Vous êtes sur la page 1sur 24

Gestion du capital humain:

un avantage comptitif durable?

Septembre 2009

Nathalie Balthazar
Genevive Nolin
Christyne Turcot

Plan de la prsentation

Lentreprise
Problmatique
Cheminement de notre recherche
Objectif de la recherche
Recension des crits
Rsultats du balisage
Recommandations
Priode de questions
2009 Balthazar, Nolin, Turcot

Lentrepris
e:
Mondia
l
Prsente dans
29 pays
Base Londres
1 600 CDS*
3,95$ milliards
ventes
1 pare-brise aux
4 secondes

Canad
a

Centre de
service

Lebeau, Duro,
Speedy, Apple,
Vanfax,
Technicentre

5 employs

175 CDS*

Assistant grant

1700 employs

Grant

CNS**
Montral

Directeur rgional

*Centre de service
** Centre National de Soutien

2009 Balthazar, Nolin, Turcot

Technicien
Expert-conseil

Problmatique

Dici 2014, prs de


43% des grants de
centres de services
au Canada quitteront
et aucune stratgie
na t labore afin
de contrer cette
situation.
2009 Balthazar, Nolin, Turcot

Cheminement de notre
recherche
Analyse de la problmatique
Mandat
Entrevues ( 8 entrevues auprs de grants de CDS, directeurs RH,
directeurs rgionaux, directeur gnral)
Processus en ressources humaines

Recensions des crits 35 publications consultes


1 Mta analyse
3 livres
7 articles

Balisage en entreprises
3 entreprises
2 dans lindustrie du commerce du dtail
1 dans lindustrie du service financier

Recommandations
2009 Balthazar, Nolin, Turcot

Demande du client

Le vice-prsident des ressources humaines et communication de Belron


Canada nous a demand de tracer les lignes dun plan national.

Enrichissement de la demande du client

2009 Balthazar, Nolin, Turcot

Quelques dfinitions
Gestion de la relve
La planification et la gestion de la relve peuvent tre dfinis comme un effort constant
et systmique fait par une organisation pour assurer la continuit du leadership,
conserver et dvelopper la connaissance et le capital intellectuel pour l'avenir et
encourager la croissance et le dveloppement de lindividu. (Schein, 1997)

Gestion des talents


Lexpression gestion des talents est utilise pour dfinir des pratiques
intgres de gestion des ressources humaines dont lobjectif est dattirer et de
conserver la personne approprie au poste qui lui convient, et ce, au bon
moment. (Morin, 2007)

Le capital humain est lensemble des habilets,


des talents, des connaissances ou du savoir-faire
des employs ou des comptences stratgiques
dune organisation. (Kaplan & Norton, 2005)
2009 Balthazar, Nolin, Turcot

Gestion du capital humain

Selon Zula et Chermack, la gestion du capital humain


comprend le recrutement, la slection, lallocation et la
rtention des talents humains, incluant la formation et
lducation de ces ressources, qui sont lis aux
objectifs stratgiques critiques et objectifs pour acqurir
un avantage comptitif afin de gagner un retour sur
linvestissement suprieur la moyenne. (2007)

2009 Balthazar, Nolin, Turcot

Lobjectif de recherche

Centre de
service

Identifier les
meilleures
Prsent pratiques
dans
en 28
gestion
paysdu capital
humain
un
Basprocurant
Londres
avantage
comptitif
1 600 CDS*
durable.
$3.95
milliards
1 pare-brise
aux 4 secondes

2009 Balthazar, Nolin, Turcot

Schmatisation

2009 Balthazar, Nolin, Turcot

Avantage comptitif
durable

Sources: Leadbeater (2000), Hitt & al. (2005), Carmeli & Schaubroeck (2005), Zula & Chermack (2007),
Hatch & Dyer (2004), Kaplan & Norton (2005), Lado & al. (1992), Becker & Huselid ( 1999), Bantis
dAraguetti (1999), Barney (1991), Conner (1991), Mahoney and Pandian (1992), Peteraf (1993),
Wernerfelt (1984),

Rvlations
2 recherches
illustrent:

Avantage
comptitif
durable

Skaggs & Youndt :


234 organisations,
corrlation positive:
performance
Carmeli &
Schaubroeck: 157
organisations,
corrlation positive:
performance
Skaggs & Youndt :
234 organisations,
2009 Balthazar, Nolin, Turcot
corrlation positive:

Avantage comptitif
durable
Leurs avantages comptitifs
Vaste territoire gographique
Entreprise canadienne
Image de marque
Produits / services
Comptences spcifiques
Culture organisationnelle

2009 Balthazar, Nolin, Turcot

Slection
La slection est
dfinie par les efforts
que lorganisation
dploie pour
augmenter son capital
humain en
embauchant des
employs avec un
haut niveau
dducation et
dexprience sur le
march du travail
(Snell et Dean, 1992).

Connaissances, comptences et habilets


leves
Haut niveau dducation et exprience sur le
march du travail
Localisation et attraction des talents

Aptitudes, attitudes et comptences propres


aux besoins de lentreprise

Ressources humaines productives long terme


Sources: Snell & Dean (1992), Carmeli & Schaubroeck (2005),
Bartlett & Goshal (2002), Hatch & Dyer (2004), Rothwell & Sredl
(2000), Hitt (2001), Skaggs & Youndt (2003)

Slection

Pratiques numres:
Mthodes de slection:
- foires demploi
- affichages externes par le biais de sites de
placement sur Internet
- systme informatis de gestion des
candidatures
- rfrencement interne
Haut niveau dducation et valeurs
organisationnelles
Dveloppement des ressources
2009 Balthazar, Nolin, Turcot

Formation et
dveloppement

La formation est dfinie par


les efforts que lorganisation
dploie pour augmenter son
capital humain travers des
activits de dveloppement
linterne (Snell et Dean,
1992). Cet investissement
acclre le flux des
connaissances tant
codifies que tacites dans la
valeur du capital humain
(Hatch & Dyer, 2004).

Formation
spcifique
Formation
la tche

Formation
gnrale

Mentorat

Coaching

Sources: Snell & Dean (1992), Hatch & Dyer (2004) Jacob &
Pariat (2000), Bartlett & Goshal (2002), Becker (1993), Machin &
Vignoles (2004), Zula & Chermack (2007), Skaggs & Youndt
(2003), Klein & al. (1978).

Pratiques numres:
Formation en classe
Apprentissage en ligne
Apprentissage dans laction
Coaching
Mentorat (non formel)

2009 Balthazar, Nolin, Turcot

Dploiement de
lexpertise et des talents

Le dploiement consiste
identifier les
comptences des
employs afin quils les
utilisent dans le cadre de
leurs tches pour
amliorer la performance
de lentreprise.

Partage de
lexpertise
Systmes de
technologies
de
linformation

Comptences
associes
aux postes
cls

Rseaux
sociaux

(Penrose, 1959; Prescott and


Visscher, 1980; Tomer, 1987).

Culture
apprenante
Sources: Penrose (1959), Prescott & Visscher (1980),
Tomer (1987), Bartlett & Goshal (2004), Carmeli &
Schaubroeck (2005), Huselid (1995).

Dploiement de
lexpertise et des talents

Pratiques numres

Profil de comptences
Gestion de la performance
Lunch & Learn
Rencontre de co-dveloppement
Atelier dchanges suite aux formations en ligne
quipe multidisciplinaire associe un projet
Colloque semi-annuel et annuel

2009 Balthazar, Nolin, Turcot

Alignement
stratgique

Le capital humain est


prcieux que lorsquil est
align avec le design et la
stratgie, ce qui veut dire
que les lments de la
main duvre renforcent
mutuellement la culture
organisationnelle, la
structure et la stratgie
globale de lorganisation.
(Wright, Smart & McMahan,
1995).

Sources: Quinn (2003), Wright & Smart (1995), Gulbman (1998),


Zula & Chermack (2007), Rao & Rothwell (2005), Pfeffer
(1994,1998).

Alignement
stratgique

Pratiques numres

Communication en cascade
Plus ou moins de dtails sur la stratgie
Approche participative et directive
Reconnaissance des employs

2009 Balthazar, Nolin, Turcot

Schmatisation volutive
Culture
et
valeurs

2009 Balthazar, Nolin, Turcot

Recommandations
Association des comptences aux tches cls
Dveloppement et perfectionnement des
comptences spcifiques
Rvision la hausse du niveau dducation et
dexprience
Synergie et alignement des
pratiques aux objectifs
stratgiques
Promotion dune culture
organisationnelle apprenante

2009 Balthazar, Nolin, Turcot

Priode de
questions
2009 Balthazar, Nolin, Turcot