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L'externalisation: un mythe ou une stratgie pour les entreprises du Cameroun l'exemple des banques commerciales

par Geraldine FOUALEM


Universit Catholique d'Afrique Centrale - MBA option Management et Controle de Gestion 2012

UNIVERSITE CATHOLIQUE D'AFRIQUE CENTRALE FACULTE DE SCIENCES SOCIALES ET DE


GESTION Master Administration Des Entreprises

THEME
L'EXTERNALISATION : UN MYTHE OU UNE
STRATEGIE POUR LES ENTREPRISES DU CAMEROUN
-L'EXEMPLE DES BANQUES COMMERCIALESMmoire prsent en vue de l'obtention d'un Master
Administration des Entreprises - option Management et Contrle de Gestion
Rdig par :

Sous la direction de : Dr. Vincent TACHOUOLA

Graldine Marlne FOUALEM MAKAMNE

Annes acadmiques 2009-2010 / 2010-2011

DEDICACE

M. FOUALEM ; un papa unique


MENTION PARTICULIERE ii
L'Universit Catholique d'Afrique Centrale n'entend donner aucune
approbation ou imp robation aux opinions contenues dans ce mmoire.
Celles ci doivent tre considres comme tant propres leur auteur.

SOMMAIRE
Ddicace i
mention particuliere ii
Sommaire iii
Remerciements iv
Liste des sigles, acronymes et abrviations v

Liste des encadres, tableaux et figures vi


Introduction gnrale 1
Partie I.L'EXTERNALISATION : CE QUE L'ON PEUT EN DIRE D'EMBLEE

12

Chapitre I. L'EXTERNALISATION : DE L'IDEE AU CONCEPT

13

Section I. LES ORIGINES L`IDEE D'OUTSOURCER

14

Section II. LE CONCEPT D'EXTERNALISATION

25

TERNALISATION RE

31

Section I. LA DEMARCHE D'EXTERNALISATION REUSSIE: LE MODELE DE FIMBEL

32

Section II. LE CONCEPT DE SUCCES EN OUTSOURCING

42

Partie II. L'EXTERNALISATION VUE DU SECTEUR BANCAIRE CAMEROUNAIS

48

Chapitre III.LES OUTILS D'ANALYSE DE LA RECHERCHE

49

Section I. LA BANQUE : SES ACTIVITES ET SES DOMAINES EXTERNALISABLES

50

Section II. L'APPROCHE METHODOLOGIQUE D'ENSEMBLE

55

C'OUTSOURCING, UNE BEST PRACTICE AU SEIN DES BANQUES COMMERCIALES DU


CAMEROUN

65

Section I.A L'ORIGINE DE L'OUTSOURCING

66

Section II. DU FONCTIONNEMENT ET DES PERSPERCTIVES DE L'OUTSOURCING

73

Conclusion gnrale

82

Bibliographie

87

Annexes

Table des matires

XIII

iv
REMERCIEMENTS
Nous tenons remercier toutes les personnes qui par leurs observations et orientations pertinentes ont
contribus la finalisation de ce mmoire. Nous pensons spcialement :
v' A notre directeur de mmoire le Dr. Vincent TACHOUOLA ;
v' Au Dr .Zozo NKOULOU ;
v' A M. Pierre Sam DOUMBE ;
v' A de nombreux cadres et dirigeants de banques exerant au Cameroun ;
v' A nos camarades de classes.
v
LISTE DES SIGLES, ACRONYMES ET ABREVIATIONS
AIMS : Association Internationale de Management Stratgique.
BEAC : Banque des Etats de l'Afrique Centrale.
BSTP : Bourse de Sous-Traitance et de Partenariat.
COBAC : Commission Bancaire pour l'Afrique Centrale.

DSCE : Document de Stratgie pour la Croissance et l'Emploi.


GE : Grandes Entreprises.
INS : Institut National de la Statistique.
l'ONUDI : Organisation des Nations Unies pour le Dveloppement Industriel.
MINEFI : Ministre de l'Economie et des Finances.
MINPMESSA : Ministre des Petites et Moyennes Entreprises de l'Economie Sociale et de l'Artisanat.
PME : Petites et Moyennes Entreprises.
RGE : Recensement Gnral des Entreprises
RU : Royaume Uni
vi
LISTE DES ENCADRES, TABLEAUX ET FIGURES
Encadr N 1 : SYNTHSE DES APPORTS DE LA THORIE DES COTS DE TRANSACTION ET
DE LA THORIE DE LA RESSOURCE 24
Encadr N 2 : ETAPE DE LA PHASE PREDECISIONNELLE D'UN OUTSOURCING 32
Encadr N3 : ETAPE DE LA PHASE DE MISE EN OEUVRE D'UN OUTSOURCING 37
Encadre N 4 : ETAPES DE LA PHASE D'EXPLOITATION D'UN OUTSOURCING 39
Graphique 1 : TAUX D'EXTERNALISATION PAR PAYS DANS L'EUROPE DE L'OUEST 45
Graphique 2 : NOMBRE DE FONCTIONS TOUCHEES PAR L'OUTSOURCING 46
Graphique 3 : LES PRINCIPAUX AVANTAGES DE L'OUTSOURCING 47
Exhibit I : THE VALUE CHAIN 51
Tableau 1 : TAUX DE RETOUR 63
Tableau 2 : TABLEAU DE REPONSES DE LA VARIABLE `MOTIVATIONS DE
L'EXTERNALISATION'' 66
Tableau 3: TABLEAU DE REPONSES DE LA VARIABLE `ENJEUX D'UN OUTSOURCING'' 68
Graphique 4: ACTIVITES EXTERNALISEES PAR LES BANQUES COMMERCIALES DU
CAMEROUN 72
Graphique 5 : LES OUTILS DE PILOTAGE 75
Graphique 6: LES INCONVNIENTS DE L'EXTERNALISATION 76
Graphique 7:SATISFACTION APRES L'EXPRIENCE 78
Tableau 4 : TABLEAU DES RPONSES `PRVISIONS/ PROJETS D'OUTSOURCING'' 79
Graphique 8: LES OUTSOURCING EN COURS 79

INTRODUCTION GENERALE

J'imagine une socit plus efficace, totalement centre sur son coeur de mtier1
I. LE CONTEXTE DE L'ETUDE
Un constat inhabituel sur dix (10) annes
S'il est une chose indiscutable en Europe depuis une dcennie, c'est bien qu'on assiste un processus
rapide de restructuration des business models. Il faut dire que dans un contexte caractris par un rythme
d'volution vertigineux et une pression concurrentielle toujours plus accrue, les entreprises se voient dans
l'obligation d'adopter des solutions originales qui concilient comptence, performance et scurit. Un
impratif d'expertise qui ne concerne dsormais plus que leurs coeurs de mtier mais aussi les fonctionssupport qui contribuent leurs croissances globales (MULLER, 2008).
Il y a quelques temps encore, seule l'organisation interne tait juge mme d'assurer toutes les fonctions
cls de l'organisation (MULLER, 2000). Aujourd'hui, il apparait assez clair que c'est un dmembrement
complet des chanes de valeur traditionnelle qui assure une prsence ferme des entreprises sur leur march
(MULLER, 2008).
Certes, les rflexions quant ce dmembrement de la chaine de production remontent au moins au XIXme
sicle. Les units qui ne pouvaient alors assurer l'ensemble des processus en interne se dveloppaient en
se focalisant sur leurs comptences principales et utilisaient un rseau de prestataires externes pour les
autres activits et fonctions. Une valuation faire ou acheter permettait d'clairer la prise de dcision
(Thories de la firme). La nuance en ce sicle tient ce qu'alors que les acteurs de la chane de valeur
taient intgrs dans une structure hirarchique verticale, dornavant on a recours des spcialistes qui
pntrent chaque niveau de la chane de valeur en anantissant la structure hirarchique traditionnelle. En
effet, les organisations se voient dotes de structures o le rle de la direction consiste dsormais moins
superviser une seule organisation hautement intgre qu' piloter un rseau connect de spcialistes
contribuant la chane de valeur indpendamment de la stricte perception du top management (MULLER,
2008). Dans une telle structuration, chaque fonction devient rentable pour elle (BARTHELEMY, 2002).
Le phnomne est d'une telle importance en Europe que depuis 1999, le gouvernement franais, en
collaboration avec les cabinets Andersen puis Ernst & Young, analyse et diffuse, chaque anne un outil
appel Baromtre de l'Outsourcing . Lequel outil prsente les rsultats d'une
1Directeur

financier d'une socit italienne de services de manutention pour l'aronautique (cit par le Baromtre de l'outsourcing d'ENRST &
YOUNG, 2008)

2
tude annuelle (ou biennale tout au plus) des pratiques et tendances du march de l'externalisation en
France, en Europe et en Afrique du nord.
En 2008, ledit baromtre rapportait que le choix de l'externalisation est dj celui d'une moyenne de 70%
des entreprises europennes. Avec une moyenne de quatre (04) fonctions touches par l'outsourcing au
sein de chaque entreprise et des prvisions la hausse pour les deux (02) prochaines annes. Constat qui
lgitime la stupfaction du responsable du dpartement outsourcing
d'ERNST&YOUNG (2008) qui en arrivait se demander si on allait vers une adoption gnralise de
l'externalisation devant la ncessit d'voluer pour survivre .
Une autre remarque importante tient au fait que les rsultats d'tudes menes la fois du point de vue de
l'entreprise externalisatrice et du prestataire rvlent que la stratgie ne profite pas qu'a l'entreprise
externalisatrice. FIMBEL (2002) par exemple souligne qu'un des facteurs cls de succs (FCS) d'une
externalisation consiste en ce qu'elle aboutit l'enrichissement des deux (02) agents conomiques. Par
ailleurs, il constate que dans la majorit des oprations d'externalisation, les entreprises externalisatrices

sont les grandes entreprises (GE) et celles prestataires les petites et moyennes entreprises (PME). Ce qui
nous laisse voir en cette stratgie la fois une voie de rationalisation2 pour les GE et une voie d'mergence
pour les PME.
Pour notre part, le questionnement de MULLER3 et les statistiques publies par ANDERSEN/
ERNST&YOUNG depuis 1999 laissent entrevoir la conviction grandissante que les dirigeants europens
mettent dans le recours l'externalisation. Bien plus, ils suscitent en nous la question de savoir quels avis
mettraient les dirigeants des entreprises implantes au Cameroun quant ce mode de fragmentation.
Interrogation qui cependant suscite la ncessit de rpondre que question prliminaire : celle de savoir
dans quel contexte socio- conomique dans voluent nos entreprises d'intrt.
Un contexte global marqu d'importants changements structurels
Globalement, les entreprises du Cameroun voluent depuis 2005 dans un contexte plus que jamais tourn
vers l'mergence. En effet, l'engagement gouvernemental a depuis le dbut de la seconde dcennie des
annes 2000 fait preuve d'un dynamisme assez marquant.
Particulirement en 2010, le pays est entr dans une phase de ralisation de multiples projets prsents par
le gouvernement dans son document stratgique pour la croissance et l'emploi (DSCE)4. Projets touchant
pratiquement tous les secteurs et sous- secteurs de l'conomie : l'nergie lectrique, les ressources
ptrolires, les nergies renouvelables et biomasse, le bitumage,
2La rationalisation renvoyant pour sa part la dfinition d'une somme d'actions a initier en vue de rendre l'activit de l'organisation plus efficace;
la rflexion et la mise en application de mthodes et techniques spcifiques et adquates.

3 Responsable du dpartement Outsourcing d'ERNST et YOUNG, 1999 - 2008.


4 Initialement Document de Stratgie pour la Rduction de la Pauvret (DSRP)
la rhabilitation et l'entretien du rseau routier, la construction d'infrastructures portuaires, l'accroissement
des tl-densits fixes, mobiles et des TIC en gnral, l'eau et l'assainissement, le 3 dveloppement des
productions agricole, animale, halieutique et forestire, la gestion durable des ressources rurales,
l'exploitation minire, l'industrie mtallurgique, l'artisanat, etc.
Le rle essentiel de l'intermdiation financire n'est plus dmontrer dans un tel contexte. Aussi, la
proccupation qu'il y a lieu d'avoir serait plutt celle de savoir comment des institutions financires et
notamment des banques commerciales qui jusque-l voluaient dans un environnement marqu par des
transactions routinires (entre acheteurs et vendeurs de ptrole brut, bois, cacao, caf, coton, banane,
aluminium, tlcom5), s'organisent dans un contexte dornavant grouillant d'opportunits (entre financeurs,
maitres d'ouvrage, maitres d'oeuvres, sous- traitants...). D'autant plus qu'on a assist des faits assez
marquants dans ce sous- secteur ces dix (10) dernires annes.
D'abord un niveau de dveloppement peu commun. En effet, entre 2001 et 2008 on a vu arriver six (06)
agents sur ce march. Puis les remarques de la Commission Bancaire de l'Afrique Centrale (COBAC, 2008)
quant l'indice de concentration Herfindahl-Hirschman (HHI) du Cameroun semblent n'avoir pas tard se
faire entendre ; en 2009 on a vu deux (02) banques commerciales intgrer la branche et la fin 2011 il tait
annonc6 l'arrive d'un quinzime (15me) offreur. Une telle hate d'investisseurs confirme qu'effectivement
on est en prsence d'un march non encore satur. Mais aussi laisse anticiper de fortes exigences de
performance, de comptitivit, de cration de valeur etc. moyen terme.
Pour l'heure, les banques commerciales7 se sont livres de remarquables extensions de leurs rseaux ou
encore l'intgration de la banque au dtail dans leurs porte- feuilles de mtier. On devine que cela a
t en vue de la conqute de l'important march potentiel8 (au moyen d'une politique de proximit) et en
prlude aux grands chantiers actuels.
Ces actions commerciales sont des rponses du management aux besoins latents ou subits des
consommateurs. Mais la question de l'organisation interne qui les accompagne demeure. D'autant plus que
l'extension d'un rseau bancaire pose le vtilleux impratif de croissance contrle, tandis que l'activit
de banque au dtail pose l'impratif de disposer des comptences en suivi de petites et moyennes
entreprises. Grosso modo, les deux (02) politiques pose la ncessit de dfinir une stratgie qui combine

consolidation de l'organisation interne et bon positionnement march .


5 Rapport annuel SGBC 2009
6

Annonce officieuse quant a l'volution d'une microfinance vers le statut de banque

7 Rapports annuels AFB, BAC, BGFIBank, BICEC, Ecobank, NFC, UBC, SCB, SGBC, UBA (2008 2010)
8 Rapport COBAC 2008
4
L'externalisation comme levier de structuration de l'activit, de performance, de comptitivit est un fait
confirm dans plus d'un pays, mieux, dans plus d'une rgion du monde (Baromtre de
l'outsourcing d'ERNST&YOUNG, 2002 2008). Cependant il s'est agi jusqu'ici de rgions dont le Cameroun
n'en faisait pas partie. Et devant la question des tendances et pratiques de l'externalisation, au Cameroun
nous n'arrivons pas, a priori, formuler une rponse qui puisse satisfaire les attentes.
L'actualit managriale camerounaise, la bibliographie, les espaces de dialogue managriaux9, etc. sont
rests plutt silencieux sur le sujet jusque-l. Seule semble effectivement en tude le cas de la soustraitance. Car la suite du projet pipeline, des Petites et Moyennes Entreprises (PME) se sont mobilises
pour la cration d'une organisation dont la mission consisterait dfendre les intrts des entreprises de
sous-traitance camerounaises (ABANDA KPAMA10, 2011). Aujourd'hui, avec le soutien de l'Organisation
des Nations Unies pour le Dveloppement Industriel (ONUDI) une Bourse de Sous-Traitance et de
Partenariat (BSTP) a vu le jour. Seulement elle en est encore un stade o elle est concentre sur les
problmatiques de la sous- traitance dans le secteur des btiments et travaux publics. Aussi la
problmatique plus globale du partenariat reste peu explore11 (Source BSTP, 2011).
Nonobstant, le fait d'avoir suivi un cours dispens par un dirigeant de banque12 qui a consacr tout un
chapitre et des TP13 au thme de l'externalisation nous laisse penser que le march de l'externalisation
n'est pas aussi morose qu'il parat a priori, et qu'en ralit on pourrait juste tre (dans le cas du Cameroun)
en prsence d'un mutisme mdiatique et scientifique sur une stratgie qui a fait ses preuves.
En somme, quoique les retours d'expriences des entreprises externalisatrices du nord soient
impressionnants et que la stratgie apparait tre une rponse la situation de l'entreprise du Cameroun, le
phnomne y est de prime abord explorer.
Le champ de l'tude : l'ensemble des banques commerciales du Cameroun.
Si nous considrons la rgion d'origine des propritaires comme critre essentiel, le secteur d'activit o il
est certain de rencontrer un maximum de filiales trangres nordiques est le secteur bancaire et plus
prcisment le sous- secteur de la banque commerciale. Car sur les treize (13) institutions qui oprent sur
ce march, sept (07) sont dtenues de manire exclusive ou proportionnelle par des groupes europens ou
nord africains. De plus, une petite analyse de la
9 Journe de management, Journes des PME, Salon de l'entreprise...
10Directeur

Gnral de CETIA Sarl, Prsident de la Filire Gnie-Mcanique d'ADESCAM.

11

Dj que pour que le partenariat renvoie a l'externalisation il faudrait s'accorder avec ces experts qui citent l'esprit de partenariat comme
facteur de succs de l'outsourcing (SEBTI, 2007 ; DEMOS, 2010).

12 Secrtaire gnral de lafiliale camerounaise de la banque africaine de l'anne des African bank
eraward 2010 13Travaux pratiques
5
gographie du capital de celles- ci rvle que, qu'elles soient d'origine camerounaises, ouestafricaines ou
nordiques, ces banques sont au moins 10% dtenues par des particuliers ou personnes morales

europennes (COBAC, 2008).


Le second critre que nous utilisons dans la dlimitation de notre champ d'tude -et qui confirme
l'orientation donn par le premier- repose sur deux remarques bibliomtriques.
Nous avons en effet not que plusieurs auteurs s'accordent sur le point de vue selon lequel ceteris
paribus, les grandes entreprises externalisent plus que les petites (CHANSON, 2003 ; Baromtre ERNST et
YOUNG, 2005 ; BARTHELEMY, 2001). De mme le Baromtre ERNST et YOUNG (2008) et FIMBEL (2002)
notent que le secteur des banques et assurances sont les plus matures dans le recours
l'externalisation14.De fait, dans un raisonnement analogique, il serait astucieux de se tourner vers les
grandes entreprises du secteur bancaire. D'autant plus que le sous- secteur de la banque commerciale
prsente une fois de plus l'avantage de ne recens que des entreprises de taille importante.
Par ailleurs il s'agit fort probablement de l'un des secteurs les plus organiss et structurs du pays. L'INS
range toutes les units de ce secteur dans la catgorie des entreprises formalises du pays (RGE, 2009) et
le secteur est sous l'observation d'une commission.
C'est galement le lieu de noter que, comme dfinition de la notion de grandes entreprises (GE) nous avons
retenu celle de la Loi N2010/001 du 13 Avril 2010 du MINPMESSA15. Ainsi, par grandes entreprises (GE),
il faudra entendre les entreprises ralisant plus d'un (01) milliard de francs FCA (1.524.390,25 euro) de
chiffre d'affaires hors taxes annuel et employant plus de cent (100) personnes.

II. LA PROBLEMATIQUE
Quelques rfrences thoriques sur le thme
Les premires utilisations du mot externalisation remontent aux annes 1980. Et trente (30) ans plus
tard il n'est toujours pas possible d'arriver un consensus sur la dfinition de l'externalisation
(BLANCHARD, 2006). Dans cet essai nous avons a priori opt pour la dfinition que MULLER (2008)
ressort de la somme des entretiens conduits auprs des dirigeants de son chantillon. A savoir :
l'externalisation est la dlgation d'une fonction pralablement ralise en interne un prestataire de
services extrieur (spcialiste) l'entreprise, sur une dure pluri- annuelle... l'entreprise s'en remet
largement audit prestataire quant au choix des moyens mettre en oeuvre et ne formule l'endroit de ce
dernier que des exigences de rsultats. .
14 Quoique ces institutions n'externalisent que des domaines relativement moins complexes (Baromtre
d'ERNST&YOUNG, 2003).
15

Ministre des Petites et Moyennes Entreprises de l'Economie Sociale et de l'Artisanat

6
La deuxime ambigit qui ressort d'un travail bibliomtrique sur l'outsYVT4ing relve de ce qu'il s'agit d'une
variante de stratgie d'impartition -a priori- pas aise spcifier. Notamment quand il s'agit de la distinguer
de la stratgie de sous- traitance.
Dans ce propos nous avons principalement pous la terminologie comptable qubquoise. Elle rvle que
le principe de faire- faire fut introduit dans la littrature sous le vocable d'impartition. A ce terme les
canadiens ont donn un sens gnrique du point de vue de l'entreprise qui fait appel un tiers. L'impartition
engloberait donc, entre autres, la sous-traitance, la co-traitance, la coentreprise, l'externalisation16.
La terminologie poursuit en prcisant que la sous-traitance est une pratique qui consiste pour l'entreprise
confier un tiers l'excution d'actes de production de biens et de prestation de services, en imposant des
paramtres d'excution ou en tablissant un cahier des charges. Ainsi, en matire de sous- traitance on
parle d'actes de gestion et en matire d'outsourcing on parle de fonction ou sous- fonction. L'entreprise
conserve la responsabilit de dfinir tant les moyens que les rsultats. Tandis que dans une externalisation
le prestataire assure le management de l'activit externalise. Ce qui, fondamentalement, signifie que

l'externalisation se distingue de la soustraitance, parce qu'elle implique une modification durable des
frontires de la firme (en soustraction de la firme vers le march) et de la configuration structurelle de ses
ressources (HAMDOUCH, 1996). Nous reviendrons (dans le chapitre premier et quatrime) sur cette
distinction. Ainsi que sur la distinction entre l'externalisation et ces autres concepts qui lui sont proches.
Les chercheurs se sont, aprs les questions de perception et spcification, interrogs sur celles des
circonstances qui portent l'externalisation, des domaines concerns par la pratique, de la dmarche, des
avantages/ inconvnients, des facteurs de russite etc.
Jusque-l une bonne palette de facteurs ont t recenss causes de l'externalisation de sept (07) fonctions
et des dizaines de sous- fonctions dans les entreprises (Baromtre d'Ernst et Young, 2000). Notamment la
ncessit de se recentrer sur son mtier et ses comptences cls, de rduire les cots, acqurir expertise et
meilleure qualit (BARTHELEMY, 2004).
Par ailleurs de tels enjeux et un nombre aussi important de domaines gnralement externaliss ne
signifient nullement qu'externaliser un domaine soit une option au dploiement trivial. Au contraire,
l'externalisation obit toute une dmarche.
Comme dans la plupart des processus, la dmarche d'outsourcingJs'articule autour d'une dcision prise sur
la base d'un diagnostic. Ce diagnostic interroge tant les besoins, atouts et manquements internes (dfaut de
ressources, performance insatisfaisante, possibilit ou non de
16Ordre

des comptables agrs du Qubec faire mieux en faisant faire : sous- traitance, externalisation, impartition Terminologie comptable,
avril 2002 Vol. 3, n 6

mettre en place un dispositif de suivi/ pilotage interne...) que les opportunits et les limites de
l'environnement (Dveloppement du march des prestataires, dveloppement des NTIC, style de 7
leadership ou alors Manque de prestataires fiables dans des domaines techniques pointus, Frein
psychologique...) (AKSISSOU, 2006).
Ensuite interviennent les phases cruciales de mise en oeuvre et de suivi stratgique. Si pour de nombreux
actes managriaux, l'opportunit de la dcision concentre plus frquemment l'attention que l'examen des
facteurs de succs lis au fonctionnement du choix stratgique ou oprationnel opr, on ne peut se
permettre un tel dsquilibre en matire d'outsourcing (FIMBEL, 2002). En effet, le pilotage tant de la
prestation que de la relation avec le partenaire est cit comme le principal sinon l'unique moyen de vaincre
les dsagrments que prsente l'option dans certains cas (Baromtre ERNST et YOUNG, 2005).
Enfin l'on doit procder l'valuation/ contrle stratgique. Ce sont ceux qui ont atteint cette tape du
processus qui ont aid enrichir la littrature de tmoignages quant aux avantages et inconvnients la
stratgie.
Entre autres ils citent d'un ct : la rduction des cots par conversion d'un ensemble de cots fixes en
cots variables, l'amlioration de la gestion etc. Et de l'autre : le drapage de cots pendant la phase de
transition, la difficult de coordination, le risque de perte de contrle de la fonction/ sous fonction
externalise (qui porte de la dpendance vis--vis du prestataire) etc. (CHALAYE et BARTHELEMY,
2007).
Au regard de cet ensemble de notes issus de notre premier travail bibliomtrique on pourrait avoir
l'impression que toutes les problmatiques spcifiques de l'externalisation ont fait l'objet de recherche au
moins une fois ces dix (10) dernires annes. Experts et chercheurs ayant abord diverses facettes de la
stratgie. (De la dfinition du concept aux conditions de backsourcing en passant par le processus de
dcision d'externaliser, les enjeux stratgiques, le primtre de l'externalisation, la mise en oeuvre d'un
outsourcing, le pilotage de la prestation et la relation, les explications des thories de la firme etc.).Pour
autant, on ne saurait luder la problmatique liminaire des pratiques et des tendances de la stratgie
pour le cas particulier du camerounais.
Notre question fondamentale et ses aspects complmentaires
Dans la mesure o nous abordons le thme de l'externalisation notre contexte d'intrt, notre tude a avant
tout un caractre prliminaire. De fait, elle s'attlera apporter une rponse la question :

8
L'externalisation/outsourcing constitue-t-elle/-il une combinaison de voies et moyens 17 ou juste
un mythe18 pour l'entreprise du Cameroun ?
Ainsi, de manire sous-jacente, et en nous focalisant sur le sous- secteur de la banque commerciale, il
s'agira de rpondre aux questions :
- Les situations qui portent les entreprises l'externalisation d'une activit sont- elles celles
- Quelle conception ces structures ont elles de l'externalisation/ outsourcing - - Les dmarches
d'externalisation camerounaises arrivent elles se rappr
comme dmarche conduisant au succs d'un outsourcing ?
- - Les banquiers externalisateurs du Cameroun disent ils avoir fait u
monde?
Les objectifs et intrts de notre tude
Ainsi, notre objectif principal est de produire un baromtre de l'outsourcing 19 du soussecteur des banques commerciales du Cameroun.
Ce qui implique que, de manire secondaire nous objectons de:
- Prsenter la perception que les banquiers du Cameroun ont de la stratgie l'externalisation ;
- Examiner ce qui se fait, pourquoi et comment en matire d'outsourcing au sein des banques
commerciales du Cameroun ;
-- Confirmer ou infirmer le recours l'externalisation comme une combinaison de voies et moyens
~ lorsqu'on est une entreprise et spcifiquement une banque au Cameroun.
Dans quel (s) intrt (s) ?
Nous pensons que, d'un point de vue thorique, cette tude commencera enrichir la littrature
managriale sur une pratique managriale exceptionnelle pour ses fruits ailleurs mais apparemment encore
peu explore ou rfrence dans notre contexte d'tude. Tout au moins, elle constituera un premier essai
sur le sujet parlant du cas particulier du Cameroun.
D'un point de vue pratique, les destinataires de ce travail sont de trois (03) ordres :
- - Les banques commerciales, dans la mesure o, au terme de ce travail elles auront un
support leur prsentant les pratiques et tendances de IRXTIRXrF/Q/ au Cameroun lequel
pourra tre un lment pour le benchmarking. Eventuellement, elles pourront galement
17

Dfinition de la stratgie donne par BEGNE (1992). ). La combinaison de voies et moyens vise l'atteinte des objectifs et des buts que
l'organisation s'est fixe. Ce que l'on pourrait rsumer sous le terme de rationalisation .

18

Il serait utopique d'envisager un outsourcing russi en contexte camerounais

19
Cette expression emprunte au Cabinet ERNST &YOUNG signifie tour simplement prsentation des
pratiques et tendances de l'externalisation/outsourcing nous la prfrons parce que notre tude s'inspire
grandement des baromtres d'ERNST&YOUNG mais aussi nous trouvons qu'il est plus synthtique de le
dire ainsi.
9

apprendre davantage sur la thmatique de l'externalisation (concepts, motivations, enjeux, dmarche,


techniques, territorialit, domaines externalisables...).
- Les PME, en ce sens que ce moyen de rationalisation des GE procde (dans la mesure de leurs
disponibilits sur le march) de la participation des PME. Il est donc possible qu'au terme de ce propos, les
PME disposent d'ides de projets d'entreprise ou encore d'orientations stratgiques (des points de vue
commercial et organisationnel).
- Plus loin l'Etat du Cameroun, qui face ses soucis actuels de dveloppement compte sur le dynamisme
du secteur priv 20 et mise principalement d'mergence des PME. En effet une stratgie qui profite la GE
et la PME constituera un vritable moyen pour l'atteinte de la vision l'KRrizRn 11111 .
Enfin, ayant ressorti plus haut les caractristiques essentielles du sous- secteur des banques commerciales
au Cameroun, nous ne revenons pas ici sur l'intrt empirique de cette tude. D'autant plus que nous en
parlerons dans le prochain paragraphe consacr la mthodologie de la recherche.
III. METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE
La vision de la recherche
Notre vision de la recherche s'inscrit dans la logique de dcouverte et de comprhension d'un phnomne.
De manire pragmatique cela implique l'adoption de quatre (04) positions pistmologiques :
- Nous avons rejoint l'ide qu'au lieu de forcer des thories sur les donnes empiriques pour les
interprter, le chercheur doit s'ouvrir l'mergence d'lments de thorisation ou de concepts qui sont
suggrs par les donnes de terrain et ce, tout au long de la dmarche analytique (GUILLEMETTE, 2006).
Autrement dit nous rejoignons le raisonnement constructiviste.
- Puisque, dans une recherche quantitative on a des chiffres ou des chelles de valeurs comme donnes, le
type ou la forme de donnes que nous aurons collecter nous oriente vers une recherche qualitative21.
- Des trois (03) types d'exploration de THIERTART et al (2003), nous retiendrons celle hybride. Car elle
nous laisse la libert de mobiliser des concepts de la littrature pour expliquer notre sujet de recherche et
nous permet de donner un sens aux observations empiriques par un raisonnement adductif (BLAUG, 1982).
20 DSCE, 2010
21I.e.

des mots, locutions, textes... (MILES et HUBERMAN, 1991).

10
- Enfin nous n'avons pas la prtention d'aboutir la production d'une loi (finalit du raisonnement
inductif).Aussi notre induction est de type adductif.
De manire rsume donc, nous menons un raisonnement constructiviste pour une tude qualitative,
exploratoire- adductive. Le premier impratif d'une telle approche tant qu'elle doit partir de la possibilit
pour le chercheur de formuler une (des) proposition (s) de recherche (GUILLEMETTE, 2006).
Les propositions de recherche
Le point de vue de GUILLEMETTE (2006) sus-soulign tait dj celui d'AMBOISE en 1996. Celui-ci
affirmait en effet que qu'il soit novice ou expriment, le chercheur a une opinion quant la rponse la
plus probable aux questions de recherche. Il exprimera ces opinions sous forme de propositions de
recherche, de telles propositions tenant place d'hypothses de recherche .
Pour notre part, les constats relevs dans le paragraphe sus- ddi au contexte de notre tude, nous
laissent subodorer les ralits ci-aprs:
P1 :Les dfis auxquels les banquiers du Cameroun font face sont les mmes que ceux auxquels sont
confronts leurs homologues de l'hmisphre nord.

P2:Les banques du Cameroun copient le modle de management du groupe/consortium auquel leur


entreprise appartient. Ce qui les porte indniablement l'externalisation/outsourcing best pratique
europenne et nord-africaine.
P3 :Pour assurer le succs de la stratgie procde les banques commerciales du Cameroun adoptent la
dmarche en trois (03) phase et dix- sept (17) tapes.
P4 :La pratique ne connait pas des effets aussi fulgurants qu'ailleurs du fait des structures peu formaliss
des PME (RGE, 2009), principaux prestataires de services externaliss (FIMBEL, 2002).
La possibilit de confirmer/ d'infirmer ces intuitions tiendra principalement l'approche adopte pour saisir
les positions de nos units d'tude
La dmarche proprement dite
La mthodologie est la rflexion pralable sur la mthode qu'il convient de mettre au point pour conduire
une recherche (MUCCHIELLI, 1996). Elle recouvre les questions de : type d'investigation et
d'chantillonnage, mthode de collecte de donnes et types de mesures.
Le type d'investigation : Pour une recherche qualitative inductive base sur des narrations d'expriences
sans possible intervention du chercheur, l'tude sur le terrain est la mthode la plus approprie (AMBOISE,
1996). Il sera donc question pour nous de mener une tude non exprimentale se voulant explicative des
faits tels qu'ils sont vcus par les praticiens au quotidien.
11
L'chantillonnage : Du point de vue de la technique, l'chantillonnage en mthode qualitative n'obit
fondamentalement qu' un critre : celui du niveau de richesse d'information qu'il est possible d'obtenir sur
le lieu investigu (AMBOISE, 1996). Du fait justement de son accessibilit, nous avons choisi de conduire
ce projet dans le sous-secteur des banques commerciales en activit au Cameroun. Lequel compte treize
(13) individus (Rapport annuel SGBC, 2009).
La collecte des donnes : ici la recherche qualitative- inductive privilgie les entretiens (COUTELLE, 2005).
Le cas chant nous choisissons ceux semi-directifs. Afin de permettre aux informateurs de s'exprimer
certes librement, mais sur des questionnements prcis.
Les mesures : Elles tiendront la spontanit et l'insistance des rpondants sur diverses caractristiques
ou dimensions de leurs points de vue.
Dans l'optique d'une recherche assiste par ordinateur , le logiciel d'analyse qualitative Sphinx plus2 sera
l'outil utilis. De l'laboration guide d'entretien la rdaction du rapport d'investigation.
Ceci dit, il ne reste plus qu' prsenter la structure laquelle obira cet expos.
IV. PLAN DU MEMOIRE
Le plan de notre mmoire obit la structure en deux (02) parties.
Dans la premire partie -thorique- nous prsentons ce que l'on peut d'emble dire de
l'externalisation/outsourcing. Aussi, dans un premier chapitre nous recensons les motivations du recours
la stratgie et le champ conceptuel li au terme. Puis dans un deuxime chapitre nous prsentons une
synthse de la dmarche suivre pour une externalisation russie , et nous sortons de la partie en
fournissant quelques illustrations du phnomne.
Dans la seconde partie -plus pragmatique ou plus contextuel- nous prsentons l'externalisation/outsourcing
tel qu'elle/il est peru(e) par les banquiers du Cameroun. Dans un troisime chapitre donc, nous prsentons
d'une part la banque commerciale et ses sous- fonctions externalisables et d'autre part l'outil d'analyse
qualitative utilise. Et enfin dans un quatrime chapitre nous exposons la perception camerounaise de
l'outsourcing ;de sa conceptualisation ses rsultats en passant par ses motivations, sa mise en oeuvre,
son fonctionnement, ses avantages et inconvnients.

12

ETAT DE LIEU THEORIQUE


SUR L'EXTERNALISATION :
Dans cette premire partie, nous essayons de produire une synthse de ce qui a t retenu par la
communaut scientifique sur le thme de l'externalisation/ outsourcing. En premier lieu, nous recensons les
motifs de recours l'outsourcing. Partant des rsultats d'tudes antrieures, nous prsentons les points de
vue d'experts en externalisation et les arguments avances par les thories de la firme quant aux origines
du recours l'outsourcing. Ensuite, il sera question de prciser le concept d'externalisation/ outsourcing,
puis de prsenter la dmarche d'une externalisation russie . Enfin, nous prsentons quelques
illustrations du phnomne.
13

L'EXTERNALISATION :
DE L'IDEE AU CONCEPT
Il ne s'agit pourtant pas d'un simple effet de mode, mais
d'une vritable prise de conscience de la part des entreprises,
des avantages dont elles peuvent bnficier en externalisant 22

Lorsqu'on flirte avec les recherches en entrepreneuriat, on se rend compte que de manire gnrale on
arrive la cration d'entreprise par l'une des deux (02) voies suivantes : soit une limite suscite une ide
dans l'esprit de l'entrepreneur, soit son ouverture d'esprit, son regard sur le monde lui permet de dtecter un
besoin latent dans son contexte. Dans le premier cas, tout se passe comme si l'insuffisance prcdait l'ide
et dans le second comme si on partait de la connaissance (de l'ide) pour rvler une latence. Le chemin
qui mne l'externalisation peut suivre l'une et l'autre logique. L'ide de faire- faire peut venir l'esprit du
dirigeant lorsque survient des insuffisances auxquelles la structure interne de son entit ne peut rpondre,
ou tout simplement lorsque se posent des situations qu'il n'estime pas assez prioritaires pour y affecter des
ressources internes. Pareillement, le dirigeant peut penser au march lorsqu'il ralise qu'une manire de
procder pourrait consister impliquer, de manire durable et stable des oprateurs externes dans son
projet managrial. En tout tat de cause, ce qui merge de la rflexion du dirigeant est l'ide d'une
externalisation (Section I). Pour le chercheur qui s'intresse au sujet, une certaine prcision est requise, car
si le praticien peut se permettre des abus de langage , lui il doit tre bien renseign sur le concept
d'externalisation/outsourcing (Section II).
22 Karim ZAZ, Directeur gnral de MAROC CONNECT, filiale du groupe France Tlcom (2003, cit par
AKSISSOU 2006)
SECTION I. LES ORIGINES L`IDEE D'OUTSOURCER 14

Comment les entreprises arrivent- elles l'externalisation ? 23. Il est possible de rpondre
cette question de deux (02) points de vue. Du point de vue pragmatique de dirigeants interrogs sur le
thme(I) et du point de vue plus scientifique des thories des organisations (II).
I. UN ANGLE PRAGMATIQUE DU CONTEXTE DE L'EXTERNALISATION
En coutant les managers, les chercheurs ont not que l'ide de recourir durablement un prestataire
externe relativement un domaine de l'entreprise tient deux (02) faits. En effet, elle tient d'une part aux
situations auxquelles les managers sont confronts (A.) et d'autre part aux enjeux ou avantages que garantit
cette stratgie (B.).
A. LES SITUATIONS IMPULSANT LE RECOURS A L'EXTERNALISATION
En y regardant de manire subtile, on remarque qu'en fonction du contexte o nait l'ide de recourir
l'externalisation il est possible de distinguer deux (02) catgories d'outsourcing. L'outsourcing contraint
(1.) et l'externalisation contracte en vue de saisir une opportunit (2.). Ainsi, en nous inspirant
principalement des travaux de BARTHELEMY (2002), nous droulons ici une liste de situations/ facteurs qui
ont contraint des dirigeants 11111111111II un domaine, ou alors leur ont permis de voir dans
l'externalisation une opportunit saisir.
1. Les situations contraignant l'entre~rise a outsourcer
Les situations contraignantes sont celles qui poussent l'entreprise externaliser un domaine parce qu'elle
ne peut en assurer efficacement ou de manire efficiente la gestion elle-mme. D'un adapt de la liste de
BARTHELEMY(2002) on peut dire que cela est le cas lorsque l'entreprise est confronte aux cinq (05)
situations ci- aprs :
Le besoin de pallier un dfaut de ressources en interne
C'est notamment le cas des entreprises qui se retrouvent emprunt l'externalisation parce qu'elles ne
disposent pas d'un personnel qualifi ou d'une certaine expertise en interne. Celui des entreprises ne
disposant pas de moyens pour suivre les volutions technologiques. Ou encore n'ayant pas les moyens de
maitriser la technicit d'une activit pas trs proche de son coeur de mtier.
23 BARTHELEMY, problmatique de l'article publi dans le revue l'expansion Management Review N 104,
Mars2002, pp.44-53
15
Une suggestion de l'environnement
STEWART (2000, cit par BARTHLEMY, 2004) a par exemple dmontr dans une tude aux
Etats- unis que, l'annonce de la signature d'un contrat d'externalisation avait influenc le cours
des actions en bourse de vingt-sept (27) entreprises . Ce qui voulait dire que, le march
financier suggrait aux entreprises des Etats- unis de recourir l'externalisation si elles visaient
un bon positionnement sur le march et par la mme crer de la valeur pour leurs actionnaires.
La ncessit de faciiter le processus d'une obligation lgale
Certaines activits sont, d'un point de vue lgal ou rglementaire, sujettes des certifications.
Pour en allger le processus, certaines entreprises finissent par confier toute l'activit l'agent
certificateur dans les cas o ce dernier peut faire office de gestionnaire (prestataire) et
certificateur.
Le besoin de rduire les cots.
L'externalisation est source de trois (03) avantages financiers en ce sens qu'elle permet : - De

tirer profits des conomies d'chelle des prestataires ;


- D'amliorer de la performance induite par l'expertise (la courbe d'exprience) du prestataire ;
- De faire des conomies soit du fait de la limitation des investissements induite par le transfert
d'activit, soit cause des fonds issus de la cession de l'actif auparavant utilis pour grer
l'activit en interne.
L'entreprise qui ne dispose pas de moyens pour rduire ses cots recourra obligatoirement ou
rationnellement l'outsourcing.
Effet de mimtisme externe
A mi-chemin entre les deux (02) catgories on a l'externalisation par mimtisme externe.
Le mimtisme externe fait rfrence au fait pour certaines entreprises de copier les stratgies
des concurrents qu'elles admirent le plus. En effet les actes de gestion des gants du
management ont tendance lgitimer la pratique laquelle ils ont recours. Ce recours
l'outsourcing motiv par effet de mimtisme apparat comme une contrainte lorsque l'image tient
une place importante dans l'esprit des clients et comme une opportunit si l'entreprise s'inscrit
dans une position de suiveur.
2. L'externalisation comme opportunit a saisir
Si le but de toute stratgie est avant tout la minimisation des cots ou la cration de la valeur,
certaines situations laissent penser que l'entreprise dcide d'externaliser par pur choix. On peut
alors externaliser pour les quatre (04) raisons ci- aprs.
Se recentrer sur le coeur de mtier
BARTHELEMY (2002) note que certaines entreprises ont externalis des activits parce que 16
la politique de l'entreprise consistait se concentrer sur le coeur de mtier ou les comptences
cls. De fait, les ressources internes devaient tre affectes ce qui avait t fix comme
priorits ou aux domaines dans lesquels l'entreprise excellait. Et tout ce qui tait en dehors du
primtre ainsi fix devait etre confi des agents conomiques dont c'tait le coeur de mtier
ou de comptences.
Il prend comme illustration la ralit selon laquelle il est dsormais d'usage de se dfaire de la
fonction pineuse informatique ou encore de l'activit de transfert de fonds au sein des
banques, afin de se recentrer sur les questions d'intermdiation financire.
Effet de mimtisme interne
Gnralement, les entreprises commencent par se dlester des activits peu sensibles. Puis,
mesure qu'elles y tirent la satisfaction escompte elles font de mme avec des fonctions de plus
en plus dlicates jusqu' atteindre le coeur de mtier.
Pour une meilleure gestion et structuration de l'activit
L'externalisation permet d'amliorer la gestion et la structuration de l'activit en valuant la
qualit de gestion et l'efficience de certaines fonctions de l'entreprise. BARTHELEMY (2004)
remarque par exemple que les fonctions- supports sont souvent peu efficientes du fait de
l'impossibilit de les mettre en comptition sur le march. L'externalisation est un moyen d'en
amliorer la gestion en confrontant la performance/comptitivit de la prestation livre par le tiers
contractant celle de ses concurrents.
Pour dplacer certains risques
L'externalisation peut etre le moyen pour l'entreprise de transfrer un risque vers le prestataire. Il
s'agit principalement des risques lis au stock, aux investissements ou la formation des
salaris (BIAMBA et VOLTAT, 2006).

Du fait du dveloppement du march des prestataires et le dveloppement des N TIC24


Dans ces cas, on externalise pour vritablement saisir une opportunit offerte par
l'environnement. L'ide peut partir du constat de l'existence ou l'mergence d'un march de
prestataires prsentant un rapport information/ qualit/ prix intressant pour l'entreprise.
Gnralement, cette situation est rattache au dveloppement des TIC qui facilitent la recherche
et la gestion d'une relation entreprise - partenaire.
24Nouvelles

Technologie de l'Information et de la Communication

17
L'externalisation n'est pas l'unique recours pour l'entreprise confronte aux situations sus- cites.
Si des managers toutefois restent sur l'intuition que l'externalisation serait la solution, c'est parce
que l'outsourcing prsente des enjeux pertinents.
B. LES ENJEUX OU AVANTAGES DE L'EXTERNALISATION
Quels paris l'entreprise fait-elle en externalisant ?
Pour rpondre cette question, FIMBEL (2003) a soumis cent quarante (140) dirigeants et
responsables d'entreprises europennes disposant d'expriences russies en matire
d'externalisation une estimation des gains et des pertes associs l'outsourcing de leurs
activits informatique, logistique, finance, service aprs-vente et maintenance industrielle.
Le premier enseignement qu'il a dduit des expriences de ces managers peut ainsi tre rsum
: l'externalisation de ces fonctions -particulirement l'infogrance- est porteuse de forte intensit
de gains de flexibilit, comptitivit, commerciaux, expertises et comptences stratgiques,
qualit de service, identit, financiers. Et la dcision du dirigeant est essentiellement guide par
l'esprance d'obtenir durablement tout ou partie de ces gains.
Nous avons rparti ces variables en deux catgories : les variables porteuses d'enjeux
directement perceptibles de celles porteuses de gains long terme.
1. L'anticipation d'effets stratgiques directs
Les enjeux directs de l'externalisation sont ceux exprims par le besoin mme de l'entreprise,
c'est--dire, on persiste dans l'ide d'outsourcer parce que cette orientation garantit :
Une meileure qualitMeilleure qualit du domaine prest et par ricochet de l'offre de
l'entreprise.
Des gains financiers Dans le sens sus- dcrit (voir la contrainte de rduction des cots).
L'acquisition d'expertises et comptences
Cet enjeu tient ce que l'externalisation permet de mobiliser des ressources qu'il n'tait pas
possible de constituer en interne. Notamment dans les domaines qui ncessite l'existence d'un
mcanisme de veille.
2. L'anticipation d'effets stratgiques a long terme
Le dirigeant qui externalise est celui qui entrevoit long terme des possibilits en termes de
flexibilit, performance, comptitivit, gains commerciaux, identit.
La flexibilitLa flexibilit comme rsultat de l'externalisation est induite par un allgement
considrable 18
de la structure organisationnelle et une transformation d'un ensemble de charges fixes et
variables en charges variables25. Lesquelles entrainent un accroissement de sa capacit

ractive dans un environnement technologique et managriale en permanente volution.


(BIAMBA et VOLTAT 2006).
La performance
L'externalisation rpond la logique de performance en ce sens qu'elle participe la
rationalisation des fonctions de support (MULLER, 2000).
La comptitivitL'outsourcing est source de comptitivit, dans la mesure o l'externalisation
offre
l'entreprise externalisatrice la latitude de se concentrer sur le dveloppement de ses aptitudes ou
capacits cls, et par la mme d'entrer, se maintenir, se dvelopper durablement dans un
environnement concurrentiel en proposant une offre porteuse de valeur pour le march
(MOUNGOU, 2005).
A titre d'illustration, dans les secteurs ou la marque joue un rle essentiel, certaines entreprises,
ont pouss la logique d'externalisation son extrme en inaugurant le modle d'entreprise sans
usine. (C'est notamment le cas pour Nike, Coca- cola ou Apple) Ces entreprises se sont
totalement dcharges de l'aspect matriel de leur activit pour se concentrer sur le design, le
marketing et l'aspect commercial (BIAMBA et VOLTAT 2006).
Les gains commerciaux
Les gains commerciaux sont la premire consquence du gain en comptitivit. Dans la dure
en effet, le fait de se dfaire de certains domaines entraine la libration de ressources en vue de
leur concentration sur les activits qui entraine l'accroissement des ventes.
L a construction de l'identit de l'entreprise
Enfin, FIMBEL (2005) note qu' terme l'externalisation contribue confrer une identit aux
organisations.
De MULLER (2000) FIMBEL(2006), les chercheurs ne se sont pas contenter de prsenter les
opinions des dirigeants quant ce qui les avaient conduits jusqu' l'externalisation. En effet, et
comme il est requis dans certaines les tudes orientation exploratoires, l'on s'est livr de
25

L'entreprise prestataire supportant dsormais les charges fixes de l'entreprise externalisatrice, celle-ci se voit facturs de
manire proportionnelle les charges induites par la variation de son niveau d'activit.

19
l'abduction. Soit un exercice impliquant des aller -et- retour entre littrature et terrain afin
d'inclure dans les analyses les thories qui expliquaient la dcision de recourir des prestataires
externes.
II. L'EXTERNALISATION DANS LES THORIES DES ORGANISATIONS
Trois (03) principales thories des organisations expliquent le recours l'extrieur : deux (02)
institutionnelles et une centre sur les ressources.
A. LES THEORIES NEO- INSTITUTIONNELLES
Il nous a sembl jusque-l que deux (02) principales thories no- institutionnelles
principalement ont t utilises pour expliquer le choix de l'externalisation. Il s'agit de la thorie
des cots de transactions (TCT) et la thorie positive de l'agence (TPA).
1. La thorie des cots de transactions
La thorie des cots de transaction (TCT) fut la premire avance par pour expliquer le choix de

l'externalisation par les organisations. Elle postule que la forme organisationnelle retenue par
l'entreprise doit permettre de minimiser la somme des cots de production ou de transaction ex
ante et ex post, (QUELIN, 2003).
En ralit, l'auteur de cette thorie conclut son propos en prescrivant la stratgie d'intgration
verticale aux entreprises. Pour WILLIAMSON (1975), en effet, le recours au march entraine des
cots de transaction lis la slection du contractant (prix et qualit), la ngociation et la
rdaction du contrat. Et des cots de transaction lis aux ajustements lors des perturbations non
anticipes, aux cots de mise en place, de surveillance et de contrle, aux cots de rsiliation ou
de rengociation du contrat (JOFFRE, 1999). Cots par ailleurs difficilement maitrisables du fait
de cinq (05) facteurs 26(CHARREAUX, 1999) :
- La spcificit des actifs, le cas chant la spcificit de l'activit externaliser (BARTHELEMY,
2006) ;
- L'incertitude, la complexit de l'environnement et l'asymtrie de l'information ;
- La difficult de traiter l'information de manire fiable, et donc de rdiger des contrats exhaustifs
;
- Le nombre parfois peu lev des acteurs -en notre sens des prestataires- et la frquence des
transactions ;
26 Ces deux premiers facteurs sont particulirement sensibles en matire d'infogrance
(BOUATTOUR, 2004) et d'externalisation d'une activit de production.
20
- Et enfin, l'opportunisme, menaant la rentabilit d'une ventuelle relation
d'externalisation aussi bien sous la forme de risque moral27 et de slection adverse28 que de
hold-up29.
Mais l'avnement des technologies de l'information et de la communication (TIC) permet pendant
les annes 1990 d'tablir que ces cots de transactions peuvent tre considrablement rduits
et matriss par rapport aux cots d'organisation, principalement ceux inhrents au niveau de
flexibilit. Ainsi des auteurs peuvent opposer des critiques radicales au paradigme.
MALONE, YATES et BENJAMIN (1997 cit ; par JOFFRE 1999) les premiers dmontrent que le
champ d'efficacit du march s'largit avec l'avnement des TIC. Ils arguent que ces dernires
permettent de mieux reprer les acheteurs parmi une grande quantit d'informations
lectroniques relatives un produit donn. Mais plus encore, le caractre programmable de ces
technologies rend les actifs de production plus flexibles, soit moins spcifiques. De mme la
possibilit de reprogrammer rgulirement les quipements permet de suivre l'volution des
caractristiques des produits. En somme, et comme commentent CAMAGNI et RABELLOTTI
(1992) le dveloppement de l'lectronique rend le march plus transparent et attractif30.
DONALDSON (1995, cit par JOFFRE 1999) lui, argumente que la considration qui est faite de
l'opportunisme dans le TCT est surestime. En effet l'opportunisme y renvoie une conception
rgressive de l'individu, elle propose en ralit une thorie de la dlinquance managriale ,
tandis que dans le monde rel, la finasserie n'est qu'un des comportements possibles du
manager qui n'est gnralement privilgi qu' court terme. Bref, l'opportunisme dont parle
l'approche transactionnel rapproche l'Homme de l'agent dcrit par Mc GREGOR (1960) dans sa
thorie X alors que dans le monde rel les agents s'insrent davantage dans la thorie Y.
Enfin EVERAERE (1993) propose d'accorder une valeur conomique au temps pass la
transaction. La transaction devient alors un investissement dont la dpense initiale est lie au
processus d'apprentissage collectif et la motivation un enrichissement postrieur, cognitif et
financier qui peut dvelopper un projet commun. De sorte que le choix de s'opposer la
recommandation de WILLIAMSON est nourri par l'anticipation de gains futurs.

La liste n'est pas bien exhaustive, cependant elle illustre comment peu peu la dsintgration
verticale a t lgitime dans la cour des thoriciens du primtre de l'entreprise.
27Encore

appel ala moral, il consisterait pour le prestataire prendre plus de risque dans la gestion qui lui a t transfre
aprs la signature de contrat.

28Encore

appel anti-slection, elle renvoie a l'asymtrie informationnelle ante.

29 Dveloppement de techniques contribuant a rendre l'entreprise externalisatrice dpendante


du prestataire.
30Les mcanismes de coordination marchande sont devenus d'autant plus attractifs que les zones d'changes marchands ont
t protges par les rgles bien dfinies par l'tat.

21
Les attaques reues par la TCT cause de son insistance sur l'opportunisme ont galement
atteint les thories qui explicitement ou non, s'appuyaient sur cette hypothse. En matire
d'externalisation, il s'est particulirement agit de la TPA.
2. La thorie positive de l'agence et l'incompltude des contrats
Il faut dire que l'analyse de l'externalisation du point de vue de la relation d'agence ne s'est faite
que conjointement la TCT (FIMBEL, 2005).
Le point de dpart de la TPA est la relation conflictuelle entre les personnes au sein d'une
organisation. Elle tudie notamment les mcanismes organisationnels participant aux systmes
d'incitation- contrle entre un donneur d'ordre et un excutant. (CHARREAUX, 1999).
CHANSON (2003) par exemple rcupre le principe de cette thorie en oprationnalisant
l'externalisation du point de vue de ce qui est incertain, observable, mesurable et programmable
au sein d'une relation entreprise- prestataire. Il conclut alors qu'au-del de la maitrise des
incertitudes, le recours l'externalisation est motiv par le fait, la relation d'agence qui en
dcoule peut aujourd'hui tre marque par :
- La possibilit de programmer les taches externalisables ;
- La possibilit de mesurer les rsultats du prestataire.
- Ce qui rassure les candidats l'outsourcing.
A ce stade, QUELIN et BARTHLEMY (2001) notent que la TPA comme la TCT restent axes
sur l'ide de maximisation du rsultat pour le principal (l'entreprise). Dlaissant par voie de
consquence les aspects fondamentaux de l'organisation que sont les ressources
organisationnelles, humaines et sociales. Ce qui ne saurait rester sans objections car une
dcision aussi stratgique que l'externalisation ne peut se dpartir d'une approche de l'entreprise
conue comme un creuset de comptences individuelles et organisationnelles.
B. LA THEORIE DES RESSOURCES ET DES COMPETENCES
La thorie des ressources et des comptences (TRC) est en ralit une combinaison de quatre
(04) courants de pense centrs sur les comptences et les capacits organisationnelles des
entreprises (1.), complts par l'analyse de trois (03) concepts (2.) (GHOZZI, 2008).
1. La TRC ; une combinaison de quatre (04) branches.
Au sens strict de l'expression, nous ne saurions dire s'il existe une thorie dite des ressources et
des comptences. Nous avons jusque-l rencontr soit des thories de capacit ressources
matrielles, soit des thories des comptences. Toutes plaident toutefois pour un dplacement
de l'analyse de la firme du point de vue de sa rentabilit financire celui de ses ressources
interne

22
(GHOZZI 2008). Nous empruntons pour cet expos la synthse produite par GHOZZI (2008) et
regroupant quatre (04) d'entre elles : la Resource Based ViewTheory, la thorie des
comptences centrales, la thorie des capacits dynamiques et la thorie volutionniste.
La Resource Based View Theory
La Resource Based ViewTheory ou thorie base sur les ressources de WERNERFELT (1984)
et BARNEY (1986), prescrit une gestion de la firme qui procde de l'identification des ressources
respectant les critres VRIS31 (BARNEY, 1986). Les choix de ce qui devrait ou non tre
externalis tiendrait alors ce qui en interne serait vecteur ou non de la mise en place d'un
avantage concurrentiel.
La thorie des comptences centrales
La thorie des comptences centrales de HAMEL et PRAHALAD (1990), argumente que la
gestion de la firme passe par la dclinaison des comptences cls en produits centraux ou
finaux et par la mise en place d'objectifs ambitieux, crant un environnement de crativit.
Un tel angle d'analyse permet de vrifier si la firme intgre les activits o elle peut dcliner ses
comptences cls. Autrement dit, si l'entreprise fait- faire les activits ou les comptences ne
s'avrent pas tre des acquis par elle.
La thorie des capacits dynamiques
Sous les plumes TEECE et CHUEN (1997), auteurs de cette thorie, l'intgration ou la
dsintgration des activits sont avant tout dtermines par l'aptitude de la firme dtenir des
capacits dynamiques. Lesquelles lui permettraient de faire face aux changements du
march, de la technologie, etc.
La thorie volutionniste
Les volutionnistes (NELSON et WINTER, 1982) pensent que la survie de l'entreprise dpend de
son aptitude modifier ses routines. La thorie n'offre pas de prescriptions claires (GHOZZI,
2008). Nanmoins on peut rapprocher son principe de la ncessit de se recentrer sur coeur de
mtier afin de surmonter ses routines.
Ainsi prsentes, les thories fondatrices de la TRC n'puisent pas l'approche conceptuelle de
frontires de la firme. Aussi, GHOZZI (2008) y a associ l'explication de concepts lis aux
ressources plus techniques.
31 Ressources valorisables, rares, non imitables et non substituables
2. Quelques concepts rattachs la TRC
23
Dans l'ide de considrer la firme comme un ensemble de comptences plutt qu'un
ensemble de contrats (HODGSON, 1998), trois (03) principaux concepts furent mis en lumire :
la complmentarit, l'interdpendance et le diffrentiel d'aptitude.
La complmentarit
CONNER (1991) illustre ainsi le concept de complmentarit.
Si on considre deux activits S et T, celles-ci seront entreprises en interne ( S+T ) si
elles ncessitent une mme culture et les mmes routines, car cela permettrait une transmission
plus facile de l'information et produirait des effets de synergie32. Ainsi une justification de
l'externalisation se trouve dans le manque d'adquation de certains actifs avec ceux qui

gnrent des ds conomies d'chelle d'envergure au sein de l'entreprise.


L'interdpendance
Les notions d'interdpendance et de complmentarit sont assez proches, le principe qui les
soutient est le mme. Cependant, alors que dans le second cas on parle d'activit, dans le
premier on parle d'tapes du processus. Egalement, la conclusion de l'expos sur
l'interdpendance ne va pas dans le mme sens non plus. Car s'il est ais de dissocier les
activits d'une organisation, c'est une tache parfois bien ardue de partitionner un processus.
L'interdpendance des activits renvoie la juxtaposition des tapes d'un processus. GRANT
(1996) explique qu'au sein d'un processus tapes interdpendantes, l'efficience d'un transfert
de connaissances vers le march est tributaire de la maitrise par celui- ci de la connaissance
utilise en interne l'tape pralable et/ou de celle qui suivra l'tape extriorise. De fait, les
exigences de bonne gestion des interdpendances de tches et d'harmonisation du processus
via une bonne synchronisation fait que ce concept loigne davantage la firme de l'outsourcing
que celui de complmentarit.
Le diffrentiel d'aptitude,
Le diffrentiel d'aptitude enfin, est dvelopp par KOGUT et ZANDER (1992, 1996). Pour ces
auteurs, le concept d'opportunisme ne peut constituer un point de dpart raliste de l'arbitrage
firme ou march , car la firme n'existe pas par dfaut au march mais bien parce qu'elle
procure une action volontariste s'appuyant sur des principes d'organisation suprieur ceux du
march. Ce point de vue est soutenu par une tude de CONNER et PRAHALAD (1996) qui
arrive
32
Cette ide est galement prsente dans les raisonnements issus de la thorie des cots de
transaction ainsi que de l'conomie industrielle. Mais, la thorie des cots de transaction n'en
relve l'importance de la spcificit que si elle est associe a de l'incertitude et donc a des
risques d'opportunisme
24
la conclusion selon laquelle c'est avant tout le diffrentiel de connaissance > qui affecte le
choix organisationnel sus-voqu33.
En dfinitive, nous adoptons avec BARTHELEMY (2004) la synthse ci-aprs relativement aux
des deux(02) principales thories explicatives du recours l'externalisation.

Logique sous-jacente Rduction


des cots de l'activitexternalise

Optimisation de l'allocation des ressources


financires et managriales au niveau de
l'ensemble de l'entreprise.

ENCADRE N 1 : SYNTHSE DES APPORTS DE LA THORIE DES COTS DE


TRANSACTION ET DE LA THORIE DE LA RESSOURCE
Thorie des cots de transaction Thorie de la ressource
Positionnement par
rapport la
problmatique
Question de l'externalisation
dlaisse au profit de celle l'internalisation

Question des ressources priphriques dlaisse au profit de celles des ressources


stratgiques >.

Rgles de
dcision
menant au
succs d'une
opration

L'externalisation est
possible sous rserve
que
les
risques
contractuels
soient
suffisamment faibles

d'externalisation

L'externalisation
est
possible pour toutes les
activits qui ne font pas
partie du coeur de
mtier et lorsqu'un
diffrentiel
de
performance doit tre
combl

Source : BARTHELEMY (2004)


Par ce propos de BARTHELEMY (2004), nous puisons notre tentative de rponse la question
Comment les entreprises arrivent-elles l'externalisation ? Pourquoi les entreprises
optent-elles pour l'externalisation ? >. A prsent, nous allons essayer de cerner le concept
d'externalisation, soit de rpondre la question de quoi est-il exactement question?>
33 La firme peut ne pas intgrer lorsque l'opportunisme est lev : la non intgration est alors
attribue au fait que le partenaire fournit une connaissance suprieure. Et l'activit peut tre
intgre lorsque l'opportunisme est faible : dans ce cas la firme fournit une connaissance
suprieure celle du march.
SECTION II. LE CONCEPT D'EXTERNALISATION 25
Les premires tentatives d'une meilleure connaissance d'un sujet consistent indubitablement
rechercher ce que l'on peut en dire de manire gnrale (I). Puis, tant donn qu'en gestion les
faits/ phnomnes sont souvent proches les uns des autres, il faut s'enqurir du vocabulaire qui
traduit les ralits plus ou moins proches du fait/ phnomne en cause (II).
I. GENERALITES
Par gnralits, nous entendons ce qui peut tre prsent titre d'historique (A.) et de dfinition
(B.) en matire d'outsourcing.
A. HISTORIQUE
Si on l'entend comme la prise en charge de par un organisme externe d'activits, alors
l'externalisation a t pratique de tout temps et en tous lieux. A titre d'illustration, les rois de
l'ancienne France dj externalisaient la collecte des impts auprs des fermiers gnraux
(RENARD, 2003).
Quoique le raisonnement se soit fait l'chelle macroconomique, la pratique commence tre
clairement dfinie dans les rflexions classiques sur le dilemme faire ou faire- faire . En
effet, en 1776 dj, SMITH prescrivait que chaque conomie (pays) se spcialise dans la
production du bien pour lequel il disposait d'un avantage absolu, car disait-il, un pre de famille
n'a pas intrt produire lui-mme ce qu'il peut acheter . Et RICARDO de complter la pense
en recommandant qu'a dfaut d'un avantage absolu, l'conomie devait se spcialiser dans la
fabrication de produits pour lesquels elle tait les plus avantags ou les moins dsavantags
(avantage comparatif). A une chelle micro- conomique, l'unit d'analyse devenait l'unit de
production . Et l'ide des conomistes revenait demander ces dernires de se recentrer sur
ce qu'elles faisaient le plus rationnellement et d'externaliser ce qui relevait de l'avantage absolu
ou comparatif d'un autre agent conomique.
Toutefois, cette approche microconomique n'appart explicitement dans la littrature et les
propos que deux (02) sicles plus tard, lorsque les entreprises se sont mirent procder des

arbitrages entre intgration verticale et intgration par la hirarchie.


L'externalisation en tant qu'opration rglemente n'a t observe qu' partir du XXme sicle.
La diligence fut fortement entreprise dans la gestion municipale aux tats- unis dans les annes
1960. (BLANCHARD, 2006). L'on a tendance attribuer l'anglicisme outsourcing ce dernier
fait. Mais RENARD (2003) prcise que lorsqu'on passe de l'anglais au franais, c'est--dire, de
26
l'outsourcing l'externalisation, le mot franais implique le transfert de personnel, modalit qui
n'est pas ncessairement incluse dans le vocable original.
Suivant une observation de commission bancaire franaise (2004, cit par BOUEDEAUX,
2008) le secteur bancaire (europen) apparat assez prmatur dans la pratique. En effet, elle
note trois (03) principales vagues d'volution du phnomne dans ce secteur dont la premire
date des annes 1970. A cette poque, l'outsourcing concerne dj les activits administratives
de support. Puis, dans les annes 80 et 90, le phnomne s'est poursuivi dans le domaine des
systmes d'information, notamment li au dveloppement des technologies informatiques. Plus
rcemment, enfin, la tendance a t et est l'externalisation d'activits plus stratgiques (coeur
de mtier).
Notons galement que, lorsque les scientifiques ont commenc traiter du thme, certains
auteurs franais ont privilgi le concept d' extriorisation pour mieux traduire le terme
anglosaxon outsourcing (FIMBEL, 2002), tandis que les canadiens le confondait au concept
d'impartition. (AUBERT, 1997). Ce n'est que dans la dcennie 2000, face un taux de pratique
toujours plus croissant que l'on a trouv la ncessit de nommer et dfinir explicitement cette
manire de faire si remarquable, dont tmoignaient des dirigeants lors de rencontres
managriales (MEDEF34 2002, Tables rondes, AIMS35 2003, 2005...).
B. DEFINITION
Rendus la seconde moiti des annes 2000, on ne saurait parler d'un consensus sur la
dfinition de l'externalisation (CHADUTEAU et al, 2002). D'un auteur l'autre, la dfinition est
tantt trs large, tantt trs restrictive. Partant des dfinitions exhaustives celles
simplistes nous avons retenu celles de deux chercheurs, d'une association professionnelle et
d'un expert.
BARTHELEMY (2004, cit par AKSISSOU, 2006) dans son ouvrage stratgies
d'externalisation la dfinit comme : [...] Le fait de confier une activit et son management
un fournisseur ou un prestataire extrieur plutt que de la raliser en interne. Une opration
d'externalisation peut s'accompagner du transfert de personnel et d'quipements vers le
fournisseur ou le prestataire.
Autrement dit, et comme l'explique FIMBEL (2002), l'externalisation est un processus (en trois
tapes) concernant un domaine (ou une fonction) auparavant assumer en interne. Pour qu'il y ait
externalisation, il faut obligatoirement qu'existe antrieurement une gestion internalise, et que
ledit processus s'accompagne d'un transfert d'actifs et/ou de personnel que l'entreprise ddiait
cette activit, d'une possibilit de rversibilit en cours ou au terme du contrat. Lorsque toutes
ces
34
Groupement patronale franais
35 Association Internationale de Management Stratgique
27

dimensions ne sont pas incluses dans la stratgie de faire- faire de l'entreprise, on est dans un
cas de sous- traitance (subcontracting) ou de dlgation d'activits.
Dans une acception complmentaire, le MEDEF soutint pendant le colloque europen sur
l'externalisation36que l'externalisation consiste confier la totalit d'une fonction ou d'un
service un prestataire externe, spcialis, pour une dure pluriannuelle [...] Elle s'inscrit dans
une perspective stratgique, implique un engagement contractuel quilibr et clair, met l'Homme
au coeur de la dmarche [...] et ncessite une culture partage.
Enfin, des dfinitions donnes par les praticiens de l'externalisation interrogs par Ernst et
Young, T. MULLER retient que l'externalisation est la dlgation d'une fonction pralablement
ralise en interne un prestataire de services extrieur l'entreprise (spcialiste), sur une
dure pluri- annuelle [...] L'entreprise s'en remet largement audit prestataires quant au choix des
moyens mettre en oeuvre et ne formule l'endroit de ce dernier que des exigences de
rsultats.
Cette dernire dfinition nous apparaissant synthtique et davantage pratique, c'est elle que
nous avons retenu de prime bord dans ce travail de recherche. Ce qui, toutefois, n'implique
pas que nous passions outre la remarque insistante de FIMBEL quant la frontire troite entre
l'externalisation et maintes autres stratgies d'extriorisation.
II. L'EXTERNALISATION ET LES AUTRES MODES D'IMPARTITION
Nous le disions en introduction, l'outsourcing n'est qu'un lment de la palette des stratgies de
faire - faire prsentes dans les organisations. Il se pose la ncessit de rappeler les nuances
entre l'externalisation et les stratgies s'apparentant juste elle (A). Et mme, la ncessit de
nuancer les variantes de l'externalisation elle- mme (B).
A. LES AUTRES STRATEGIES D'IMPARTITION
Il existe une varit importante de stratgies d'impartition et plus ou moins proches de
l'externalisation. Parmi celles qui prtent le plus souvent confusion quand on parle
d'outsourcing, on cite :la dlgation d'activit, la sous- traitance, le centre de gestion partag,
l'essaimage, le joint- venture.
La dlgation d'activit
Dlguer une activit c'est crer une nouvelle activit et en confier la gestion, ds sa cration,
un prestataire . Dans ce cas, il n'y a pas de transfert d'actifs et /ou de personnel, pas de
phase de migration et de bascule, encore moins de rversibilit possible en cours ou au terme
du contrat l'antriorit internalise n'existant pas (FIMBEL, 2002). Ainsi FIMBEL (2002) semble
36Tenu

en 2000

28
affirmer que c'est par abus de langage 37, les praticiens assimilent l'externalisation de la
dlgation d'activit.
La sous- traitance
Le terme Sous- traiter est celui qui prte le plus confusion lorsque l'on aborde la question
de l'externalisation. Comme nous le remarquions dj en introduction, la sous- traitance
concerne des actes ponctuels de gestion. Pour BARREYRE (1992), la sous-traitance est une
option occasionnelle possdant une connotation technico-juridique. Il s'agit d'un contrat
impliquant une relation de subordination et le sous-traitant excute la tche selon les directives
du donneur d'ordre.
Au quotidien, cette manire de faire- faire prend la forme d'une gestion de projet, (notamment

lorsqu'on est dans un cas de co-traitance). L'entreprise dsigne alors un chef de projet
responsable de la dfinition des directives et la coordination des tches effectues par diffrents
acteurs (Baromtre ERNST et YOUNG, 2002).
Les centres de gestion partage :
Contrairement l'externalisation, la cration de centres de services partags constitue une
opration interne, regroupant dans un mme lieu un ensemble de fonctions back office. Dans les
deux cas, le mode opratoire demeure nanmoins similaire 38. C'est la raison pour laquelle, du
point de vue du site qui transfert une partie de sa gestion vers ledit lieu, l'on pourrait confondre
l'acte avec une externalisation (Baromtre E&Y 2008).
La filialisation
La filialisation est le fait pour l'entreprise (gnralement un groupe) de crer une entreprise
(filiale) dont le coeur de mtier consiste faire une activit qu'elle ne peut plus raliser en
interne. Elle n'est pas une externalisation au sens propre du terme dans la mesure o
l'entreprise y a des parts et dans les cas d'un contrle exclusif la filiale est un juste un
dmembrement de l'entreprise.
/ 'essDIPDJe
Aux Etats- unis spin- off, l'essaimage est une impartition qui relve essentiellement du style de
leadership. Il rejoint une politique de ressources humaines qui vise grer les sureffectifs en
encourageant ou aidant les salaris reprendre une activit de l'entreprise.
Plus clairement, DESCAMPS (2000, cit par AKSISSOU, 2006) nonce que l'essaimage stratgique- est [...] l'implication et l'appui d'une entreprise un projet de cration d'entreprise
37Au

sens de FIMBEL (2002)

38Frdric

LE GOUVERNEUR, directeur financier ORACLE- France 2002

29
nouvelle, reposant sur l'externalisation et la mise en valeur d'une de ses activits, et sur le
transfert des comptences et des emplois des salaires affects cette activit [...] .
Cette option se distingue donc de l'externalisation en ce qu'en matire d'essaimage (comme de
filialisation), le transfert de ressources entraine des gains financiers convertis en prises de
participation ou de contrle dans l'entreprise prestataire.
Le joint -venture :
Dans un joint-venture, deux entreprises (ou plus) mettent en commun des ressources au sein
d'une organisation commune et indpendante. Les profits gnrs sont donc rpartis en fonction
des investissements de chacun sans qu'il soit ncessaire de spcifier ex ante la performance ou
le comportement attendus [...] elle volue gnralement vers un retrait progressif de l'entreprise
cliente afin de dgager sa responsabilit sur trois volets importants : le management
oprationnel, le financement des investissements, la gestion du personnel (QUELIN, 2003).
B. LES VARIANTES DE L'EXTERNALISATION
Comme variante de l'externalisation, nous avons retenu : l'externalisation traditionnelle, celle
stratgique, le Downsizing, l'externalisation offshore- nearshore- onshore, la co- externalisation.
L'externalisation traditionnelle
L'externalisation traditionnelle est l'externalisation (au sens sus- dfini) des activits en marge du coeur de
mtier. Les auteurs semblent les avoir rparties en deux catgories :
- Les activits basiques (CHANSON, 2003) ou fonctions/ sous- fonctions annexes. Eg :

Nettoyage, gardiennage, restauration, garderie...


- - Les activits de simple gestion des installations et des quipements ou facilities management (GOOSE,
2002)
L'externalisation stratgique
L'externalisation stratgique renvoie l'externalisation des activits qui contribuent
substantiellement la cration d'une partie de la valeur ajoute par l'entreprise. Ou encore, les
activits qui contribuent fortement la qualit du service ou du produit, et donc la cration de
valeur pour le client (QUELIN et BARTHELEMY, 2001).
C'est le cas des activits dites supports (PORTER, 1985) tel que l'informatique, le transport, la
logistique, les tlcommunications, la gestion immobilire. Et de plus en plus des activits
relevant du coeur de mtier (CHANSON, 2006).

30
Le downsizing
Recourir au downsizing signifie simplement amliorer l'efficacit, la productivit et la comptitivit
d'une organisation en rduisant sa taille, gnralement via des suppressions d'emplois (QUELIN,
2003) et le dsinvestissement.
Le crowdsourcing
Le crowdsourcing est une forme d'externalisation qui consiste pour une organisation confier via
un site web, la gestion d'une activit un grand nombre d'individus dont l'identit est le plus
souvent anonyme. On parle galement d'externalisation ouverte (LEBRATY, 2009).
L'externalisation offshore- nearshore- onshore
Ces trois (03) termes mettent tout simplement l'accent sur l'loignement -gographique- du
prestataire par rapport son client. HUGON et LOUPY (2006) les dfinissent ainsi :
- - L'offshore, est un ensemble de services raliss en totalit ou en partie l'tranger (pays
du prestataire) et consomms dans le pays de l'entreprise externalisatrice.
- Le nearshore dsigne lR/RKR(e ralis dans un pays proche.
Eg : Maghreb et de l'Europe de l'Est pour la France.
- - L'onshore consiste faire travailler dans le pays de l'externalisateur du personnel venant des pays
offshore.
La co- externalisation
Elle consiste lier la rmunration du prestataire l'atteinte de certains objectifs.
Eg : En 1996, Perot Systems a conclu un accord de co-externalisation avec Citibank, prvoyant
que Perot Systems serait rmunr en fonction des revenus gnrs par le systme qu'il avait
mis en place. (WILLCOKS, 2002)

Somme toute, ce chapitre premier se sera attel rpondre aux questions pourquoi
externaliser? et qu'est-ce que l'externalisation ? . Il a tour tour recens les situations qui
ont sous- tendu le choix de IRXWRX(Piff par les top-management d'un bon nombre
d'entreprises, justifi la pertinence de la stratgie au moyen des enjeux qu'elle prsente, relev
les arguments des thoriciens de la firme sur le sujet, dfini le concept mme d'externalisation et
ressorti la distinction que l'on fait entre cette stratgie et la grande palette de stratgies
d'impartition qui lui sont homologues. A prsent, nous essayerons de rpondre aux questions
comment s'y prendre pour arriver des rsultats satisfaisants? et nous examinerons quelques
illustrations du phnomne.
31

LA DEMARCHE D'UNE
EXTERNALISATION REUSSIE
Outsourcing can offer definite Advantages but only if you do it right 39

Les tudes des tendances de recours l'externalisation en Europe et en Afrique du nord


affichent des rsultats la limite spectaculaires. Cependant, bien que des thories soient
arrives lgitimer cette stratgie, il apparat vident qu'il ne suffit pas d'y penser ou d'y recourir
automatiquement lorsqu'on est face certaines situations. La garantie d'un retour d'exprience
frappant tient la russite de l'implmentation du processus d'externalisation. A cet effet, le plus
grand apport littraire est fort probablement celui de FIMBEL (2002). Ce chercheur a, au terme
d'une thse consacre l'identification des facteurs qui ont conduit au succs de quatre-vingtquatorze (94) externalisations au sein de l'union europenne, propos une dmarche laquelle
plusieurs auteurs se sont greffs en y apportant de plus amples commentaires. Ce dernier fait
nous est apparu comme une lgitimation de la richesse ou l'exhaustivit de l'approche
brode par le spcialiste de l'externalisation, d'o notre choix de le prendre nous aussi comme
point de dpart.
Ce chapitre s'attlera prsenter un modle (section I), et tout en prcisant la notion de succs,
il apportera quelques illustrations (Section II) pour tayer cette premire partie de notre propos.
39 WARREN, 1996
SECTION I. LA DEMARCHE D'EXTERNALISATION REUSSIE: LE 32
MODELE DE FIMBEL40
Formaliser une dmarche qui permette aux entreprises d'arriver un jugement positif de
l'externalisation revient leur proposer un mode opratoire qui inclut certains lments
essentiels. Organiser une quipe de projet, prendre les engagements managriaux ncessaires,
dfinir leurs besoins, leurs objectifs, les priorits de l'organisation, identifier et choisir l'alternative
approprie, valuer les risques et bnfices de cette option, ngocier un contrat d'outsourcing,
prendre en compte les mcanismes d'administration et contrle de la relation, du contrat et de la
prestation (WARREN, 1996). Pour FIMBEL (2002) cela tient une dmarche en trois (03)
phases et dix- sept (17) tapes. Une phase pr- dcisionnelle (I), une phase de mise en oeuvre

et une phase de fonctionnement- exploitation (II).


I. LA PHASE PR- DCISIONNELLE
L'un des arguments avancs par ceux qui considrent l'externalisation comme une stratgie est
le fait que la dcision d'outsourcer repose sur un diagnostic stratgique (MANASOVIC, 2010). La
phase pr-dcisionnelle est probablement la plus importante de trois (03). Elle est celle pendant
laquelle on tudie la faisabilit du projet, on met des objections, etc. (B.). Elle est celle
prsente dans l'encadr N1 du chapitre II (A.)
A. PRESENTATION DE LA PHASE
Dans l'acception de FIMBEL (2002), la phase pr- dcisionnelle peut tre synthtise tel que le
prsente l'encadr N1 (1.) qui nanmoins doit tre assorti des facteurs qui dterminent (2) la
phase.

PHASE PRE-DECISIONNELLE ; 6 tapes


MOMENT-CLE n1
ET.1 : Emergence (subie ou suscite) des facteurs
initialisant la dmarche d'externalisation
5 tapes suivantes :
ET.2 : Explicitation de la volont d'affronter l'alternative
ET.3 : Etude multidimensionnelle de l'alternative ET.3a- Etude conomique
ET.3b- Etude technique
ET.3c- Etude humaine et sociale
ET.3d- Etude organisationnelle
ENCADRE N 2 : ETAPE DE LA PHASE PREDECISIONNELLE D'UN OUTSOURCING
Source : FIMBEL (2002)
40 Eric FIMBEL est docteur es-sciences de gestion, titulaire de l'H.D.R (Habilitation a Diriger
des Recherches), Professeur a Reims Management School, membre du laboratoire de
recherche LIPSOR (Laboratoire d'Investigation en Prospective, Stratgie et Organisation)
du CNAM, ses travaux de recherches et ses enseignements sont centrs sur les systmes
d'information, la logistique, l'externalisation et les relations inter-entreprises.

1. Les principales tapes de la phase


33

Les tapes N1 et 2
Le moment cl N1 ou tape N1 correspond la survenance ou l'observance de facteurs
suggrant l'outsourcing l'entreprise. Concrtement, il s'agit d'un constat -gnralement fait par
le responsable d'un dpartement de l'entreprise- qui exprime un besoin que l'on peut traduire en
l'un ou plusieurs des motifs dcrits dans le second paragraphe de la section deuxime du
chapitre prcdant. Le domaine concern peut tre une fonction, une sous- fonction ou tout
simplement une opration de l'un des dpartements suivant : Informatique- Tlcommunications,
Distribution, Logistique- Transport, Services Gnraux, Ressources Humaines, AdministrationFinances, Production ou Marketing- Communication (Baromtre ERNST & YOUNG, 2002).
L'externalisation ce moment n'est encore qu'une possible solution. Le top management
l'explore en commenant par la mise sur pied d'un premier comit de direction dont la premire
tche consistera justifier l'ide en vrifiant le besoin auquel l'entreprise fait face et les
alternatives dont elle dispose.
L'tape N3 et ses facteurs de succ~s
Le comit de direction est ensuite charg de planifier, contrler les investigations relatives la
faisabilit du projet. Il suit pas--pas, non seulement les tudes conomiques et financires,
techniques, sociales et organisationnelles, mais aussi politiques, juridiques entre autres.
2. Les facteurs de succs
Le succs de ces tapes tient essentiellement deux choses :
La composition du comit de direction des tudes.
Le comit de direction doit inclure des membres du comit excutif de l'entreprise, les
responsables de division touchs par une ventuelle opration d'outsourcing, des experts en
externalisation indpendants (WARREN, 1996).
La maitrise de l'environnement de l'entreprise par le comit de direction
La maitrise de l'environnement global et du secteur d'activit de l'entreprise et la comprhension
du domaine en cause sont deux (02) comptences cls dont doivent disposer les acteurs de ces
tudes.
B. QUELQUES DETAILS SUR LES ETUDES
34
Si le comit de direction peut prsenter ses rsultats dans une matrice SWOT41, il est en
revanche difficile de concevoir une matrice globale car, on ne peut statuer sur les atouts ou
faiblesses des entreprises de manire gnrale. Ce qui est atout pour un dirigeant devient
facilement frein pour un autre. A titre d'illustration, un atout dont peut disposer une entreprise est
d'avoir parmi ses ressources Critiques un personnel comptent qu'elle pourrait affecter la
gestion des interfaces entre l'entreprise et le prestataire ou encore la gestion du changement.
Pour l'entreprise qui ne peut miser sur une telle ressource l'atout devient faiblesses. Nous
nous sommes de fait, limits quelques obstructions (en termes de risques et de freins)
couramment faites la dcision d'externaliser cette tape du processus.
1. Les tisques

Les risques financiers


En matire d'outsourcing les risques financiers s'analysent partir des causes d'un chec ayant
impliquant des pertes financires ou des couts d'opportunit. Deux (02) principales causes sont
alors souvent cites : la prennit conomique du prestataire et la comptence du prestataire.
Pour illustrer lien entre la prennit conomique et l'outsourcing QUELIN et
BARTHELEMY(2001)remarque que : certains marchs connaissent des vagues de nouveaux
entrants attirs par une forte croissance ne peuvent apporter les gages ni de l'anciennet, ni de
l'exprience accumule .Autrement dit, il arrive qu'on observe un afflux de prestataires de
domaines externalisables sans que cela ne constitue une opportunit car la capacit du
prestataire suivre l'volution conomique de l'entreprise est un critre dterminant. Une offre
qui ne peut pas s'adapter l'extension de l'entreprise induira moyen ou long terme des couts
de rsiliation. Or un problme majeur pendant la phase d'tude tient la possibilit d'avoir toute
l'information ncessaire et fiable pour mener une analyse pouss de la solidit financire du
prestataire.
Concernant la comptence du prestataire, elle constitue un problme dans un contexte tel que le
Cameroun o quatre-vingt et un pour cent (81%) des entreprises ont moins de dix (10) ans d'fige
(RGE- INS, 2009) et donc ne disposent pas d'une certaine exprience.
Les risques de concentration et de contrepartie
Le risque de concentration dcoule du fait que le nombre des prestataires extrieurs est parfois
limit et que le march est relativement concentr. Cette situation est courante dans le
41Strengt,

Weakness, Opportunities, Threatness

35
secteur bancaire notamment s'agissant du transport de fonds ou du traitement des chques
(BOURDEAUX, 2008).
La difficult -voir l'impossibilit- de trouver dans l'environnement des prestataires comptents
moindre cots est le moindre des maux, car dans un tel contexte, on est expos une forte
probabilit de voir le risque de contrepartie se raliser, c'est--dire, de devoir in fine tre victime
de la dfaillance du prestataire. Cette limite du prestataire peut se traduire par : l'inefficacit des
rsultats produits par l'entreprise- prestataire, l'atteinte aux conditions de confidentialit et
scurit des informations de l'entreprise (AKSISSOU, 2006).
Le risque technologique
Le risque technologique recouvre l'incertitude propos de la capacit du prestataire faire les
bons choix technologiques pour offrir le meilleur service, meilleur cot.
Pour l'informatique, les tlcommunications, la logistique et la R&D, le risque technologique
galement apparat important dans la mesure o plus le temps s'coule, et moins il est
facilement observable par le client. A terme, l'un des dangers est de se voir imposer une solution
propritaire dont on ne peut facilement se dfaire (QUELIN et BARTHELEMY, 2001).
Le risque de dpendance vis--vis du prestataire
TONDEUR et HUYNH (2011) sous- divisent le risque de dpendance en quatre (04) niveaux :
- Le risque de perte de savoir-faire. Il est inhrent au fait que l'entreprise externalisatrice se
dfait de ses ressources soit en les transfrant soit en les cdant. Elle peut alors perdre sa
capacit innover, se mtamorphoser (QUELIN et BARTHELEMY, 2001) ;
- Le risque de Perte de contrle, perte de matrise. L'on est en prsence de la ralisation du

risque de perte de contrle lorsque l'entreprise n'est plus mme d'valuer la qualit de la
prestation qui lui est servie, mais elle peut encore changer de prestataire ;
- Le risque de dpendance. On a ici pass le risque de perte de contrle et atteint un stade ou
l'externalisation n'est pas transfrable ;
- Le risque de hold- up. On parle de hold- up lorsque l'entreprise est dornavant si dpendante
du prestataire qu'elle ne peut faire autrement que comme celui- ci le lui demande.
Les risques de mouvements sociaux
Les risques de mouvements sociaux sont lis soient aux changements organisationnels
subsquents l'externalisation (dmotivation suite une redfinition des postes et des fonctions,
des tches, des mthodes de travail ...), soit aux consquences sociales immdiates de
36
l'externalisation (transfert de ressources, licenciements, reclassements parmi ceux qui sont
transfrs chez le prestataire) (VERA42, 2002).
Pour les surmonter, on recourt gnralement dans le premier cas, des techniques de gestion
de changements organisationnels procdant de la communication, la formation des employes...
Et dans le second l'inclusion dans le processus de choix du prestataire de critres relatif aux
conditions de travail du prestataire ou des rflexions quant aux indemnits de licenciements (le
GOUVERNEUR, 2002).
2. Les freins
? Les freins psychologiques
Les freins psychologiques font rfrence soit au manque de volont ou de maturit intellectuelle
des dirigeants d'entreprise, soit un manque de confiance prononce aux prestataires maints
gards (comptence, aptitude garder le secret professionnel) (AKSISSOU, 2006).
? Le degr de proximit de la fonction avec le coeur de mtier
Il s'agit l d'une limite qui ne tient que pour les novices dans l'externalisation. Ceux qui ont une
dizaine d'annes d'exprience en la matire en effet se livrent de plus en plus l'outsourcing de
domaines relevant du coeur de mtier (CHANSON, 2007).
S Le niveau de fiabilit de l'environnement juridique
L'environnement juridique doit tre fait d'acteurs capables de statuer en toute impartialit en cas
de conflit entre les contractants. De mme le contexte de l'entreprise doit tre nanti d'une de la
lgislation du travail souple en matire de mouvement de personnel et qui statue avec prcision
sur les questions d'change d'employ.
Si au terme de ces tudes le premier comit de direction du projet arrive des constats
satisfaisants ou surmontables, il passe le relais l'organe dcisionnel.
II. L'AVENTURE DE L'EXTERNALISATION PROPREMENT DITE
Par aventure de l'externalisation, nous entendons le moment ou le dploiement de la stratgie
comme tre effectif au sein de l'entreprise. Elle va donc de la mise en oeuvre de l'outsourcing
(A.) son exploitation (B.).
42 Directeur fondateur de BIPORIS, entreprise intervenant BIPORIS dans la mise en place de
Centres de Services Partags (CSP), de contrats d'externalisation.

A. LA MISE EN OEUVRE DE L'EXTERNALISATION


37
La phase de mise en oeuvre (encadr N2) est marqu par cinq principales tapes (1.) assorties
de facteurs dterminants (2.).
ENCADRE N3 : ETAPE DE LA PHASE DE MISE EN OEUVRE D'UN OUTSOURCING
PHASE DE MISE EN OEUVRE : 5 tapes MOMENT-CLE n2
ET.4 : Dcision d'externaliser (attentes et motivations, primtre, dure, ...) 4 tapes suivantes :
ET.5 : Appel au march et choix du (ou des) prestataires
ET.6 : Formalisation et contractualisation des engagements
ET.7 : Mise en oeuvre de la solution ou prparation de
la conduite oprationnelle du projet
ET.7a- Mise en oeuvre technique
ET.7b- Mise en oeuvre organisationnelle (communication,
formations, prparation des changements, ...)
Source : FIMBEL (2002)
1. Les tapes de la phase
Le moment cl ou tape N4
L'tape N4 est celle de la dcision d'externaliser. Elle repose sur les besoins de l'entreprise,
l'opportunit que prsente cette option, la matrice SWOT de diffrentes tudes ralises par le
premier comit de gestion du projet et sur des fondements plus encrs notamment la politique
gnrale de l'entreprise. C'est la raison pour laquelle la dcision d'externaliser est gnralement
du ressort du conseil d'administration (WARREN, 1996). Du moins lorsque la fonction/ sousfonction en cause reprsente de grands enjeux pour l'entreprise.
Les tapes N 5, 6 et 7
Une fois la dcision prise, on procde la dfinition des critres de choix d'un prestataire, un
appel d'offre, la prparation d'un cahier de charges et d'un contrat.
L'examen des soumissionnaires l'appel procde de plusieurs moyens : les entretiens, le recueil
d'information sur le march financier, les relectures d'articles des revues spcialises ayant parl
de l'entreprise- prestataire, l'examen de leurs rapports annuels. Les critres de choix sont
gnralement centrs sur le niveau de formalisation de la dmarche du soumissionnaire, sa taille
et la qualit de son staff, sa courbe d'exprience, ses capacits physiques et financires, ses
valeurs et les alliances stratgiques qu'il aurait ventuellement contract.
38
Le contrat, lui sera labor en mettant un point d'honneur sur les traitements attribus au
prestataire, le droit de contrle de la banque, les mesures de scurit, les obligations actuelles et
celles qui suivront avec le dveloppement de l'entreprise, le prix, la dure et date d'effet du
contrat, la rsiliation- suspension - nullit - mission de Notifications, les diffrends et attribution
de
juridiction etc.

La russite de l'externalisation se joue dans la phase de mise en oeuvre oprationnelle. Le bon


droulement de cette phase, qui peut durer d'un (01) six (06) mois selon les cas, conditionne la
russite oprationnelle et le retour sur investissement de l'externalisation. La transition se
compose de multiples activits de natures trs diffrentes et chacune essentielle. La
communication interne, l'attribution des responsabilits, la mise en place des mcanismes
d'accompagnement du changement (sminaires de formation, gestions des rsistances tant
organisationnelles qu'humaines au changement...), le redploiement du systme d'information et
rvision ventuelle de la technologie de l'entreprise... (DEMOS, 2010)43.
2. Les facteurs des succs
A ce stade du projet, des aptitudes et capacits spcifiques sont requises la Maitrise d'ouvrage
(MOA) et la maitrise d'oeuvre (MOE).
? Les facteurs dpendant de la MOA La MOA doit tre capable :
- De dfinir explicitement et en tout ralisme les objectifs et le primtre de la prestation
souhaite ;
- De formaliser un contrat au plus possible exhaustif et de qualit ;
- D'anticiper les phnomnes sociaux lis l'externalisation ;
- De faire preuve d'efficiente en management de projet.
? Les facteurs dpendant de la MOE Tandis que la MOE doit pouvoir :
- Notifier des rfrences antrieures consquentes ;
- Comprendre les motivations et des objectifs de la M.O.A ;
- Comprendre l'environnement conomique (contexte, secteur, ...) de celle-ci.
B. LE PILOTAGE DE L'EXTERNALISATION
43Frdric

DEMOS est le directeur d'affaires de DemosOutsourcing cabinet de conseil en management franais.

39
Le pilotage est l'anticipation de l'volution de l'activit d'une entit en vue de d'une raction
rapide et efficace. Anticiper l'volution d'une opration d'externalisation reviendra en suivre le
fonctionnement (1.) et pour notre part en observer l'volution de ses dterminants (II).
1. Description de la phase de fonctionnement - exploitation
La phase de fonctionnement- exploitation est rsume tel que le prsente l'encadr N 3 ; un
moment cl et des tapes suivantes.

ENCADRE N 4 : ETAPES DE LA PHASE D'EXPLOITATION D'UN OUTSOURCING


PHASE DE FONCTIONNEMENT-EXPLOITATION ; 6 tapes
MOMENT-CLE n3
ET.8 : Basculement et mise en fonction
5 tapes suivantes :
ET.9 : Exploitation

ET.9a- Fonctionnement et utilisations des prestations livres


ET.9b- Gestion du partenariat
ET.9c- Liaisons oprationnelles avec le restant internalis
ET.10 : Mesure et dcision
ET.10a- En cours de contrat
ET.10b- En fin de contrat (rversibilit, transfrabilit, reconduction, ...)
Source : FIMBEL (2002)
Le moment cl N 3 ou tape N8
Le dbut de la phase de fonctionnement- exploitation de FIMBEL (2002) chevauche avec la fin
de la phase de transition de DEMOS (2010) et BARTHELEMY (2001). Le basculement qu'il
choisit comme moment cl est ce que DEMOS(2010) dcrit comme tape pendant laquelle on
voit s'oprer des transferts entre l'externalisateur et le prestataire (transferts de ressources
informationnelles, mais aussi, dans les cas complexes, transfert des actifs et du personnel).
C'est galement le moment, dans les cas simples, o l'on assiste des vagues de
raffectation ou de licenciements du personnel, des cessions d'actifs au sein de l'entreprise.
Il apparat ncessaire de noter par ailleurs que les cots gnrs cette tape (cots de
transition) ne sont pris en compte ni par le TCT, ni par la TRC (BARTHELEMY, 2004).
Les tapes N 9 et 10
L'essentiel de l'exploitation de l'externalisation rside dans la coordination.
MINTZBERG (1999 cit par ROY, 2008) distingue six (06) niveaux ou mcanismes de
coordination, c'est--dire, six (06) faons qui permettent aux individus de s'assurer que le
travail de l'autre soit fait44.
44L'ajustement

mutuel : raliser le travail par un simple processus de communication informelle. Deux personnes discutent et se

40
Dans le cadre de la coordination inter-organisationnelle et prcisment en matire
d'externalisation, le premier impratif est celui d'un systme de coordination qui dpasse le
simple ajustement mutuel (HUYNH et TONDUER, 2010), car, il n'est pas toujours ais de
s'assurer que le prestataire remplit bien les exigences fixes par le contrat. De fait, un tel
systme doit tre davantage orient vers la standardisation des rsultats, la standardisation des
normes et la standardisation des qualifications et du savoir de la coordination. La coordination
devra alors disposer de la comptence ncessaire pour assurer les services d'un systme de
suivi- valuation de la prestation. Lequel passe par la conduite des activits du comit bipartite
(runions rgulires), l'laboration de Tableaux de bord et reporting, les enqutes de satisfaction
auprs des utilisateurs, les travaux d'inspection (BARTHELEMY, 2004).
La cellule de pilotage doit galement disposer de comptences juridiques pour grer le contrat,
d'aptitudes relationnelles (ngociation, et parfois coaching inter- organisationnel), mais aussi et
surtout avoir une vritable expertise technique. De ce point de vue, on peut avec SEBTI (2007)
rpertorier trois (03) principales approches : l'approche transactionnelle, l'approche relationnelle
et l'approche par le contrle organisationnel.
Dans l'approche transactionnelle, le moyen de grer la relation d'externalisation est
essentiellement le contrat. A travers sa formalisation et la mise en place de mcanismes
complexes d'incitation, de coercition et de surveillance, il peut, lorsqu'il est bien labor,
permettre de supprimer toute incertitude, toute vellit d'opportunisme. Pour les tenants de cette
approche, les relations de coopration ne peuvent tre conues comme une succession

d'pisodes disjoints, car, ce sont des relations qui ont une histoire passe, prsente et future.
La confiance peut servir de substitut ou de complment des structures de gouvernance plus
formelles (ARINO et al, 2001 ; p 110 ; cit par BARTHELEMY, 2006).
Enfin, les chercheurs en contrle inter organisationnel ont dvelopp des typologies de gestion
des stratgies d'impartition inspires de la trilogie contrle par le march, contrle
bureaucratique et contrle clanique d'OUCHI (1980). Cette approche de contrle interorganisationnel recommande de procder par :
- La mise en concurrence des prestataires potentiels ;
rpartissent le travail ;
La supervision directe : Une seule personne donne des ordres et des instructions plusieurs
autres qui travaillent en interrelations ; La standardisation des procds de travail : La
technostructure spcifie les procds de travail pour le centre oprationnel ;
La standardisation des rsultats : Les standards sont tablis par la Technostructure ;
La standardisation des qualifications et du savoir de la coordination (formation spcifique de
celui qui excute le travail) ;
La standardisation des normes Les normes dictent le travail, elles sont tablies et contrles par
l'ensemble De l `organisation.
41
- L'laboration d'un cahier de charges et l'insertion de clauses autorisant une intervention directe
de l'organisation externalisatrice dans les procds de travail du prestataire.
(LANGFIELD-SMITH et SMITH, 2003 ; cits par SEBTI 2007) ;
- Une dmarche Faisant appel la socialisation des individus qui agissent au sein de
l'organisation : un contrle par la culture d'entreprise, par la solidarit, c'est--dire par l'informel,
l'invisible (BOUQUIN, 2004 ; p 150).
Les mesures en cours de contrat consistent en des rvisions/ rengociations ou, ventuellement,
des rsiliations/ annulations.
2. Les facteurs de succs de la phase
Pour pouvoir tmoigner de l'externalisation comme une voie pertinente, il faut de prime abord
que sa phase de fonctionnement ait honor les caractristiques:
- De matrise antrieure, par des comptences internes, du primtre nouvellement externalis ;
- De comptence technique de la M.O.E ;
- De recours un maximum de composants technologiques dits standards , un
avantgardisme technologique et la fiabilit des solutions mises en oeuvre ;
- D'une bonne gestion des liens (interfaces) entre le primtre externalis et le rest
internalis pour une appropriation des prestations issues de l'externalisation par le publiccible ;
- De pilotage de la M.O.E par la M.O.A (coordination, contrle...) ;
- D'attitude cooprative des deux oprateurs.
Par ce dernier paragraphe nous puisons la prsentation du modle de FIMBEL (2002). Peuttre
faudrait-il cependant prciser quel sens FIMBEL (2002) donne la notion de succs.
SECTION II. LE CONCEPT DE SUCCES EN OUTSOURCING 42

D'emble et comme dans l'acception courante, le succs d'un outsourcing est l'atteinte d'un
rsultat heureux/satisfaisant (Petit Larousse, 2010). Du moins, c'est la dfinition qui se lit
trivialement sur un schma ou un rapport d'tude sur l'externalisation (II.). D'un point de vue plus
scientifique, la chose se mesure au moyen de variables bien prcises. C'est notamment le cas
de la dfinition donne par FIMBEL (2002) cet effet (I.).
I. LE SUCCES AU SENS DE FIMBEL
Au regard de ce qui a t rapport dans le paragraphe prcdent, ce qui traduit en ralit la
russite de l'outsourcing est le renouvellement du contrat ou encore l'extension de la pratique
d'autres domaines de l'entreprise.
FIMBEL (2002) affirme qu'on ne peut reconduire cette exprience qu'au regard de l'apprciation
qu'en fait l'valuateur. On peut classer les lments d'apprciation en deux (02) catgories. Les
effets inhrents aux attentes intrinsques des clients de l'externalisation (A.) et les effets lis la
qualit du contrat.
A. LA SATISFACTION DES ATTENTES INTRINSEQUES DES UTILISATEURS
Quatre (04) attentes peuvent tre cites ici. Elles tiennent essentiellement aux produits
immdiats de la stratgie et la dmarche.
La stratgie a produit les principaux effets attendus
Dans ce cas, l'exprience de recours un partenaire externe permet l'entreprise de raliser les
effets escompts. Elle surmonte les situations contraignantes auxquelles elle tait confronte,
elle saisit des opportunits, elle se voit plus flexible, comptitive, etc.
La stratgie a financirement enrichi in fine les deux partenaires
Le but de tout acte managrial est avant tout d'enrichir un peu plus l'entreprise. L'externalisation
n'chappe pas cette maxime. Bien plus, les gains financiers ne doivent pas concerner la seule
entreprise demanderesse ; pour qu'il soit stable, le partenariat d'outsourcing doit tre gagnantgagnant.
Le basculement a t ralis dans les conditions prdfinies
Les cots supports par l'entreprise pendant l'tape de basculement de l' internalisation vers
externalisation ne sont pris en compte ni par la TCT, ni par le TRC (BARTHELEMY, 2004). De
fait, les organisations ne disposent pas d'une application ou d'un modle prcis sur lequel
43
s'appuyer. A ce stade de la dmarche, tout tient essentiellement la capacit managriale des
deux (02) oprateurs, d'o -probablement- l'insistance de l'auteur.
La dmarche a t suivie conformment l'tat de l'art Il est question sous cette
expression de souligner la ncessit de procder d'une dmarche
formalise. De sorte qu'il soit ais de piloter autant la prestation que la relation.
B. LA QUALITE DU CONTRAT
FIMBEL (2002) note que si on peut porter un jugement positif sur l'externalisation, c'est aussi
parce que le contrat a pu tre renouvel ou encore a prsent les quatre (04) caractristiques ciaprs :
Le contrat est all son terme
Le contrat est all son terme conformment la dure initialement prvue. Ce qui par ailleurs

signifierait qu'il n'y ait pas eu de dnonciation formelle. Aucune pnalit majeure n'a t facture
au prestataire (ni aucune contre-performance impute l'externalisateur).
Reconductibilit
La reconductibilit implique que le contrat ait t renouvel chance avec les mmes
partenaires. Plus largement, le contrat a t tendu avant l'chance initiale (extension du
primtre initial avant le terme)
Transfrabilit Dans un pareil cas, il a t possible de renouveler le contrat chance avec
un autre prestataire
Rversibilit
La configuration de la prestation a t faite de sorte que l'entreprise puisse si elle le souhaite rinternaliser
le domaine sans dsagrment majeur.
Ressortons nouveau du cadre trs scientifique pour laisser parler les managers.
II. DES STATISTIQUES AUTO-EXPRESSIVES
Nous le disions en introduction, l'intrt pour la stratgie d'externalisation remonte aux annes 50. Dans la
sphre francophone (qui nous a grandement inspir), les tudes les plus marquantes sont fort probablement
celles d'ERNST&YOUNG. Nous les prsentons ici en deux temps : les volutions notes pendant leurs neuf
(09) premires annes d'tudes et les rsultats du baromtre de l'outsourcing 2008.

A. LES TENDANCES DE L'EXTERNALISATION ENTRE 1999 ET 2006


44
Si le gouvernement franais a dcid ds 1999 de travailler avec le cabinet Arthur Andersen
l'analyse annuelle des pratiques et tendances de l'externalisation, c'est sans doute parce qu'il corroborait
une remarque. Celle selon laquelle la reprise de la totalit de la comptabilit d'un gant tel que General
Motor, et les dizaines de partenariats d'Arthur Andersen avec des dizaines de start-up... dmontraient bien
la volont de ces porteurs de projets de se concentrer sur la mise en place de leur business model en
laissant Arthur Andersen grer leurs finances, comptabilit, paie, secrtariat juridique. Il voyait dans
l'externalisation une voie d'insertion et de russite dans la nouvelle conomie .
En 2000, les personnes sondes recherchaient en l'externalisation un meilleur cot, une meilleure
comptence et une plus grande souplesse d'action. A l'inverse, elles formulaient des obstructions dcoulant
du risque de la perte de contrle auquel les exposaient l'option. Nanmoins, Arthur Andersen avait
galement not deux faits : dans la sphre des grandes entreprises, on tait pass de soixante-quatre (64)
soixante-quatorze pourcent (74%) d'entreprises externalisatrices. Et on assistait une entre fulgurante
des entreprises du nouveau march dans le mouvement (de 0 50% d'entreprises externalisatrices).
En 2001, Arthur Andersen ne notait pas de changements majeurs au niveau des taux d'externalisation. Mais
par une tude sectorielle, il remarquait qu'on tait plus friand de la pratique dans l'industrie et la banque.
En 2002, l'analyse s'est voulue dornavant de plus en plus fine. Elle a donc commenc par essayer de
comprendre quelle diffrence les dirigeants faisaient entre l'externalisation et les autres stratgies
d'impartition. Paiant des taux, il tait constat une augmentation de la moyenne des fonctions externalises
(2,2 2,7), et un taux de satisfaction pass de quatre-vingt-sept (87) quatre-vingt- dix pourcent (90%).
En 2003, les fonctions ont t clates en sous- fonctions pour plus de prcision dans l'objet de la
recherche, introduisant ainsi l'importance du primtre de l'externalisation. Par ailleurs on a not des
diminutions dans le poids des inconvnients de la stratgie (49 46% pour la perte de contrle, 36 33%
pour les problmes de qualit...), ce qui traduisait la capacit de maitriser l'option avec le temps. Le secteur
de la banque et l'assurance toujours en deuxime position dans le classement apparat comme un des
secteurs intressants pour une tude relative l'externalisation.

En 2006, l'tude commencer sortir de France, en se explorant notamment le march tunisien. Les
rsultats de 2006 ont rapport que soixante-dix-sept (77%) d'entreprises avaient dj au moins une
exprience d'externalisation. Les aspirations et les craintes tant les mmes que celles rencontres dans
les entreprises franaises.
45
Puis vient l'anne 2008 ou ERNST&YOUNG a largi l'espace gographique de cette analyse en vue d'une
analyse comparative.
B. TENDANCES DE L'EXTERNALISATION EN 2008
En 2008, les tudes d'ERNST&YOUNG ont couvert plusieurs pays de l'Europe de l'ouest : la France, l'Italie,
l'Allemagne, le Royaume- uni, l'Espagne, et la Belgique.
Pour construire cette analyse des tendances de l'externalisation en Europe, il (ERNST&YOUNG) a
interview six cents (600) dirigeants d'entreprises europennes et recueilli les opinions d'un chantillon
slectionn d'observateurs europens, de dcideurs internationaux, d'institutionnels et de membres du
rseau Ernst & Young.
De manire rsume, il note la fin de l'tude que L'externalisation est devenue une pratique courante.
Avec un taux global d'utilisation de soixante-dix pourcent (70%) dans les pays europens, la gestion
dlgue est de plus en plus intgre aux business models des entreprises.
Toutefois, d'un pays europen un autre apparaissent des variations significatives : les socits franaises,
avec un taux moins lev (63% des entreprises interroges dlguent actuellement la gestion d'au moins
une fonction), montrent une certaine rticence introduire des prestataires externes dans leurs activits
alors que les socits belges et espagnoles adhrent beaucoup plus largement ce concept
(respectivement 81% et 77%). (Voir graphique 1 du chapitre II)
GRAPHIQUE 1 : TAUX D'EXTERNALISATION PAR PAYS DANS L'EUROPE DE L'OUEST

Moyenne
europene
Belgique
Espagne
RU
Allemagne
Italie
France
taux moyen d'externalisation

taux d'externalisation
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Source : Baromtre de l'outsourcing d'ERNST&YOUNG, 2008

Cependant, les entreprises franaises, quand elles y ont recours, sont parmi celles qui externalisent le
plus de fonctions. Avec une moyenne de cinq (05) fonctions externalises, la France
arrive dans le peloton de tete des pays couverts par l'enquete en termes d'utilisation de
l'externalisation. A l'inverse, le Royaume-Uni semble moins privilgier ces oprations. La gestion 46
dlgue (ou externalisation) y est une pratique courante certes, mais son utilisation reste
pragmatique et mature avec une moyenne de trois fonctions par entreprise utilisatrice. En Belgique,
une large palette de socits adhre ouvertement au concept d'externalisation et, plus encore, chacune
d'elles dlgue la gestion d'une large gamme de fonctions (5,3 en moyenne) .
GRAPHIQUE 2 : NOMBRE DE FONCTIONS TOUCHEES PAR L'OUTSOURCING

Moyenne europenne
Belgique
Espagne
Royaume uni
Allemagne
Italie
France

Moyenne de fonctions externalises


Nombre de Fonctions externalises

0123456

Source : Baromtre de l'outsourcing d'ERNST&YOUNG, 2008


Les secteurs banque et assurance sont les plus matures dans le recours l'externalisation, 88% des
socits interroges dlguant la gestion d'au moins une fonction. Ces dernires se focalisent nanmoins
sur un petit nombre de fonctions, les plus faciles externaliser telles que l'informatique et la comptabilit.
A l'chelle europenne galement, l'externalisation a ses avantages et ses inconvnients.
Globalement, le positionnement des pays par rapport leurs objectifs qualitatifs montre que [...] si les
rductions de cot restent un objectif important, ce n'est jamais la seule motivation. Les entretiens
individuels mens dans le cadre de cette enquete corroborent ces rsultats. [...] les dirigeants partagent les
memes objectifs stratgiques globaux : rductions de cot, quete d'une plus grande souplesse et accs
des comptences spcifiques non disponibles en interne [...] ou encore une amlioration de
l'organisation stratgique .
Si des craintes telles que la difficult de planification, la diminution de la qualit du service rendue, le
manque de ractivit, les cots, les pertes de contrle et d'autonomie demeurent, on note qu'a la diffrence
des avantages cits aucun de ces faits n'est nomm par plus de 17% des
47
entreprises externalisatrices de l'chantillon. En gnral, la gestion dlgue est perue comme une
solution positive, comprise et ressentie bien plus comme un avantage que comme un inconvnient.
GRAPHIQUE 3 : LES PRINCIPAUX AVANTAGES DE L'OUTSOURCING

Rduction
des cots
Qualit
Organisation
stratgique
souplesse/ Flexibilit
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Avantage de l'externalisation N 1
Avantages de l'externalisation
Source : Baromtre de l'outsourcing d'ERNST&YOUNG, 2008
Pour notre part, nous sommes abasourdis de raliser qu'il existe une stratgie qui permettent d'obtenir de
tels rsultats et que les entreprises du Cameroun continuent d'tre indexes pour leur position en queue de
piste dans la course vers la performance,45 la comptitivit, la cration de valeur etc.

En dfinitive, ce chapitre nous a dans ses dernires lignes fourni les retours d'exprience impressionnants
de quelques praticiens de l'externalisation. Mais surtout nous a expliqu dans ses premires lignes d'o
viennent ces rsultats. En effet, pour tre satisfait de son externalisation, il faudrait s'tre auparavant donn
les moyens d'en tirer avantage, notamment en procdant d'une dmarche approprie.
Dans ce qui va suivre, il sera question de prsenter l'activit du sous-secteur que nous avons estim
privilgi pour cette premire exploration. De mme, la mthodologie et les outils d'analyse utiliss pour
passer les points de vues et explications scientifiques sus-recenss au crible du management vu du
Cameroun.
45Note

du propos sous le thme RSE et performance des entreprises camerounaises lors du colloque RSE-UCAC, 2011.

48

L'EXTERNALISATION VUE
DU SECTEUR BANCAIRE
CAMEROUNAIS

La finalit de cette seconde partie de notre expos est la production d'une illustration supplmentaire du
phnomne externalisation/outsourcing .Puisque l'illustration sera labore partir du sous-secteur des
banques commerciales du Cameroun, nous commenons par rappeler le mtier de la banque et ses
activits selon qu'elles sont ou pas externalisables et nous prsentons l'outil d'analyse de donne. Puis
rapportons tour tour les points de vue des oprateurs du secteur sur : la perception qu'ils ont de
l'outsourcing, son fonctionnement et les perspectives que prsente la stratgie dans notre champ d'tude.
49

LES OUTILS D'ANALYSE DE LA


RECHERCHE
La validit des rsultats d'une analyse qualitative tient
aux techniques utilises pour apprhender et rendre compte
des systmes de valeurs, normes et reprsentations des interview s46.

La rflexion quant la manire d'approcher le terrain nous a suggr deux (02) niveaux d'analyse. A un
premier niveau, il a t question de nous proccuper de l'angle sous lequel il fallait examiner nos
organisations d'intrt. Du moment que nous nous intressons la pratique de l'externalisation, il nous a
sembl que nous nous devons de regarder les units de notre population essentiellement du point de vue
de leurs activits et des domaines qui y sont externalisables (Section I). Autrement dit, il nous apparait
opportun de nous pencher sur les questions de dcoupage ou d' optimisation organisationnelle . A un
second niveau, nous nous sommes appliqus au peaufinage les outils d'investigation ou de recueil et
d'analyse des donnes (Section II).
46 MICHELAT, 1975 cit par PIRES et al, 1997
SECTION I.LA BANQUE : SES ACTIVITES ET SES DOMAINES 50
EXTERNALISABLES
Le thme de l'externalisation interroge deux (02) points de l'organisation : d'un ct son mtier de base et
toutes les activits qui de prs ou de loin participent l'excution de la mission qu'elle s'est donne. De
l'autre celles de ces activits qui peuvent ou non tre excutes par l'entreprise elle-mme. Il s'agit de
questions d'optimisation organisationnelle. Et trois (03) concepts sont gnralement utiliss par les experts
et les chercheurs en externalisation : le principe de frontire -optimale- de la firme, la notion de coeur de
mtier et la chaine de valeur. Les deux derniers ont la particularit d'tre assortis d'outils de dcoupage
organisationnel (I). Nous ne nous appesantissons donc que sur eux puisque notre objectif ce stade de
notre travail est de partitionner nos structures d'intrt en activits/fonctions c'est--dire d'laborer des
applications desdits outils au cas particulier de la banque (II.).
I. DEUX CONCEPTS AU SERVICE DE L'ANALYSE
ORGANISATIONNELLE
Nous prsentons ici deux (02) outils d'analyse souvent cits par les chercheurs en externalisation : la notion
de coeur de mtier (CHANSON, 2007 ; BARTHELEMY, 2001) (A.) et le concept de chaine de valeur
(PORTER, 1980) (B.).

A. LA NOTION DE COEUR DE METIER


L'ide qui sous- tend la notion de coeur de mtier est celle du recentrage de l'entreprise sur son
activit premire . QUINN et HILMER (1994) argumentent cet effet que, dans une optique d'optimisation
organisationnelle, l'entreprise doit concentrer l'essentiel de ses ressources sur les fonctions de son coeur de
mtier afin de les matriser comme ne le ferait aucune autre entreprise. Elle ne doit pas s'puiser investir
dans des fonctions priphriques, qui d'ailleurs, en vertu d'un principe de spcialisation, appartiennent au
coeur de mtier d'autres entreprises spcialises (BARTHELEMY, 2000).
Mener un diagnostic organisationnel reviendrait alors dfinir qu'est ce qui fait, ou non, partie du mtier de
base de l'entreprise, et par suite, est prioritaire dans l'allocation des ressources humaines et financires de
l'entreprise. Et pour une contrainte de ressources vraiment restrictives, les fonctions lses dans le partage
seront confies un prestataire qui permettra l'entreprise de bnficier de prestations de meilleure qualit
moindre cot. Ce qui lgitime la position selon laquelle : Le critre de dcision central en matire
d'externalisation repose sur la distinction
51
entre les activits qui font partie du "coeur de mtier" et celles qui n'en font pas partie [...] (BARTHELEMY,
2001 p 84 ; cit par CHANSON, 2007).
Notons cependant que, le coeur de mtier ici considr regroupe plusieurs activits. Des activits qui
doivent etre comprises, non pas dans le sens des domaines d'activits stratgiques (DAS), mais dans le
sens des activits de la chane de valeur de PORTER (CHANSON, 2007).
B. LA CHAINE DE VALEUR COMME OUTIL D'OPTIMISATION DE
L'ORGANISATION.
La chaine de valeur est un enchanement d'activits permettant d'aboutir un produit valorisable sur le
march (PORTER, 1980). Elle rpartit les activits accomplies par l'entreprise en activits
technologiquement et conomiquement distinctes appeles value activities que l'entreprise doit soit
raliser moindre cot, soit diffrencier afin de crer un avantage concurrentiel. (PORTER, 1985).
Les value activities'' d'une organisation se rpartissent en deux (02) groupes et neuf (09) catgories
gnriques :
- Les activits primaires : ce sont la Logistique interne, les Oprations, la Logistique externe, le
Marketing et les Ventes, les Services.
Globalement il s'agit d'activits intervenant un moment ponctuel du processus de production et
de ralisation de l'objet social de l'entreprise.
- Les activits supports : elles font rfrence aux Infrastructures de la firme, la Gestion des
ressources humaines (GRH), au Dveloppement technologique, aux Equipements. Bref, les
activits de soutien intervenant de manire transversale dans l'ensemble du processus d'offre de
l'entreprise (PORTER, 1980)

Support Firm
Activities Infrastructure
HRM
Technology Development
Procurement
Logistic
Inboud
Services
Outbound
Logistic
Marketing
and Sales
Operations
Margin
Primary activities
Exhibit I : THE VALUE CHAIN
Source : PORTER et MILLAR (1985)
Schmatiquement, cela se traduit ainsi qu'il suit (voir EXIBIT I) :
52
Pour SIMON et JOFFRE (1999), un outil extrmement intressant dans la recherche d'optimisation de
l'organisation est la chaine de valeur de PORTER en ce sens qu' il sert par exemple savoir s'il faut ou
non externaliser une fonction . En effet, l'outil est utilis pour mener un diagnostic interne de l'entreprise,
en termes d'identification des composantes de l'organisation, d'valuation de leurs rles respectifs dans la
cration de valeur ajoute et de dfinition des liens existant entre elles. L'objectif tant d'avoir une
orientation quant une allocation des ressources financires et humaines concentre sur les fonctions les
plus stratgiques de l'entreprise.
Ainsi, pour les activits avres inefficientes par l'audit, si l'entreprise ne peut ni intervenir en agissant sur
les cots, ni jouer la carte de la diffrenciation, l'action rationnelle consistera contracter avec des tiers qui
ont lesdites fonctions comme coeur de mtier, mieux, qui possdent un avantage concurrentiel en la matire
(PORTER, 1980).
En somme, les outils sus- cits suggrent deux (02) manires d'analyser une organisation : - Procder
une rpartition coeur de mtier Vs fonctions priphriques ;
- Dfinir les Values- activities qui sont l'ensemble des fonctions relevant de l'activit
premire de l'entreprise ou encore le coeur de mtier et les fonctions qui lui sont intimes.
Illustrons ces constructions de BARTHELEMY (2001) et PORTER (1980) en les appliquant au cas particulier
d'une banque.
II. LES DOMAINES EXTERNALISABLES AU SEIN D'UNE BANQUE

Notre analyse ne vise pas une prsentation des activits de la banque en tant que telles, mais
essentiellement la dtermination de celles de ces activits qui sont externalisables.
Il a t dmontr que le recours l'externalisation se fait de manire progressive (Commission Bancaire de
France, 2004 ; Baromtre d'ERNST&YOUNG, 2002 2008). Aprs le partitionnement de l'activit globale
de la firme, on commence par outsourcer les fonctions les moins risques puis, on volue peu peu vers
les fonctions les plus complexes de l'organisation. Nous irons donc dans notre listing, des activits
priphriques (A.) aux activits du coeur de mtier de l'entreprise (B.) (CHANSON, 2007).
NB : Nous tirons le listing d'activits ci- dessous de trois (03) sources : le baromtre de l'outsourcing
d'ERNST&YOUNG (2003), les travaux de DIOURI (2006), la fiche de bonne pratique de la fonction
comptable et financires externalises de la chambre de commerce et d'industrie de Lyon (2001). Trois
(03) listing issus de recherche centre sur un inventaire au plus possibles exhaustif des domaines
respectivement externalisables dans une entreprise, en gnral dans une banque, dans un dpartement
comptable et financier.
A. LES FONCTIONS PERIPHERIQUES EXTERNALISABLES DE LA BANQUE. 53
Par fonctions priphriques, CHANSON (2007) entend des fonctions accessoires/ subsidiaires
au travail de la banque. Le Baromtre de l'outsourcing d'ERNST&YOUNG (2003) parle de
fonctions annexes et cite :

Dans le
domaine
des
services
gnraux

Gestion et Maintenance matriel et


mobilier de bureau, facilities management
(mnage,
jardinage,
gardiennage,
Restauration, garderie), Administration de
Sites (Salle de runion, mobilit interne,
relocalisation,
space
management),
Maintenance des supports de fournitures
non stockables (lectricit, climatisation,
ascenseurs, plomberie...)

En matire de
gestion de la
flotte
automobile.
logistique et
transports

B. LES VALUE ACTIVITIES EXTERNALISABLES DANS UNE BANQUE.


Globalement, les values activities sont les activits qui relvent du coeur de mtier de l'entreprise ou qui lui
sont intimement lies. Les banques affirment qu'il est possible et rationnel d'externaliser, suivant diffrentes
catgories, les activits ci- aprs.
En matire de :
Oprations
(mtier premier
de la banque)

Traitement- compensation chques et virements effets, Traitement- chques et


virements inter- agences, Dmatrialisation des chques, Traitement des fonds
(classement de billets et pice par nature, comptage et conditionnement...), Montique
(Production et personnalisation chquiers et cartes bancaires), Gestion des guichets
automatiques.

Logistique interne Tl-services (accueil- standard, secrtariat, chauffeurs), manutention.


Logistique externe Routage/ditique, Mise sous pli et Affranchissement, Expdition/
Transport de courriers, Transport des fonds.
Marketing et Ventes Communication externe (promotion, publicit, vnementiel), Etudes de
march, gestion de la base clients, force de ventes/apporteurs d'affaires.

Services SAV/ Relations clients (centres d'appels), conomat.


Infrastructure
de la firme

conseil juridique, conseil fiscal, Comptabilit (centralisation des oprations comptables,


Gestion des clients et fournisseurs, Elaboration de situations intermdiaires et de
comptes annuels, Consolidation des comptes, Reporting la maison mre), rapportCOBAC, Gestion de titres et actifs, Archivage, Reprographie.

GRH Formation, Recrutement des employs, recrutement du top management, 54


Gestion de la paie (bulletin de paie, dclarations fiscales et sociales), mutuelle et assurances employs
(Retraite complmentaire...), gestion des mouvements et carrires, gestion conditions de travail.
Dveloppement
technologique

Recherche et dveloppement, Gestion du parc informatique, Gestion des rseaux et


des serveurs, Maintenance applicative (y compris dveloppement informatique
notamment dveloppement et gestion de logiciels) Gestion des tlcommunications
(la flotte tlphonies portables, systme internet- intranet- extranet), Systme de
scurit...

Equipements/ Achats de fournitures, e-procurement ~


approvisionnement
Quoique labore sur la base d'expriences de banquiers d'ailleurs, la liste des domaines dont la banque
pourrait ou devrait se dfaire (et les enjeux que prsente la stratgie d'externalisation) apparat assez
longue pour qu'une banque -mme du Cameroun- s'inscrive dans une logique d'intgration verticale pure.
Tout se jouera donc dans notre niveau d'aptitude en termes d'coutes, de comprhension et d'analyse du
phnomne.
SECTION II.L'APPROCHE METHODOLOGIQUE D'ENSEMBLE 55
La dfinition des tapes de collecte et analyse de donnes apparait tre l'aboutissement d'un
travail de clarification de la mthodologie utilise. Aussi, pensons-nous qu'il convienne avant de prsenter
les ressources mobilises (II.) au cours desdites tapes, d'apporter quelques dtails quant la vision
adopte au dpart (I.).
I. LA VISION DE LA RECHERCHE
L'intrt que nous trouvons dans le fait de nous appesantir sur la vision la recherche rside dans ce qu'en
prcisant l'orientation donne l'tude ds le dpart (A) est qu'il est plus ais ensuite de justifier le type
d'instrument de collecte de donnes utilis (B.).
A. LES ORIENTATIONS DE LA RECHERCHE
Il est question dans ce paragraphe de reprcisons, le positionnement pistmologique pous par notre
recherche (1.). Cependant, pour une certaine harmonie dans la forme du texte nous embrayons sur le
droulement de notre travail de terrain en prsentant le type d'chantillonnage adopt par l'tude (2.).
1. Le positionnement pistmologique de la recherche
Traiter du positionnement pistmologique de la recherche c'est stipuler le paradigme pous par celle- ci.
Etant entendu qu'un paradigme est une manire de penser, de voir le monde et d'en aborder les
phnomnes, il s'agit d'une notion assez complexe du fait du manque d'uniformit relev au milieu des
auteurs en la matire. Nanmoins, les chercheurs sont gnralement partags entre deux (02) principaux
courants : le positivisme et le constructivisme (NGUYEN-DUY et LUCKERHOFF, 2007).
Dans l'esprit positiviste, le chercheur a une ide claire de ce qu'il cherche, il s'inscrit dans une logique de
vrification. Il regarde les organisations comme des structures formes de composantes observables et
mesurables, ayant des relations dtermines et prvisibles entre elles (CHARREIRE, et DURIEUX 2003).

Le constructivisme lui, puise ses origines dans l'approche phnomnologique, c'est--dire, comme le
soulignent USINER et al (1999, cit par MONGOU, 2005) dans l'ide que la ralit est socialement
construite plutt que dtermine objectivement. L'objet de la recherche y est donc davantage dfini comme
un territoire explorer ou un phnomne comprendre progressivement que comme une question de
recherche. De fait, le dfi du chercheur est de percevoir un phnomne selon le point de vue des sujets
observs et d'essayer d'y dcouvrir des formes communes de comprhension (AMBOISE, 1996).
56
En bref, et de manire triviale, on est devant cette proccupation de positionnement au prise d'une
opposition qui stipule que soit le chercheur sait ce qu'il cherche, soit il cherche savoir
quelque chose (COOMBS 1974, cit par BRABET 1988).
Notre vision de la recherche se rapproche davantage de celle de la dcouverte, soit celle constructiviste.
Nous souhaitons en effet, recueillir auprs des concerns des descriptions, impressions et explications des
vnements tels qu'ils les vivent. Puis partir de ces tmoignages, pour dgager des schmes communs
d'interprtation qui expliqueraient leurs comportements devant l'option externalisation (AMBOISE, 1996).
De fait, il sira d'une part de procder d'une dmarche discursive de reformulation, d'explicitation ou de
thorisation de tmoignages/d'expriences (analyse qualitative)(PAILLE, 1996 ; cit par COUTELLE, 2005).
Et d'autre part de nous orienter vers la comprhension- explication- prdiction d'un phnomne
(exploration). Laquelle pourra ventuellement nous permettre de conclure soit de la constatation de certains
faits l'existence d'autres faits, soit de la rgularit de certains faits leur constance (THIERTART et al,
2003).
Ce qui prcde implique que nous ne nous sommes pas orients vers une explication par valuation de la
pertinence d'hypothses issues d'une phase exploratoire (recherche hypothtico- dductive), ou encore par
valuation d'un modle ou d'une thorie dans une dmarche syllogistique (recherche dductive)
puisqu'ignorant la teneur de ce que nous pourrions mettre au jour. Nous avons cherch comprendre plus
en profondeur que ne le permettait la littrature (CHARREIRE, et DURIEUX 2003). Cependant, nous ne
cherchons pas non plus oprer un lien entre deux champs thoriques qui n'avaient pas t lis au cours
des travaux de recherche antrieurs (exploration thorique), ni laborer des lments nouveaux
indpendamment des connaissances antrieures (exploration empirique). Nous nous efforons plutt de
faire des aller- retours entre la thorie et les observations au fin de fournir explications et conjectures47 ()
(THIERTART et al, 2003).
Par ailleurs, comme le font remarquer THIERTART et al (2003),en sciences sociales l'objectif n'est pas
rellement de produire des lois universelles mais plutt de proposer de nouvelles conceptualisations
thoriques valides, robustes et rigoureusement labores . Aussi, nous positionnons-nous dans un
raisonnement adductif (BLAUG, 1982).
En dfinitive, nous procdons d'une combinaison approche/raisonnement : constructiviste- qualitativeexploratoire (hybride)- adductif. Un tel positionnement implique son tour des dcisions mthodologiques
dont celles particulirement importantes (le cas chant) relatives aux mthodes de collecte de donnes et
d'chantillonnage. Nous prsentons tout de suite la mthode d'chantillonnage.
47Exploration

hybride de THIETART et al (2003)

2. L'chantillonnage qualitatif
57
Par chantillonnage, AMBOISE (1996) entend l'apport de prcisions quant la population
tudie notamment des points de vue du nombre d'units d'analyse de la stratgie qui sera adopte pour
constituer un chantillon.
Maints auteurs s'accordent dire que les objectifs d'un chantillonnage se rattachant une tude adductive
(inductive) ne sont pas relatifs la taille, ou la reprsentativit (DESLAURIERS, 1991, p.58). Et donc le
besoin de procder de ces techniques qu'on connait l'approche hypothtico-dductive par exemple ne se

pose pas (AMBOISE, 1996).


Toutefois, en suivant PIRES et al(1997), l'on peut avoir une conception un peu plus structure de
l'chantillonnage en recherche qualitative et donner toute sa place l'informateur.
Les techniques d'chantiionnage qualitatif.
Dans le cadre d'chantillonnage par cas multiples, PIRES et al (1997) distinguent : l'chantillon
par contraste, l'chantillon par contraste- approfondissement, l'chantillon par contrastesaturation, l'chantillon par homognisation et l'chantillon par qute du cas ngatif.
Le type d'chantillonnage qui rejoint notre vision de la recherche est celui par homognisation.
En effet, l'chantillon par homognisation renvoie au choix d'un groupe relativement homogne,
c'est--dire, un milieu organis par le mme ensemble de rapports sociostructurels
(BERTAUX, 1980 ; cit par PIRES). Il prsente la particularit de permettre la description de la
diversit interne d'un groupe et d'en autoriser la gnralisation empirique par saturation.
Cette technique lgitime notre choix en ce sens que notre tude porte sur un groupe constitu de
banques, d'une part toutes commerciales et ayant un sige social au Cameroun et d'autre part
originaires de trois (03) rgions : Afrique du nord - d'Europe, Afrique de l'ouest et Cameroun.
Cependant, comme le souligne PIRES et al (1997), l'essentiel de cette tape ne rside pas tant
dans le choix des units d'analyse mais davantage dans la dfinition des informateurs.
Les critres de choix des interviews.
Instruits par des travaux empiriques antrieurs, il est apparu clair que nous devrions nous adresser des
personnes relevant du top management (dans la mesure o elles auraient une vue transversale sur
l'ensemble de l'entreprise), notamment un directeur gnral, un directeur financier (Baromtre
ERNST&YOUNG 2002), un secrtaire gnral, un contrleur de gestion, un responsable des achats/support
(DIOURI, 2006). Nous avons galement recherch tout dirigeant ou cadre cit comme responsable d'une
fonction partiellement externalise, responsable du pilotage de fonction externalise, ou ayant fait partie du
comit de projet d'une externalisation.
58
Pour absorber la dure d'attente (et peut tre vaine) que cela aurait pu demander d'obtenir un rendez- vous,
nous avons ds le dpart constitu un rpertoire de managers observant la fois les critres d'informateurs
sus- cits et mme de nous mettre en contact avec soit leurs homologues (de la concurrence), soit un
suprieur hirarchique (dans le cas o ils taient des responsables de fonctions totalement ou partiellement
externalises). Autrement dit, nous avons comme procd par boule de neige (EVRAS et al, 2003 ; cit par
TACHOUOLA, 2006), pour ce qui tait du choix des interviews.
Ceci dit, nous pouvons aborder la question de la collecte de donnes ou mieux encore prsenter les
instruments utiliss pendant cette tape.
B. LES INSTRUMENTS DE COLLECTE DE DONNEES
Etapes dterminantes dans l'analyse inductive (CORBIN et STRAUSS, 1990), il s'agit icide revenir sur les
instruments de recueil auxquels nous avons eu recours (1.) tout particulirement sur l'outil central de la
recherche qualitative qu'est l'entretien (2.).
Le recueil des donnes.
Une recherche qualitative peut s'effectuer partir de six (06) outils de recueil de donns : la documentation,
l'enregistrement des archives, l'entretien, l'observation directe, l'observation participante, la simulation
(AKSISSOU, 2006). Avec RISPAL (2002), nous nous limitons trois (03) d'entre eux.
- L'observation (directe et participante) : en ralit, c'est peut tre un abus de citer cet outil, car, l'exprience
que nous avons de l'externalisation ne porte pas sur quelques les units incluses dans notre chantillon,

mais sur quelques units de plus petites tailles ;


- La documentation a l'avantage de prsenter une validit suprieure celle des discours non publis. Ou
encore de permettre de valider ou de nuancer les propos des acteurs (RISPAL, 2002).Nous n'avons pas
chapp la difficult d'accs certains documents. Nanmoins nous avons eu l'avantage de parcourir des
ouvrages assez rcents et d'actualit. Particulirement en ce qui concernait : les rapports annuels de nos
units d'analyse, les contrats d'externalisation, les fiches techniques/fiches d'valuation, les articles de
revues spcialises, les articles universitaires etc.
- L'entretien pour une information directe et des possibilits. La crainte avec cette mthode est souvent celle
de l'indisponibilit des interviews ou de la qualit de l'information recueillie. Nous dtaillons ci- aprs le
droulement de ces moments d'coute.
59
Le cas particulier de l'entretien
On peut parler d'entretien, d'entrevue ou d'interview. Globalement on distingue deux (02) formes d'entretien
:
- - Le focus group qui est une forme spcifique d'entretien qui s'intresse aux interactions entre les acteurs
et la construction groupale d'explications et de reprsentations ;
- L'entretien individuel qui consiste en une conversation face face, tlphonique, en
messagerie instantane, etc. bref, en une interview en temps rel avec un informateur.
Nous n'avons utilis que ce dernier type d'entretien qui son tour possde deux variantes :
- - L'entretien Non-directif, pendant lequel la conversation est libre et ouverte sur des thmes
pralablement dfinis. Le chercheur n'intervient que pour recentrer et reformuler le discours
de l'acteur ;
- - L'entretien Semi-directif, au cours duquel l'acteur s'exprime librement, mais sur des
questionnements prcis, sous le contrle du chercheur.
L'entretien semi-directif cette spcificit d'tre la combinaison de quelques thmes et questions
fondamentales qui charpentent le droulement de l'entretien et de questions secondaires dites
de relance choisies, poses en fonction de l'volution de l'entretien. Il prsente ainsi l'avantage
de recueillir des donnes pas trs parses. Toutefois, elle requiert un important investissement
en temps ainsi que des interviewers qualifis (AKSISSOU, 2006).
Le cas chant, nous avons procd des entretiens semi- directifs individuels face- - face.
Peut- tre sied-il de noter que, dans trois (03) cas, les deux (02) premiers thmes -et mme le
sixime- furent abords par tlphone. Puis, la conversation allant, nous avons t invits un
face- -face. De mme, dans deux (02) cas les questions n'ont pas t puises pendant le
face- - face et les interviews nous ont fourni les donnes supplmentaires par mails.
Globalement, les face- - face se sont drouls dans un intervalle de vingt- une (21') minutes
une heure et trente- trois (1h 33') minutes. Dans trois (03) cas cela s'est fait au bout de deux (02)
rendez- vous, la prise de note se faisant au moyen de papier- stylo et magntophone (pour les
interviews qui n'avaient pas d'objection ce que la communication soit enregistre).
En annexe nous consignons le guide d'entretien construit l'aide de Sphinx plus2 , outils
d'analyse de cette tude.

II. LE TRAITEMENT DE DONNEES AVEC SPHINX PLUS2


Nous avons utilis comme outil d'aide l'analyse le SPHINX et plus prcisment le Sphinx
plus2 , logiciel assistant le chercheur pendant les trois (03) principales phases de son travail de
terrain (B.). Il nous semble ncessaire de commencer par justifier le choix de ce software (A).

60
A. LE SPHINX El LE SPHINX PLUS2
Sous un tel titre normalement, nous devrions nous contenter de prsenter l'outil et justifier le
choix de son utilisation (1.). Mais, dans un souci de mise en forme, il s'tendra au premier
traitement de l'application savoir l'laboration du questionnaire/ guide d'entretien (2.).
1. Du choix de Sphinx Plus2
Les tudes quali se dfinissent par opposition aux tudes quanti . Principalement, le
qualitatif apparat lorsqu'une conversation remplace l'administration d'un questionnaire. Il s'en
suit la mise la disposition du chercheur d'un matriau considrable (rponses aux questions
ouvertes de l'enqute, revue bibliographique, tude de documents, tous des corpus ayant en
commun d'tre essentiellement forms de donnes textuelles dont le sens n'est pas fix a priori).
Ce qui pose le problme de traitement d'informations abondantes. Problme qui en ralit n'en
est vritablement plus un lorsqu'on procde d'une recherche assiste par ordinateur
(MOSCAROLA, 1999).
L'offre est dsormais assez abondante. De sorte que le choix du logiciel tienne au type d'analyse
envisag et au degr de spcialisation des fonctions proposes. On peut distinguer trois (03)
grandes classes de logiciels :
- Les logiciels d'analyse de donnes textuelles : ils abordent le texte par le biais de la statistique
(Spad T, Alceste, Hyperbase, Sphinx Lexica) ;
- Les logiciels d'analyse thmatique et de contenu : ils aident au reprage, la codification et
l'organisation des ides du texte, ainsi qu' leur analyse et leur synthse (Nud'ist, Atlas ti,
Modalisa, Sphinx Lexica) ;
- Les logiciels de recherche : Ils permettent de retrouver dans le texte des passages en fonction
du contenu ou du contexte et mettent en oeuvre des procdures plus ou moins sophistiques
pour produire du verbatim (Lexico, Word Mapper, Diction, Sphinx Lexica). Nous remarquons que
Sphinx lexica apparat tre le logiciel appropri pour chacune de ces situations ncessitant une
analyse textuelle.
Si la spcificit de lexica tient surtout sa capacit de traitement de donnes essentiellement
textuelles issues de rponses aux questions ouvertes d'une enqute, la phase de traitement
dans ce logiciel s'est avr fastidieuse et superftatoire pour nous. En effet, l'utilisation de lexica
nous aurait demand :
- De saisir entirement les interviews administres et de les baliser ;
- De mener une analyse de contenu (construction d'une grille de thmes, lecture, interprtation
et codage de contenus en vue de la production des verbatim de contexte et de contenu) ;
61
- De produire enfin l'analyse statistique. (MOSCAROLA, 2000).
Or, ce travail pralable de catgorisation nous tait fourni de manire quasi exhaustive par la

bibliographie sur l'externalisation (AKSSISOU, 2006 ; FIMBEL, 2002 etc.). A telle enseigne que
nous n'avions plus qu' procder d'un verbatim prtabli -par analogie au codage prtabli
de SAUBESTY (2006)- ou du moins presque. Par ailleurs la taille de notre chantillon est trs
rduite et le nombre d'observations enregistres l'est encore moins. Donc, un logiciel moins
sophistiqu/ dvelopp nous a sembl tout fait appropri.
Sphinx lexica est une composante de la suite logicielle SPHINX. La suite est galement
compose de Sphinxprimo et Sphinx plus2, tous des logiciels de recherche quanti et quali
.
Sphinx Plus2 est le plus proche de Sphinx lexica dans la suite. Notamment en ce sens qu'il
permet d'analyser des fichiers contenant des nombres et/ ou du texte (BOUVEROT, 2004). C'est
donc Sphinx Plus2 que nous avons utilis comme logiciel pendant les diffrentes phases
d'analyse, en commenant par l'tape d'laboration du questionnaire.
2. L'laboration du guide d'entretien avec Sphinx Plus2
Pour un objectif de consultation, un mode de collecte en face face, un public cible constitu
de Collaborateurs et un nombre de rponses attendues infrieure cent(100) 48, l'valuateur
du logiciel nous a suggr un questionnaire de trente (30) quarante (40) questions.
Nous avons donc, sous ce conseil, et sur la base des rsultats du pr-test de notre premier
guide d'entretien (ralis lors d'une interview accorde par un chef d'agence), dsagrg les
questions initialement bauches. Amnagements qui ont rendu le questionnaire plus dtaill
-pour un travail plus approfondi- tout en prenant compte les effets de consistance, fatigue,
redondance et introduisant quelques split question (COUTELLE, 2005).
Finalement, nous avons dbouch sur un guide d'entretien de trente- deux (32) questions, soit
trente- deux (32) variables rparties en six (06) thmes :
- Une dizaine (10) de questions fermes uniques : chelles dichotomiques et nominales ; Vingt- deux (22) questions ouvertes.
Prsentant principalement deux (02) caractres :
- Des questions but descriptifs (de la pratique et des tendances du phnomne) ; - Des
questions analytiques (visant la comprhension de son fonctionnement).
Il va sans dire que face autant de questions et comme le souligne l'valuateur- logiciel, les
phases subsquentes de l'analyse sont apprhender.
48 Assistant logiciel Sphinx plus2
B. LA COLLECTE ET L'ANALYSE AVEC SPHINX PLUS2
62
Par traitement de donnes, nous entendons la collecte (1.) et le traitement/analyse (2.) de
donnes avec Sphinx Plus2. Nous dcrivons donc dans ce paragraphe les tches effectues de
la prparation de l'administration des entretiens, la prsentation des rsultats de l'analyse.
1. Enregistrement numrique des observations
La collecte de donnes recouvre essentiellement les travaux d'enregistrement des observations
et de construction d'une grille d'analyse thmatique (AKSISSOU, 2006). De manire
squentielle, cela consiste en la transcription des donnes brutes, une relecture attentive et
approfondie, l'identification et la description des premires catgories, la rvision/ raffinement
des catgories prliminaires (BLAIS et MARTINEAU, 2006).

Nous le disions plus haut, pour une tude exploratoire telle que la ntre, les trois (03) dernires
tches de BLAIS et MARTINEAU (2006) sont pourvues. Ce qui modifie la structure des donnes
transcrire.
Concrtement, cela veut dire que nous avons pu laborer des verbatim de contexte et contenu
de de manire ante. Et ce sont des donnes retraites (et non pas brutes) que nous avons
soumises l'analyse de Sphinx plus2.En effet, les lectures sur le thme ont in fine eu l'avantage
de nous familiariser mieux, de nous permettre de nous approprier le vocabulaire49 de
l'outsourcing. De sorte qu'au moment o nous administrions les entrevues, ce ne sont pas des
phrases que nous consignions dans notre bloc-notes, mais nous reprions les mots cls dans
les citations des interviews. Qu'ensuite nous notions directement sous la forme de la modalit
de laquelle ils se rapprochaient et enfin nous rattachions une catgorie. Bien entendu, dans
notre bloc-notes des espaces taient rservs aux vocables non encore rencontres.
Une autre chose qu'il faut noter est que l'approche de la Grounded Theory50 -dont est issu le
raisonnement adductif - propose de raliser en alternance et en interaction les pisodes de
collecte et d'analyse des donnes. (Glaser et Strauss ; 1967 cit par GUILLEMETTE, 2006). Par
ailleurs, L'mergence n'est jamais pure. On ne peut pas procder exclusivement par induction ;
il y a toujours aussi de la dduction dans la conversation entre les donnes de terrain et la
sensibilit thorique de l'analyste [...] il faut qu'il approche le terrain avec des lments
thoriques qui vont lui permettre de slectionner les situations dans lesquelles il va cueillir les
donnes juges pertinentes. (GUILLEMETTE, 2006).
49 Ce que les anglais appelle le sensitizing concepts (BLUMER, 1969 ; GLASER &
STRAUSS, 1967 ; Cit par GUILLEMETTE, 2006).
50 Thorie de l'analyse qualitative inductive labore par GLASER et STRAUSS en 1969 en
rponse aux limites de l'analyse quantitative traditionnelle.
Partant de la transcription numrique de chaque interview, dans les vingt- quatre (24) heures,
nous a au fur et mesure permis d'une part, de confirmer51 les catgorisations effectues et 63
de les ajuster (en prenant en compte les nouvelles expressions) pour les prochaines interviews.
Et d'autre part de commencer le traitement de donnes en enregistrant les observations de
manire qu'elle se prte directement au dpouillement et l'analyse par le logiciel. C'est
d'ailleurs le moment de restituer l'valuation du jeu de donnes fourni par Sphinx plus2 au terme
de cette collecte de donnes.
En premier lieu, nous rapportons le taux de retour de 69% (voir tableau 1 chapitre III).

TABLEAU 1 : TAUX DE RETOUR


Nombre de guides CRItTHOHNIAo
13 09 11 07
Nombre de
retours
11P ETI C'inteTAIIK
administres
Nombre de guides
proprement
exploitables

Nous avons soumis treize (13) guides d'entretien aux treize (13) institutions qui constituaient
notre population/ chantillon. Neuf (09) d'entre elles nous ont recontacts. Des neuf (09)
banques, deux (02) d'entre elles deux n'ont pu allez au-del du thme 2 du guide. L'une
parce que les projets d'externalisation taient en cours52 , et l'autre parce que le thme relevait
des informations classes stratgiques au sein de leur institution53.Ainsi, seules sept (07)
banques ont pleinement particip au projet, d'oil le chiffre sept (07) dans la colonne nombre de
guides proprement exploitables . Il sied peut-tre rappeler distinctement que le caractre non
exploitables des notes d'entrevue tient essentiellement au niveau d'puisement des thmes/
questions du guide.
Cependant, nous n'avons pas eu une seule entrevue par organisation. Dans certains cas, les
rponses ont t apportes par deux (02) managers (voir annexe 2), d'oil le nombre onze (11) de
la colonne nombre d'interviews administres . Et en ralit, c'est surtout dans un souci de
cohrence des rsultats qui allaient tre renvoys par le logiciel que nous avons retenu sept (07)
plutt que onze (11) observations. C'est dire aussi qu'une des tapes prliminaires la collecte
numrique des donnes a consist cumuler les entretiens pour ne retenir qu'une observation
par institution.
En second lieu, nous notons un taux de remplissage des guides de 89%. Et un taux de
concentration des rponses aux questions fermes assez lev (76 /100), signe que nous avons
atteint la saturation empirique54. Ce qui sera tay par le traitement/ analyse des donnes.
51
Notamment en coutant les enregistrements audio.
52 Le thme est intressant mais nous ne pouvons vous en dire plus, pour le moment car des
projets dans ce sens sont en cours dans la maison manager la banque commerciale B02.
53 Les questions que vous posez renvoient des informations stratgiques au sein de notre
banque manager banque B10.
54 Phnomne par lequel le chercheur juge que les derniers documents, entrevues ou
observations n'apportent plus d'informations suffisamment nouvelles ou diffrentes pour justifier
une augmentation du matriel empirique. Il est moins un critre de constitution
64
L'insistance et la spontanit des rponses ont t releves via le classement des modalits
dans leur ordre d'apparition dans la liste droulante des interviews.
Notons aussi que la premire tape de construction de l'anonymat des guides consistait faire
choisir, au hasard, une valeur entre un (B01) et treize (B13) par le premier interview de chaque
banque. C'est par les codes attribus lors de ce premier codage qu'ils seront cits dans ce
propos.
2. Traitement et analyse des donnes
Aprs avoir procd la deuxime tape de construction de l'anonymat, qui consistait attribuer
un chiffre entre un (1) et neuf (9) chacun des guides d'entretien remplis (dsormais appels
observations O01 O09) et compte tenu de nos objectifs de dpart, nous avons procd
plusieurs types d'analyse.
D'abord des tris plat de deux (02) sortes :
- Des analyses verticales en vue d'apprcier la mesure dans laquelle les diffrents thmes ont
t abords. D'tablir une fiche de synthse sur chaque entretien ;
- Des analyses horizontales brutes permettant d'obtenir la distribution d'effectifs et de frquences
relatives aux variables, de reprer les thmes et sous thmes les plus frquents sur l'ensemble
des entretiens et enfin d'effectuer des comparaisons entre les points de vue des interviews

sur diffrents thmes, sous- thmes.


Puis, des tris croiss recherchant les liens entre les variables et les contextes.

Il tait question dans ce chapitre de prsenter les outils d'analyse mobiliss par l'tude. Il faut
dire que nous avons men une analyse deux (02) niveaux. D'abord nous avons examin
l'organisation de nos structures d'intrt, puis nous avons labor une approche de recueil des
donnes approfondies relativement notre thme de recherche. Ainsi, au premier niveau nous
avons procd de la notion de coeur de mtier et du concept chaine de valeur . Au
second, nous avons tour tour dtaill notre positionnement pistmologique (constructivistequalitatif- exploratoire- inductif), nos dcisions mthodologiques (en insistant sur celle relative
l'chantillonnage et les outils de collecte de donnes) et le logiciel d'analyse textuelle utilis.
Gela fait, nous pouvons prsenter les rsultats de la recherche.
de l'chantillon qu'un critre d'valuation mthodologique de celui-ci. Elle remplit deux fonctions
capitales : d'un point de vue oprationnel, elle indique quel moment le chercheur doit arrter la
collecte des donnes, lui vitant ainsi un gaspillage inutile de preuves, de temps et d'argent ;
d'un point de vue mthodologique, elle permet de gnraliser les rsultats l'ensemble de
l'univers de travail (population) auquel le groupe analys appartient (gnralisation empiricoanalytique) (PIRES et al, 1997).
65

L'OUTSOURCING : UNE BEST


PRACTICE AU SEIN DES BANQUES
COMMERCIALES DU CAMEROUN
Je ne sais pas pour vous, mais je ne connais pas un autre moyen d'~tre efficace. 55

VAN DE VEN (1999) dit que la seule faon de vritablement comprendre une activit est
d'changer avec les personnes qui l'exercent . Au quatre (04) questions sous- jacentes de
dpart,
ce dernier chapitre apporte les quatre (04) rponses camerounaises. Autrement dit, il est
consacr la synthse des tte--tte que nous avons eus avec des praticiens de
l'externalisation dans la
sphre bancaire camerounaise. Sa structure sera celle habituelle en deux (02) sections, une
consacre aux questions descriptives (section I.) et l'autre celles analytiques (section II.).
55 Responsable des moyens gnraux de la filiale camerounaise d'une banque ouest africaineB13

SECTION I.A L'ORIGINE DE L'OUTSOURCING 66


Sous le vocable l'origine de l'outsourcing ce stade notre propos, nous avons entendu
deux (02) choses : les points de vue des managers des banques commerciales du Cameroun
quant aux situations/suggestions qui avaient suscites en eux l'ide d'externaliser (I.) et ce que
recouvre exactement le concept d'externalisation pour ces derniers (II.)
I. LE CONTEXTE CAMEROUNAIS DE L'OUTSOURCING
Comment les banques commerciales du Cameroun arrivent- elles l'externalisation
C'est la question initiale des motivations/raisons de l'externalisation (A.) et des enjeux court
moyen et long terme du recours cette stratgie (B.) que ce paragraphe essayera d'apporter
une rponse argumente.
A. LES MOTIVATIONS DU RECOURS A L'EXTERNALISATION AU CAMEROUN
Avec BARTHELEMY (2004), nous avions recens neuf (09) situations face auxquels
l'outsourcing se posait comme la solution pour l'entreprise. Une analyse horizontale des
modalits de rponses la question des raisons du recours l'outsourcing nous a rvl que
pour les managers du Cameroun, les principales motivations sont les mmes deux (02)
modalits prs (voir tableau1 du chapitre IV).

TABLEAU 2 : TABLEAU DE REPONSES DE LA VARIABLE MOTIVATIONS DE


L'EXTERNALISATION
Recentrage sur le c XI11Je 1P ptieI 7/7 100%
Rduire les cots 5/7 71.4%
Dplacer certains risques 5/7 71.4%
Mimtisme interne 4/7 57.1%
Dfaut de ressources en interne 2/7 28.6%
Dveloppement du march des prestataires et des NTIC 2/7 28.6%
Copie sur le modle du groupe 5/7 71.4%
Offre reue d'un prestataire 4/7 57.1%
Pour toutes les institutions enqutes, la premire raison pour laquelle on contracte avec un
prestataire externe est le besoin de se recentrer sur le coeur de mtier. Ce n'est qu'ensuite que
l'on pense rduire les cots, dplacer les risques, etc. un banquier formule ainsi ce point de
vue on n'attend pas en premier lieu, du moins pas explicitement, d'un contrat d'externalisation
qu'il soit

67
financirement rentable. On souhaite surtout profiter de la souplesse induite par la mise en
oeuvre d'une telle stratgie pour ~tre plus disponible sur le march. 56Autrement dit,
l'externalisation est
une sorte de tremplin, un moyen indirect d'enrichissement.
Les motivations copie sur le modle du groupe et offre reue d'un prestataire sont des
modalits ayant merg du travail de catgorisation. A priori, on les regrouperait
-respectivementavec les modalits mimtisme externe et dveloppement du march des
prestataires . Mais, comme nous le soulignions en introduction, d'une part les mesures utilises
tiennent l'insistance des interviews, et d'autre part, le but est de formuler fidlement leurs
reprsentations et points de vue (MICHELAT, 1975 ; cit par PIRES et al, 1997).
La raison copie sur le modle du groupe a surtout t retrouve dans les banques qui se
sont implantes ces cinq (05) dernires annes. Rflchir des raisons impliquait que nous
ayons une certaine exprience. D'un autre point de vue, Il tait clair que nous n'allions pas
rinventer la roue. Une banque se gre dornavant d'une certaine manire et nous avions
l'avantage de pouvoir bnficier de l'exprience des experts du groupe pour tout besoin de
monitoring dans le dploiement de cette stratgie.57
Nous avons rencontr la raison offre reue du prestataire ds notre premier entretien. Le
manager nous expliquait que quand on arrive dans un contexte comme le Cameroun ou on ne
peut pas vraiment miser sur la comptence des PME, on pense toutes les stratgies sauf celle
qui consisterait faire quipe avec l'une d'entre elles. La banque a donc, au dpart, volu de
manire trs intgre. Puis, un jour nous avons reu une offre de service ; une PME qui
prsentait un staff aux profils assez intressants et jouait la carte du `satisfait ou rembours''. La
banque a mis quelques cadres en rflexion et a finalement dcid de tenter l'aventure58.
Nous n'avons pas voulu ranger cette modalit dans celle dveloppement du march des
prestataires et des NTIC parce que, primo, le march de prestataire existe quoiqu'on lui
reproche son niveau d'exprience, la qualit de ses services et son arrimage aux NTIC.
Secundo, nous voulions surtout noter le fait que l'externalisation d'un domaine n'est pas toujours
une ide de l'entreprise externalisatrice. Un prestataire, notamment lorsqu'il est une PME
camerounaise, peut susciter chez la grande entreprise la volont de rentrer dans un partenariat
.Un autre angle sous lequel il a fallu regarder le contexte de l'outsourcing et celui des paris que
l'on fait lorsqu'on externalise une activit.
56Manager

de la banque commerciale B05.

57
Manager de la banque commerciale B03 installe au Cameroun il y a deux (02) ans
58
Manager Banque 05

B. LES ENJEUX DE L'OUTSOURCING DANS LE SECTEUR BANCAIRE


De ce point de vue, les rsultats ne sont pas trs loin de ceux de la littrature empirique (voir
tableau2 du chapitre IV).

68

TABLEAU 3: TABLEAU DE REPONSES DE LA VARIABLE ENJEUX D'UN OUTSOURCING


Performance 7/7 100%
Allger la GPEC 1/7 14.3%
Expertises/Comptences 6/7 85.7%
Meilleure qualit 6/7 85.7%
Flexibilit/Ractivit 6/7 85.7%
Economies/Gains financiers 5/7 71.4%
Gains commerciaux 4/7 51.7%
Comptitivit 2/7 28.6%
La performance est cite par tous et en premier lieu. Il nous a sembl en coutant qu'il
s'agissait davantage des performances oprationnelle puis organisationnelle.
Ensuite, viennent la recherche d'expertise et de qualit non disponible en interne terme. Il faut
dire que la qualit est EIMurd'1=0de-Fterrains sur lequel se joue la concurrence nationale
etVInternURQW [... ] Au CamH_oXQ et TEAfrique ce-Wale, plusieurs entreprises de services ont
comprTI l'imporBVe deFOLITu11111 HRUJccorGV YCe atteintion particX0re. C'est le cas de
BGF, Bank ... qu011o2nt cert111s 716O 9i001 [r( @,. La norme dfinissant [... ]
noCBeKOment les bDTes des systmes de gestion de la qualit, mais galement des systmes
de management en gnral de l'fentfIprisLW ] 59.
Cela semble prter rptition de voir cits meilleur qualit et expertise . Mais il n'en
est rien car les managers prcisent que, la qualit ici renvoie l' inscription de l' outsourcing
dans la
dynamique de qualit totale de la banque. Tandis que l'expertise fait rfrence au
dveloppement de
techniques spcifiques contribuant la qualit d'un service prcis grace des mcanismes de
veille.
La comptitivit n'a curieusement pas souvent t cite, quoique le rapprochement entre
externalisation et gains commerciaux ait pu tre tabli . Plus loin dans l'analyse, nous sommes
arrivs attribuer cette absence au fait que pour la plupart, l'exprience de l'externalisation ne
dure
que depuis deux (02) cinq (05) ans. De plus, compte tenu du contexte conomique global dans
59
C. TAYO (2010), Auditeur qualit certifi IRCA ISO 9001, responsable ple conseil - PANESS
Conseil
69

lequel elles voluent, les banques commerciales du Cameroun ne concluent que des contrats
d'externalisation Court Terme.
Dcouvrons prsent ce que recouvre le concept d'externalisation au Cameroun.
II. EXTERNALISATION : DEFINITION ET PRATIQUE DANS LES BANQUES
COMMERCIALES DU CAMEROUN
Quelle conception ces structures ont- elle de l'externalisation ?
A la suite de MULLER et al (2001, 2002...2008), nous rapportons dans les lignes ci- aprs le
sens que les praticiens de l'externalisation du Cameroun donnent au vocable (A.) et nous
illustrons leurs propos en citant les domaines qu'ils citent comme relevant dornavant d'un
partenaire extrieur (B.).
A. LE CONCEPT D'EXTERNALISATION DANS LE JARGON DES BANQUIERS DU
CAMEROUN
Nous ne sommes pas arrivs un consensus de la dfinition de l'externalisation. Dans les
dfinitions des managers, nous retrouvons les expressions :
Prestataire indpendant
Activits ; " Valueactivities "
Antrieurement internalise ; Eloign du coeur de mtier de la banque
Contrat Pluriannuel ; Contrat annuel renouvelable
Transfert de ressources humaine ; Raffectation du personnel
Tous s'accordent sur le fait que l'externalisation consiste faire appel un prestataire
indpendant de l'entreprise.
Pour ceux qui ont plus de cinq (05) ans d'expriences en la matire, il s'agit de confier audit
prestataire une value activity antrieurement internalise dans le cadre d'un contrat pluriannuel.
Nous n'avons rencontr de transfert de ressources humaines que dans un seul cas. La banque
qui justement parmi ses motivations citait l' allgement de la GPEC . C'est dire qu'au sein des
banques commerciales du Cameroun, on est dans l'RAIIRArF/Q/ -plutt que dans
l'externalisation- (RENARD, 2003).
Pour les banques nouvellement arrives au Cameroun, on sollicite le prestataire pour une
activit loigne du coeur de mtier de la banque. Et on signe avec lui un contrat annuel
renouvelable. Ce qu'on pourrait attribuer au fait que la base de donnes des prestataires ne
peut
dj tre constitue lorsqu'on a que deux (02) cinq (05) d'ge dans un environnement 60 70
Cependant, un manager nous a laiss entendre qu' un contrat pluriannuel serait l'idal. Mais
lorsque vous travaillez avec les PME, une dure de contrat qui va au-del d'un (01) an produit
presqu'automatiquement des effets pervers La chose semble acquise et alors on se permet des
lgrets L'astuce pour nous c'est de les maintenir dans une certaine incertitude. Ce qui par
ailleurs nous protge des cots de rengociation trop levs.61
Enfin, l'externalisation ne renvoie pas toujours des sous- fonctions antrieurement
internalises. Cela parce que la banque se gre dornavant d'une certaine manire comme
on le soulignait dj plus haut. De plus Si on est banquier, on ne devrait faire que de la banque
parce que le reste relve du domaine d'une autre entreprise.62

Une autre proccupation tenait la capacit des interviews d'tablir une nette diffrence entre
l'externalisation et les autres stratgies d'impartition. Nous avons d'entre insist sur le concept
de sous-traitance.
- La sous- traitance
Pour tous, la diffrence est claire. Un contrat de sous- traitance concerne un acte ponctuel
excut par un oprateur externe certes, mais sous la responsabilit de l'entreprise. Puis les
managers ont cit :
- L'achat de services
L'achat de service consiste de faire- faire une activit loign du coeur de mtier (notamment les
facilities management). En principe, il s'agit de ce que nous appelions d'emble l'externalisation
traditionnelle. Mais pour les managers qui l'ont soulign, on ne peut voir en cela de
l'externalisation car l'outsourcing relve de la stratgie d'entreprise et de telles activits relvent
trs fortement de l'oprationnel voir de l'accessoire.
- - L'offshoring
Comme variante de l'externalisation. Cette variante a t cite par toutes les banques qui
externalisent de manire partielle ou totale la fonction informatique et la montique. - - Les
autres impartitions
Ils ont galement cit : la filialisation, les centres de gestion partags et les joint- venture. Ce au
sens o nous l'entendions dj au chapitre premier.
60
Manager de la banque commerciale B04 61Manager de la banque commerciale B03 62Manager
de la banque commerciale B01

71

B. LES FONCTIONS EXTERNALISEES PAR


LES BANQUES COMMERCIALES DU

CAMEROUN

L'informatique, la montique. nous avons retrouv une palette d'activits externalises dans nos
institutions d'intrets (voir graphique 1 du chapitre IV).
Signalons que la liste des activites externalisees etait assez longue. Un seul manager a ete
assez disponible pour nous fournir un listing exhaustif. Du reste, nous avons laisse les
interviewes nous citer les sous- fonctions qui leur venait immdiatement l'esprit, car le but
premier est de pouvoir dire si oui ou non la pratique est effective. Puis, la relecture des fiches
des uns et des autres, il se degageait une certaine complementarite.
Le transfert de plis et le ramassage/ transport de fonds sont les premires activites nommees par
toutes les banques. Ce qu'on attribue respectivement au dveloppement du march de transport
de plis pendant la seconde decennie 2000 et un imperatif de deplacement de risques. Puis,
viennent les autres maintenances , les facilities management (pour ceux qui ne prennent pas
cela pour de l'achat de service), les services informatiques, la gestion du systme de scurite,
les tlservices.
Nous avons au fur et mesure note que trs peu de value activities etaient trivialement citees, et
que cela ne tenait pas au fait que les listes ne soient pas exhaustives. A la remarque en effet, les

managers nous repondent par exemples nous sommes d'accord pour l'externalisation mais
une externalisation qui touche des fonctions trs proches de notre coeur de mtier... pas tout
fait 63 ou encore la dlicatesse de notre mtier et le contexte qui est le ntre font que la
ralisation d'un risque ngatif soit trs difficile surmonter. Du coup, nous limitons les
partenariats et procdons d'autres stratgies telle que la filialisation64
63
Manager de la B03 64Manager de la B04

GRAPHIQUE 4: ACTIVITES EXTERNALISEES PAR LES BANQUES COMMERCIALES DU


CAMEROUN

72
Une analyse croise des variables activits externalises et rgion d'origine de la
rne 2
socit , rvle galement que les filiales des banques d'Europe et Afrique du nord sont plus
a flotte tlphnies portables 2tme internet- ntranet extranet
familires avec la pratique, en ce sens que, ce sont elles qui citent trivialement un grand nombre de
2

hiedomaines

externaliss.

sC'est par ailleurs aprs cette question que certains interviews se sont arr~ts. Dans un cas pour
1
non- existence proprement parler de l'objet de la recherche, et dans un autre pour confidentialit
1
march
de l'information souhaite.
Wmoire de Master Administration Des Entreprises Graldine FOUALEM

SECTION II.DU FONCTIONNEMENT ET DES PERSPERCTIVES DE 73


L'OUTSOURCING
Nous abordons dans cette section des questions plus analytiques, car il tait galement question de vrifier
si d'ventuels retours d'exprience ngatifs taient imputables la dmarche adopte par les praticiens de
l'outsourcing de notre secteur d'tude. Nous examinons donc ici les processus d'externalisation des
banques commerciales (I.) et nous rapportons les bilans qui ont t fait du choix de cette option (II.)
I. LA DEMARCHE D'OUTSOURCING CAMEROUNAISE
Les dmarches d'externalisation camerounaises arrivent elles se rapprocher
de celle teste comme dmarche conduisant au succs d'un outsourcing ?
Tout se joue dans les tudes65 (A.). Du reste, on s'assure que les conditions cls soient
satisfaites (B.).
A. LES ETUDES : ETAPES CLES DU PROCESSUS
Le seul moment du processus qui incombe essentiellement la filiale est la phase pr- dcisionnelle. La
suite est gre avec l'appui et les ressources de la socit mre. Une phase prdcisionnelle plus tourne
vers les questions techniques et juridiques (1.) que sur les axes sociaux et organisationnelles (2.).
1. Des points de vue techniques et luridiques
Partant des externalisations qui ont reprsent le plus de dfis pour chacune d'entre elles (Transport/
Ramassage fonds, Affranchissement du courrier, Montique et Gestion des guichets automatiques,
Dveloppement informatique, Systme de scurit...), les banques nous ont tour tour confi que :
- Le comit de direction du projet d'externalisation implique, le directeur gnral et le CODI 66 de
l'entreprise ( titre consultatif et dcisionnel), le responsable de l'activit externalise, et quelques cadres de
la section concerne. Seul deux (02) oprateurs ont cit l'appel un consultant/expert cette tape du
processus ;
- Les tudes techniques sont essentiellement centres sur le prestataire et son march. Le premier aspect
que l'on regarde est la qualit et la technicit de la prestation et la qualit de son staff. Une garantie de
qualit semble l'emporter sur tout autre critre. Le deuxime
65 Manager B01
66

Comit de direction (responsable financier, responsable juridique, responsable de l'audit interne...)

74
est l'arrimage au TIC. Dans la mesure o il est essentiel de travailler ou d'changer en temps rel ;
- La concentration des marchs des prestataires, autre point sensible, pour la plupart des activits cls
externalises, il existe sur le territoire national deux (02) quatre (04) oprateurs. Ce qui porte nos units
d'analyse davantage vers l'offshoring. On souligne galement les capacits financire du prestataire. La
courbe d'exprience et la notorit n'ont cependant pas t mentionnes avec insistance. La qualit/
technicit prsume des prestataires semble s'valuer d'autres indicateurs qui ne nous ont pas t
clairement rvles ;
- Naturellement, le prix du prestataire est un critre ;
- D'un point de vue juridique, la prparation du contrat /cahier de charges est assez fin. Cet outil, en effet est
au coeur de la prvention des risques. Notamment les risques de contrepartie (en termes de contreperformance, de non confidentialit pour les activits de transport de fonds ou de transport de plis), de
dpendance (dans le domaine informatique).
2. Les tudes sociales et organisationnelles
Dans le mme ordre d'ides :
- Les tudes sociales et organisationnelles valuent les cots financiers et psychologiques des
raffectations et redfinitions des postes, de formation, de communication et dans les cas exceptionnels les
cots financiers et psychologiques d'un plan social ou transferts de ressources humaines. (Dans ce dernier
cas les conditions de travail du prestataire sont un critre de choix).
- Au niveau organisationnel, la banque se concentre sur la prparation du systme de coordination interentreprise, la gestion des changements qui seront induits , l'anticipation de la mise en oeuvre d'un
mcanisme de pilotage des prestations et du partenaire.
Voil de faon rsume, ce qui a pu nous tre communiqu comme information par les managers sur la
question des tudes.
Les autres phases ont t examines en termes de facteurs cls de succs (FCS).
B. LES FCS D'UN OUTSOURCING AU CAMEROUN DES PHASES DE MISE EN OEUVRE ET DE
FONCTIONNEMENT/EXPLOITATION
Globalement, les expriences et avis des interviews sur les questions relatives aux phases de mise en
oeuvre (1.) et exploitation (2.) n'ont t qu'une confirmation de ce qui a pu tre dit par leurs homologues
d'autres rgions (ou travaillant au sein de la socit mre de leur banque).
75
1. Quelques commentaires sur la phase de mise en oeuvre Nous avons retrouv des assertions quant
aux :
- - Contrat et ses nombreuses clauses principalement celles relatives la dfinition des attentes des uns et
des autres, au droit de contrle de la banque, aux diffrends et attribution de juridiction ;
- Choix du prestataire aprs appel d'offre ou consultation de la base de donnes ; - - Actions
d'implmentation (communication, formation, transferts des ressources). Cependant, et comme
ailleurs, une tape fondamentale de la dmarche reste celle du pilotage.
2. Les outils de pilotage de la stratgie
Il est question ici de visiter les mcanismes de coordination et d'valuation des services reus.
En matire de coordination on cite :la spcification progressive des procds de travail et des
normes, les changes informationnels/ la gestion des interfaces, les calendriers d'excution des
tches, le mode de transmission des prestations, etc. On va jusqu' penser aux dtails tel que le

port des signes extrieurs d'appartenance au staff de l'entreprise prestataire (tenus, badges,
etc.) pendant l'excution de leur taches au sein de la banque67.
Les FCS ce niveau sont : le maintien des comptences en interne, l'attitude cooprative des
parties et la mise en place des outils de pilotage. (Voir graphique 2 du chapitre IV)
GRAPHIQUE 5 : LES OUTILS DE PILOTAGE.

En annexe3, nous consignons un exemple de fiche d'valuation68 des prestations dlivr par
Dfintion des besons mesure du temps
un interview. Notons aussi que, les taches d'inspection sont du ressort de l'audit interne et non
pas de la section responsable du pilotage de la stratgie.
67
Les ressources humaines tant dans la plupart des cas redployes, c'est le staff du prestataire
qui assume l'entiret des tches qui lui sont confis.
68
Dans ces institutions le service de contrle de gestion est rcent et mme, est un dpartement
de la direction financire. Il n'est de fait pas particulirement dvelopp et des fiches techniques
font office de tableau de bord.
76
En somme, le processus d'externalisation au sein des banques commerciales du Cameroun
s'apparente celui que l'on a pu voir ailleurs. Quoiqu'avec une plus grande concentration de
ressources et d'attention sur la phase pr- dcisionnelle et sur le choix du prestataire.
D'ventuels retours d'exprience ngatifs ne tiendront donc pas au processus en soi.
II. L'OUTSOURCING : CE QUE L'ON EN DIT AU CAMEROUN
Les banquiers externalisateurs du Cameroun disent- ils avoir fait une exprience aussi
satisfaisante (voir remarquable) que le tmoignent leurs homologues d'autres rgions du
monde ?
L'un des FCS d'une externalisation cit par FIMBEL (2002) est l'enrichissement in fine de
l'entreprise externalisatrice et de l'entreprise prestataire.
Infirmer ou confirmer notre intuition tenait deux(02) gards : Celui des retours d'exprience
(A.),c'est--dire l'examen de ce que la banque disait avoir tir comme avantages de cette option
et celui des perspectives elle arrivait formuler aprs les expriences faites (B.).
A. LES RETOURS D'EXPERIENCES DES BANQUIERS DU CAMEROUN
Ce paragraphe entend rapporter l'valuation qui a t faite de la mise en oeuvre de

l'externalisation par les managers des banques commerciales de notre chantillon. Globalement,
nous pouvons dire que, quoiqu'ils ne soient pas de nature amenuiser pas les nombreux
avantages cites par les banquiers (2.) du Cameroun, l'outsourcing prsente des inconvnients
(1).
1. Les inconvnients du choix de l'externalisation
Quels inconvnients prsentent la stratgie d'externalisation ? (Voir graphique 3 du chapitre
IV)

GRAPHIQUE 6: LES INCONVNIENTS DE L'EXTERNALISATION


gociatin
Pour les banquiers, les revers de la stratgie d'externalisation ont t jusque-l :
2
- La perte de comptence, dans la mesure o lors des transferts de ressources humaines, il
af 1
arrive que l'on se dfasse des ressources stratgiques ;
77
-- L'apparition du risque ngatif (nous y reviendrons) ;
- La ncessit de rengociation qui est due au fait qu'une des mesures de prvention de
risques est la conclusion de contrats annuels renouvelables ;
- - La dure de transition et de mise en oeuvre : elle peut s'tendre sur plus de six (06) mois, ce
qui est assez long car quand on arrive juste sur un march on a tellement de paramtres
grer que passer autant de temps mettre quelque chose sur pied est un handicap 69.
- - La difficult de coordination en temps rel : il y a des blocages au niveau de la supervision
directe. Tiens par exemple, nous avons communiqu notre prestataire en informatique une
liste des nouvelles recrues il y a quelques semaines. Jusqu' ce jour nous attendons toujours
qu'il nous envoie leurs `habilitations- systme''. C'est peut ~tre une question de temps de
rponse. N'emprche que devoir revenir sur cette instruction en les relanant constitue un
dsagrment dans la poursuite des tches et instructions entre les uns et les autres.70
La rponse quelque inattendue a cependant t celle Aucun de majeur . Explique par
exemple en ces termes : Pour ma part, je pense que rien ne peut tre parfait. Et les hics de
cette option relve des dtails qui ne peuvent rtre maitriss et qui de toute faon n'empitent pas
vraiment sur les rsultats 71. Il faut dire que ce sont les banques qui ont plus de cinq (05) ans
d'exprience en matire d'externalisation qui trouvent que l'outsourcing ne prsente aucun
inconvnient majeur.
Mais observons les rsultats obtenus.
2. Des valuations de satisfactions

Nous avons demand aux interviews quoi il mesurait le succs d'une externalisation. Et la
question : les cas d'externalisation de votre banque prsentent- elles ces caractristiques ?
Nous sommes, pendant la construction du verbatim arrivs formuler deux (02) modalits de
rponses : pas exactement ; tout fait (voir graphique 4 du chapitre IV).
69
Manager B03
70
Manager B05
71
Manager B09

GRAPHIQUE 7:SATISFACTION APRES L'EXPRIENCE


78
On n'a pas exactement t satisfait par le choix de l'outsourcing parce la performance
attendue du prestataire n'a pas t atteinte. Le prestataire n'a pas fait preuve de la technicit et
de la comptence qu'il nous avait annonc et que son dossier laissait prsumer72.
D'un autre ct, on a t tout fait satisfait principalement parce que tout en tant
transfrable, le contrat a permis de :
- Librer des ressources qui ont t raffectes au dveloppement de l'activit principale, ce qui
a amlior la qualit de l'offre de la banque et par ricochet accru la valeur de la 3 banque ;
- - Faire des conomies de cots ;
- Performer des activits que l'on ne maitrisait pas et qui pourtant participaient crer de la
valeur.
En somme, des expriences particulirement satisfaisantes, des tmoignages tels qu'on en a
entendu dj (voir introduction et Section II-chapitre II) et qui se justifient d'ailleurs par le fait que
les banques ne comptent pas en rester aux contrats mis sur pied jusqu'ici, que des rflexions sur
ce qu'elles devraient galement faire- faire se poursuivent.
B. LES PERSPECTIVES
Dans ce dernier paragraphe, nous prsentons la vision que les banquiers ont de la pratique de
l'externalisation ces prochaines annes (1.) et leurs avis quant une gnralisation de la
pratique au Cameroun (2.).
72

Manager B04
1. Prvisions/ projections au sein des banques commerciales 79
A la question : pensez- vous que des sous- fonctions seront externalises dans les deux (02)
annes avenir ? , nous avons obtenu trois types de rponses (voir tableau 3 du chapitre IV).
TABLEAU 4 : TABLEAU DES RPONSES PRVISIONS/ PROJETS D'OUTSOURCING

Prvisions

eff.

Frq.

2/7

28.6%

Des projets
sont en
cours

3/7

42.8%

C'est en
rflexion

2/7

28.6%

Peut-tre pas dans les


deux (02) ans, mais plus
tard certainement

-- Je serais pour l'externalisation de certains traitements comptables si des questions


organisationnelles se posaient nouveau, c'est--dire, la centralisation des enregistrements, la
prparation des comptes annuels. Et je sais que nous arriverons cela 73. Telle est une des
assertions qui soutient la rponse peut-tre pas dans les deux (02) ans, mais plus tard oui
- - Les projets en cours sont ceux qui sont entre l'tape de la soumission de l'ide d'externaliser
au CODI et celle du choix du prestataire. Les activits concernes sont : le payroll 74, l'achat
de fournitures, Rapport COBAC (voir graphique 5 du chapitre IV).

GRAPHIQUE 8: LES OUTSOURCING EN COURS


-- Enfin, sECous poXvions avoir quelqu'un qXM'occupe de ITchCaCUt m' r me lP XgestioCHe
nos stocks de fourniture de bureau ou encore de nos archives, ce serait un rel
73
Manager B03
74

C'est le vocable que nos banquiers prfrent parlant des bulletins de paie

80
soulagement 75 est un exemple des citations que nous avons mis dans la modalit en

rflexion .
De telles confidences nous sont apparues importantes dans la mesure o elles expriment un
besoin non satisfait et pas tout fait envisag cause d'un march de prestataire qui reste
sournois , qui n'est pas assez connu. Plus encore, elles semblent indirectement rappeler la
ncessit pour les potentiels d'insister sur la prospection commerciale, et mme suggrer des
ides de projet d'entreprise, particulirement pour les PME.
2. Point de vue sur une globalisation de l'outsourcing
Abordant la question de l'outsourcing de manire globale, nous nous sommes intresss aux
parties prenantes de la mise en oeuvre d'un outsourcing d'une part, et aux intuitions/hypothses
qu'on pouvait formuler concernant d'autres sous-secteurs ,d'autre part.
En premier lieu, nous avons demand nos interviews de nous parler de leurs prestataires
(leurs catgories -au sens du MINPMESSA et du MINEFI-, leurs lieux d'implantation-offshore,
nearshore...- leurs nationalits etc.) ceci en vue d'avoir une ide de ce que pourrait etre la
conjoncture conomique globale si la pratique se gnralisait.
La rponse que nous avons obtenue tait : cela dpend de l'activit .
Les entreprises du Cameroun, pour l'essentiel des PME, semblent etre tantt spcialistes de
fonctions priphriques ou peu risques, tantt absentes du processus. Certes, parfois pour des
raisons de courbe d'exprience/comptences, mais aussi pour les diverses raisons sus -- cites
(communication, coeur de mtier de ces oprateurs...).
Une dernire question enfin, interrogeait les interviews sur le fait que l'externalisation soit une
option applicable et appliquer dans tout le secteur d'activit. Tous sont unanimes : ce n'est pas
qu'une question de banques ou de filiales c'est une question de concentration (par opposition
la dispersion). Toute entreprise un coeur de mtier il ne sert rien de vouloir tout faire soimme. Je dirai mme que c'est irrationnel de vouloir s'encombrer de ce que sait faire un autre et
qui plus le fait mieux que nous 76.

Globalement, il ressort de nos changes avec les banquiers externalisateurs du Cameroun


qu'il s'agit surtout d'une pratique qui fait son chemin. Certes, on est encore majoritairement
l'outsourcing de fonctions priphriques au Cameroun. Ce qui s'explique d'une part par
l'apprhension que l'on a quant aux comptences des oprateurs que l'on trouve sur le
75
Manager B13
76
Manager B01
march des prestataires, ou encore au caractre peu communicateur dudit march. D'autre
part par le fait notre champ d'tude est lui-mme un sous-secteur en constitution et donc, les 81
projets/prvisions y sont en rflexion, encours, ou ont t reports dans le moyen terme.
Nanmoins l'exprience que l'on a jusque-l est tout fait satisfaisante .
Au finish donc, nous confirmions nos trois (03) premires intuitions de dpart. A savoir, Les
dfis que doivent relevs les banques commerciales du Cameroun sont les mmes que ceux
auxquels sont confronts leurs homologues du nord , aux prises des impratifs de
performance, cration de valeur etc. elles copient le modle de management de leurs socitsmres ou de leurs FRCFXILFn/P NRXr lIs EDJXhI OlRLIIICI FDPH_RXnD101 ) et enfin la

dmarche utilise est bien celle en trois (03) phases et dix-sept (17) tapes. Cependant il faut
noter pour ce dernier rsultat
IXe FRQ/rDRePIn/ DXx FRPPig/Dires DESRr/s SDr Ce EDIRP/W Oe IRX/IRXrFIQg Oil( 5 1
67171<2 81 * e1 117173 lP/DEe O/eIPICDn/1 n'est pas celle du pilotage de la stratgie mais
celle des tudes et principalement du choix du prestataire .Pour ce qui est de notre quatrime
proposition, nous l'infirmons. Car l'exprience faite en matire d'outsourcing a t satisfaisante
pour les uns et les autres. Cette contradiction s'explique par le fait qu'initialement nous
supposions que les banques auraient recours aux PME. Or les prestataires des banquiers du
Cameroun sont des moyennes et grandes entreprises parfois filiales d'entreprises prestataires
dans le nord.
CONCLUSION GENERALE 82
Si nous sommes une banque, faisons de la banque.
Si nous sommes autre chose, faisons autre chose77.
Rappel de la question centrale
La dfinition d'une vision long terme et la spcification de ses grandes orientations et plans
d'actions (DSCE, 2010) sont les actions gouvernementales dont peuvent tmoigner les agents
conomiques du Cameroun depuis le dbut du deuxime millnaire. L'objectif est celui de
l'amlioration des performances conomiques 78 du pays.Pour relever ce dfi, les autorits
entendent jouer pleinement leur rle tout en comptant sur le dynamisme du secteur priv ... 79.
En effet, le rle de l'Etat80dans ce mouvement vers l'mergence ne consistera jamais qu' crer
un environnement favorable aux affaires. Car, c'est une chelle microconomique que seront
conduites la rflexion et la mise en oeuvre de stratgies et techniques leviers des performances
attendues. C'est dire que l'essentiel de la concrtisation de la vision horizon 2035 tiendra
avant tout aux dploiements astucieux de best practices managriales par les oprateurs
microconomiques, de manire que par un mcanisme de main invisible 81 le pays arrive
des agrgats macroconomiques plus viables.
Intrinsquement, notre de projet recherche se voulait titre un projet qui participe cet lan vers
le dveloppement. En ce sens qu'ayant dcouvert une stratgie qui ailleurs avait constitu un
vritable levier de performance, nous avons essay d'en comprendre les contours puis d'aller
vers les oprateurs de l'conomie camerounaise les plus susceptibles de l'avoir implment
dans leurs systmes de gestion. Cela en vue de confirmer ou d'infirmer la pertinence de la
stratgie en contexte camerounais et ventuellement de la suggrer l'ensemble des agents
microconomiques aux prises des meilleures combinaisons de voies et moyens dans un
contexte marqu par une tension de plus en plus prononce pour l'mergence.
Fondamentalement donc, notre tude cherchait savoir si envisager
Op tpEIlRINK/outsourcing au Cameroun tait simplement utopique ou si cette stratgie
constituait un vritable vecteur de rationalisation pour les entreprises de ce
pays/contexte. Autrement dit et de manire prosaque nous nous sommes tout au long de ce
travail atteler rpondre la question: Est-ce que cela marche (ou peut marcher)au Cameroun
?
77

Responsable support de la filiale camerounaise de la banque de l'anne des africanbanker award 2010

78

DSCE, 2010.

79Philmon

YANG, premier ministre du Cameroun 2009- 2012

80

Sus-nomm l'autorit

81

Adam SMITH, 1776

83

De bout en bout de l'interrogation, il s'est donc agit de :


- Prendre connaissance des situations auxquelles les banques commerciales du Cameroun
etaient confrontees ;
- - Cerner les enjeux que prsentaient le choix de l'externalisation/ outsourcing au Cameroun ;
- Nous assurer que nous parlions bel et bien de l'externalisation/outsourcing(etant donne le
nombre considerable strategie d'impartitions qui lui sont proches) ;
- - Verifier si la demarche utilisee etait celle testee comme appropriee pour mener des resultats
aussi remarquables que ceux enregistres ailleurs et sinon interroger les particularites de
l'approche camerounaise et les raisons de ces des specificites dans la demarche,
- Interroger enfin les retours d'exprience des banquiers et leurs perspectives en matire
d'outsourcing.
Les principaux rsultats
A la suite de MULLER et al (1999, 2000, 2001... 2008), FIMBEL (2000, 2002, 2006),
BARTHELEMY (2001, 2004, 2006), CHANSON (2007) etc. en France et en Europe, de
WARREN (1996), STEWARD (2000) etc. aux Etats-Unis, de SEBTI (2007), AKSISSOU (2006),
DIOURI (2006) etc. au Maroc, de BOUATOUR (2004), MULLER et al (2006) etc. en Tunisie,
nous arrivons aux principales conclusions suivantes concernant le Cameroun ou plus
precisement le secteur bancaire camerounais :
- Du point de vue des raisons de recours l'outsourcing
Le motif unanime de recours l'externalisation dans les banques commerciales du Cameroun
est la necessite voir l'imperatif de se recentrer sur le mtier de base de l'entreprise. La conviction
est clairement exprimee, se recentrer sur son coeur de mtier est le moyen le plus oprant
pour atteindre ses objectifs ou remplir les missions qu'on s'est donn. [...] 82.
On cite egalement deux (02) motivations contextuelles. A savoir : copier sur le modle du
groupe (ce qui confirme notre intuition initiale) et offre reue du prestataire . Cette dernire
motivation signifiant la ralit selon laquelle l'ide d'outsourcer est parfois impulsee par les
prestataires.
- Du point de vue des enjeux
Les enjeux sont pratiquement ceux habituellement rencontres : performance, expertise et qualite,
flexibilite/reactivite... Cependant les nombres d'annes d'exprience en matire d'outsourcing
sont encore insuffisants pour etablir le lien entre la strategie et la competitivite.
82Responsable

support de la filiale camerounaise de la banque de l'anne des african banker award 2010

84
- Du point de vue de la conceptualisation
Le recours un prestataire indpendant ne concerne pas ncessairement des activits
antrieurement externalises. La stratgie est d'emble perue comme best practice et on
l'adopte aussitt qu'on s'est implant sur le territoire.
Elle est rarement suivie d'un transfert de ressources, notamment humaines. On est donc plus
dans une logique d'outsourcing que d'externalisation (RENARD, 2003). Ce qui prsente
l'avantage, d'un ct de prserver l'externalisateur du risque de perte de comptences et d'un
autre d'allger les contraintes lies la reprise de ressources pour le prestataire.
Enfin, on est autant sinon plus familier ce mode d'impartition qu'on l'est de la sous- traitance et
des centres de gestion agrs.

- Concernant les primtres touchs par la pratique


L'outsourcing est ses dbuts dans le contexte. Les domaines touchs par la stratgie relvent
encore fortement des fonctions priphriques.
- Pour ce qui est de la dmarche
La dmarche est celle en trois (03) phase et dix-sept (17) tapes. Et concernant la limite souvent
dcrie au niveau du mcanisme et des outils de pilotage, on a tach d'assimiler la phase de
fonctionnement/exploitation de la stratgie aussitt que l'on a commenc l'aventure. En fait le
casse-tte chinois des outsourcing du Cameroun se trouve en amont du processus ; au
niveau des tapes 3a 3d . Les banques ont d et doivent continuer de consacrer une
partie importante des ressources affects l'ensemble du projet aux tudes.
- Des rsultats
Si pour d'aucun il reste difficile d'assurer une coordination en temps rel ou encore de maitriser
la dure de transition et les risques de contrepartie d'un contrat d'outsourcing, les plus
expriments disent n'avoir rencontr aucun inconvnient majeur recourir un prestataire
minutieusement choisi. L'option a contribu performer des activits, rduire les cots, une
meilleure qualit de l'offre de l'entreprise, un accroissement du chiffre d'affaire de la banque,
une plus grande flexibilit/souplesse.
- Des tendances
Les tendances sont plutt timides. Quelques projets sont en cours ou en rflexion. Nanmoins
les activits en vue confirment les projections/prvisions des managers quant une volution
progressive vers des sous-fonctions de plus en plus intimes l'organisation.
85
Les limites, suggestions et perspectives de l'tude
Il convient tout de mme de signaler les limites que prsente cette tude. Nous en avons
dnombr deux (02) :
- Le fait de n'avoir pu rencontrer que neuf (09) des treize (13) oprateurs du sous- secteur des
banques commerciales du Cameroun,
- - Le fait de n'avoir in fine pu traiter que (07) des observations. Soit sept (07) points de vue sur les treize
(13) attenus.
Au demeurant, nous pensons que deux (02) issus ressortent de nos va-et-vient entre littrature et terrain
relativement au souci majeur rencontr par les banques dans le rapport avec les PME savoir la maitrise
du FCS couts des tudes.
On peut, comme tel est dj le cas dans nos entreprises d'intrts, continuer de considrer les cots (de
technicit, d'opportunit et financiers) engags pendant les phases des tudes comme des cots
d'investissement long terme et cots d'apprentissage. Mais, nous pensons qu'on pourrait galement
transformer ces cots en cots de Responsabilit Sociale de Entreprises (RSE). Ce concept a galement
fait son entre au Cameroun pendant la dcennie 2000. Si dans les contextes industrialiss il prend
gnralement la forme de gestion thique ou gestion durable des affaires, dans les pays encore la
recherche d'un modle de dveloppement adapt son contexte 83 comme le Cameroun le concept peut
prendre bien de formes encore. TCHAKOUNTE (2009) fait par exemple le commentaire ci-aprs : [...] c'est
la responsabilit conomique et sociale des grandes entreprises de favoriser l'closion des TPE/PMI/PME
. Car on ne le dira jamais assez, la synergie entre TPE/PMI/PME et grandes entreprises est la base de
toute croissance conomique forte et soutenue [...] . Autrement dit, faire quipe avec les PME peut
s'inscrire dans la politique de RSE de la GE. En accompagnant l'initiative d'une communication bien
labore et cible l'entreprise externalisatrice pourrait in fine compenser les couts d'tudes et les risques
que prsentent les contrats avec les PME par des gains en citoyennet .En effet, le fait pour une GE de
se positionner comme une organisation qui choisit d'allouer des ressources dans la construction de

relations avec des PME dans un contexte ou 99% sont des PME ne saura certainement rester sans porte.
Naturellement cette issue ne concerne que les mtiers accessibles auxdites PME, car notre argumentation
fait rfrence cette palette encore importante d'activits risques modrs jusque-l restes internalises
par les banques commerciales ayant particip notre tude.
83
BRIBA, pendant son discours d'ouverture que colloque RSE a l'UCAC en 2011
86
Au-del du fait que nous sortons de cette tude convaincus comme CHADUTEAU et al (2002), que
l'outsourcing/externalisation est un mode d'organisation exploiter davantage au Cameroun, il demeure
ncessaire, pour confirmer nos rsultats, de poursuivre et vrifier (comme le prconise d'ailleurs l'approche
exploratoire-hybride) les rsultats sus-prsents. Ce qui reviendra tester l'efficacit de la stratgie
d'externalisation/outsourcing dans d'autres secteurs d'activits. Mener une tude plus approfondie sur la
question auprs des PME, prestataires des services externaliss en vue de confirmer la pertinence (en
termes de performance financire et adaptation culturelle etc.) du modle- rseau dans lequel elles
s'insrent lorsqu'elles se donnent pour mission de servir les GE.
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Stratgique, Annecy Genve, 2006.
VERA J-C, DUVAL J-P, GOUVERNEUR (Le) F, QUELIN B. "Externalisation : enjeux conomiques et
stratgiques, mthodologie, risques et opportunits, restitution de l'enqute DFCG-HEC de Mai 2002", Table
ronde - "Runion Club du jeudi" du DFCG- Groupe Ile-de- France2002

Annexe 2 : Accuss de rception de demande d'information Annexe 4 : Visas des interviews


Annexe 3 : Un exemple de fiche d'valuation de prestation
II

Nous vous sollicitons par la prsente dans le cadre d'un travail de recherche.
Le programme de Master s Administration des entreprises - option management et contrle de gestion

de l'Universit Catholique d'Afrique Centrale est couronn par la production d'un mmoire.
Ledit mmoire doit tre la prsentation des rsultats d'une confrontation entre : l'approche thorique d'une
pratique managriale et la conception pragmatique qu'en donnent les managers exerant au Cameroun.
Le guide d'entretien ci-joint vise donc un tel objectif relativement
L'EXTERNALISATION AU SEIN DES BANQUES CAMEROUN .

LA

PRATIQUE

DE

Votre participation, anonyme*, cette initiative sera un prcieux apport pour le ralisme des rsultats de ce
travail.
Monsieur, Madame
Respectueusement.
UNIVERSITE CATHOLIQUE D'AFRIQUE CENTRALE
MASTER ADMINISTRATION DES ENTREPRISES -option Management et Contrle de gestion-

III
Pratiques et Tendances de l'outsourcing au Cameroun :
-l'exemple des banques commercialesPrliminaires
1. Be quelle catgorie d'entreprise (Au sens du MINPESSA et du MINFI) votre institution relve? o ME
o GE
2. Be quelle rgion est originaire votre socit mre?
o Europe de l'ouest et Afrique du nord o Cameroun
o Afrique de l'ouest o Autres
La rponse est obligatoire
Thme 1 : Cerner la perception de l'outsourcing
3. Comment dfiniriez-vous l'externalisation?
La rponse est obligatoire.
4. Une entreprise dispose de plusieurs options lorsqu'elle pense qu'elle devrait fairefaire; lesquellespouvez-vous nous en citer?
La rponse est obligatoire.
5. Comment distinguez-vous l'externalisation de ces autres stratgies d'impartition? o Oui
o Non
Les modalits ici ne notent que le fait que l'interview tablit ou non une diffrence claire entre
l'externalisation et les autres stratgies d'impartition qu'il connait. La distinction elle-mme sera
prsente dans le rapport d'investigation.
6. Existe-t-il des activits externalises au sein de votre entreprise?
o Oui o Encours
o Non o Information stratgique

7. Quelles sont-elles?
IV
La rponse est obligatoire. La question n'est pertinente que si Existence-Objet de la recherche = "oui" La
question n'est pertinente que si Existence-Objet de la recherche = "oui"
Thme 2 : Cerner le contexte de l'ide d'outsourcer
8. A quelles contraintes (suggestions) votre banque tait-elle confronte -relativement
ces activits- pourque vous en arriviez l'externalisation?
La rponse est obligatoire.
La question n'est pertinente que si Existence-Objet de la recherche = "oui"
9.
Quels paris fait-on - court, moyen et long terme- quand on externalise un domaine?
Thme 3 : Cerner le processus dcisionnel
Pour les trois (03) prochains thmes nous nous concentrons sur la fonction externalise qui
prsente le plus d'enjeux.
10. combien d'annes d'exprience avez- vous dans la pratique de l'externalisation? o [04] o [5- 9] o 10 et plus
11. Quel contrat prsente le plus d'enjeux pour la banque?
La rponse est obligatoire. La question n'est pertinente que si Existence-Objet de la recherche = "oui"
12. Quelles ont t les personnes enrles dans ce comit (en termes de fonction occupe)?
V
Cette phase commence par la constitution d'un comit de direction du projet.
13. Sur quels points a-t-il fallu tre particulirement regardant pendant les tudes
techniques, financiresdu projet?
Nous abordons ainsi une suite de questions relatives aux tudes de faisabilit.
14. Et des points de vues social et organisationnel?
15.
Enfin sur quoi tait centres les autres tudes notamment juridiques?
16.
Quels taient les risques/freins majeurs devant l'ide?
La rponse est obligatoire. La question n'est pertinente que si Existence-Objet de la recherche = "oui"
ELE BQXHBaB111Bl'oLIMBcIZUpBenBdW11Br11AMBdIBIPWIrBdeBsiBl'RAMEUMBERIitBmI Be1 9
X111Bc11te option?
VI
18. Quels ont t les critres saillants dans le choix du prestataire?

La rponse est obligatoire.


La question n'est pertinente que si Existence-Objet de la recherche = "oui"

20. Parlez-nous de vos prestataires. Leurs catgories,


nationalits etc.

o GEmultinationale

o PME- nationale o PMEmultinationale/offshore


La rponse est obligatoire.
La question n'est pertinente que si Existence-Objet de la
recherche = "oui"

21. Quelles sont les clauses indispensables un contrat/cahier de charges


d'externalisation?
Thme 5 : Cerner le fonctionnement/ exploitation d'un outsourcing
23. En quoi consiste le travail du(des) responsable(s) interne(s) de cette activit
externalise particulirement?
25. Quelles inconvnients prsentent la gestion d'une activit externalise?
Thme 4 : Cerner le processus de mise en oeuvre de la dcision
VII
Thme 6 : Cerner le bilan qui a pu ~tre fait de la mise en oeuvre de la stratgie
23. A quoi mesurez- vous le succs d'une telle opration?
La rponse est obligatoire. La question n'est pertinente que si Existence-Objet de la recherche =
"oui"
24. Avez-vous fait une valuation de ce choix stratgique depuis son dploiement? o Oui o
Non
La rponse est obligatoire
La question n'est pertinente que si Existence-Objet de la recherche = "oui"
25. Les cas d'externalisation de votre entreprise prsentent- ils les caractristiques de
succs sus- cits? o tout fait o pas exactement o pas du tout
La rponse est obligatoire.
La question n'est pertinente que si Evaluation stratgique = "oui"
26. Pourquoi cela a votre avis?
La rponse est obligatoire.
La question n'est pertinente que si Satisfaction = "pas exactement"
27. Quelles explications vous donnez ce fait?
La rponse est obligatoire.

La question n'est pertinente que si Evaluation stratgique = "non"


28.
In fine quels auront t (sont) les dterminants de la russite d'un tel recours?
II
29. Pensez-vous que des domaines seront prochainement externaliss au sein de votre banque?
o Oui bien sur o Nous n'y pensons pas
o Peut-tre pas dans les deux ans, mais plus tard o C'est en rflexion
oui
La question n'est pertinente que si Existence-Objet de la recherche = "oui"
30. Pouvez- vous nous dire lesquels?
La rponse est obligatoire. La question n'est pertinente que si Prvisions = "Oui bien sur"
31. Comment cela, puisque vous en avez t assez satisfait jusque-l?
La rponse est obligatoire. La question n'est pertinente que si Prvisions = "Nous ne pensons
pas" et Satisfaction = "tout fait"
32. A une chelle macroconomique, et au regard des entreprises du Cameroun, quel
commentaire feriez-vous de l'externalisation?
o Certainement o Pas spcialement
o Oui, mais sous certaines conditions tout de mme
Cette question ne mentionne que les rponses la question "pensez-vous que l'externalisation soit une
option pour les entreprises du Cameroun?" les commentaires proprement dit seront fournis dans le rapport.
* Nous avons interview Madame NGASSAM, Directrice des ressources et de l'exploitation de Afriland First
Bank le 11 janvier 2012.
Madame EKOUM, Directrice des ressources humaines de CITIBank nous a fait parvenir son point de vue
pas mail le 25 janvier 2012.
IX

XI

L'externalisation : un mythe ou une stratgie pour les entreprises du Cameroun -l'exemple des banques
commercialesXII

FICHE D'EVALUATION DES PRESTATAIRES DE SERVICE


Mise Jour Fvrier 2011
PRESTATAIRE : SERVICE : TRANSPORT DE FONDS &
VALEURS
1
2
3
0
I. CONFORMITE
APPRECIATION :
TOTAL /18
I.2 Le Prestatairedispose t-il d'une Assurance satisfaisante couvrant les services
offerts a ......................... ?
I.5 Dans ses activits, le Prestatairerespecte t-il des normes environnementales et sociales ?
I.4 Le Prestataire a-t-il fait vidence d'une politique de lutte contre le
blanchiment ?
I.1 Le Prestatairedispose t-il d'un Agrment en cours de validit ?
I.3 Le Prestataire a-t-il fait enregistrer le Contrat ?
I.6 Le personnel du Prestatairerespecte t-il le Rglement Intrieur de
........................... (Instructions relatives aux Prestataires externes) ?
II. QUALITE DU SERVICE
II.1 Les agents du Prestataire sont-ils prsents aux heures indiques ?
II.2 Les agents du Prestataire disposent-ils des quipements requis ?
II.3 Des erreurs de comptage imputables au Prestataire sont-elles rgulirement signales ? Quelle est leur
frquence ?
II.4 Les Agents du Prestataire sont-ils rgulirement forms ?
II.5 Nos plaintes et rclamations sont-elles convenablement prises en compte ?
II.6 Quelle est la ractivit et l'accompagnement du Prestataire lors d'incidents ?
APPRECIATION :
APPRECIATION GENERALE: /36
VISAS

DATE

Notation : 3 : Trs satisfaisant 2 : Satisfaisant 1 : Moyennement satisfaisant


TOTAL / 18
0

3
1
2
0 : Pas satisfaisant
L'externalisation : un mythe ou une stratgie pour les entreprises du Cameroun -l'exemple
des banques commercialesTABLE DES MATIERES

XIII

Ddicace i

mention particuliere ii
Sommaire iii
Remerciements iv
Liste des sigles, acronymes et abrviations v
Liste des encadres, tableaux et figures vi
Introduction gnrale 1
I. LE CONTEXTE DE L'ETUDE 1
Un constat inhabituel sur dix (10) annes 1
Un contexte global marqu d'importants changements structurels
2
Le champ de l'tude : l'ensemble des banques commerciales du
Cameroun. 4
II. LA PROBLEMATIQUE 5
Quelques rfrences thoriques sur le thme 5
Notre question fondamentale et ses aspects complmentaires 7
Les objectifs et intrts de notre tude 8
III. METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE 9
La vision de la recherche 9
Les propositions de recherche 10
La dmarche proprement dite 10
IV. PLAN DU MEMOIRE 11
Partie I.L'EXTERNALISATION : CE QUE L'ON PEUT EN DIRE D'EMBLEE
12
Chapitre I. L'EXTERNALISATION : DE L'IDEE AU CONCEPT 13
Introduction 13
Section I. LES ORIGINES L`IDEE D'OUTSOURCER 14

I. UN ANGLE PRAGMATIQUE DU CONTEXTE DE L'EXTERNALISATION 14


A. LES SITUATIONS IMPULSANT LE RECOURS A L'EXTERNALISATION
14
1. Les situations contraignant l'entreprise a outsourcer 14
Le besoin de pallier un dfaut de ressources en interne 14
Une suggestion de l'environnement 15
La ncessit de faciliter le processus d'une obligation lgale 15
Le besoin de rduire les cots. 15
Effet de mimtisme externe 15
2. L'externalisation comme opportunit a saisir 15
Se recentrer sur le coeur de mtier 16
Effet de mimtisme interne 16
Pour une meilleure gestion et structuration de l'activit 16
Pour dplacer certains risques 16
Du fait du dveloppement du march des prestataires et le
dveloppement des N TIC. 16
B. LES ENJEUX OU AVANTAGES DE L'EXTERNALISATION 17
1. L'anticipation d'effets stratgiques directs 17
Une meilleure qualit 17
Des gains financiers 17
L'acquisition d'expertises et comptences 17
2. L'anticipation d'effets stratgiques long terme 17
La flexibilit 18
La performance 18
La comptitivit 18
Les gains commerciaux 18

La construction de l'identit de l'entreprise 18


II. L'EXTERNALISATION DANS LES THORIES DES ORGANISATIONS 19 XIV
A. LES THEORIES NEO- INSTITUTIONNELLES 19
1. La thorie des cots de transactions 19
2. La thorie positive de l'agence et l'incompltude des contrats 21

B. LA THEORIE DES RESSOURCES ET DES COMPETENCES 21


1. La TRC ; une combinaison de quatre (04) branches. 21
La Resource Based View Theory 22
La thorie des comptences centrales 22
La thorie des capacits dynamiques 22
La thorie volutionniste 22
2. Quelques concepts rattachs la TRC 23
La complmentarit 23
L'interdpendance 23
Le diffrentiel d'aptitude, 23
Section II. LE CONCEPT D'EXTERNALISATION 25
I. GENERALITES 25
A. HISTORIQUE 25
B. DEFINITION 26
II. L'EXTERNALISATION ET LES AUTRES MODES D'IMPARTITION 27
A. LES AUTRES STRATEGIES D'IMPARTITION 27
La dlgation d'activit 27
La sous- traitance 28
Les centres de gestion partage : 28
La filialisation 28
L'essaimage 28
Le joint -venture : 29
B. LES VARIANTES DE L'EXTERNALISATION 29
L'externalisation traditionnelle 29
L'externalisation stratgique 29
Le downsizing 30
Le crowdsourcing 30
L'externalisation offshore- nearshore- onshore 30
La co- externalisation 30
Conclusion 30
TERNALISATION RE 31
Introduction 31
Section I. LA DEMARCHE D'EXTERNALISATION REUSSIE: LE MODELE DE FIMBEL 32

I. LA PHASE PR- DCISIONNELLE 32


A. PRESENTATION DE LA PHASE 32
1. Les principales tapes de la phase 33
Les tapes N1 et 2 33
L'tape N3 et ses facteurs de succs 33
2. Les facteurs de succs 33
La composition du comit de direction des tudes. 33
La maitrise de l'environnement de l'entreprise par le comit de direction 33
B. QUELQUES DETAILS SUR LES ETUDES 34
1. Les risques 34
Les risques financiers 34
Les risques de concentration et de contrepartie 34
Le risque technologique 35
Le risque de dpendance vis--vis du prestataire 35 XV
Les risques de mouvements sociaux 35
2. Les freins 36
Les freins psychologiques 36
Le degr de proximit de la fonction avec le coeur de mtier 36
Le niveau de fiabilit de l'environnement juridique 36
II. l'AVENTURE DE L'EXTERNALISATION PROPREMENT DITE 36
A. LA MISE EN OEUVRE DE L'EXTERNALISATION 37
1. Les tapes de la phase 37
Le moment cl ou tape N4 37
Les tapes N 5, 6 et 7 37
2. Les facteurs des succs 38
Les facteurs dpendant de la MOA 38
Les facteurs dpendant de la MOE 38
B. LE PILOTAGE DE L'EXTERNALISATION 38
1. Description de la phase de fonctionnement - exploitation 39
Le moment cl N 3 ou tape N8 39
Les tapes N 9 et 10 39
2. Les facteurs de succs de la phase 41

Section II. LE CONCEPT DE SUCCES EN OUTSOURCING 42


I. LE SUCCES AU SENS DE FIMBEL 42
A. LA SATISFACTION DES ATTENTES INTRINSEQUES DES UTILISATEURS 42
La stratgie a produit les principaux effets attendus 42
La stratgie a financirement enrichi in fine les deux partenaires 42
Le basculement a t ralis dans les conditions prdfinies 42
La dmarche a t suivie conformment a l'tat de l'art 43
B. LA QUALITE DU CONTRAT 43
Le contrat est all son terme 43
Reconductibilit 43
Transfrabilit 43
Rversibilit 43
II. DES STATISTIQUES AUTO-EXPRESSIVES 43
A. LES TENDANCES DE L'EXTERNALISATION ENTRE 1999 ET 2006 44
B. TENDANCES DE L'EXTERNALISATION EN 2008 45
Conclusion 47
Partie II. L'EXTERNALISATION VUE DU SECTEUR BANCAIRE CAMEROUNAIS 48
Chapitre III.LES OUTILS D'ANALYSE DE LA RECHERCHE 49
Introduction 49
Section I. LA BANQUE : SES ACTIVITES ET SES DOMAINES EXTERNALISABLES 50
I. DEUX CONCEPTS AU SERVICE DE L'ANALYSE ORGANISATIONNELLE 50
A. LA NOTION DE COEUR DE METIER 50
B. LA CHAINE DE VALEUR COMME OUTIL D'OPTIMISATION DE L'ORGANISATION. 51
II. LES DOMAINES EXTERNALISABLES AU SEIN D'UNE BANQUE 52
A. LES FONCTIONS PERIPHERIQUES EXTERNALISABLES DE LA BANQUE. 53
B. LES VALUE ACTIVITIES EXTERNALISABLES DANS UNE BANQUE. 53
Section II. L'APPROCHE METHODOLOGIQUE D'ENSEMBLE 55
I. LA VISION DE LA RECHERCHE 55
A. LES ORIENTATIONS DE LA RECHERCHE 55
1. Le positionnement pistmologique de la recherche 55
2. L'chantillonnage qualitatif 57
Les techniques d'chantillonnage qualitatif. 57 XVI

Les critres de choix des interviews. 57


B. LES INSTRUMENTS DE COLLECTE DE DONNEES 58
Le recueil des donnes. 58
Le cas particulier de l'entretien 59
II. LE TRAITEMENT DE DONNEES AVEC SPHINX PLUS2 59
A. LE SPHINX ET LE SPHINX PLUS2 60
1. Du choix de Sphinx Plus2 60
2. L'laboration du guide d'entretien avec Sphinx Plus2 61
B. LA COLLECTE ET L'ANALYSE AVEC SPHINX PLUS2 62
1. Enregistrement numrique des observations 62
2. Traitement et analyse des donnes 64
Conclusion 64
C'OUTSOURCING, UNE BEST PRACTICE AU SEIN DES BANQUES COMMERCIALES DU CAMEROUN
65
Introduction 65
Section I.A L'ORIGINE DE L'OUTSOURCING 66
I. LE CONTEXTE CAMEROUNAIS DE l'OUTSOURCING 66
A. LES MOTIVATIONS DU RECOURS A L'EXTERNALISATION AU CAMEROUN 66
B. LES ENJEUX DE L'OUTSOURCING DANS LE SECTEUR BANCAIRE 68
II. EXTERNALISATION : DEFINITION ET PRATIQUE DANS LES BANQUES COMMERCIALES DU
CAMEROUN 69
A. LE CONCEPT D'EXTERNALISATION DANS LE JARGON DES BANQUIERS DU
CAMEROUN 69
B. LES FONCTIONS EXTERNALISEES PAR LES BANQUES COMMERCIALES DU
CAMEROUN 71
Section II. DU FONCTIONNEMENT ET DES PERSPERCTIVES DE L'OUTSOURCING 73
I. LA DEMARCHE D'OUTSOURCING CAMEROUNAISE 73
A. LES ETUDES : ETAPES CLES DU PROCESSUS 73
1. Des points de vue techniques et juridiques 73
2. Les tudes sociales et organisationnelles 74
B. LES FCS D'UN OUTSOURCING AU CAMEROUN DES PHASES DE MISE EN OEUVRE ET DE
FONCTIONNEMENT/EXPLOITATION 74
1. Quelques commentaires sur la phase de mise en oeuvre 75
2. Les outils de pilotage de la stratgie 75
II. L'OUTSOURCING : CE QUE L'ON EN DIT AU CAMEROUN 76

A. LES RETOURS D'EXPERIENCES DES BANQUIERS DU CAMEROUN 76


1. Les inconvnients du choix de l'externalisation 76
2. Des valuations de satisfactions 77
B. LES PERSPECTIVES 78
1. Prvisions/ projections au sein des banques commerciales 79
2. Point de vue sur une globalisation de l'outsourcing 80
Conclusion 80
Conclusion gnrale 82
Rappel de la question centrale 82
Les principaux rsultats 83
Les limites, suggestions et perspectives de l'tude 85
Bibliographie 87
Ouvrages 87
Articles universitaires, Articles de revues et Articles de sites web 87
Rapports, Mmoires et Thses 89
Notes de Confrences, colloques etc. 90
Annexes I
Table des matires XIII
XVII
MEMOIRE SOUTENU LE 18 MAI 2012
JURY
Prsident
Pr. Hubert NGNODJONM
Rapporteur
Dr. Vincent TACHOUOLA
Assesseur
Dr. Andr TIOUMAGNENG