Gestin de proyectos

La gestin de proyectos es la disciplina del planeamiento, la organizacin, la motivacin, y el control de los recursos con el propsito de alcanzar uno o varios objetivos.
Un proyecto es un emprendimiento temporal diseado a
producir un nico producto, servicio o resultado[1] con
un principio y un nal denidos (normalmente limitado
en tiempo, en costos y/o entregables), que es emprendido para alcanzar objetivos nicos[2] y que dar lugar a un
cambio positivo o agregar valor.
La naturaleza temporal de los proyectos se contrapone con las operaciones normales de cualquier
organizacin,[3] las cuales son actividades funcionales repetitivas, permanentes o semi-permantentes que hacen a Soldados romanos construyendo un fuerte, Columna de Trajano
los productos o al servicio. En la prctica, la gestin de 113 DC
estos dos sistemas suelen ser muy distintos, y requieren el
desarrollo de habilidades tcnicas y gestin de estrategias
diferentes.
El primer desafo para la gestin de proyectos es alcanzar
la meta del proyecto,[4] y los objetivos dentro de las limitantes conocidas.[5] Las limitantes o restricciones primarias son el alcance, el tiempo, la calidad y el presupuesto.
El desafo secundario, y el ms ambicioso de todos, es
optimizar la asignacin de recursos de las entradas necesarias e integrarlas para alcanzar los objetivos predenidos. Existen muchos ms limitantes que dependen de la
naturaleza del proyecto, de seguridad, relacionadas con
el medio ambiente, relacionados con la oportunidad de
negocio y otras muchas de tipo estratgico de compaa.
El xito de un proyecto se corresponde con la consecucin
de los objetivos de plazos, coste, tiempo, calidad o alcance
y otros dentro de la estrategia de la compaa.

Historia

Hasta 1900 los proyectos de ingeniera civil eran gestionados por arquitectos creativos, ingenieros y maestros
mayores de obra, por ejemplo Vitruvius (Siglo I AC),
Christopher Wren (16321723), Thomas Telford (1757
1834) e Isambard Kingdom Brunel (18061859).[6] Fue
en los aos 1950s que las organizaciones comenzaron
a aplicar en forma sistemtica herramientas y tcnicas
de administracin de proyectos a proyectos de ingeniera muy complejos.[7]

Henry Gantt (18611919), padre de tcnicas de planeamiento y

control

Gantt, llamado el padre de las tcnicas de planeamiento y control,[9] quien es famoso por el uso del diagrama
de Gantt como herramienta en la gestin de proyectos
(como alternativa del Harmonogram propuesto por Karol
Adamiecki[10] ); y Henri Fayol por la creacin de las cinComo disciplina, la gestin de proyectos desarroll va- co funciones de gestin que son el pilar del cuerpo de
rios campos de aplicacin, entre las cuales se encuentra conocimiento relacionados con proyectos y programas
la construccin civil, la ingeniera, la defensa pesada.[8] de gestin.[11] Tanto Gantt y Fayol estudiaron y analiLos dos precursores de la gestin de proyectos son Henry zaron de las teoras de Frederick Winslow Taylor sobre
1

2 ENFOQUES

la organizacin cientca. Su trabajo es el precursor de

diversas herramientas de gestin de proyectos modernas
como la estructura de descomposicin del trabajo (EDT
o WBS en sus siglas en ingls) y la asignacin de recursos.

cionales de gestin de proyectos. IPMA mantiene su estructura federal actualmente y acepta miembros de todos
los continentes. IPMA ofrece una certicacin de cuatro
niveles que se basa en los pilares de competencias bsicas
[15]
Los aos 50 marcaron el comienzo de la era de gestin de IPMA (ICB). La certicacin abarca competencias
moderna de proyectos donde varios campos fundamen- tcnicas, contextuales y del comportamiento.
tales de ingeniera comenzaron a trabajar como uno. La En 1969, se form el Project Management Institute
gestin de proyectos se reconoci como una disciplina (PMI, Instituto para la Gestin de Proyectos) en Estanica que emerga con modelos de la ingeniera.[12] En dos Unidos.[16] PMI publica "A Guide to the Project MaEstados Unidos, antes de los aos 50, los proyectos se nagement Body of Knowledge (Gua del PMBOK), que
gestionaban con una base ad-hoc, se usaba sobre todo el describe las prcticas ms comunes para la mayora de
diagrama de Gantt y otras herramientas informales. En los proyectos, la mayor parte del tiempo. PMI tambin
esos tiempos, se desarrollaron dos modelos matemti- ofrece diversas certicaciones.
cos para proyectar tiempos. El "Mtodo de la ruta cr- El desarrollo de la sociedad digital 3.0 est revolucionantica" (CPM) se desarroll con las colaboraciones entre la do la forma y procedimientos de la gestin. Dicho desaCorporacin DuPont y la Corporacin Remington Rand rrollo ha permitido la interactividad y participacin en la
para el manejo de proyectos de mantenimiento de planta. gestin de proyectos de profesionales muy diversos. MeAsimismo la "Tcnica de revisin y evaluacin de progra- diante la comunicacin digital en Linkedin se han creamas" o PERT (en sus siglas en ingls, fue desarrollado por do grupos muy activos como el de Direccin EstratgiBooz Allen Hamilton como parte del programa de sub- ca de Proyectos con ms de 7.500 integrantes de todo el
marinos del Ejrcito de Estados Unidos (en conjunto con mundo.[17]
Lockheed Corporation));[13] Estas tcnicas matemticas
se popularizaron rpidamente en otros emprendimientos
privados.
2 Enfoques
Existen varios enfoques para la gestin de actividades de
un proyecto, incluyendo enfoque lean (produccin esbelta), reiterativo, incremental y en fase.
Sin importar la metodologa utilizada, se deben considerar cuidadosamente los objetivos totales del proyecto, los
tiempos, los costos, as tambin como los roles y responsabilidades de cada participante (Interesados o stakeholders).

2.1 Tradicional
Diagrama de PERT para un proyecto de siete meses con cinco
hitos

Un enfoque en fases tradicional identica una secuencia

de pasos a seguir. En el enfoque tradicional,[18] se disSimultneamente, mientras se desarrollaban modelos de tinguen cinco componentes de desarrollo (cuatro pasos y
manejo de tiempos para proyectos, evolucionaba la tec- un control):
nologa para estimar costos de proyectos, la gestin de
costos y la ingeniera de economa, con el innovador trabajo de Hans Lang entre otros. En 1956, la Asociacin
Americana de Ingenieros de Costos (ahora conocida como AACE International; Asociacin para el avance de la
ingeniera de costos), se form por los primeros practicantes de la gestin de proyectos y especialidades asociadas al planeamiento y programacin, estimacin de cosFases tpicas de desarrollo en un proyecto de ingeniera
tos, y control de costos/programacin (control de proyectos). La AACE continu su trabajo pionero hasta que en
2006 public el primer marco de procesos integrados pa1. Iniciacin
ra portafolios, programa y gestin de proyectos (gestin
de costo total).
2. Planeamiento y diseo
La Asociacin Internacional para la Gestin de Proyectos
(IPMA en sus siglas en ingls) fue fundada en Europa en
1967,[14] como una federacin de varias asociaciones na-

3. Ejecucin (realizacin) y construccin

4. Sistemas de monitoreo y control

2.3

Gestin de Proyectos por Cadena Crtica

5. Cierre (entrega)
No todos los proyectos tendrn todas las etapas, algunos
proyectos se cancelan antes de llegar al cierre, algunos
proyectos no siguen un planeamiento estructurado o no
son monitoreados, y algunos proyectos pueden repetir los
pasos 2, 3 y 4 varias veces.
Muchas industrias usan variaciones de estas etapas. Por
ejemplo, cuando se trabaja en el diseo y construccin de
aparejos, normalmente el proyecto avanzar por etapas
como, pre-planeamiento, diseo conceptual, diseo esquemtico, diseo de desarrollo, planos de construccin
(o contratos), y administracin de la construccin. Para
el desarrollo de software, este enfoque se conoce como
modelo en cascada,[19] Esto es una serie de tareas concatenadas una detrs de la otra en secuencia lineal. Para
el desarrollo de software, las organizaciones han adaptado el proceso unicado de Rational (RUP en sus siglas
en ingls) para que encaje en este mtodo, aunque RUP
no lo requiera ni recomienda esta prctica en forma explcita. el modelo en cascada, funciona bien en proyectos
pequeos y bien denidos, pero suele fallar en proyectos
ms abarcativos y de naturaleza ms ambigua. El cono
de incertidumbre explica que esto es lo que ocurre en
el planeamiento del proyecto con altos grados de incertidumbre ya que signica la realizacin de un producto
totalmente nuevo.
En proyectos donde los requisitos no han nalizado y
pueden cambiar, se utiliza la gestin de requisitos para
desarrollar una denicin completa y precisa del comportamiento del software que puede servir como base del
desarrollo.[20] Aunque los trminos pueden variar entre
los distintos tipos de industria, las etapas siguen pasos en
comn para resolver problemas -"denir el problema, poner las opciones en una balanza, elegir el camino, implementar y evaluar.

3
el planeamiento y el control. Es decir, cmo se coordinan
a las personas y a las actividades, cmo disear y supervisar la entrega del producto, y qu se hace si el producto
y por lo tanto el alcance del proyecto necesita ajustarse
si no transcurre como planeado. En el mtodo, cada proceso se especica con sus entradas y salidas claves y con
las metas y actividades especcas para poder entregar el
resultado del proyecto como fue denido en el Caso de
Negocio. Esto permite que haya una evaluacin continua
y se realicen ajustes cuando ocurren desvos del caso de
negocio. PRINCE2 brinda un lenguaje comn para todos
los participantes de un proyecto. El marco de gobierno de
PRINCE2 -los roles y responsabilidades- se describen en
forma completa y necesitan adaptarse a la complejidad
de los proyectos y capacidades de la organizacin.[22]

2.3 Gestin de Proyectos por Cadena Crtica

La Gestin de Proyectos por Cadena Crtica (CCPM en
sus siglas en ingls) es un mtodo de planeamiento y gestin de la realizacin de proyectos que tratan con las incertidumbres intrnsecas de la gestin. Tiene en cuenta la
disponibilidad limitada de los recursos (fsicos, habilidades humanas, gestin y capacidad) necesarios para llevar
a cabo el proyecto.

CCPM es una aplicacin de la teora de restricciones

(TOC en sus siglas en ingls) en proyectos. La meta
es aumentar el ujo de proyectos en una organizacin
(throughput o volumen de trabajo). Implementado los
tres primeros puntos correlativos de implementacin de
TOC, se pueden identicar las limitaciones del sistema
para todos los proyectos, as tambin como los recursos.
Para aprovechar las limitaciones, se dan prioridades a las
Dentro de este enfoque el modelo ms implantado es el tareas de la cadena crtica por encima del resto de las actidel Project Management Institute (PMI) que incluye cer- vidades. Finalmente, los proyectos son planeados y admiticaciones profesionales para responsables de proyecto nistrados para asegurar que los recursos estn disponibles
(PMP).
cuando se deba comenzar una tarea de la cadena crtica,
subordinando todos los otros recursos a la cadena crtica.

2.2

PRINCE2

El plan del proyecto debe someterse a una nivelacin de

recursos, y la secuencia ms grande de tareas limitadas
por recursos es considerada la cadena crtica. En algunos
casos, como cuando se administran sub-proyectos terciarizados, se recomienda usar un enfoque simplicado sin
la nivelacin de recursos.

PRINCE2 es un enfoque estructurado a la gestin de proyectos que se public en 1996 como un mtodo genrico
para la gestin de proyectos.[21] Combina la metodologa original PROMPT (la cual evolucion en el mtodo
PRINCE) con el MITP de IBM (gestin de la implemen- En ambientes de proyectos mltiples, la nivelacin de retacin del proyecto total). Este enfoque brinda un mtodo cursos deben atravesar todos los proyectos. Sin embargo,
de gestin en un marco muy denido.
basta con identicar (o seleccionar) un solo tambor. Se
PRINCE2 se centra en denir y entregar productos, en llama tambor al recurso que acta como restriccin a traparticular en la calidad de los requisitos. Como tal, de- vs de todos los proyectos, que si escalonan con el fundane que un proyecto es exitoso cuando es orientado a la mento de la disponibilidad de ese recurso solo. Se puede
entrega (no orientado a las actividades o a las tareas) a tra- tambin usar un tambor virtual al seleccionar una tarea
vs de la creacin un conjunto de productos acordados[22] o grupo de tareas (normalmente puntos de integracin) y
que denen el alcance del proyecto y brinda una base para limitar el nmero de proyectos en la etapa de realizacin.

Sistemas de control de proyectos

El control de un proyecto se debera establecer como una

funcin independiente de la gestin del mismo. En esencia, consiste en implementar procesos de control y vericacin durante el desarrollo de un proyecto de cara a reforzar los objetivos de rendimiento predenidos. El control de proyectos tambin incluye las siguientes tareas:

REFERENCIAS

dicha auditora. El examen puede incluir una comparativa entre los procesos aprobados para la gestin del proyecto y cmo se est realmente administrando.[26] Cada
proyecto se debera evaluar segn el nivel de control que
se necesite: demasiado control consume tiempo, mientras
que la laxitud puede acarrear demasiados riesgos.

4 Estndar internacional

La creacin de una infraestructura que permita a los

responsables del control disponer en todo momento El estndar internacional ISO 21500, Gua para la Gesde la informacin adecuada y actualizada del pro- tin de Proyectos, desarrollado por la Organizacin Interyecto.
nacional de Normalizacin (ISO) describe los conceptos
y principios de la gestin de proyectos. La ltima versin
El establecimiento de canales de comunicacin para fue publicada en 2012 como la norma ISO 21500:2012.
informar de las desviaciones en los hitos planicados
del proyecto.
Fijar un sistema con los indicadores clave de desempeo.
El establecimiento de mtodos que garanticen a una
adecuada estructura y asignacin de recursos en el
proyecto, la organizacin de los los ujos de trabajo (workow), y la creacin de cdigos de buen gobierno.
Asignar recursos para la formacin de los integrantes del proyecto en aquellas reas que lo requieran,
principalmente para evitar los errores ms comunes
en la gestin de proyectos.[23]
Garantizar la transparencia en la ejecucin de todas
las tareas que componen el proyecto.
El cumplimiento e implementacin de estas tareas se puede lograr a travs del uso de herramientas y mtodos especcos, como los siguientes:
Anlisis de inversiones.
Anlisis de coste-benecio.
Encuestas de expertos.
Simulaciones.[24]
Anlisis de la tendencia en el cumplimiento de hitos.
Anlisis de la tendencia de costes.
El efectivo control de un proyecto permite que est bien encaminado y se ejecute a tiempo y segn lo
presupuestado.[25] Comienza en las etapas tempranas de
la planicacin y termina con la fase de revisin, una vez
que ha concluido el proyecto. Los proyectos se pueden
auditar o revisar durante su desarrollo. Las auditoras formales normalmente analizan el cumplimiento de la planicacin o los riesgos que se estn asumiendo. Los gestores del proyecto suelen ser los que jan los objetivos de

5 Vase tambin
Proyecto
Administracin de proyectos
Gestin de proyectos con Dinmica de sistemas

6 Referencias
[1] http://www.pmi.org/About-Us/
About-Us-What-is-Project-Management.aspx
[2]

La gua denitva de la gestin de proyectos (FT/PH).

Nokes, Sebastian. 1 Ed.n. Londres (Financial Times / Prentice Hall): 2006. ISBN 978-8483223215

[3] Paul C. Dinsmore et al (2005) The right projects done right!

John Wiley and Sons, 2005. ISBN 0-7879-7113-8.
[4] Lewis R. Ireland (2006) Project Management. McGrawHill Professional, 2006. ISBN 0-07-147160-X. p.110.
[5] Joseph Phillips (2003). PMP Project Management Professional Study Guide. McGraw-Hill Professional, 2003.
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[6] Dennis Lock (2007) Project Management (9th ed.) Gower
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[9] Martin Stevens (2002). Project Management Pathways.
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Adamiecki. In: The Academy of Management Journal.
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[11] Morgen Witzel (2003). Fifty key gures in management.
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[12] David I. Cleland, Roland Gareis (2006). Global Project Management Handbook. McGraw-Hill Professional,
2006. ISBN 0-07-146045-4. p.1-4 states: "Fue en los aos
50 cuando la gestin de proyectos fue formalmente reconocida como una contribucin distintiva que surga de las
disciplinas de gestin."
[13] Booz Allen Hamilton History of Booz Allen 1950s
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p.59.
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management: a structured approach. Gower Publishing,
Ltd., 2004. ISBN 0-566-07822-8. p.34.
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School y co-autor del libro: Linkedin 200 millones: EL
CEO se ha quedado obsoleto, 2012, Edita CreateSpace Independent Publishing Platform, Madrid, ISBN 9781481089760.
[18] Wysocki, Robert K (Robert K). Eective Project Management: Traditional, Adaptive, Extreme.
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[21] OGC PRINCE2 Background
[22] [Oce for Government Commerce (1996) Managing Successful Projects with PRINCE2, p14]
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errores en la gestin de proyectos, de Lonnie Pacelli.
Consultado el 1 de octubre de 2014.
[24] Martin, Juan (2014) | Teora y ejercicios prcticos de Dinmica de Sistemas ISBN 978-8460793045
[25] Lewis, James (2006). The Project Managers Desk Reference. McGraw-Hill. ISBN 978-0071464642.
[26] Snyder, Cynthia (2006). Introduction to IT Project Management. Management Concepts. ISBN 978-1567261783.

PRINCE2.Wiki

7 ORIGEN DEL TEXTO Y LAS IMGENES, COLABORADORES Y LICENCIAS

Origen del texto y las imgenes, colaboradores y licencias

7.1

Texto

Gestin de proyectos Fuente: https://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_de_proyectos?oldid=96069426 Colaboradores: Gaijin, Wissons, Mansoncc, Kausario, Vicuz, Technopat, Marcelo, Bonhamled, UA31, Arjuno3, FrescoBot, White Master, Luz Maria Silva, Sergio
Andres Segovia, Grillitus, Invadibot, Elvisor, Syum90, Manuvillar, Beatrizaix, Otongcia, Epegensha, Dbayom, Aaronpdl, Kamilasilo, MomijiRoBot y Annimos: 22

7.2

Imgenes

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7.3

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