WBS (Work Breakdown Structure)

Qu'est-ce qu'un WBS (Work Breakdown Structure) ?

Une structure WBS (work breakdown structure), fondement essentiel de tout projet, permet de
dcouper l'ensemble du travail accomplir en sections grables. Le guide PMBOK ("Project
Management Body of Knowledge"), conu et ralis par le Project Management Institute, dfinit le
WBS en tant que "dcoupage hirarchique en livrables spcifiques des travaux excuter". Un WBS
de projet permet donc de dcomposer celui-ci visuellement en units grables et apprhendables par
tous les membres de l'quipe, chaque niveau du WBS permettant d'approfondir le dtail des tches
jusqu'au niveau final : les tches concrtes raliser. La figure suivante reprsente un exemple de
projet WBS trois niveaux.
Le WBS divise visuellement l'ensemble du projet en plusieurs sous-ensembles qui sont
comprhensibles et apprhendables par l'quipe assigne au projet. Chaque niveau du projet propose
plusieurs sous-niveaux, jusqu' arriver au niveau final : les tches concrtes raliser. La figure
suivante reprsente un projet simple 3 niveaux :

Figure 1. Exemple de WBS (Work Breakdown Structure)

Une faon simple de dfinir un WBS est de se reprsenter l'architecture du projet. Un WBS
commence toujours par un livrable principal (le projet), donnant lieu plusieurs sous-livrables,
dcomposs leur tour selon la hirarchie suivante :

Le chef de projet cre la structure WBS en identifiant les grands ensembles du projet, puis en les
divisant en sous-ensembles jusqu' arriver aux tches concrtes du projet qu'il est possible d'assigner
des personnes spcifiques. Les tches ncessaires l'obtention de chaque sous-ensemble, ainsi
identifies et regroupes, reprsentent l'unit de travail accomplir pour produire le sous-livrable
correspondant. Si vous avez dj fait l'exprience d'un projet planifi dans le dtail, vous reconnaitrez
facilement l'ensemble de tches constituant l'unit de travail : il s'agit des tches individuelles que les
personnes assignes au projet doivent complter dans un temps donn et avec un niveau
d'implication donn.
Du point de vue des cots, ces units de travail sont gnralement alloues des dpartements
spcifiques au sein de l'entreprise, dont ils ont la responsabilit. Ces dpartements, ou centres de
cots, qui figurent gnralement sur l'organigramme de la socit en tant qu'entits distinctes, se
voient allouer un budget en fonction des tches raliser. En mettant en parallle le dcoupage du
projet (WBS) avec ces centres de cot, l'entreprise dispose ainsi non seulement d'une vue globale de
la progression du projet, mais galement de son impact financier.

En quoi le projet bnficie-t-il d'une structure WBS ?

En plus d'offrir une reprsentation visuelle du travail raliser, le WBS prsente de nombreux autres
avantages. Ainsi, en rpartissant le budget total du projet entre les niveaux suprieurs de la structure
WBS, il est possible d'valuer trs rapidement la part attribuer chaque dpartement ou centre de
cot. En allouant ensuite des estimations de cots et de temps chacun des sous-ensembles de la
structure WBS, le chef de projet peut dgager le planning global du projet et son budget. Au fur et
mesure de l'avancement du projet, le suivi des sous-ensembles " risque" du WBS vont permettre
l'identification en temps utile des problmes ventuels d'organisation, de ressources ou de

financement. Pour en savoir plus sur le calcul des dures, reportez-vous aux informations sur la rgle
des 100 %.
Une structure WBS peut galement tre utilise pour identifier les risques d'un projet. Ainsi, une
branche incompltement ou incorrectement dfinie dans le WBS reprsente une faille potentielle dans
la dfinition du projet dans son ensemble. Il revient au chef de projet de rpertorier ces risques dans
un rapport de projet et d'en suivre l'volution attentivement. En outre, l'intgration de la structure WBS
avec l'organigramme de la socit permet l'identification des points de communication possibles et la
formulation d'un plan de communication au travers de l'entreprise.
Si une unit de travail ou un sous-livrable prend du retard, il suffira au chef de projet d'examiner la
structure WBS pour identifier les livrables de plus haut niveau susceptibles d'tre affects. Il est aussi
possible d'adopter un code de couleurs pour mettre en vidence le statut des sous-livrables, par
exemple rouge pour les tches en retard, jaune pour les tches risque, vert pour les tches en cours
et bleu pour les tches termines. D'un simple coup d'il, le chef de projet peut alors valuer l'tat
d'avancement du projet, et attirer l'attention de ses interlocuteurs sur ses points essentiels.

Comment dployer un WBS (Work Breakdown Structure)

Voici les rgles principales observer lors de la mise en place d'une structure WBS :

Le niveau le plus haut de la hirarchie reprsente le livrable final, savoir le projet lui-mme.

Les sous-livrables correspondent aux units de travail assignes aux divers dpartements de
l'entreprise.

Les lments du WBS n'ont pas tous besoin d'tre dfinis avec le mme nombre de niveaux.

Chaque unit de travail doit dfinir l'effort, la dure et le cot des tches accomplir pour
produire le sous-livrable correspondant.

En principe, chaque unit de travail doit pouvoir tre accomplie en moins de 10 jours.

Les units de travail de la structure WBS doivent tre indpendantes les unes des autres.

Chaque unit de travail doit tre unique, sans aucune duplication d'autres endroits de la
structure WBS.

Outils ncessaires la cration d'un WBS (Work Breakdown

Structure)
La cration d'une structure WBS (Work Breakdown Structure) est un effort d'quipe rsultant de
l'apport des diffrentes perspectives et des contributions de tous les intervenants. Une des techniques
les plus efficaces pour dmarrer ce processus est d'organiser une session de brainstorming avec tous
les dpartements impliqus dans le projet, durant laquelle les membres de chaque quipe chercheront

 identifier les livrables principaux, puis les sous-livrables, jusqu' arriver aux units de travail
individuelles. Toutes ces donnes peuvent tre consignes au fur et mesure sur un tableau blanc,
sur des notes adhsives ou sur feuilles volantes, et rorganises tout au long de la discussion pour
aboutir une structure logique. Cette approche " faible technologie" requiert peu de moyens.
Toutefois elle est peu commode lorsque les quipes sont disperses gographiquement et n'est pas
adapte au transfert sous forme lectronique. En revanche, le recours un logiciel autorisant le mind
mapping, le brainstorming et la cration de structures WBS permet d'atteindre une bien meilleure
efficacit.
MatchWare MindView est un logiciel de mind mapping intuitif qui prend en charge, entre autres,
les structures WBS (Work Breakdown Structures), les plans de projet et les diagrammes de Gantt, et
qui permet galement l'exportation de projets dans Microsoft Project. La figure ci-dessous donne un
exemple de structure WBS tablie l'aide de MatchWare MindView.

L'avantage principal de MatchWare MindView est la facilit avec laquelle il est possible de transfrer
une structure WBS en planning de projet, dont il est l'extension logique. En se servant de MindView
comme outil de mind mapping au cours d'une nouvelle session de brainstorming, le chef de projet
peut alors aisment assigner des estimations de cot et de dure aux diffrentes tches, puis exporter
ces chiffres et donnes vers Microsoft Excel ou Microsoft Project le cas chant pour une exploitation
plus approfondie. Ces possibilits permettent non seulement d'acclrer les tapes du processus de
gestion, mais galement de les raccourcir, rpondant ainsi aux besoins des chefs de projet dans tous
les domaines en termes de productivit et d'efficacit.

Comment Creer Un WBS

Comment construire une structure WBS (Word Breakdown
Structure)
Un WBS ou structure WBS (Work Breakdown Structure) dfinit les objectifs d'un projet tous ses
niveaux de dtail. Chaque niveau reprsente les composants mesurables qui doivent tre fabriqus
ou achevs afin d'atteindre l'objectif final, savoir la ralisation et la livraison du produit. Le WBS a
une structure hirarchique : l'objectif situ en haut de la structure (niveau 1) reprsente l'ensemble du
projet, alors que les niveaux infrieurs dcoupent le projet en composants et sous-composants de
manire de plus en plus dtaille.
Lors de la mise en place d'un WBS, il est important d'viter de reproduire une structure de type
organisationnelle ou fonctionnelle, dans la mesure o celles-ci ne sont pas fondes sur les rsultats
atteindre. Les objectifs dfinis tous les niveaux du WBS doivent au contraire reprsenter des
rsultats ou des livrables mesurables, en d'autres termes les composants du produit final livrer au
client l'aboutissement du projet.
Le WBS doit donc imprativement se limiter dfinir les produits, sous-produits et services
directement lis ces rsultats et livrables.

La premire tape de la gestion d'un projet consiste crer le WBS. C'est en effet sur cette structure
que se fonde toute la planification des processus et des chances du projet. Ainsi, une fois le WBS
mis en place, minutieusement vrifi et au besoin rectifi, il devient le document de rfrence servant
dterminer tous les processus requis pour mener bien chacun des objectifs, leurs cots anticips
et leur calendrier.
Bien que le WBS soit cr tout au dbut du processus de planification, il est ncessaire de le passer
en revue intervalles rguliers au cours de la ralisation du projet pour y consigner toute modification
du calendrier des diffrentes activits, des cots anticips ou des cots rels. A moins d'un
changement de direction radical remettant en cause la nature mme du produit livrer, les objectifs du
projet restent toutefois inchangs du dbut la fin du projet.
Etant donn que l'objectif principal, savoir le produit livrer, est toujours la premire donne connue
au dmarrage d'un nouveau projet, une approche de haut en bas de type organigramme se prte
particulirement bien la dfinition des objectifs. La construction du WBS partir du 2me niveau
requiert que les planificateurs considrent avec attention tous les rsultats atteindre, en
approfondissant chaque niveau tour de rle. Ce n'est donc qu'une fois le niveau 2 tudi dans tous

ses dtails que le niveau 3 peut tre abord, en appliquant la mme logique de niveau en niveau
jusqu' ce que la totalit de la structure WBS soit mise en place, avant de passer la phase de
vrification.
Le nombre de niveaux envisager dpend de plusieurs facteurs, dont la complexit du projet, la taille
du budget et les exigences du client en termes de visibilit et de traabilit. Chacun des niveaux peut
tre gr par un responsable diffrent, suivant la position hirarchique du niveau dans la structure
WBS.
Une fois le projet dmarr, le WBS cesse de servir d'outil de planification pour devenir un outil de
suivi. Durant la phase d'excution, une vue trois niveaux du WBS donne gnralement suffisamment
de dtails pour permettre aux cadres dirigeants d'identifier les problmes potentiels en temps utile. Le
WBS permet donc chacun des intervenants de ne visionner que le volume de donnes qui lui est
ncessaire selon sa fonction, vitant ainsi toute tendance la micro-gestion.
Le chef de projet quant lui devra probablement visionner les niveaux infrieurs au niveau 3,
particulirement s'il s'agit d'un projet complexe. Cette dcomposition permettra aussi chaque chef
d'quipe de suivre attentivement la progression des tches dont il ou elle a la responsabilit. Le
niveau le plus bas du WBS consiste en "units de travail" reprsentant les activits et les objectifs de
petites quipes charges de tches trs concrtes.
Les units de travail du niveau le plus bas du WBS sont consolides en sous-rsultats ou sousproduits, lesquels font partie de produits plus importants entrant dans la composition du produit final
dfini au niveau le plus haut de la structure WBS.
Chaque lment ou composant du WBS se voit allouer un calendrier et un budget, dont le suivi peut
tre assur tout au long de la dure de vie du projet, permettant ainsi l'identification des problmes en
temps utile, et leur rsolution en termes de modification des processus impliqus ou d'allocation de
ressources supplmentaires.
La considration attentive des objectifs atteindre durant la mise en place du WBS est donc
essentielle pour assurer une gestion optimale du projet durant sa phase d'excution.

Le WBS selon le guide PMBOK

La premire question qu'il est lgitime de se poser est : en quoi peut-il tre utile de crer une structure
WBS (Work Breakdown Structure) ? La rponse est simple : c'est un excellent moyen de visualiser en
un coup d'il la totalit du travail fournir pour mener un projet son terme. L'utilisation d'un WBS
permet non seulement de limiter le nombre de mauvaises surprises en cours de projet, mais
galement d'affiner l'valuation et la planification des projets futurs.
D'aprs le guide PMBOK ("Project Management Body of Knowledge") et le standard pour les
meilleures pratiques en dcoupage de projet ("Practice Standard for Work Breakdown Structures

Second Edition") du Project Management Institute (PMI), le recours aux structures WBS est d'une
grande utilit pour dcomposer le projet selon ses lments constitutifs, faciliter le travail d'valuation,
assurer un meilleur suivi du droulement du projet, et vrifier la conformit des livrables finaux avec
les objectifs initiaux. De plus, le WBS permet de faire un rcapitulatif de toutes les donnes du projet,
puis d'examiner ces dernires postriori pour amliorer la planification des projets futurs en termes
d'efficacit et d'exactitude. Le WBS est donc un processus renouvelable pouvant servir de modle
pour tous les projets venir.

Commenons par le dbut : le PMBOK dcrit le WBS en tant que "dcoupage hirarchique en
livrables spcifiques des travaux devant tre excuts par l'quipe". Il s'agit donc d'une mthode de
description du travail permettant chacun des membres de l'quipe de mesurer exactement les efforts
fournir pour remplir les objectifs du projet. Trs souvent, le WBS est la premire tape de la
transition entre buts oprationnels et tches concrtes confies des personnes spcifiques. Il
permet la fois d'approfondir la porte du projet, et de le dcouper en units de travail grables.
Le WBS est une structure axe sur les livrables. Qu'est-ce donc qu'un livrable ? Pour dfinir ce terme,
considrons la diffrence entre les expressions "rdiger le cahier des charges" (verbe et substantif) et
"cahier des charges" (substantif seulement). La premire dcrit une tche accomplir pour aboutir
un rsultat, la deuxime ne mentionne que le rsultat. La responsabilit de la production d'un livrable
peut tre assigne une quipe ou un individu, ds lors chargs de mener cette partie du travail

son terme. Le WBS ne peut tre considr complet que lorsque tous les livrables requis pour atteindre
les objectifs finaux ont t identifis.
Le WBS est caractris par une structure hirarchique, ce qui signifie que chaque livrable peut tre
dcompos en sous-livrables, et ainsi de suite. Ainsi, le livrable "cahier des charges" peut tre divis
en "spcifications fonctionnelles" et "spcifications techniques". Chaque fois qu'un livrable est
dcoup en sous-livrables, la somme du travail accomplir pour fournir tous les sous-livrables doit
toujours reprsenter 100 % du livrable de niveau suprieur. Chaque sous-livrable peut tre
dcompos son tour en sous-sous-livrables, jusqu' l'obtention de tches suffisamment concrtes
pour qu'il soit possible de grer l'ensemble du projet et d'en assurer le suivi de manire logique et
efficace.
La cration d'une structure WBS permet donc de diviser le projet en entits plus petites, plus simples
apprhender, valuer et grer. Le WBS donne galement une reprsentation exacte et sans
aucune ambigit du travail accomplir. A l'inverse, tout travail qui n'est pas envisag par le WBS n'a
pas sa place dans le projet. Il est impratif que le travail soit dcompos jusqu' ce que chacune des
quipes charges de la ralisation des tches situes au niveau le plus bas en ait une conception tout
fait claire.
La technique du WBS est dcrite dans la section "Project Scope Management" du PMBOK et
approfondie dans la publication sur les meilleures pratiques en dcoupage de projet (Practice
Standard for Work Breakdown Structures Second Edition). La dfinition du champ d'application du
projet est essentielle pour dcider des lments inclure dans le projet, et carter ceux qui n'en font
pas partie. Lorsque le WBS est finalis, les composants situs au niveau le plus dtaill de la
structure, intituls "units de travail", peuvent tre assigns aux quipes appropries pour une
valuation plus approfondie, et le dictionnaire du WBS tabli. A ce stade, le WBS facilite la distribution
et l'engagement des responsabilits. Toutes ces donnes peuvent alors tre transfres dans un outil
de planification, les units de travail servant de base de rfrence autorisant un suivi rigoureux de la
progression du projet.
Typiquement, le WBS se prsente sous la forme d'un diagramme de type organigramme. Il peut
galement revtir l'aspect d'une liste, d'une carte d'ides ou d'un plan. L'important est que son format
soit entirement compatible avec les outils habituels employs par l'entreprise, de telle sorte que tous
les intervenants, membres de l'quipe comme dirigeants, puissent le consulter sans aucune difficult.
Etant donn qu'un WBS peut tre utilis comme rcapitulatif visuel des donnes du projet, il se prte
particulirement bien au partage tous les niveaux de l'entreprise. Mme dans le cas de projets de
grande envergure, il est possible de condenser le WBS de faon ce qu'il n'occupe qu'une ou deux
pages, permettant au chef de projet d'inspecter les rsultats aisment pour y faire les ajustements
ncessaires. De plus, cette reprsentation des donnes est trs facile adapter en tant que modle
pour les projets futurs. Ainsi, la mise en uvre de la mthodologie du WBS telle qu'elle est dcrite
dans le PMBOK vous permet de tirer parti du travail de prparation accompli pour un projet donn

pour tous les projets venir du mme type, en optimisant la dfinition du travail et en acclrant le
processus de planification.
A chaque nouveau projet, le WBS devient plus prcis et plus exact, jusqu' faire partie intgrante du
plan d'amlioration de la gestion des livrables. Mme dans le cas de projets ponctuels, l'utilisation d'un
WBS garantit une adquation parfaite entre la dfinition des livrables fournir et les quipes charges
de leur ralisation. En outre, la facilit avec laquelle le WBS autorise la distribution du travail permet
au chef de projet d'impliquer plusieurs quipes simultanment, tout en conservant une matrise totale
du processus de planification.
Une fois que vous aurez fait appel cette technique, vous n'aborderez plus aucun projet sans y faire
appel. Le travail d'apprentissage requis sera amplement compens ds le premier projet par les gains
en efficacit et en prcision que vous raliserez tout autant durant la planification que durant
l'excution. Ds le deuxime projet, l'analyse des donnes du premier projet vous donnera un
avantage incontournable. Enfin, en facilitant la compilation de rapports de travail, l'approche axe sur
les livrables de la technique du WBS assure galement une bien plus grande participation des parties
prenantes du projet.
Auteur : Mark Swiderski