 2012, dont 70% des part de march sont dtenues par
cinq (05) marques (ifri, lala khedidja, Guedila et Nestl waters20).
Ifri se positionne leader 21 avec prs de 50% de part de march des eaux
embouteilles.
Un programme de dveloppement de lexportation t adopt en 2000 et
2001, en misant sur :
- Llargissement de la gamme de production ;
- Le renouvellement et la rnovation permanente de linvestissement ;
- La mise en place et le respect des normes de qualit ;
- La mise niveau de lentreprise aux normes internationales ;
- La mise en place dun rseau complet de commercialisation ;
- La cration dune unit demballage qui assure 100% des besoins ;
- Lexistence dune flotte pour le transport et la distribution;
- Linvestissement dans des laboratoires de contrle de qualit ;
- Lutilisation de palettes spciales pour lexportation ;
- Ltiquetage des produits personnaliss traduits dans la langue du client.
Premire unit (1995) de fabrication deau minrale naturelle sous un
emballage plastique (PET), Ifri est certifie selon le rfrentiel ISO 9001 _ Version
2008, respectant les normes22 de production du rseau international des autorits de
scurit des aliments (INFOSAN)23.

20

Marque Hayet , aprs acquisition de la socit Tessala du groupe Algad des frres Zahaf BGFZ.
Statistique aout 2011
22
Codex standard 108-1981. Amendement 2001, 2011. Rvisions 1997, 2008, portant normes pour les eaux minrales naturelles
23
Sous lgide de lOMS et le FAO (Codex Alimentarius) _ Pour de plus amples explications, lire les normes HACCP.
Le Codex Alimentarius (en latin, signifie droit ou code alimentaire) est un ensemble de normes alimentaires internationales adoptes par la
Commission et prsentes de manire uniforme. Il comprend des normes applicables aux principaux produits alimentaires, qu'ils soient
transforms, semi-transforms ou crus. La Commission du Codex Alimentarius est l'organe international charg de mettre en uvre le Programme
mixte FAO/OMS sur les normes alimentaires. Cr conjointement par la FAO et l'OMS en 1962, le Programme vise protger la sant des
consommateurs et faciliter le commerce international des denres alimentaires.
21

16

Ifri est exportateur vers la France, lAngleterre, lEspagne, lItalie, le

Luxembourg, la Belgique, ainsi que le Canada et certains pays Arabes et Africains.
Toutes autres caractristiques relevant du domaine de lusine tant par
ailleurs gales celles de la concurrence :
-

Le parc machines outils tant dune technologie, embarque de mmes

caractristiques ;

- Les procds de production automatiss ;

- Lapplication des normes HACCP ;
- Lordonnancement et le circuit de production depuis la prforme 24 jusquau
produit fini ;
- Le fardelage 25 , la palettisation 26 et les contrles sanitaires internes et
externes.
Ce relev de ltat des lieux, du march, des technologies en usage en matire,
la normalisation internationale et les marchs trangers dj acquis ; notre choix se
trouve, alors, limit et orient ; soit Ifri ou Guedila27, prime en 2006 du Trophe
dor de lalimentation et des boissons , parmi 150 entreprises du monde, par le
comit de slection international de lalimentation et des boissons New Millennium
Award Espagne en collaboration avec Leader Club Trade et rpondant aux
normes et caractristiques industrielles dexcellence similaires celles difri avec une
politique dexportation tourne beaucoup plus vers les pays du Golf.

Compte tenu de la distance nous sparant des siges des deux entreprises en
premier lieu et des marchs cibles, notre choix sest port sur Ifri

,
24

Lusine reoit des prformes en PET pour raliser les bouteilles, aprs chauffage et soufflage.
Les bouteilles sont regroupes en six et enroules dans un film plastique rtract par chaleur.
26
Les Packs de six bouteilles disposs sur des palettes.
27
Privatise depuis 2004. Sise la commune de Djemoura dans la wilaya de Biskra
25

17

Plan de la thse
Tout dabord le chapitre un (1) vise prsenter les diffrents travaux tentant
dapprhender le processus dinternationalisation des entreprises et sa dynamique. Il
sagit des thories du commerce international considres comme les premires
avoir abord la dynamique de linternationalisation. Dans la deuxime section on
prsentera les thories du dveloppement international des entreprises. Lexplication
de linternationalisation par les ressources et les rseaux feront lobjet de la troisime
section. Enfin linternationalisation prcoce des entreprises nouvellement cres sera
aborde dans une quatrime section.

Le chapitre deux (2) a pour objet de comprendre comment le marketing

international structure til le dveloppement international des entreprises. Il sagit
tout dabord de prsenter dans une premire section la dmarche marketing
international travers ses diffrentes dimensions ainsi que les stratgies daccs aux
marchs trangers. Les modalits d approche des marches savoir les techniques
dtudes et les modes de pntration des marches trangers viss permettant leur
prospection fera lobjet de la deuxime section .La prsentation du mix marketing
linternational cest dire les politiques produit, prix et communication sera trait
dans la troisime section.
Le chapitre trois (3) sera consacr la prsentation de lindustrie des eaux
embouteilles, objet de notre tude .Lvolution de cette industrie dans lhistoire et
son dveloppement, feront lobjet dune premire section. Nous prsenterons ensuite
la croissance du march mondial de cette industrie en volume et en valeur ainsi que
ses diffrents acteurs. Dans la troisime section on abordera les multiples facettes de
leau embouteille travers ses typologies. La quatrime section dressera les enjeux
cls de linternationalisation de cette industrie, savoir la maitrise des couts de

18

logistique, un circuit de distribution efficient et une stratgie marketing fonde sur

une bonne gestion des marques.

Le chapitre quatre (4) traitera une analyse de la filire boissons en Algrie,

celle-ci, abrite la sous filire eaux embouteilles. Il sagira de mettre en exergue les
caractristiques spcifiques de la filire, notamment, la situation conomique des
entreprises voluant dans ce secteur, leur rpartition gographique ainsi que leur
statut. Suivie de lanalyse du positionnement de la filire et de ses perspectives de
dveloppement. Une attention particulire sera accorde la place de la PME dans le
commerce extrieur, prcisant sa part croissante dans les exportations.
Enfin une tude de cas dune entreprise qui sinitie linternationalisation par
exportation des eaux embouteilles sera prsente, au travers dune enqute mene
auprs

de lentreprise. Dans le but de comprendre ses motivations

linternationalisation, ainsi que sa dmarche marketing mise en uvre en vue de

pntrer les marchs trangers.

19

Chapitre I :
Comprendre le processus
dinternationalisation des entreprises

20

Chapitre I : Comprendre le processus dinternationalisation

des entreprises

Introduction
Le dveloppement international des entreprises est depuis quelques dcennies
lobjet de nombreuses recherches en management stratgique et, ce titre, la
littrature relative ltude du processus dinternationalisation 28 des firmes est
aujourdhui abondante. En effet, la suite des travaux des conomistes se focalisant
sur lengagement des nations dans le commerce international (Smith, 1776 ; Ricardo,
1817 ; Heckscher, 1919 ; Ohlin, 1933 ; Samuelson, 1941, 1948 ; etc.) mais
napportent que peu dclairage sur le comportement dinternationalisation des
entreprises.
Plusieurs recherches thoriques et empiriques par exemple la thorie du
dveloppement international de lentreprise et le modle de lcole dUppsala et
innovation , ont eu pour objectif de comprendre et conceptualiser, le processus par le
quel les entreprises sengagent sur des marchs trangers selon ces modles, le
processus dinternationalisation peut tre dcrit comme suit : les entreprises, aprs
une activit essentiellement domestique, pntrent tout dabord des marchs
gographiquement et psychologiquement proches puis sengagent vers des pays plus
loigns.
Le premier chapitre est compos de quatre sections, la premire prsentera de
faon synthtique les thories du commerce international, la deuxime traitera les
thories du dveloppement international des entreprises, la troisime section
28

Trs souvent les entreprises se posent ce problme comme celui d'un choix global entre la prsence avec une filiale cent pour cent, qu'elle soit
construite de toute pice ou le rsultat d'une acquisition sur place, une filiale commune, un contrat d'exportation ou d'importation, un contrat de
sous-traitance, une licence de fabrication ou une franchise de marque. Cette faon globale de poser le problme, mme si elle liste correctement les
modes de gouvernance disponibles, entrane frquemment des confusions car elle ne distingue pas les types de transactions pour lesquels ces
modes de gouvernance sont choisis , Michel GHERTMAN, applications pratiques de la thorie des cots de transactions, Le choix des modes de
gouvernance l'tranger, page 19.

21

prsentera les modles de lcole nordique dUppsala et le modle innovation, la

quatrime, section sera consacre aux INV (International New Ventures) de
McDougall et Oviatt.

Section 1 : Les thories du commerce international

1.1. Le modle du libre change ou lavantage comparatif

La thorie de lavantage comparatif conceptualise par D. Ricardo29 fournit un
cadre explicatif pour le dveloppent du libre-change, elle montre que laccoisement
des changes entre diffrents pays ne sexplique pas simplement par la diffrence des
couts absolus (hypothse dfendue par A. Smith).

Pour A. Smith30, les changes volontaires entre deux pays profitent chaque
partenaire sans pour autant quil soit ncessaire pour lun davoir un surplus de sa
balance, cest la notion davantage.

a)

Lavantage absolu
Soit deux pays, la Grande Bretagne et le Portugal produisant deux produits : le

vin et le drap.
Supposant quen Grande Bretagne la production de chaque unit de vin ncessite
100 heures de travail et la production de chaque unit de drap 20 heures de travail.
Au Portugal la production dune unit de drap ncessite 80 heures de travail et la
production dune unit de vin 40 heures de travail. La Grande Bretagne est plus
efficiente dans la production du drap (100 > 40). La Grande Bretagne a un avantage
absolu dans la production du drap et le Portugal dans celle du vin.

29

David Ricardo (1817), Des principes de lconomie politique et de limpt , traduit de lAnglais par Francisco Solano Constancio et Alcide
Fonteyraud., 1847 partir de la 3e dition anglaise de 1821 ; augment des notes de Jean-Baptiste Say, dition lectronique ralise le 6 juillet
2002
30
Adam Smith La richesse des nations, 1776. Traduction franaise de Germain Garnier, 1881 partir de ldition revue par Adolphe Blanqui en
1843. Une collection dveloppe en collaboration avec la Bibliothque Paul-mile-Boulet de l'Universit du Qubec Chicoutimi. Site web:
http://bibliotheque.uqac.uquebec.ca/index.htm. dition complte le 25 avril 2002 Chicoutimi, Qubec

22

b) Lavantage comparatif
Pour Torrens (1815) et Ricardo (1817) mme un pays qui na pas davantage absolu
peut participer lchange international et obtenir des gains, cest la notion de
lavantage comparatif31.

On reprend le mme exemple prcdant. Pour fabriquer une unit de vin il faut
120 heures en Grande Bretagne et 80 heures au Portugal; Pour fabriquer une unit de
drap il faut 100 heures en Grande Bretagne et 90 heures au Portugal.
Le cot unitaire de production est plus lev en Grande Bretagne quau Portugal
pour les deux produits. Le Portugal a de ce fait un avantage absolu dans chacun des
deux biens (120 > 80 et 100 > 90). Pourtant le cot comparatif du drap par rapport
au vin est moins lev en Grande Bretagne quau Portugal : 100 / 120 < 90 / 80 soit
0.83 < 1.12, linverse le cot comparatif du vin par rapport au drap est moins lev
au Portugal quen Grande Bretagne 80 / 90 < 120 / 100 soit 0.88 < 1.12.

Ainsi dans une hypothse de cots constants, le Portugal a tout intrt se

spcialiser dans la production du vin et la Grande Bretagne dans celle du drap.
Chaque pays doit se spcialiser dans le bien quil sait le mieux faire, c'est--dire quil
fabrique au moindre cot compar et pour lequel il a la meilleure production du
travail.

31

Dcrit par David Ricardo, Robert Torrens, Edward West et Robert Malthus en 1815, la thorie de lavantage
comparatif affirme que le cot absolu de la production dun bien par un pays a peu dimportance. Ce qui importe cest le cot de production dun
bien en comparaison de la production dautres biens par ce mme pays. Lexemple suivant illustre bien ce propos. Prenons le cas de lAngleterre et
du Portugal. Supposons quil en cote trois units de production au Portugal pour produire une tonne de tissu, et une seule unit de production pour
produire une tonne de vin. LAngleterre, quant elle, utilise quatre units de production pour produire une tonne de tissu et cinq pour produire une
tonne de vin. Dans les deux cas, le Portugal possde un avantage absolu. Par contre, par rapport la production de vin, produire une tonne de tissu en
Angleterre cote une unit de production de moins quau Portugal. LAngleterre profite ainsi dun avantage comparatif par rapport au Portugal dans
la production de tissu. Il devient donc avantageux pour les deux pays que lAngleterre se spcialise dans la production de tissu et que le Portugal se
concentre sur la production de vin

23

c) Le gain lchange et spcialisation internationale

La spcialisation internationale engendre une spcialisation du travail dans le
secteur pour lequel le pays a un avantage comparatif.
Dans la mesure o chaque pays se spcialise dans le produit quil sait le mieux
faire, il en rsulte un gain global du fait de la meilleure rpartition des activits.
Cependant cela ne va plus dpendre uniquement des conditions de loffre, la
demande doit galement tre prise en compte.

1.2 Le modle HOS ou la thorie de la dotation factorielle

En 1919, Elie Heckscher32, conomiste Sudois, publia un article intitul Les
effets du commerce international sur la distribution du revenu33.

Il y prsenta les grandes lignes de ce qui allait devenir la thorie des dotations
des facteurs, ou encore le modle HOS (Heckscher - Ohlin- Samuelson)34.

Bertil Ohlin35 son lve reprit ses ides et les dveloppa en 1933 dans son livre
sur le commerce rgional et international. Ses analyses furent par la suite formalises
par P.A Samuelson en 194836.

Dans le modle de Ricardo, les diffrences de savoir faire c'est--dire de

technologies taient a la base des changes internationaux. Dans le modle HOS, ce
E. Heckscher, The Effect of Foreign Trade on the Distribution of Income 1919
IN : PR Krugman et M. Obsetfeld Economie internationale, dition de Boeck ; 2001
34
Est un apport central dans la thorie du commerce international: les changes entre pays sont dus des diffrences dans leurs dotations en facteurs
de production, plutt qu' leurs caractristiques propres, comme le suggre D.Ricardo.
35
B. Ohlin, Interregional and International Trade, Cambridge, Harward Univ. Press, 1933.
36
Economics : an introductory analysis, (1948); "Les fondements de l'analyse conomique", ouvrage dans lequel l'auteur explique comment on peut
dduire des "lois" partir des comportements individuels, ceci dans une perspective d'quilibre gnral. Il formule mathmatiquement la thorie du
"ttonnement Walrassien", qui deviendra le socle de la construction thorique no-classique
32
33

24

sont les diffrences de dotation des facteurs de production entre les pays qui vont tre
dterminantes37.

a) Abondance et intensits factorielles

Deux hypothses de base sont lies au modle HOS :
Les pays connaissent les mmes technologies
Les pays se caractrisent par leurs diffrences de dotations ou dabondance
factorielles.
a.1) Les pays connaissent les mmes technologies c'est--dire lensemble des
techniques possibles pour fabriquer les produits. En terme technique cela signifie
quils ont la mme fonction de production pour chaque bien.

a.2) Les diffrences dabondances factorielles peuvent se mesurer en terme rel ou

financier. La dotation relative de facteurs dun pays est fournie par le rapport K/L
c'est--dire le capital sur le travail disponible dans ce pays.
La comparaison entre les pays peut ainsi seffectuer a laide de ce ratio ; par
exemple le pays national sera relativement plus abondant en capital si lingalit
suivante est obtenue : K/L > K*/ L*, le pays tranger sera alors relativement plus
abondant en travail que son partenaire.

b) La spcialisation internationale
A louverture de lchange, les pays vont se spcialiser dans les produits pour
lesquels ils ont un avantage comparatif. La spcialisation internationale va engendrer
37

Globalement : les diffrences de dotations factorielles expliquent relativement bien les changes internationaux dans le cas o les dotations
factorielles des pays sont trs loignes (changes Nord-Sud) et o les diffrences techniques interviennent peu (produits banaliss)

25

des modifications dans les productions et dans les consommations et va crer des
flux dchanges internationaux.
Les bases de la spcialisation rsident

dans les diffrences de dotations

factorielles. A louverture de lchange, des flux dexportation et dimportation de

produits apparaissent et ltablissement de lquilibre international va de pair avec
lexistence dun rapport de prix international dquilibre38.

Un pays aura un avantage comparatif dans le produit intensif dans le facteur pour
lequel il est relativement abondant. Ce produit sera un bien exportable. Inversement
le pays aura un dsavantage comparatif dans le produit intensif dans le facteur pour
lequel il est relativement peu abondant, ce produit sera un bien importable.

c) Le gain lchange
En changeant les produits, les pays changent les contenus en facteur de
production de ces produits. Cela va engendrer une tendance lgalisation des
rmunrations factorielles.
Le commerce extrieur permet de se procurer moins cher ltranger ce que lon
devait fabriquer soi-mme, ce qui entraine un gain lchange international. Ce
dernier entraine ltablissement dun prix international unique et par consquent
lgalisation des revenus des facteurs entre les pays partenaires. Lchange de
produits aboutit alors au mme rsultat que sil y avait change de facteurs de
production.

38

lire a ce sujet lIndtermination du prix international dchange leve par Mill et rle de la demande internationale pour chaque bien

26

1.3 Le paradoxe de Leontief

Les thories traditionnelles de lchange international ont donn lieu dans les
annes cinquante (50), des tentations de vrification empiriques dont la plus clbre
reste celle lie au paradoxe39 de Leontief40. Il effectua le premier test du modle
HOS en 1953 en utilisant les donnes du commerce Amricain pour lanne 1947.
Dans la mesure o lon pouvait raisonnablement penser que les USA (United
States of America) taient un pays abondant en capital, Leontief tenta de dmontrer
que les exportations Amricaines taient intensives en capital et les importations
intensives en travail ; le rsultat du test indiquait alors que les importations avaient
une intensit relative en capital suprieure celle des exportations. Le rsultat 41 est
connu sous le nom de paradoxe42 de Leontief, puisquil est loppos43 de ce que le
modle HOS tait cens prvoir. Leontief expliqua que la productivit du travail
Amricain tait meilleure que celle du reste du monde et quun travailleur Amricain
valait trois travailleurs trangers. Dans la mesure o les Etat Unis devenaient ainsi
plus abondants en travail quen capital par rapport au reste du monde, il tait logique
que les exportations soient intensives en main duvre.

Il explique cette supriorit par lexistence dune meilleure organisation du

travail et par la prsence dentrepreneurs.

1.4 Les limites des thories classiques et no classiques

39

Les industries des produits imports aux USA utilisent 30% de plus de capital par travailleur que celles des produits exports
Leontief Wassily (1954), Production domestique et commerce international : rexamen de la position capitalistique des Etats Unis , Economica
Internazionale, Vol VII, N 1, Traduit in B. Lassudrie Duchne (1972)
41
Wassily Leontief va critiquer la thorie HOS travers l'tude des exportations des Etats-Unis. C'est par l'analyse de 50 industries amricaines,
quilconstate que les Etats-Unis, considrs comme abondant en facteur "capital", importent des biens intensifs en capital et que leurs exportations
son plus "riches" en facteur "travail" que leur importations.
42
Le paradoxe de Leontief disparat quand on procde une dcomposition gographique (PVD/PD) des exportations. A lire ce sujet Stern et
Maskus (1981)
43
La mise en vidence de ce paradoxe a, par la suite, sem le trouble dans la communaut des conomistes et amener une multitude d'autres
vrifications
40

27

Les thories des avantages absolus (Smith, 1776), la thorie des avantages
comparatif (Ricardo, 1817) ou encore le modle HOS (Heckscher, 1919 ; Ohlin,
1933; Samuelson, 1948) ont contribu expliquer le commerce international.
Toutefois, force est de constater que leurs apports restent limits44 pour comprendre
le comportement international des entreprises.

En effet, ces thories contribuent clairer le fait international en insistant sur la

variable pays qui nest analyse que sous langle de ses caractristiques
technologiques 45 et de ses dotations factorielles. Toutefois, il est souligner
labsence totale de prise en compte des entreprises dans lchange international, le
rle de celles-ci se limitant tre le vecteur de lallocation optimale des facteurs de
production46. Or ce sont les entreprises qui jouent le rle de moteur du processus
dinternationalisation et qui dfinissent donc les conditions de lchange.

Ds lors, la prise en compte des caractristiques des entreprises (en termes de

produits, de systme de production, denvironnement international dans lequel elles
voluent, etc.) est dterminantes pour lanalyse de linternational, et donc la
comprhension du processus dinternationalisation.

En rsum, les thories du commerce international mettent laccent sur

lexportation et les changes. Linvestissement direct ltranger tait inconcevable.

Les avantages comparatifs nexpliquent gnralement pas les changes dans le cas dindustries bnficiant de rendements dchelle. Dans ce cas, la
taille du pays et les accidents historiques peuvent expliquer la spcialisation. Cette spcialisation peut tre stable mme lorsque les avantages
comparatifs voluent. Le cas particulier des rendements dchelle croissants dynamiques (courbe dapprentissage)
45
Voir : Posner (1961) : lcart technologique dtermine les changes mondiaux. Akamatsu (1962) : la structure hirarchise des changes mondiaux
(exportations de produits technologiques, manufacturs en maturit ou banaliss) selon le niveau de dveloppement ressemble graphiquement un
vol doies sauvages. Vernon (1966) : au stade dans le cycle de vie du produit (mergence, croissance, maturit, dclin) correspond une structure
des exportations et des importations spcifique chaque type de pays (pays dinnovation, autres pays dvelopps, pays en dveloppement).
46
Dans les modles ricardien et noclassique la firme n'a pas de dimension ; l'entrepreneur se borne slectionner une fonction de production,
d'ailleurs impose par la concurrence. Les modles contemporains rintroduisent les entreprises, et tiennent compte, pour les plus grandes d'entre
elles, de leur capacit influencer la structure du march et du dveloppement des implantations d'units de production tranger
44

28

Les thories rejettent galement linternationalisation pour cause de concurrence pure

et parfaite et limmobilit du capital entre les nations.

Selon Marc Humbert 47 , la thorie du commerce international ignore le fait

multinational : lexistence de la firme multinationale parait impossible puisque le
capital ne se dplace pas entre les nations.

Section 2 : Thories du dveloppement international de la firme

2.1 Lapproche no-technologique ou le cycle de vie du produit de

Raymond Vernon
Raymond Vernon 48 peroit le rle du cycle de vie du produit comme un
lment important dans la dtermination de la dcision dinternationalisation.
A partir de lexamen des causes et de lorigine des avantages monopolistiques49
obtenus par des firmes amricaines, Raymond Vernon montre quun produit
technologiquement suprieur est cr par une firme qui investit beaucoup en
recherche et dveloppement.
Les firmes des pays dvelopps et en particulier des Etats Unis ont une forte
intensit en recherche et dveloppement pour deux raisons principales :
Elles interviennent sur des marchs o le revenu par tte des habitants est
important et o la demande en nouveaux produits est forte ;
M. Humbert, investissement international et dynamique de lconomie mondiale, 1990
VERNON R. International investment and international trade in the product cycle, Quarterly Journal of Economies, 80, May 1966.
The product cycle hypothesis in a new international environment, Oxford Bulletin of Economies and Statistics, 41, November 1979.
49
Raymond Vernon (1966) et Michael Posner (1961) ont t les premiers a explor cette piste. Une nation peut disposer temporairement dun
avantage comparatif quand elle est la premire exploiter une innovation et les produits nouveaux quelle engendre. Dans lintervalle de temps
ncessaire pour que les autres pays puissent limiter, elle est en position de monopole.
47
48

29

 Ces pays relativement rares en main duvre, connaissent des cots du

travail lev, ce qui engendre une recherche de technique et procds de
production qui conomisent de la main duvre.

Raymond Vernon distingue quatre phases50 du dveloppement du produit :

a) Le nouveau produit ;
b) Le produit maturit ;
c) Le produit standardis ;
d) Le produit en dclin.

Les derniers sont combins trois niveaux de dveloppement des pays 51 en terme
doffre et de demande : a/ les Etats Unis, b/ autres pays dvelopps, c/ les pays moins
dvelopps.

Raymond Vernon fait apparaitre quatre comportements macro - conomiques :

La production ;
La consommation ;
Lchange ;
Linvestissement ltranger.

50
51

Le produit passe souvent par diffrents stades auxquels correspondent des stratgies marketing
Vernon a prcis que son explication ne vaut que dans un contexte particulier : la forme dcrite sapplique seulement aux firmes US de 1945 la
fin des 60. Aprs cette date, les modifications de lenvironnement international, particulirement la hausse des cots salariaux en Europe (qui
conduit une parit avec les conditions nord-amricaines de production) rendent ce schma inadapt. Mais le principe gnral peut tre repris et
tendu dautres pays en gardant les innovations comme principe explicatif des changes internationaux.

30

La combinaison de ces trois facteurs est synthtise dans le tableau suivant :

Tableau 1 : volution des productions, consommation, change et investissement internationaux dun produit au cours
de son cycle de vie

Phases de
vie du cycle
de vie

Principales caractristiques
des phases
1) Intensif en R et D

Nouveau
produits

2) Faible lasticit de le
demande
3) Monopole dinnovation
4) Petit nombre de firme
1) Intensif en capacit

Produits
mtures

2) Elasticit prix croissante

3) Oligopole
4) Diffrenciation du produits
1) Intensif en travail
2) Elasticit prix lev

Produits
standardiss 3) Concurrence par des prix
croissante
4) Grand nombre de firme
1) Intensif en travail
2) Baisse de le demande
Produits en
dclin

3) Substitution vers nouveaux

produits
4) Diminution du nombre de
firme

Comportement
Autres pays
Etats Unis
Macroconomique
dvelopps

Pays en
dvelopps

+++

++

B.C

++++++

+++

+++

B.C

++

+++

++++

+++

++++

+++

B.C

++

++

+++++

++

+++

++++

++

B.C

---

++

++

Source: adapt de VERNON Raymond (1966), International investment and international trade in the product cycle ,
Quarterly Journal of Economics, vol. 80, n2, may, pp.190-207.
P : Production ; C : Consommation; B.C : Balance Commerciale ; I : Investissement international reu.

31

Lecture du tableau : exemple, au premier stade les Etats Unis produisent trois
(+++), consomment deux (++) et exportent un (+) ; au deuxime stade les autres pays
dvelopps produisent un (+) par lintermdiaire de leurs propres firmes,
consomment trois, importent un (-) et les investissements trangers sur leur territoire
produisent un (+).

Les caractristiques de loffre sont la R-D, lintensit en capacit, lintensit en

travail et les conomies dchelle, leurs poids relatifs varient avec lge du produit.
Les caractristiques de la demande ont trait llasticit des prix et llasticit du
revenu; la premire est faible pour un nouveau produit alors que la seconde est forte ;
la tendance sinverse au fur et mesure que le produit se banalise. La localisation de
la production est fonction de la combinaison optimale entre les caractristiques de
loffre et celles de la demande. Les nouveaux produits seront fabriqus aux Etats
Unis qui sont technologiquement en avance et dont la population bnficie dun haut
revenu par tte donc capable de les acheter.

Les caractristiques technologiques du produit changent au cours de son cycle :

dintensif en R-D, il devient intensif en capacit puis en travail. Paralllement, la
demande se dveloppe dans les autres pays et la production commence galement
sy laborer.

Lanalyse52 de Raymond Vernon repose sur le dveloppement du produit et de la

technologie dtenue par la firme. Arrive maturit la firme innovatrice perd son
avantage technologique, les firmes imitatrices sont dj ses concurrentes sur les
marchs trangers. La situation de monopole se transforme en oligopole.
52

Cette thorie laisse sans explication une partie non ngligeable du commerce international, car tous les changes ne peuvent tre ramens
linnovation

32

La firme innovatrice pour enrayer cette perte de domination va alors tenter dtre
la premire dlocaliser sa production sur les marchs des pays les moins
dvelopps.

Pour la dlocalisation la firme vise une croissance de sa comptitivit par :

La rduction des cots du fait de la production sur place ;
Laugmentation de sa part de march grce ladaptation de ses produits
aux exigences et aux cots des consommateurs locaux.

Ce faisant, la firme vise remplacer lavantage technologique quelle risque de

perdre par un avantage Marketing fond sur les cots et une diffrenciation du
produit tenant compte des dsirs des consommateurs.

2.2 La thorie clectique de John H. Dunning

La rflexion de Dunning53 sur les entreprises multinationales nest pas linaire,
ds le dbut des ses recherches il a t amen simultanment se poser des questions
sur les thmes suivants :
La logique de la multinationalisation de lentreprise ;
Les interactions des entreprises multinationales sur les politiques
conomiques nationales ;
Les

impacts

de lentreprise

multinationale

sur

les

variations

conomiques dun territoire donn ;

Lanalyse descriptive des entreprises multinationales.

53

John H. Dunning, International production and the multinational enterprises, 1981.

33

Pour rpondre ces questions, Dunning utilise tout au long de ses recherches
une mthodologie fonde sur lclectisme, c'est--dire le mlange de thorie et
dempirisme permanent, un des principes fondateurs de lconomie industrielle en
tant que science.

2.2.1 La multinationalisation de lentreprise

La thorie clectique54 de Dunning55 est fonde sur le paradigme OLI 56 qui
reprend les trois grands avantages la multinationalisation, il sagit de :
Lavantage spcifique lie la concurrence imparfaite ;
Lavantage la localisation ltranger, lie lavantage comparatif du
pays daccueil ;
Lavantage linternalisation, rattach linternalisation et lorganisation
de la firme.
Le choix de linvestissement direct ltranger sera effectu par lentreprise
lorsquelle runira les trois avantages OLI. Si lentreprise ne possde que deux
avantages (OI) c'est dire lavantage spcifique et lavantage linternalisation, elle
optera pour lexportation. Si la firme ne possde quun seul avantage spcifique (O)
elle effectuera un investissement indirect par la vente de licence.
Dunning Complete sa thorie clectique en 1984 par lanalyse des nouvelles
formes dinvestissements internationaux quil explique par les volutions rcentes
des avantages spcifiques des multinationales par rapport aux entreprises
autochtones. La rcente mergence des multinationales du tiers monde ainsi que la
globalisation des activits internationales des multinationales qui a pour consquence
54

DUNNING J.H. The Eclectic Paradigm in an Age of Alliance Capitalism , dans Journal of Business Studies third quarter, 1995, p.461-489. &
CANTWELL J.et NARULA R. The Eclectic Paradigm in the Global Economy, d. MERIT, 2001, p.18.
55
DUNNING J. H. The Globalization of Firms and the Competitiveness of Countries : Some Implications for the Theory of International
Production , dans The Globalization of Firms and the Competitiveness of Nations, Institute of Economic Research Lund University, p.10-11.
56
DUNNING J. H. The Eclectic (OLI) Paradigm of International Production : Past, Present and Future , dans International Journal of the
Economics of Business, Vol. 8, No. 2, 2001, p176.

34

de dissminer le savoir ont diminu les avantages spcifiques de ces firmes.

Dunning57 rsume ces volutions en indiquant quau fur et mesure quun pays se
dveloppe, sa propension gnrer des flux internaliss diminue au sein des firmes
au dtriment de la croissance des flux externalises du fait de lamlioration de
lefficience des marchs.

2.2.2 Les interactions des multinationales sur les politiques

conomiques nationales
Dunning reconnait que la croissance des entreprises multinationales et de leur
production extra nationales, apporte une nouvelle dimension de nombreuses
branches de la thorie conomique. Il suggre que les interactions 58 entre les firmes
multinationales, les politiques conomiques et les mcanismes de distributions
amnent de nouvelles tensions. Celles-ci slvent car la croissance des
multinationales et des interventions des gouvernements dans la vie conomique ont
concid avec un accs linformation plus lev par le dveloppement des
technologies de communication. Mme si limpact des multinationales sur la
politique industrielle varie beaucoup avec la structure du march, les gouvernements
doivent tout de mme reconnaitre le rle de ces firmes pour rester comptitifs au
niveau international59.
En rsum, selon Dunning, lre technologique et lensemble des vnements
ont chang la fonction conomique des tats qui ont d rvaluer leur stratgie
managriale et reconnaitre quils sont en comptition avec les autres pays, par les
marchs et pour la localisation des investissements des multinationales.
57

58

59

DUNNING J.H. Multinationals, Technology and Competitiveness, Unwin Hyman Ltd. London, 1988, p3-4.
Il est signaler que dans la priode actuelle, un schma dinternalisation li aux interactions entre les firmes peut tre mentionn avec un degr
significatif de pertinence : les clusters dentreprises (appeles aussi ples de comptitivit). Les firmes exploitent alors des externalits positives ou
conomies dchelle externes (exemples : la Silicon Valley aux Etats-Unis, les villes de Bangalore puis de Madras en Inde pour les activits lies
linformatique, le quartier du sentier Paris pour les secteurs des TIC jusqu lclatement de la bulle internet en lan 2000
Cest ce qua parfaitement peru B. Lassudrie-Duchne lorsquil crit que les firmes ont la possibilit, par leur comportement, de modifier les
proportions de facteurs des pays, de faon faire apparatre des avantages compars l o ils nexistaient pas [1982, p. 54].

35

2.2.3 Les impacts des multinationales sur les variables conomiques

Dunning cherche savoir comment lactivit des multinationales affecte la
structure conomique, dfinie selon lui, comme un chemin dans lequel les ressources
sont distribues. Cette structure conomique et sa restructuration peuvent tre
dtermines, par la motivation et lhabilite des firmes, doptimiser leur efficience
technique. En outre pour Dunning les performances et les comportements des firmes
sont dtermins par la structure des marchs : facilit lentre, taille minimale de
lentreprise, nature de la production La prsence ou non de ces attributs a pour
consquence daffecter la distribution des activits ente firmes et donc la
configuration

de

la

structure

conomique

concerne.

Les

entreprises

multinationales 60 vont donc avoir tendance traiter le monde comme un vaste

march61 unique ; lallocation des ressources noclassiques nest alors plus vrifie.

2.2.4 Lanalyse descriptive des entreprises multinationales

En plus de ces apports thoriques, Dunning permet de mieux connaitre les firmes
multinationales par des recherches descriptives et quantitatives sur les grandes firmes
multinationales, travers ltude de leur historique et la description de leurs
structures productives et leurs performances conomiques62.

60

DUNNING J.H. The Eclectic Paradigm in an Age of Alliance Capitalism , dans Journal of Business Studiesthird quarter, 1995, p.463. et
ANDREFF, W., Les multinationales globales, Paris, la Dcouverte, Repres, n 187. 1996, p.105-106.

61

Le concept de march entrane de nombreux malentendus car il a des sens varis et parfois divergents. Pour les partenaires signant un contrat, "ils
concluent un march". Pour une entreprise soumissionnant une offre publique d'achat, lorsqu'elle a russi, elle a "obtenu un march", c'est--dire
dans ce cas l, un client. En marketing un "march" reprsente un ensemble de clients. En stratgie un "march" est soit un couple produit-client ou
une triade technologie-produit-client ou bien encore le terrain sur lequel les entreprises s'affrontent pour obtenir des clients ou des ressources. Dans
le prsent travail on s'en tient au concept de march de l'conomie noclassique, c'est--dire un systme de prix dans lequel la firme est une
fonction de production.
62
Pour le changement quamne les nouvelles technologies et leur transfert, voir: DUNNING J.H. Multinationals, Technology and Competitiveness,
Unwin Hyman Ltd. London, 1988, pp.280.

36

Tableau 2 : linvestissement direct Ltranger selon John H. Dunning

Avantage du pays daccueil (L)
Avantages
Avantages spcifique (O)

Avance technologique

Savoir-faire ou comptence
managriale

Taille, diversification

Economies dchelle

Capacit diffrencier des

produits (contrle de
marques) Accs plus facile

aux marchs des facteurs et

des produits intermdiaires

Image de marque de la

socit-mre
Dotations spcifiques en

hommes, capitaux,
organisation
Multinationalisation

antrieurs

Linvestissement (I)

( la localisation)

Prix et qualit des inputs.

Minimisation du cot
dchange

Cout du transport et des

communications

Protection du savoir-faire

Contrle de la production et

Qualit et importance des

infrastructures
Barrires douanires
Incitation linvestissement
proximit culturelle

Distance psychique, langue,

culture
Stabilit conomique, sociale et
politique.

de dbouches

Mise profit de
lexprience internationale

Taille et taux de croissance du

pays daccueil.
Source: John H. Dunning International production and the multinational enterprise , 1981

2.3 Lapproche synthtique de la firme de J.L.Mucchielli

2.3.1 La firme multinationale

Mucchielli63 aborde la question de linternationalisation travers la notion de
la firme multinationale. Les travaux sur cette dernire sont relativement rcents.
Stephen Hyever fut le premier en 1960 avoir labor une thorie de la firme
multinationale64 pour cet auteur, deux raisons principales conduisent un investisseur
dsirer prendre le contrle dune entreprise trangre :

63
64

MUCCHIELLI, J.-L., Multinationales et mondialisation, dition du seuil, 1998, pp.27-28

The International Operations of National Fund : Study of Direct Foreign Investment , Cambridge , Mass-Mit press-1976

37

 Assurer la scurit de son

investissement et contrler lensemble du

rendement des capitaux investis ;

Modifier les structures de comptition entre firmes et organiser une sorte
de collusion avec ses filiales trangres.
Mucchielli considre comme firme multinationale toute entreprise possdant au
moins une unit de production ltranger65. Cette unit de production sera alors sa
filiale. La logique de la production domine.

2.3.2 Les dterminants des multinationales

2.3.2.1 Les conditions de la multinationalisation
Les conditions gnrales est quune entreprise doit possder des avantages
spcifiques 66 transfrables internationalement pour rester concurrentielle sur un
produit quelle fabrique a ltranger. Ces avantages doivent lui permettre dobtenir
des gains suprieurs aux cots dimplantation et de demeurer aussi comptitive sur le
territoire tranger.

a) Des modes dimplantation dans les pays daccueil

a.1) La cration ou lacquisition dune filiale de production :
Une entreprise entreprend par elle-mme la pntration des marchs trangers
pour la commercialisation, la production, la recherche, limplantation lEtranger
consistera en des filiales soit commerciales soit de production ou des units de
recherche et dveloppement.
65

66

Lindice de transnationalit est la moyenne de trois rapports : le rapport entre les actifs ltranger et le total des actifs, le rapport entre le chiffre
daffaires ltranger et le chiffre daffaires total, et le rapport entre les effectifs ltranger et leffectif total
Il reste rpondre la question : Comment vont-elles sinstaller ltranger? ou Quelle organisation devrait-on adopter pour maximiser les
avantages spcifiques de la firme et bnficier des avantages spcifiques de la localisation choisie ? Cette partie repose sur la prmisse que les
marchs sont imparfaits et mme parfois inexistants. Donc, en crant son propre march intrieur, la firme multinationale gagne certains avantages.
Elle a donc intrt sinternaliser, donc choisir le mode dorganisation le plus efficace.

38

a.2) Le partenariat inter entreprises :

Le partenariat engage plusieurs entreprises qui conservent leur autonomie. Le
partenariat concerne aussi bien la commercialisation, la production et la R&D
travers les prises de participation67 minoritaires ou les joint-ventures qui rsultent de
cration en commun, avec une entreprise trangre, dune socit mixte, situe
ltranger et dont chaque partenaire dtient le capital dans des proportions voisines
de 50/50 ou 60/40.
a.3) Les dlgations des entreprises trangres :
Dans ce cas la prsence sur le march tranger nest plus directe mais seffectue
par lintermdiaire dentreprises trangres (associes) indpendantes de la firme
nationale. La firme multinationale est perue dabord comme une firme de grande
taille, cette taille va tre lexpression de la dtention davantages spcifiques, sortes
datouts concurrentiels lies aux imperfections de marchs suivantes :
La dtention dune marque : des imperfections existent sur les marchs des
produits, les produits sont diffrencis. La FMN qui va simplanter va
exploiter une image de marque acquise sur un produit. Cette image de
marque peut tre lie soit une diffrenciation de consommation cre et
entretenue

par une forte

publicit soit engendre par des niveaux

suprieurs de qualit ;
Un avantage technologique ou un savoir faire : des imperfections existent
galement sur les marches des facteurs de production, la technologie ou le
savoir faire sont ingalement rpartis entre les entreprises. La FMN peut
avoir un avantage technologique sur ses concurrents ;

67

Ici nous avons volontairement exclu de notre discussion le cas des fusions-acquisitions au motif que, Lvaluation de lefficacit des oprations
de fusions _ acquisitions (FA) est un exercice particulirement difficile. Notamment, quelle(s) mesure(s) utiliser ? Lvolution du cours boursier ?
Celle des bnfices, de la productivit etc. ? Juger de lefficacit dune opration est dautant plus ardu que les synergies escomptes peuvent ne
pas se manifester immdiatement. Des tudes empiriques et des rapports de consultants concluent en lchec de certaines oprations (acquisitions
surpayes dans un contexte deuphorie boursire, grevant fortement le potentiel futur de la nouvelle entit ; impossibilit de fusionner des quipes
dont les cultures sont diffrentes etc.).

39

 Un accs privilgie aux marchs : la firme peut aussi du fait de sa taille

obtenir des accs privilgies aux marchs des capitaux, des matires
premires, de mains duvres spcialises; elle peut aussi ngocier les prix
auprs des fournisseurs, former sa propre main duvre, emprunter sur les
marchs des capitaux internationaux.
a.4) Lobtention dconomies dchelle :
Par sa production de masse, la firme peut obtenir sur ses produits multi
nationalisable des conomes dchelle. La production

dlocalise pourra tre

demble suprieures celle des firmes autochtones du mme secteur.

a.5) Une courbe dapprentissage importante :
La firme qui va dlocaliser 68 la production dun de ses produits ltranger a
normalement dj exploit ce produit sur son territoire national ainsi qu
lexportation. Elle est souvent entre dans le secteur avant les autres concurrents et a
sans doute ainsi une meilleure connaissance des marchs de ce produit de son offre et
de sa demande mondiale.

a.6) Des politiques des gouvernements dfavorables :

Lintervention des autorits gouvernementales tend favoriser limplantation
des multinationales. Les pays daccueil peuvent grce des politiques dattraction
favoriser limplantation des multinationales. De plus, ces dernires ont, grce leur
grande taille, un pouvoir de ngociation suprieur dautres concurrents.

68

Pour une revue exhaustive des tudes moins rcentes sur les dterminants des IDE, on peut consulter Chakrabarti (2001). Son analyse ne porte pas
directement sur les dterminants des IDE : elle consiste calculer les intervalles de confiance pour chaque dterminant potentiel en utilisant une
approche de frontire limite . Son analyse confirme sans ambigut le pouvoir explicatif de la taille de march du pays daccueil comme
dterminant des IDE. En revanche, la probabilit que les autres variables explicatives soient acceptes est beaucoup plus faible. Parmi les variables
testes, Chakrabarti (2001) trouve, par ordre dcroissant de probabilit, que louverture commerciale, les salaires, les taxes, les tarifs douaniers, le
taux de change ont un bien moindre pouvoir explicatif

40

Ces avantages sont, soit absolus, comme la possession dune technologie,

connue daucun autre concurrent, soit relatifs vis--vis des firmes autochtones
comme

un

meilleur

accs

aux

marchs

internationaux,

les

conomies

dchelle..etc.

2.3.2.2 Les intrts de la multinationalisation

Les avantages spcifiques transfrables fournissent en principe les conditions
ncessaires limplantation ltranger : une firme pour se dlocaliser doit avoir un
avantage quelconque exploiter par rapport aux entreprises du pays daccueil.
Cette condition ncessaire nest toute fois pas suffisante car elle nexplique pas
pourquoi une firme ressent le besoin de simplanter ltranger au lieu dexploiter
ses avantages laide dexportation. En fait en simplantant a ltranger69 lentreprise
recherche de meilleures conditions doffres, de meilleures conditions de demande et
une meilleure position concurrentielle face a ses rivaux.
A-

La recherche de meilleures conditions doffre (cot, approvisionnement et

technologie)
- la recherche du moindre cot :

Cette recherche peut tre faite de deux manires :

Lavantage absolu sur le prix : cet argument repose sur plusieurs
hypothses : la comptitivit du produit rsiderait dans son cot et sur un
prix le plus bas possible et le cot de mains duvre ou de la matire
premire serait prdominant dans son prix de revient. Par ailleurs la main
duvre est cense avoir la mme productivit partout dans le monde.
Enfin, le produit est suppos parfaitement dlocalisable et les cots de
transport et dloignement des marchs ne reprsentent pas un poids
69

Pour Jean-Louis Mucchielli, la globalisation de la firme multinationale se dfinit comme llargissement et lapprofondissement des activits des
entreprises visant produire et vendre des biens et des services sur un plus grand nombre de marchs. , dans
MUCCHIELLI, J.-L., Multinationales et mondialisation, dition du seuil, 1998, p.27 .

41

important dans la stratgie de la firme. Dans ce sens la localisation prs

des sources de matires premires et de main duvre bon march est plus
importante que la localisation prs du march.
Ce type de dlocalisation peut prendre la forme dun investissement nordsud ou alors nord-nord avec un pays dorigine a haut cot de travail70 et un
pays daccueil qui profiterait de cot plus faible avec une productivit
comparable.
La dlocalisation du produit banalis : la fin de son cycle, lorsque le
produit est banalis, la concurrence seffectue en termes de prix, lintensit
en travail peu qualifi dans la fabrication du bien incite lentreprise
rechercher de la main duvre moindre cot. La production peut alors
tre transfre vers des pays moins dvelopps sous forme de vente de
licence, ou de sous-traitance ou joint-venture.
- La scurit des approvisionnements :
Laccs direct une source de matires premires se trouvant ltranger peut
tre capital pour une entreprise.
Assurer lapprovisionnement aux moindres cots et aux moindres risques peut
ncessiter limplantation sur place. Cette implantation pourra lui permettre de mieux
contrler cette matire premire et lextraire et la traiter avec sa propre technologie.

70

La relation thorique entre prsence trangre et salaires repose sur deux effets : un effet demande sur le march du travail et un effet
productivit , ce dernier pouvant inclure un effet dmonstration . Dune part, la prsence dentreprises trangres se traduit par une
augmentation de la demande de travail laquelle, offre de travail inchange, se traduit par une augmentation des salaires. Dautre part, si lon
suppose que les investisseurs trangers possdent un avantage productif relativement aux firmes nationales, la prsence trangre se traduit par un
niveau de productivit agrg plus lev et donc par un taux de salaire agrg lui aussi plus lev. Enfin, sil y a transfert technologique,
managrial, organisationnel des entreprises trangres vers les entreprises nationales (imitation du savoir-faire grce la mobilit des travailleurs
entre les deux types dentits), la productivit du travail, et donc les salaires, peuvent aussi augmenter dans les entreprises nationales. Leffet de
dmonstration ne peut toutefois apparatre que si certaines conditions sont satisfaites. Par exemple, les entreprises nationales doivent tre en
mesure dacqurir des machines quivalentes celles des entreprises trangres , dans Sandrine Levasseur, Investissements directs ltranger
et stratgies des entreprises multinationales , Revue de lOFCE, Hors srie, 03/200, p135.
42

- Laccs la technologie :
Obtenir de meilleures conditions doffre peut aussi vouloir dire accder une
technologie disponible dans le pays daccueil et absente dans le pays dorigine.
Linvestissement de lentreprise va seffectuer dans un pays en avance par rapport
au pays dorigine.

La stratgie consistera alors observer la technologie en

implantant des laboratoires de recherche pour la copier ou limiter.

B-

La recherche de meilleures conditions de demande

- Laccs aux marches Etrangers et le contournement des barrires protectionnistes :

Ds la fin du 19me Sicle, lors de la monte du protectionnisme en Europe et en
Amrique du Nord, de nombreuses entreprises trangres se sont vues plus au
moins cartes des marchs extrieurs, leurs exportations ne pouvant plus tre
coules du fait des barrires a lchange. La solution, pour les entreprises, fut
dtablir des usines dans des pays daccueil. Les marchs trangers tant exploits
de lintrieur et non plus de lextrieur

- Recherche de la proximit des consommateurs :

Cette recherche vise connaitre le consommateur tranger en sadaptant son
got et en ragissant plus vite aux volutions des dsirs de celui-ci on se rfre ici
des lments du Marketing international. Qui prend en compte dans llaboration
de ces quatre politiques les diffrences existantes par rapport aux habitudes des
consommateurs dun pays un autre de ce fait, une FMN doit tudier le march
du pays daccueil afin de connaitre son consommateur en vue de sy adapter.

- La diversification internationale :
La croissance internationale a souvent t considre comme la poursuite de la
croissance nationale. Linternational permettait de dpasser les limites politiques
ou conomiques imposes par les frontires nationales. Des fois les entreprises
face des politiques antitrust se trouvent dans limpossibilit de croitre sur leur
43

march national la saturation des marchs peut aussi constituer une contrainte la
solution ces obstacles est alors de stendre au niveau international.

2.4 Le modle EPRG de H - PERLMUTTER

Le

modle

Gocentrisme)

EPRG

(Ethnocentrisme,

Polycentrisme,

Rgiocentrisme,

conceptualis par H-PERLMUTTER (1969) 71 met en exergue

diffrentes conceptions du management, des firmes internationales.

Il

permet

de

distinguer

quatre

orientations

dans

le

processus

72

dinternationalisation, dont chacune peut tre associe une phase du dveloppement

international
le polycentrisme : correspond une conception du management o
lentreprise accorde une attention particulire aux marchs trangers. Cette
conception se traduit souvent par la mise en place de filiales dans plusieurs
pays, chaque filiale opre de faon autonome et adapte sa politique
Marketing en fonction des spcificits du march local. Cette approche est
adopte par les entreprises qui visent un nombre limit de marchs.
LEthnocentrisme : dsigne une conception du management qui est centre
sur le march domestique, les ventes ralises ltranger

sont

considres secondaires par rapport au march domestique constituent un

moyen pour couler un excdent de production. Dans ce cas lentreprise
nlabore pas un Marketing ou une politique commerciale spcifique pour
conqurir

les marchs trangers mais se contente dadopter la mme

politique que celle conue pour son march dorigine. Cette dmarche est
le fait des PME qui ralisent un chiffre daffaire faible lexportation
71
72

Perlmutter, H. (1969). "The Tortuous Evolution of Multinational Enterprises". Columbia Journal of World Business (1): 918
Lauteur met en avant les diffrents motifs qui peuvent pousser les entreprises se lancer sur les marchs trangers. Il indique galement que les
opportunits offertes par linternational vont de pair avec des risques spcifiques, que les entreprises exportatrices doivent prendre en compte et
veiller rduire autant que possible. Puis, il sintresse la manire dexporter, et montre que toutes les entreprises exportatrices nabordent pas de
la mme faon lexport. Linternationalisation de lentreprise sapparente un processus comportant diffrentes tapes, et diffrentes manires et
attitudes

44

 Le rgiocentrisme: constitue une vision du management qui est oriente

vers une ou plusieurs zones gographiques, chacune est considre comme
un seul march, lentreprise cherche dvelopper une stratgie rgionale
intgre. la politique Marketing sappuie sur les similarits entre pays
appartenant une mme rgion gographique.
Le gocentrisme: cest une conception du management focalise sur le
march mondial. Lentreprise considre le march mondial comme un seul
march et cherche standardiser les dcisions Marketing lchelle
internationale

Le modle EPRG permet de comprendre

dveloppement

les diffrents stades du

poursuivi par lentreprise dans le cadre de son expansion

internationale les quatre orientations correspondent en fait quatre stades de

dveloppement illustrs dans le schma suivant :
Schma 1: types dentreprises et orientation internationale
Entreprise nationale

Orientation Ethnocentrisme

Entreprise internationale

Orientation polycentrique

Entreprise multinationale

Orientation rgiocentrique

Entreprise globale

Orientation gocentrique
Source: laboration personnelle

45

Section 3 : Approche de linternationalisation par les ressources et les

comptences
3.1 - Linternationalisation par tapes
Deux voies de linternationalisation sont proposes par lapproche par tapes :
le modle Uppsala73 (U-model) (Johanson et Wiedershiem-Paul, 197574; Johanson et
Vahlne, 197775) et le I-model (Bilkey et Tesar, 197776 ; Cavusgil 1980 ; Czinkota,
1982 ; Reid, 1981). Ces modles apprhendent linternationalisation selon un mme
principe selon lequel linternationalisation est un processus linaire et squentiel
compos dun ensemble dtapes appeles chane dtablissement

(Coviello et

McAuley, 1999). La nature et le nombre de ces tapes varient en fonction des

auteurs77 dont les travaux peuvent tre rattachs cette approche.

3.1.1 Le modle Uppsala

Dvelopp par lcole Sudoise

78

, le modle Uppsala (U-model) a t

initialement dvelopp par Johanson et Wiedershiem- Paul (1975) et par Johanson et

Vahlne (1977). Parmi les contributions majeures de cette cole sudoise, qui on
associe gnralement ce modle. , nous retiendrons deux principales, notamment :
Le

premier

apport

qui

consiste

concevoir

un

modle

dcrivant

linternationalisation comme un processus dapprentissage graduel et dengagement

73

La force de ce modle rside dans le fait d'expliquer le processus plutt que l'existence des entreprises internationales
Johanson, J. and Wiedersheim-Paul, F. (1975) The internationalization of the firm- four Swedish cases. Journal of Management Studies, Vol 12
N3, 305-322
75
Johanson, J. and Vahne, J.-E. (1977) The Internationalization Process of the Firm: a Model of Knowledge Development and Increasing Foreign
Market Commitments. Journal of International Business Studies, Vo,l 8, n1, 23-32
76
Bilkey, W. J., & Tesar, G. (1977). The export behavior of smaller-sized Wisconsin manufacturing firms. Journal
of international business studies, 8(1), 93-98.
77
Pour une revue de littrature complte sur le sujet, voir Ageron (2001)
78
Ce courant de pense dfinit lentreprise comme un ensemble de ressources productives et tudie le rle des comptences de lquipe (Penrose,
1959). Lavantage concurrentiel pour une entreprise est la capacit de mobiliser et de coordonner ses ressources, ses comptences cls :
stratgiques, oprationnelles et techniques (Amis et Schoemaker, 1993, Prahalad et Hamel, 1990). Les premires ressources sont les ressources
stratgiques qui fournissent la socit des avantages comptitifs parce qu'elles sont V.R.A.I.E.S (de valeur, rares, difficile imiter et difficile
remplacer) (Accrochage, 1991)
74

46

incrmental o lengagement progressif 79 travers lexprience dans les marchs

trangers constitue la cl de linternationalisation (Johanson et Wiedershiem- Paul,
1975 ; Johanson et Vahlne, 1977). Selon ces auteurs, les caractristiques de ce
processus dterminent ainsi le modle et le rythme du processus dinternationalisation
qui se prsente alors comme le produit dune srie de dcisions incrmentales. Par
ailleurs, Johanson et Vahlne (1977) constatent sur la base de leur tude des firmes
sudoises que ces dernires suivent un processus squentiel compos de quatre tapes
successives :
Absence dactivits dexportations rgulires ;
Exportation travers un agent indpendant ;
Implantation dune succursale/filiale de vente et enfin ;
Production dans le pays daccueil.
Il convient de souligner aussi que ce schma squentiel de linternationalisation
de la firme suggre quil existe une adquation entre linternationalisation et la taille
de lentreprise. En effet, Johanson et vahlne (1977) avancent que le degr
dinternationalisation saccrot en fonction de la taille de lentreprise80.
Le second apport de lcole sudoise et qui constitue Leur hypothse de base
concerne la distance psychologique. Cette dernire peut tre dfinie comme
lensemble des diffrences culturelles et linguistiques ayant une influence sur la
circulation de linformation et la prise de dcision dans les transactions internationales
(Johanson et Vahlne, 1977). De ce fait, les auteurs expliquent que lentreprise
intgrant et apprenant

de ses expriences passes est capable dutiliser ces

connaissances pour accrotre son engagement sur les marchs trangers, ce qui
entrane une rduction de la distance psychologique qui la spare des nouveaux
territoires trangers.

79

Le modle dinternationalisation dUppsala contraste ainsi avec Lentrepreneuriat international, par le mode proactif de
lentrepreneur.
80
Les autres facteurs importants pour dcrire linternationalisation sont la disponibilit des ressources et l'intrt pour le dveloppement de capacits
(Tallman et Fladmoe-Lindquist, 2002)

47

3.1.2 Le modle innovation

Ce dernier modle considre linternationalisation comme un processus
analogue aux tapes dadoption du produit (Rogers, 1962)81. En effet, la perspective
dinnovation a t retenue par un certain nombre dauteurs dans leurs modles
explicatifs de linternationalisation des PME. Les plus connus tant ceux de Bilkey et
Tesar (1977) (Voir Tableau 3), Cavusgil82 (1980), Czinkota (1982)83 et Reid (1981)84.
Tous ces modles qui traitent du comportement dinternationalisation des petites et
moyennes entreprises (Ageron, 2001) 85 considrent chaque tape comme une
innovation de lentreprise (Gankema et al., 2000) ; les seules diffrences se situant au
niveau du nombre des tapes, dans la description de chacun des stades et du
mcanisme initiateur du comportement dinternationalisation des PME.
Tableau 3 : Modle de linternationalisation par linnovation de Bilkey et Tesar (1977)

Auteurs

Caractristiques du modle

Stade 1 : Lentreprise nest pas intresse par lexport et ne

rpond mme pas une commande non sollicite.
Stade 2 : Elle est prte rpondre une commande non
Bilkey et Tesar
(1977)

sollicite, mais ne fait aucun effort pour explorer la possibilit

de dvelopper une activit dexportation.
Stade 3 : Elle explore activement la possibilit de dvelopper
une activit dexportation.
Stade 4 : Elle exporte sur une base exprimentale vers des
marchs proches psychologiquement.
Stade 5 : Elle est une exportatrice confirme, et adapte son

81

Rogers, E. (1962), Diffusion of Innovations, The Free Press, New York

Cavusgil, S. T. (1980). On the internationalization process of firms. European Research, Vol 8, ; N 6, 273281.
83
Czinkota, M. et G. Tesar (1982), Export Management, New York: Praeger Publishers.
84
Reid, S. D. (1981). The decision-maker and export entry and expansion. Journal of International Business Studies, Vol 12, N2, 101-112.
85
Ageron, B. (2001), La construction dune capacit de rponse dune PMI linternational: une mise lpreuve des faits du modle de Bilkey et
Tesar, Revue Internationale PME, vol. 14, n 2, p. 9-39
82

48

niveau dexportation de manire optimale.

Stade 6 : Elle explore les possibilits de dvelopper une
activit dexportation vers des pays psychologiquement plus
distants.
Source: Adapt de Leonidou et Katsikeas (1996).

Leonidou et Katsikeas (1996)86 ont suggr que les tapes des diffrents modles
sinscrivant dans cette perspective peuvent tre rsumes en trois principaux stades,
savoir :
Le pr-engagement : firmes intresses seulement par le march national
; firmes impliques dans le march national mais envisagent
srieusement dexporter ; firmes ayant dj export mais ne le font plus ;
La phase initiale : firmes impliques de faon irrgulire dans
lexportation. Il sagit des firmes ayant le potentiel dtendre leurs
activits ltranger ;
Et la phase avance : firmes exportant rgulirement avec une exprience
tendue ltranger ; firmes envisageant dautres formes dengagement
linternational.
Par ailleurs, le I-model est fond sur deux grands prceptes qui
restent largement emprunts de lcole Uppsala :
Limplication progressive et par tapes des firmes dans lexportation ;
Lexistence de la psychologie, surmonte par lexprience acquise par la
firme sur les marchs trangers. En effet, Bilkey et Tesar (1977) et
Cavusgil (1980) affirment que la distance psychologique est partie
intgrante du processus de dveloppement linternational.

86

Leonidou, L.C. et C.S. Katsikeas (1996), The export development process: an integrative review of empirical models, Journal of International
Business Studies, vol. 27, n 3, p. 517-551.

49

Certes, les modles issus de lapproche par tapes sont parmi ceux qui ont
domin les recherches sur le processus dinternationalisation ces trois dernires
dcennies. Cependant, ils ont essuy une srie de limites cause de leur insuffisance
dans lexplication des nouvelles formes dinternationalisation.

3.1.3 Dveloppements rcents et critiques de lapproche par tapes

Coviello et McAuley (1999)87 ont fait le point des recherches inspires par ce
courant. Ils constatent que si de nombreux travaux corroborent la thse de
linternationalisation par tapes, dautres infirment au contraire cette approche et lui
adressent plusieurs critiques.
La critique centrale qui est faite provient de lobservation releve de contreexemple infirmant la prdominance dun chemin dtermin et mcanique que les
PME doivent suivre pour sinternationaliser. A cet gard, Pope (2002) considre que
lapproche par tapes nest en fait quune exception la rgle et ne peut simposer
aux PME. Dautres critiques sont plus nuances et cherchent expliquer les
comportements dviants observs.
McDougall et Oviatt (1994)

88

observent que certaines entreprises sont

internationales ds leur cration et proposent de distinguer deux modes

dinternationalisation: celle par tapes ou celle ds la cration (at foundation).
Evidement, les PME ne suivent pas les tapes successives dcrites par les deux
modles prcdents. Ils attribuent ce phnomne aux progrs prodigieux en matire
de transport, de communications, la tendance la baisse de cots et lmergence
dentrepreneurs vision internationale.

87

Coviello, N. E., &McAuley, A. (1999). Internationalisation and the smaller firm: a review of contemporary empirical research. Management
International Review, 39(3), 223-256.
88
McDougall, P, P. et B. M. Oviatt (1994), Toward a theory of international new ventures, Journal of International Business Studies, vol. 25, n 1,
p. 45-64.

50

Dans le mme ordre dide, Etrillard (2004) 89 dplore labsence de prise en

compte de la dimension entrepreneuriale dans les modles de description du
processus dinternationalisation. Il constate sur le terrain que de plus en plus de PME
sengagent linternational selon des processus quil nest plus possible
dapprhender avec les modles traditionnels. Non loin de cet esprit, Torrs (2004)90
souligne que linternationalisation des entreprises se fait de plus en plus prcoce et
que les petites entreprises exportant dans de nombreux pays lanne mme de leur
cration ou en priode de dmarrage et il repend lappellation de ces entreprises par
International New Venture ou les Global Start-up91. Pour leur part, Gankema et al.
(2000), lissue de leur tude portant sur la validit du modle de Cavusgil (1980),
concluent que le degr dinternationalisation des PME saccrot au cours du temps
avec un intervalle trs variable. Cependant ils observent que certaines PME passent
dun stade un autre sans passer ncessairement par des tapes intermdiaires.
Dautres, interrompent leur processus dinternationalisation avant davoir atteint la
dernire tape.
Pour Pett et Wolff(2004)92, certaines firmes quand bien mme elles ne naissent
pas internationales, peuvent bruler des tapes en sautant de lexportation, par
exemple, la cration dune filiale a part entire, dautres choisiront sciemment de
rester au stade de lexportation. Cest des conclusions similaires que parvient
Julien(1995)93 qui fait remarquer que le processus dapprentissage nest pas la seule
faon daugmenter les exportations et les diversifier. Certaines PME attaquent
directement plusieurs marchs et pas ncessairement de proche en proche et que
dautres simplantent directement par des filiales.

Etrillard, C. (2004). Linternationalisation des PME : pour une relecture en termes de stratgies entrepreneuriales. Actes du 7e Congrs
International Francophone en Entrepreneuriat et PME, 27, 28, 29 octobre, Montpellier.
Torrs, O. (2004), Essai de thorisation de la gestion des PME : De la mondialisation la proxmie, Rapport dHabilitation diriger des
recherches.
91
Oviatt et McDougall (1994) ont introduit un autre concept important, cest celui des Global Start-Ups , quils prsentent comme une catgorie
dINV, celles qui internationalisent la fois leurs ressources et leurs ventes dans plusieurs pays
92
Pett. T.L. et Wolff, J.A (2000), Internationalization of small Firms: An Examination of Export Competitive Patterns, Firm Size and Export
Performance, Journal of Small Business Management, vol. 38, n 2, p. 34-47
93
Julien, P-A., P-Y. Lo et J. Philippe (1995), PME et grands marchs, Paris, LHarmattan
89

90

51

Boutary (2006)

94

, quant elle, souligne que certaines PME ont un

dveloppement trs progressif et que dautres semblent

dfier les lois de

lapprentissage et brlent les tapes pour travailler rapidement avec tout le monde.

Une autre raison explique ce comportement partir de lide avance par

Fischer et Reuber (1997)95. Pour ces auteurs, les entreprises dont lquipe dirigeante
dispose de lexprience linternational se voient en mesure de sauter une ou deux
tapes des modles par tapes sans passer par des tapes intermdiaires.
Dautre part, Zucchella (2000) 96 estime que les PME adoptent diffrentes
approches des marchs trangers. Elle en distingue notamment deux principales :
Une approche de proximit conduisant la PME tendre ses activits
dabord dans des marchs culturellement et gographiquement proches
dune manire squentielle et progressive favorisant lapprentissage ;
Une approche globale en vertu de laquelle la PME segmente le march
horizontalement, pour satisfaire des groupes restreints de clients,
indpendamment de lendroit o ils se trouvent. Les PME adoptant cette
approche se spcialisent gnralement dans des produits ou services
limits et homognes.
Les rsultats auxquels parviennent Brandt et al. (2000) montrent que la
trajectoire dinternationalisation suivie par la majorit des entreprises quils ont
observes est non seulement dtermine par lapprentissage comme le prconise la
thorie par les tapes mais aussi par des facteurs spcifiques lentreprise et son
secteur.

94

Boutary, M. et Monnoyer, M. C. (2004), TIC et PME exportatrices : entre loignement et gestion de proximit, Revue de lconomie mridionale,
vol. 52, n 207, p. 14-19.
95
Fischer, A et R. Reuber (1997), The influence of the management Teams international Experience on the internationalization behaviors of
SMEs, Journal of International Business Studies, vol. 28, n4, p. 807-825
96
Zucchella, A. (2000), Firm Size and Internationalization, ASAC-IFSM Actes de Confrences Proceedings, Montral, Vol. 21, n 8, p.
67-78

52

Certes; la thorie par tapes a largement domin les thories de

linternationalisation (Coviello et McAuley, 1999)97. Cependant, lincapacit de cette
approche expliquer certains comportements des PME linternational (Brandt et al.,
2004 ; Coviello et McAuley, 1999; Dalgic et al., 2005) a permis lorientation de la
recherche vers dautres approches, notamment lapproche conomique et lapproche
par les rseaux.

3.2 - Lapproche conomique

Pour expliquer le dveloppement international des firmes, plusieurs auteurs se
sont appuys sur des thories empruntes des sciences conomiques. Penrose (1959)98
avance que lindivisibilit des ressources productives justifie leur sous utilisation. Par
consquent ; la firme est incite stendre afin de consommer ses ressources sousutilises. Montgomery et Wernefelt (1991)99 compltent ces propos en ajoutant que
les ressources spcifiques ne peuvent tre appliques efficacement que dans un
nombre limit. Pour ces deux auteurs, certaines ressources dont disposerait
lentreprise peuvent tre critiques et influencer sa croissance et le choix des marchs
quelle peut pntrer. En effet, le manque de ressources financires, physiques, le
manque dopportunits convenables et le manque de capacits managriales
suffisantes contraignent lactivit linternational des PME (Penrose, 1959 ; Madhok,
1997).
Dautres auteurs comme Dunning (1981) et Buckley et Casson (1995) ont tent
dexpliquer le processus dinternationalisation des PME travers les apports de la
thorie des cots de transactions. Ils considrent ainsi linternationalisation comme le
rsultat dun choix fait par lentreprise entre internalisation et externalisation des
97

Coviello, N. E., &McAuley, A. (1999). Internationalisation and the smaller firm: a review of contemporary empirical research. MIR: Management
International Review, 39(3), 223-256
Penrose, E. (1959), Theory of the growth of the firm, John Wiley & Sons, New York
99
Montgomery, C. A. et B. Wernefelt (1991), The link between resources and type of diversification: Theory and evidence, Strategic Management
Journal, vol. 12, p. 33- 48
98

53

activits. Cependant, des tudes empiriques ont montr que la thorie des cots de
transactions nest pas toujours importante lors de la prise de dcision des managers.
Une autre limite de la thorie des cots de transactions provient du fait quelle ne
prend pas en compte le rle important et linfluence des relations sociales dans les
transactions (Brandt et al., 2004 ; Johanson et Mattson, 1988)100.

3.3 - Lapproche par les rseaux

Les rseaux relvent des liens101 interpersonnels entrelacs (Johannsen, 2000).
Julien (2005) 102 prcise que les rseaux peuvent aller au-del du seul change
dinformations et stendre la collaboration et la concertation pour finalement
devenir de la coopration. Ce mme auteur distingue entre les rseaux sociaux (ou
dencastrement) et les rseaux daffaires103. Ces deux sortes de rseaux deviennent
respectivement des rseaux stratgiques et des rseaux dynamiques dinnovation et de
formation lorsquil sagit dune construction volontaire.

Applique au processus dinternationalisation, lapproche par les rseaux sest

dveloppe partir des fondateurs de lcole dUppsala. En effet, Johanson et Vahlne
(1990) ont amlior leur prcdent modle (1977) pour insister sur limportance de la
position de la firme dans son rseau et expliquer les motivations et modalits
dinternationalisation. Ils reprennent les concepts utiliss dans leur modle original104
engagement, connaissance, activits actuelles et lengagement de dcisions et en
les examinant de faon multilatrale plutt que du seul point de vue de lentreprise :
100

Johanson, J. and Mattson L-G. (1988) Internationalization in industrial systems- A Network approach. Strategies in global competition, 287-314
Les rseaux de contacts, appels galement par dautres auteurs rseaux relationnels (Surply, en 2000) ou rseaux sociaux (Granovetter,
1985) analysent des donnes relationnelles les relations, leurs rgularits, leurs implications parmi des entits sociales
102
Julien, P-A. (2005), Entrepreneuriat et conomie de la connaissance, Presses de lUniversit du Qubec
103
On peut lire aussi, Voisin, C., Mahmoud Jouini, S. B. and Edouard S., (2004), Les Rseaux: Dimensions Stratgiques et Organisationnelles,
Economica, Paris.
104
Lautre courant de pense dvelopp par Aldrich et Zimmer (1986) dcrit limportance des rseaux informels de contacts. Ces rseaux,
dveloppant lchange de contacts et de pratiques, pourront tre une base importante pour une jeune PME
Pour plus de lectures, voir, Aldrich, H., Zimmer, C. (1986), Entrepreneurship through social networks, in Sexton, D.L.and Wilson, R.W. (Eds), The
Art and Science of Entrepreneurship, Ballinger, Boston College, 154-67.
101

54

ils considrent le processus dinternationalisation de faon intra-organisationnelle et

inter-organisationnelle.
Ainsi, ils dfinissent linternationalisation en tant que rseau se dveloppant
travers les relations commerciales ralises avec dautres pays via les tapes dfinies
par Johanson et Mattson (1988) : la prolongation, la pntration, et lintgration. La
prolongation est la premire dmarche entame par les entreprises pour intgrer le
rseau. Elle est accompagne par des investissements nouveaux pour la firme. La
pntration est lie au dveloppement des ressources et des positions de lentreprise
au sein du rseau. Lintgration constitue une tape avance o la firme est lie
plusieurs rseaux nationaux quelle doit coordonner.

En effet, en crant des liens financiers, technologiques et de march avec les

autres acteurs du rseau, les firmes largissent progressivement leurs connexions et
peuvent tendre leurs activits au-del des frontires nationales jusqu devenir
internationales. Ces rapports entranent la firme dans des relations internationales
dlibres mais non planifies (Johanson et Mattson, 1988 ; Johanson et Vahlne,
1990).
De ce fait, Johanson et Mattson (1988) considrent linternationalisation
comme un processus cumulatif, dans lequel les relations sont tablies, dveloppes et
maintenues de faon continue afin de raliser les objectifs de la firme. Le degr,
dinternationalisation de la firme et du march, influence ce processus. Dans leur
modle, lapprentissage progressif et le dveloppement des connaissances, travers
les interactions lintrieur du rseau, prennent une grande importance. La position
de la firme dans le rseau industriel est le rsultat commutatif, dactivits passes
dans le rseau, quil soit formel ou informel (Johanson et Mattson, 1988).
Brandt et al., insistent sur limportance des rseaux de contacts, formels et/ou
informel, dans le processus dinternationalisation, pour ces auteurs qui distinguent
55

entre deux formes de linternationalisation, savoir linternationalisation par go-it

alone et celle par coopration, le rle des rseaux est important et prsent dans les
deux formes.
Tableau 4 : Les principaux modles du processus dinternationalisation
Auteurs
Les modles et leurs tapes
Stade 1 : Aucune activit dexportation rgulire aucune
ressource engage ltranger ;
Johanson et
WiedersheimPaul (1975)

Stade

2:

Lentreprise

exporte

vers

des

pays

proches

psychologiquement via des agents distributeurs ;

Stade 3 : Elle exporte vers des pays plus lointains et tablit des
filiales de distribution.
Stade 1 : lentreprise nest pas intresse par lexport et ne rpond
mme pas une commande non sollicite ;
Stade 2 : Elle est prte rpondre une commande non
sollicite, mais elle nexclue pas la possibilit de dvelopper une
activit dexportation ;
Stade 3 : Elle exprime activement la possibilit de dvelopper une

Bilkey et Tesar
(1977)

activit dexportation ;
Stade 4 : Elle exporte sur une base exprimentale vers des
marchs psychologiquement proches ;
Stade 5 : Elle est une exportatrice confirme et ajuste son niveau
dexportation de manire optimale en fonction de facteurs
environnementaux ;
Stade 6 : Elle recherche dvelopper une activit dexportation
vers des pays psychologiquement plus distants.

56

Stade 1 : Lentreprise est oriente uniquement sur son march

national, na aucune intention dexporter, et ne dispose que de peu
dinformations et de connaissances des marchs trangers ;
WiedersheimPaul, Olson et
Welch (1978)

Stade 2 : Elle devient une non-exportatrice passive, son intention

dexporter reste modre, et sa connaissance des marchs
toujours insuffisante ;
Stade 3 : Elle devient une non-exportatrice active, son intention
dexporter devient importantes concernant les marchs trangers.
Stade 1 : Pr-engagement : lentreprise nest prsente que sur

Cavusgil (1982)

son march domestique et nest pas intresse par lexportation ;

Stade 2 : Engagement ractif : elle value la possibilit dexporter
et recherche des informations pour dvelopper cette activit ;
Stade 3 : Engagement exprimental limit : elle exporte vers des
pays psychologiquement proches ;
Stade 4 : Engagement actif : elle explore systmatiquement
toutes les opportunits lexport et a recours la distribution
directe ;
Stade 5 : Engagement intense : elle partage ses ressources entre
son march domestique et les marchs trangers pntrs.
Stade 1 : Lentreprise est totalement dsintresse par lexport et
nexplore pas la possibilit de dvelopper ce type dactivit ;
Stade 2 : Elle est partiellement intresse par lexport qui apparat
comme une activit incertaine ;

Czinkota (1982)

Stade 3 : Elle est intresse par lexport et explore activement les

possibilits quoffre lexportation en commerant planifier cette
activit ;

Stade 4 : Elle exporte de faon exprimentale. Son attitude

envers lexport est favorable mme si elle nexploite pas toutes les
57

possibilits quoffre linternational ;

Stade 5 : Elle devient une petite exportatrice dont lattitude est
favorable et lengagement linternational actif ;
Stade 6 : Elle est une exportatrice exprimente qui prsente une
attitude trs positive face lexport et planifie tous ses
engagements futurs.
Stade 1 : Le niveau dengagement lexport est faible ;
Moon et Lee
(1990)

Stade 2 : Le niveau dengagement international est modr ;

Stade 3 : Le niveau dengagement de lentreprise sur les marchs
trangers est trs important.
Stade 1 : Lentreprise reconnat lexport comme une opportunit ;

Lim, Sharkey et
Kim (1991)

Stade 2 : Elle conoit lexportation comme une opportunit ;

Stade 3 : Elle a lintention de dmarrer lexportation ;
Stade 4 : Elle fait des essais et adopte lexportation.
Stade 1 : Les entreprises non-exportatrices ne ralisent aucune
activit linternational et ne sintressent pas aux marchs
trangers ;

Rao et Naidu
(1992)

Stade 2 : Elles souhaitent explorer les opportunits offertes par

linternationalisation ;
Stade

3:

Lengagement

linternational

se

fait

mais

sporadiquement ;
Stade 4 : Les exportations sont rgulires.
Stade
Crick (1995)

1:

Lentreprise

est

totalement

dsintresse

par

lexportation ;
Stade 2 : Elle est partiellement intresse ;

58

Stade 3 : Elle commence exporter ;

Stade 4 : Lexportation reste exprimentale ;
Stade 5 : Lentreprise exporte de faon relativement faible ;
Stade 6 : Lexportation devient une activit importante au sein de
lentreprise.
Source: Adapt de Leonidou et Katsikeas (1996).

Section 4 : Linternationalisation des entreprises nouvellement Cres

4.1 Le cadre thorique des entreprises nouvelles et internationales

Depuis le dbut des annes 90, de nombreuses tudes, essentiellement
empiriques, ont examin linternationalisation prcoce105 dentreprises nouvellement
cres. Ces premires recherches suggrent que le phnomne des ENI est dampleur
et, se produit dans des pays et continents diffrents. Par ailleurs, mme si la majorit
de ces entreprises sont actives dans les hautes technologies, dautres secteurs plus
traditionnels de lconomie sont galement reprsents (Moen, 2002 ; Servais Et
Rasmussen, 2000)106.

Les fondements du cadre thorique propos par Oviatt et McDougall (1994,

2005) pour expliquer ce phnomne sappuient sur les analyses des cots de
transactions, des imperfections des marchs et de linternalisation linternational des
transactions essentielles, traditionnellement utilises pour expliquer lexistence des
firmes multinationales. Ils incorporent cependant certains concepts

issus de

105

La terminologie Born global est apparue pour la premire fois en 1993 avec Rennie lors de son rapport dans McKinsey and co (1993) sur
limportance des exportations des PME australiennes. Il prsentait trs prcisment les Born global comme des entreprises qui ont
commenc exporter, en moyenne, seulement deux ans aprs leur cration et ralisent 76% de leur chiffre daffaire lexportation (Rennie,
1993, p 46). De plus, nous avons retrouv, plusieurs reprises dans la littrature lutilisation, de la dfinition des INV propose par Oviatt et
McDougall (1994) applique dautres termes de faon arbitraire ou la prsentation de la Born Global comme lquivalent des Start-ups de la
Haute Technologie ou de lentrepreneuriat international gnrant ainsi une confusion entre les concepts, leurs dfinitions et leurs limites.
106
MOEN O., SERVAIS P. (2002), Born Global or Gradual Global? Examining the Export Behavior of Small and Medium-Sized Enterprises ,
Journal of International Marketing, n10:3, p.49-72

59

lentrepreneuriat, notamment la notion que les nouvelles entreprises acquirent de

linfluence sur certaines ressources vitales sans les possder. Ils sappuient aussi sur le
champ du management stratgique en intgrant la faon dont un avantage
concurrentiel est dvelopp et soutenu. Le cadre explicatif de lexistence des
entreprises nouvelles et internationales sappuie sur quatre lments distinctifs : (1) la
formation organisationnelle travers linternalisation de certaines transactions, (2)
lappui marqu sur des structures de gouvernance hybrides ; (3) ltablissement de
lavantage de localisation ltranger ; (4) le contrle de ressources uniques (dont la
connaissance). Pour Oviatt et McDougall (2005), ces lments restent valables pour
les rseaux dalliances.

Le cadre thorique de, Oviatt et McDougall (1994) trouve ses racines dans
lapproche par les ressources. Les ENI doivent disposer de ressources uniques pour
disposer dun avantage Concurrentiel soutenable linternational. En particulier, la
connaissance technologique unique notamment amne les entreprises concevoir une
offre globale au niveau mondial et ce, de manire prcoce (Autio, 2005). Knight et
Cavusgil (2004), quant eux, mettent en avant limportance de la culture
dinnovation, la connaissance et les capacits de lentreprise pour rendre compte de
son internationalisation prcoce107.
Contrairement lapproche du processus dinternationalisation, McDougall et
al. (1994) mettent en avant la personne 108 de lentrepreneur pour expliquer la
dynamique des entreprises nouvelles et internationales. Lentrepreneur dmarre
linternationalisation avant mme la cration de lentreprise et commence crer des
liens linternational pendant la gestation de lentreprise. Ainsi donc lide
107

La relation entre internationalisation et cycle de vie des organisations est une approche qui permet de rsoudre le problme du dlai retenir pour
parler de prcocit ; dautres critres tels que la courbe de croissance, les niveaux dinvestissement, la structure de dcision de lentreprise, entre
autres, permettant didentifier le stade de dveloppement de celle-ci.
108
Les tudes empiriques menes dans le champ de lentrepreneuriat international dmontrent que les caractristiques des hauts dirigeants
influencent la volont de la firme sinternationaliser (Zahra et George, 2002). Les entrepreneurs qui possdent une vision internationale, qui ont
tudi ltranger ou qui ont une exprience de travail ltranger sont les plus susceptibles de reconnatre les opportunits daffaires en dehors
du march national et de poursuivre des stratgies dinternationalisation malgr les limites de leurs ressources (Zahra et coll., 2003). Ils font
preuve dun intrt et dune motivation uvrer linternational.

60

deffectuer des ventes linternational fait partie du projet de cration dentreprise

(Madsen et servais, 1997). Les crateurs des ENI ainsi que leur quipe dveloppent
plusieurs niveaux. il en rsulte comme avantage linstauration prcoce dun esprit
international au tout dbut du dveloppement de lentreprise (McDougall et al., 1994).
Ainsi les crateurs de ces entreprises se prdisposent acqurir les comptences dans
le domaine des affaires internationales et cherchent viter le phnomne de Path Dependency des comptences domestiques, dont lentreprise peut ne pas sortir du
fait de lexistence de forces dinertie. Selon cette approche, la dcision de
sinternationaliser est ainsi dcrite comme tant entrepreneuriale et proactive; les
entreprises dmarrent linternationalisation pour la poursuite dopportunits de
croissance (Sapienza et al. 2005).

4.2 Complmentarit entre les deux approches

Les approches du processus dinternationalisation et des nouvelles entreprises
internationales peuvent tre considres comme complmentaires (Autio, 2005).
Dune manire gnrale, le modle des entreprises nouvelles et internationales
explique principalement comment linternationalisation prcoce des nouvelles
entreprises est possible. La thorie de linternationalisation par stades se concentre sur
le processus dinternationalisation une fois quil a commenc ; elle explique pourquoi
le processus dinternationalisation tend se drouler dune manire incrmentale et
graduelle (Johanson et Vahlne, 1977, 1990) en mettant jour le mcanisme rcursif
dapprentissage sur les marchs trangers. Elle nexplique pas comment le processus
commence vritablement et met en avant simplement la raction de lentreprise la
rception dune commande non-sollicite (Autio, 2005)109.

Pour Sapienza et al. (2006), la principale diffrence entre les deux perspectives
109

AUTIO E. (2005), Creative tension: the significance of Ben Oviatt's and Patricia McDougall's article `toward atheory of international new
ventures.' , Journal of International Business Studies, n36:1, p.9-19

61

est que la thorie du processus dinternationalisation ne tient pas compte de la valeur

de lexprience passe, de la connaissance ou des ressources personnelles (comme les
rseaux sociaux) comme un facteur attnuant laversion au risque de lentreprise pour
pntrer de nouveaux marchs.

Par ailleurs, les objectifs fondamentaux des entreprises diffrent selon les deux
perspectives (Sapienza et al., 2006 ; Autio, 2005). Pour lapproche du processus
dinternationalisation, Lobjectif principal de lentreprise est la survie. Du fait de
laversion au risque, le processus seffectue de manire graduelle et incrmentale. Par
opposition, lapproche des ENI considre avant tout la recherche dopportunits de
croissance ainsi que la cration de valeur comme lments explicatifs du choix de
sinternationaliser. De plus, pour Sapienza et al. (2006), linternationalisation
influence le dveloppement des capacits qui donnent lorganisation la flexibilit de
poursuivre des opportunits de croissance.
Pour lapproche des ENI, la connaissance au niveau de lentreprise ne
supplante pas la connaissance individuelle, car les ENI dmarrent sans avoir une
histoire organisationnelle (Autio, 2005). Elles poursuivent des opportunits de
croissance linternational du fait de la vision et des comptences internationales des
crateurs. Ils peuvent faire crotre lentreprise linternational en combinant les
ressources travers les frontires ; cette situation nest pas envisage dans le cadre de
la thorie du processus de linternationalisation. Le dveloppement international lors
de la cration faonne ds le dpart la croissance internationale de lentreprise. La
thorie des ENI met laccent sur le niveau individuel plutt que sur celui de
lentreprise.
Face aux changements des conditions dinternationalisation des entreprises,
McDougall et Oviatt (1994) remettent en cause la dpendance de lentreprise par
rapport au chemin emprunt (path - dependency) et la trajectoire induite par les
62

premiers pas linternational. La distinction avec lapproche du processus

dinternationalisation provient peut-tre du degr de diffrence entre les marchs de
chaque pays et de la possibilit de transfert de la connaissance du march dun pays
lautre (Autio, 2005), notamment de la connaissance relative la manire de
sinternationaliser. Les deux perspectives permettent de rendre compte des facteurs
qui influent sur la dcision de sinternationaliser. Selon que lon considre lune ou
lautre des perspectives, la description du dmarrage et du dveloppement dactivits
internationales nest pas la mme pour les entreprises qui sinternationalisent de
manire prcoce.
Dans lapproche du processus dinternationalisation, les entreprises tendent
viter lincertitude et donc retarder le dmarrage du processus dinternationalisation
(Sapienza et al., 2006)110. Le dveloppement dactivits internationales seffectue de
manire ractive, parfois par le biais de commandes export non-sollicites. Les
dcisions dengagement sont lentes parce quil y a besoin dintgrer la connaissance
de lexprience du march celle de lentreprise. Chaque pntration de march est
spcifique (phnomne de dpendance par rapport au chemin suivi) et les marchs
sont choisis en fonction de leur distance psychique avec les activits existantes de
lentreprise. Il y a une progression squentielle allant des modes de dveloppement
faible contrle des modes contrle lev. Linternationalisation exige que
dimportantes ressources soient mobilises.
Selon la perspective des ENI, linternationalisation prcoce permet
lentreprise de crer et de dvelopper des avantages spcifiques (Sapienza et al. 2006).
Le dveloppement dactivits internationales est ralis de faon proactive, par la
recherche dopportunits internationales de dveloppement et de croissance.
Linformation sur les marchs trangers est facilement accessible travers divers
110

SAPIENZA H., AUTIO E., GEORGE G., ZAHRA S. (2006), A Capabilities Perspective on the Effects of Early Internationalization on Firm
Survival and Growth , Academy of Management, n31:4, p.914-933

63

canaux. Lengagement sur les marchs trangers seffectue rapidement, notamment

par le biais de ressources et de connaissances mobiles et susceptibles dtre
recombines avec certains actifs des marchs pntrs. La prise de dcision se situe
au niveau de lentrepreneur et non de lentreprise. Le choix des marchs seffectue en
tenant compte des opportunits linternational et de leur potentiel de
dveloppement. Il nexiste pas de progression squentielle prdtermine pour les
modes de dveloppement (Autio, 2005). Les entreprises tendent utiliser des
mcanismes de gouvernance alternatifs comme les filiales communes ou la licence.
Linternationalisation est base sur la combinaison unique des ressources runies par
lentreprise.

4.3 Lapprciation de linternationalisation prcoce des entreprises

Linternationalisation prcoce des entreprises est un phnomne qui se retrouve
sur plusieurs continents et dans une varit de secteurs. Cependant, il nest pas
vident que toutes les entreprises qui ont une activit internationale de manire
prcoce aient le mme comportement linternational. Plusieurs dimensions peuvent
tre utilises pour diffrencier le comportement international de ces entreprises.
Oviatt et McDougall (1994) distinguent quatre types dentreprises nouvelles et
internationales (export /import start-ups, multinational trader, geographically focused
start-ups, global start-ups) travers deux dimensions : la diversit des marchs
(beaucoup vs. peu de pays pntrs) et ltendue des activits de la chane de valeur
(beaucoup vs. peu dactivits de la chane de valeur coordonnes linternational).
Comme soulign par Zahra (2005)111, peu de recherches ont t ralises pour tudier
de faon plus approfondie ces quatre diffrents types dentreprises nouvelles et
internationales, notamment en ce qui concerne leur probabilit de survie, de leur
avantage concurrentiel ou bien encore de leur croissance. Servais et Rasmussen
(2000) prsentent une taxonomie de 77 entreprises danoises qui sinternationalisent de
111

Zahra S.A. (2005), A theory of international new ventures : a decade of research , Journal of International Business Studies, vol. 36, p. 20-28

64

faon prcoce en se basant sur deux facteurs dmographiques : lge de lentreprise

(nombre dannes) et la taille de lentreprise (nombre demploys). Knight et
Cavusgil (2004)112 ont tabli une catgorisation dentreprises qui sinternationalisent
de manire prcoce en se basant sur cinq dimensions : deux orientations de base
(orientation entrepreneuriale et utilisation de technologie) et trois stratgies
gnriques (diffrentiation, cot et qualit), lobjectif tant de comparer la
performance internationale des diffrents types distingus.
Jones et Coviello (2005) 113 conceptualisent linternationalisation comme un
processus entrepreneurial en intgrant la dimension temporelle. Les dimensions
principales de linternationalisation entrepreneuriale sont : (1) le temps, grce auquel
tout processus peut tre dcrit et (2) le comportement, considr comme une
accumulation dactions ou dvnements par rapport au temps. Le temps peut tre
considr de diverses manires (squence, priode, dure).
Dans le cas de linternationalisation prcoce des entreprises, il est intressant de
prendre en compte lintervalle du temps entre ltablissement des diffrentes formes
dactivit internationale, cest--dire en considrant la vitesse du dveloppement
international au cours du temps (Jones et Coviello, 2005). Par ailleurs, les principales
manifestations du comportement dinternationalisation sont :
(1) le mode de transfert (des activits ltranger) ;
(2) le lieu de transfert (pays) ;
(3) la date laquelle les activits ont lieu.
Pour Oviatt et McDougall (2005), il est important dexpliquer pourquoi certains
comportements entrepreneuriaux traversent les frontires nationales plus vite que
dautres. Dans leur modle des forces influenant la vitesse dinternationalisation,
112

KNIGHT G., CAVUSGIL T. (2004), Innovation, Organizational capabilities, and the born-global firm, Journal of International Business
Studies, vol. 35, n 3, p. 124-141
113
Jones M.V. & Coviello N.E. (2005), Internationalisation : conceptualising an entrepreneurial process of behaviour in time , Journal of
International Business Sutdies, vol. 36, p. 284-303

65

cette dernire est mesure travers lentre initiale sur le march tranger, cest-dire le temps scoulant entre la dcouverte dune opportunit et la premire
pntration sur un march tranger, la vitesse de pntration des pays cibls et la
vitesse de lengagement opr.

Conclusion

Ce chapitre nous a permis de mettre en exergue les origines, les

dveloppements et les apports, ainsi que les limites des modles les plus
reprsentatifs pour apprhender le processus dexpansion gographique des
entreprises .Nous avons souligne que malgr leurs apports indniables la
comprhension de cette dynamique, ces travaux sont la cible de critiques par rapport
aux untes danalyse, la mthodologie et aux facteurs intervenant dans la conduite
de cette stratgie. Mme si ces limites ninvalident pas lensemble de ces modles
traitant du processus dinternationalisation, il est ncessaire de les nuancer, voire les
complter en particulier dans le cadre de la petite et moyenne entreprise.

66

Chapitre II :
Le marketing au service du processus
dinternationalisation

67

Chapitre II : Le marketing au service du processus

dinternationalisation
Introduction
Les fondements du marketing 114 , quil sexerce dans un cadre national ou
international, restent les mmes : lentreprise doit Apprendre penser quelle ne
produit pas des biens ou des services mais quelle achte de la clientle, en faisant
en sorte que les gens aient envie de devenir ses clients (T. Levitt)115. Ainsi, les
concepts de base du, marketing116 sont applicables aussi bien sur le plan local qu
ltranger. Cependant, chaque pays, chaque individu tant unique lexprience
acquise dans un pays ne peut tre totalement transpose dun pays lautre.

Les spcificits du marketing international tiennent alors au degr

dinternationalisation de lentreprise, la manire dont lentreprise envisage son
internationalisation, et en particulier la manire dont elle va grer les diffrences
entre les environnements nationaux dans lesquels elle opre

Sections 1 : les dimensions du marketing international

1.1 Les concepts de base du marketing
1.1.1 La dmarche marketing
Le marketing est la fois un ensemble de techniques dont disposent les
entreprises pour crer, conserver et dvelopper leurs clientles et un tat desprit. Le

Signifie tymologiquement mettre sur le march ; apparu vers 1910, le terme marketing na fait son entre dans le monde de lindustrie et du
commerce, en tant que concept, quau lendemain de la seconde grande guerre
T. Levitt, After The Sale Is Over, Harvard Business Review, SeptemberOctober 1983, p. 87
116
Une compilation des dfinitions est donnes dans R. Angelmar et C.PINSON (1975), Rflexion pistmologique sur les dfinitions donnes au
marketing , Encyclopdie du marketing, Paris, d. Techniques, Vol.1, p 1-11
114

115

68

marketing est un processus117 orient vers la satisfaction des besoins et des dsirs des
individus par des produits ou des services.
Le marketing sefforce de faire converger lensemble des efforts de lentreprise
pour satisfaire le client, tout en optimisant lefficacit interne de lentreprise,
lapproche marketing met le client au centre de lactivit de lentreprise118.
De nombreuses dcisions de lentreprise vont tre dictes par ce souci de
rpondre aux besoins du consommateur : conception du produit, choix du mode de
production, politique dapprovisionnement et de gestion des stocks, dveloppement
dune mentalit nouvelle parmi le personnel, etc.

La dmarche marketing se caractrise par le souci constant de connaitre le

march pour mieux sy adapter et pour agir sur lui plus efficacement.

Schma 2: la dmarche marketing

Connaitre le march

Pour mieux agir sur lui

Pour mieux sy adapter

Choix dun crneau
Dfinition du produit
Fixation du prix
Organisation commerciale distribution

Politique de vente
Publicit
Promotion

Source: Mayrhofer Ulrike, Marketing, d. Bral, Paris: 2006.

Cest un long processus, do lon peut dduire que la fonction la plus importante du marketing nest pas consacre uniquement laspect
commercial ou de vente. Cet aspect serait la pointe de liceberg , comme lont indiqu Ph. Cotler, V Di Maulo, McDougall et G Armstrong
(1990), le marketing : de la thorie la pratique, Boucherville, Gatan Morin &diteur, p 4.
118
Pour plus de dtail, voir R. Savard (1988), Principes directeurs pour lenseignement du marketing dans la formation des bibliothcaires,
documentalistes et archivistes, Paris, Unesco.
117

69

La dmarche marketing se concrtise deux niveaux :

Un niveau stratgique : dans le cadre dune rflexion a long terme, le
marketing stratgique a pour mission dorienter lentreprise vers les
activits qui compte

tenu de ses capacits, lui offrent les meilleurs

perspectives de rentabilit119 ;
Un niveau oprationnel : dans une perspective de court terme, le plan de
marchage (marketing mix) va combiner les moyens daction commerciale
susceptibles dassurer la russite de la stratgie adopte.

1.1.2 Les choix des stratgies marketing

Les possibilits de dfinition des stratgies marketing sont innombrables .On peut
cependant les regrouper en 2 catgories :
- les stratgies relatives la couverture du march ;
- -les stratgies relatives aux segments de march.

a) Les stratgies relatives la couverture du march

Il sagit pour lentreprise de choisir ses marchs-cibles et ses couples
produit/march.

a. 1) Analyse statique (produits actuels/marchs actuels)

On peut identifier 5 stratgies de couverture de marchs
Concentration sur un couple (produits /marchs actuels) : lentreprise se
spcialise sur une niche . cette stratgie est souvent adopte par des
PME, aux ressources limites ;
Spcialisation par produit : lentreprise offre un produit pour tous les
marchs ;
119

Parceque le marketing est est cet ensemble dactivits, interdpendantes par lesquelles les hommes daffaires cherchent satisfaire les besoins de
la socit en change dun profit , selon, R Darmont, M Laroche et J V Retrof (1982), le marketing fondamental et applications, Montral,
McGRAW-HILL, p 6

70

 Spcialisation par march : position de la prcdente, lentreprise offre

tous les produit en se spcialisant sur un seul march ;
Spcialisation slective : lentreprise choisit certains produits pour certains
marchs, en fonction dopportunits ou dune comptence distinctive ;
Couverture globale du march : lentreprise tend son activit sur
lensemble du march.
a.2) Analyse dynamique (produits nouveaux/marchs nouveaux)
Quatre types de stratgies sont envisageables :
Stratgie de pntration du march : lentreprise cherche avant tout
dvelopper les ventes de ses produits actuels sur ses marchs actuels
grce un effort marketing plus soutenu ;
Stratgie dextension de marchs : lentreprise cherche augmenter ses
ventes en introduisant ses produits actuels sur de nouveaux marchs
(nouveaux segments, ou expansion gographique ;
Stratgie de dveloppement de produit : lentreprise cherche accroitre
ses ventes en lanant de nouveaux produits sur ses marches actuels ;
Stratgie de diversification : lentreprise se lance dans de nouvelles
activits qui tiennent compte de ses comptences distinctives mais nont
pas forcement de rapports troits avec la technologie, la gamme ou la
clientle existante.

b) Stratgie relative aux segments de march

En prsence dun march potentiel dtermin, lentreprise peut le considrer
comme homogne ou comme htrogne. Elle peut ainsi tre amene mettre en
uvre une stratgie marketing indiffrencie ou segmenter son march dcider
de ne sadresser qu un segment (stratgie concentre) ou plusieurs segments
mais avec des stratgies spcialises.

71

b.1) Stratgie indiffrencie :

Elle consiste adopter une dmarche globale, destine tous les acheteurs
potentiels qui se verront proposer un produit unique, support par une action
commerciale unique : un seul conditionnement, un seul prix de base, une seule
communication.

b.2) Stratgie concentre : La firme concentre ses efforts sur un segment de

march pour lequel elle pense avoir des avantages particuliers. Cette stratgie est
souvent le fait de PME qui identifient un segment troit de march dont le
volume des ventes est trop faible pour intresser une grande entreprise et peuvent
ainsi russir sur un crneau avec des moyens tant techniques que financiers ou
humains limits.

b.3) Stratgie diversifie :

On peut distinguer deux types de stratgies envisageables.
Stratgie adapte : un seul produit est commercialis par lentreprise
mais avec un programme marketing spcifique, adapt chaque segment
de clientle ;
Stratgie diffrencie : la firme conoit une gamme de produit, emploie
plusieurs

canaux

de

distribution,

utilise

plusieurs

axes

de

communication en fonction des diffrents segments de march.

c) Stratgie relative aux moteurs de laction commerciale
Il sagit pour lentreprise de dterminer quels moyens elle va privilgier pour
vendre ses produits.
c.1) Stratgie tirer ou daspiration ou pull : Cette stratgie consiste pour
lentreprise stimuler la demande de ces produits par le consommateur et crer
une prfrence pour ses produits.
72

c.2)

Stratgie pousser ou de pression ou push : Cette stratgie consiste

inciter les distributeurs vendre une marque dtermine aux consommateurs

mme si ceux-ci ne la demandent pas explicitement.

1.2 Les approches du marketing international

Trois approches du concept de marketing international sont concevables, en
relation avec la faon dont lentreprise apprhende son environnement et son
dveloppement international.

1.2.1 Le marketing de lexportation

Cette approche est adapte aux entreprises qui souhaitent prolonger ltranger
une politique commerciale fructueuse sur le march domestique. La dmarche
marketing se traduira par ladaptation des politiques commerciales labores sur le
march domestique aux exigences des marchs trangers.
La notion d effet-prisme permet de tenir compte, lors du transfert dune
politique commerciale ltranger, des dformations des forces et des faiblesses des
composantes du marketing mix.
Lexistence dun environnement diffrent (par exemple, comportement du
consommateur, concurrence locale, structure de lappareil de distribution ) et le
franchissement des frontires (droit de douane, parits de change variables ..)
Modifient lefficacit ou la pertinence du marketing mix.

Le prisme peut avoir des effets de trois ordres :

Un effet obstruant, qui supprime ltranger la force de lentreprise
(mconnaissance dune marque nationale ltranger) ;
73

 Un effet grossissant, qui accentue une comptence de lentreprise ou

transforme une faiblesse en force (un produit en phase de maturit retrouve
une nouvelle jeunesse sur un march ltranger) ;
Un effet rducteur, qui affaiblit les comptences de lentreprise en accentuant
une faiblesse ou en transformant une faiblesse (le prix est moins comptitif).

1.2.2 Le marketing pluri-domestique

Lentreprise engage sur chaque march tranger des politiques marketing
diffrentes.la prsence de lentreprise sur plusieurs marchs trangers fait apparaitre
un besoin de coordination et de rationalisation des politiques commerciales.

1.2.3 Le marketing international global

Lentreprise attaque le march mondial, lissue dune dmarche de
segmentation internationale des marchs.la dmarche marketing se traduira par la
dfinition dobjectifs et lallocation de ressources par rapport des segments de
march qui ne se constituent pas en rfrence des frontires

1.3 Les enjeux du marketing international

1.3.1 Le dilemme approche mondiale / spcificits locales
Le concept de marketing global est apparu dans les annes 80. Il prne une
stratgie considrant le monde comme un seul march, et non plus comme un
assemblage de nombreux marchs diffrents. Thodore Levitt 120 rsume cette
dmarche par la formule : un seul univers, le march .
Les facteurs de dveloppement de la stratgie de marketing global
Cinq facteurs cls peuvent expliquer le dveloppement de lapproche globale en
marketing. Ils tiennent

120

Levitt, T. (1960), Marketing Myopia, Harvard Business Review, July August, pp 24-47

74

- aux produit-eux-mmes ;
- aux consommateurs ;
-

aux entreprises

- aux agences de publicits

-

aux mdias

Le schma ci-aprs rsume les volutions conomiques et sociales contribuant

lessor de stratgies marketing globales.
Schma 3: la stratgie de marketing global

Produit

Conception dun

Entreprises
Produit mondial

Attitude gocentrique

Vecteur de
communication
globale

Stratgie
Globale

Vecteur de communication
globale

Agences de
publicit

Internationalisation des agences

de publicit et cration de
rseaux internationaux
Segmentation mondiale

Consommateurs

Rapprochement des besoins

et des modes de vie

Mdias

Nouveaux mdias
internationaux (TV par
satellite, presse
internationale etc.).

Source: Mayrhofer Ulrike, Marketing international, d. Economica, Paris: 2004.

75

1.3.2 Le dilemme adaptation/standardisation

Les termes du dbat marketing global/marketing local se concrtisent dans les
dcisions dlaboration du mix.
Lorsque les activits de lentreprise se dveloppent sur plusieurs pays, se pose le
problme de ladaptation ou de la standardisation des dcisions marketing.
Les avantages de la standardisation sont :
- La rduction des couts lie aux conomies dchelle ;
- La cration dune image inter nationale homogne ;
- lutilisation de synergies entre pays, par exemple en matire publipromotionnelle.
Les inconvnients sont principalement :
- des couts en termes de perte defficacit et de perte de parts de march ;
- un manque de flexibilit et une faible capacit de raction face la
concurrence ;
- lignorance des disparits de gouts et dhabitudes de consommation ;
- risque de dmotivation des responsables locaux.
Plusieurs conditions sont requises pour mettre en uvre une stratgie globale
reposant sur la standardisation ;
- lexistence de segments homognes transfrontaliers ;
- lexistence de segments substantiels, Cest dire dune taille suffisante
pour justifier une standardisation et lapplication dun mix spcifique ;
- des capacits organisationnelles dlaboration et de contrle de ce type
de politique.
Cest pourquoi les choix de standardisation sont faits plutt par les grandes
entreprises.
76

Section 2 : Lapproche des marchs trangers

2.1 Ltude des marchs trangers
La russite dune politique de marketing international est conditionne par la
ralisation dune tude approfondie des marchs viss. En effet, chaque march
national possde des spcificits qui doivent tre identifies et intgres dans
llaboration des actions marketing envisages par lentreprise. Une prparation
judicieuse de lentre sur un nouveau march permet dviter un chec li une
mconnaissance des particularits locales.

Les premires tudes internationales ont t conduites par des socits

amricaines dans les annes 1960 et 1970. Il sagissait essentiellement dtudes de
comparaison avec le march amricain, fondes sur des approches quantitatives.
Suite linternationalisation croissante des entreprises, les champs dinvestigation
des tudes internationales se sont diversifis et les mthodologies utilises sont
tendues aux techniques dtude qualitatives.

2.1.1 Typologie des tudes de march internationales

Les tudes de march internationales peuvent porter sur des domaines varis,
tels que lunivers concurrentiel, la notorit de lentreprise et le comportement des
consommateurs tranges.

Le champ dinvestigation des tudes internationales

Les tudes de march internationales peuvent tre rparties en trois catgories
principales :
Les tudes relatives au macro-environnement ;
Les tudes relatives au microenvironnement ;
77

 Les tudes relatives aux produits (et services) commercialiss par lentreprise.

a.1) Les tudes relatives au macro-environnement :

Les

tudes

relatives

au

macro-environnement

peuvent

concerner

lenvironnement dmographique, institutionnel, culturel, technologique et naturel.

Elles ont souvent pour objectif de dterminer les marchs ou zones gographiques
qui offrent les perspectives de dveloppement les plus intressantes. En effet, lorsque
lentreprise envisage de se dvelopper sur les marchs internationaux, elle doit, dans
un premier temps, slectionner les pays qui offrent le meilleur potentiel par rapport
son offre de produits et de services.

a.2) Les tudes relatives au microenvironnement :

Les tudes relatives au microenvironnement peuvent porter sur les
caractristiques des marchs viss, le comportement des clients rels et potentiels de
lentreprise, lunivers concurrentiel et les systmes de distribution. Ces donnes
aident lentreprise laborer une stratgie marketing et un marketing-mix appropris.
a.3) Les tudes relatives lentreprise :
Les tudes relatives lentreprise peuvent concerner lavantage concurrentiel
dtenu par lentreprise, la perception de limage et du positionnement, et les lments
du marketing-mix politique de produit, de prix, de distribution et de communication.

Les principales sources dinformations internationales

Les sources dinformation que lentreprise peut utiliser pour raliser une tude
de march internationale sont multiples. En fonction des objectifs de ltude,
lentreprise peut privilgier des sources internes ou externes. De mme, elle doit
choisir entre des donnes primaires et des donnes secondaires (Mayrhofer, 2002)121.
MAYRHOFER (U.), Environnement national et stratgies de rapprochement: une analyse des entreprises franaises et allemandes , Finance
Contrle Stratgie, 2002, Vol. 5, N 2, p. 61-84 et MAYRHOFER (U.), Les rapprochements, forme dinternationalisation privilgie par les
entreprises?, Gestion Revue Internationale de Gestion, 2005, Vol. 29, N 4, p. 15-22

121

78

b.1) Les sources dinformation internes et externes :

Dans le cadre dune tude de march internationale, il est conseill de consulter
les sources dinformation internes avant de collecter des informations lextrieur de
lentreprise.
b.2) Les donnes primaires et secondaires :
En raison de la complexit et du cot associs la ralisation dune enqute sur
les marchs trangers, il est prconis de consulter les donnes disponibles (donnes
secondaires) avant le procder la rcolte de donnes primaires.
Les donnes primaires sont des informations que lentreprise choisit de collecter
dans le cadre dune enqute spcifique. Le recueil dinformations primaires est
ncessaire lorsque les donnes secondaires sont insuffisantes pour rpondre aux
questions poses. Lentreprise peut raliser une enqute auprs des consommateurs,
des distributeurs, et/ou concurrents.
Les donnes secondaires dsignent les donnes qui sont disponibles ou publies.
De nombreux organismes fournissent des statistiques et des informations relatives
aux diffrents marchs gographiques.

2.1.2 Le droulement dune tude de march internationale :

Lorsque lentreprise choisit de raliser une tude de march internationale, elle
doit, dans un premier temps, dsigner le service qui sera charg de raliser ltude.

a) Les acteurs dune tude de march internationale

Lentreprise peut dcider de raliser ltude en interne, si le service marketing
possde les moyens et les comptences requises pour effectuer ltude. Elle peut
aussi envisager de confier ltude une socit dtudes spcialise.

Chacune de ces deux possibilits prsente des avantages et des inconvnients

qui sont indiqus dans le tableau ci aprs.

79

Tableau 5 : le choix des acteurs dune tude de march internationale.

Acteur de

Avantages

Inconvnients

lentreprise
- Adaptation de ltude aux
contraintes de lentreprise et

Service
marketing de
lentreprise

- Barrires linguistiques er socioculturelles.

- Connaissance

de son secteur dactivit.

- Suivi rgulier de ltude.

limite

des

sources

dinformation locales.
- Accs difficile certains types d-information

- Cot limit.

(par exemple, sur la lgislation locale et la

concurrence).

- Expertise dans les tudes

Socit dtudes
indpendante

marketing
- Accs aux sources.

- Risque de mauvaise interprtation des

donnes rcoltes.
- Cot gnralement lev.
- Contrle rduit de la ralisation de ltude.
- Risque de mconnaissance de lentreprise

- Qualit des informations

rcoltes.
- Objectivit et crdibilit.

commanditaire.
- Risque de drive par rapport aux objectifs
fixs.

Source: Pasco-Berho Corinne, Marketing international, d. Dunod, Paris: 2008.

b) Les tapes de ralisation dune tude de march internationale

Une tude de march internationale seffectue gnralement en six tapes (cf.
schma 1) :
la dfinition du problme rsoudre ;
le choix des techniques dtude ;
la conception de ltude ;
la collecte dinformations ;
lanalyse des donnes ;
linterprtation des rsultats.
b.1) La dfinition du problme :
La premire tape dune tude de march internationale consiste dfinir avec
prcision le problme que lentreprise cherche rsoudre. Le problme peut
80

concerner le macro-environnement, le microenvironnement et les produits

commercialiss par lentreprise sur un ou plusieurs marchs trangers.
Schma 4: Les tapes de ralisation dune tude de march internationale.
Dfinition du problme

Choix des techniques dtude

Conception de ltude

Collecte dinformations

Analyse des donnes

Interprtation des rsultats

Source: Elaboration personnelle

b.2) Le choix des techniques dtude :

Le choix des techniques dtude dpend de la nature du problme pos. Si
lentreprise vise analyser en profondeur des comportements des acteurs (exemple,
les attitudes et motivations des consommateurs, distributeurs ou concurrents), le
choix portera sur des mthodes qualitatives. Si lobjectif consiste mesurer des
opinions et des comportements effectifs, il est prconis de privilgier des techniques
dtude quantitatives.
Les techniques dtudes qualitatives : Les techniques dtude qualitatives, qui
prennent souvent la forma dtudes exploratoires, visent principalement
dterminer les opportunits et les risques associs au lancement dun produit
81

sur un nouveau march. Elles peuvent porter sur les attentes des
consommateurs, le positionnement, le concept et le nom des produits ;
Les techniques dtude quantitatives : Les techniques dtude quantitatives
permettent de mesurer les opinions et comportements affichs par les individus
ou des organisations. Elles ncessitent la ralisation de sondages effectus sur
des chantillons qui doivent tre reprsentatifs de la population tudie. A
lissue de lanalyse, les rsultats chiffrs donnent la mesure du phnomne
tudi.
b.3) La conception de ltude :
Dans la conception de ltude, lentreprise doit prter une attention particulire
aux questions qui seront poses aux interlocuteurs dans diffrents pays et la
constitution de lchantillon.
b.4) La collecte dinformations :
La collecte dinformations dans le cadre dune tude qualitative peut seffectuer
laide dentretiens individuels, de runions de groupe, de mthodes projectives et
de techniques dobservation (Mayrhofer, 2002).
Les entretiens individuels, qui peuvent tre non-directifs ou semi-directifs,
impliquent une discussion en face face entre lenquteur et les personnes
interroges. Dans les entretiens non-directifs, les personnes interroges sexpriment
librement sur un thme sans quon leur pose des questions prcises.

Dans le domaine des tudes quantitatives, les informations sont souvent

recueillies laide de questionnaires, qui peuvent tre administrs par voie postale,
par courrier lectronique, par tlphone et en face face (par exemple, dans la rue,
82

devant un magasin). Pour les enqutes ralises dans des pays loigns ou pour les
enqutes menes simultanment dans plusieurs pays, ladministration des
questionnaires par courrier lectronique permet de rduire sensiblement les cots et
les dlais.
b.5) Lanalyse des donnes :
Lanalyse des donnes peut tre ralise laide de mthodes statistiques et
explicatives. Les mthodes descriptives permettent de rsumer et de synthtiser des
donnes brutes denqutes. Lentreprise peut utiliser des mthodes classiques (tris
plat, tris croiss, calculs de moyennes et de dispersion).
Les mthodes explicatives visent mesurer les liaisons entre une ou plusieurs
variables expliques (variables dpendantes) et des variables explicatives (variables
indpendantes).
b.6) Linterprtation des rsultats :
Aprs lanalyse statistique des donnes, il convient dinterprter les rsultats
obtenus dans le cadre de lenqute.

2.2 Les modes dentre sur les marchs trangers

Lorsque lentreprise envisage de dvelopper ses activits sur les marchs
internationaux, elle est confronte au choix dun mode dentre appropri. Cette
dcision joue un rle capital, car elle conditionne dans une large mesure la mise en
uvre de la stratgie marketing et du marketing-mix.

2.2.1 Le choix du mode dentre sur les marchs trangers

Le choix dun mode dentre appropri constitue une dcision difficile. En effet,
les modes dentre couvrent une grande varit de formes de dveloppement dont
chacune prsente des avantages et des inconvnients. Le choix doit seffectuer en
83

fonction des critres propres lentreprise, mais aussi en fonction de critres lis au
march vis.

a) Les principaux modes dentre sur les marchs trangers

Les modes dentre sur les marchs trangers sont multiples et susceptibles
dvoluer dans le temps.
Les diffrents modes dentre sur les marchs trangers peuvent tre rpartis en
trois catgories principales :
- Lexportation ;
- Linvestissement direct (relation socit-mre-filiale) ;
- Les systmes contractuels de transfert de savoir-faire (relation partenaire
partenaire).
Le schma cinq (5) prsente les diffrentes formes dengagement international
et leurs modalits de ralisation.
Schma 5 : Les principaux modes dentre sur les marchs trangers.
Les principaux modes
dentre

Exportation

Exportation indirecte

Investissement directs
ltranger

Cration ex nihilo dune filiale

Exportation directe

Acquisition dune socit locale

Exportation concerte

Prise de participation minoritaire

Systmes contractuels

Licence
Franchise

Socit commune

Source : Adapt de Mayrhofer Ulrike, Marketing international, d. Economica, Paris: 2004.

84

a.1) Les activits dexportation :

Lexportation, dfinie comme la vente de produits et/ou de services ltranger,
constitue la forme la plus traditionnelle du dveloppement international des firmes.
- Lexportation indirecte conduit lentreprise confier la vente de ses produits
ou services des tiers. La fonction commerciale est sous-traite des
intermdiaires qui sont localiss dans le pays dorigine de la socit.
Lentreprise la possibilit de recourir un commissionnaire, un ngociant
exportateur, une socit de commerce international ou dexporter par
lintermdiaire dun contrat de sous-traitance industrielle;
- Le commissionnaire la vente est un commerant qui agit en son propre nom
ou sous nom social, pour le compte de lexportateur. Il soccupe de la
prospection, de la vente, de lexpdition des marchandises, de diverses
formalits administratives et de la facturation ;
- Un ngociant exportateur agit pour son propre compte et achte ferme une
marchandise dont il assume entirement la responsabilit de commercialisation
ltranger ;
- Une socit de commerce international (SCI) se charge de la vente dune
marchandise ltranger tout en offrant de nombreux services (stockage,
assurance, financements, saisie et traitement dinformations, transfert de
technologies) ;
- Le contrat de sous-traitance industrielle, des entreprises dune taille
gnralement modeste livrent des fournitures des socits dingnierie ou
dautres entreprises ayant conclu des contrats de livraisons ou de travaux
ltranger.

85

Schma 6: lexportation indirecte

March domestique

March tranger

Entreprise

Commissionnaire la vente

Distributeur/Client final

Entreprise

Ngociant exportateur

Distributeur/Client final

Entreprise

Socit de commerce international

Distributeur/Client final

Entreprise

Socit de sous-traitance industrielle

Distributeur/Client final

Source : Adapt de Mayrhofer Ulrike, Marketing international, d. Economica, Paris: 2004.

Lexportation directe : lentreprise est amene nouer des relations

commerciales soit avec les clients finaux soit avec des intermdiaires localiss
ltranger. Lexportation directe offre gnralement une meilleure maitrise
de la commercialisation des produits et services exports que lexportation
indirecte ;
La vente directe aux clients trangers (distributeurs ou clients finaux) peut se
raliser travers des catalogues, le tlachat ou internet ;
Lagent commercial dans le pays importateur est un commerant mandat par
la socit exportatrice pour des affaires en son nom et pour son compte ;
Limportateur distributeur est un commerant localis ltranger, qui achte
et vend sous son propre nom (ou sa propre marque) les produits de
lexportateur.

86

Schma 7: lexportation directe

March domestique

March tranger

Entreprise

Distributeur/Client final

Entreprise

Agent commercial

Distributeur/Client final

Entreprise

Importateur distributeur

Distributeur/Client final

Source : Adapt de Mayrhofer Ulrike, Marketing international, d. Economica, Paris: 2004.

Lexportation concerte : peut se traduire par des actions collectives

lexportation ou un contrat de Peggy back ;
Les actions groupes impliquent une collaboration entre plusieurs entreprises
qui peut porter sur diffrentes activits lies lexportation, telles que la
ralisation dtudes de march, la reprsentation commerciale, la promotion ;
Le Peggy back, galement appel exportation kangourou, est une forme de
coopration commerciale qui consiste se faire reprsenter et distribuer par
une entreprise trangre sur le circuit de distribution gnralement tabli par
cette dernire.
a.2) Les investissements directs ltranger :
Linvestissement direct ltranger (IDE)122 [Foreign Direct Investment, FDI]
se traduit par un investissement capitalistique 123 dans une socit localise

122

Cela tient compte de la politique de change du pays receveur et pose la question de savoir si il faut un taux de change plutt stable et donc un
ancrage nominal (effet de crdibilit) ou un taux de change plutt bas (effet de comptitivit). Avec des effets trs ambigus du change tant
empiriquement que thoriquement. En effet, tout dpend de la nature de la spcialisation du pays. Par exemple, un ancrage crdible, en
permettant de lutter contre linflation (effet de comptitivit) et en supprimant la volatilit et donc le risque peut attirer les IDE. Or ces politiques
qui conduisent une apprciation du taux de change rel peuvent gner les IDE de rexportation. Cependant les pays producteur de ptrole
peuvent avoir dautres ambitions pour le change , dans, M.ALAYA . D.NICET-CHENAF. E. ROUGIER, Politique dattractivit des IDE et
dynamique de croissance et de convergence dans les Pays du Sud Est de la Mditerrane, Cahiers du GREThA n 2007 06 Juin 2007

87

ltranger avec pour objectif dexercer un certain degr de contrle sur lentit vise
et dintervenir dans sa gestion.
La cration ex nihilo dune filiale, synonyme du terme anglo-saxon greenfield
investment, implique la mise en place dune structure de forme socitaire. Elle
peut concerner les diffrentes activits de la chaine de valeur ;
Lacquisition correspond la prise de contrle majoritaire ou de 100% du
capital dune socit locale ;
La prise de participation minoritaire dans le capital dune socit locale
dsigne une prise de participation, unilatrale ou croise, dans le capital dune
entreprise trangre, qui est infrieure ou gale 50% ;
La socit commune dsigne une socit constitue et gre par deux ou
plusieurs entreprises indpendantes. Celles-ci se rpartissent le capital de la
socit mise en place. Lexpression est synonyme des notions de co-entreprise,
dentreprise conjointe et du terme anglo-saxon equity joint venture (joint
venture capitaux).

a.3) Les systmes contractuels de transfert de savoir-faire :

Les systmes contractuels de transfert de savoir-faire sont des modes de
coopration qui associent au moins deux partenaires et qui sont formaliss par un
contrat. Ils sont fonds sur des savoirs faire transmissibles.
Dans le cadre dune licence, lentreprise accorde le droit dexploitation dune
technique (portant sur un brevet, un procd de fabrication, un modle, etc.)
dans un espace gographique donn et pour une priode dfinie. En

123

Il faut noter que la libralisation commerciale devrait voir certains flux dIDE enregistrer un rythme de croissance ralentie notamment ceux qui
ont eu pour objectif de contourner les barrires commerciales. A cette thse de substitution entre flux dIDE et flux commerciaux soppose la
thse de complmentarit qui explique comment la monte des IDE a entran une intensification des changes commerciaux. Il sagit dans ce
cas dIDE se localisant pour exploiter un avantage comparatif donnant lieu des exportations de biens vers le march dorigine de la firme ou
dautres marchs tiers. Mme dans le cas o lide vient se substituer aux importations du pays daccueil (aux exportations du pays dorigine), il
est source de cration de flux commerciaux notamment en termes dimportation de biens intermdiaires. Ce dernier cas permet de rfuter
largument de ceux qui voient en lIDE une source de desserrement de la contrainte externe , dans, M Camara (2002) IDE, intgration
rgionale et convergence/divergence des revenus : les leons de NPI dAmrique latine et dAsie du Sud Est , communication aux 6me
rencontres Euro-mditerranennes, CEMAFI, Universit de Nice 25-27 Septembre

88

contrepartie, le bnficiaire du contrat est tenu de verser des redevances

priodiques ou royalties au propritaire concdant ;
La franchise consiste concder le droit dutilisation dune marque ou dune
enseigne (avec les connaissances, les mthodes et les pratiques industrielles et
commerciales quelle regroupe) un rseau de franchiss. Ceux-ci doivent
respecter les rgles de commercialisation fixes par le franchiseur, acquitter un
droit dentre et verser des redevances qui sont souvent proportionnelles au
chiffre daffaires ralis dans le cadre de la franchise.

b) Les principaux facteurs de choix du mode dentre

Dans le choix du mode dentre, lentreprise doit considrer des facteurs internes,
mais aussi des caractristiques inhrentes au march tranger. La dcision peut tre
prise laide dune matrice dvaluation qui est prsente dans le tableau ci aprs :
Tableau 6: La matrice dvaluation des modes dentre sur les marchs tranger
Modes dentre
Facteurs dvaluation

Exportation

Investissement direct
ltranger

Systme contractuel
de transfert de savoirfaire

Facteurs internes :
Objectifs stratgiques
Cot
Ressources
Exprience internationale
Produit
Contrle
Facteurs externes :
Potentiel du march
Concurrence
Environnement conomique
Lgislation
Consommateurs
Risques
Source: Pasco-Berho Corinne, Marketing international, d. Dunod, Paris: 2008.

89

2.2.2
Les rapprochements : un mode dentre privilgi des
entreprises
Depuis le dbut des annes 1980, les rapprochements124 dentreprises (alliances
coopratives, fusion-acquisition) se sont considrablement dvelopps lchelle
internationale. La mondialisation conomique et la construction despaces
conomiques intgrs ont fortement accentu le processus.
Les oprations 125 de rapprochement couvrent une grande varit de liaisons
inter-firmes, allant des accords de coopration purement contractuels lintgration
totale des entits associes.

a) Les alliances coopratives internationales

Lalliance cooprative

126

internationale correspond une forme de

dveloppement o deux ou plusieurs entreprises de nationalits diffrentes dcident

de mettre en commun des ressources dans le but datteindre des objectifs communs ;
les partenaires prservent leur indpendance suite la formation de lalliance. La
coopration peut tre formalise par un contrat, un groupement ou une socit
commune. Elle peut tre accompagne dune prise de participation minoritaire dans
le capital du partenaire.

b) Les fusions-acquisitions internationales

Dans le cas dune fusion internationale, deux ou plusieurs entreprises de
nationalits diffrentes runissent leur patrimoine au profit dune socit nouvelle.
Lobjectif est de combiner au mieux les ressources des entits ainsi associes. Dans
une acquisition internationale, une firme prend le contrle dune entit localise
124

Les rapprochements peuvent tre dfinis comme des accords caractre stratgique nous entre au moins deux firmes indpendantes qui
choisissent de mettre en commun tout ou partie de leurs ressources (technologiques, productives, commerciales, etc.). La thorie des cots de
transaction permet de rpartir les diffrentes modalits de ralisation en deux catgories principales : les alliances coopratives (modes hybrides) et
les fusions-acquisitions (relations hirarchiques) (Williamson 1991).
125
Comme toute manuvre stratgique, les alliances coopratives et les fusions-acquisitions peuvent emprunter trois voies de dveloppement
principales : lexpansion horizontale, lintgration verticale et la diversification (Paturel 1997)
126
Elle permet de partager les risques associs lopration envisage avec le partenaire impliqu (Tayeb 2001 ; Urban, Vendemini 1994) et peut
constituer une premire tape vers une fusion-acquisition (Hennart et al. 1998 ; Kogut 1991).

90

ltranger et lintgre en son sein127. La socit exerce alors le pouvoir sur lentit
acquise et apporte les ajustements ncessaires tout en maintenant ses propres
structures de fonctionnement.

2.3 Les dcisions stratgiques du dveloppement international

Lorsque lentreprise dcide dentrer sur un ou plusieurs marchs trangers, elle
doit prendre un certain nombre de dcisions stratgiques et organisationnelles qui lui
permettent doptimiser son dveloppement international. Ces dcisions dterminent
dans une large mesure la mise en uvre des actions marketing.
Dans le cadre de sa politique de marketing international, lentreprise peut
choisir entre trois stratgies principales :
- La stratgie de standardisation ;
- La stratgie dadaptation ;
- La stratgie de standardisation adapte.
Cette dcision est troitement lie lunivers concurrentiel dans lequel volue
lentreprise.

2. 3.1 Lanalyse de lunivers concurrentiel

Dans lanalyse de lenvironnement concurrentiel, lentreprise doit plus
spcifiquement examiner la structure de son secteur dactivit et des avantages
quelle dtient par rapport la concurrence. A cette fin, elle peut utiliser les outils
danalyse proposs par M. E. Porter.

a) Les cinq forces concurrentielles

Selon M. E. Porter (1982)128, la structure dun secteur dactivit peut tre
apprcie partir de cinq forces concurrentielles (cf. schma 7) :
Cest Sous limpulsion de la globalisation des marchs et de la concurrence, les firmes multinationales cherchent diversifier la localisation
gographique de leurs activits dans le but daccrotre leur performance globale (Mayrhofer, 2011 ; p. 15)
128
PORTER M.E. (1980) Competitive strategy : Techniques for analysing industries and competitors, Free Press, New York.Trad. PORTER M. E.
(1982) Choix stratgique et concurrence, Economica, Paris. Porter M.E. (1982).- Choix stratgiques et concurrence : techniques danalyse des
secteurs et de la concurrence dans lindustrie.- Economica, Paris
127

91

 La rivalit entre concurrents existants ;

La menace dentre de nouveaux concurrents ;
La menace de larrive de produits ou de services de substitution ;
La position de force des fournisseurs ;
La position de force des clients.
Schma 8 : les cinq forces concurrentielles

Entrants potentiels

Menace de nouveaux entrants

Pouvoir de
Fournisseur
s

Concurrents
du secteur

Pouvoir de
Clients

ngociationSchma
des
ngociation des
8 :Rivalit
les cinq
forces concurrentielles
entre les
Fournisseurs
clients
Source : existantes
M. E. Porter (1982), p.4.
firmes
Menace des produits ou
Services substituables
Substituts
Source : M. E. Porter (1982), p.4

Le jeu concurrentiel rsultant de ces cinq forces varie dun secteur lautre et
dtermine la rentabilit long terme du secteur considr. Les cinq forces
concurrentielles influencent les prix praticables par les entreprises, les cots quelles
doivent supporter et les investissements quelles doivent raliser pour rester
comptitives.

b) Lavantage concurrentiel
Pour russir dans son univers concurrentiel, lentreprise doit construire un
avantage concurrentiel durable. Les sources de lavantage concurrentiel peuvent tre
92

identifies laide de la chaine de valeur. Dveloppe par M. E. Porter (1986)129, la

chaine de valeur permet de dcomposer la firme en neuf activits lmentaires. Ces
activits, qui sont connectes entre elles au sein de la chaine de valeur, peuvent tre
rparties en deux catgories : les activits principales et les activits de soutien.

c) Les principales stratgies de marketing international

Dans le cadre de la dfinition de la politique de marketing international,
lentreprise peut choisir entre trois stratgies principales :
La stratgie de standardisation ;
La stratgie dadaptation ;
La stratgie de standardisation adapte.

c.1) La stratgie de standardisation :

La stratgie de standardisation (global marketing) est fonde sur lhypothse
que les besoins des consommateurs de diffrents pays ont tendances
shomogniser. Elle sappuie sur lexistence de segments homognes lchelle
internationale, qui permettent lentreprise dadopter la mme politique marketing,
sur diffrents marchs gographiques.
c.2) La stratgie dadaptation :
La stratgie dadaptation (local marketing) 130 est centre sur les particularits
des marchs locaux. Elle met laccent sur les diffrences entre les consommateurs
plutt que sur les similitudes. Dans le cadre dune telle stratgie, lentreprise adapte
sa politique, marketing, aux spcificits131 de chaque march.

PORTER M. (1986) - Lavantage concurrentiel, Inter Editions, p. 7-200 & PORTER M. E. (1985) Competitive advantage : Creating and
sustaining superior performance, Free Press, New York
130
Dans un contexte o incertitude et diversit contraignent les entreprises une adaptabilit croissante, le modle Coca Cola de standardisation nest
absolument plus envisageable
131
Cest un tat desprit qui garantit, par ladaptation, la satisfaction des besoins des consommateurs et in fine la croissance
129

93

c.3) La stratgie de standardisation adapte :

La stratgie, de standardisation adapte132 (glocal marketing, Think global, act
local. )133 , constitue une voie intermdiaire, entre la standardisation et ladaptation
de la politique marketing. Elle consiste standardiser les actions marketing, ds lors
que les marchs le permettent134, tout en adaptant certains lments de la politique,
marketing (par exemple, la composition des produits, la compagne publicitaire
mene) aux exigences des marchs locaux.

2.3.2 Llaboration du plan de marketing international

Le plan de marketing international est un document qui dtermine, pour une
priode dtermine, les principales actions marketing envisages pour un produit,
une gamme de produit ou une marque sur un ou plusieurs marchs trangers.
Llaboration du plan de marketing international est troitement lie la
stratgie de marketing international choisie per lentreprise. Si lentreprise a opt
pour une stratgie de standardisation (global marketing), il convient de concevoir un
plan marketing pour lensemble des marchs viss afin dassurer une cohrence entre
les actions menes. A linverse, si lentreprise poursuit une stratgie dadaptation
(local marketing), il est prfrable de mettre au point un plan marketing pour chaque
march gographique. Enfin, si lentreprise poursuit une stratgie de standardisation
adapte (glocal marketing), il est conseill de prparer un plan dactions destin
chaque pays.
Le plan marketing international se compose de trois parties principales :
Le diagnostic ;
La stratgie marketing ;
Le marketing-mix.
132

Un des principaux dfis des entreprises internationales consiste trouver lquilibre entre standardisation mondiale et customisation locale
Adapter une offre globale au niveau local. Comprendre : pensez loffre au niveau de chaque rgion pour lintgrer dans une stratgie globale de
cration de valeur.
134
Michel Hbert constate que les plus grands succs de ces dernires annes tels Google, Facebook ou Twitter ne sont pas ns dun plan prtabli
mais dhsitations et dadaptations pour comprendre et rpondre aux attentes des utilisateurs . Dans, Le marketing et la communication face
limprvisible (LHarmattan), 2011.
133

94

a) Le diagnostic
Le diagnostic recense les principaux points forts et points faibles de lentreprise
et de son environnement international. Il est souvent prsent sous forme de deux
tableaux rcapitulatifs, lun consacr au diagnostic interne (forces/faiblesse), et
lautre au diagnostic externe (opportunits/menaces). Lensemble constitu par ces
deux tableaux est dsign par le terme danalyse SWOT (Strengths/Weaknesses,
Opportunities/Threats).

b) La stratgie marketing
La stratgie marketing 135 fixe les orientations stratgiques envisages par
lentreprise sur le(s) march(s). Comme elle conditionne la russite de lentreprise
moyen et long terme, elle doit sappuyer sur une analyse approfondie des forces et
faiblesses de lentreprise et des opportunits et menaces de son environnement
(analyse SWOT). La stratgie marketing comporte gnralement cinq lments :
Les objectifs escompts ;
La segmentation du march ;
La cible, et ventuellement le cur de la cible (les prospects les plus
importants) ;
Le positionnement du produit
Les lments-moteurs du marketing-mix
Il parat important de noter que, pour un mme produit, lentreprise peut choisir
des stratgies marketing diffrencies suivant les pays136.

La fonction marketing, en raison de sa position la frontire entre lintrieur et lextrieur de lorganisation (fonction frontire ou boundary role
function), mais aussi de son rle moteur de linternationalisation, doit composer avec deux sources principales de diversit culturelle qui naissent
des interfaces et des interactions entre lentreprise et son environnement externe et interne.
136
Lvolution multiforme des cultures dans la mondialisation a des consquences trs vastes sur la conception puis le dploiement des programmes
de marketing international.
135

95

c) Le marketing-mix
Le marketing-mix comporte quatre lments
- La politique de produit ;
- La politique de prix ;
- La politique de distribution ;
- La politique de communication.

Pour chaque lment, il convient de dfinir judicieusement les objectifs, les

actions envisages et les justifications.
La russite dune entreprise sur les marchs trangers est conditionne par le
choix dune stratgie marketing et dune structure organisationnelle approprie.
Lorientation choisie dtermine dans une large mesure les dcisions du marketing
oprationnel, et plus prcisment la politique de produit, de prix, de distribution et de
communication. Si lentreprise privilgie une politique de standardisation (global
marketing), elle sefforcera dlaborer un marketing-mix identique pour lensemble
des marchs. A linverse, dans le cadre dune politique dadaptation (local
marketing), lentreprise concevra le marketing-mix en fonction des spcificits
inhrentes aux diffrents marchs. Enfin, une politique de standardisation adapte
(glocal marketing) implique une certaine cohrence entre les actions menes, mme
si certains aspects du marketing-mix pourront tre adapts aux exigences des
marchs locaux.

96

Section3 : le marketing mix linternational

3.1 La politique de produit internationale
La politique de produit internationale comporte deux dcisions principales :
- Llaboration de la gamme de produits ;
- La dfinition des caractristiques de chaque produit.

3.1.1 Llaboration dune gamme de produits

Les grandes entreprises grent souvent plusieurs gammes de produits. Celles-ci
peuvent appartenir un mme domaine dactivit stratgique ou des domaines
dactivit stratgiques diffrents.

a) La dtermination des domaines dactivits stratgiques

La dtermination des domaines dactivit stratgiques est une dcision qui
relve de la politique gnrale de lentreprise. Pour optimiser lallocation des
ressources aux diffrents domaines dactivit stratgiques, lentreprise peut utiliser
les matrices dvaluation proposes par les cabinets de conseil.
a.1) La dfinition dun domaine dactivit stratgique :
Les domaines dactivit stratgiques (DAS) dsignent les mtiers exercs par
lentreprise. Ils peuvent tre dfinis partir de trois dimensions principales : la
fonction remplie par le produit, la technologie utilise et la catgorie de clientle
vise.
a.2) Lanalyse des domaines dactivit stratgiques :
Plusieurs cabinets de conseil ont dvelopp des outils qui visent amliorer la
gestion des domaines dactivit stratgiques. Les cabinets amricains Boston

97

Consulting Group 137 et McKinsey 138 ont labor des matrices qui permettent de
positionner les domaines dactivit stratgiques dune entreprise partir de deux
indicateurs.

Dans la matrice mise au point par le Boston Consulting Group (matrice

BCG) 139 , les activits dune entreprise sont positionnes en fonction du taux de
croissance du march (ou du secteur dactivit auquel appartient le DAS) et de la part
de march relative (part de march dtenue par lentreprise par rapport au principal
concurrent). La matrice permet de distinguer quatre types dactivits :
- Les dilemmes (ou points dinterrogation, question marks) qui dsignent
des activits faible part de march dans un march en forte croissance ;
- Les stars (ou vedettes, stars) qui connaissent une part de march leve
dans un march en forte croissance ;
- Les vaches lait (cash cows) qui disposent dune forte part de march
dun march en faible croissance ;
- Les poids morts (ou gouffres financiers, gogs) qui ne connaissent ni part
de march importantes ni croissance.
A lissue de lanalyse, lentreprise peut dcider de dvelopper (stratgie
classique pour transformer des dilemmes en stars), de maintenir (stratgie applique
aux vaches lait dont lavenir est assur), dexploiter (amliorer la rentabilit court
terme, stratgie souvent adopte pour les vaches lait sans avenir et les poids morts)

137

Le cabinet s'est forme en 1963 quand Bruce Henderson, ancien lve de la Harvard Business School quitte Arthur D. Little pour prendre la
direction d'une nouvelle division Conseil de la Boston Safe Deposit and Trust Company En 2014, lentreprise tait classe comme lun des
cabinets de conseil en management les plus prestigieux au monde. Dans les annes 1970, le cabinet a cr et popularis la Matrice croissance /
part de march , un graphique simple visant aider les entreprises dcider de l'allocation de liquidits entre leurs diffrentes activits. Cest
une matrice qui privilgie une logique financire ; cette matrice est fonde sur le concept de courbe dexprience. Prsentant des limites et en
rponse aux critiques, BCG a propos plus tard une seconde matrice appele BCG2, dans laquelle le cabinet croise lavantage de prix
(diffrenciation) lavantage cot (domination par les cots), qui donne lieu 4 types de stratgies selon limportance de lavantage dtenu par
lentreprise.
138
Le cabinet McKinsey & Company est un Cabinet amricain d'audit et de conseil qui a t fond Chicago en 1926 par James Oscar McKinsey, un
professeur renomm de l'universit de Chicago. Le cabinet propose une matrice construite sur la mme base a deux dimensions : - Attrait du
march MT (diagnostic externe) - Force comptitive ou position concurrentielle (diagnostic interne) .Sans aller plus dans le dtail, la matrice
du cabinet de consulting ADL, adoptant toujours le mme principe, croise plutt le cycle de vie du secteur avec la position concurrentielle
139

Boston Consulting Group [1972], Perspectives et Stratgie, vol. 32

98

ou dabandonner une activit (cas gnral des poids morts et des dilemmes qui durent
trop longtemps), les quatre types dactivits sont prsents dans le schma .
Schma 9 : La matrice dvaluation dveloppe par le Boston Consulting Group
Taux de croissance
Du march
20%

Stars

dilemmes

10%

Vaches lait

poids morts

-5%

10

0.5

0.1
Part de march relative

Source : Mayrhofer (2002), p. 68.

La matrice McKinsey sappuie galement sur deux critres composites, savoir

lattrait140 du march et la comptence de lentreprise. Lattrait dun march rsulte
dune pondration entre diffrents facteurs, tels que la taille du march, le taux de
croissance du march, le taux moyen de marge brute, les perspectives dinnovation
technologique et limportance des investissements requis pour entrer sur le march
ou pour sy maintenir.
La comptence de lentreprise sur le march est apprcie partir dune
combinaison de sous-critres comme la part de march, limportance des ressources

140

Selon Mc Kinsey, la valeur d'un secteur pour une entreprise dpend de deux lments complmentaires : la qualit intrinsque du secteur et
l'adquation entre les facteurs de succs de ce secteur et les forces propres de l'entreprise.

99

financires, technologiques et humaines quelle pourrait y consacrer, ses cots de

revient relatifs, la qualit et loriginalit des produits141, son image et sa rputation, et
les relations tablies avec les distributeurs, trois niveaux sont distingus : fort,
moyen, faible. Les activits dune entreprise sont classes dans les neuf cases de la
matrice : plus lattrait du march et la comptence de lentreprise pour une activit
donne sont importants, plus elle est rentable pour lentreprise. Le schma 9 montre
lexemple dune matrice labore par le cabinet de conseil McKinsey.
Schma 10: La matrice dvaluation dveloppe par le cabinet McKinsey
Attrait du march

Fort

Moyen

Faible

Forte

Moyenne

Faible

Comptence de lentreprise

Source: Mayrhofer Ulrike, Marketing international, d. Economica, Paris: 2004.

b) La gestion dune gamme de produits

Un domaine dactivit stratgique peut comporter plusieurs gammes de
produits. Pour chaque gamme de produits, il convient de dfinir la largeur, la
profondeur et la longueur.

141

Ce type d'analyse convient particulirement quand une entreprise envisage de se diversifier. Le cas de la diversification des sirops Teisseire dans
les sorbets fruits rsulte probablement du constat que, loriginalit du produit et le savoir-faire en matire d'achat de fruits constitue un facteurcl de succs.

100

b.1) La dfinition dune gamme de produits :

Une gamme dsigne un ensemble de produits qui sont destins satisfaire une
mme catgorie de besoins, qui sadressent au mme type de clientle et qui sont
vendus dans les mmes points de vente.
Aprs la dtermination des diffrents domaines dactivit stratgiques et des
gammes de produits associes, lentreprise doit judicieusement dfinir les
composantes de chaque gamme de produits. Elle doit prter une attention particulire
lquilibre et la cohrence des diffrentes gammes commercialises.
b.2) La largeur, la profondeur et la longueur dune gamme de produits :
En rgle gnrale, une gamme peut tre dcompose en plusieurs lignes de
produits. La largeur dune gamme dsigne le nombre de lignes de produits quelle
comporte.

Chaque ligne de produits peut tre dcline en plusieurs versions (ou modles),
dveloppes partir dun produit de base. On appelle profondeur dune ligne le
nombre de modles dans chaque ligne de produits.
La largeur dune gamme dsigne le nombre total de versions (ou modles)
proposes au sein dune gamme de produits.
Dans la gestion internationale dune gamme de produits, lentreprise peut
dcider de modifier la largeur et/ou la profondeur des gammes proposes en fonction
des attentes des consommateurs et en fonction de la concurrence. Suivant les
marchs, il peut tre souhaitable daccroitre ou de rduire la largeur et la profondeur
des gammes commercialises.

101

3.1.2

La commercialisation des produits sur les marchs

internationaux
Lorsque lentreprise souhaite commercialiser ses produits sur diffrents marchs
gographiques, elle peut soit concevoir des produits identiques soit adapter le produit
aux spcificits des marchs locaux. Une adaptation implique une modification des
attributs physiques, de service et/ou symboliques du produit.

a) Les attributs physiques, et symboliques dun produit

Dans lapproche marketing, un produit est considr comme un ensemble
dattributs qui sont destins satisfaire le consommateur. Ces attributs peuvent tre
rpartis en trois catgories principales :
- Les attributs physiques ;
- Les attributs de service ;
- Les attributs symboliques.
Les attributs physiques dun produit :
Les attributs physiques dsignent les caractristiques intrinsques du produit,
telle que sa composition, sa forme, sa taille, son poids, ses performances
techniques et les aspects matriels du packaging. Au niveau du packaging, il
convient dtablir une distinction entre le conditionnement, qui correspond au
matriel utilis pour regrouper le produit (par exemple, une boite, une
bouteille, un sac) et lemballage, qui reprsente la nature physique du matriel
utilis (par exemple, le carton, le plastique, le verre).
Les attributs de services dun produit :
Les attributs de service concernent lensemble des services proposs par le
fabricant : les conditions de paiement, la livraison, linstallation, les
instructions dutilisation, la garantie, la rparation, la maintenance et le service
aprs-vente (SAV).
102

 Les attributs symboliques dun produit :

Les attributs symboliques se rfrent aux significations vhicules par le
produit travers le nom de marque, le logo utilis, le pays dorigine du
fabriquant, forme du produit, les odeurs associes au produit, et les couleurs
utilises pour le produit et le packaging.

b) Lalternative standardisation/adaptation
La mondialisation conomique et lhomognisation des attentes des
consommateurs incitent les entreprises standardiser leur politique de produit
internationale. Toutefois, dans de nombreux secteurs, la standardisation des attributs
physiques, de service et symboliques se heurte lexistence des diffrences
socioculturelles, conomiques et rglementaires entre les pays.
Standardisation ou adaptation des attributs physiques dun produit :
La standardisation des attributs physiques offre de nombreux avantages,
notamment en termes de cots. La standardisation du processus de production
permet lentreprise de raliser des conomies dchelle et des conomies
dexprience. Par ailleurs, des produits standardiss sont conformes aux
normes internationales, facilitent lutilisation internationale du produit et la
diffusion des innovations.
Standardisation ou adaptation des attributs de service dun produit :
Les attributs de service sont gnralement difficiles standardiser, car les
consommateurs affichent souvent des attentes et des perceptions diffrentes
lgard des services associs un produit.

Une standardisation des attributs de service permet de rpondre aux attentes

dune clientle qui se dplace rgulirement dans diffrents pays.
Dans la pratique, de nombreuses entreprises choisissent dadapter les attributs
de service aux spcificits des marchs locaux. En effet, les attentes des
103

consommateurs en termes de services varient plus ou moins fortement dun

pays lautre.
Standardisation ou adaptation des attributs symboliques dun produit :
Dans la dfinition des attributs symboliques, lentreprise doit accorder une
attention particulire aux diffrences socioculturelles entre les pays. En effet,
les symboles associs un produit sont susceptibles dtre interprts en
fonction de la culture dappartenance des consommateurs.

Certaines situations spcifiques peuvent justifier une standardisation des

attributs symboliques. Ainsi, lutilisation dun mme nom de marque accroit la
notorit internationale de lentreprise et permet de crer une image de marque
uniforme.
Dans de nombreux secteurs dactivits, les entreprises sont contraintes
dadapter les attributs symboliques au contexte culturel local. Le responsable
marketing doit ainsi sinterroger sur la facilit de prononciation et de
mmorisation du nom de la marque utilis dans dautres langues.

3.2 La politique de prix internationale

Pour fixer un prix de vente sur les marchs internationaux, lentreprise peut
utiliser deux approches principales :
- Lapproche fonde sur le calcul des cots ;
- Lapproche fonde sur lanalyse du march.

104

3.2.1 Lapproche fonde sur le calcul des cots

Lorsque lentreprise privilgie lapproche fonde sur le calcul des cots, elle
doit dterminer le cot de revient industriel et valuer les surcots lis lexportation
des produits. Elle doit aussi tenir compte des incoterms slectionns.
Le calcul du cot de revient industriel : Les cots directs dsignent les cots
qui sont imputables de manire claire la production et la commercialisation
dun produit. Les cots indirects sont les cots qui concernent simultanment
plusieurs produits de lentreprise. Ils ne peuvent pas tre rpartis entre les
diffrents produits de lentreprise laide dune cl de rpartition.

Le calcul du cot de revient industriel doit tenir compte de la politique de

sous-traitance (par exemple, lexistence de fournisseurs trangers, lachat de
pices et de sous-ensemble auprs dautres filiales), de la localisation des sites
de production de lentreprise (par exemple, lventuelle dlocalisation de tout
ou partie du processus de production) et des prix de transfert pratiqus entre
les diffrentes units dun groupe.
Le calcul des cots lis lexportation des produits :
Lorsque lentreprise prend en charge lensemble des activits dexportation,
elle doit rajouter au cot de revient industriel tous les cots engendrs par la
commercialisation des produits ltranger : les cots de structure associs au
service export de lentreprise, les cots associs une ventuelle adaptation du
produit, les cots financiers (frais bancaires, frais lis aux crdits accords aux
clients, assurances pour la couverture des risques financiers, politiques et
commerciaux), les cots de transport, les couts dentre sur le march tranger
(par exemple, les droits de douane, les taxes portuaires et daroport) et les
cots de commercialisation (par exemple, les cots de prospection, les frais de
stockage, la rmunration de la force de vente, la distribution, la
105

communication, le service aprs-vente). Ensuite, lentreprise doit rajouter une

marge pour obtenir le prix de vente lexport. Les principales tapes du calcul
dun prix de vente lexport sont indiques dans le schma suivant :
Prix de revient industriel
+ Cots de structure associs au service export de
lentreprise
+ Cots associs une ventuelle adaptation du produit
+ Cots financier
+ Cots de transport
+ Cots dentre sur le march tranger
+ Cots de commercialisation
+ Marge
= Prix de vente lexport
La standardisation des incoterms :
Si lentreprise exporte ses produits travers des intermdiaires, elle doit prter
une attention particulire la dfinition du prix de cession de la marchandise.
En effet, le prix de cession doit tre calcul sur la base du prix de revient qui
correspond linstant de la transaction. Le moment du transfert de la
marchandise peut tre dtermin laide des incoterms (international
Commerce Terms) 142 . Ces rgles officielles pour linterprtation des termes
commerciaux,

qui

sont

dfinies

par

la

Chambre

de

Commerce

Internationale143, sont utilises dans de nombreux pays.

Les incoterms constituent des prix de cession qui dterminent la manire dont
le vendeur et lacheteur se rpartissent les frais et les risques associs
142

Les Incoterms (contraction de l'expression anglaise International commercial terms) sont des termes normaliss qui servent dfinir les droits
et devoirs des acheteurs et vendeurs participant des changes internationaux et nationaux. La rglementation applicable est dicte et publie
par la Chambre de commerce internationale1 Paris. La dernire rglementation, entre en vigueur au 1er janvier 2011, s'appelle Incoterms 2010.
La version de la rglementation doit aussi tre mentionne : ICC 2010 ou Incoterms 2010.
143
La Chambre de commerce internationale (CCI) reprsente mondialement les entreprises et a pour objectif de favoriser les changes et
l'investissement, l'ouverture des marchs aux biens et aux services, et la libre circulation des capitaux. Elle a t cre en 1919. Sa cour
d'arbitrage a t cre en 1923.

106

lacheminement de la marchandise de lusine ou de lentrept dexportation

vers le lieu de livraison.

Les incoterms peuvent tre regroups en quatre catgories :

- Le terme E (EXW) o le vendeur met la marchandise disposition de
lacheteur dans ses propres locaux ;

- Les termes F (FCA, FAS, FOB) selon lesquels le vendeur est invit
livrer la marchandise un transporteur dsign par lacheteur ;

- Les termes C (CPT, CIP, CFR, CIF) suivant lesquels le vendeur doit
conclure le contrat de transport, mais sans assumer les risques de perte ou
de dommage de la marchandise ni les frais supplmentaires dus des frais
postrieurs lembarquement ou lenvoi ;

- Les termes D (DAF, DES, DEQ, DDU, DDP) o le vendeur doit

assumer tous les cots et les risques quentraine lacheminement de la
marchandise jusquau pays de destination.

3.2.2 Lapproche fonde sur lanalyse du march

La dtermination dun prix de vente peut galement tre fonde sur lanalyse
du march, et plus prcisment sur lvaluation de la demande et de la concurrence.

a) Lvaluation de la demande
Dans lvaluation de la demande, lentreprise doit sintresser aux
caractristiques des consommateurs et la relation prix-demande.

107

Lentreprise doit valuer la taille du march rel et du march potentiel dans les
diffrents pays viss. Lorsque le march rel est important 144 , lentreprise peut
raliser des conomies dchelle et pratiquer des tarifs plus comptitifs, linverse, si
le march local est de taille rduite, les surcots lis lexportation des produits sont
gnralement levs.

Le prix exerce une influence directe sur le niveau de la demande. Toutefois,

lincidence du prix sur le volume des ventes est susceptible de varier en fonction du
produit et en fonction du march.
Pour valuer lincidence du prix sur la demande, il est ncessaire de sintresser
llasticit de la demande par rapport au prix. Cet indicateur permet de mesurer la
raction de la demande des variations de prix.

b) Lanalyse de la concurrence
Lentreprise doit galement identifier les prix pratiqus par la concurrence
locale et par la concurrence trangre sur le march vis.
Aprs la comparaison des prix pratiqus par la concurrence, lentreprise doit
positionner son prix par rapport celui des produits concurrents. Elle peut choisir
parmi trois stratgies de prix :
- La stratgie dalignement ;
- La stratgie dcrmage ;
- La stratgie de pntration.

144

Cette approche a le mrite d'tre simple et quantifiable, mais, n'explique pas le succs de socits qui, bien que n'tant pas les premires en termes
de volume, ont des performances tout fait satisfaisantes, voire meilleures que leurs concurrents plus importants, par exemple: BMW ou
Mercedes dans le domaine automobile.

108

Dans le cadre dune stratgie dalignement, lentreprise commercialise ses

produits des prix qui sont similaires ceux pratiqus par les principaux
concurrents.
Une stratgie dcrmage consiste proposer des prix qui sont suprieurs au
prix du march qui correspond au prix moyen des produits commercialiss sur le
march.
Lorsque lentreprise choisit une stratgie de pntration, elle fixe des prix qui
sont infrieurs ceux pratiqus par la concurrence.

Dans la pratique, la plupart des entreprises combinent les techniques fondes sur
le calcul des cots et les mthodes fondes sur lanalyse du march : le calcul des
cots permet didentifier le pris plancher, lanalyse de la demande permet de
dterminer le prix plafond et ltude de la concurrence permet dvaluer le prix
moyen du march.

3.3 La politique de communication internationale

Toute entreprise qui opre sur les marchs internationaux est confronte la
question de la standardisation ou de ladaptation de sa politique de communication.
Ce choix porte sur les moyens de communication utiliss, mais aussi sur la
conception des messages. Dans le pass, la majorit des entreprises avait choisi
dadapter leur politique de communication aux spcificits des marchs locaux.
Mais face au processus de globalisation et face lhomognisation croissante des
besoins des consommateurs, de nombreuses entreprises tentent dsormais
dharmoniser leur communication internationale en standardisant les moyens de
communication et les messages utiliss.

109

3.3.1 Les principales formes de communication internationale

Pour communiquer sur des marchs internationaux, lentreprise peut utiliser la
communication mdias et/ou la communication hors mdias. La communication
mdias couvre les formes de communication non interactives qui permettent de
toucher une large audience. On peut distinguer cinq grands mdias : la presse, la
tlvision, la radio, le cinma et laffichage. La communication hors mdias vise
tablir des relations plus troites avec un nombre plus restreint de consommateurs,
Elle inclut le marketing direct, la promotion des ventes, le parrainage, les relations
publiques et la communication vnementielle.
Schma11 : Les principales formes de communication

Formes de communication

Communication hors mdias

Communication mdias

Presse

Marketing direct

Tlvision

Promotion des ventes

Radio

Parrainage

Cinma

Relations politiques

Affichage

Communication vnementielle

Source : adaptation personnelle

110

a) La communication mdias
- La presse constitue depuis longtemps le mdia le plus utilis. Elle
permet la mise en valeur du produit et de ses caractristiques auprs
dune audience slectionne en fonction de critres prtablis, tels que
les catgories socioprofessionnelles ou les zone gographiques. Ce
moyen de communication bnficie dune crdibilit certaine auprs des
consommateurs ;
- La publicit tlvise permet de valoriser les avantages associs un
produit ou une marque auprs dun large public. Elle mobilise des
ressources financires importantes et est de ce fait plutt rserve aux
grandes entreprises. Une compagne tlvise doit tre prpare de
manire respecter les dlais de rservation qui peuvent tre long ;
- La radio constitue le mdia par excellence pour des compagnes de
rptition et des promotions ponctuelles. Elle se caractrise par une
grande souplesse et par un faible cot dutilisation ;
- La publicit au cinma permet dtablir un lien troit avec laudience,
car le public est gnralement attentif. Elle engendre cependant des
cots de production levs. Le public touch tant rduit, le cinma
constitue plutt un mdia complmentaire ;
- Les compagnes daffichage permettent de toucher un large public,
mme si lattention accorde aux affiches est souvent rduite ;

b) La communication hors mdias

La communication hors mdias sadresse gnralement un public restreint
avec lequel lentreprise cherche tablir des relations plus troites.
- Le marketing direct permet dinstaurer des relations individualises avec
le public vis. Il implique la constitution ou lachat dune banque de
donnes qui contient les coordonnes des personnes slectionnes cet
111

effet. Les personnes peuvent tre contactes par courrier (mailing), par
tlphone (phoning), par internet, par Minitel ou domicile ;
- La promotion des ventes couvre lensemble des techniques qui visent
dclencher lachat dun produit par lattribution dun avantage
exceptionnel. Pour tre efficace, leur utilisation doit tre limite dans le
temps. Les techniques de promotion des ventes sont multiples :
rduction de prix (rductions immdiates, ventes par lots, offres de
remboursement), coupons (bons de rduction), cadeaux, chantillons,
dgustations et dmonstrations, jeux et concours, reprise dun ancien
produit. Les actions menes peuvent tre destines aux consommateurs,
mais aussi la force de vente, aux distributeurs et aux prescripteurs ;
- Le parrainage consiste apporter publiquement un soutien des
manifestations, des projets, des quipes ou des individus. Il peut se
traduire par des actions de sponsoring ou de mcnat ;
- Les relations publiques visent promouvoir une image de lentreprise
auprs de personnes influentes, telles que les leaders dopinion ou les
journalistes. Les actions menes peuvent se traduire par des visites
dentreprises, des rceptions, des communiqus de presse et des cadeaux
dentreprises ;
- Dans le cadre de la communication vnementielle, lentreprise peut soit
organiser elle-mme des vnements (par exemple, des confrences, des
journes portes ouvertes ou des ftes), soit participer a des vnements
mis en place par dautre organismes (par exemple, des salons, des foires
ou des congrs).

3.3.2 Communication standardise ou communication adapte

Dans le cadre dune campagne de communication internationale, lentreprise
doit dcider si elle souhaite standardiser ses actions de communication ou si, au
112

contraire, elle prfre sadapter aux caractristiques des marchs locaux et laborer
une campagne de communication spcifique pour chaque march national.

a) Les facteurs de choix dune politique de communication internationale

Le degr de standardisation dune politique de communication internationale
dpend la fois de facteurs lis lentreprise et de facteurs lis lenvironnement
local.
- Llaboration dune campagne de communication dpend en premier lieu de
facteurs lis lentreprise. Le responsable marketing doit prter une attention
particulire quatre sries de facteurs :
La politique de marketing international ;
Les objectifs fixs en matire de communication ;
La cible vise ;
Les ressources financires.
- La politique de marketing international suivie par lentreprise dtermine dans
une large mesure les choix effectus en matire de communication. En effet, si
lentreprise poursuit une stratgie de standardisation, elle sefforcera de
concevoir une compagne de communication standardise afin de construire
une image uniforme lchelle internationale. A linverse, si lentreprise
adapte les dcisions marketing aux spcificits des marchs locaux (politique
dadaptation), elle sera amene proposer des campagnes de communication
diffrencies suivant les pays. Enfin, dans le cadre dune politique de
standardisation adapte, il est probable que lentreprise standardise une partie
de la campagne publicitaire tout en sadaptant certaines particularits des
marchs trangers ;

- La politique de communication internationale est galement lie aux objectifs

fixs en matire de communication. Les objectifs poursuivis peuvent tre de
113

nature cognitive (connaissance), affective (sentiment) et/ou conative

(comportement). Si lentreprise souhaite attirer lattention du consommateur et
dvelopper la connaissance du produit (stade cognitif), laction de
communication doit accroitre la notorit du produit, par exemple travers une
campagne tlvise ou une campagne daffichage.
Pour susciter lintrt et le dsir (stade affectif), la communication doit
construire une image de marque positive et mettre en avant les avantages
distinctifs du produit ;
- Lentreprise doit aussi dterminer laudience laquelle elle souhaite adresser
laction de communication. Ce choix dpend de la cible slectionne, mme si
la cible dune campagne de communication est gnralement plus troite que
la cible identifie dans le cadre da la stratgie marketing ;
- Llaboration dune campagne de communication internationale dpend in fine
du budget que lentreprise souhaite consacrer aux actions de communication
sur le(s) march(s) vis(s). Aprs la dtermination du budget global,
lentreprise doit rpartir les ressources mobilises entre les diffrents pays
concerns et entre les diffrents moyens de communication utiliss ;
- Dans le cadre de la conception dune campagne de communication
internationale, lentreprise doit galement prendre en considration les
spcificits du march local. Parmi les dterminants lis lenvironnement
local, quatre facteurs revtent une importance particulire dans llaboration
dune campagne de communication internationale :
Chaque pays dispose dune rglementation spcifique concernant les
actions de communication menes par les entreprises. Les rglements
adopts portent sur les moyens de communication autoriss pour

114

diffrentes catgories de produits et le contenu des campagnes de

communication ;
La diffusion des moyens de communication est variable suivant les
pays. Lentreprise doit sintresser la disponibilit des moyens de
communication sur le march vis, mais aussi aux habitudes affiches
par les consommateurs en ce qui concerne lutilisation des diffrents
moyens de communication ;
Les caractristiques socioculturelles jouent un rle dterminant dans
llaboration dune campagne de communication internationale. En
effet, les consommateurs sont susceptibles dinterprter de manire
diffrente les messages publicitaires qui leur sont destins ;
Les aspects linguistiques jouent un rle important dans toute action de
communication. Dans les pays caractriss par la coexistence de
plusieurs langues, il peut tre judicieux de communiquer dans les
langues locales afin dattirer lattention de diffrents groupes de
consommateurs.

b) Les spcificits dune politique de communication standardise

Une politique de communication standardise implique que lentreprise utilise
des moyens de communication et des messages publicitaires identiques. Lentreprise
peut dcider de standardiser ses actions de communication lchelle mondiale, mais
elle peut aussi standardiser les campagnes menes sur un nombre restreint de pays,
par exemple au sein dune zone gographique donne.

Parmi les avantages associs une politique de communication standardise,

quatre facteurs jouent un rle essentiel :
- les conomies dchelle ;
- la cohrence des actions menes ;
- une image de marque uniforme ;
115

- la rapidit de mise en uvre.

La standardisation des actions de communication prsente aussi des limites qui

sont principalement lies :
- aux rglements nationaux en matire de communication ;
- aux diffrences socioculturelles ;
- aux barrires linguistiques ;
- au manque dimplication des filiales locales.

Conclusion
La globalisation des marchs et de la concurrence oblige les entreprises
rviser leurs stratgies de dveloppement et intgrer leur activit au plan mondial.
La dynamique des changements environnementaux, soutenue par

les progrs

techniques et lessor des nouvelles technologies de linformation et de la

communication, impose une adaptation rapide et une anticipation des nouvelles
tendances. Les entreprises doivent sans cesse optimiser et renouveler leur stratgie
marketing international, afin de dceler de nouvelles opportunits et russir leur
expansion internationale.
Le concept mme de la stratgie dentreprise articul par Andrews (1971) est
bas sur lvaluation de lenvironnement et des capacits organisationnelles de la
firme jumele la raison dtre de la firme et les valeurs personnelles de ses
dirigeants. Laventure internationale est porte par un entrepreneur, dcrit comme
une personne imaginative, caractrise par une capacit se fixer et atteindre des
buts. Cette personne maintient un niveau lev de sensibilit en vue de dceler des
occasions daffaires []. (Filion, 1997), qui soriente vers le march international.

116

La typologie de positionnement marketing linternational ne dfinit pas des

types dans lesquels lentreprise doit se situer. Ltat des lieux montre que les
entreprises adoptent un ou plusieurs positionnements en fonction du produit propos
en tenant compte de la concurrence locale. Il sagit, donc, de comprendre les
lments du marketing et de procder une adaptation des variables cls dun
positionnement stratgique leffet de construire une norme de dveloppement pour
la socit.

117

Chapitre III:
Lindustrie de leau embouteille : Objet
de ltude

118

Chapitre III: Lindustrie de leau embouteille : objet de

ltude

Introduction :
La monographie145 de lindustrie constitue une premire tape importante dans
la phase danalyse de notre recherche. En effet, cette note de lindustrie des eaux
embouteilles permet de mieux comprendre lvolution du march depuis ses
prmisses , de distinguer les diffrents types deaux embouteilles, dvaluer le
climat concurrentiel rgnant dans le secteur avec la mise en lumire des principaux
acteurs de lindustrie et de mieux cerner les enjeux de lactivit des embouteilleurs
deau.
Dj dans la littrature, de nombreux auteurs ont peru limportance de dresser
une description fine et dtaille des caractristiques dune industrie. Quil sagisse
dauteurs ayant une approche dterministe comme Porter (1980) ou dautres proches
dune perspective volontariste comme Prahalad et Doz (1987)146 ou encore Bartlett et
Ghoshal (1989)147, lensemble de la communaut acadmique saccorde sur le fait
quil est essentiel de comprendre les rouages dune industrie pour mieux saisir les
stratgies mise en place par les dirigeants des entreprise et en particulier celles des
firmes multinationales. Prahalad et Doz (1987) vont mme plus loin en expliquant
quil est ncessaire de, non seulement, sattarder sur les caractristiques intrinsques
dun domaine dactivits ( ex : la structure de cot, la technologie, les clients.),
mais de porter galement lanalyse sur les caractristiques de la concurrence. En
effet, les caractristiques propres un secteur dactivit permettent de comprendre
145

Une monographie est une enqute ou une tude approfondie limite un sujet particulier et fonde sur une observation directe qui, mettant en
contact avec les faits concrets, participe de l'exprience vcue, in Larousse.
146
Prahalad C.K., Doz Y. (1987), The multinational mission : balancing local demands and global vision, The Free Press, New York, NY
147
Bartlett, C. Ghoshal. s.(1989). Managing across borders: The transnational solution. Harvard Business School Press. (Boston)

119

les rgles du jeu existantes dans lindustrie, mais les caractristiques de la

concurrence permettent de mieux comprendre comment ces rgles du jeu peuvent
tre modifies par les acteurs du march.
Dans le quatrime chapitre de cette recherche, nous tenterons donc daborder
les deux aspects mis en vidence par Prahalad et Doz (1987), savoir les rgles du
jeu existantes dans lindustrie des eaux embouteilles et les facteurs ou les enjeux qui
peuvent venir modifier ces rgles.
Pour ce faire, nous dresserons, tout dabord, un bref historique de lindustrie
en mettant en vidence son volution, depuis la fin des annes 1960.
Dans la deuxime partie, nous brosserons un portrait de lindustrie des eaux
embouteilles lheure actuelle en mettant en avant les chiffres cls du secteur, les
principaux acteurs du march et la typologie de lindustrie par zone gographique.
Un troisime dveloppement abordera les caractristiques propres du produit et les
diffrents types deaux embouteilles commercialises dans le monde. Enfin une
dernire section conclura cette note dindustrie sur les enjeux spcifiques de
lindustrie des eaux embouteilles.

120

Section 1 : Lvolution de lindustrie des eaux embouteilles dans

lhistoire
1.1.

Les origines de lindustrie148

Les eaux embouteilles ont t historiquement associes au thermalisme. Des

lAntiquit avec lmergence des thermes dans la civilisation romaine, les sources
naturelles deau taient reconnues pour leurs bienfaits thrapeutiques et constituaient
un complment aux traitements des curistes 149 . Cette tradition sest perptre
travers les ges et a pris une plus grande ampleur au cours du XIXme sicle et tout
au long de la premire moiti du XIXme sicle. Cette poque marque un tournant
dans lexploitation des sources deaux naturelles. En effet des mdecins et des
entrepreneurs, dans un premier temps, ont eu lide dembouteiller leau de source
provenant des stations thermales en vue de donner la chance aux curistes de ramener
cette eau leur domicile et de profiter de ses proprits au-del de la priode de
cure. Cette activit dembouteillage prend de lampleur et les bouteilles deau sont
dans le mme temps introduites dans le rseau de distribution des pharmacies. Ce
phnomne voit donc lmergence de marque portant le nom de la station thermale.
A titre dexemple, des bouteilles portant lappellation Vichy, Evian ou encore Vittel
fleurissent sur le march franais. Ce sont vritablement les prmisses de lindustrie
des eaux embouteilles, que nous connaissons aujourdhui.

1.2. Les premiers dveloppements la fin des annes 1960

Les annes 1960 marquent un tournant dans lindustrie

150

des eaux

embouteilles. En effet, les volumes de production augmentent fortement

comparativement lexploitation des sources au dbut du XXme sicle et mme
148

Source : www.eurothermes.com
Ce mot vient de cure avec le suffixe -iste. Personne qui fait une cure thermale.
150
Sans rompre ses liens avec le thermalisme, et dans de nombreux sites, les mmes sources alimentent les deux types dactivit. Cest le cas
notamment de Contrexville, dEvian, de Thonon-les-Bains, de Vichy, de Vittel
149

121

dans les annes 1920-1930. Des infrastructures de production toujours plus

innovantes et plus performantes151 voient le jour ds le milieu des annes 1950. Cette
tendance saccentue au cours des annes 1960.
Depuis larrive de nouveaux matriaux et lessor des matires plastiques
comme le PVC152 rvolutionnent littralement le march de leau embouteille. Le
polychlorure de vinyle (PVC) est un matriau beaucoup plus lger, parfaitement
impermable et trs rsistant. Lemploi de ce nouveau matriau laube des annes
1970 (1968 : premire bouteille Vittel en PVC, 1969 : premire bouteille Evian en
matire plastique) permet une relle expansion des eaux embouteilles comme
produits de consommation courante avec des cadences de production trs soutenues.

1.3. La fin des annes 1980 : une premire phase de consolidation de

lindustrie
Les annes 1970 et 1980 sont marques par une croissance soutenue du
march mondial des eaux embouteilles. Les firmes exploitant des sources naturelles
internationalisent davantage leur activit et tentent de trouver de nouveaux
dbouchs leur production. A titre dillustration, il est possible de citer le cas de la
marque deau ptillante franaise Perrier qui connait un trs large succs aux tatsUnis et reprsentent prs de 80% du march des eaux importes sur le territoire
amricain en 1976153. La marque des Alpes franaises Evian connait galement une
vaste expansion outre Atlantique au cours des annes 1980. A la fin des annes 1980,
une multitude dacteurs uvrent sur le march. Cependant, une premire phase de
consolidation est amorce dans lindustrie. De faon gnrale, comme le rappelle
Diederichs (1993), lindustrie agroalimentaire connait une phase de consolidation
151

Extraite de son gisement hydrominral, leau minrale naturelle ne doit pas tre expose des risques susceptibles de dgrader sa qualit
originelle. Ceci implique une mise en bouteille sur la zone dmergence, obissant aux rgles fondamentales dhygine de la profession
Cest la matire plastique la plus connue sur le march. Elle est synthtique, constitue essentiellement de macromolcules, labores
chimiquement partir du ptrole et du sel.
153
Source : www.nestle-waters.com (Groupe Nestl)
152

122

la fin des annes 1980. Plus de 2100 fusions et acquisitions ont lieu eu Europe dans
le secteur entre 1985 et 1992.

Les entreprises agroalimentaires en Europe plus spcifiquement ont besoin de

grandir massivement pour tre en mesure daccroitre leur pouvoir de ngociation
auprs des dtaillants et de tirer des conomies dchelles. Ces rapprochements
dentreprises sexpliquent par quatre principaux facteurs daprs Diederichs (1993).
Effectivement, La fragmentation du secteur, la maturit du march europen, les
barrires lentre leves et la puissance grandissante des distributeurs sont les
quatre facteurs explicatifs de cette priode de consolidation.
Lindustrie des eaux embouteilles nchappe pas cette vague de
fusion/acquisition rvlatrice de la consolidation du secteur agroalimentaire. En effet,
cette tendance de fond est symbolise par le rachat en 1992 des sources Vittel et
Perrier par le gant suisse Nestl. A linstar du groupe suisse, quelques grandes
firmes des eaux embouteilles entreprennent une srie dacquisitions en vue de
contrler cette industrie.

1.4. La croissance des annes 1990

Au cours de la dcennie 1990, lindustrie des eaux embouteilles atteint des
sommets154 et est en passe de devenir la seconde plus grande catgorie de boissons
aprs celle des soft-drinks155. Les estimations mises par les experts ds la fin des
annes 1980 se sont rvles justes. Dailleurs, les grands groupes alimentaires ne se
Le march mondial de leau embouteille devrait atteindre 70 milliards US$ dici 2017 selon Research and Markets, stimul entre autre par la
croissance dmographique et par la prise en compte croissante de leur sant par les populations. Le march mondial de leau embouteille est
domin par lEurope et les Etats-Unis (plus de 50 % du march en valeur), celui de leau gazeuse (environ 36 % de leau embouteille) tant
domin par lEurope (plus de 75 % du march mondial). On peut estimer que le march mondial de leau embouteille dpasse les 300 milliards
de litres, la Chine tant le premier pays consommateur avec un taux de croissance de cette consommation deux chiffres. www.all4pack.fr.
Conjoncture du 17-20 Nov 2014
155
Le march mondial des soft drinks atteindrait 531,3 milliards US$ en 2013 selon Euromonitor. La Chine totalise 66,5 milliards US$ (+15,2%).
Parmi ces soft drinks, lindustrie mondiale des boissons gazeuses devrait gnrer 209 milliards US$ en 2014 selon MarketLine. Avec environ 36
% du march mondial des boissons sans alcool en 2012, les boissons carbonates simposent comme le deuxime type de boisson le plus
populaire aprs leau. Les USA dtiennent 46,4% de part de ce march en 2012, suivis par le Japon et lAllemagne (respectivement 18,4 % et
11,3 %). Idem
154

123

sont pas tromps et ont massivement investi tout au long des annes 1990 dans cette
industrie des eaux embouteilles. Cette croissance exponentielle sur le plan mondial
peut sexpliquer par trois phnomnes :

Les problmes de pollution des nappes phratiques rendent la

consommation deau de source toujours plus attrayante.

Leau embouteille est un produit sain, en parfaite adquation avec la

tendance de fond de bien-tre qui se dessine pour le consommateur.

Leau embouteille est perue comme un produit la forte valeur

ajoute.

Leau embouteilles : un substitut leau dadduction publique (eau du

robinet) :
Lexploitation agricole intensive des Trente Glorieuses et lutilisation
massive de produits pesticides ou lemploi dinsecticides ont eu de graves impacts
sur la potabilit des rserves deaux souterraines. En effet, ces engrais et autre
fertilisant se sont propags dans les sols et cause des eaux de ruissellement, ces
produits chimiques ont pollu svrement les nappes phratiques. Certaines rgions
ne peuvent plus puiser leau souterraine pour leur consommation courante et sont
contraintes dutiliser les eaux embouteilles comme substitut leau dadduction
publique (ex : la Bretagne dans louest de la France). Lorsque cela est possible, la
mise en place de traitement de leau courante avec ladjonction de produis chimiques
peut rendre leau parfaitement potable. Or les traitement de leau ont eu pour
consquence de laisser un gout parfois dsagrable dans la bouche du consommateur.
Par consquent, ces effets pervers de lagriculture intensive rendent la consommation
deau embouteille particulirement attractive 156 pour les consommateurs des pays
dvelopps.

156

Les eaux minrales naturelles se distinguent par leur composition physico-chimique spcifique qui dtermine leurs proprits ventuelles.
Ltiquette indique toujours cette composition et permet au consommateur deffectuer son choix en fonction de ses gots et de ses besoins

124

Dans les Pays mergents ou en voie de dveloppement, des infrastructures sanitaires

frquemment dfectueuses ou dsutes rendent lacheminement de leau potable aux
consommateurs, souvent problmatique157.
De plus, la salubrit des nappes souterraines nest pas toujours garantie et une
constance dans la qualit de la distribution de leau potable est difficile maintenir
dans ces rgions du globe. Cest pourquoi, la situation de leau potable des pays en
dveloppement est une formidable opportunit de march pour les eaux
embouteilles.

Bien que les raisons ne soient pas forcment indiques, les eaux
embouteilles158 paraissent un srieux substitut leau dadduction publique la fois
dans les pays dvelopps et dans les pays en voie de dveloppement.

La recherche du bien tre : une tendance de consommation de fond :

Depuis la fin des annes 1980, la population des pays dvelopps fait
davantage attention sa sant et son bien-tre. Comme le souligne Schwartz
(1987), la sant et la forme sont deux proccupations pour les consommateurs. Ce
regain dintrt de la population pour une vie saine et quilibre a de nombreuses
consquences dans la manire de consommer et en particulier dans la consommation
des produits alimentaires. La mode des produits allgs en est une parfaite
illustration, cette prise de conscience du consommateur rend les eaux embouteilles
non seulement un produit la mode mais surtout un produit bon pour la sant qui
permet de garantir une bonne hygine de vie aux consommateurs. Cette nouvelle
tendance apparue dans les annes 1980 se poursuit encore lheure actuelle et ne
cesse de jouer un rle essentiel dans les habitudes de consommation des individus.

157

Leau est dabord puise en profondeur grce des quipements adquats et parfaitement protgs (forages, puits, etc.). Elle nentre jamais en
contact direct avec lair ambiant. Elle est achemine via des canalisations, le plus souvent en acier inoxydable, vers le site dembouteillage.
158
Une surveillance de la qualit de leau seffectue par le biais de contrles (obligatoires) physico-chimiques et microbiologiques. Elle vise vrifier
la stabilit de la composition minrale et sassurer quaucune pollution accidentelle nest survenue.

125

En effet, Gilbert(1999) renchrit en prcisant que la sant commence et va de plus en

plus dicter les achats alimentaires des consommateurs amricains et europens.

Leau embouteille : un produit forte valeur ajoute

Un troisime facteur explicatif de la croissance fulgurante de lindustrie
des eaux embouteilles est le fait que les industriels du secteur ont su apporter de la
valeur un produit qui parait, premire vue, comme une ressource de base pour
ltre humain. En effet, pour justifier la cration de marque deaux embouteilles et
un prix de vente pour ces mmes eaux embouteilles, les fabricants ont utilis de
nombreux moyens notamment marketing159.
En effet, le point central est le fait que leau embouteille soit une
commodit pour le consommateur. Disponible dans de multiples contenants, que ce
soit en bonbonnes de cinq litres ou en bouteilles de 500 millilitres, leau
embouteilles sadapte facilement aux modes de vie160 des consommateurs et apporte
un confort ces derniers. La bouteille peut suivre les individus dans tous leurs
dplacements et les consommateurs peuvent se procurer une bouteille deau
embouteille dans une multitude de lieux.
Les diffrents formats de contenants161 offerts sont une source de valeur
ajoute mais il est important de ne pas omettre que leau est disponible frache grce
des rafraichisseur deau. A la diffrence de leau dadduction publique, leau
embouteille est souvent distribue dans des armoires rfrigres. Par consquent, ce
confort apport aux clients leur permet non seulement de calmer leur soif mais
galement de se dsaltrer avec une eau fraiche.
Lquilibre entre les minraux, leur concentration respective confre leau minrale naturelle une saveur et une signature caractristique de son
terroir. Ainsi, additivement aux pratiques en usage, on a vu rcemment se dvelopper le concept d eaunologie . Son promoteur Dominique
Laporte a, en association avec BADOIT, transpos son expertise du meilleur sommelier de France 2004 lunivers des eaux, et notamment son
vocabulaire. Il analyse les qualits organoleptiques des diffrentes eaux et apporte ses conseils de dgustation selon les gots et les mets choisis.
160
A cet gard, ltiquetage des eaux minrales naturelles est strictement rglement et apporte avant tout une information dtaille sur les minraux
apports par chaque type deau. Souvent, des informations pratiques sont ajoutes permettant de sensibiliser les consommateurs une bonne
hygine de vie.
161
Pour augmenter la praticit du produit, le transport des bouteilles a aussi t facilit avec linvention du pack dans les annes 70, puis de la
poigne permettant de les manipuler plus aisment.
159

126

Section 2 : Les eaux embouteilles : une industrie en pleine croissance

et en consolidation
La premire partie a permis de bien identifier lvolution de lindustrie des
eaux embouteilles et de comprendre lessor de ce secteur dactivit. Aprs avoir
suivi une perspective historique, il parait maintenant appropri de brosser un portrait
actuel de lindustrie.

2.1. Chiffres cls

2.1.1. Croissance du march mondial des eaux embouteilles

Lindustrie des eaux embouteilles connait une forte croissance sur le plan
mondial. Sur lensemble des continents, la tendance de consommation est la
hausse. Les taux de croissance ont dpass les 10% de hausse par anne et cela entre
2000 et 2010. A titre de comparaison, lindustrie des sodas (soft drinks) na cru qu
hauteur de 24% sur la mme priode162. Le tableau ci-dessous illustre ce phnomne
et prcise que cette croissance est gnralise lensemble des continents du globe
avec plus ou moins dimportance suivant les rgions.
Tableau 7: la croissance du march mondial des eaux embouteilles
Volume : en milliards de litres

Bottled water
World (total) Retail volume (mn litres)
Western Europe (total region)- Retail volume (mn litres)
Eastern Europe (total region)- Retail volume (mn litres)
North America (total region)- Retail volume (mn litres)
Latin America & Caribbean (total region)- Retail volume (mn litres)
Asia Pacific (total region)- Retail volume (mn litres)
Australasia (total region)- Retail volume (mn litres)
Africa and Middle East (total region)- Retail volume (mn litres)
Source: Euromonitor 2010

Current Annual
Growth Rate
2000-2010 (%)

9,52
5,69
12,12
9,82
9,83
18,68
11,44
7,53

162

Sector Report : Bottled water : an industry of giants, Banque Sarasin, 2010,

a tlcharger du lien : http://www.foodprocessing.com/assets/Media/1109/bank-sarasin_food-sustainability.pdf

127

A travers le tableau ci-dessus, nous pouvons constater que la zone

Asie/Pacifique est la rgion du monde qui a sur la priode 2000/2010, la plus forte
hausse du volume des ventes deaux embouteilles avec un taux de croissance de
lordre de 18.68%. En effet, cette augmentation sexplique par le poids de la Chine et
de lIndonsie. A l inverse, lEurope de lOuest connait la croissance la moins
spectaculaire avec un taux de prs de 5.69% sur la mme priode 2000/2010. Cette
diffrence de croissance peut sexpliquer par la maturit du march europen par
rapport aux marchs mergents dAsie. Le contiennent nord-amricain, quant lui,
reflte la tendance mondiale avec un taux de 9,82%, comparativement au taux annuel
moyen mondial de 9,52%.

2.1.2. Le march mondial des eaux embouteilles en volume

Grace au taux de croissance du march mondial des eaux embouteilles, nous
remarquons que lindustrie dans son intgralit, quelle que soit la zone gographique
connait une expansion soutenue. Sur cette mme priode (2000-2010), le volume des
ventes a presque doubl et est pass de 17 milliards de gallons (soit plus de 65
milliards de litres) plus de 30,8 milliards de gallons (soit prs de 117 milliards de
litres). Malgr la croissance plus faible du marche Europen (6%entre 2000/2010)
lEurope de lOuest reprsente un volume de vente de plus 38 milliards de litres, soit
plus de 33%du march mondial en volume. LEurope reste la premire rgion
mondiale en termes de volume total. Bien que les Etats-Unis soient le premier pays
en volume (17,6%du volume mondial en 2009), la zone nord-amricaine /caribenne
talonne lEurope de lOuest avec un volume en 2009 de 26 milliards de litre. Enfin,
lAsie/Pacifique comble son retard et affiche un volume de ventes de lordre de 21
milliards de litres sur lanne 2009.

128

Dailleurs, le tableau ci-dessous tmoigne de cette augmentation exponentielle :

Tableau 8 : Le march mondial en volume.
Total : en milliards de dollars

Bottled water
2003
(total rgion)
Retail volume
(mn litres)
World(total)
68 135,42
Wastern Europe
27 851,43
Eastern Europe
3 813,41
North America
8 985,24
Latin America &
14 939,77
Caribbean
Asia Pacific
7 0801,41
Australaia
154,09
Africa & Middle
4 590,06
East

2004

2005

2006

2007

2008

2009

72 319,07
28 724,33
4 140,70
9 803,32

79 310,55
30 098,04
4 663,67
10 894,28

86 678,62
31 497,04
5 254,09
11 732,13

96 650,27
33 846,93
5 925,60
12 899,61

106 008,81
35 790,52
6 802,75
14 262,49

117 572,82
38 821,15
7 576,34
15 762,53

16 306,42

18 022,99

19 940,62

22 132,61

23 337,12

26 22,33

8 241,32
173,46

10 134,54
223,1

12 152,34
245,13

15 332,91
262,52

18 688,72
279,69

21 797,86
295,21

4 929,51

5 273,92

5 857,26

6 250,09

6 847,52

7 097,40

Source : Euromonitor 2010163

2.1.3. Le march mondial des eaux embouteilles en valeur

Il est vrai, comme lillustrent les chiffres prcdents, que le march mondial
des eaux embouteilles a cru en volume de faon exponentielle. Il est galement
important de noter que ce mme march cest apprci en valeur. Laugmentation est
toutefois moins spectaculaire que celle des volumes de ventes, mais avoisine des taux
de 6% de croissance par anne antre 2000 et 2010.

Plus spcifiquement, le march europen est encore nouveau numro un avec

un march estim en 2009 prs de 15 milliards de dollars, soit un tiers du march
mondial164. Toutefois, linverse de la situation concernant les volumes de vente, le
march nord-amricain se place en seconde position avec un march suprieur 11
milliards de dollars. LAmrique du Nord est en passe de venir prochainement
briguer la place de leader lEurope de lOuest. Le march asiatique peut encore tre
qualifi dmergent avec un march en valeur estim 5.8 milliards de dollars, soit
la moiti du march nord-amricain. Le tableau rcapitulatif suivant permet
dapprcier lvolution du march mondial en valeur :
163

A consulter sur : http://www.euromonitor.com/bottled-water

Le secteur en Algrie : http://www.euromonitor.com/bottled-water-in-algeria/report.
164
Lindustrie des eaux minrales naturelles reprsente en France un poids conomique important. Elle a gnr en 2004 un chiffre daffaires de 3,5
milliards deuros30, ce qui reprsente 2,5% du total de lindustrie agroalimentaire franaise (140 milliards deuros)

129

Tableau 9 : le march mondial en valeur.

Bottled water

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Word

31 205,18

31 961,1

33 929,42

35 355,72

38 296,87

40 671,9

46 354,51

Wastern Europe

10 758,48

10 876,01

10 953,75

10 200,57

10 719,09

11 953,32

14 860,86

Eastern Europe

1 204,4

1 363,48

1 251,28

1 325,76

1 569,6

2 049,16

2 472,06

North America

6 549,24

6 845,86

7 388,01

8 167,65

9 202,71

10 151,54

11 240,54

Latin America & Caribbean

6 969,08

7 314,54

7 842,63

8 745,66

9 530,23

8 442,56

8 729,32

Asia Pacific (total rgion)

3 673,98

3 378,26

4 139,45

4 405,25

4 637,72

5 212,52

5 847,43

196,65

185,93

228,67

223,48

211,79

236,75

288,6

1 853,37

1 997,02

2 125,62

2 287,35

2 425,72

2 626,05

2 915,7

Australia
Africa & Middle East

Source : Euromonitor 2010

2.2. Les acteurs du march

Les chiffres prsents plus haut, nous permettent didentifier lindustrie des
eaux embouteilles comme un secteur en forte croissance. Il est maintenant
intressant de se plancher sur les principaux acteurs du march qui profitent de cette
tendance la hausse de lindustrie. Le secteur des eaux embouteilles, comme nous
lavons dj prcis dans un paragraphe prcdent, connait une phase de
consolidation. En 2010, comme le prcise le graphe ci-dessous, plus de 75%du
march des eaux embouteilles taient dtenus par des entreprises de rayonnement
local ayant peu de force de frappe linternational :

130

Schma 12 : les acteurs du march mondial des eaux embouteilles.

75 % Global market Small Players

Global Botted Water 2010
1% 1%
1% 1% 1%
2% 2%
2%

2%

Nestl SA

2%

Groupe Danone SA
Groupe Castel
Gangdond Robust Corp

12%

Acqua Minerale San Benedetto

ApA
Acqua Golden Mississippi Tbk PT

60%
13%

Zhejiang Yangshengtang foods Co

Ltd
Coca-Cola Co, The
CoGeDi SpA
Holmarcom Groupe

Source : Euromonitor 2010

Encore fragmente, lindustrie est caractrise par des rapprochements dentreprise

et laisse merger quatre acteurs majeurs, issus pour deux dentre eux du domaine de
lagroalimentaire, tandis que les deux autres entreprises ont forg leur rputation
dans lindustrie des boissons. Il sagit des firmes europennes Nestl (suisse) et
Danone (France) et des entreprise nord-amricaines Coca-Cola (Etats-Unis) et
Pepsico (Etats-Unis). En effet, ces quatre firmes multinationales reprsentent, prs de
35% du march mondial des eaux embouteilles en volume pour lanne 2010. Il
parait donc appropri de prciser la situation de ces quatre entreprises dans
lindustrie des eaux embouteilles.

131

2.2.1. Le groupe Nestl

Le groupe Nestl165, acteur majeur de lagroalimentaire, est reconnu comme le
leader actuel de lindustrie mondiale des eaux embouteilles. Son activit eaux
embouteille a rellement dmarr avec la double acquisition des entreprise
franaises Perrier et Vittel en 1992. Ces deux rachats ont fait naitre le Groupe
Perrier-Vittel qui, depuis lanne 2003, est rebaptis Nestl Waters.

Depuis le dbut des annes 1990, grce de multiples acquisitions, Nestl a

brigu la place de numro 1 au leader historique Danone. A la fin de lexercice
2010166 la firme suisse a ralis un chiffre daffaires de lordre de 7.7 milliards de
francs suisses (soit peu prs 7 milliards de dollars), ce qui reprsente une part de
march mondial de 17%. Nestl Waters emploie 25000 salaris et distribue son
portefeuille de 77 marques dans 130 pays. Parmi ces 77 marques, deux dentre elles
sont considres comme tant mondiales (Nestl Pure Life et Nestl Aquarel). Cinq
dites internationales provenant dune seule origine (Perrier, Contrex, Vittel, QUA
Panna et San Pellegrino). Enfin, 70 marques sont qualifies de rgionales et ralisent
prs de 75% du volume total de lactivit eau embouteille du groupe.

2.2.2. Le Groupe Danone

Le groupe Danone 167 a lanc son activit eau embouteille la fin des
annes 1960. Aprs avoir fait le choix stratgique de produire la fois le contenant
(activit dorigine de production de verre) et le contenu, BSN168 fait lacquisition en

165

Marques du groupe : Eau Nestl Pure Life, Nestl Aquarel, Perrier, Vittel, Contrex, San Pellegrino, Acqua Panna, Levissima, Nestl Vera,
Arrowhead, Poland Spring, Deer Park, Al Manhal, Ozarka, Hpar, Ice Mountain, Zephyrhills, Quzac, Viladrau, Naleczowianka, Valvert,
Ashbourne, Buxton, Vittelloise, Henniez, Cristalp, Ste Alix, St Lambert.
166
Source : Groupe Nestl consulter sur la page web : http://www.nestle.com/csv/water/home et pour plus de dtails :
http://storage.nestle.com/nestle-society-full-2014/index.html#126. Ou : http://www.euromonitor.com/nestle-sa-in-soft-drinks/report
167
Danone est une entreprise franaise, leader mondial des produits laitiers frais, appele ainsi depuis 1994. Elle est issue de la fusion entre DanoneGervais (1967) et le groupe franais Boussois-Souchon-Neuvesel (1973).
168
Cest groupe franais, Boussois-Souchon-Neuvesel (connu sous le sigle BSN et issu, en 1966, de la fusion des glaces de Boussois et de la verrerie
Souchon-Neuvesel)

132

1970 de la source des Alpes Franaises, Evian 169. Peu peu, lentreprise devient
leader dans lindustrie des eaux embouteilles.
Aujourdhui, le Groupe Danone occupe la position de numro 2 de lindustrie
des eaux embouteilles. Au cours de lexercice 2010 170 , lentreprise a ralis un
chiffre daffaires de prs de 3.5 milliards deuros (soit prs de 5,6 milliards de
dollars). Ceci reprsente prs de 27% du chiffre daffaires total du Groupe.
Danone maintient une place de choix dans les marchs dEurope de lOuest et
dAmrique du Nord grce notamment ses deux marques internationales issues de
sources naturelles franaises : Evian et Volvic. En effet, Evian est lune des marques
deau embouteille les plus vendues dans le monde. En 1999, il sagissait de la
marque la plus vendue aux Etats-Unis et en Europe.

2.2.3. Coca-Cola
Coca-Cola, firme emblmatique de lindustrie des boissons et en particulier de
celle des sodas (colas), a dvelopp, depuis le milieu des annes 1990, une activit
eaux embouteille. Principalement implante en Amrique du Nord (Etats-Unis et
Canada), Coca-Cola fait office de challenger par

rapport aux deux firmes

europennes. Le Groupe dAtlanta a concentr son activit dembouteillage deaux

sur les eaux dites purifies ou traites sous la marque Dasani introduite en 1999
sur le march amricain. Le Groupe a lanc sa marque deau purifie eu Europe en
visant la Grande-Bretagne et la France (printemps 2004).

Il ne faut toutefois pas omettre que Coca-Cola commercialise galement des

eaux embouteilles sous dautres marques travers le monde. Il est possible de citer
Kinley en Inde, Bonaqua en Autriche et en, Allemagne et dans 47 autres pays, ou
encore Ciel au Mexique, Joy au Vietnam et Tian Yu Di en Chine.
169
170

vian est une marque deau minrale. Sa source se situe dans les Alpes vian-les-Bains dans le dpartement de la Haute-Savoie, en France.
Leau est conditionne lusine dembouteillage dAmphion-les-Bains,
Source : Groupe Danone lire ou tlcharger du lien http://www.danone.com/fr/publications/#.VSAWlP4cTIU

133

Un dernier lment important noter est laccord de partenariat sign entre

Coca-Cola et Danone en 2002. En effet, dans le cadre de cette Joint Venture, le
groupe Danone laisse la distribution et les activits de marketing oprationnel de ses
marques deux embouteilles (Evian notamment) sur le march nord-amricain.
Grace ce partenariat et lessor de la marque Dasani, Coca-Cola se dmarque dans
lindustrie avec la troisime place du march amricain derrire Nestl et Pepsico.

2.2.4. Pepsico
Le groupe amricain Pepsico, concurrent historique de Coca-cola dans
lindustrie des soft drinks a mis en place une stratgie de croissance en dveloppant
une activit deaux embouteilles. Cette nouvelle activit a t lance en 1996 avec
le lancement de sa marque deaux purifie, Aquafina, essentiellement prsente aux
Etats-Unis et au Canada. Depuis ses dbuts, la marque Aquafina sest rapidement
dveloppe pour devenir la troisime marque deau vendue aux USA en 2010.
Schma 13 : Rpartition des parts de march
Pepsi takes Significant Share , US Company Shares in Bottled
Water-2010
Others
19%

CG Roxanne Co
6%

Perrier Group
38%

Coca-cola Co
8%

PepsiCo
13%

Danone
16%

Source : Beverage Digest 2010171

171

A consulter sur : http://beverage-digest.com/pdf/top-10_2011.pdf

Les donnes depuis 1982 sont consultables sur : http://www.beverage-digest.com/editorial/archive15.php

134

2.3. Lindustrie des eaux embouteilles par zone gographique

Nous avons jusquici prsent lindustrie des eaux embouteilles de faon
globale ou mondiale avec ses chiffres cls ou encore avec les principaux acteurs du
march. Toutefois, les diffrents marchs sur la scne internationale, qui la
composent ne sont pas identiques. En effet, certaines particularits rgionales et
locales demeurent et rendent lanalyse par zone gographique judicieuse.

2.3.1. LEurope
Le march europen des eaux embouteilles apparait comme le plus mature de
lindustrie. Effectivement, depuis la fin des annes 1960, les Europens ont vu fleurir
de nombreuses marques deau en bouteille. La consommation de ce type de boissons
est solidement ancre dans les habitudes de consommation des Europen. Cest
pourquoi, lEurope tait traditionnellement le plus grand march mondial, on
souligne que la part de march de lEurope dans lindustrie mondiale des eaux
embouteilles tait de 44,5 %en 1966, soit prs de la moiti du march total.
Cependant, cette position de numro 1 srode avec la croissance des marchs
linternational avec notamment la progression des rgions amricaines et asiatiques.
Bellas (2002) prcise que si la part de march europenne dans le march mondial
des eaux embouteilles tait de 44.5% en 2000 elle ntait plus de 38,2% en 2004.
En effet, moins soutenue quen Amrique du Nord (10%) ou quen Asie (18%). Le
march europen reste encore trs fragment avec une multitude dacteurs locaux ou
rgionaux. Cependant, de grands groupes internationaux tels que Danone et Nestl
waters se distinguent et partagent le leadership du march europen.

Aprs cette prsentation gnrale du march europen, il est possible

dapporter des prcisions sur les trois marchs les plus importants de la zone Europe,
savoir lAllemagne, la France et le Royaume-Uni.

135

 LAllemagne172
Le march allemand suit la tendance la hausse du march mondial avec une
croissance du march de 5,7% en valeur et de 15% en volume sur lanne 2010. Les
Allemands consommaient 109 litres deau minrale par personne en 2010 contre 104
en 2001. Cette croissance sest vrifie la fois sur les marques haut de gamme et
sur celles bas prix. Bien que le march allemand soit historiquement domin par les
eaux gazeuses, les eaux plates ou non gazeuses ont connu la plus forte augmentation.
Ceci sexplique la fois par la mise en avant des dsagrment sur la sant causs par
une consommation rgulire deaux gazeuses mais surtout par les effets de mode et
de nouveaut, suscits par larrive des marque importe notamment de France
comme Volvic, Vittel, Evian et Contrex. Les marques locales ou rgionales ont
reprsent 17,5% des ventes, tmoignant encore de la fragmentation du march
allemand. A titre dindication prs de 240 fabricants uvraient lchelle locale en
2009. Cependant, des firmes multinationales se dtachent comme le groupe Nestl
grce sa filiale Blaue Quellen Mineral-und Heilbrunnen AG qui reprsente elle
seule une part de march en volume de 7,1%.

La France173
Lhexagone connait galement une croissance en valeur du march des eaux
embouteilles, quelque peu en de de la croissance allemande, de lordre de 4,2% en
2010, atteignant une taille de march gale 2,8 milliards deuros (soit 4,5 milliards
de dollars). Les franais apparaissent comme les seconds plus gros consommateurs
deau embouteille de lunion europenne avec une consommation par habitant de
146 litres en 2010. Depuis 1998 le march franais ne cesse dtre particulirement
dynamique avec les nombreuses innovations et nouveauts du secteur et grce
notamment larrive massive des eaux aromatises. Contrairement au march
allemand, la structure du march est trs concentre. Trois acteurs dominent le
march et reprsentent 61%du volume vendu. Le Groupe Nestl occupe la premire
172
173

Source : Mineral Water in Germany, Euromonitor (June 2010). Lien web: http://www.euromonitor.com/soft-drinks-in-germany/report
Source : Mineral Water in France, Euromonitor (June 2010). Lien web: http://www.euromonitor.com/soft-drinks-in-france/report

136

place avec 22 de part de march. Danone se place au second rang avec une part de
march de 19,7%.

Enfin, Neptune (Groupe Castel), avec 19,3% du march franais. Les eaux
non gazeuses restent le premier segment du march avec 70% du volume vendu. Les
eaux gazeuses sont galement la hausse dans une moindre mesure et enfin les eaux
aromatises se stabilisent depuis 2005. Un regain dintrt pour les eaux de source
bas prix traduit une tendance de consommation durable en France.
En effet, les marques ayant des sources dorigines diverses acclrent leur
croissance, limage de la marque Cristaline du Groupe Neptune. Ce type deau de
source vient directement concurrencer les marques deau minrales traditionnelles
comme Evian, Vittel, Volvic ou Contrex. Dailleurs, pour contrer cette perte de
vitesse, les grands groupes propritaires de ces sources deaux minrales lancent
prsent sur le march leur marque deaux de sources puises dans plus dun lieu. Il
est possible de citer les marque Aquarel ou Nestl Pure Life introduites par le groupe
Nestl Waters des 2001.

Le Royaume-Uni
Le march britannique connait une croissance fulgurante de lindustrie des
eaux embouteilles. Depuis 2001, les volumes vendus ont cru de lordre de 10% par
anne pour atteindre 1,4 milliards de litres en 2010. Cette forte hausse au RoyaumeUni peut sexpliquer par le fait que le march est encore ses dbuts. Comme le
tmoigne la consommation par habitant gale 25,4 litres en 2009 contre 17,5 en
2000 les volumes sont nettement infrieurs ceux de lAllemagne ou de France. En
terme de tendance de consommation, tout comme la France, les eaux non gazeuses
sont parmi les plus populaires au Royaume-Uni avec prs de 60% des ventes en
2009. Contrairement la France et surtout lAllemagne, la consommation deaux
aromatises dpasse celle deaux gazeuses. Les acteurs du march sont encore
137

principalement des firmes ayant un rayonnement local ou rgional, ce qui traduit une
grande fragmentation du secteur. La part de ces derniers est estime prs de 40%.
Cependant, le groupe Danone est le numro 1 sur du march anglais avec 23.5% du
volume de vente total de lanne 2009.

Le groupe Nestl, au deuxime rang avec une part de march de 5,4% en 2009,
reste tout de mme distanc par la multinationale franaise. Le Royaume-Uni
sapparente la France au niveau du rseau de distribution des eaux embouteilles,
essentiellement domin par les circuits dhyper- et de supermarchs. Le segment des
eaux traites est trs prometteur avec larrive en force en mars 2009 du gant
amricain Coca-Cola avec sa marque Dasani. Dautre part, lactivit dite hors
domicile (HOD : Home and Office Delivery) laisse percevoir des perspectives de
croissance trs favorables.

2.3.2. LAmrique du Nord

Contrairement lEurope, le march nord amricain des eaux embouteilles
est beaucoup plus rcent. Depuis le dbut des annes 1980, les eaux embouteilles
ont commenc ce distingu dans lindustrie des boissons mais restaient trs
minoritaires par rapport aux soft-drinks, en particulier. Cependant, depuis le milieu
des annes 1990, le march amricain (le plus important dAmrique du Nord)
connait une croissance impressionnante avec des taux avoisinants les 10% par anne
entre 1997 et 2001. En 2009 le march amricains reprsentait 13,1 milliards de litres
et tait valoris prs de 17,3 milliards de dollars amricains. Cette forte hausse
sexplique, comme cela a dj t prcis, a la fois par la perception ngative de la
population de leau dadduction publique (pollution et traitement chimiques) et par la
qute de bien-tre et de sant toujours plus importante dans lalimentation des
consommateurs. Le march est encore fragment mais des grandes firmes
multinationales se distinguent dans lindustrie des eaux embouteilles nordamricaine avec pour leader incontest Nestl waters, suivi par deux challengers de
138

taille, Coca-Cola et Pepsico. Il est intressant de se pencher plus en dtails sur la

situation du march des Etats-Unis, caractristique de la zone nord-amricaine.

Les Etats-Unis174
Les Amricains, de plus en plus soucieux de leur hygine de vie et de leur sant
consomment davantage deaux embouteilles et considrent ce produit comme une
vritable substitution aux boisons gazeuses sucres soft drinks. Lvolution est
particulirement significative. Sur le seul march des eaux minrales naturelles, les
volumes se sont apprcis de plus de 58% entre 2000 et 2009 (soit 13,1millairds de
litres) et la valeur de ce march a cru de plus de 62% sur la mme priode (soit 17,3
milliards de dollars amricains). Le march des eaux embouteilles est
principalement domin par les eaux non gazeuses avec seulement 3,6% du volume
total (anne 2009). Enfin, les eaux aromatises ne reprsentent que 2.8% des ventes
en volume de la mme anne. Bien que lindustrie reste encore fragmente lheure
actuelle, les grands groupes agroalimentaires se dtachent aux Etats-Unis. Nestl
Waters apparait comme le numro 1 du march avec une part en volume de 20,1%
en 2009. Grace son large portefeuille de marques locales, le Groupe suisse a su
emporter le leadership du march amricain. Le groupe Danone, rival historique de
Nestl, a sign un accord de partenariat avec lamricain Coca-Cola pour la
distribution de ses marques en Amrique du Nord. Cette alliance entre les deux
firmes renforce le portefeuille de marques gres par le gant du cola. Non
seulement, la firme dAtlanta distribue sa marque deau purifie Dasani mais
galement la marque Evian, et une marque de rayonnement locale, Sparkletts. Ces
quatre marques offrent une part de march en volume Coca-Cola de lordre de
8,4% en 2009 Le groupe japonais Suntory simpose galement dans le march
amricain avec 8,8% du march en volume.

174

Source: Mineral Water in the USA, Euromonitor (July, 2010). Lien web: http://www.euromonitor.com/soft-drinks-in-the-us/report

139

Enfin, Pepsico se distingue avec sa marque unique deau traite Aquafina avec
une part de march de 5,7% en 2009. La distribution des eaux embouteilles aux
USA est encore assure hauteur de 39 par les rseaux dhyper-et de supermarchs.

2.3.3. LAsie
La rgion asiatique reprsente galement un fort potentiel pour le march des
eaux embouteilles. Des hausses importantes ont t enregistres ces dernires
annes, mais le march reste relativement contrast. En effet, le Japon a connu une
augmentation de lordre de 14,3% du volume des ventes en 2009175. Toutefois, dans
le mme temps, la Chine et lIndonsie ont connu les taux de croissance les plus
spectaculaires sur le plan mondial avec respectivement des hausses de 28,9% et
21,4% par anne sur la priode 2000-2009176. Cet essor du march asiatique reflte la
jeunesse de lindustrie des eaux embouteilles dans cette rgion du globe.
La consommation de leau embouteille au Japon reste nettement en de de
celle des pays europens ou nord-amricains. Afin de mieux cerner la problmatique
de lindustrie des eaux embouteilles en Asie, il parait intressant de centrer
lattention sur le japon.

Le Japon
Lindustrie nippone des eaux embouteilles reprsentait en 2009 un volume
total de prs de 600 millions de litres, nettement infrieur ceux des marchs
europens ou amricains. La consommation individuelle est galement un degr
moindre que celle des pays occidentaux. Elle est gale 1/6 mede la consommation
des amricains et elle reprsente la moiti de celle des europens. Cette
consommation relativement modeste laisse prsager un large potentiel de croissance

175
176

Source : Japan battled water Market : Growing Fast With per cap consumption Far Behind U.S. and Europe Beverage Digest, 04/10/2009
Source: Bellas (2002): the bottled water surge , Beverage World. Lien web: http://www.beverageworld.com/whitepapers

140

dans les annes futures. Au niveau de la structure du march, lindustrie est

principalement domine par des conglomrats nationaux avec pour fer de lance
Suntory, leader du march. Toutefois des firmes trangres comme Coca-cola et
Nestl se plaaient en 2009en seconde et cinquime position avec respectivement
une part de march de 11,4% et de 4,8%. Le march est assez consolid car les 10
premires marques deaux embouteilles reprsentaient

une part de march de

66,2% en 2009. Les perspectives davenir restent prometteuses et grce la mise en

place des bouteilles deau en PET, lactivit HOD Home and Office Delivery,
encore embryonnaire, prsente des opportunits trs favorable sur le march
japonais.
Cette seconde partie a permis de mieux apprcier la structure de lindustrie
des eaux embouteilles lheure actuelle. A lissue de ce dveloppement, un certain
nombre de constatations peut tre fait :
Lindustrie des eaux embouteilles connait une croissance sans prcdent
depuis le milieu des annes 1990 dans toutes les zones gographiques de la
plante avec tout de mme des diffrences entre les rgions.
Le secteur est encore trs fragment mais lindustrie traverse une phase de
consolidation limage des marchs europens (ex : la France) et
amricains (ex : USA).
Quatre firmes multinationales de lagroalimentaire (Nestl, Danone, Cocacola et Pepsico) semblent se partager le march mondial des eaux
embouteilles avec une part du volume des ventes total de lordre de 35%.

Aprs avoir fait ces trois constats, il est maintenant ncessaire de se pencher
sur la nature mme du produit. Il est essentiel dtre en mesure didentifier les
141

diffrents types deaux embouteilles commercialises dans le monde et dapprcier

leur problmatique propre. Ceci fait lobjet dune troisime section.

Section 3 : Les multiples facettes de leau embouteille

3.1 Quelques prcisions

Aprs avoir dpeint un portrait de lindustrie des eaux embouteilles la fois
dans lhistoire et lheure actuelle, il est prsent judicieux dapporter des
prcisions sur la nature mme du produit. Quentend-on par eau embouteille ?
Existe-t-il plusieurs types deaux embouteilles ? Cest ces deux principales
questions que nous tenterons de rpondre au cours de cette troisime section.
Il est possible de distinguer quatre types deaux embouteilles dans
lindustrie : les eaux minrales naturelles, les eaux de source, les eaux purifies ou
traites et les eaux aromatises. Chacun de ces types deaux a ses spcificits et sa
problmatique propre.
Il est important de noter que les eaux embouteilles font lobjet de
rglementations internationales177 qui visent normaliser lindustrie. Au-del de ces
textes, des organismes gouvernementaux de chaque pays dans le monde rgissent,
Norme CODEX pour les eaux minrales naturelles (CODEX STAN 108-1981) & code dusages en matire dhygine pour le captage,
l'exploitation et la commercialisation des eaux minrales naturelles (cac/rcp 33-1985) cac/rcp 33-1985
Rglement CE no 178-2002 du 28 janvier 2002 tablissant les principes gnraux et les prescriptions gnrales de la lgislation alimentaire (...)
et
fixant
des
procdures
relatives

la
scurit
des
denres
alimentaires
Rglement CE no 852-2004 du Parlement europen et du Conseil du 29 avril 2004 relatif lhygine des produits alimentaires
Rglement CE no 882-2004 du Parlement europen et du Conseil du 29 avril 2004 relatif aux contrles officiels effectus pour sassurer de la
conformit avec la lgislation sur les aliments pour animaux et les denres alimentaires et avec les dispositions relatives la sant animale et au
bien-tre des animaux
Rglement CE no 1935-2004 du Parlement europen et du Conseil du 27 octobre 2004 concernant les matriaux et objets destins entrer en
contact
avec
les
denres
alimentaires
et
abrogeant
les
directives
80/590/CEE
et
89/109/CEE.
Directive 80/777/CEE du 15 juillet 1980 du Conseil relative au rapprochement des lgislations des Etats membres concernant lexploitation et la
mise dans le commerce des eaux minrales naturelles (refonte : Directive 2009/54/CE du parlement europen et du conseil du 18 juin 2009 relative

lexploitation
et

la
mise
dans
le
commerce
des
eaux
minrales
naturelles).
Directive 2003/40/CE de la Commission du 16 mai 2003 fixant la liste, les limites de concentration et les mentions dtiquetage pour les
constituants des eaux minrales naturelles, ainsi que les conditions dutilisation de lair enrichi en ozone pour le traitement des eaux minrales
naturelles et des eaux de source

177

142

notamment par le biais de lois, lactivit dembouteillage deau. Un effort tout

particulier est men sur la catgorie des eaux minrales naturelles

3.2 Les eaux minrales naturelles

Il existe une norme du Codex Alimentarius 178 pour les eaux minrales
naturelles qui date de 1980 : celle-ci a fait lobjet dune rvision en 1997 et en 2001.
Les autres eaux embouteilles font lobjet dune norme internationale depuis 2001
Cette norme permet de mieux dfinir quest ce quune eau minrale naturelle et
permet de distinguer leau minrale naturelle des autres types deau sur une srie de
six principaux critres179 :
Par sa teneur en certains sels minraux, les proportions relatives de ces sels
et la prsence doligo-lments ou dautres constituants;
Par son origine : elle provient directement des nappes souterraines par des
mergences naturelles ou fores pour lesquelles toutes les prcautions
devraient tre prises afin dviter toute pollution ou influence extrieure
sur les proprits physiques et chimiques de leau minrale naturelle;
Par une composition constante et stable dans son dbit et sa temprature;
Par ses conditions de captage qui permettent de garantir la puret
microbiologique et la composition chimique de ses constituants essentiels.
Par son conditionnement la source avec des prcautions dhygine
particulires.
Par labsence de traitement, lexception de ceux qui sont expressment
autoriss.

La Commission du codex Alimentarius a t cre en 1963 par la FAO et lOMS afin dlaborer des normes alimentaire, des lignes directrices et
dautres textes .Leur objectif est la protection de la sant des consommateurs, la promotion de pratiques loyales dans le commerce des aliments.
179
Pour plus de dtails, voir les textes rglementaires ci-dessus cits
178

143

Lexploitation des eaux minrales naturelles

180

est soumise des

lgislations internationales et locales trs strictes en vue de maintenir un standard 181

de qualit optimale. Il sagit du type deau le plus protg par des textes de lois.
Pour illustrer nos propos, il est possible de citer plusieurs marques deaux
minrales naturelles de renomme internationale : Evian, Vittel, Volvic, Perrier, San
Pellegrino, Poland spring.

3.3 Les eaux de source

Les eaux de source182 sont tout comme les eaux minrales des eaux dorigine
souterraines microbiologiques saines et protges contre les risques de pollution.
Elles respectent, les caractristiques de qualit microbiologique dfinies ainsi que les
caractristiques de qualit chimique applicables aux eaux destines la
consommation humaine.

Toutefois, la diffrence majeure permettant de distinguer une eau minrale

naturelle dune eau de source est la constance de sa composition minrale. En effet,
leau de source se distingue de leau minrale naturelle par le fait quelle na pas
dobligation davoir une composition minrale constante et caractristique.

De plus, un second lment fondamental permet de faire une distinction entre

leau minrale naturelle et leau de source183. Cette dernire ne peut prtendre avoir
des effets bnfiques pour la sant.

180

Il faut distinguer entre une eau minrale naturelle non gazeuse, leau minrale naturellement gazeuses, leau minrale naturelle dgazifie,
leau minrale naturelle renforce au gaz carbonique de la source et leau minrale naturelle gazifie au sens de larticle 3 du dcret excutif
n 04-196 du 15.07.2004 relatif lexploitation et la protection des eaux minrales et des eaux de source.
181
Guide de Bonnes Pratiques dHygine Industrie des eaux conditionnes et embouteilles Fvrier 2007 - Page 4/95. Des systmes qualit qui
intgrent la mthode HACCP. Le systme HACCP (Hazard Analysis Critical Control Point ["Analyse des dangers, points critiques pour leur
matrise"] est un outil qui peut tre intgr une dmarche dAssurance Qualit et est applicable tous les dangers (biologiques,
microbiologiques, chimiques et physiques) associs aux denres alimentaires, contenues dans Le Codex Alimentarius qui a propos des lignes
directrices concernant l'application.
182
Art 03 DE 04-196, Opcit, Une eau de source est une eau de source introduite au lieu de son mergence, telle quelle sort de du sol, sous rserve
des traitements ventuels autoriss .
183
Une eau de source peut tre gazifie par la sparation des lments instables et la sdimentation des matires en suspension par dcantation ou
filtration et/ou lincorporation de gaz carbonique, selon les dispositions de larticle 04 du DE 04/196.

144

Il est possible de donner des exemples de marque deau de source travers le

monde : Montclair, Labrador au canada, Aquarel en Europe.

3.4 Les eaux purifies ou traites

Un troisime type deau embouteille a fait son apparition au milieu des
annes 1990. En effet les eaux dites purifies ou traites ont t lances
massivement sur le march. Ces eaux, gnralement positionnes comme tant les
moins chres du march, se distinguent des eaux minrales naturelles et des eaux de
source sur un certain nombre dlment. Ces eaux purifies proviennent de
lexploitation des circuits deau potable publique dite dadduction publique (eau du
robinet). Elles doivent rpondre aux critres de potabilit des eaux destines la
consommation humaine et peuvent tre traites chimiquement.
Les eaux traites pour tre rendues potables184 :
Doivent respecter les normes de potabilit;
Sont dorigine indiffrente, non indique;
Peuvent tre rendues gazeuses par adjonction de gaz carbonique;
Peuvent varier en composition selon la saison et selon la provenance
variable de leau dadduction ayant servie remplir les bouteilles
(aucune prcision de composition).

Comme nous pouvons le constater, la frontire ente les eaux embouteilles

dites purifies et leau dadduction publique (eau de robinet) est mince. Les deux
marques les plus clbres deaux purifies sont issues du march amricain :
Aquafina et Dasani.

184

Voir HACCP, AFNOR (NF V 01-001) pour les bonnes pratiques dhygine dans lindustrie des eaux & Directive du Conseil de lEurope n
75/440/CEE du 16 juin 1975 concernant la qualit requise des eaux superficielles destines la production d'eau alimentaire dans les Etats
membres.

145

3.5 Les eaux aromatises

Enfin, une dernire typologie deau embouteille est mentionner. Il sagit des
eaux dites aromatises. Ces eaux sont gnralement des eaux minrales naturelles ou
des eaux de source auxquelles sont rajoutes, en gnral, des aromes de fruits ou du
jus de fruits. Ces eaux aromatises peuvent tre gazeuses ou non gazeuses, sucres
ou non sucres. On dnombre des eaux aromatises au citron, lorange, la menthe
ou encore des eaux saveurs de th ou mme de fleur, voire mme enrichie en
oxygne. Cette catgorie deaux embouteilles est disponible dans la majorit des
continents sous plusieurs marques. Gnralement, il sagit dextension de marque
deau minrale naturelle ou deau de source dj existantes : Volvic orange,
Montclair Framboise, Perrier Citron.

travers

cette

revue

des

diffrents

types

deaux

embouteilles

commercialises dans le monde, il est possible dapprcier la varit des produits

disponibles et surtout les multiples appellations qui peuvent tre regroupes sous le
nom gnrique eaux embouteilles. Chacune de ces catgories deau a ses
caractristiques propres et une problmatique particulire. Il paraissait donc
ncessaire dapporter ces prcisions en vue de mieux cerner et de comprendre la
dynamique de lindustrie des eaux embouteilles.

Section4 : Les trois enjeux cls de lindustrie : la logistique, la

distribution et le marketing.
Nous venons de mettre en vidence les derniers dveloppements de lindustrie
des eaux embouteilles avec non seulement un historique du secteur depuis son
origine, mais galement une description dtaille de la situation actuelle du march
mondial et enfin une distinction des diffrents produits qui composent la gamme des
eaux embouteilles. En vue de terminer cette note dindustrie, il est important
146

didentifier quels sont les facteurs dterminants maitriser pour sarroger une place
de choix dans ce secteur dactivits. Par rapport aux spcificits du secteur, trois
enjeux apparaissent comme cls : les cots de transport, la distribution et le
marketing.

4.1 La maitrise du cot logistique : un vritable facteur cl de succs

La matrise des cots et en particulier celle des cots logistiques semblent tre
un dfi majeur pour les acteurs de lindustrie des eaux embouteilles. En effet, par
nature, une bouteille deaux conditionnes est un produit lourd et donc cher
transporter. De plus, la provenance des eaux conditionnes (eaux minrales et eaux
de source) est issue de source deau gographiquement localises. Par consquent,
lactivit dexportation est trs rpandue dans lindustrie. Lexport a pour
consquence daccentuer le cot logistique li au transport. Cest pourquoi,
lensemble des acteurs du march cherche maitriser le cot de transport et de faon
gnrale tente doptimiser la logistique. Un article

185

de la revue franaise

management analysait en 2003 le prix de revient dune bouteille deau conditionne

de format usuel soit 1,5 litres pour mettre en vidence limpact de la logistique. En
effet, le transport et la logistique reprsentent jusqu 20% du prix de revient de la
bouteille sortie dusine, pour une distribution nationale. Les charges sont plus
leves ds quil sagit dexporter.
Les nombreux avantages du PET suscitent lintrt des industriels. Dailleurs
ce titre, le groupe suisse Nestl Waters, ayant pour objectif dallger le packaging, a
dcid dutiliser massivement le plastique au dtriment du verre et a rduit ses cots
logistiques de 20%.

185

Y. Aoulou (2003), Nestl, champion du monde de leau, revue management, Fvrier2003, p18-22

147

La maitrise du cot logistique reste un impratif pour les industriels du

secteur des eaux embouteilles. Cette maitrise apparait mme comme un vritable
facteur cl de succs dans cette industrie. Lutilisation du PET sintgre
compltement dans ce souci permanent doptimiser les cots, en particulier ceux
imputables au transport des produits. Il sera intressant dobserver les mouvements
futurs des industriels sur les contenants utiliss en vue de rationaliser les cots de
production.

4.2 Limportance dun rseau de distribution le plus proche du

consommateur
Il est vrai que la maitrise du cot logistique est un facteur cl de succs dans
lindustrie, mais la distribution semble galement tre un facteur essentiel dans la
russite des acteurs du secteur des eaux embouteilles.
Effectivement, leau conditionne est un produit de consommation courante
qui suit de plus en plus le consommateur dans lintgralit de ses activits
quotidiennes. On Parle de consommation nomade ou encore de portability et de
packability daprs Gilbert (1999)186 Shoppers want products that they can eat on
the run, and pack in a purse or briefcase (without crushing, bruising, or spoiling
when forgotten). Par consquent, ce phnomne nouveau de consommation des
eaux embouteilles pousse les fabricants tendre leur influence sur lensemble des
circuits de distribution. Aoulou (2003) 187 montre que des groupes tels que Nestl
ambitionnent de satisfaire lensemble des segments de march et dtre prsents dans
tous les lieux o le client est susceptible de consommer : domicile, au bureau, au
restaurant ou mme devant un distributeur automatique.

186
187

Glibert (1999): shoppers reach beyond basic nutrition for better health, Beverage Industry.
Y. Aoulou(2003), Nestl, champion du monde de leau, revue Management, Fvrier 2003, p.18-22

148

Cette nouvelle approche de la distribution des eaux conditionnes laisse

transparaitre de nouveaux enjeux pour les industriels. En effet, le march dit HOD
Home and Office Delivry 188 reste encore sous exploit et fait figure de nouveau
relais de croissance pour les acteurs de lindustrie. Bien que le march de la livraison
soit correctement tabli en Amrique du Nord avec 40% du volume vendu, le march
europen est encore ses balbutiements. A titre dillustration, Aoulou (2003)
rappelle que, sur lanne 2002 en France, seulement 210 000 fontaines deau ont t
installes en entreprise alors que le potentiel du march est estim un minimum de
1 million de fontaines. Les perspectives de croissance sont trs fortes et dailleurs les
firmes multinationales du secteur ont bien compris ce phnomne. Le groupe Danone
ralisait en 2002, 20% de ses ventes via le rseau HOD189, soit des ventes multiplies
par 7 en trois ans. Nestl Waters a ragi cette nouvelle tendance en renforant ses
acquisitions dans cette activit. Dix des douze acquisitions ralises depuis 2001
taient cibles sur le secteur HOD190.
Etant un produit de consommation courante, les bouteilles deau doivent tre
la disposition du client en tout temps dans une multitude de lieux. Cest pourquoi, les
acteurs du march doivent sefforcer de dfinir une stratgie de distribution trs fine
en privilgiant lensemble des canaux de distribution. Ceci ncessite des moyens
financiers consquents et une logistique extrmement efficace. Dailleurs, les firmes
Coca-Cola et Pepsico ont galement compris cet enjeu et cherchent tablir des
synergies en mettant la disposition de leurs nouvelles divisions dembouteillage
deau, leur exprience de la distribution de leur mtier de base (soft drinks).
Lexemple le plus rcent de cet impratif dtablir un solide rseau de distribution est
laccord sign entre Coca-Cola et Danone en 2002 o le groupe franais sous-traite la
188

Littralement, livraison domicile et au bureau. Il sagit de mieux cerner les spcificits dun mtier trs diffrent de celui de leau en petit
contenant. Car si, dans les deux cas, il sagit bien dembouteiller et de vendre de leau de qualit. le marketing, la logistique, lacte de vente et le
modle financier nont jusqu prsent que peu de chose en commun.
189
Lacquisition du leader franais Chteau deau puis la signature dun accord de joint-venture avec Eden Springs Ltd ont donn DANONE la
place de n 2 europen. Prsent dans 18 pays, DANONE Springs of Eden (le nouvel ensemble) bnficie de positions de leader national dans 11 pays
europens parmi les plus dynamiques du march (France, Espagne, Suisse, Finlande, Norvge, Sude, ) et des positions fortes dans plusieurs autres
(Allemagne, Royaume-Uni, Italie, Pologne, etc. in http://media.corporate-ir.net/media_files/irol/13/131801/reports/annual/Rapport_Annuel_2003.pdf
190
Un secteur trs peu consolid o dominent les petites entreprises indpendantes

149

distribution et les activits de marketing oprationnel de ses marques deau (dont

Evian) la firme amricaine.

La distribution constitue un enjeu de taille dans la course au leadership que se

livre les firmes multinationales de lindustrie des eaux embouteilles. Les industriels
doivent tre en mesure dassimiler les nouvelles faons de consommer de leau
conditionne et doivent tre capables dadapter leur rseau de distribution ce
nomadisme de la consommation deau.

Cela passe non seulement par une offre varie de contenants de diffrentes
tailles (500millilitres, 1 litre, 1,5 litre, 5 litre, 10 litre..), mais surtout par une
couverture optimale des diffrents canaux de distribution (circuits de supermarchs
htels/restaurants, livraisons domicile et au bureau, distributeurs automatiques,
piceries de quartier).

4.3 La gestion des marques et les efforts marketing : un impratif de

la russite des firmes
La russite des firmes de lindustrie des eaux embouteilles passe par la
maitrise du cot logistique, par une couverture optimale des rseaux de distribution
mais galement par des efforts marketing soutenus et une gestion stratgique.

Effectivement, le marketing est un lment essentiel dans le succs des

marques deaux embouteilles pour maintenir un cart de prix sur un produit aussi
basique que leau en bouteille, et de crer ou de renforcer une image de marque, des
efforts marketing importants sont mens par les firmes du secteur. Le groupe Nestl
a, par exemple, consacr un budget publicitaire de lordre de 70 million deuros en
France sur lanne 2009 pour positionner ses marque sur le segment haut de gamme
du march hexagonal. Des activits de sponsoring de grandes manifestations
150

sportives viennent complter la liste des outils marketing utiliss par les fabricants. Il
est possible dassocier le tour de France cycliste avec la marque Aquarel, Perrier
avec le tournoi de tennis de Roland-Garros, Buxton avec le tournoi de Wimbledon ou
encore Poland Spring et le marathon de New York. Toutefois, ces efforts marketing
de promotion des marques engendrent des dpenses importantes. Ceci amne donc
les industriels grer leurs marques de faon stratgique. La croissance des firmes
multinationales dans le secteur sappuie principalement sur des mouvements de
fusions/acquisitions.
Par consquent, ces entreprise hritent dun portefeuille de marques locales,
quil sagit de grer avec mthode. La tendance actuelle est de rationaliser le nombre
de marques et de concentrer les efforts de marketing sur quelques marques
internationales et sur une srie de marques locales. Danone axe son dveloppement,
par exemple, sur ses marques internationales Evian et Volvic et complte sa gamme
avec des marques locales (Dannon aux Etats-Unis, Naya au Canada, Badoit en
France). Coca-Cola concentre ses efforts sur sa marque deau traite, Dasani.
Alors que Pepsico cherche mettre en avant sa marque unique Aquafina. Cependant,
le leader du march Nestl Waters, dtient un portefeuille de 77 marques et tient
conserver et dvelopper lensemble de ses marques. Bien quil existe des
diffrences dans la manire dapprhender le portefeuille de marques entre les
acteurs du march, deux tendances de fond sont perceptibles.
Un premier phnomne est la fidlit des clients une marque deau. En effet,
les consommateurs sont de plus en plus sensibles lidentit rgionale des eaux de
source. Au cours dune entrevue191Bob Davino, Vice-prsident Marketing NWNA
(Nestl Waters North America) dit dans ce sens : People buy brands they identify
with. If you talk to people on the on the East Coast who dont recognize that Poland
Spring is not sold in California, its not an issue with them. What they know is
191

Spring it on , Prince G (2002), Beverage World

151

theyve grown up with Poland Spring , they know what Poland Spring is about, They
know its from Maine. Its a real place. Les marques locales ont donc leur lgitimit
dans le portefeuille de marques des acteurs du march.
Une seconde tendance merge dans lindustrie des eaux embouteilles. Cela
consiste, en effet, mettre en place des marques deau de source nayant pas une
provenance unique. Il sagit deaux puises diffrentes sources locales mais
vendues sous le mme label dans plusieurs pays. Nous pouvons citer les deux
marques du groupe suisse Nestl : Aquarel lanc en 2000 sur le march europen et
Nestl Pure Life destine depuis 1999 aux pays mergents. Ces marques ont pour
objectif de dgager une plus grande rentabilit.

La stratgie de ces marques reposent sur deux lments de base : des efforts
marketing standardiss (forme des bouteilles identique entre les pays, packaging
semblable, publicit uniforme) et multiplicit des sources dapprovisionnement.

Grace ces marques, les fabricants peuvent dgager des conomies

dchelles dans la production, sont en mesure de rationaliser les budgets marketing et
de rduire les cots de transport tant donn la proximit des sources
dapprovisionnement avec la zone gographique desservie.
Trois enjeux dcisifs se dessinent dans lindustrie des eaux embouteilles : la
maitrise du cot logistique192, la couverture optimale du rseau de distribution193 et la
gestion stratgique des marques. Chacun de ces dfis est caractris par un
phnomne palpable dans lindustrie. Le souci de rduction des cots logistiques194
se traduit par la volont des industriels dutiliser dans la confection des contenants un
192

Ensemble des cots qui affrent la gestion des flux (transport, stocks, informatiques, prestations, frais de personnel, surfaces, quipement, )
Le schma logistique dune organisation doit apprhender, moyen terme, le rseau gographique, dentrepts et de plates formes, en zone de
chalandise afin de mettre en vidence les zones couvertes et non couverte.
194
Le poids de la logistique provenant souvent de l'entreposage, du traitement des marchandises et surtout du transport. Pour rduire la facture, il est
important d'arbitrer entre le volume du stock et la frquence des envois, les dlais d'expdition et la promesse commerciale, et les diffrents
modes de livraison.
193

152

seul matriau, le PET195. La distribution optimale et la volont de fournir de leau

conditionne dans tous les lieux o se rend le client, soit symbolise par lessor du
secteur HOD Home and Office Delivery. Enfin, la gestion stratgique des
marques est mise en vidence avec lmergence de marques ombrelles avec
plusieurs sources dapprovisionnement pour un seul et unique label. Ces trois enjeux
permettent didentifier des axes danalyse sur lesquels il serait particulirement
intressant de se pencher en vue de comprendre les comportements stratgiques des
principaux acteurs de lindustrie des eaux embouteilles.

Conclusion
Cette note de lindustrie des eaux embouteilles a permis de faire la transition
entre la phase conceptuelle et ltape danalyse du mmoire. En effet, grce cette
monographie, il est maintenant plus ais de comprendre dans quel cadre pratique se
place cette recherche. Non seulement, nous avons identifi la situation passe et
actuelle de ce secteur dactivits, mais le traitement des enjeux de lindustrie nous
permet de percevoir les perspectives davenir du secteur.
En rsum, lindustrie des eaux embouteilles est un secteur relativement jeune
qui a connu, connait et connaitra une forte croissance. Encore fragment, la
consolidation de lindustrie est amorce. Quatre firmes multinationales se distinguent
sur la scne mondiale. Deux firmes europennes Nestl et Danone sont solidement
implantes et apparaissent comme les leaders historiques et actuels. Cependant, deux
firmes amricaines Coca-cola et Pepsico font office de challengers et tentent de
combler leur retard par rapport aux deux firmes suisse et franaise.
195

Polythylne Trphtalate (PET) Polymre de synthse produit par polycondensation de l'thylne glycol avec l'acide trphtalique. Cette
matire plastique est principalement utilise pour la fabrication de bouteilles, flacons, pots, films et feuilles, fibres. il est recyclable , in :
http://www.actu-environnement.com/ae/dictionnaire_environnement/definition/polyethylene_terephtalate_pet.php4. Le PET prend en compte
seulement la fonction de transport et pas celle de protection du produit et de sa conservation. Il existe actuellement plusieurs types de bouteilles
en PET sur le march. Si une partie des bouteilles PET sont monocouches et non colores, on constate dans la pratique que dautres peuvent
contenir des couches barrires et tre additives, colores ou opacifies, afin dassurer des fonctions de protection du contenu ou des fonctions
marketing

153

Chapitre IV:
Linitiation linternationalisation par
exportation dune entreprise Algrienne
de lindustrie de leau embouteille

154

Chapitre IV: Linitiation linternationalisation par exportation dune

entreprise Algrienne de lindustrie de leau embouteille

Introduction :
Au sein du secteur agroalimentaire Algrien, les boissons occupent une place
trs importante, du point de vue conomique et social, car ce secteur peut gnrer de
fortes marges et employer une main duvre importante. Cest galement dans la
structure mme de la filire que se matrialise toute son importance. La filire
Boissons 196 est en fait la consolidation de plusieurs sous filires faiblement
interdpendantes.
Par la varit des entreprises prsentes en termes de taille, dorganisation, de
stratgies

et par la complexit des relations clients-fournisseurs, le degr

dintgration des acteurs au sein de la filire est trs variable. La filire boisson
Algrienne est un modle dtude de la stratgie dentreprise et du positionnement
concurrentiel.

La richesse de la filire boissons commence par sa complexit, en tudiant les

diffrents couples produits-marchs, on retrouve au sein mme de la filire plusieurs
domaines dactivits stratgiques, quon appellera par la suite sous filires. Ces
sous filires nont que trs peu de relations entre elles, limage des eaux minrales
et des vins, ou encore des bires et des jus de fruits. On constate en particulier que
ces produits, pris deux deux, ne sont pas troitement remplaables. De ce fait, les
spcialistes saccordent dire que le seul point commun lensemble des boissons
reste la technologie dembouteillage ou plus largement de conditionnement.

196

Sur le plan de la statistique nationale algrienne, la filire Boissons et ses sous filires sont catgorises et identifies au travers de la Section
D Produits Manufacturs ; Division 15 Produits des Industries Alimentaires; Subdivisions 15.3 15.9 : Jus et Boissons de la
Nomenclature Algrienne des Produits (NPA), promulgue par Dcret Excutif n 02-282 de septembre 2002.
Au plan du relev, de la prsentation et de lanalyse statistique nationale, la filire Boissons est rpartie travers la position 10 de la
Nomenclature des Secteurs dActivit (NSA) : Industrie Agroalimentaires, Tabacs et Allumettes.

155

Lconomie Algrienne a t, lobjet de grandes volutions. Il ya peine

quelques annes, la filire des boissons, de faon gnrale, linstar de presque
toutes les filires d'activits industrielles, tait le quasi monopole de lEtat. Les
quelques entreprises prives, qui coexistaient avec un secteur public trs puissant et
protg contre linvasion des multinationales, profitaient de la protection
macroconomique de lconomie dite socialiste. A ct des grandes entreprises
dEtat, on retrouvait une multitude de petits acteurs privs trs localiss, avec de
vritables marchs captifs, aux capacits de production trs limites et avec une
absence totale de volont damlioration, par faute de concurrence.
Cependant, cette situation a t fortement modifie par louverture de
lconomie et lannonce de la privatisation
linvestissement

priv

se

dveloppera,

197

des entreprises publiques,

notamment

dans

le

secteur

de

lagroalimentaire.
Les gants mondiaux de lagroalimentaire, Coca-Cola en tte, ont vite t
attirs par la main duvre bon march, source dconomies dchelle importantes.
Mais lAlgrie doit faire face, concernant limplantation des grands groupes
mondiaux, la concurrence de ses voisins marocains et tunisiens.
LAlgrie, linstar de ses voisins maghrbins, se trouve donc confronte un
dilemme entre limplantation des gants de lagroalimentaire et le protectionnisme
envers ses multiples entreprises, principalement prives, apparues rcemment mais
qui peuvent dj faire valoir des quipements trs modernes, et un savoir faire
apprciable.

197

Ordonnance n 95-22 du 26 aot 1995, relative la privatisation des entreprises publiques, rvise et modifie par le dcret n 96 /10 de janvier
1996. Pour la filire boissons se rfrer la rsolution du conseil des participations de lEtat du 14 juin 2003 et la rsolution N 03/2003 du
29/07/2003, portant ouverture du capital du groupe GBA de la SGP Cojub.

156

Pour rompre avec lconomie rentire et encourager les exportations hors

hydrocarbures, lEtat sest engag dans une voie daide aux entreprises par la mise en
place dun cadre rglementaire et des dispositifs de facilitations et de soutiens aux
exportations ; ce qui a permis des entreprises, notamment celles de la branche
agroalimentaire de dvelopper un courant daffaires linternational.
Lobjet de ce prsent chapitre est de prsenter le cadre rglementaire juridique
de soutien aux exportations, ltat des lieux de la filire boissons en Algrie.
Lindustrie de leau embouteille volue dans cette filire considre comme
prometteuse et ayant un potentiel favorable lexportation. La mise en place des
programmes de soutien et de facilitation des exportations a incit les entreprises de
cette industrie sorienter vers les marchs trangers par exportations. Notre tude
de cas sinscrit dans cette logique, en effet nous avons opt pour une PME considre
comme telle par le ministre de la PME PMI, il sagit de lentreprise des eaux
embouteilles IFRI qui a commenc exporter depuis lanne 2000. Nous avons
cherch comprendre dans quelle mesure sa dmarche pouvait tre considre
comme une initiation linternationalisation par exportation.

Section 1 : Etat des lieux de la filire boissons en Algrie.

1.1. Caractristiques gnrales de la filire boissons
La filire 198 des boissons est parmi les plus dynamiques des filires de lindustrie
agroalimentaire en Algrie. Limportance conomique quelle a prise, la croissance quelle
connait, les progrs quelle a enregistrs sur le plan de la diversification et la qualit des produits
en font une filire part. Elle se distingue aussi par la prsence dentreprises major et par
lorganisation de la profession.

198

Une filire de production est lensemble des agents (ou fractions dagents) conomiques qui contribuent directement la production, puis la
transformation et lacheminement jusquau march de ralisation dun mme produit . Plauchu V. Filire de production et dveloppement
territorial : concept, utilit, mthode dtude , LHarmattan, 2007

157

Elle a fait lobjet, en 2005, dune tude sur son positionnement stratgique et dune
actualisation en 2007, focalise sur les entreprises qui ont bnfici dactions du programme
de mise niveau avec lEDPME .la filire boissons .couvre la production et la commercialisation
des boissons et des jus de fruits, le terme boissons incluant les boissons rafrachissantes
sans alcool (BRSA) et les boissons alcoolise.
Les nomenclatures internationales classent la filire199 des boissons dans les industries
agroalimentaires (IAA). La Nomenclature Algrienne des Activits (NAA) distingue onze sousbranches des IAA, dont les boissons.

Au plan de la statistique nationale algrienne, lONS identifie la filire boissons et ses

sous-filires au travers de la Section D Produits Manufacturs et Division 15 Produits des
Industries Alimentaires.
La contribution 200 de la filire des boissons la production des IAA en 2010 est de
lordre de 7%. Par contre, la croissance de lindustrie des boissons (14%/an) est nettement
plus leve que celle des IAA (7.1%).

1.2. Evolution de la filire boissons en Algrie

Sur la priode 2005-2010, lindustrie des boissons a enregistr des croissances
significatives de ses principaux agrgats.

En moyenne annuelle, lvolution a t de :

14% pour la production ;
15% pour les consommations intermdiaires ;
13% pour la valeur ajoute.
199

Lide directrice qui oriente lanalyse conomique des filires est de mettre plat lensemble des activits de tous les acteurs appels
agents qui concourent la production et/ou la transformation dun produit donn. Pour ce travail de mise plat, lconomiste repre les
flux qui relient les agents entre eux.
200
Pour lanalyse des politiques, une filire est constitue dune suite doprations (ou de transformations), dune suite dagents et donc dune suite
de marchs, ce qui implique des flux physiques et leur contrepartie montaire ainsi que des comportements dagents guids par leur intrt
conomique et dautre ordre.

158

1.2.1. La part des segments de la filire

Considrant les deux segments principaux de lindustrie des boissons que sont les
boissons rafraichissantes sans alcools (BRSA) et les boissons alcoolises, les statistiques (2002
2010) montrent que les BRSA dominent la production et la valeur ajoute de lindustrie avec
des poids respectifs de 91% et 93%.
1.2.2. Les marques commerciales de la filire
Les produits de la filire boissons sont commercialiss sous prs de 300 marques 201
commerciales, essentiellement au niveau des marchs locaux. Des marques de rputation
nationale ou des marques de franchise internationale sont commercialises au niveau
national.
Les grandes marques202 ont acquis une notorit nationale et sont distribues sur tout le
territoire. Elles nont cependant pas russi faire disparatre les marques locales203.

Le march algrien na pas encore atteint le degr de concentration observ dans les
pays europens.
1.2.3. Le conditionnement des produits
Le conditionnement des boissons sest diversifi en suivant les standards internationaux.
On retrouve une gamme de conditionnements similaire celle de lindustrie mondiale :
Tableau 10 : Types de conditionnements
Types de conditionnements
Produits

PET

Eau

Proche de 100%

BG

60%

Jus conditionn en bouteille

60%

Carton

5%
15%

Bire
Vin

Cannette

Verre

35%
25%

70%

30%

Non dtermin

Dominante

201
202

Y compris les marques de limonades ayant un march trs rduit

Exemple Hamoud Boualem

203

Exemple Jus dor ou Hamidi Tizi Ouzou

159

Pour tous les conditionnements, la contenance sest beaucoup diversifie aussi

bien dans le sens de la petite contenance que de celui de la grande contenance
familiale.
Le verre a beaucoup recul en raison de son cot et des contraintes de
gestion du verre retournable . La faible qualit du verre local est aussi prsente par les
entreprises comme facteur limitant.

Les conditionnements dominants au niveau mondial sont :

1.3

botes (Canettes) : 50%

carton (bricks) : 13%
plastique (PET) : 30%
verre : 7%.

Situations conomiques des entreprises de la filire

1.3.1. Dmographie des entreprises

Le nombre dentreprises enregistres au Centre National du Registre du Commerce (CNRC)
en 2012 est de 748 dont 695 activent dans lindustrie des BRSA. Le recensement 204
conomique ralis par lOffice National des statistiques (ONS) en 2011, indique un nombre de
810 entreprises qui activent dans lindustrie des boissons.

Selon ces statistiques, la tendance est la restructuration par des fermetures

dentreprises et un mouvement de concentration. Ce mouvement rsulte essentiellement
des fermetures de petites entreprises. La restructuration par fusion - absorption est
marginale.

204

Lutilisation de lanalyse des filires dans le cadre des tudes conomiques permet dtablir des tudes prparatoires aux dcisions de politique
conomique sectorielle (ex. agricole et alimentaire), ou globale, comme les prvisions de limpact des mesures envisages sur un secteur.

160

1.3.2. Rpartition gographique des entreprises

La rpartition gographique des entreprises est ralise partir du fichier du CNRC
(2012). Les statistiques dmontrent un phnomne de concentration rgional205 prononc :
39% des wilayas abritent 80% des entreprises ;
20% des wilayas abritent 60% des entreprises ;
80% des entreprises sont localises dans les wilayas nord du pays ;
la wilaya dAlger se distingue nettement avec 26% des implantations ;
Trois bassins dimplantation industrielle se distinguent par la densit
dimplantation industrielle (Algrois, Bjaa-Stif, Oranais).

1.3.3. Situation conomiques des entreprises de lindustrie des

boissons
Lindustrie des boissons est domine par le secteur priv qui reprsente 94.6% des
entreprises.
Tableau 11 : Rpartition des entits selon la division et le secteur juridique
Code
Division
11
Fabrication de boissons

Public
19

Priv
766

autres
25

Total
810

Source : ONS

Les rsultats de lenqute206 diligente, par le ministre de la PME-PMI207,

auprs des producteurs de la filire, sont comme suit :
le statut des entreprises est dominante SARL (60%) et SPA (30%);
les entreprises se caractrisent par des gammes tendues et larges. Elles
dveloppent une diversification par produits
les entreprises de la filire eaux embouteilles se diversifient vers les
boissons plates208 ou gazifies, aromatises ;
205

Un cluster boisson Soummam (CBS), regroupant un ensemble dentreprises de la filire ou sy rapportant, est n officiellement dimanche
23.11.2014 Bejaia, lissue dune assemble gnrale lective, organise en marge de la clbration de la semaine mondiale pour
lentrepreneuriat et linnovation. Une vingtaine de producteurs de boissons, tablis dans les wilayas de Stif, Bordj-Bou-Arredj, Bouira et Bejaia,
ont pris part cette lection, conclue par la dsignation dun bureau de cinq membres, prsid par le prsident de lassociation des producteurs
de boissons, Mourad Bouattou. Dans le cluster, marge galement, un ensemble de structures publiques dont lAgence nationale du
dveloppement de linvestissement (ANDI) et luniversit, impliques pour fournir leurs aides et leurs comptences.
206
Ltude t ralise dans le cadre du programme PME II, par Messieurs M Kaci et A.N _ Abtroun en 2012
207
Cette tude fut conduite la demande des autorits Algriennes en collaboration avec lUE

161

 les entreprises de sodas se diversifient vers les eaux fruites et/ou les jus.
lexportation est une option forte : 46% dclarent exporter. Il sagit des sodas, des
jus et de leau embouteille ;
les entreprises denvergure adoptent un profil dentreprise bien structure et
disposant dun encadrement de qualit ;
les entreprises leaders telle que ifri ont dvelopp des pratiques intgrant les
outils modernes du marketing :
- le suivi des marchs par le recours, des cabinets dtudes et de suivi;
- le mix produit et conditionnement (trs forte diversification et innovation
dans les produits) ;
- publicit sur tous les supports disponibles ;
- le sponsoring et les actions caritatives ;
- les campagnes de promotion.

1.4. Le march Algrien des boissons

1.4.1. Modes de consommation des boissons
Les modes de consommation se diffrencient avec lurbanisation, les modes de vie et
loffre de lindustrie des boissons.

- Boissons gazeuses
La premire diversification est ralise par les colas grce aux franchises Coca
Cola et Pepsi Cola . Les sodas des deux franchises ont t adopts (marques Fanta,
Miranda, 7UP, etc.).

La deuxime vague de diversification est introduite par les produits dittiques. Les
produits light sont adopts ds leur introduction sur le march. On les retrouve dans les

208

Eau ne contenant pas de gaz, contrairement aux eaux gazeuses ou carbogazeuses (plus de 250 mg/l de CO2).

162

sodas, les colas et les jus. Lautre volution est le dveloppement des boissons aromatises
base deau minrale ou de source.

Le consommateur algrien a adopt les marques des franchises internationales, tout

en gardant son attachement aux marques locales considres comme des produits de
terroir . Des marques comme Hamoud Boualem ou Mami profitent toujours de leur
prestige.

Jus de fruits et boissons plates

Les jus de fruits font partie depuis longtemps des habitudes de consommation des
Algriens. Les jus de fruits industriels se sont substitus la tradition fortement ancre des
prparations domicile. La consommation progresse fortement grce la qualit des produits
et ltalement le long de lanne de la consommation. La consommation des jus sest aussi
fortement diversifie par le produit et le conditionnement. Le produit sest diversifi par les
nectars et les fruits exotiques. Le conditionnement sest; quant lui; diversifi par le
conditionnement en carton et les petites contenances.

Les boissons plates sont souvent assimiles aux jus. Dans plusieurs rgions, la mme
appellation est utilise pour ces deux produits par les consommateurs. La rglementation
fait cependant une nette distinction, en fixant la teneur en extrait. La consommation
augmente fortement pour ces produits car elle est ancre dans des habitudes de
consommation du sirop mlang de leau.

- Eaux embouteilles
Les eaux embouteilles constituent une nouvelle tendance dans la consommation
des boissons par les algriens. La premire marque remonte aux annes 1940. Cest dans les
annes 1990 que la consommation a pris un grand essor. La premire marque prive Ifri
a constitu une innovation par son conditionnement et limage dun produit de qualit.
Loffre des eaux embouteilles sest fortement diversifie, avec pas moins dune quarantaine
163

de marques sur le march. Le produit est recherch pour la qualit de leau avec des attributs
thrapeutiques . Le petit conditionnement (33 cl) connat un grand succs et se dveloppe
grce la restauration hors foyer.

- Boissons alcoolises
Les

boissons alcoolises sont frappes par les interdits religieux et par des

restrictions imposes notamment par le systme de valeurs morales du pays, le Code de la

route et les agrments douverture et dexploitation des dbits de boissons. Nanmoins le
march des boissons alcoolises demeure actif.

La consommation de la bire sest dveloppe en Algrie grce, notamment, la

qualit des produits offerts et lintroduction de la cannette, mieux adapte la
consommation hors dbits de boissons. Un produit driv bire sans alcool a fait son
apparition mais sa consommation demeure marginale.

La production vitivinicole est encourage par la politique agricole avec des

plantations importantes de renouvellement, voire dextension des superficies. Largument
dexportation motive cette politique, mais les volumes exports rgressent en raison de la
forte concurrence sur les marchs internationaux. Le march intrieur devient stratgique.
L'Office national de commercialisation des produits vitivinicoles (ONCV) fait des efforts
pour couler sa production. Il faut noter, par ailleurs, lentre de producteurs privs avec une
offre de vins de qualit.
Ltude de 2005209 a situ la consommation dans une moyenne allant de 33,6 40,6
l/tte/an. La prsente tude estime la consommation comme suit:

209

Ralise par le ministre de la PME-PMI pour la filire boissons dans le cadre des valuations de la mise niveau des entreprises

164

Tableau 12 : La consommation des boissons

Boisson
0,5
plate

Boisson
Consommation

22.2
l/tte/an
gazeuse

Jus

Bires

6,0

4,4

Vins

Total

Eaux

1,4

57,4

23,4

La croissance du march actuel, estime210 par un panel dentreprises, est stable pour
les boissons alcoolises et fortes pour les BRSA : Jus 9% ; Eau 5% ; Boissons gazeuses

5% ;

Bires stable ; Vins stable.

Par contre le volume des ventes en valeur, le march des BRSA a atteint en 2011, un CA de
plus de 38 Mds DA :
Tableau 13 : les ventes en valeurs
*Au prix dpart usine HT ; **hors vin

Volumes totaux
hl
Valeur des
ventes en MDA*

Boissons
gazeuses

Jus & boissons

fruites

Eaux
embouteilles

S/T

S/T

BRSA

Bires

Vins

Boissons alcoolises

7 977 000 en

2 331 000

8 407 000

1 574 000

1 574 000

508 000

20 666 000

18 046

7 918

12 131

38 095

27 660

La croissance moyenne du march des BRSA sur la priode 2010-2011 a t de lordre

de 5.9%.

Ltude situe le niveau de consommation en 2015 62.2 l/tte/an et un volume global

de 2 394,7 millions de litres.

1.4.2. Le commerce extrieur des boissons

La filire boissons joue un rle relativement dynamique dans le commerce extrieur. Les
changes commerciaux compars ceux de lagroalimentaire sont les suivants :
la part des importations des boissons compare celle des produits agroalimentaires est pratiquement insignifiante (moins de 1% sur 6 ans) ;

210

Estimation faite par lONS pour la priode 2010-2015

165

 pour ce qui concerne les exportations, les exportations en valeur sont croissantes ;
leur valeur a t multiplie par 5 en 6 ans.

- La balance commerciale
La balance commerciale pour les boissons non alcoolises est positive ;

2500

2000

1500

Importations en MDA
Exportations en MDA

1000

500

0
2005

2006

2007

2008

2009

2010

Figure 1 : la balance commerciale des boissons non alcoolises

La balance des changes des boissons est globalement dficitaire sur la priode, en
raison du volume des importations de boissons alcoolises, cela malgr les efforts raliss en
matire dexportation de boissons non alcoolises qui ont permis, en 2007 et 2010, une
balance positive.

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Figure 2 : la balance commerciale des boissons

166

- Analyse de la sous filire boissons non alcoolises

Les boissons non alcoolises sont celles o sont ralises les meilleures
performances en matire dchanges commerciaux. Elles reprsentent en moyenne, sur la
priode 2005 2010, 76% des exportations, mais seulement 6% des importations de
boissons.
Exportation des sodas :
Les exportations de sodas occupent le premier poste des exportations de boissons
et reprsentent 300 millions de dinars en 2009 et 210 Millions en 2010. Elles sont
essentiellement orientes vers les pays europens et, notamment, la France.

Exportations de jus :
Les exportations de jus viennent en troisime place et passent de 33 millions de
dinars en 2009, sur 11 pays, 29,5 millions de DA en 2010 vers 6 pays. La France reste le plus
grand importateur.

Exportation deaux embouteilles :

Les exportations deaux embouteilles sont encore modestes mais enregistrent une
forte hausse puisquelles passent de 1,5 million de DA en 2009 3 millions de dinars en 2010.

Importation de jus :
Les importations de jus concernent essentiellement les matires premires et sont de
lordre de 1 Mds dinars.

Importation deaux embouteilles :

Les importations deaux embouteilles sont insignifiantes.

167

1.4.3. Comptitivit de lindustrie des boissons

- Cas des boissons rafraichissantes sans alcool
Les exportations de sodas et dEaux embouteilles ont fortement progresss depuis
2003, ce qui atteste dune comptitivit prix et mme qualit. Cette comptitivit peut tre
considre comme durable, en raison des gisements de productivit que reclent les grandes
entreprises. Le dmantlement des tarifs douaniers dans le cadre de la ZALE peut cependant
constituer une menace. Le poids des taxes intrieures peut aussi constituer un facteur de
baisse de la comptitivit.

- Cas des boissons alcoolises

Les exportations des vins ont fortement rgress; de 779,7 MDA en 2003, elles sont
passes 105,4 DA en 2010. La comptitivit du produit algrien se pose avec acuit.
Cette baisse trouve son explication dans le nouveau contexte mondial caractris par la
baisse de la consommation dans les marchs europens et larrive de nouveaux producteurs
(Chili, Australie, Afrique du Sud). Les marchs qui progressent (Asie) sont demandeurs de
produits de qualit.

Pour les bires, le produit local est comptitif par rapport aux produits europens,
malgr le poids de la fiscalit. Les progrs raliss dans la qualit et la rputation des
marques (en franchise) ont amlior la comptitivit du produit local ; les importations sont
ralises pour des qualits non disponibles sur le march national ou de grande rputation
mondiale.

168

1.4.4. Environnement de lindustrie

- Cadre gnral
Louverture de lconomie nationale dans les annes quatre-vingt-dix a permis un
dveloppement prodigieux de linvestissement priv et a entran la disparition du secteur
public dans la filire boissons, lexception de lONCV pour la sous filire vitivinicole.

Les rformes structurelles ont aussi concern louverture du commerce extrieur.

Dans le prolongement de ces rformes, lAlgrie a sign des accords de libre-change avec
lUnion europenne et la Zone Arabe de Libre Echange.

Cependant, cette ouverture na pas t accompagne dune mise niveau de

ladministration. Cest le cas, en particulier, des administrations des douanes, des impts
et du commerce.

Le systme bancaire public accuse lui aussi un retard par rapport la dynamique des
investissements. Le financement bancaire reste limit ; il ne joue pas encore le rle moteur
attendu pour le dveloppement industriel. Une des consquences nfastes de ce dsquilibre
dans les rformes est le dveloppement de lconomie informelle.

- Contrle de la distribution des produits alimentaires

Le systme de distribution des produits constitue une forte contrainte pour les
producteurs qui se retrouvent dpendants de distributeurs-grossistes qui usent des ventes
sans factures.

Le dysfonctionnement du systme de distribution entrane des drives au niveau de la

distribution de dtail, avec des produits distribus sans respect des conditions dhygine. Ce
dysfonctionnement favorise aussi des pratiques de contrefaon sur les marques.

169

Le contrle incombe plusieurs administrations : services du Ministre du Commerce,

douanes et administration des impts.

Un effort important est ralis dans le domaine du contrle de la qualit par les services
du Ministre du Commerce. Les contrles effectus sont de deux types : les contrles physicochimiques et les contrles microbiologiques.

En 2011, sur 251 403 interventions des services de contrle travers le territoire
national 4,4% dentre elles, soit, 11 025 interventions, ont t consacres au secteur des
boissons et eaux embouteilles (75% au niveau du commerce du dtail, 14% au niveau de la
production, 9% au niveau du commerce de gros et 3% au niveau des services). 85% en
moyenne des contrles se sont rvls conformes aux normes, en nette amlioration
par rapport aux annes prcdentes.

- Le secteur informel

Des pratiques informelles sont constates. Les pouvoirs publics admettent lexistence du
phnomne, mais estiment quun effort important est ralis. Il est difficile de situer
limportance du secteur informel, mais un faisceau dindices rvle ses formes :
des pratiques dimitation de marques ou de conditionnement sont constates, et
des affaires sont parfois apportes devant la justice;
des mises sur le march de produits sans tiquetage ;
des prparations de charbet sans respect des rgles dhygine se pratiquent ;
la sous-facturation est parfois pratique par des distributeurs de gros ;
la distribution des produits est ralise hors magasins, sans respect des conditions
dhygine notamment en priode estivale et pendant le mois de ramadhan.

170

- Dispositifs de mise niveau des entreprises

Deux programmes sont en cours actuellement, lun dit Plan National de Mise Niveau,
financ par le gouvernement algrien et dont la mise en uvre est confie lAgence
Nationale du Dveloppement de la PME (ANDPME), et lautre dit PME II, ralis avec le concours
de lUE.
Un autre programme dit de diversification de lEconomie (DEVICO) touche aussi
lindustrie agroalimentaire dont la filire boissons, et a inscrit dans ses objectifs la cration
dun centre technique, et lappui lorganisation professionnelle. Ces programmes visent la
mise niveau tant des entreprises que des institutions.

1.4.5. Analyse du positionnement stratgique de la filire

- Benchmark211 international
Selon ltude ralise par lorganisme Allemand de coopration GIZ en partenariat avec
lOrganisation des Nations Unies pour le Dveloppement Industriel (ONUDI), le march
algrien des BRSA est caractris de march croissant. Il compte parmi les 9% des pays qui
enregistrent une croissance suprieure 7,8%. Il se positionne sur le mme rythme de
croissance que ceux du Maroc, de la Tunisie et de lEgypte.
Concernant la consommation par habitant, 20% des autres pays ont une consommation
infrieure 53,6 litres alors que les valuations ralises par ltude de 2005 et son
actualisation212 situent le niveau de consommation en Algrie, 55.3 l/hab./an pour 2008 et
57.4 l/hab./an pour 2011.

211

Le Benchmarking est une mthode qui a t dveloppe au dbut des annes 1980 par la socit Xerox pour une prise de dcision concernant un
investissement lourd destin moderniser la gestion des stocks. Xerox sest intress alors aux meilleures pratiques de la concurrence mais
galement aux pratiques dans dautres secteurs sur le sujet tudi.
- Pour Gerald J Balm (1994), Evaluer et amliorer ses performances, le Benchmarking, d. AFNOR Le Benchmarking est une action de
comparaison dun processus, produit ou service avec une activit similaire rpute la meilleure, afin de fixer des objectifs et des actions
damlioration ambitieux mais ralistes, pour devenir et rester le meilleur des meilleurs en un temps raisonnable
212
Actualisation faites en juin 2010

171

- Performance conomiques
Le Benchmark213 ralis partir des entreprises franaises montre que les ratios sont
beaucoup plus favorables pour les entreprises algriennes en ce qui concerne les taux de
valeurs ajoutes et les taux de marge dexploitation notamment en raison des
consommations intermdiaires moins couteuses (eau, nergie, services, etc.).
Lavantage comparatif reste donc lAlgrie, qui a dailleurs vu limplantation dun
nombre important de socits multinationales dans cette filire ces dernires annes.
Ta b l e a u 14: l e b e n c h m a r k d e l a f i l i r e
Dveloppement de loffre et des technologies
ITEM

ALGERIE

TENDANCE MONDIALE

Sodas

limonades et autres boissons gazeuses

carbonats

identique

Eaux embouteilles

Eau minrale (5 l, 1,5 l, 0,33 l)

table conditionnement avion

Offre de produits

identique + eau de

Eau minrale gazifie (5 l, 1,5 l, 0,33 l)

Eaux aromatiss ou fruits

conditionnement format avion

Forte diversification
Eau de source (5 l, 1,5 l, 0,33 l)

Jus

gamme diversifie
conditionnement format avion

gamme plus resserre sur les

grandes marques internationales
gamme plus tendue
Purs jus

Bire

Produit de qualit mais de base

Produitdedeterroir
qualit
et produit
terroir
Produits
(France,
Tunisiedeetc.)

Vins

Qualit instable

Produit de qualit et de terroir

Eaux embouteills

PET dominant suivi du verre

PET et verre pour la restauration

Sodas

Verre, PET, cannette

identique

Eau x aromatiss et fruits

PET dominant suivi du verre

Jus

Carton, PET, verre

identique et tendance gobelet grand

format en carton
Carton, verre

Bires
cannette
Vins

Verre jetable, cannette

Verre jetable, tonneaux pour pression,

Verre, carton

Verre, carton

CONDITIONNEMENT

TECHNOLOGIE
Toutes filires

213

Aux normes internationales utilisant des

Aux normes internationales avec des
standards technologies modernes pour
levs de qualit production (normes 22000)
grandes entreprises et obsoltes pour les petites et un trs grand degr dautomatisation.

Il sagit de se comparer aux leaders qui se positionnent sur le march, de s'inspirer de leurs ides, de leurs pratiques, de leurs fonctionnements
et de leurs expriences afin que les pratiques en interne s'amliorent.

172

Tableau 15 : SWOT (forces, faiblesses, menaces, opportunits) par filire

FORCES

FAIBLAISSES

OPPORTUNITES

MENACES

BRSA
Boissons

Taille du march

Concurrence dloyale

gazeuses

Bonne rentabilit

Cout de lemballage

Couts des inputs

Prolifration des marques

dorigine nationale

Contrle encore

Cout de la main duvre

insuffisant

Maitrise de la distribution

TUC moyenne

pour les majors

Diversification de la gamme

Persistance dune concurrence diffuse

Taille et croissance du

Insuffisance de contrle.

march

Fluctuation du prix du sucre

Pyramide

Fortes taxations

des ges favorable

Persistance dune conomie

Possibilit

informelle dexportation
Dumping dans le cadre de la

Diversification.

suppression de la liste ngative dans le cas ZALE

Faiblesse de la force de vente des PME

Faible niveau de dveloppement du circuit de distribution.

Eaux

Taille du march

Cout de lemballage

embouteilles

Bonne rentabilit

Faible niveau de dveloppement

Qualit des produits.

du circuit de distribution.

Taille et croissance du

Risque de la pollution de

march

lenvironnement de la source.
Fluctuation du prix de la matire 1re PET

Possibilit

Taxes

dexportation
Gisement important en

matire de sources.

Jus

Qualit des produits

Innovation
Rentabilit importante.

Confusion dans les dnominations

(eaux fruites, jus etc.).
Faible niveau de dveloppement

Taille et croissance du

Forte dpendance limportation des intrants

march

(extraits et concentrs)

Possibilit dexportation.

du circuit de distribution.
Boissons alcoolises
Bires

Forte rentabilit

Perception culturelle du produit

Reserve de productivit.

March important

Prix levs en raison des charges parafiscales

Rglementation contraignante
Difficult de recrutement de personnel qualifi
Rduction des centres de

Image de marque reconnue lchle

Outil performant.
VINS

Marques historiquement

consommation et de distribution

Augmentation des taxes.

Perception culturelle du produit

reconnues et apprcies

Qualit des cpages

dans certains pays euro-

Qualit variable

pens (France).

Absence de R&D

Programme de renouvellement
des cpages
Possibilits dexportation.

Prix levs en raison du cout du raisin et des charges parafiscales

Augmentation des taxes.

Concurrence internationale
Environnement socioculturel
Rduction des centres de consommation
et de distribution
Main duvre difficile trouver dans ce secteur.

173

- Le potentiel de croissance
Le potentiel de croissance du march national est contrast, dgageant

trois

perspectives possibles :
Une volution incertaine pour les filires des boissons alcoolises, en raison des
restrictions imposes par les autorits locales dans loctroi des agrments et dun
march lexport de plus en plus difficile.
Un march proche de la maturit pour les filires des boissons gazeuses ne
pouvant tre tir que par laccroissement dmographique.
Un march potentiel lev214 pour les filires des jus et des eaux embouteilles. Pour
ces filires, les perspectives de dveloppement sont certaines.
Ce dterminant doit inciter les entreprises se dvelopper 215 sur les filires fort
potentiel de croissance.

Les ressources en eau, qui sont lorigine du dveloppent prodigieux de la filire des eaux
embouteilles, constituent cependant une contrainte pour linvestissement en raison des
autorisations de forage. La protection des nappes constitue par ailleurs une autre contrainte.

Stratgie et rivalit entre les entreprises

Louverture du march et larrive de franchises internationales ont profondment

transform la structure de lindustrie des boissons. La disparition rapide des entreprises

publiques des BRSA et de la bire a permis aux nouveaux arrivants de capter des parts de
march importantes. Certaines entreprises prives ont russi se mettre niveau des
standards des franchises en innovant dans le conditionnement, les mthodes de distribution
et la promotion.

Le march mondial de leau embouteille devrait atteindre 70 milliards US$ dici 2017 selon Research and Markets, stimul entre autre par la
croissance dmographique et par la prise en compte croissante de leur sant par les populations. Le march mondial de leau embouteille est
domin par lEurope et les Etats-Unis (plus de 50 % du march en valeur), celui de leau gazeuse (environ 36 % de leau embouteille) tant
domin par lEurope (plus de 75 % du march mondial). On peut estimer que le march mondial de leau embouteille dpasse les 300 milliards
de litres, la Chine tant le premier pays consommateur avec un taux de croissance de cette consommation deux chiffres.
215
C'est--dire, analyser et adapter des stratgies gagnantes par la facilitation de lanalyse prospective qui alimente limagination de futurs possibles et
une rflexion stratgique. Pour cela les rflexions de Grald J Balm (Opcit) sont universellement reconnues qui en propose une dmarche en 6
phases et 20 tapes. [Diagnostic (1 3), Planification (4 8), Traitement de linformation (9 11), Appropriation (12 14), Action (15 17) et
Suivi-Ajustement (18 20)]
214

174

Actuellement le march est domin par quelques entreprises leaders dans leur filire. Le
secteur de lemballage est de plus en plus peru par les industriels algriens comme un
lment essentiel de lattractivit de leurs produits, en particulier sur le march local. La filire
est structurellement importatrice, aussi bien en matires premires destines la fabrication
demballages quen produits finis.

1.4.6. Perspectives et volution

- Potentiel du march
a. Leau embouteille : Leau en bouteille a enregistr une forte croissance
depuis 2005. La demande pour leau embouteille devrait continuer crotre dans
tous les groupes de revenu. La croissance continuera tre entrane par la plus
large disponibilit de leau embouteille et par un accent sur la sant travers
lAlgrie.

b. Sodas : Les boissons gazeuses sont bien ancres dans les habitudes de
consommation. Dans le futur, il devrait y avoir un intrt croissant pour la sant, la
fois chez les consommateurs et chez les producteurs. Les entreprises sont appeles
dvelopper le positionnement marketing sant pour les produits faible teneur
en calories, en plus de laccent sur le prix et la publicit en vue de soutenir les
ventes.

c. Jus de fruits : La demande en jus de fruits progresse fortement, bnficiant des

proccupations de la sant des consommateurs, les produits sont considrs
comme naturels et sains. Cette tendance est particulirement forte chez les
consommateurs et les femmes dans les grandes villes, o le pouvoir dachat est
plus lev. Cette tendance devrait se poursuivre notamment chez les mnages
revenu moyen et lev.

d. Concentrs de boisson : Les boissons sous forme de concentrs se sont

dveloppes rapidement, en raison de lexistence de larges couches de population
175

 faibles revenus, en particulier dans les zones rurales. Le concentr, en gnral, et

les concentrs de poudre, en particulier, bnficient dune demande moindre
prix que les boissons gazeuses.

e. Bire : La demande pour les bires est contraste, avec dun ct linterdit
religieux et les restrictions dans la distribution, de lautre lengouement chez une
catgorie de consommateurs. Une incertitude caractrise de ce fait les
perspectives dvolution de ce produit.

f. Vin : Lincertitude est encore plus forte pour ce produit, car il souffre des
contraintes lexport.

g. Boissons nergisantes : Les boissons nergisantes sont rcentes mais

connaissent une forte croissance, dans les pays dvelopps. En Algrie, Burn de
Coca-Cola a t lanc en 2007 et les ventes continuent de crotre.

- Perspectives de la filire boissons

Les tudes commandites par les autorits publiques pour la priode 2010-2015
rvlent ce qui suit :

a. La concentration et la consolidation attendues du secteur

On devrait sattendre une volution vers une plus grande concentration de
lindustrie. Il est attendu des entreprises la poursuite des stratgies216 qui se dessinent dj
: la recherche des conomies dchelle, la diversification par produit lis. Dans les deux
cas, des investissements lourds sont ncessaires. Ils concernent les capacits de
production, la chane logistique et le marketing. Cependant, cette restructuration ne peut
se raliser qu long terme.

216

Le cluster CBS, prend lallure dun groupement dintrts communs et se donne comme objectif de rapprocher les entreprises entre elles
pour mutualiser leurs comptences, faciliter leurs synergies et les aider amliorer leurs projets dinnovation, en les rapprochant des
centres de recherches et dveloppement de la rgion. Il est dj en relation de coopration avec le cluster de la rgion de RhnanieWestphalie (Allemagne).

176

b. Les consquences de la mise en vigueur de laccord dassociation

Les accords dassociation avec lUE et la Zone de Libre Echange Arabe constituent
un facteur porteur davenir, dans la mesure o il change radicalement le contexte
concurrentiel de lindustrie nationale. Ces accords sont actuellement perus par les
industriels algriens comme plutt une menace. Lanalyse du commerce extrieur de la
filire boissons a dgag une balance positive pour les BRSA et en nette volution. Les
entreprises algriennes ont plutt profit de louverture des marchs extrieurs et ont fait
preuve dun dynamisme certain. La balance est, par contre, ngative pour les boissons
alcoolises.

c. Caractristiques du dveloppement des entreprises

Le profil des entreprises qui se maintiendront et se dvelopperont dans le futur sont :
les entreprises gamme diversifie ;
les franchises internationales ;
les entreprises de grande taille.
Linvestissement productif est une ralit constate chez toutes les grandes
entreprises. Linvestissement concerne :
La mise niveau technologique,
Lextension de capacit,
Linnovation produits et conditionnement,
La logistique de distribution et production demballage (PET), dans certains cas.
Pour les grandes entreprises, linnovation constitue un axe fort. Elle traduit le souci de
suivre les tendances du march 217 . Les franchises internationales imposent au reste de
lindustrie un rythme dinnovation lev.

217

Lappareil productif, dfaut dtre rgul par des politiques publiques, peut crer de nouvelles sources davantages comparatifs en
dveloppant des stratgies de production axes sur la constitution de districts industriels (Clusters dentreprises), comme ceux des zones
industrielles de Bejaia (Boissons) et de Bordj Bou Arreridj (lectronique). Certains pays de lUnion europenne tentent des expriences de
ce type qui demeurent encore essentiellement nationales (Espagne, Danemark, etc). En France, cette politique est incarne par les ples de
comptitivit dfinis rcemment par les pouvoirs publics.

177

Section 2 : La PME face la mondialisation

De nombreux auteurs (Liouville & Nanopoulos, 1998, Julien, 1994 ;
Delattre Chicha & Joyal, 1980, Barrow & Buckley, 1993) pensent dsormais que
les PME deviennent de plus en plus efficaces lencontre de leurs cots,
efficacit rendue aussi possible grce la position particulire de ces firmes sur
des interstices (Julien P.-A, 1994) et leur grande flexibilit. Des avantages
certains sont ainsi reconnus la petite dimension qui sopposent de manire
quilibre aux forces de la grande taille.
Dautres raisons, avances entre autre par P.-A. Julien (1994) et Ch.
Karlsson (1993), sont lorigine de lintrt port actuellement aux PME. Elles
sont lies :
au rle de lentrepreneur dans lactivit conomique ;
aux changements majeurs survenus sur le march du travail qui
valorisent les PME en tant que pourvoyeuses demplois ;
au soutien des gouvernements aux PME ;
leur internationalisation croissante.

Une rcente tude, labore par lOCDE, reprend et approfondit cette

problmatique des PME dans le contexte de la mondialisation. Elle dmontre que
la mondialisation de lactivit conomique inflchit leur dveloppement
essentiellement de deux faons :
- Linternationalisation est une stratgie qui peut tre suivie activement, de
faon volontaire et positive, par des PME trs comptitives (ou qui peuvent
le devenir) sur les marchs internationaux.

178

- L'internationalisation peut galement tre entreprise par des firmes qui se

sentent forces dtendre leurs activits en dehors des frontires du march
domestique. La mondialisation est, cette fois-ci, perue comme un
phnomne ngatif, engendrant de nombreuses menaces pour les PME qui
ne sy adaptent pas.

Selon Porter (1982), les stratgies accessibles aux firmes sont gnralement
au nombre de trois : le leadership par les prix, la concentration et la
diffrenciation. Parmi ces dernires, H.J. Pleitner (1993)218, tout comme Liouville
et Nanopoulos (1998)219, conoivent que ce sont surtout la concentration et la
diffrenciation qui entrent en ligne de compte pour la plupart des PME. En effet,
bien que larrive, des nouvelles technologies leur permet dabaisser les cots de
production et, par consquent, de mener une stratgie de leadership par les prix,
les PME ont habituellement recours la concentration de leurs activits dans des
niches de march pour contrer la concurrence. Leur offre traditionnelle de
produits et services novateurs, de grande qualit et adapts aux exigences de la
clientle, leur permet galement dadopter une stratgie de diffrenciation
efficace.

2.1. Place de la PME Algrienne dans lchange international

Si la taille rduite des entreprises a t, souvent, considre comme une

contrainte entravant leur dveloppement international, des tudes observent, par
contre, que les pme demeurent les exportatrices les plus nombreuses et les plus
performantes.

Le premier frein pour exporter et se dvelopper linternational est li la

difficult datteindre une taille critique. Lever ce frein consiste principalement
218

PLEITNER Hans J., Entrepreneurs and new venture creation : some reflections of a conceptual nature, Working paper, St Gall Graduate
School of Economics, Law, Business and Public Administration, 1985, 17 pages.
219
Philippe Nanopoulos, Agns walser-luchesi,la mesure de lvaluation des produits par les prix : une contribution par lanalyse conjointe ,
http://leg2.u-bourgogne.fr/CERMAB/z-outils/documents/actesJRMB/JRMB12-2007/Walser-Luchesi%20et%20Nanopoulos.pdf

179

renforcer

les ressources financires, humaines et les cooprations inter-

entreprises.
Bien que lvolution de lconomie algrienne est positive au niveau des
rsultats du commerce extrieur, elle reste cependant totalement dpendante des
hydrocarbures et de la fluctuation de leur prix tant au niveau conomique (plus
de 97% des recettes dexportations) que budgtaire (plus de 60% des recettes de
lEtat provient de la fiscalit ptrolire). Les exportations hors hydrocarbures
restent donc marginales, 2 3 % du total des exportations, mme si on note une
progression danne en anne.

- Les exportations
Dans la structure des exportations algriennes, les hydrocarbures
continuent reprsenter lessentiel des ventes ltranger durant le 1er
semestre 2012 avec une part de 97,42 % du volume global des exportations et
une hausse de 6,02% par rapport la mme priode 2011. Quant

aux

exportations hors hydrocarbures, elles demeurent toujours marginales,

avec

seulement 2,58% du volume global des exportations soit une valeur de un

milliards de dollars US. Elles ont enregistr une baisse de 7,49 % par rapport au
premier semestre 2011.

Les principaux produits hors hydrocarbures exports sont constitus

essentiellement par le groupe demi-produits qui reprsente une part de 2,08% du
volume global des exportations soit lquivalent de 807 millions de dollars US.
Le groupe biens alimentaires vient en seconde position avec une part de 0,24%
soit 94 millions de dollars US suivi par le groupe produits bruts avec la part de
0,2% soit en valeur absolue 78 millions de dollars US, et enfin les groupes
biens dquipement industriels et biens de consommations non alimentaires avec
les parts respectives de 0,04% et 0,01%.
180

Tableau 16 : Principaux produits HH exports (1er semestre 2011- 1er semestre 2012).
Valeurs en millions de Dollars US

Dsignation des produits

1r Semestre 2011

Huiles et autres produits provenant de

la
Distillation des goudrons
Ammoniacs anhydres
Phosphate de calcium
Sucre de cane ou de betterave
Alcool acyclique
Hydrogne gaz rares
Dattes
Eaux minrales
Zinc sous forme brute
Peaux tannes
S/Total
Total du groupe

1r Semestre 2012

Valeurs
492.50

%
45.56

Valeurs
496.63

%
49.66

201.68
48.32
108.99
16.16
23.43
12.49
11.24
13.38
09.95
938.14
1 081

18.66
04.47
10.08
01.49
02.17
01.16
01.04
01.24
00.92
86.78
100

212.29
61.09
41.55
21.76
21.26
14.74
13.67
10.49
08.88
902.36
1 000

21.23
06.11
04.16
02.18
02.13
01.47
01.37
01.05
00.89
90.24
100

er

Source : MI_ PME & P I , Bulletin dinformation statistique de la PME N21, donnes du 1

semestre 2012.

- La part des PME dans lchange international

Depuis louverture de lconomie algrienne lconomie de march, la
part des PME dans lchange extrieur na pas cess de progresser car, ce
dernier constitue un facteur important dans le dveloppement conomique
national.

La part des PME dans lexportation des biens et services est faible comme le
montre le tableau ci-dessous.
Tableau 17 : La part des PME dans les exportations durant la priode (2007-2011)
Unit : Millions US Dollars

Exportations
Total des exportations
Part des grandes entreprises
Part des PME

Anne
Valeur
%
Valeur
%

2007
60 163
58 831
97.77
1 332
02.21

2008
79 298
77 361
97.55
1 937
02.44

2009
45 194
44 128
97.64
1 066
02.35

2010
57 053
55 527
97.32
1 526
02.67

2011
73 390
71 680
97.66
1 710
02.33
er

Source : MI_ PME & P I , Bulletin dinformation statistique de la PME N21, donnes du 1

Moyenne
63 019.6
61 505.4
97.59
1 604.2
02.41

semestre 2012.

2.2. Le dispositif daide lexportation des PME

II y a lieu de rappeler au pralable que l'exportation est libre en Algrie ;
elle n'est soumise aucune formalit particulire, mise part l'obligation de
certificats phytosanitaires pour les produits concerns.
181

A noter l'exception des produits soumis l'obtention de cahiers de charges

l'exportation (dchets ferreux, peaux et liges bruts), mesure prise par les
pouvoirs publics pour assainir ces filires.

2.2.1. Le Fonds Spcial pour la Promotion des Exportations (FSPE)

Depuis sa cration en 1996, le FSPE a mis en uvre deux rubriques de
soutien aux exportations (sur les cinq rubriques initialement prvues)220:
- La prise en charge des frais de transport international des marchandises
exportes ;
- La prise en charge, l'occasion des participations aux foires l'tranger,
d'une partie des frais de transport des chantillons, de location et
d'amnagement de stands et de frais de publicit.
-

Le remboursement des frais de transport

Les taux de remboursement sont de 25 % pour le transport des

marchandises exportes et de 65 % et 35 % pour les frais de participation aux

foires l'tranger.
- Le remboursement des frais lis aux participations aux foires
ltranger
Le Ministre du Commerce dispose d'un deuxime instrument pour
la promotion des exportations hors hydrocarbures travers l'organisation des
foires l'tranger : il s'agit de la programmation des participations officielles de
l'Algrie aux foires internationales et aux expositions spcifiques de produits
algriens organises dans des pays cibls; cette programmation s'effectue
annuellement dans le cadre d'un comit national intersectoriel, sigeant au
Ministre du Commerce et compos des reprsentants des principaux
dpartements ministriels : MAE, Industrie, PME, Tourisme, CACI et ALGEX et
des reprsentants des exportateurs travers leur association, l'ANEXAL; ce
220

Ministre du Commerce Algrie / Direction de la Promotion des Exportations, Convention France_Maghreb, Paris les 5 et 6 fvrier 2008.

182

programme annuel comporte une dizaine de participations aux foires

internationales et expositions spcifiques de produits algriens, qui bnficient du
taux de soutien hauteur de 65%.

Il est noter que les autres participations des entreprises des foires ou
salons l'tranger, titre individuel, bnficient d'un soutien hauteur de 35 %. Il
est galement signaler que, paralllement ce dispositif, les participations
aux autres salons sectoriels l'tranger, peuvent

bnficier du soutien

d'institutions sectorielles que sont l'ANART, la Chambre Nationale d'Agriculture

ou l'ONT.

2.2.2. Agence Algrienne de Promotions du Commerce Extrieur (ALGEX)

Sinscrivant dans une politique dexpansion des changes commerciaux et
dintgration mondiale, la cration dALGEX, est venue pour apporter un support
efficace aux exportations hors hydrocarbures. Cre par le dcret excutif n 04174 du 12 Juin 2004, lAgence "Algex" est charge de contribuer aux efforts de
promotion du produit algrien et de diversification des exportations travers ses
diffrentes missions qui se rsument comme suit221 :
Participation la dfinition de la stratgie de promotion du commerce
extrieur et sa mise en uvre aprs son adoption par les instances
concernes;
Analyse des marchs mondiaux et ralisation dtudes prospectives
globales et sectorielles sur les marchs extrieurs;
Elaboration dun rapport annuel dvaluation sur la politique et les
programmes dexportation;

221

www.algex.dz

183

 Mise en place et

gestion de systmes dinformations statistiques

sectorielles et globales sur le potentiel national lexportation et sur les

marchs extrieurs;
Mise en place dun systme de veille sur les marchs internationaux et leur
impact sur les changes commerciaux de lAlgrie;
Conception et

diffusion de publications spcialises et notes de

conjoncture en matire de commerce international;

Suivi et encadrement de la participation des oprateurs conomiques
nationaux

aux

diffrentes

manifestations

conomiques,

foires,

expositions et salons spcialiss se tenant ltranger;

Assistance aux oprateurs conomiques pour le dveloppement dactions
de communication, dinformation et de promotion relatives aux produits et
services destins lexportation;
LAgence peut, en outre, assurer des activits rmunres dans le domaine
du perfectionnement, de linitiation aux techniques de lexportation et
aux rgles du commerce international, ainsi que toute autre prestation
dans les domaines de lassistance ou de lexpertise aux administrations et
entreprises, en relation avec la vocation de ltablissement.
Apporter un soutien financier aux exportateurs dans leurs actions de
promotion et de placement de leurs produits sur les marchs extrieurs.

2.2.3. La Compagnie Algrienne dAssurance et de Garantie des

Exportations (CAGEX)

La CAGEX est une socit par actions qui a t cre en 1996222

afin de constituer un instrument supplmentaire dappui aux exportations. Elle
est charge de la couverture des risques lexportation, de la garantie de
paiement en cas de dfaillance de lacheteur (risques commerciaux et risques
politiques : insolvabilit, guerres, etc..).
222

CAGEX est rgie, entre autres, par larticle 4 de lordonnance 96/06du 10/01/1996.

184

Elle offre aussi plusieurs prestations aux oprateurs conomiques

travers

des

mesures daccompagnement, notamment dans laccs aux

informations sur les marchs extrieurs et propose plusieurs formules de contrats

dassurances, dont celles des crdits et des expositions. Cette compagnie a aussi
pass des accords de coopration avec une dizaine dorganismes similaires de par
le monde et en particulier avec la COFACE afin de faire partie du rseau mondial
des assureurs et donc de mieux prter assistance aux exportateurs.

2.2.4. Le programme OPTIMEXPORT

Il sagit dun programme daccompagnement pilote au service de la

relance et de la diversification des exportations hors hydrocarbures algriennes.

Le

programme

optimexport

de

renforcement

des

capacits

exportatrices des pme Algriennes est dot dun budget de 2,5 M223 (soutenu
par lAFD hauteur de 2,1 M et pour 400 K224 par le ministre du commerce
algrien). Il intervient dans un contexte conomique en pleine transformation et
dans un environnement international des affaires en Algrie marqu par la mise
en uvre de laccord dassociation avec lUnion Europenne, et par la
rhabilitation du systme conomique en prvision de laccession de lAlgrie
lOMC.
Les objectifs doptimexport est de renforcer les capacits exportatrices des
pme algriennes hors hydrocarbures au moyen de la mise en uvre dun planning

223
224

M : 106 Euro
K : 103 Euro

185

structur dactions coordonnes dans les principaux volets sont lis au

dveloppement international des entreprises225:
- Renforcer la formation et la professionnalisation aux techniques du
commerce international,
- Dvelopper loffre de linformation linternational, - Accompagner les
entreprises algriennes la conqute des marchs trangers.
Ces objectifs ralistes sappuient sur les expertises diverses de loprateur
du programme qui nest autre quubifrance, lagence Franaise pour le
dveloppement international des entreprises - lhomologue franais de lAgence
ALGEX - qui effectue un transfert de savoir- faire en dtachant des experts
spcialistes des grands mtiers de lexportation.
Pour mener bien ce programme, les Matres dOuvrages dlgus ont mis
la disposition du programme des locaux, prcdemment la CACI et
actuellement - et sans doute jusqu la fin de lintervention doptimexport - au
niveau dALGEX. Une quipe biculturelle, franaise/arabe de 7 personnes,
anime dune grande volont de faire aboutir les actions dinformation, de
formation et daccompagnement dont ils ont la charge. Il est noter que les
soutiens FSPE du Matre douvrage (le Ministre du Commerce) viennent
sajouter aux aides tangibles apportes par le programme pour les actions
ltranger.

Plus de 40 pme exportatrices sur un total de 600 entreprises lchelle

nationale ont t slectionnes pour bnficier dun accompagnement technique,
durant deux ans, au titre dun programme

de

renforcement

des

pme

exportatrices hors hydrocarbures.

225

Portail du Premier Ministre, Les exportations hors hydrocarbures en hausse de 41% en 2011. Alger, 23 janvier 2012. Disponible
sur : http://www.premier_ministre.gov.dz/index.php?option=com_content&task=view&id=1880&Itemid=2

186

Plusieurs mesures ont t prises par le gouvernement afin dencourager et

damliorer les exportations hors hydrocarbures notamment la

filire de

lagroalimentaire.

Il

sagit notamment de la mise en place de cinq consortiums

lexportation dans le cadre de la modernisation du secteur de lagroalimentaire

et de la ralisation de ports secs, travers une dizaine de ports commerciaux.

Section 3 : Etude de cas dinternationalisation par exportation

dune PME Algrienne de lindustrie de leau
embouteille
3.1. Prsentation de lentreprise ifri
3.1.1. Historique
La socit ifri est situe dans la commune dIghzer Amokrane, Dara Ifri
Ouzellaguen. La superficie globale de lentreprise ifri est de 32.530 m. La
superficie couverte est de 21.000 m. La socit ifri sest spcialise dans la
production des eaux minrales et de boissons diverses.
Le premier atelier dembouteillage deau minrale en bouteilles en
polythylne trphtalate (PET) difri ouvre ses portes ds le 20 juillet 1996. A
cette date, plus de 05 millions de bouteilles deau minrale sont commercialises
lchelle nationale. En 1999, le chiffre atteint 48 millions de bouteilles. Elles
franchiront le cap des 252 millions de litres en 2004.

187

Ifri a adopt une dmarche mthodique et pointilleuse dans les techniques

de production. Son exprience dans le domaine est un acquis bnfique qui
remonte 1986, date de production des boissons gazeuses. Lobtention de la
certification ISO 9001 constitue laboutissement dun processus rigoureux dans la
mise en uvre de procdures et de protocoles par tout le staff technique et le staff
dirigeant, et des oprations de mise niveau engages avec des experts de lUE.
Il faut rappeler que depuis plusieurs annes dj, Ifri tait ligible cette
certification tant dans lapplication des recommandations et procdures, que par
un suivi et un accompagnement rgulier des organismes internationaux
spcialiss en la matire. La priorit tait beaucoup plus dans la mise en place
doutils technologiques et de process de dernire gnration et surtout dans
linvestissement humain, meilleur garant pour prenniser une production
qualitative continue selon les standards internationaux.

3.1.2. Prsentation des activits du groupe et filiales

-

Adresse du sige : Ighzer Amokrane- Ifri Ouzellaguen 06010, Willaya

de Bjaa Algrie ;

Date de cration de lentreprise IFRI : 1996 ;

Actionnaires : la totalit des actions de la socit Ifri et de ses filiales

est dtenue par la famille Ibrahim LAID et Fils.

Sarl Ibrahim et fils Ifri (socit mre): production deau minrale

naturelle et boissons diverses non alcoolises (eaux minrales plates et gazifies,
eaux minrales gazifies aux extraits naturels de fruits et de plantes, sodas,
boissons base de jus de fruits, boissons base de jus de fruits et de lait )

A noter que depuis 1986, la famille Ibrahim Laid et fils a capitalis une
riche exprience dans le domaine des boissons.

188

Les filiales sont les suivantes :

- Gnral Plast : production de prformes en PET et bouchons en
PEHD.
- Sarl Huileries Ouzellaguen

226

: activit agricole, transformation

(trituration) dolives et mise en bouteille dhuile dolive extra vierge.

- Sarl Bejaa Logistique : transport sur toutes distances et manutention.
- Marque (s) commercialise (s) : Ifri (pour les eaux minrales
naturelles et boissons diverses).
- Nombre demploys : 1500 environ, toutes filires confondues.

a- Secteur boissons
- Eau minrale naturelle Ifri : actuellement leader sur le march algrien.
- Boissons fruites : leaders dans ce crneau, il y a un programme
dinvestissement important engag durant lanne 2011/2012, par
llargissement de la gamme, notamment dans le segment des jus en PET,
cette dernire filire verra sa gamme largie par des produits innovants sur
le march.

b- Filire olicole
Le groupe a aussi beaucoup investi tant dans lamont olicole (acquisition
dun verger olicole) que dans la transformation et la mise en bouteille dhuile
dolive extra vierge.

3.1.3. Les exportations du groupe

Les dbouchs lexport existent depuis le dbut des annes 2000, et
reclent un fort potentiel ncessitant une vision conforte par des rseaux
226

Commune de la wilaya de Bdjaia

189

structurs linternational

227

. La stratgie du groupe en matire de

dveloppement des exportations est aussi conforte notamment par sa gamme

largie de boissons, et un degr moindre, celle de la filire olicole recelant des
avantages comparatifs certains. Ceci notamment avec la mise en exploitation du
complexe

de

transformation

olicole

moderne

de

trituration

et

de

conditionnement dhuile dolive du terroir.

Le groupe exporte vers la France, son premier client, travers notamment

la grande distribution (Carrefour, Auchan, Leclerc ) et des circuits de
proximit. Des pays europens notamment, lAngleterre, lEspagne, lItalie, le
Luxembourg et la Belgique ainsi que des pays arabes et africains, le Canada sont
galement ses principaux partenaires.
Lvolution sans cesse croissante des exportations du groupe est conforte
par des perspectives nouvelles:

Dautres

pays

arabes

et

africains

demeurent

des

marchs

incontournables pour ses produits.

-

La gamme dhuile dolive conditionne en bouteilles en verre, de haut

de gamme avec diffrentes contenances (750 CL, 500 et 250 CL), cible
les marchs nord-amricain et asiatique o ce produit est trs pris,
compte tenu de sa qualit suprieure et de ses vertus thrapeutiques.

Le leadership dans certaines sous filires tmoigne des atouts et des efforts
continus du groupe Ifri pour se mettre au diapason du march international au
plan technologique, mais aussi au plan du management de la qualit et de
linnovation.
227

Les tudes empiriques menes dans le champ de lentrepreneuriat international dmontrent que les caractristiques des hauts dirigeants influencent
la volont de la firme sinternationaliser (Zahra et George, 2002). Les entrepreneurs qui possdent une vision internationale, qui ont tudi
ltranger ou qui ont une exprience de travail ltranger sont les plus susceptibles de reconnatre les opportunits daffaires en dehors du
march national et de poursuivre des stratgies dinternationalisation malgr les limites de leurs ressources (Zahra et coll., 2003). Ils font preuve
dun intrt et dune motivation uvrer linternational.

190

3.1.4. Les objectifs de croissance du groupe

Le march des boissons en Algrie, en perptuelle progression en raison
notamment du climat et des habitudes festives de consommation lies la culture
et lenvironnement familial, est confort par une demande en constante
volution.
Actuellement, hormis quelques contraintes de lenvironnement, le groupe
Ifri sadaptent progressivement aux rgles de la comptitivit dicte par
lenvironnement international, il essaye travers lassociation des producteurs de
boissons (lAPAB), de trouver des solutions pour surmonter certaines difficults
conjoncturelles dordre administratif, fiscal et rglementaire. Il faut reconnaitre
quil y a eu une avance sensible sur le plan des rformes et douverture envers
les acteurs conomiques.
Au jour daujourdhui, la taille du groupe, du fait de la multiplication des
entits nouvellement cres, et de la croissance du volume dactivits, connat de
nouveaux dfis, du fait dun environnement de plus en plus comptitif ; ceci le
conduit se mettre au niveau des entreprises modernes dans un environnement
conomique ouvert et comptitif. En termes doutils de production (boissons,
emballage plastique, supply chain), les capacits du groupe ne cessent de
progresser grce un programme important dinvestissement quasi continu.

Ceci pour rpondre une demande sans cesse croissante du march

amenant lentreprise diversifier sa gamme dans les diffrentes sous filires :
- Ifri : eaux minrales plates et gazifies, sodas et boissons fruites avec
actuellement prs de 80 rfrences.
- General Plast : prformes en PET et bouchons en PEHD en col 38mm
avec diffrents grammages.
- Bejaia Logistique : extension du parc roulant.
191

A ce titre, de nouveaux projets sont en phase de concrtisation et

renforceront limage de lentreprise en innovant, par le biais dune gamme sans
cesse largie et adapte aux dernires technologies dans le domaine des boissons
et de la technologie des emballage plastique. De mme que sa stratgie vise aussi
crer un ple comptitif dans lagroalimentaire, notamment en valorisant les
produits issus du patrimoine olicole, sous un label du terroir, pouvant rivaliser
avec les pays du pourtour mditerranen.

3.2. Mthode dinvestigation

Pour rpondre lobjectif de notre tude nous avons procd par
llaboration dun questionnaire que nous avons envoy lentreprise par voie
lectronique. Nous avons galement effectu des visits au niveau de la direction
commerciale o on a eu des entretiens avec une responsable Marketing qui a
rpondu tans bien que mal nos questionnements.

3.2.1. Facteur principal de motivation dinternationalisation

Ce thme est trait la question :
Quels ont t les motifs qui ont amen votre entreprise sinternationaliser
Afin de profiter de circonstances
En rponse lincitation de diverses
particulires et dopportunits de court
organisations (ex. chambre de commerce, etc.)
terme
En rponse une saturation du march Afin dimiter la concurrence
domestique
En rponse une demande inexploite Afin dappliquer la stratgie dcide par
lentreprise lors de sa cration
ltranger
Afin daccompagner des produits En rponse des contacts entrepris lors de
ltranger

foires-expositions

Afin de suivre ltranger un important

client qui sest internationalis

Autres
192

3.2.2. La perception des marchs trangers

Nous nous sommes ensuite pos la question de savoir si lentreprise peroit ses
marchs trangers comme tant gographiquement et culturellement proches de son
march domestique.

Le concept de perception a t prfr celui de prdilection , car il est

souvent plus facile pour les firmes de se positionner sur ce quelles voient que sur ce
quelles tendent faire.
Il sagit galement de dterminer le degr de proximit gographique et
culturelle des marchs trangers par rapport au march domestique de lentreprise.
Des marchs sont habituellement reconnus comme tant proches gographiquement
sils se situent une faible distance du march domestique. Les marchs de grande
proximit culturelle sont des marchs dont la culture est relativement semblable.

3.2.3. Processus de pntration des marchs

Lanalyse est lie la question :
Quelles sont les mthodes dites de pntration des marchs trangers
utilises par votre entreprise?
1- exportation
2- franchise
3- implantation.

3.2.4. Configuration gographique des activits ltranger

Les PME ont une propension disperser gographiquement leurs activits
ltranger. La configuration gographique des activits de base des firmes est dite
disperse si leurs activits principales (cest--dire la production, la finance, le
193

marketing, ladministration, etc.) sont exerces en de nombreux emplacements

trangers.

3.2.5. Les politiques de Marketing Mix

1- adaptation versus standardisation
Les produits peuvent tre adapts aux diffrences culturelles des marchs, aux
particularits spcifiques dun segment de clientle ou celles individuelles des
clients. Par consquent, les entreprises devront dcider si elles souhaitent ou non
prendre en compte les particularits culturelles et personnelles (particularits
sociodmographiques, psychographiques et comportementales des segments de
clientle et des clients) de leurs marchs internationaux.

La question suivante traite ce sujet :

Veuillez situer votre entreprise par rapport aux profils marketing suivants :

Adaptation leve

Standardisation pousse

Les rponses la question prcdente nous permettront danalyser de manire

plus dtaille la nature des adaptations des firmes.
Les particularits culturelles dun pays tranger ;
Les particularits spcifiques dun segment de clientle ;
Les particularits individuelles dun client.
2- la politique de prix
La question qui se pose ici est la suivante : Les pme ont une propension accorder
davantage dimportance la mthode de fixation des prix qui se base sur les attentes
du march.

194

Nous avons vu dans la partie thorique que les entreprises ont diverses possibilits
pour fixer les prix. Elles peuvent, ainsi, se baser au niveau interne sur leurs cots ou,
au niveau externe, sur les prix de la concurrence, voire sur les attentes du march
consommateur (attentes dpendantes des valeurs perues par les clients).

Le problme de formation des prix internationaux est trait par la question suivante :

Parmi les mthodes suivantes, lesquelles sont les plus dterminantes pour fixer les
prix de vos produits ?
En fonction des cots
En fonction de la concurrence
En fonction des attentes/ demande du march

3- la politique de communication
La question suivante traite ce sujet :
Veuillez s.v.p.

Indiquer les instruments de communication les plus souvent

utiliss par votre entreprise dans son approche des marchs-clients trangers
(Plusieurs rponses sont possibles)
Contact personnalis par le chef dentreprise
Personnel de lentreprise
Personnel externe lentreprise (agents, correspondants, etc.)
Environnement physique (vitrines, locaux, moyens de transport, etc.)
Bouche oreille
Radio
Annonces
Affichage
Affichage
Mailing
Instruments de communication on-line
Participation des foires, associations professionnelles
Autres : .

195

4- la politique de distribution
Nous voulons savoir en matire de politique de distribution si lentreprise a une
propension privilgier les circuits directs de distribution.

Par circuits directs de distribution nous entendons des circuits qui ne font
intervenir aucune intermdiation entre les producteurs et leurs clients.

Les rponses donnes la question ci dessous devraient permettre de clarifier le

problme pos au sujet de la politique de distribution.

A quels circuits de distribution faites-vous appel dans les marchs trangers ?

Section 4 : Prsentation gnrale des rsultats

4.1. Les motivations la base de linternationalisation
Linternationalisation des firmes peut tre motive par divers facteurs. Nous en
avons retenu les suivants :
1- Afin de profiter de circonstances particulires et dopportunits de
court terme ;
2- En rponse une saturation du march domestique ;
3- En rponse une demande inexploite ltranger ;
4- Afin daccompagner des produits ltranger ;
5- Afin de suivre ltranger un important client qui sest
internationalis ;
6- En rponse lincitation de diverses organisations ;
7- Afin dimiter la concurrence ;
8- Afin dappliquer la stratgie dcide par lentreprise lors de sa
cration ;
9- En rponse des contacts, relations avec clients trangers entrepris
lors des foires et expositions.
196

Pour chacun de ces facteurs, nous avons voulu connatre leur importance en
terme de motivation linternationalisation de lentreprise, cest--dire dterminer
sils nont aucune importance (=1), ont une importance moyenne (=2) ou grande (=3)
les pousser pntrer les marchs trangers.
En analysant les moyennes de chaque facteur, nous constatons quelles se
situent toutes entre 1 et 2, savoir entre les labels aucune importance et
importance moyenne .
Nous avons voulu savoir de quelle manire la firme percevait ses marchs
trangers en termes de distances gographique et culturelle par rapport son march
domestique.
A propos de la distance gographique des marchs trangers, lentreprise
pntre essentiellement des marchs trangers de proximit gographique et culturelle
.La motivation principale de linternationalisation, de ifri, est la rponse une
demande inexploite, sur les marchs trangers viss. Il sagit des Algriens rsidents
ltranger.

4.2. Les stratgies Marketing international

Avant danalyser les politiques de marketing-mix des PME, il convient de
comprendre leur segmentation du march, leur positionnement ainsi que leurs
stratgies en matire de technologie et de contrle de qualit.

4.2.1. Segmentation228 internationale des marchs

Diffrents types de couverture 229 des marchs peuvent tre utiliss par les
firmes. Par exemple, en optant pour une couverture totale de leur march, elles font
du marketing de masse (tous les produits-marchs ). En privilgiant des
228
229

Pour bien servir son march, une entreprise doit mettre en uvre une dmarche en trois temps : segmentation, ciblage et positionnement.
Les clients nont pas les mmes besoins et attentes, ce qui pousse les entreprises segmenter leurs marchs de manire mieux aligner le
Marketing Mix aux besoins des clients.

197

segments spcifiques (des produits-marchs particuliers), voire un seul segment

de leur march (un unique produit-march ), elles adoptent respectivement une
stratgie segmente et concentre de marketing. Le marketing individualis consiste
approcher chaque client comme un segment particulier. Il nest pas synonyme de
marketing direct. En effet, quand nous parlons de marketing direct, nous nous
rfrons plus particulirement aux entreprises qui utilisent de manire personnalise
des instruments standardiss tels que, par exemples, le mailing, qui emploient la vente
par correspondance, la reprsentation directe, etc. Le marketing customis est un type
de marketing direct qui est bas sur des instruments on-line. Lentreprise ifri adopte
une stratgie de Marketing de masse, qui consiste, viser tous le march sans le
segmenter230. Ce choix est judicieux, dans le sens, ou leau embouteille est perue de
la mme faon par les consommateurs, leurs attentes sont homognes.

4.2.2. Profils marketing en matire de technologie

En analysant les rsultats de lenqute, nous constatons que lentreprise avoue
avoir un degr de technologie lev. Ce taux peut tre peru comme trs lev si lon
prend connaissance des informations suivantes : la comptitivit, un niveau local ou
international, passe non seulement par de nouvelles formes complexes de gestion et
dorganisation, mais aussi par de nouvelles technologies de gestion et par un
investissement immatriel en recherche et dveloppement et en veille technologique
important.

Le contrle de qualit est un lment apprci par la PME. En effet, elle

affirme en avoir instaur un par la certification de la norme ISO 9001 231 et ISO
22000232.
230

La mesure de lattrait de chaque segment dsigne le ciblage marketing. En fait, les segments de march nont pas le mme potentiel en termes de
profit et de CA, ce qui met lentreprise devant lobligation de faire une slection des segments les plus profitables sur la base de lvaluation de
leur potentiel.

231

ISO 9001:2000, Systmes de management de la qualit Exigences

232

ISO 22000 : systme de management de la scurit alimentaire

198

4.2.3. Le Marketing Mix linternational

a) La politique de produit
En marketing international, deux options sont la porte des firmes : soit de
standardiser les produits, soit de les adapter aux marchs internationaux, notamment
aux particularits culturelles des marchs, aux spcificits dun segment de clientle
ou celles individuelles dun client. Lentreprise opte pour une

stratgie de

standardisation. En effet, ifri exporte la mme gamme de produits que celle

commercialise sur le march local. Ceci se justifie par une qualit des produits,
rpondant aux normes internationales, en ce qui concerne la composition du produit,
ainsi que son conditionnement en plastique PET

b) La politique de prix
Il a t demand lentreprise de dterminer, par ordre dimportance, quelles
taient les mthodes les plus dterminantes pour fixer les prix de ses produits.
Diffrentes mthodes lui taient proposes :
la mthode qui se base sur les cots ;

celle qui se base sur les prix de la concurrence ;

celle qui se base sur les attentes/demandes du march.

La mthode qui est fonction des cots a t classe comme tant la plus
importante. Le prix de vente lexport du produit, tient compte de tous les cots de la
logistique export, il sagit des frais du transport international, de la manutention et des
frais dassurance. Ifri considre aussi, les prix pratiqus par les marques existantes sur
les marches trangers pntrs, afin de positionner233 ses produits. Comme elle fait
attention, au principe du prix psychologique234 acceptable235 par ses clients potentiels.
Le positionnement, cest Le placement judicieux de ses propres produits parmi les produits dj disponibles sur le march. Un positionnement de

233

produit efficace devrait garantir le plus grand nombre d'acheteurs potentiels possible, grce une position claire sur le march.
Le prix psychologique dun produit dfinit la zone dacceptabilit dans laquelle un consommateur trouvera le prix du bien comme tant normal ,

234

c'est--dire que la satisfaction de lusage tir du bien justifie, pour lui, le prix payer pour acqurir ce bien.
Pour dterminer le prix dacceptabilit, les entreprises utilisent en gnral le test qui consiste poser les deux questions suivantes : quel prix

235

auriez-vous peur que ce produit soit de mauvaise qualit ? A quel prix pensez-vous que cet article serait trop cher ? . Les rponses permettent
de dterminer une fourchette de prix acceptables.

199

c) La politique de communication
Diffrents instruments de communication sont la porte de lentreprise. Ils sont
de nature interpersonnelle ou de type mdia.
Elle communique par le personnel externe lentreprise, les foires, le mailing
classique, les annonces, la communication directe online, laffichage, la tlvision et
la radio. Les relations publiques, la publicit, la promotion et le sponsoring sont
fortement utiliss par lentreprise.

d) La politique de distribution
Le mode

daccs aux marchs trangers, pour lequel ifri a opt, est

lexportation directe .Cela consiste vendre directement, un distributeur ou

un client final, ltranger. En effet par exemple, pour le march Franais, elle
vend directement aux grandes enseignes de distribution, il sagit de Leclerc,
Carrefour et Auchan.

4.3. Le compte rendu de ltude

4.3.1. La gamme de produits
Depuis sa cration, ifri sest dveloppe la faveur dinvestissements
successifs, de manire importante par llargissement de sa gamme aux boissons
gazeuses, boissons fruites et sodas, dans des formats varis en emballages plastiques
(PET) et verre retournable. Aujourdhui, la marque ifri est devenue une marque
gnrique du terroir qui la place au premier plan en Algrie, linstar de son activitphare, la production deau minrale. Cette activit principale rayonne sur tout le
territoire national (les 48 Wilayas), travers un rseau trs dense de distribution.
Lentreprise ifri a consacr, depuis plus dune dcennie, un plan de dveloppement
sans prcdent, dont les retombes socio-conomiques ont eu des impacts profonds
200

dans la rgion et au plan national, aussi bien par les effets induits par ses exportations
(les ressources importantes gnres en devises), quen termes de cration demplois
et de richesse. La diversification de la gamme de boissons sest renforce par la
cration de nouvelles filiales, consacrant lintgration de sa production en amont, au
niveau de la fabrication de prformes en PET et de capsules (Sarl General Plast), ainsi
quen aval, par le renforcement de sa chaine logistique venue appuyer sa politique de
distribution sur lensemble du territoire national (Sarl Bjaa Logistique). Le bilan est
globalement positif, par la diversification des trois gammes de produits dans les sousfilires eau minrale plate et gazifie, les sodas avec cinq parfums et les eaux
fruites. Dans le crneau de leau minrale en verre, ifri est prsente dans des
tablissements hteliers et la restauration haut de gamme qui renforce davantage
cette relation de partenariat.

4.3.2. Les perspectives futures

De nouveaux projets se sont concrtiss, depuis 2011, dans la production
olicole (complexe de transformation et conditionnement dhuile dolive) et dans le
domaine des boissons et de la technologie des emballages plastiques. Ces techniques
renforceront limage de lentreprise en innovant, par le biais dune gamme sans cesse
largie et adapte aux dernires technologies.
De mme que la stratgie de lentreprise vise, aussi, crer un ple comptitif
dans lagroalimentaire, notamment en valorisant les produits issus du patrimoine
olicole sous un label du terroir, pouvant rivaliser avec les pays du pourtour
mditerranen. ce jour, la taille du groupe, du fait de la multiplication des entits
nouvellement cres et de la croissance du volume dactivits, connait de nouveaux
dfis, en raison dun environnement de plus en plus comptitif. Ceci conduit mettre
ifri au diapason des entreprises modernes dans cet environnement. En termes doutils
de production (boissons, emballage plastique, supply chain), les capacits ne cessent
de progresser, grce un programme important dinvestissement quasi continu. Ceci
201

pour rpondre une demande sans cesse croissante du march, amenant lentreprise
diversifier sa gamme dans les diffrentes sous-filires ifri : eaux minrales plates et
gazifies, sodas et boissons fruites avec, actuellement, prs de 80 rfrences ;
General Plast: prformes en PET avec diffrents grammages et bouchons en PEHD.
De mme, les investissements importants raliss, tant dans lamont quen aval de la
filire olicole, visent la valorisation et la cration de valeur ajoute des produits du
terroir, qui sont une des priorits accordes par les pouvoirs publics.

Depuis sa cration en 1995, la socit ifri a t la premire entreprise prive

mener une exprience de production deaux minrales plates et gazifies. Depuis,
elle est parvenue largir sa gamme prs de 80 rfrences de produits, eau
minrale, sodas et eaux fruites. La SARL familiale est devenue leader en son
domaine et dtient, peu prs, 50% de parts de march des eaux embouteilles. Son
positionnement parmi les leaders du march dans les autres sous-filires, comme les
eaux fruites et les sodas, tmoigne de ses atouts et des efforts continus pour
maintenir sa position sur le march national et international.
Le secret dune exportation russie du produit ifri, rside notamment dans la
mise en place dun programme de dveloppement de lexportation, adopt en 2000 et
2001, tout en misant sur llargissement de la gamme de production : eaux minrales,
boissons gazeuses et non gazeuses. Le renouvellement et la rnovation permanente de
linvestissement, ainsi que la mise en place et le respect des normes internationales
de qualit, ont permis laccs des produits de ifri aux marchs trangers.
Les dbouchs lexport existent depuis le dbut des annes 2000, et reclent
un fort potentiel ncessitant une vision conforte par des rseaux structurs
linternational. La stratgie, en matire de dveloppement des exportations, est
conforte notamment par une gamme largie de boissons et, un degr moindre, celle
de la filire olicole reclant des avantages comparatifs certains. Cette filire a vu la
mise en exploitation du complexe de transformation olicole moderne de trituration et
202

de conditionnement dhuile dolive du terroir. Ifri exporte ses produits vers la France
qui est son premier client, travers notamment la grande distribution (Carrefour,
Auchan, Leclerc) et des circuits de proximit. Certains pays europens, notamment
lAngleterre, lEspagne, lItalie, le Luxembourg et la Belgique, ainsi que certains
pays arabes et africains, le Canada, figurent parmi ses principaux partenaires.
Lvolution, sans cesse croissante, de ses exportations est conforte par les
perspectives futures. La gamme dhuile dolive Extra Vierge conditionne en
bouteilles en verre haut de gamme, avec diffrentes contenances (750cl, 500cl et
250cl), cible les marchs nord-amricain et asiatique o ce produit est trs pris,
compte tenu de sa qualit suprieure et de ses vertus thrapeutiques.

4.3.3. La gestion de la qualit des produits

Grce une juste minralit, labellise par les pouvoirs publics et la
certification ISO 9001, consacrant sa puret (filtre naturel du massif montagneux), sa
qualit constante, leau minrale naturelle difri, puise au cur des montagnes du
Djurdjura, reste lune des eaux minrales prfres des Algriens.
Ses qualits intrinsques ont officiellement consacr ifri en sa qualit deau
minrale naturelle par le ministre des Ressources en eau (selon le dcret 2006). Il
faut rappeler que depuis plusieurs annes dj, ifri tait ligible cette certification,
tant dans lapplication des recommandations et procdures, que par un suivi et un
accompagnement rgulier des organismes internationaux spcialiss en la matire. La
priorit tait beaucoup plus dans la mise en place doutils technologiques et de
process de dernire gnration et, surtout, dans linvestissement humain, meilleur
garant pour prenniser une production qualitative continue selon les standards
internationaux.
La culture de lentreprise est fortement axe sur la qualit et sur la scurit
alimentaire. La Direction a, dans cette optique, mis en place un systme de
management de la qualit, dont le souci est damliorer en permanence son efficacit,
203

au moyen de la communication et dune gestion efficiente de toute la chaine de la

qualit. Lobtention, en janvier 2010, de la certification ISO 9001/version 2008,
constitue laboutissement dun processus rigoureux dans la mise en uvre de
procdures et de protocoles par tout le staff technique et le staff dirigeant, par le biais
doprations des experts de lUnion europenne. Aprs la certification du systme de
management de la qualit, la volont de lentreprise consiste dfinir un systme
intgr unique, reprenant les approches ISO 9001-2008, HACCP et ISO 22000. Le
systme existant est bien adapt pour prparer la certification ISO 22000
lentreprise, cest un outil trs puissant qui sera un vritable atout.

4.3.4. La logistique de distribution

Ifri a sans cesse, cibl lintgration de la chaine logistique, travers
llargissement de son march local, en implantant un rseau de distribution sur 48
wilayas (y compris le Sud o sa distribution couvre des rgions comme In Amenas et
Tamanrasset). La cration de Bjaa-logistique, rpond cette logique doptimiser les
moyens en renforant le rseau de distribution, avec une flotte de camions de divers
tonnages, afin dassurer lapprovisionnement des grands ples urbains et la
couverture permanente du march. ce jour, la supply chain revt un caractre
stratgique de lentreprise, en optimisant tous les facteurs de cot inhrents chacun
de ses maillons. Ses enjeux font partie de la ncessit de relever les dfis, ns dun
environnement de plus en plus comptitif, o les conomies dchelle sont le garant
pour promouvoir les facteurs de comptitivit et de prennisation de lentreprise. Bien
videmment, lentreprise doit fournir des efforts supplmentaires, afin de dvelopper
et dencadrer au mieux son rseau de distribution, dont le dernier maillon rside, sans
conteste, dans la mise disposition de ses produits et la satisfaction du
consommateur, principal souci au quotidien .

204

4.3.5. La politique de communication

Le sponsoring est un lment moteur pour dvelopper et fidliser des
partenaires commerciaux, institutionnels et sportifs. Les oprations de sponsoring
sont lies au caractre de la campagne de communication allie aux segments cibls
sur le march, notamment les vnements sportifs. ce titre, lentreprise a toujours
valoris sa stratgie multisports, tout en tant diversifis gographiquement. Les
oprations nouvelles quifri prpare sont annonces, au fur et mesure pour rpondre,
au cas par cas, des initiatives de la socit civile, lorsquelles revtent un caractre
socio- culturel ou de mcnat.

Conclusion
Ltude que nous avons effectue, met en vidence le processus
dinternationalisation entrepris par lentreprise ifri. Il sagit dune expansion
gographique, par exportation directe .Cette dynamique sinscrit dans le courant
thorique, qui considre linternationalisation comme un processus, incrmental et
cumulatif, qui commence par des exportations sporadiques, pour aboutir une
implantation de filiales, commerciales ou de production. Certes ifri nest quau
premier stade du processus. La stratgie adopte rejoint le cadre thorique des PME
qui sinternationalisent, par la pntration des marchs gographiquement et
psychologiquement proches, avant de saventurer sur des marches loigns.
Lapproche des INV, c'est--dire linternationalisation rapide des entreprises, peut
tre mobilise pour apprcier, le dveloppement international de lentreprise

ifri.

En effet ce courant, considre une entreprise, qui ds sa cration entame un

processus dinternationalisation, comme tant une INV .Si on se rfre la date de
cration de ifri, qui remonte 1995, et la date du dbut de ses exportations en 2000,
on peut la qualifier comme une entreprise internationalisation rapide et prcoce.
205

Conclusion gnrale

206

Conclusion gnrale
Lentreprise algrienne, volue dsormais dans un contexte conomique
nouveau avec le passage lconomie de march. En effet ce changement structurel a
induit des mutations dans toutes les dimensions environnementales de lentreprise. La
libralisation du commerce et lessor de linvestissement priv, ont mis fin aux
situations de monopole, crant ainsi, des marchs concurrentiels qui contraignent
lentreprise se mettre niveau, pour devenir performante et comptitive; afin
davoir des parts de march lui permettant de sauvegarder sa prennit.

La demande locale a chang, elle est compose de consommateurs plu

conscients et plus exigeants, sur la qualit des produits. Ladoption dune dmarche
marketing est un impratif de survie et de performance pour lentreprise algrienne
qui doit composer maintenant avec une concurrence locale mais aussi trangre.
Linternationalisation des entreprises, est un choix stratgique induit par des
facteurs tels que ; ltroitesse du march national ou sa saturation ; la spcialisation de
lentreprise; la recherche dconomies dchelle et labaissement des couts de
production,

ainsi

que

lcoulement

dune

production

excdentaire.

Le

dcloisonnement des marches rendu possible, aprs la mise en place du systme

montaire international ; linstitution de lOMC sest traduit par une intensification
des changes internationaux. La multiplication des

accords de libre change et

louverture des pays, ainsi quune homognisation des

besoins

des individus

contribuent lacclration du dveloppement international des entreprises.

Louverture du march algrien la concurrence mondiale, pourrait inciter
lentreprise algrienne conqurir de nouveaux dbouchs pour ses produits
ltranger .Pour ce faire, elle doit tout dabord se mettre niveau, rpondre la norme
internationale, pour tre apte faire face une concurrence mondiale sur son march
domestique et tranger.
207

Lobjectif gnral de cette thse tait de comprendre linternationalisation des

entreprises. Cette question impliquait dexpliquer le droulement de ce processus
dans les entreprises, mais galement didentifier les diffrentes stratgies marketing
dployes en vue de mener terme le processus dinternationalisation.

On

distingue trois stades

dinternationalisation des entreprises : le pr-

engagement (qui renvoie aux entreprises inscrivant leur dveloppement dans le seul
cadre domestique), la phase initiale (qui correspond aux entreprises ralisant
sporadiquement des exportations et envisageant un engagement plus important sur les
marchs trangers) et la phase avance (qui se rapporte des entreprises exportatrices
rgulires rflchissant la possibilit de sorienter vers des modalits plus engages
dinternationalisation telles que limplantation de filiales de distribution ou de
production).
La pntration des marchs trangers par les entreprises privilgie tout dabord
les modalits ncessitant peu de ressources puis soriente vers des modalits plus
lourdes, pouvant aller jusqu limplantation de filiales ltranger. Les entreprises
tendent sorienter dabord vers des pays psychologiquement proches pour ensuite
pntrer des marchs plus loigns.

La prsente recherche comporte des apports, du point de vue thoriques, les

rsultats obtenus permettent denrichir les travaux traitant de linternationalisation des
entreprises, tout dabord en mettant en vidence le droulement

du processus

dexpansion gographique des entreprises. Mais aussi lintgration dune dmarche

marketing, en vue de russir et de mener terme le dveloppement international des
entreprises.

Notre thse comporte des limites, mme si de nombreuses prcautions

mthodologiques ont t prises,

notre dmarche ne sappuie que sur une seule

208

entreprise limitant en partie la validit externe de nos rsultats. Il conviendrait donc

de poursuivre leur discussion en augmentant le nombre de cas tudis.
Enfin, lobservation dun dveloppement international nest jamais acheve,
et ltude dexpansions nouvelles

sur les marchs trangers de lentreprise tudie

pourrait tre poursuivie.

209

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ISO 10012:2003, Systmes de management de la mesure Exigences pour les
processus et les quipements de mesure
ISO 14159:2002, Scurit des machines Prescriptions relatives l'hygine lors de
la conception des machines
ISO 15161:2001, Lignes directrices relatives l'application de l'ISO 9001:2000 aux
industries de l'alimentaire et des boissons
ISO 19011:2002, Lignes directrices pour l'audit des systmes de management de la
qualit et/ou de management environnemental
ISO 22000 : systme de management de la scurit alimentaire
ISO/TS 22004: Systmes de management de la scurit des produits alimentaires
Lignes directrices relatives l'application de l'ISO 22000:2005
ISO 22005: Systmes de traabilit dans la chane alimentaire Principes gnraux
relatifs la conception et la ralisation
ISO/CEI Guide 51:1999, Aspects lis la scurit Principes directeurs pour les
inclure dans les normes
ISO/CEI Guide 62:1996, Exigences gnrales relatives aux organismes grant
l'valuation et la certification/enregistrement des systmes qualit
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Charte de l'eau du 6 mai 1986 (Conseil de l'Europe)

Textes destins guider les tats membres dans la rdaction de leur lgislation
nationale.
Directive du Conseil n 75/440/CEE du 16 juin 1975 concernant la qualit requise
des eaux superficielles destines la production d'eau alimentaire dans les Etats
membres ;
Directive n 80-778 du 15 juillet 1980, relative la qualit des eaux destines la
consommation humaine ;
Directive 95/337/CE : dcision de la Commission, du 25 juillet 1995, modifiant la
dcision 92/446/CEE relative aux questionnaires pour les directives du secteur
eaux ;
Directive n 98/83/CE du 3 novembre 1998 relative la qualit des eaux destines
la consommation humaine ;
Directive 2000/60/CE du 23 octobre 2000, directive tablissant un cadre pour une
politique communautaire dans le domaine de l'eau ;
Ordonnance n 2001-321 du 11 avril 2001 relative la transposition de directives
communautaires et la mise en uvre de certaines dispositions du droit
communautaire dans le domaine de l'environnement ;
Dcision n 2455/2001/CE du Parlement europen et du Conseil, du 20 novembre
2001 tablissant la liste des substances prioritaires dans le domaine de l'eau et
modifiant la directive 2000/60/CE, (Journal officiel n L 331 du 15/12/2001) ;
Directive 2003/40/CE de la Commission du 16 mai 2003 fixant la liste, les limites
de concentration et les mentions d'tiquetage pour les constituants des eaux
minrales naturelles, ainsi que les conditions d'utilisation de l'air enrichi en ozone
pour le traitement des eaux minrales naturelles et des eaux de source.
http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=CELEX:32003L0040:FR:HTML

Directive 2009/54/CE du Parlement europen et du Conseil du 18 juin 2009

relative lexploitation et la mise dans le commerce des eaux minrales
naturelles(Refonte)
http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=OJ:L:2009:164:0045:01:FR:HTML

Cadre rglementaire franais (March cible dIfri)

Circulaire interministrielle n DGCCRF/DGS/D2/EA4/2010/298 du 30/07/2010
relative la rglementation applicable la publicit dans le secteur des eaux destines
la consommation humaine (tant du rseau public que les eaux conditionnes)
http://www.circulaires.gouv.fr/pdf/2010/08/cir_31595.pdf

229

Table des Matires

230

Table des matires

Liste des abrviations ......................................................................................................................................... 4
Liste des tableaux ............................................................................................................................................... 6
Liste des schmas ............................................................................................................................................... 7
Liste des figures ................................................................................................................................................. 7
Introduction Gnrale ......................................................................................................................................... 9
Hypothses ....................................................................................................................................................... 11
Mthodologie de la recherche .......................................................................................................................... 14
Chapitre I : Comprendre le processus dinternationalisation des entreprises ................................................... 21
Introduction ...................................................................................................................................................... 21
Section 1 : Les thories du commerce international ......................................................................................... 22
1.1.

Le modle du libre change ou lavantage comparatif ..................................................................... 22

1.2 Le modle HOS ou la thorie de la dotation factorielle ........................................................................ 24

1.3 Le paradoxe de Leontief ........................................................................................................................ 27
1.4 Les limites des thories classiques et no classiques ............................................................................ 27
Section 2 : Thories du dveloppement international de la firme .................................................................... 29
2.1 Lapproche no-technologique ou le cycle de vie du produit de Raymond Vernon ............................. 29
2.2 La thorie clectique de John H. Dunning ............................................................................................ 33
2.2.1 La multinationalisation de lentreprise .......................................................................................... 34
2.2.2 Les interactions des multinationales sur les politiques conomiques nationales............................ 35
2.2.3 Les impacts des multinationales sur les variables conomiques ................................................... 36
2.2.4 Lanalyse descriptive des entreprises multinationales................................................................... 36
2.3

Lapproche synthtique de la firme de J.L.Mucchielli ..................................................................... 37

2.3.1 La firme multinationale ................................................................................................................. 37

2.3.2 Les dterminants des multinationales ............................................................................................. 38
2.4 Le modle EPRG de H - PERLMUTTER............................................................................................. 44
Section 3 : Approche de linternationalisation par les ressources et les comptences ..................................... 46
3.1 - Linternationalisation par tapes ......................................................................................................... 46
3.1.1 Le modle Uppsala ........................................................................................................................ 46
3.1.2 Le modle innovation .................................................................................................................... 48
3.1.3 Dveloppements rcents et critiques de lapproche par tapes ..................................................... 50
3.2 - Lapproche conomique ...................................................................................................................... 53
3.3 - Lapproche par les rseaux ................................................................................................................. 54
Section 4 : Linternationalisation des entreprises nouvellement Cres .......................................................... 59
4.1 Le cadre thorique des entreprises nouvelles et internationales ............................................................ 59
4.2 Complmentarit entre les deux approches ........................................................................................... 61
4.3 Lapprciation de linternationalisation prcoce des entreprises .......................................................... 64
231

Conclusion........................................................................................................................................................ 66
Chapitre II : Le marketing au service du processus dinternationalisation ...................................................... 68
Introduction ...................................................................................................................................................... 68
Sections 1 : les dimensions du marketing international ................................................................................... 68
1.1 Les concepts de base du marketing ....................................................................................................... 68
1.1.1 La dmarche marketing .................................................................................................................. 68
1.1.2

Les choix des stratgies marketing ............................................................................................... 70

1.2 Les approches du marketing international ............................................................................................. 73

1.2.1 Le marketing de lexportation ........................................................................................................ 73
1.2.2 Le marketing pluri-domestique ...................................................................................................... 74
1.2.3 Le marketing international global .................................................................................................. 74
1.3 Les enjeux du marketing international .................................................................................................. 74
1.3.1 Le dilemme approche mondiale / spcificits locales ................................................................... 74
1.3.2 Le dilemme adaptation/standardisation ......................................................................................... 76
Section 2 : Lapproche des marchs trangers ................................................................................................. 77
2.1 Ltude des marchs trangers ............................................................................................................... 77
2.1.1 Typologie des tudes de march internationales ............................................................................ 77
2.1.2 Le droulement dune tude de march internationale :................................................................. 79
2.2 Les modes dentre sur les marchs trangers ...................................................................................... 83
2.2.1 Le choix du mode dentre sur les marchs trangers .................................................................... 83
2.2.2 Les rapprochements : un mode dentre privilgi des entreprises ............................................... 90
2.3 Les dcisions stratgiques du dveloppement international .................................................................. 91
2. 3.1 Lanalyse de lunivers concurrentiel .............................................................................................. 91
2.3.2 Llaboration du plan de marketing international ......................................................................... 94
Section3 : le marketing mix linternational ................................................................................................... 97
3.1 La politique de produit internationale ................................................................................................... 97
3.1.1 Llaboration dune gamme de produits......................................................................................... 97
3.1.2 La commercialisation des produits sur les marchs internationaux ............................................. 102
3.2 La politique de prix internationale ...................................................................................................... 104
3.2.1 Lapproche fonde sur le calcul des cots .................................................................................... 105
3.2.2 Lapproche fonde sur lanalyse du march ................................................................................. 107
3.3 La politique de communication internationale .................................................................................... 109
3.3.1 Les principales formes de communication internationale ............................................................ 110
3.3.2 Communication standardise ou communication adapte............................................................ 112
Conclusion...................................................................................................................................................... 116
Chapitre III: Lindustrie de leau embouteille : objet de ltude .................................................................. 119
Introduction : .................................................................................................................................................. 119
232

Section 1 : Lvolution de lindustrie des eaux embouteilles dans lhistoire ............................................... 121
1.1.

Les origines de lindustrie .............................................................................................................. 121

1.2.

Les premiers dveloppements la fin des annes 1960 ................................................................ 121

1.3.

La fin des annes 1980 : une premire phase de consolidation de lindustrie ................................ 122

1.4.

La croissance des annes 1990 ....................................................................................................... 123

Section 2 : Les eaux embouteilles : une industrie en pleine croissance et en consolidation ........................ 127
2.1. Chiffres cls......................................................................................................................................... 127
2.1.1. Croissance du march mondial des eaux embouteilles ............................................................... 127
2.1.2. Le march mondial des eaux embouteilles en volume ............................................................... 128
2.1.3. Le march mondial des eaux embouteilles en valeur ................................................................. 129
2.2. Les acteurs du march ......................................................................................................................... 130
2.2.1. Le groupe Nestl .......................................................................................................................... 132
2.2.2. Le Groupe Danone ....................................................................................................................... 132
2.2.3. Coca-Cola ..................................................................................................................................... 133
2.2.4. Pepsico.......................................................................................................................................... 134
2.3. Lindustrie des eaux embouteilles par zone gographique ................................................................ 135
2.3.1. LEurope....................................................................................................................................... 135
2.3.2. LAmrique du Nord ................................................................................................................... 138
2.3.3. LAsie ........................................................................................................................................... 140
Section 3 : Les multiples facettes de leau embouteille ................................................................................ 142
3.1 Quelques prcisions .............................................................................................................................. 142
3.2 Les eaux minrales naturelles............................................................................................................... 143
3.3 Les eaux de source ............................................................................................................................... 144
3.4 Les eaux purifies ou traites ............................................................................................................... 145
3.5 Les eaux aromatises ............................................................................................................................ 146
Section4 : Les trois enjeux cls de lindustrie : la logistique, la distribution et le marketing. ....................... 146
4.1 La maitrise du cot logistique : un vritable facteur cl de succs ...................................................... 147
4.2 Limportance dun rseau de distribution le plus proche du consommateur ........................................ 148
4.3 La gestion des marques et les efforts marketing : un impratif de la russite des firmes .................... 150
Conclusion...................................................................................................................................................... 153
Chapitre IV: Linitiation linternationalisation par exportation dune entreprise Algrienne de lindustrie de
leau embouteille .......................................................................................................................................... 155
Introduction : .................................................................................................................................................. 155
Section 1 : Etat des lieux de la filire boissons en Algrie. .......................................................................... 157
1.1.

Caractristiques gnrales de la filire boissons ............................................................................ 157

1.2. Evolution de la filire boissons en Algrie.......................................................................................... 158

1.2.1. La part des segments de la filire ................................................................................................. 159
1.2.2. Les marques commerciales de la filire ....................................................................................... 159
233

1.2.3. Le conditionnement des produits.................................................................................................. 159

1.3

Situations conomiques des entreprises de la filire ...................................................................... 160

1.3.1. Dmographie des entreprises ........................................................................................................ 160

1.3.2. Rpartition gographique des entreprises ..................................................................................... 161
1.3.3. Situation conomiques des entreprises de lindustrie des boissons .............................................. 161
1.4. Le march Algrien des boissons ....................................................................................................... 162
1.4.1. Modes de consommation des boissons ......................................................................................... 162
1.4.2. Le commerce extrieur des boissons ............................................................................................ 165
1.4.3. Comptitivit de lindustrie des boissons ..................................................................................... 168
1.4.4. Environnement de lindustrie ....................................................................................................... 169
1.4.5. Analyse du positionnement stratgique de la filire ..................................................................... 171
1.4.6. Perspectives et volution .............................................................................................................. 175
Section 2 : La PME face la mondialisation ................................................................................................ 178
2.1. Place de la PME Algrienne dans lchange international .................................................................. 179
2.2. Le dispositif daide lexportation des PME ...................................................................................... 181
2.2.1. Le Fonds Spcial pour la Promotion des Exportations (FSPE) ....................................................... 182
2.2.2. Agence Algrienne de Promotions du Commerce Extrieur (ALGEX) .......................................... 183
2.2.3. La Compagnie Algrienne dAssurance et de Garantie des Exportations (CAGEX) ....................... 184
2.2.4. Le programme OPTIMEXPORT ...................................................................................................... 185
Section 3 : Etude de cas dinternationalisation par exportation dune PME Algrienne de lindustrie de leau
embouteille ................................................................................................................................................... 187
3.1. Prsentation de lentreprise ifri .......................................................................................................... 187
3.1.1. Historique ..................................................................................................................................... 187
3.1.2. Prsentation des activits du groupe et filiales ............................................................................ 188
3.1.3. Les exportations du groupe .......................................................................................................... 189
3.1.4. Les objectifs de croissance du groupe .......................................................................................... 191
3.2. Mthode dinvestigation ...................................................................................................................... 192
3.2.1. Facteur principal de motivation dinternationalisation ................................................................ 192
3.2.2. La perception des marchs trangers ........................................................................................... 193
3.2.3. Processus de pntration des marchs ......................................................................................... 193
3.2.4. Configuration gographique des activits ltranger ................................................................ 193
3.2.5. Les politiques de Marketing Mix ................................................................................................ 194
Section 4 : Prsentation gnrale des rsultats ............................................................................................... 196
4.1. Les motivations la base de linternationalisation.............................................................................. 196
4.2. Les stratgies Marketing international ................................................................................................ 197
4.2.1. Segmentation internationale des marchs .................................................................................... 197
4.2.2. Profils marketing en matire de technologie ................................................................................ 198
4.2.3. Le Marketing Mix linternational .............................................................................................. 199
234

4.3. Le compte rendu de ltude ................................................................................................................. 200

4.3.1. La gamme de produits .................................................................................................................. 200
4.3.2. Les perspectives futures ............................................................................................................... 201
4.3.3. La gestion de la qualit des produits ............................................................................................ 203
4.3.4. La logistique de distribution ........................................................................................................ 204
4.3.5. La politique de communication .................................................................................................... 205
Conclusion...................................................................................................................................................... 205
Conclusion gnrale ....................................................................................................................................... 207
Bibliographie .................................................................................................................................................. 211
Annexes .......................................................................................................................................................... 236
Liste des marques des eaux embouteilles ..................................................................................................... 237
Questionnaire de la recherche ........................................................................................................................ 238
Recueil relatif aux avantages et facilitations accords aux exportations hors hydrocarbures ........................ 240
Schma 14 : Mthodologie du Benchmarking ............................................................................................... 262

235

Annexes

236

Liste des marques des eaux embouteilles

Marques des eaux minrales naturelles
-

Aghbalou
Batna
Ben Haroun
Djemila
El Gola
El Meniaa
Fendjel
Guedila
Hammamet
Ifri
Lala Khedidja
Mensourah
Messeghrine
Milok
Mouzaia
Saida
Sidi Dris
Sidi Okba
Sidi Yakoub
Toudja
Youkous

Marques des eaux de source

-

Ain Bouglez
Alma
Ayris
Bourached
Chra
El Melez
Fontaine des gazelles
Gaya
Guerioun
Hayat
Helouane
Ifren
Kniaa
Ladjar
Mont du Djurdjura
Monts des Babors
Moughel
Moza
Nestl
Oumalou
Ovitale
Saby
Salha
Sfid
Sidi Khelifa Marhoum
Star
Theveste
Togi
Tua

237

Questionnaire de la recherche

I.
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Prsentation de lentreprise
Historique et situation gographique
Organigramme
La gamme de produit
Quelle est la forme de votre entreprise ?
Quel est leffectif de votre entreprise nationale ltranger ?
Quel est le niveau de linvestissement consacr au dveloppement international
en pourcentage du chiffre daffaire ?

Linternationalisation de lentreprise
Comment votre entreprise aborde telle le phnomne de mondialisation ?
Quel est le rayonnement gographique de votre entreprise ?
Comment percevez-vous le niveau dinternationalisation de votre firme
Comment votre entreprise s est elle internationalise
Quelle tait lorigine de cette stratgie et comment a-t-elle volue ensuite
Avez-vous rencontre des difficults au cours de ce processus
Quelles sont les solutions que vous y avez apport aujourdhui o en tes vous
au niveau international et quel est lavenir de cette stratgie sur la structure de
votre entreprise ?
8. Quelles sont vos motivations lexport ?

II.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

III. Le marketing lexportation

1. Quelle est votre perception du marketing du point de vue organisationnel et
quelles sont ses missions lexport ?
2. Comment ceffectue la prospection des marchs extrieurs ?
3. Veuillez situer votre entreprise par rapport la segmentation internationale de
ses marchs :
- Marketing de masse
- Marketing concentr
- Marketing segment
4. Veuillez situer votre entreprise par rapport au profil marketing suivant :
- Adaptation des produits
- Standardisation des produits
5. Quels sont les critres permettant le choix dun march tranger
6. Est-ce que vous menez des tudes de march tranger si oui comment ?
7. Comment justifier le choix dun march particulier notamment la France ?

238

IV. La politique produit

1. Quels sont les produits destins lexport ?
2. Quelles sont les exigences de normes auxquelles vous tes tenus de rpondre
du point de vue de la composition de produit et de lemballage et
conditionnement ?
V.
La politique de distribution
1. Quel est le mode daccs au march tranger retenu par lentreprise ?
2. Qui sont vos partenaires sur le march extrieur
VI. Politique prix
1. Quels sont les lments techniques retenus pour la fixation du prix lexport ?
2. Quels sont les critres marketing de fixation de prix
VII. Politique de communication
1. Quels sont les moyens de communication utiliss par lentreprise : publicit,
promotion des ventes, relation publique etc.
2. Comment vous vous tes fait connaitre sur les marchs extrieurs
3. Quel a t votre argument de vente

239

Recueil relatif aux avantages et facilitations accords aux

exportations hors hydrocarbures
SOMMAIRE
AVERTISSEMENT
1. AVANTAGES FISCAUX
1.1 Exonration en matire dimpts directs
1.1.1 Exonration permanente de limpt sur les bnfices des socits IBS
1.1.2 Exonration permanente de la taxe sur lactivit professionnelle TAP
1.1.3 Suppression du versement forfaitaire VF
1.2 Exonration en matire de taxes sur le chiffre daffaires
1.2.1 Exemption de la TVA pour les affaires de vente et de faon
1.2.2 Franchise de la TVA
1.2.3 Restitution de la TVA
2. REGIMES DOUANIERS SUSPENSIFS A LEXPORTATION
2.1 Lentrept des douanes
2.2 Admission temporaire
2.3 Rapprovisionnement en franchise
3. CONTROLE DES CHANGES
3.1 Dlai de rapatriement des recettes dexportation
3.2 Rtrocession des recettes dexportation
3.3 Exportation de produits sous le rgime de la consignation
4. DISPOSITIF REGLEMENTAIRE ET INSTITUTIONNEL
4.1 Envoi dchantillons
4.2 Abrogation du certificat dexportateur
4.3 Loi sur le Commerce Extrieur
4.4 Conseil National Consultatif de Promotion des Exportations
4.5 ALGEX
4.6 Valeur en douanes des produis exports
240

4.7 Immatriculation des exportateurs au registre du commerce

5. SOUTIEN DE LETAT
5.1 Le Fonds Spcial de Promotion des Exportations (FSPE)
5.2 Le Fonds National de Rgulation et Dveloppement Agricole (FNRDA)

6. ACCORDS ET CONVENTIONS INTERNATIONAUX

6. 1 ACCORD DASSOCIATION AVEC LUE
6.1.1 Exportation vers lU.E des produits agricoles (Chapitre 1 24)
6.1.2 Exportation vers lU.E des produits industriels (Chapitre 25 97)
6.2 ACCORDS BILATERAUX AVEC LES PAYS ARABES
6.2.1 Tunisie
6.2.2 Libye
6.2.3 Jordanie
6.2.4 Mauritanie
6.2.5 Maroc
6.3 SYSTEME GENERALISE DE PREFERENCES COMMERCIALES (SGP)
AVEC LES USA
7. ANNEXES :
Textes relatifs aux avantages fiscaux
Dcision n 13 du 03 Fvrier 1999 portant application des articles
193 et 195 du Code des Douanes
Textes relatifs au contrle des changes
Dispositif lgislatif et rglementaire
Explications sur le SGP accord par les USA certains pays.

241

AVANTAGES ET FACILITATIONS ACCORDES AUX EXPORTATIONS HORS

HYROCARBURES

1. AVANTAGES FISCAUX la lgislation fiscale Algrienne accorde de

nombreux avantages pour les oprations dexportations :
1.1 Exonration en matire dimpts directs
1.1.1 Exonration permanente de limpt sur les bnfices des socits (IBS)
et suppression de la condition de rinvestissement de leurs bnfices ou leurs
revenus, pour les oprations de vente et les services destins lexportation
(Article 138 du code des impts directs et taxes assimiles modifi par
lArticle 06 de Loi de Finances pour 2006) ;
1.1.2 Exclusion de la base imposable de la taxe sur lactivit professionnelle TAP
du chiffre daffaires ralis lexportation : nest pas compris dans le chiffre
daffaires servant de la base la TAP le montant des oprations de ventes, de
transport ou de courtage portant sur des objets ou des marchandises destins
directement lexportation, y compris toutes les oprations de processing ainsi
que les oprations de traitement pour la fabrication de produits ptroliers destins
directement lexportation (Article 220-3 du code des impts directes et taxes
assimiles) ;
1.1.3 Suppression du versement forfaitaire VF (Article 209-3 C I D abrog par
lArt
13 de la L F 2006). Cette exonration sapplique au prorata du chiffre daffaires
ralis en devises.
1.2 Exonration en matire de taxes sur le chiffre daffaires
1.2.1 Exemption de la TVA pour les affaires de vente et de faon portant sur les
marchandises exportes, sous certaines conditions (Article 13 du code des
taxes sur le chiffre daffaires ;
1.2.2 Franchise de la TVA pour les achats ou importations de marchandises,
raliss par un exportateur, destins soit lexportation ou la rexportation en
ltat, soit tre incorpors dans la fabrication, la composition, le
242

conditionnement ou lemballage des produits destins lexportation ainsi que les

services lis directement lopration dexportation. (Article 42-2 du code des
taxes sur le chiffre daffaires ;
1.2.3 Restitution de la TVA pour les oprations dexportation de marchandises,
de travaux, de services ou de livraison de produits pour lesquels la franchise
lachat est autorise par larticle 42 du code de TVA (Article 50 du code des
taxes sur le chiffre daffaires ) ;

2. REGIMES DOUANIERS SUSPENSIFS A LEXPORTATION

Les rgimes
conomiques douaniers
permettent aux entreprises qui
transforment des produits de bnficier de suspension de droits et taxes, mme
de promouvoir les exportations.
La lgislation algrienne a prvu, fix et dfini ces rgimes dans la loi n79-07
du 21 juillet 1979 modifie et complte par la loi n98-10 du 22 aot 1998
portant code des douanes chapitre 07. Ces rgimes comprennent :
2.1 Lentrept des douanes : aux termes des articles de129 164 du code des
douanes
lentrept des douanes est un rgime douanier qui permet
lemmagasinage des marchandises sous contrle douanier dans les locaux
agrs par ladministration des douanes en suspension des droits et taxes et des
mesures de prohibition caractre conomique .
Les modalits et conditions dexercice de lentrept public et priv sont fixes
par les dcisions du Directeur Gnral des Douanes n05 et n06 du 03 fvrier
1999.
2.2 Admission temporaire : les articles 174 185 du code des douanes
et les dcisions du Directeur Gnral des Douanes n 04 et n16 du 03 fvrier
1999 prcisent les modalits et conditions dapplication de ladmission
temporaire pour le perfectionnement actif et lexportation en ltat.
2.3 Rapprovisionnement en franchise : est un rgime douanier qui
permet dimporter, en franchise des droits et taxes limportation, les
marchandises quivalentes par leur espce, leur qualit et leurs caractristiques
techniques celles qui, prises sur le march intrieur, ont t utilises pour
obtenir des produits pralablement exports titre dfinitif.(articles 186, 187 et
188 du code des douanes et la Dcision dapplication du Directeur Gnral
des Douanes n17du d 03 fvrier 1999) ;

243

2.4 Exportation temporaire : est un rgime douanier qui permet

lexportation temporaire, sans application des mesures de prohibition caractre
conomique et dans un but dfini, de marchandises destines tre rimportes
dans un dlai dtermin soit en ltat ou aprs avoir subi une transformation, une
ouvraison, un complment de main duvre ou une rparation (les articles de
193 196 du code des douanes et
la dcision du Directeur Gnral des
Douanes n13 du 03 fvrier 1999 relatif lexportation temporaire).

3. CONTROLE DES CHANGES

La lgislation bancaire a accord des avantages aux exportateurs en matire de
dlais de transfert des recettes dexportation et la rtrocession des montants
dexportation en devises.
3.1 Dlai de rapatriement : larticle 11 du rglement de Banque dAlgrie
n91-13 du 14 Aot 1991 relatif la domiciliation des exportations hors
hydrocarbures et larticle 31 du rglement n95 -07 du 23 Dcembre 1995
modifiant et remplaant le rglement n92-04 du 22 Mars 1992 relatif au
contrle des changes fixent ce dlai
120 jours.
3.2 Rtrocession des recettes dexportation : linscription des recettes
dexportation hors hydrocarbures est fixe par :
- larticle 19 du rglement de la Banque Algrie n91-13 du 14 Aot 1991
relatif la domiciliation des exportations hors hydrocarbure et lart30 du
rglement n95-07 du
23-12-1995 modifiant et remplaant le rglement n92-04 du 23-03-1992 relatif
au contrle des changes et linstruction n03-98 du 21 Mai 1998 compltant
- linstruction n07-2002 du 26 Dcembre 2002 modifiant les dispositions de
linstruction 22-94 du 12 Avril 1994 modifie, fixant le pourcentage des
recettes dexportation hors hydrocarbures et produits miniers ouvrant droit
linscription au (x) compte (s) devises des personnes morales
- la note n14 -98 de la BA adresse aux banques intermdiaires agrs.
244

Ces textes ont fix la rpartition comme suit

- 50% du montant en compte dinars
- 30 % du montant en compte devise personne morale
- 20% du montant en compte devise intitul exportateur (qui peut tre utilis
la discrtion de lexportateur et sous sa responsabilit)
3.3 Exportation de produits sous le rgime de la consignation : Il sagit
dexportation de produits qui seront vendus par un dpositaire ou un
commissionnaire tabli ltranger un prix fix par lexportateur. Elle est
dite prix impos ou selon les intrts de lexportateur, elle est dite au
mieux . Elle sapplique seulement aux fruits et lgumes.
En matire de contrle de change, lArticle 12 du rglement de la Banque
dAlgrie n91-13 du 14 Aot 1991 relatif la domiciliation des exportations
hors hydrocarbure dfinit les modalits de ralisation de ce type dopration.
Selon les dispositions de ce rglement, lexportateur est tenu de fournir la
banque domiciliataire de lopration un relev des comptes de ventes
accompagns des factures dfinitives tires sur les acheteurs trangers.
Dans ce cas, il est ncessaire de procder la vente du produit ou sa
rimportation dans un dlai maximum dun an compter de la date de son
expdition.

4. DISPOSITIF REGLEMENTAIRE ET INSTITUTIONNEL

4.1 Envoi dchantillons : E n
rgime gnral, les conditions
dexportation des chantillons dont la valeur nexcde pas les 30000 DA sont
dfinies par La dcision interministrielle n 216 du 15 novembre 1997.
Dans le cas des chantillons dont la valeur est suprieure 30.000 DA et ne
revtant aucun caractre commercial peuvent tre exports sous couvert dune
autorisation dite Autorisation dExportation Sans Paiement dlivre par le
Ministre du Commerce, titre drogatoire.
Cette exportation est dispense de la procdure de domiciliation bancaire
et du rapatriement des recettes dexportations.

245

4.2 Abrogation du certificat dexportateur : cette mesures a t institu par

larrt interministriel du 13 fvrier 1999 (Commerce/Budget) portant
institution dun certificat dexportateur pour certains produits (les dattes, le lige
brute, les peaux brutes et les dchets ferreux et non ferreux).
Aprs deux annes de mise en vigueur de cette procdure, il a t constat que
ce dispositif na pas atteint les objectifs fixs, savoir la rduction des pratiques
frauduleuses.
Par consquent, cette mesure
a t abrog en 2001 par larrte
interministriel (Ministre des Finances / Ministre du Commerce) n 36 du 21
octobre 2001
4.3 Loi sur le Commerce Extrieur : lOrdonnance n 03-04 du 19 juillet
2003 relative aux rgles gnrales applicables aux oprations dimportation et
dexportation marchandises (JO n43 du 20 Juillet 2003) est venue combler le
vide juridique constat depuis le dmonopolisation du commerce extrieur.
4.4 Conseil National Consultatif de Promotion des Exportations : La
composition et le fonctionnement de ce conseil ont t dfinis par le Dcret
excutif n04-173 12 juin 2004 (J.O n39 du 16 JUIN 2004) pris en application de
la Loi prcite ;
4.5 ALGEX : Lorganisation et le fonctionnement de lAgence Nationale de
Promotion du Commerce Extrieur ont t dfinis par Dcret excutif n04-174
du12 juin 2004 (J.O n39 du 16 JUIN 2004).
4.6 Valeur en douanes des produis exports : Abrogation du systme des
prix planchers lexportation pour les peaux brutes, les dattes et les dchets
ferreux et non ferreux. (Instruction du Ministre du Commerce
n
05/MC/SM/ 05 du 08 Janvier 2005) ;
4.7 Immatriculation des exportateurs au registre du commerce : cration
dun nouveau groupe au sein du secteur import-export intitul exportations
:
- 411.101

exportations des produits agroalimentaires

- 411.102

exportation des produits industriels manufacturs hors hydrocarbures

- 411.103

exportations de tous produits, hors hydrocarbures non dfinis ailleurs.

* Les textes relatifs au Dispositif lgislatif et rglementaire sont repris en annexe

IV et IV BIS.

246

5. SOUTIEN DE LETAT
5.1 Le Fonds Spcial de Promotion des Exportations
Institu par la Loi de finances pour 1996, le Fonds Spcial Pour la Promotion
des Exportations (FSPE) est destin apporter un soutien financier aux
exportateurs dans leur action de promotion et de placement de leurs produits sur
les marchs extrieurs.
Le FSPE prend en charge le remboursement des dpenses suivantes :
- Au titre de la participation aux foires et expositions ltranger : le
taux de remboursement varie entre 35 %dans le cas dune participation
individuelle et 65% dans le cas dune participation aux foires inscrites au
programme officiel
- Au titre des frais de transport lexportation : le remboursement dune
partie des cots de transit, manutention, et transport intrieur et international
un taux uniforme de 25% pour toutes les destinations et tous les produits.
- Un taux de couverture prfrentiel (de 80%) est accord aux oprations
dexportation des dattes et ce
pour toutes destinations avec octroi dune
prime de valorisation de 5DA/kg pour lexportation de la datte conditionne
en raviers de 1kg et moins, lexception des dattes en branchettes.
Les dchets, les produits de rcupration ainsi que des peaux brutes, prpares ou
semi- finies ne sont pas ligibles laide de lEtat en matire de transport et de
toute marchandise exporte dans le cadre dun accord intergouvernemental
de remboursement de la dette.

5.2 Le Fonds National de Rgulation et Dveloppement Agricole (FNRDA)

Institu par la Loi de finances pour 2000, le Fonds National de Rgulation et de
Dveloppement Agricole (FNRDA), est destin apporter un soutien financier
tout exportateur intervenant dans le domaine de lexportation de dattes.
Le soutien accord par le FNRDA concerne :
- La prise en charge partielle du taux dintrt du crdit dexploitation
accord par les banques algriennes hauteur de trois pour cent (3%)
et ce, au titre du crdit consomm dans la limite du montant du
chiffre daffaires ralis lexportation durant la mme priode.
247

- Loctroi dune prime dincitation lexportation de :

Cinq (5) Dinars par Kilogramme pour les dattes en vrac (dattes naturelles ayant
subi les oprations de dsinsectisation, de triage et de mise en emballage allant
jusquau 12Kg) ;
Huit (8) Dinars par Kilogramme pour les dattes conditionnes en emballages
divisionnaires dun Kg et moins.
les quantits exportes en plus de celles ralises durant la priode
prcdente. (Dcision interministrielle n130 du 10-12-2002 modifiant et
compltant les dispositions de la dcision interministrielle n767 du 24
octobre 2001, portant soutien de lEtat aux exportations des dattes).
* Les mesures de soutiens prvus par les deux fonds (FSPE et FNDRA) sont
cumulables.

6. ACCORDS ET CONVENTIONS INTERNATIONAUX

6.1 ACCORD DASSOCIATION AVEC LUE :
6.1.1 A lexportation vers lU.E des produits agricoles (Chapitre 1 24) :
Protocole N1 : produits agricoles
- 117 lignes tarifaires bnficient dun accs en franchise des droits de
douane sans limitation de quantits,
- 26 lignes tarifaires sont admises en franchise de droits de douanes sous
quotas tarifaires,
- 15 lignes tarifaires sont admises en franchise de droits de douanes sous
quantits de rfrence.
Protocole N 3 : produits de la pche.
- 20 lignes tarifaires, bnficient de lexemption de droit de douane.
Protocole N5 : produits agricoles transforms (Annexe 1)

248

- Franchise de droits de douane sans limitation de quantits,

- Franchise de droits de douane avec imposition dlments agricoles,
- Franchise de droits de douane sous quotas :
*les ptes alimentaires (2000T/An),
*le couscous (2000T/An),
*prparation base de lait ferment (1500T/An)
6.1.2 A lexportation vers lU.E des produits industriels (Chapitre 25 97) :
Le dmantlement est immdiat ds la mise en uvre de lAccord
dAssociation (1er
septembre 2005).
6.2 ACCORDS BILATERAUX AVEC LES PAYS ARABES.
6.2.1 Tunisie :
La convention entre lAlgrie et la Tunisie de 1981 qui prvoit lexonration des
taxes et droits de douanes entre les deux pays a t gele par la partie algrienne
en 1996. Cette convention est en cours dactualisation.
6.2.2 Libye :
La convention de 1973 entre les deux parties qui prvoit lexonration des
taxes et droits de douanes nest pas applique par lAlgrie. Nanmoins, la partie
Libyenne accorde, en vertu dune loi interne, lexonration des droits de
douane tous les produits dorigine des pays arabes y compris lAlgrie.

6.2.3 Jordanie :
La convention de coopration commerciale entre lAlgrie et la J o r d a n i e s i g
ne Alger en 1997 et applique par les deux parties, prvoit
lexonration des droits de douane et des taxes et impts deffet quivalent aux
droits de douanes, sauf les marchandises figurant sur une liste ngative jointe la
convention.

249

6.2.4 Mauritanie :
Une convention commerciale et tarifaire a t signe entre lAlgrie et la
Mauritanie en 1996, stipulant que les deux parties sengagent supprimer tous
les droits de douane et taxes deffet quivalent pour tous les produits dorigines
algrienne et mauritanienne.
Ratifie par lAlgrie au mois de septembre 2005, cette convention na pu tre
mise en application, les instruments de ratification ntant pas encore
changs entre les autorits diplomatiques des deux pays.
6.2.5 Maroc :
La convention prvoyant lexonration des droits et taxes entre les deux pays
signe en Mars 1989, a t gele en 1996.
.
6.3 systme gnralise de prfrences commerciales (sgp) avec les usa
Depuis 2004, les produits algriens sont ligibles au SGP amricain qui est un
systme par lequel les Etats Unis accordent une franchise de droits de douane
pour un certain nombre de produits (plus de 3000) en provenance des pays
ligibles ce systme.
La liste de ces produits peut tre consulte sur le site Internet :
http://www.ustr.gov/gsp/general.shtm
Dans le tarif harmonis des USA, la lettre A dans la colonne Spcial indique
que le produit est ligible et donc admis en franchise de droits de douane sur le
territoire des Etats Unis dAmrique.
Le bnfice de cet avantage est conditionn par :
- lexportation directe : le produit doit tre export de lAlgrie vers les USA
sans passer par le territoire dun quelconque autre pays, sauf en transit.
- Tous les documents : factures, connaissement et autres pices doivent
indiquer les USA comme destination finale.
- Rgles dorigine : une des conditions essentielles pour que le produit puisse
bnficier du SGP est la rgle dorigine.
Ainsi, la somme du cot des matires premires en provenance de lAlgrie et
des cots directs de transformation (main duvre ) doit reprsenter au moins
35% du prix pay par limportateur US.
* Les explications relatives au SGP sont reprises en annexe V
250

TEXTES RELATIFS AUX AVANTAGES FISCAUX

CODE DES IMPOTS DIRECTS

Section 4
Exemption et rgimes particuliers (IBS)
ART 138 :
1/-
2/-

Bnficient dune exonration de cinq (05) annes a compter de lexercice 2001,

les oprations de vente et les services destins lexportation, lexception des
transports terrestres, maritimes, ariens, les rassurances et les banques.
Cette exonration nest accorde quaux entreprises qui sengagent r-investir
les bnfices raliss au titre de ces oprations, dans les mmes conditions et
dlais prvus larticle 142 du prsent code.
ART 06 L.F 2006 : Les dispositions de larticle 138 du code des impts directs et taxes
assimiles sont modifies, compltes et rdiges comme suit :

ART 138-1 .. (Sans changement).

2- Les coopratives de consommation.(sans changement jusqu') dans le

secteur du tourisme.
Bnficiant de lexonration de limpt sur les bnfices des socits les oprations de
vente et les services destines lexportation, lexception des transports terrestres,
maritimes et ariens, les rassurances et les banques.

251

TITRE II

Versement forfaitaire (VF)

ART 209
1/-.
2/ ..

3/- Sont exemptes du versement forfaitaire (VF) pendant une priode de cinq (05)
annes compter de lexercice 2001, les entreprises se livrant des oprations de
vente de biens et services ralises lexportation.
Cette exonration sapplique au prorata du chiffre daffaires ralises en devises.

ART 13 de L.F 2006 :

Les dispositions des articles 208 216 du code des impts directs et taxes assimiles
sont abroges.

Le code des impts directs et taxes assimiles est annot en consquence.

Titre III
Taxe sur lactivit professionnelle

(TAP)

ART 220 3 : Nest pas compris dans le chiffre daffaires servant de base la

taxe taxe sur lactivit professionnelle

3/- Le montant des oprations de vente, de transport ou de courtage qui

portent sur des objets ou marchandises destins directement lexportation, y
compris toutes les oprations de processing ainsi que les oprations de traitement
pour la fabrication de produits ptroliers destins directement lexportation.

252

CODE DES TAXES SUR LE CHIFFRE DAFFAIRES

Section 4

Exonration

C- Affaires faites lexportation

Art.13 : sont exemptes de la taxe sur la valeur ajoute (TVA) :
1- les affaires de ventes et de faon qui portent sur les marchandises
exportes, cette exemption est accorde condition que (. Le reste sans
changement)
Chapitre 4
Franchise et restitution
Section 1
Achats en franchise
Art.42 : sous rserve de se conformer aux dispositions des articles 43 49 du
prsent code, peuvent bnficier, selon le cas, de la franchise de la taxe sur la
valeur ajoute :
1) .

2) les achats ou importations de marchandises, raliss par un exportateur,

destins soit lexportation ou la rexportation en ltat, soit tre incorpors
dans la fabrication, la composition, le conditionnement ou
lemballage des produits destins lexportation, ainsi que les services
lis directement lopration dexportation.
Section 2
Restitution de la taxe
Art.50 : Nonobstant les dispositions de larticle 34 du prsent code et
lorsque la taxe sur la valeur ajoute dductible, dans les conditions vises
larticle 29 et suivant, ne peut tre entirement impute sur la taxe sur la
valeur ajoute due, le solde restant peut tre rembours sil rsulte :
1) dune opration dexportation de marchandises, de travaux, de services ou de
livraison de produits pour lesquels la franchise lachat est autorise par larticle
42
du
prsent
code.
.
253

Dcision n 13 du 3 Fvrier 1999

Portant application des Articles 193 et 195 du Code des Douanes

Le Directeur Gnral des Douanes,

Vu la loi n 79-07 du 21 Juillet 1979, modifie et complte, portant code des
douanes, notamment ses articles 193 et 195,
-

DECIDE
Article 1 : La prsente dcision a pour objet de fixer les modalits dapplication des articles
193 et 195 du code des Douanes relatifs lexportation temporaire de marchandises pour le
perfectionnement passif ainsi que les conditions dans lesquelles la plus-value rsultant de la
rparation, de louvraison, de la transformation ou du complment de main-duvre est
soumise au paiement des droits et taxes exigibles lors de la rimportation.
Article 2 : Au sens de la prsente dcision on entend par :
a- Exportation temporaire pour perfectionnement passif : les oprations que subissent les
marchandises pour ouvraison, complment de main-duvre, transformation ou rparation
ltranger ;
bProduits compensateurs : les produits obtenus ltranger aprs ouvraison ou
transformation ;
c- Marchandises en libre circulation : marchandises dont il peut tre dispos sans restriction du
point de vue de la douane.
Article 3 : Le bnfice de lexportation temporaire pour perfectionnement passif est rserv
aux personnes physiques ou morales de droit algrien qui y exercent une activit
industrielle, commerciale ou artisanale.
Article 4 : lexportation temporaire pour perfectionnement passif est ouverte aux
marchandises de toute espce sous rserve quelles soient :
- En libre circulation dans le territoire douanier,
-

Identifiables mme dans les produits compensateurs.

Article 5 : Lautorisation de lexportation temporaire pour perfectionnement passif est

accorde par le chef de linspection divisionnaire des douanes territorialement comptent, sur
demande de la personne devant exporter temporairement les marchandises.
La demande doit tre tablie en double exemplaire par le requrant, sur un imprim conforme
lun des modles dtenus auprs de ladministration des douanes.
La demande doit tre accompagne :
- Dune copie de contrat domicili auprs dune banque,
254

- Dune fiche technique faisant ressortir les taux de rendement, la qualit, la

quantit prvisionnelle et la nature des produits obtenir lissue du traitement
douvraison, de transformation, le cas chant, le pourcentage de dchets en
prcisant si ces derniers ont une valeur commerciale.
Article 6 : Lassignation du rgime dexportation temporaire est subordonne la
souscription dune dclaration en douane dexportation temporaire assortie dun engagement
de rimportation.
Article 7 : La dure de lexportation temporaire est fixe en fonction de la dure
estime par le demandeur selon lobjet de lexportation.
Toutefois, sur demande du bnficiaire et pour des raisons estimes valables, ce dlai est
prorog par le chef dinspection divisionnaire territorialement comptent.
Article 8 : lexpiration du dlai vis larticle 7 ci-dessus, les marchandises
exportes temporairement doivent tre soit rimportes ou exportes dfinitivement partir
ltranger.
Article 9 : Dans le cas de rimportation, les marchandises sont mises la
consommation aux conditions suivantes :
a- Marchandises rimportes aprs rparation.
La dclaration de mise la consommation doit tre appuye :
- dune copie de la dclaration dexportation temporaire,
- dune facture domicilie de la rparation mentionnant la valeur des pices de
rechanges, le montant de la main-duvre ainsi que les frais demballage, de transport
et dassurance.

La dclaration de mise la consommation est liquide et les droits et taxes sont perus, sauf
disposition lgale contraire :
- Sur la valeur des pices de rechange, selon leurs e s p c e s t a r i f a i r e s , majore
du montant de la main-duvre ;
- Si la facture comporte un montant global de la rparation, selon lespce des
marchandises exportes temporairement et sur la valeur de cette rparation.

b- Produits compensateurs :
Les produits compensateurs doivent faire lobjet dune dclaration de mise la
consommation.
Les droits et taxes sont calculs sur la plus-value et constituent leur valeur en douane
laquelle comprend les lments suivants :
255

- La valeur des marchandises incorpores ou celles des matires premires

consommes dans la production des produits compensateurs ;
- Les frais demballage, de transport et dassurance ;
- Les montant de la prestation ou de la valeur des marchandises exportes ou des
produits compensateurs ayant servi la consommation de la prestation.
Article 10 : La rgularisation de lexportation temporaire par une exportation dfinitive partir
de ltranger est subordonne la souscription dune dclaration en douane dexportation
accompagne dune facture domicilie auprs dune banque en Algrie et laccomplissement
des formalits du contrle du commerce extrieur lorsquelles sont prvues par la lgislation en
vigueur.
Article 11 : Aprs apurement du rgime de lexportation temporaire par une
dclaration de mise la consommation ou par une dclaration dexportation dfinitive, le
service ayant constat lapurement du rgime, tablit sur le champ un certificat de dcharge
des engagements souscrits est donn mainleve de la garantie.
Article 12 : Lexportation temporaire pour perfectionnement passif portant sur produits
ptroliers nest pas rgie par la prsente dcision.
Article 13 : La prsente dcision sera publie au Journal Officiel de la Rpublique
Algrienne Dmocratique et Populaire.
Fait Alger, le 17 Chaoual 1419
Correspondant au 03 Fvrier 1999
Le Directeur Gnral des Douanes

256

TEXTES RELATIFS AU CONTROLE DES CHANGES

REGLEMENT N 91-13 du 14 AOUT 1991 RELATIF LA DOMICILIATION

ET AU REGLEMENT FINANCIER DES EXPORTATIONS HORS
HYDROCARBURES
Article11 : Les exportateurs sont tenus au rapatriement du produit de leurs exportations la
date dexigibilit du paiement.
Sauf autorisation de la Banque dAlgrie, le paiement des exportations ne doit pas se situer audel de 120 jours aprs la date dexpdition des marchandises.

Article 12 : Dans le cas particulier des exportations en consignation, le paiement est

exigible
au fur et mesure des ventes ralises par le dpositaire ou le
commissionnaire.
Lexportateur est tenu de fournir la banque domiciliataire de lopration un relev des
comptes de ventes accompagn des duplicata des factures tires sur les acheteurs
trangers.

La vente du produit ou sa rimportation doit intervenir dans un dlai maximum dun an

compter de la date de son expdition.

Article19 : Aprs
rapatriement du produit de leur exportation, les exportateurs,
bnficient, conformment la rglementation en vigueur, de tout ou partie de ce
produit en devises.
Les exportations non soumises la domiciliation pralable nouvrent pas droit ce bnfice.

INSTRUCTION N 03-98 DU 21 MAI 1998 COMPLETANT LINSTRUCTION N 22-94

FIXANT LE POURCENTAGE DES RECETTES DEXPORTATIONS HORS
HYDROCARBURES ET PRODUITS MINIERS OUVRANT DROIT A LINSCRIPTION AU
(X) COMPTE (S) DEVISES DES PERSONNES MORALES
Article 1 : La prsente Instruction a pour objet, de complter lInstruction n22-94 du
12 Avril 1994 fixant le pourcentage des recettes dexportation hors hydrocarbures et produits
miniers ouvrant droits linscription au (x) compte (s) devises des personnes morales.
Article2 : LInstruction n22-94 du 12 Avril 1994 fixant le pourcentage des recettes
dexportation hors hydrocarbures et produits miniers ouvrant droit linscription au (x)
compte(s) devises des personnes morales, est complte par un article bis ainsi rdig :

Article.2 bis : Un montant en devises limit 10 % dexportation hors hydrocarbures et

produits miniers rapatries prlev sur le pourcentage vis larticle 2 ci-dessus, peut tre
utilis la discrtion de lexportateur et sous sa responsabilit dans le cadre de la promotion
des ses exportations.

Article 3 : La prsente Instruction entre en vigueur compter de la date de sa signature et

sapplique exclusivement aux recettes dexportations hors hydrocarbures et produits miniers
ayant donn lieu rapatriement effectif ladite date.
INSTRUCTION N07-2002 DU 26 DECEMBRE 2002 MODIFIANT LES DISPOSITIONS
DE L'INSTRUCTION N22-94 DU 12 AVRIL 1994 MODIFIEE FIXANT LE
POURCENTAGE DES RECETTES D'EXPORTATION HORS HYDROCARBURES ET
PRODUITS MINIERS OUVRANT DROIT A L'INSCRIPTION AU(X) COMPTE(S)
DEVISES DES PERSONNES MORALES.
Article 1er : L'article 2 bis de l'Instruction n22-94 du 12 Avril 1994 modifie et compte par
l'instruction n03-98 du 21 Mai 1998, fixant le pourcentage des recettes d'exportation hors
hydrocarbures et produits miniers ouvrant droit l'inscription au(x) compte(s) devises des
personnes
morales,
est
modifi
comme
suit : "Article 2 bis : Un montant en
devises limit 20 %, prlev sur la part rtrocde des recettes d'exportation hors
hydrocarbures et produits miniers effectivement rapatries vise l'article 2 ci-dessus, peut
tre utilise la discrtion de l'exportateur et sous sa responsabilit dans le cadre de
la promotion des ses exportations ."

Article 2 : La prsente instruction entre en vigueur compter de la date de sa

publication

Le Gouverneur
Mohammed LAKSACI
258

DECISION INTERMINISTRIELLE N 216 DU 15 NOVEMBRE 1997

RELATIVE AUX CONDITIONS DEXPORTATIONS DES ECHANTILLONS
(Extrait)
Article 1 : Au sens de la prsente dcision, lchantillon commercial consiste
en un article reprsentatif dune catgorie dtermine de marchandises dj
produites ou dont la fabrication est envisage et destine tre export pour faire
lobjet dune dmonstration ltranger en vue de rechercher des commandes de
marchandises.
Article2 : Sont considrs comme tant chantillons sans valeur
commerciale, et peuvent tre de ce fait exports dfinitivement sans formalits
du contrle des changes, les chantillons qui, de par leur nature, leur nombre,
quantit ainsi que de leur prsentation, ne sont pas destins tre commercialiss.
Article3 :
Lchantillon dont la valeur nexcde pas 30.000 DA peut tre
export titre dfinitif sous couvert dune dclaration en douanes et en
conformit avec la rglementation en vigueur rgissant le commerce extrieur.

TELECOPIE N 05 MC/SM DU 08 JANVIER 2005

EXPEDITEUR : MINISTERE DU COMMERCE / LE MINISTRE
DESTINATAIRE : MONSIEUR LE MINISTRE DES FINANCES
OBJET : Abrogation du systme des prix planchers lexportation pour les
peaux brutes, les dattes et les dchets ferreux et non ferreux.
En rfrence au tlex n102/MC du 13 Fvrier 2001, instituant le systme
des prix planchers lexportation pour les produits viss en objet stop/
et suite aux recommandations formules par le Comit Intergouvernemental
charg de la supervision des ngociations pour laccession de lAlgrie
lOMC lors de runion du 12 octobre 2004 stop/ jai lhonneur de vous informer
que le dispositif en question est abrog dater de ce jour stop/ pour faire face
aux ventuelles fraudes, il est recommand de renforcer le mcanisme
dvaluation en douane notamment travers une meilleurs observation des
Bourses de valeurs et des prix pratiqus sur les marchs mondiaux concernant les
produits en question stop/ haute considration / stop et fin.

259

Systme Gnralis de Prfrences

Commerciales avec les USA
LE SGP236 : HISTORIQUE ET OBJECTIFS
En 1964, lAlgrie, au nom du groupe des 77 pays en voie de dveloppement
(PVD), proposa la convocation dune confrence internationale destine
prparer un nouvel ordre conomique et mondial . Quelques annes plus
tard, afin de favoriser la croissance des PVD, les pays industrialiss
acceptrent de laisser entrer sur leurs marchs, en franchise de droits de
douane, certains produits venant de PVD. Ce mcanisme sappelle Systme
Gnralis de Prfrences commerciales SGP (1). Les modalits de
fonctionnent des SGP diffrent selon les pays industrialiss, tout comme les PVD
qui peuvent bnficier de ces SGP.
LALGERIE DESORMAIS ELIGIBLE AU SGP DES ETATS-UNIS
Les Etats-Unis ont dcid de faire bnficier lAlgrie de leur SGP, tant en raison
de la qualit des relations entre les deux pays que pour tenir compte des rformes
conomiques ralises par lAlgrie ces dernires annes, notamment en matire
de droits de proprit intellectuelle. Concrtement, cela signifie que les
producteurs algriens de certains produits peuvent les exporter aux USA sans
avoir payer de droits de douanes aux USA.
VOTRE ENTREPRISE PEUT-ELLE BENEFICIER DU SGP/USA ?
Vos produits peuvent entrer aux USA en franchise de droits de douane dans le
cadre du mcanisme SGP, si trois conditions principales sont remplies :
1/ La lettre A figure dans lavant- dernire colonne (colonne spcial
) du systme harmonis des droits de douane aux USA, pour le code huit
chiffres correspondant vos produits. Le systme harmonis des USA peut tre
consult sur Internet (site : www.ustic.goy/tata/hts).

2/ Pour vos produits remplissant la condition ci-dessus, le total valeur

ajoute en Algrie + cot des matires premires dorigine algrienne
236

en anglais :GSP (Generalized system of preferences)

260

reprsente plus de 35% du prix pay par les importateurs amricains, hors frais
dacheminement aux USA.
3/ Les produits satisfaisant les deux conditions ci-dessus doivent tre exports
directement aux USA sans transformation, modification ou conditionnement
dans un pays-tiers (le simple transit par un pays-tiers est, toutefois, autoris).
LE SGP / USA : UN MECANISME SIMPLE
Le mcanisme SGP / USA est gr par les douanes des USA. Sa mise en uvre
est simple. Si vos produits rpondent aux conditions ci-dessus, il vous suffit,
dans le document destin aux douanes des USA, de faire figurer la lettre A
devant le code huit chiffres du systme harmonis correspondant vos produits
(La seule exception concerne les articles textiles artisanaux tisss la main pour
lesquels un sceau dauthenticit est exig).
LE MECANISME SGP / USA : UN MECANISME DEXCEPTION
Les abaissements de droits de douanes consentis par les USA dans le cadre
daccords de libre change portent sur lensemble de la nomenclature du systme
harmonis. Au contraire, comme mentionn plus haut, le SGP /USA ne
sapplique qu un nombre limit de produits. Par ailleurs, le SGP / USA peut
tre remis en cause, notamment si, pour un type de produit admis aux USA en
franchise de douane SGP, les importations aux USA venant dun pays donn
reprsentent plus de la moiti des importations totales (tous pays) de ce
produit aux USA, ou plus quun certain montant dimportations (120
millions de dollars en 2005).

261

Schma 14 : Mthodologie du Benchmarking237

Phase 1 : Diagnostic
- Etape 1 : Analyser des activits et leurs rsultats
- Etape 2 : Analyser les systmes de mesure et les mesures ralises
- Etape 3 : Evaluer la performance actuelle de lentreprise
Phase 2 : Planification
- Etape 4 : Constituer et former lquipe du Benchmarking
- Etape 5 : Dfinir lobjet du Benchmarking et les Benchmarks
- Etape 6 : Identifier les meilleurs organisations et slectionner les
partenaires potentiels
- Etape 7 : Etablir la relation et rdiger le protocole daccord
- Etape 8 : Dterminer une mthode de collecte des donnes et de
recherche dinformation
Phase 3 : Traitement de linformation
- Etape 09 : Collecter et organiser les donnes
- Etape 10 : Analyser les indicateurs et comparer les carts de performance
- Etape 11 : Comprendre lcart et fixer les futurs niveaux de performance
Phase 4 : Appropriation
- Etape 12 : Communiquer les rsultats du Benchmarking
- Etape 13 : Etablir les objectifs fonctionnels et oprationnels
- Etape 14 : Elaborer des plans dactions et allouer des ressources
Phase 5 :
- Etape 15 : Mettre en uvre les actions dfinies
- Etape 16 : Evaluer la performance
- Etape 17 : Encourager les prises dinitiatives
Phase 6 : Suivi et ajustement
- Etape 18 : Analyser les retours dexpriences
- Etape 19 : Ajuster si ncessaire
- Etape 20 : Prenniser la pratique du processus

237

Fabien LEPOIVRE, Benchmarking, concept & mthodologie, NEVAOCONSEIL Stratgie en entreprise, V02/2005, p 11

262

The internationalization of enterprises

and marketing strategies

Summary:

Globalization, it is considered the level of the economy, international relations,

society, communications or technology, determines the activities of companies. If
globalization allows firms to take advantage of growth opportunities and access to
new opportunities, it also constitutes a serious threat of consequences for
companies: trained in a competitive struggle without thank you, they are encouraged
to improve their market approach. Companies must provide instruments that allow
them to understand the environment, to predict its changes and capitalize on its
evolution.
Keywords: Internationalization, Marketing, SME, strategy, entrepreneurship

:

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263