UNIVERSIDAD PERUANA UNIN

UPG DE TEOLOGIA
CASOS PRACTICOS
NOMBRE: WILDER MATHEWS PAREDES

FECHA: 18.01.2017

CASO PRACTICO N.-1

1. DEFINIR Y ANALIZAR EL RECLUTAMIENTO INTERNO SUS VENTAJAS E INCONVENIENTES
ESTUDIAR SUS FUENTES Y LA APLICACIN DE LAS MISMAS.
REDACTAR UNA SOLICITUD DEL NUEVO PERSONAL.
ANALIZAR Y COMENTAR EL CASO EXPUESTO, LAS DECISIONES TOMADAS Y LAS
ACCIONES ACOMETIDAS.
Ventajas
A.
B.
C.
D.
E.

Es mas econmico
Es mas rpido
Presenta mayor ndice de validez y seguridad
Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados
Desarrollar un sano espritu de competencia entre el personal

Inconvenientes
A. Hay una limitacin de candidatos, ya que slo se eligen los que ya estn en la empresa.
No se abre la posibilidad a talentos de fuera.
B. Los nuevos empleados para bajos puestos pueden estar siendo valorados en funcin
de si cumplen requisitos para el ascenso, por lo que se podra cerrar la puerta a
personas que muy vlidas para ese puesto pero no para ascender.
C. Puede que se llegue a un momento en que no haya en la empresa personas con
capacidades para cubrir un nuevo puesto vacante, o que an no estn preparadas para
ello.
D. El negocio no se enriquece de nuevos talentos que conocen otras empresas del
entorno y pueden llevar nuevas posibilidades y formas de actuar favorecedoras.
FUENTES DE RECLUTAMIENTO INTERNO
1. La propia empresa
a. Promocin, da lugar a nuevos valores de la misma organizacin.
b. Remocin. Es momento de dar oportunidad aunque muchas veces el inicio no es de lo mejor. Es
interesante que las personas jvenes llamadas milleans aprender rpido y quieren seguir
creciendo.
c. Traslado vertical
d. Transferencia
2. Colaboradores
a. Colaboradores comerciales y/o laborales asiduos
b. Trabajadores eventuales
c. Trabajadores interinos
d. Trabajadores a tiempo parcial
3. Nepotismo
a. Familiares
b. Amigos
c. Compromisos

Al ver este caso podemos notar ciertos aspectos necesarios en las decisiones administrativas, por
ejemplo muchas veces por ahorrarnos algn dinero podemos hacer sentir mal a nuestro personal,
podemos hacerlo rpido y general algn ahorro pero a la larga crea disgusto en los colaboradores.

2. SEALAR SUS ACIERTOS Y EQUIVOCACIONES

Los aciertos fueron:
1. La organizacin de un fichero de promocionales
2. La organizacin de fichero de indeseables
3. Vincular a los jefes de departamento y a los delegados en una minuta - encuesta acerca de sus personal que sirviera como pre-evaluacin del mismo
La equivocacin fue:
1. Desvestir un santo para vestir a otro santo

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CASOS PRACTICOS
NOMBRE: WILDER MATHEWS PAREDES

FECHA: 18.01.2017

CASO PRACTICO N.-2

1. DEFINIR

Y ANALIZAR
INCONVENIENTES

EL

RECLUTAMIENTO

EXTERNO

SUS

VENTAJAS

Reclutamiento externo
El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una organizacin intenta llenarla con
personas extraas, vale decir, con candidatos externos atrados por las tcnicas de reclutamiento. El
reclutamiento externo incide sobre los candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras
organizaciones.
Las principales tcnicas de reclutamiento externo son las siguientes:
- Archivos de candidatos que se presentan espontneamente o que provienen de otros
reclutamientos. Este es un sistema de menor costo y, cuando funciona, es uno de los ms breves.
- Presentacin de candidatos por parte de los funcionarios de la Empresa.
- Carteles o avisos en la puerta de la Empresa.
- Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales.
- Contacto con universidades, escuelas, agremiaciones estudiantiles, directorios acadmicos, etc.
- Conferencias y charlas en universidades y escuelas.
- Contacto con otras Empresas que actan en un mismo mercado, en trminos de cooperacin
mutua.
- Avisos en diarios, revistas, etc.
- Agencias de reclutamiento.
- Viajes de reclutamiento en otras localidades.
La mayor parte de las veces estas tcnicas de reclutamiento se utilizan en conjunto. Los factores de costo
y tiempo son sumamente importantes al escoger la tcnica o el medio ms indicado para el reclutamiento
externo. De manera general, cuanto mayor sea la urgencia de reclutar un candidato, mayor ser el costo
de la tcnica de reclutamiento que se aplique. Cuando el reclutamiento externo se desarrolla de manera
continua y sistemtica, la organizacin puede disponer de candidatos a un costo de procesamiento
mucho menor.
Ventajas del reclutamiento externo
El reclutamiento externo presenta las siguientes ventajas:
- Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias a la organizacin: la entrada de recursos humanos ocasiona
siempre una importacin de ideas nuevas y diferentes.
- Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin: sobre todo cuando la poltica consiste
en recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la Empresa.
- Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuadas por otras Empresas o
por los propios candidatos: esto no significa que la Empresa deje de hacer esas inversiones de ah en
adelante, sino que usufructua de inmediato el retorno de la inversin ya efectuada por los dems.

Desventajas del reclutamiento externo

Hay que sealar tambin que el reclutamiento externo presenta algunas desventajas:
- Generalmente tarda ms que el reclutamiento interno.
- Es ms costoso, exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de agencias
de reclutamiento, formularios, etc.
- En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son
desconocidos y provienen de orgenes y trayectorias profesionales que la Empresa no est en
condiciones de verificar con exactitud.
- Afecta la poltica salarial de la Empresa al actuar sobre su rgimen de salarios, principalmente cuando la
oferta y la demanda de recursos humanos estn en situacin de desequilibrio.
En este caso se aplico correctamente las tcnicas de reclutamiento externo.
ANUNCIO FORMATO AIDA

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CASO PRACTICO N.-3

1- Cul o cules de los mtodos de relevamiento de informacin que Ud. conoce le

parece(n) ms adecuado(s) para efectuar el anlisis de cada uno de los cargos
mencionados. Fundamente su respuesta.
a. Mtodo de observacin directa el ms antiguo, recomendado sobre todo para el
estudio de tiempos y mtodos. Consiste en observar al empleado en pleno desarrollo de
sus funciones y tomar nota de los puntos claves de la observacin. Muy usado en las
empresas que desean abaratar costos.
b. El mtodo de cuestionarios, aqu la informacin sobre un trabajo se obtiene mediante
la respuesta que el trabajador, el supervisor, o ambos, dan a un cuestionario que cubre
todos los aspectos de un trabajo y del ambiente en el cual se realiza.
c. El mtodo de entrevistas El enfoque ms flexible en el anlisis de cargos es
probablemente la entrevista que el analista hace al ocupante del cargo. Si est bien
estructurada, puede obtenerse informacin acerca de todos los aspectos del cargo, de la
naturaleza y la secuencia de las diversas tareas que comprende el cargo, y de los
porqus y los cundo.
2- Qu comentarios le merecen los siguientes planteos recibidos del Jefe de Obras en
oportunidad de realizar el anlisis de los cargos:
- El Oficial de Obras requiere de una experiencia no inferior a 8 aos. Esa es la
antigedad mnima de quienes se desempean hoy en dichos cargos.
- No estoy de acuerdo con que se le pregunte a los empleados cules son sus
tareas. Eso lo tengo que decidir yo. Ellos suelen exagerar las tareas que realizan
porque creen que por ello se les va a incrementar su remuneracin.
El Oficial de Obras, quiere mandar o es el nico que quiere determinar el puesto y los
requisitos. Y la falta de compromiso en los obreros suele hacer que esta determinacin
sea vlida, pero en todos los estudios, es bueno que se consulte al trabajador si sabe de
las responsabilidades que tiene que desempear.
Tambin es ventajoso que se tenga un manual de funciones, en las que se establezca el
rol que desempear el trabajador, lo que se puede consensuar con el Oficial de obras.
3- Qu ventajas presenta la participacin del analista de cargos en este proceso?
a. Es la persona que conoce los procesos de eleccin de personal
b. Es el que recoge los datos especficos de las funciones para el personal a ser
contratado.
c. Permite una participacin mxima.
d. Conoce a quienes van a ser entrevistados en la seleccin.
e. Se requiere menos tiempo que la entrevista.

f. Ayuda a quienes llenan los cuestionarios para ver el puesto y sus condiciones en forma
ms completa.
g. Abarata costos en la seleccin del personal.

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CASO PRACTICO N.-4

1. Cules pueden ser las causas de la alta rotacin del personal joven?
Falta de experiencia en el mbito laboral.
Falta de compromiso con el trabajo y la organizacin.
Son muy volubles, a veces no saben lo que quieren.
Falta de estudio previo en el reclutamiento.
El trabajo y el estudio juntos no permiten horarios estables.
2. Que mtodos de relevamiento de informacin considera mas adecuados para realizar
el anlisis de cada uno de los cargos? Por qu?
a. Las necesidades especficas en cada cargo, requerimientos especficos.
o Porque esto evitar que alguien pierda el tiempo en otra rea.
b. Rol de funciones para cada cargo, especializacin en un rubro.
o Porque esto ayudar a que cada empleado se enmarque en un rea y se
especialice.
c. Movimiento diario, semanal, mensual, de acuerdo a la funcin requerida.
o Porque esto ayudar a tener un presupuesto seguro de todos los movimientos y
tratar de no incurrir en gastos innecesarios.
d. Capacitacin permanente en las reas de funcin,
o porque esto permitir a que los empleados tengan una constante capacitacin.
3. Realice la descripcin y especificacin de los cargos de secretaria, evaluando si es
necesario modificar los cargos.
a. Secretaria del Gerente
Encargada de llevar la agenda diaria, semanal y mensual de trabajo.
Programa reuniones, organizando la misma. Dispone el lugar, la fecha y el
programa. Tambin dispone si ser necesario el refrigerio.
Programa y dispone los almuerzos y/o reuniones importantes de socios, o con
firmas importantes.
Atiende las llamadas del gerente y tiene en orden los papeles de la oficina.
b. Secretaria de Departamento
Realiza las llamadas a clientes recurrentes y ocasionales para reclamar los
pagos.

Realiza los gastos del departamento, previendo los insumos necesarios de

papelera y refrigerio.
Son encargadas de revisar, y publicar los anuncios en los medios
correspondientes.
Dispone que los gastos en timbres, cheques estn listos para la firma y
erogacin de los mismos.
Encargada de realizar la facturacin e ingreso de todos los comprobantes al
sistema contable.

4. Analice crticamente la descripcin y especificacin del cargo de gerente y realice las

correcciones que crea necesarias.
Es la cara visible del estudio.
Coordina las tareas con el equipo de trabajo.
Distribuye al personal segn los requerimientos del trabajo.
Encargados de gestionar las licencias
Seleccionan al personal por rea segn el curriculum.
Encargados de hacer la entrevista personal.
Son los que realizan los contactos con los clientes, teniendo la informacin actualizada
de leyes o requisitos para sus empresas.
Son los que acompaan los juicios o dems tareas que se requieran.
Reportan directamente a los socios la clara imagen de la empresa.

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CASOS PRACTICOS
NOMBRE: WILDER MATHEWS PAREDES

FECHA: 18.01.2017

CASO PRACTICO N.-5

1. Realice el anlisis del cargo de uno de sus compaeros de acuerdo a las instrucciones que
se le proporcionan.
2. Efecte la descripcin y especificaciones del cargo.
RESPUESTA
1. Pastor Distrital.
2. Especificaciones del cargo.
Ser graduado de la Facultad de Teologa, en grado de Bachiller.
Apto para desempear las funciones de Pastor Distrital.
Conocer las Doctrinas de la IASD.
Contar con la capacidad de trabajar bajo presin.
Tener una visin de lo que es ser un pastor.
Estar dispuesto a trabajar a donde se lo lleve.
Tener un espritu motivador.
Saber liderar grupos de trabajo.
Implementar un plan de trabajo de la Asociacin a su distrito
Preparar curso de entrenamiento a laicos.
Fijarse blancos que sean relevantes.
Prepararse intelectualmente, y estar dispuesto a ser capacitado.
Saber trabajar en Grupos Pequeos.
Tener buenas relaciones relaciones interpersonales.
Cumplir con los requisitos segn el Reglamento de la IASD.
Servir como Jess sirvi.
De preferencia casado.
3. Mtodo a seguir de acuerdo a especificaciones.
a. Como ya se vio se buscarn las parejas, para utilizar los diversos medios, para
recabar la informacin.
b. Se tabularn las especificaciones del cargo.
c. Se analizar cada especificacin de cargo, para un arreglo o aclarativo.

d. Establecer el mtodo de examen, que puede ser llenado de un cuestionario,

entrevista personal.
e. Evaluar las entrevistas.

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RESUMEN DEL LIBRO GESTION DEL TALENTO HUMANO
NOMBRE: WILDER MATHEWS PAREDES

FECHA: 18.01.2017

Nuevos desafos de la gestin del talento humano

Varios factores han contribuido a este fenmeno los cambios econmicos, tecnolgicos,
sociales, culturales, jurdicos, polticos, demogrficos y ecolgicos que actan de manera
conjunta y sistmica en un campo dinmico de fuerzas para producir resultados inimaginables,
que originan imprevisibilidad e incertidumbre en las organizaciones.
En este contexto, el rea de recursos humanos (RRHH) es una de las reas que ms cambios
experimenta. Los cambios son tantos y tan grandes que hasta el nombre del rea ha cambiado
En muchas organizaciones, la denominacin de administracin de Recursos humanos (ARRHH)
est sustituyndose por gestin de talento humano (GTH), gestin de socios o de colaboradores,
gestin del capital humano, administracin del capital intelectual e incluso gestin de personas.
El trmino RRHH como gestin de personas o gestin del talento humano puede tener tres
significados diferentes:
1. RRHH como funcin o departamento: unidad operativa que funciona como rgano de
asesora (staff), es decir, como elemento prestador de servicios en las reas de reclutamiento,
seleccin, entrenamiento, remuneracin, comunicacin, higiene y seguridad laboral, beneficios,
etc.
2. RRHH como prcticas de recursos humanos: se refiere a cmo ejecuta la organizacin
sus operaciones de reclutamiento, seleccin, entrenamiento, remuneracin, beneficios,
comunicacin, higiene y seguridad industrial.
3. RRHH como profesin: se refiere a los profesionales que trabajan de tiempo completo en
cargos directamente relacionados con recursos humanos: seleccionadores, entrenadores,
administradores de salarios y beneficios, ingenieros de seguridad, mdicos, etc.
Contexto de la gestin del talento humano
El contexto de la gestin del talento humano est conformado por las personas y las
organizaciones. Las personas pasan gran parte de sus vidas trabajando en las organizaciones,
las cuales dependen de las personas para operar y alcanzar el xito.
Las personas dependen de las organizaciones en que trabajan para alcanzar sus objetivos
personales e individales. Crecer en la vida y tener xito casi siempre significa crecer dentro de
las organizaciones. Por otra parte. Las organizaciones dependen directa e irremediablemente de

las personas, para operar, producir bienes y servicios, atender a los clientes, competir en los
mercados y alcanzar objetivos generales y estratgicos. Es seguro que las organizaciones
jams existiran sin las personas que les dan vida, dinmica, impulso, creatividad y racionalidad.
En este contexto es difcil establecer una separacin entre el comportamiento de las personas y
el de las organizaciones.
stas operan a travs de las personas, que forman parte de ellas, que deciden y actan en su
nombre. Para definir a las personas que trabajan en las organizaciones se han empleado
diversos trminos: funcionarios, empleados, personal, trabajadores, obreros, recursos humanos,
colaboradores, asociados, talentos humanos, capital humano, capital intelectual, etc. Casi
siempre esos trminos se utilizan de manera vaga e imprecisa para referirse a las personas que
trabajan en las organizaciones clasifican los funcionarios en trabajadores mensuales
(empleados) y trabajadores por horas (obreros) para referirse al personal que trabaja en las
oficinas en las fabricas respectivamente.
Las organizaciones presentan variedad increble. Pueden ser industrias, comercios, bancos,
entidades financieras, hospitales, universidades, tiendas, entidades prestadoras de servicios,
pueden ser grandes, medianas o pequeas en cuanto a su tamao, pueden ser pblicas y
privadas en cuanto a su propiedad. Casi todo lo que la sociedad necesita se produce en las
organizaciones. Vivimos en una sociedad de organizaciones, pues nacemos en ellas y pasamos
la mayor parte de nuestras vidas. Se comprob que si la organizacin quiere alcanzar sus
objetivos (Crecimiento sostenido, Rentabilidad, Calidad en los productos y servicios,
Competitividad, entre otros.) de la mejor manera posible, debe saber canalizar los esfuerzos de
las personas para que estas tambin alcancen sus objetivos individuales (mejores salarios,
beneficios, estabilidad, satisfaccin en el trabajo, oportunidad de crecimiento, entre otros.) y, de
ese modo, se beneficien ambas partes. En consecuencia, el contexto en que se sita la gestin
del talento humano est representado por las organizaciones y las personas. En resumen, las
organizaciones estn conformadas por personas y dependen de ellas para alcanzar sus
objetivos y cumplir sus misiones. Para las personas, las organizaciones constituyen el medio de
alcanzar varios objetivos personales en el mnimo tiempo y con el menor esfuerzo y conflicto.
Muchos de los objetivos individuales jams podran conseguirse mediante el esfuerzo personal
aislado.
Las organizaciones nacen para aprovechar la sinergia de los esfuerzos de varias personas que
trabajan juntas. Sin organizaciones ni personas no habra gestin del talento humano. Trminos
como empleabilidad y fomento del espritu empresarial al interior de la organizacin se emplean
para mostrar, por un lado, la capacidad de las personas de conquistar y mantener sus empleos
y, por el otro lado la capacidad de las empresas para desarrollar y utilizar las habilidades
intelectuales y competitivas de sus miembros.
Las personas como socias de la organizacin
En los tiempos actuales. Las organizaciones estn ampliando su visin y actuacin estratgica.
Todo proceso productivo se realiza con la participacin conjunta de diversos socios. Cada uno
de los cuales contribuye con algn recurso. Los proveedores contribuyen con materias primas,
insumos bsicos, servicios y tecnologa. Los accionistas e inversionistas contribuyen con capital
e inversiones que constituyen el aporte financiero para adquirir recursos; los empleados
contribuyen con conocimientos, capacidades y habilidades para toma de decisiones y eleccin
de alternativas que dinamicen la organizacin; los clientes y los consumidores contribuyen
adquiriendo los bienes o servicios colocados en el mercado; los socios de la organizacin
contribuyen con algo esperando obtener un retorno por su inversin.

Las alianzas estratgicas constituyen medios a travs de los cuales la organizacin obtiene
nuevos socios para fortalecer y consolidar sus negocios y ampliar fronteras. El socio mas intimo
de la organizacin es el empleado: esta dentro de ella y le da vida y dinamismo.
Las personas pueden ser vistas como socias de las organizaciones. Como tales, son
proveedoras de conocimientos, habilidades, capacidades indispensables y sobre todo, del ms
importante aporte a las organizaciones: la inteligencia, que permite tomar decisiones racionales e
imprime significado y rumbo a los objetivos generales. En consecuencia las personas
constituyen el capital intelectual de la organizacin. Las organizaciones exitosas descubrieron
esto tratan a sus miembros como socios del negocio y no como simples empleados. Aspectos
fundamentales de la gestin moderna de personas La gestin del talento humano se basa en
tres aspectos fundamntales:
1. Son seres humanos: estn dotados de personalidad y poseen conocimientos, habilidades,
destrezas y capacidades indispensables para la gestin adecuada de los recursos
organizacionales.
2. Activadores inteligentes de los recursos organizacionales: Las personas son fuente de
impulso propio que dinamizan la organizacin, y no agentes pasivos, inertes y estticos.
3 Socios de la organizacin: Invierten en la organizacin esfuerzo, dedicacin,
responsabilidad, compromiso, riesgos, etc. Con la esperanza de recibir retornos de estas
inversiones: salarios, incentivos financieros, crecimiento profesional, carrera, etc. Cualquier
inversin solo se justifica cuando trae un retorno razonable.
El capital intelectual es el activo ms valioso
La razn es que en la actualidad los principales componentes de costo de un producto son I&D
(Investigacin y Desarrollo), activos inteligentes y servicios. El capital intelectual, activo
intangible que incluye habilidad, experiencia, conocimiento e informacin. El capital, esta en el
cerebro y no en el bolsillo del patrn. La nueva realidad indica que la mayora de los bienes ms
valiosos de las organizaciones exitosas es intangible, as como la habilidad organizacional.