El desarrollo personal

Cuando el individuo se siente tranquilo consigo mismo, es muy probable que

tambin lo est con su entorno personal y laboral. El trabajador debe gozar de
salud y de equilibrio emocional, para poder rendir de forma ms exitosa y
productiva. Al sentirse incentivado, su esfuerzo se ver "justificado".
Hay personas que, en su ambiente laboral, cuentan insistentemente los minutos
que faltan para culminar su jornada. Se sienten hastiados, desmotivados y sin
ganas de trabajar, sin embargo, cmo se puede mejorar esta actitud? El
crecimiento o desarrollo personal impulsa la creatividad, liderazgo y organizacin
de los individuos. Las empresas deben impartir las herramientas y tcnicas
necesarias para potenciar el adiestramiento y la responsabilidad de sus
trabajadores.

Qu es el desarrollo personal?

Segn Brito Challa, especialista en relaciones humanas, el desarrollo personal es

"una experiencia de interaccin individual y grupal, a travs de la cual los sujetos
que participan en ella desarrollan y optimizan habilidades y destrezas para la
comunicacin abierta y directa, las relaciones interpersonales y la toma de
decisiones". Esto permite que el individuo conozca ms, no slo de s mismo, sino
tambin de sus compaeros de grupo con el objeto de crecer y ser ms humano.
La idea de realizar esta actividad es lograr que la persona sea un ser ms
completo e ntegro. Al alcanzar esta estabilidad emocional, entonces el individuo
podr disfrutar de un mayor bienestar personal y laboral; podr mejorar su
potencial, excelencia, responsabilidad, autoestima y creatividad en su ambiente de
trabajo.
En este sentido, actualmente muchas de las grandes empresas estn llevando a
cabo la "consultora psicolgica", la cual desarrolla el bienestar individual y
relacional del trabajador. Esta actividad contribuye a que la persona descubra y
desarrolle sus potencialidades y destrezas, se valore a s mismo, reconozca sus
habilidades y se conecte con su "yo" interno.

Mejoramiento personal

Esta experiencia contribuye e impulsa el crecimiento de la persona, en diferentes

aspectos de su vida. A continuacin mencionamos algunos:

- Autoestima. Si la persona no cree en s mismo y en sus capacidades, no podr

triunfar. El desarrollo personal promociona la autoestima. De esta forma el
trabajador mejorar su desempeo y capacidad productiva.
- Autoexcelencia. Logra que el individuo escale cada vez ms y se preocupe por
buscar siempre lo mejor. Con el desarrollo de este aspecto, la persona puede
realizar un trabajo de calidad, demostrando al mximo su potencial.
- Autoeficiencia. El individuo har uso de sus habilidades y actitudes, de la mejor
forma posible. Su nivel de seguridad y confianza aumentar, y de esta forma
pensar con visin de futuro.

Palabras clave: desarrollo personal, xito personal, superacin personal,

autoayuda, motivaci

El desarrollo personal[editar]
La primer persona en introducir el desarrollo personal, fue Abraham Maslow
(1908-1970), proponiendo una jerarqua de necesidades representada en forma de
pirmide, en donde en el vrtice superior ubic la realizacin
personal o realizacin de s mismo, definida como el deseo y la aspiracin de
aproximarse o transformarse cada vez ms a lo que realmente se es, y a lo que se
est en medida de ser.48
Maslow estaba persuadido que solamente una pequea proporcin de personas
llegaban a alcanzar ese estado de autorealizacin, y l mismo estimaba
subjetivamente esta cifra en el 1 % de la poblacin.49 Su visin esquemtica
de una jerarqua de necesidades, tuvo con frecuencia una falsa interpretacin
sobre que el estadio superior del desarrollo personal, se encontraba reservado
a quienes estaban en lo alto de la pirmide de la organizacin, mientras que la
mayor parte de la masa de empleados pareciera no sobrepasar casi nunca del
estadio de la seguridad en el empleo y de las buenas condiciones de trabajo.
Pero con posterioridad, y luego que las organizaciones y los mercados se
globalizaran, la responsabilidad del desarrollo personal poco a poco pas de las
empresas a los propios individuos. As lo constat en 1999 Peter Drucker, en una
investigacin publicada en la 'Harvard Business Review'.50 51
Cita: Nous vivons un ge dopportunits sans prcdent : si vous avez lambition et
lintelligence, vous pouvez monter au sommet du mtier que vous avez choisi quel
que soit votre point de dpart. Mais avec cette opportunit vient la responsabilit.
Les entreprises, aujourdhui, ne grent plus les carrires de leurs employs ; les

travailleurs du savoir doivent effectivement devenir leur propre Pdg. Cest vous
de vous tailler une place, de savoir quand il est temps de changer de trajectoire, et
de rester engag et productif pendant une vie de travail qui dure une cinquantaine
dannes.
Traduccin al espaol: Vivimos un tiempo de oportunidades sin precedente : si
alguien tiene ambiciones e inteligencia, puede llegar a alcanzar reconocimiento en
el rea profesional u ocupacional que haya elegido Pero esta oportunidad
tambin implica responsabilidades. Hoy da, las empresas no controlan las
carreras de sus empleados, sino que un trabajador debe ser l mismo su
propio Pdg. Es el propio trabajador que tiene la responsabilidad de elegir las lneas
de capacitacin que mejor le convienen, as como de encontrar un conveniente
lugar o nicho donde desarrollar sus actividades laborales, y as como de decidir
cundo es el momento de cambiar su trayectoria ocupacional, para poder ser
productivo y generar ingresos durante su vida profesional activa, la que dura
aproximadamente unos cuarenta y cinco o cincuenta aos.
Los profesores especialistas en management, Sumantra Ghoshal y Christopher
Barlett, respectivamente de la London Business School y de la Harvard Business
School, afirman enfticamente que las empresas deberan tratar y evaluar a sus
empleados en forma individual, a la hora por ejemplo de firmar un nuevo contrato
de trabajo. Pensar en los trabajadores cada uno como un engranaje de la mquina
corporativa, no solamente es un enfoque obsoleto, sino tambin peligroso por sus
posibles consecuencias para la marcha general de la empresa. Argumentan
Sumantra Ghoshal y Cristbal Bartlett, que debe abandonarse la idea de insertar a
cada trabajador en un molde corporativo pre-establecido. Lo ms importante en
una empresa es incentivar y utilizar los talentos y las virtudes particulares de sus
trabajadores, para lo cual, se debe establecer un amigable ambiente de trabajo
junto a cierto grado de libertad de sus integrantes, para as poder llegar a obtener
ventajas competitivas.52

Por un lado, la empresa y sus dirigentes deben convencerse y admitir que el

desarrollo personal crea valor :
Cita: La performance du march ne dcoule pas de la sagesse omnipotente
des dirigeants mais de linitiative, de la crativit et des comptences de
tous les employs. (traduccin de la cita: La buena actuacin de una
empresa en el mercado, no se deriva particularmente de la sabidura y
habilidad de sus dirigentes, sino principalmente de la iniciativa, la
creatividad, y las competencias, de todos sus empleados.)

Y por otro lado, los empleados deben reconocer que su trabajo debe incluir
como algo importante, el desarrollo y la prctica de esa nocin de
desarrollo personal, para as convencerse de la importancia enorme del
aprendizaje continuo y de la profundizacin de todo lo relativo al desarrollo
personal .

A partir de entonces, las perspectivas de progreso en la empresa han

cambiado. Por lo general, los individuos prefieren asegurar su desarrollo
personal a la par de su desarrollo profesional, y estn algo menos interesados
en progresar demasiado rpido en la jerarqua de la organizaci empresarial.
La investigacin muestra que las carreras de las mujeres siguen etapas de
desarrollo especficas, valorando diferente a los hombres lo que se entiende
por el xito profesional-empresarial.53 Herminia Ibarra por su parte, muestra
que los cambios de carrera conllevan un cambio de identidad profesional. 54

En lneas generales, los programas de desarrollo personal de las empresas

pueden dividirse en dos categoras : (A) programas en lo fundamental
orientados a motivar a los empleados, creando buenas condiciones de trabajo ; (B)
programas de orientacin estratgica en el desarrollo personal, para mejorar el
capital humano.

Cuando se trata de planes de accin en favor de los empleados, el objetivo es

la optimizacin o el mejoramiento de la satisfaccin y motivacin de las
personas, as como la fidelidad hacia la empresa. En estos casos, los
cuestionarios pueden ayudar a las empresas a definir las necesidades en
materia de desarrollo personal, las preferencias de cada cual, y las
problemticas recurrentes, lo que orienta en el desarrollo de programas
especficos. Lo ms corriente en programas de esta categora, es que los
mismos se orienten a mejor articular la vida personal-familiar con la
profesional, as como a mejor gestionar el propio tiempo y el estrs, a tratar
correctamente la propia salud, y a mejor manejar la comunicacin con los
pares y con los clientes. Muchos de estos programas proponen actividades
que muchos empleados estaran bien dispuestos a pagar para tenerlos fuera
de la esfera empresarial, tales como por ejemplo : yoga, deportes varios, artes
marciales, PNL

Por su parte, los programas estratgicos de desarrollo personal tienen como

objetivo acrecentar las capacidades del capital humano, a la par de aumentar

la productividad, la capacidad de innovacin, y las cualidades

individuales.55Obviamente, estos programas no son considerados un gasto
sino una inversin, cuyos resultados dependern directamente de los objetivos
estratgicos de desarrollo de la propia empresa. El acceso a estos programas
se hace por seleccin, en funcin del potencial del empleado, y/o de la
posicin que ocupa en la empresa, a veces en el marco de un plan general de
gestin de talentos, a veces muy orientado a la seccin ventas, o al sector de
investigaciones tcnicas y de mercados, o a la bsqueda de futuros dirigentes.
En otros casos, la poblacin objetivo ser la totalidad de los empleados, en un
plan por etapas, y en este ltimo caso, se abordan cuestiones tales como el
desarrollo de la carrera, el trabajo en equipo, el desarrollo de competencias,
etc.56
El Programa de Desarrollo Personal (PDP) tiene mucho que ver con lo que se
ha dado en llamar inteligencia emocional y su importancia en el equilibrio
afectivo personal y la socializacin de los nios, adolescentes y jvenes. A
travs de diversas actividades se trabaja la potenciacin del autoconcepto,
la autoestima y la autoeficacia, la motivacin intrnseca y el control
emocional y de la ansiedad, la comunicacin, el conocimiento de uno mismo
y de los dems, la comprensin, la empata y dems afectos, y la
cooperacin con los dems a la hora de actuar y relacionarse para la
superacin de los problemas que se presentan en la vida cada da, tanto en
la escuela como en la familia, en el grupo de amigos y en la sociedad en
general,

cada

vez

ms

compleja

pluricultural.

El programa est estructurado en sesiones y en cada una de ellas se incluye la

explicacin de los contenidos que se van a tratar, las actividades para los
participantes y una gua para el monitor que describe los pasos que se deben
seguir en cada una. Adems, el libro est acompaado de un CD-ROM que
incluye el material necesario para llevar a cabo cada sesin del programa: fichas
de actividades para los participantes, transparencias o presentaciones en pantalla
para

los

monitores

paneles.

La obra ha sido concebida para ayudar a los nios y adolescentes a aprender a

vivir y encontrar la felicidad siendo conscientes de sus capacidades y limitaciones,
as como de sus aciertos y errores.

El Programa de Desarrollo Personal y Relaciones Humanas establece las

bases de un cambio a nivel personal que marcar el punto de partida en un
proceso de mejora continua.
Tenemos muy en cuenta el trabajo en grupo y la comunicacin eficaz como
medios para superarse y crecer personal, emocional y profesionalmente.
Los objetivos del Programa de Desarrollo Personal y Relaciones Humanas se
sintetizan en:
Mejorar la actitud.
Aprender a conocerse uno mismo.
Fijarse metas y objetivos, saber lo que queremos y a dnde queremos ir.
Aprender a superar los miedos, tomar decisiones y resolver problemas.
Empatizar, ponerse en el lugar del otro.
Mejorar la competencia social.
Mejorar el autoconcepto, la autoestima y la autoconfianza.
Mejorar la comunicacin y las relaciones humanas.
Ser persistente en la consecucin de metas y objetivos.
Crearse una buena imagen o marca personal.
Tener ms xito personal y profesional.
ste Programa propone las claves y herramientas para el desarrollo de una personalidad ms
resistente frente a las dificultades y el estrs de la vida.
La resiliencia es la capacidad de una persona o grupo para sobreponerse a los conflictos
psicolgicos y seguir proyectndose en el futuro a pesar de acontecimientos desestabilizadores,
de condiciones de vida difciles o de traumas graves, desarrollando en ellos los recursos
latentes para salir fortalecidos.
La neurociencia actual demuestra de forma contundente que la resiliencia es una respuesta
cerebral adaptada y su desarrollo indica un ajuste saludable frente a la adversidad. Como si el
problema vivido y asumido hubiera desarrollado en ellos un nivel superior de maduracin
personal.
El PDP es un programa estructurado donde el participante, partiendo del autoconocimiento, se
propone ser la persona que quiere llegar a ser.
Las herramientas utilizadas son:

Estudios de Personalidad
Coaching
Grupos de trabajo
Psicoeducacin individual y grupal
Cursos monogrficos mensuales enfocados al desarrollo de las propias
capacidades

Los mdulos mensuales del PDP son:

1. Autoconocimiento y calidad personal

2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Desarrollo de la Inteligencia Emocional

Asertividad y empata
Comunicacin y resolucin de conflictos
Control de ansiedad y estrs
Autoestima y seguridad personal
Gestin del tiempo
Motivacin y personalidad resiliente
Habilidades sociales
Planes de promocin
Promocin interna, beneficios para la empresa y el empleado
Posted on junio 24, 2013 by tmontes
Marcos Snchez,
Director de RRHH y Medios Konecta
La motivacin en tiempos de crisis se ha convertido en el gran reto de los
departamentos de recursos humanos de cualquier empresa. En la actualidad,
lapromocin interna se ha revelado como una gran herramienta para alcanzar la
satisfaccin de los empleados.
Una compaa tiene en su equipo humano el ms importante de sus activos. Si es
capaz de transmitirles cunto pueden crecer juntos y hacerles llegar la idea de que
sus xitos personales sern parte del triunfo de la empresa, se habr cumplido
uno de los objetivos del departamento de recursos humanos: la motivacin del
equipo.
El proceso se define como una fuente de reclutamiento interna en la que se ofrece
a los profesionales de la empresa la posibilidad de participar con su candidatura
en los procesos de seleccin que se lleven a cabo.
Esta poltica de recursos humanos permite generar expectativas entre los
trabajadores sin tener que acudir al mercado externo y, adems tiene la ventaja de
que, si el puesto se cubre con un candidato que ya formaba parte de la compaa,
su proceso de adaptacin ser mucho menor.
Fundamentos de la promocin interna
Promover a un trabajador dentro de la organizacin implica la concesin de un
ascenso a un puesto superior, con responsabilidad y salario mayores. Debido a
esto, es imprescindible tener en cuenta una serie de factores a analizar con
respecto al empleado que se quiere promocionar:
Resultados obtenidos por el empleado a lo largo de su carrera profesional en la
compaa

 Valoracin del desempeo en sus labores

Evaluacin de las competencias llevadas a cabo frente a las que realizar en su
nuevo puesto
Anlisis de sus conocimientos tcnicos, idiomas y experiencia laboral previa a la
empresa
Estudiar la red de contactos y relaciones establecidas durante su carrera en la
empresa
Tener en cuenta el salario actual y el que percibir en su nuevo puesto
Valorar la antigedad en la compaa y los mritos conseguidos
Muchos de estos aspectos no se pueden evaluar en contrataciones externas, por
lo que nicamente se puede juzgar a un futuro empleado por su currculo o
referencias proporcionadas por terceros. Sin duda, el conocimiento de nuestros
propios trabajadores se convierte en una ventaja importante a la hora de encontrar
el candidato ideal.
Beneficios para todos
Para el empleado es muy importante que exista la posibilidad del ascenso, sin
importar el nivel jerrquico que ostente. Esto contribuir a que sienta que
verdaderamente est desarrollando su carrera profesional en la empresa, que
tiene un futuro en ella y que se valora lo que hace.
Adems de los beneficios que tiene para los empleados, la promocin interna
aporta muchos otros para la empresa, tales como:
Conseguir trabajadores ms implicados con la compaa
Mejoras en el clima laboral entre los profesionales
Disminucin en la rotacin de la plantilla
Mayor profesionalizacin de los empleados en sus puestos de trabajo
Minimizacin del absentismo
La tcnica de la promocin interna se revela como una medida eficaz para los
departamentos de recursos humanos que, en muchos casos, tienen que cubrir
puestos de forma repentina. Y para ello, aunque siempre es bueno estar atento a
los perfiles que nos ofrece el mercado, muchas veces se torna inteligente
reconocer y premiar el talento que tienes en tu propia casa.

Promocin interna, beneficios para la empresa y el empleado

abril 13, 2016 16:29 by Zona Empleo EDH
Contenido
Por qu hacer promocin interna?

La importancia de la Evaluacin
Ventajas del reclutamiento interno

Zona Empleo-EDH

MOVIMIENTO DE REUBICACION
Es una realidad que las compaas asignan su capital humano en funcin de sus
necesidades; sin embargo, para que esos movimientos sean realmente exitosos
se requiere que el trabajador se adapte satisfactoriamente.
Una reubicacin no es cosa sencilla, pues implica un proceso de adaptacin a un
nuevo entorno social y profesional, adems si el trabajador viaja acompaado de
su familia, sta tambin se ver involucrada y por tanto esto repercutir en la
adaptacin. Este proceso sumamente complejo debe ser llevado con propiedad,
de lo contrario seguramente recaer en un fracaso para el trabajador y para la
empresa.
Al contemplar la posibilidad de perder un valioso capital humano o peor an,
desmotivar su inters de colaboracin con la compaa, resulta importante invertir
en un servicio de reubicacin de trabajadores o expatriados.
Los grandes compaas, generalmente, cuentan con su propio departamento de
reubicacin de trabajadores, sin embargo, ante la ausencia de personal
especializado en esta materia dentro de su empresa una buena solucin es acudir
a un proveedor de este servicio.
Las empresas que prestan outsourcing en reubicacin, le pueden ofrecer:
1. Consultora en el desarrollo de polticas de reubicacin
2. Contratar y coordinar los servicios de traslado, instalacin y adaptacin
3. Bsqueda de casa o departamento, amueblado o sin amueblar,
4. Bsqueda de colegios, inscripcin, transporte escolar y pago de colegiaturas
5. Coordinacin de nmina
6. Mudanzas
7. Programa de Orientacin

8. Cross-cultural training
9. Aspectos migratorios (ver Trmites educativos y migratorios)
10. Asesora fiscal
11. Contratacin de seguros de vida y mdicos
12. Declaraciones de impuestos
13. Pago de servicios pblicos: agua, luz, gas, telfono, televisin de paga, etc.
14. Atencin permanente al expatriado
15. Aprovechar estos servicios seguramente incrementar el xito de la
reubicacin de su personal.
Respecto de la obligacin de reubicacin del trabajador.
Tercer artculo sobre discapacidad e incapacidad laboral.
Seguimos con la serie de artculos relacionados con el trabajador que presenta
algn tipo de limitacin o que ha sufrido un accidente o enfermedad. Ya hemos
hablado de las normas generales de los trabajadores en situacin de
discapacidad y la jurisprudencia que ha emitido la Corte Constitucional al
Respecto; y de la normatividad frente a laincapacidad de un trabajador que supere
ms de 180 das, cules son los derechos del trabajador y cmo se debe proceder
por parte del empleador. Ahora veamos la normatividad que existe en materia de
reubicacin del trabajador, cuando este no tiene una incapacidad suficiente para
ser pensionado.
El artculo 16 del Decreto 2351 de 1965 establece las siguientes obligaciones de
los empleadores frente a los trabajadores que finalizan los periodos de
incapacidad
temporal
de
la
siguiente
forma:
Los

empleadores

estn

obligados:

a) A reinstalar a los trabajadores en los cargos que desempeaban si recuperan

su capacidad de trabajo. La existencia de una incapacidad parcial no ser
obstculo para la reinstalacin, si los dictmenes mdicos determinan que el
trabajador puede continuar desempeando el trabajo; b) A proporcionar a los
trabajadores incapacitados parcialmente un trabajo compatible con sus aptitudes,
para lo cual debern efectuar los movimientos de personal que sean necesarios.
El incumplimiento de estas disposiciones se considerar como un despido
injustificado.
De la misma forma, el artculo 8 de la Ley 776 de 2002 establece la obligacin de
reubicacin
laboral,
as:

Los empleadores estn obligados a ubicar al trabajador incapacitado

parcialmente en el cargo que desempeaba o a proporcionarle un trabajo
compatible con sus capacidades y aptitudes, para lo cual debern efectuar los
movimientos
de
personal
que
sean
necesarios.
La obligacin anterior tambin se encuentra establecida en los artculos 16 y 17
del Decreto 2177 de 1989 el cual desarrolla la Ley 82 de 1988 a travs de la cual
se aprueba el Convenio 159 de la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT),
sobre readaptacin profesional y el empleo de personas invalidas, artculos que
establecen
lo
siguiente:
Artculo 16. Todos los patronos pblicos o privados estn obligados a reincorporar
a los trabajadores invlidos, en los cargos que desempeaban antes de producirse
la invalidez si recupera su capacidad de trabajo, en trminos del Cdigo
Sustantivo del Trabajo. La existencia de una incapacidad permanente parcial no
ser obstculo para la reincorporacin, si los dictmenes mdicos determinan que
el
trabajador
puede
continuar
desempendolo.
Artculo 17. A los trabajadores de los sectores pblico y privado que segn
concepto de la autoridad competente de salud ocupacional o quien haga las veces
en la respectiva entidad de seguridad o previsin social o de medicina del trabajo,
en caso de no existir afiliacin a dichas instituciones, se encuentren en estado de
invalidez fsica, sensorial o mental, para desempear las funciones propias del
empleo de que sean titulares y la incapacidad no origine el reconocimiento de
pensin de invalidez, se les debern asignar funciones acordes con el tipo de
limitacin o trasladarlos a cargos que tengan la misma remuneracin, siempre y
cuando la incapacidad no impida el cumplimiento de las nuevas funciones ni
impliquen
riesgo
para
su
integridad.
Por su parte el artculo 10 de la Resolucin 1016 de 1989 establece que: Los
subprogramas de Medicina Preventiva y del Trabajo, tienen como finalidad
principal la promocin, prevencin y control de la salud del trabajador,
protegindolo de los factores de riesgo ocupacionales, ubicndolo en un sitio de
trabajo acorde con sus condiciones pisco-fisiolgicas y mantenindolo en aptitud
de
produccin
de
trabajo.
La Corte Constitucional se ha pronunciado en varias oportunidades respecto de la
obligacin de reubicacin de los empleadores. En sentencia T-1040 de 2001
expres que en la reubicacin se encuentran en juego varios derechos
fundamentales tales como el derecho a la igualdad (artculo 13 de la Constitucin),
derecho al trabajo (artculo 25) y el derecho a la rehabilitacin integral de quienes
estn disminuidos fsicamente (artculo 54). En este sentido cabe sealar que la
proteccin de las personas en situaciones de vulnerabilidad tiene fundamento en
el derecho a la igualdad, que ha sido entendida por la Corte como una igualdad
real o material y no simplemente formal. Es decir, que con fundamento en el
artculo 13 de la Constitucin se debe tratar de manera desigual a determinados

grupos de personas que se encuentran en estado de inferioridad, vulnerabilidad o

debilidad manifiesta, respecto de resto de la sociedad, otorgndoles una
proteccin mayor por parte del Estado, pero con el fin de lograr llevarlos a una
posicin de igualdad, materializando de esta forma el derecho a la igualdad.
De igual forma es importante resaltar que la misma Corte en la sentencia citada,
establece que el deber de reubicacin se encuentra acompaado del deber de
capacitacin, como se demuestra a continuacin: Por otra parte, en algunos
casos, el derecho a la reubicacin en un cargo compatible con las condiciones de
salud del trabajador no se limita al simple cambio de funciones. Para garantizar el
ejercicio real de este derecho, la reubicacin debe estar acompaada de la
capacitacin necesaria para que el trabajador se desempee adecuadamente en
su
nueva
labor.
Por lo tanto la organizacin tiene el deber de reintegrar a aquellos trabajadores
que se reincorporan a la vida laboral activa en el puesto de trabajo en el cual se
encontraban laborando, siempre y cuando pueda desarrollar las mismas
funciones, a pesar de las limitaciones fsicas que su estado de salud le puedan
llegar a presentar. De no ser as, la empresa se encuentra obligada a reubicar al
trabajador en un puesto de trabajo que se encuentre acorde a las limitaciones que
presente y a las recomendaciones o restricciones realizadas por el mdico
tratante; para tal fin la empresa deber realizar los cambios organizacionales y/o
los movimientos de personal necesarios para que el trabajador en Estado de
Debilidad Manifiesta pueda laborar y desarrollar su capacidad productiva.
En conclusin esta reubicacin laboral se da cuando las calificadoras de invalidez
no determinen que el trabajador pueda percibir una jubilacin por invalidez, de
esto se desprende que la persona an contina valido para otra especie de
trabajos, si es que no contina vlido para el mismo. Esta es la segunda
conclusin, el trabajador puede volver a su puesto de trabajo si se considera que
es apto para ello. Tambin se concluye que este trabajador tendr que ser
reubicado en otra labor dentro de la empresa a la cual puede ser apto pero NO se
le puede terminar su contrato de trabajo, ya que se considerar como un despido
no justificado. Adems, por ser una persona en debilidad manifiesta, la empresa
tiene la obligacin de hacer los movimientos de personal necesarios para la
reubicacin
de
este
trabajador.
Por ltimo, si la empresa no tiene ningn modo de reubicarlo por la especie de
labores que realiza respecto de su trabajador incapacitado, tiene dos maneras de
actuar: la primera es hacer las gestiones en el Ministerio del Trabajo, dando las
evidencias por las cules le es imposible reubicar a este trabajador; esta
posibilidad es bastante difcil de realizarse ya que la Oficina del Trabajo es
bastante reticente a desproteger laboralmente a estos trabajadores y la mayora
de las veces no aceptan esta solicitud de los empleadores. La otra va, si no existe
modo de reubicarle, es hacer una terminacin conciliado del contrato de trabajo

Aunque siempre es bueno estar

atento a los perfiles que ofrece el mercado, muchas veces se torna inteligente
reconocer y premiar el talento que se tiene en la propia casa.
El desafo del departamento de recursos humanos y de cualquier compaa, en
tiempos de crisis es la motivacin, sobre todo por la cantidad de personas que
aguardan en el banquillo esperando ocupar el lugar de alguien.
Sin embargo, una empresa tiene que estar consciente que su capital humano es el
activo ms importante. Deben de ser capaces de transmitirles la idea de que sus
triunfos personales tambin sern una ventaja para la compaa y una muestra de
cunto deben de crecer juntos, con esto se cumple uno de los objetivos del
departamento de recursos humanos: el motivar a su equipo.
En la actualidad, la promocin interna se ha revelado como una gran herramienta
para alcanzar la satisfaccin de los empleados.
Esta poltica implementada en el rea de recursos humanos permite que se generen
expectativas entre los empleados sin recurrir al mercado externo y, tiene la
ventaja, de que si el puesto se cubre con un empleado que ya era parte de la
compaa, el tiempo de adaptacin ser menor.

Por qu hacer promocin interna?

La promocin interna de un trabajador implicar la concesin de un ascenso con un
mayor salario y responsabilidades.
Para el empleado la posibilidad de un ascenso es muy importante, no importando el
nivel de jerarqua que ostente. Esto contribuye a que el empleado sienta que se esta
desarrollando profesionalmente dentro de la empresa, que se valora lo que hace y
que por lo tanto, tiene un futuro en ella.
La promocin interna tiene beneficios para los empleados, ya que aporta otras
ganancias para la empresa, tales como: Lograr empleados ms comprometidos con la

empresa, mejorar el ambiente laboral entre los profesionales, disminuir la rotacin

de la plantilla, mayor profesionalismo por parte de los trabajadores en sus puestos,
lo que minimiza el absentismo.
La promocin interna es la medida ms eficaz para el departamento de recursos
humanos, ya que en muchos casos deben de cubrir puestos repentinamente. Siempre
es bueno estar alerta a otros perfiles profesionales que nos brinda el mercado, pero
tambin es inteligente reconocer el talento que se tiene en la empresa.

La importancia de la Evaluacin
Las compaas modernas evalan a sus trabajadores para determinar aumentos
salariales, necesidades de desarrollo y capacitacin, as como documentos que
apoyen las acciones de rotacin de personal.
Pero se puede hacer uso de esta para promover a los colaboradores o al menos para
tener en la mira a ciertos candidatos para algunos puestos.
La evaluacin del empleado, se puede convertir en un proceso para estimular las
cualidades del desempeo de un trabajador y la excelencia, es adems una
herramienta imprescindible en la actividad administrativa, en la direccin, adems
ayuda en la determinacin de polticas de recursos humanos adecuadas a las
necesidades de la empresa.

Ventajas del reclutamiento interno

Una de las principales ventajas del reclutamiento interno es que aporta una gran
motivacin para los empleados que saben que puede que en algn momento, si
rinden lo que corresponde, pueden llegar a un puesto mejor o que les gusta ms.
Tambin se crea una competencia sana que ayuda a que los trabajadores quieran ser
mejores da a da para ser los seleccionados para nuevos puestos que surjan.
La empresa cuenta con personal de su confianza en los puestos ms altos, personas
que conocen la misin, visin y valores de la empresa y estn al tanto de su
funcionamiento. Son personas que ya se sabe que estn satisfechas con la forma de
ser de la empresa. Adems, ofrece mayor seguridad porque la empresa ya conoce
cmo funciona el trabajador y las posibilidades que podra tener en el nuevo puesto.
Los negocios ahorran dinero con el reclutamiento interno ya que, aunque hay que
formar a sus empleados para que lleguen a mejores puestos, no hay que pagar lo que
cuesta un proceso de seleccin de personal y reclutamiento de nuevos trabajadores.
Adems, es mucho ms rpido, ya que no hay que esperar tanto para dar con la
persona adecuada porque esta se encuentra ya en la empresa.
Las inversiones en entrenamiento y formacin de personal son aprovechadas en todo

momento, incluso en este caso. Mientras se prepara a los trabajadores para un

posible ascenso, tambin se estn formando y aprovechando las nuevas habilidades y
destrezas con las que cuentan.

Read more: http://www.tecoloco.com.sv/blog/promocion-interna-beneficios-parala-empresa-y-el-empleado.aspx#ixzz4RamfWysL

Introduccin
Las organizaciones estn integradas por personas, y de ellas depende el fracaso o xito de las mismas. En la
actualidad las organizaciones por la competitividad en un mundo globalizado requieren del capital humano con
conocimientos y competencias.
Alles M. (2007) entiende por conocimientos "como la informacin que una persona posee sobre reas
especificas". (pg. 61)
En tanto que Spencer y Spencer (1993) citado por Alles M. (2007) define competencias como "una
caracterstica subyacente en el individuo que esta causalmente relacionado con un estndar de efectividad y/o
con una performance superior en un trabajo o situacin". (pg. 59).
La misma autora da la siguiente definicin para el trmino competencia como "las caractersticas
de personalidad, devenidas comportamientos, que generan un desempeo exitoso en un puesto de trabajo".
(pg. 82).
De las anteriores definiciones sobre conocimientos y competencias, es importante tener en cuenta que las
organizaciones exitosas invierten ms en el capital humano, dando mayor nfasis a la adquisicin de nuevos
conocimientos, el cual lleva a los integrantes tener competencias y un cambio de actitud.
Confucio (551-478 a. C.) dice:[1]
"Desde el hombre ms elevado en dignidad hasta el ms oscuro todos tienen el mismo deber: el de corregir y
mejorar su propio ser; esto es, el perfeccionamiento de s mismo es la base fundamental de todo progreso y
de todo desenvolvimiento moral".
La educacin, es importante ya que perfecciona y mejora el comportamiento humano, como opina Arias L. y
Heredia V. (2006) en su libro "Administracin de recursos humanos: Para el alto desempeo" que la
educacin como el trabajo pueden constituir medios para "atraer hacia el exterior de la persona toda su
esencia humana, es decir, en dar vigencia plena a todas sus potencialidades, su talentos y sus habilidades; en
resumen a todas sus facultades". (pg. 30).

Flujo de personal en la organizacin

El flujo personal dentro de una organizacin es un modelo que intenta caracterizar el flujo de las personas
hacia adentro de la organizacin y hacia fuera de ella. La verificacin histrica y el seguimiento de ese flujo de
entradas y salidas, asensos y trasferencias permiten predecir, a corto plazo, las necesidades de personal por
parte de la organizacin.
Las organizaciones tratan de retener al personal altamente calificado, el buen desempeo del capital humano
depende de muchos factores (psicolgico, motivacin, conocimientos, competencias, etc.), que mas adelante
veremos.
Rodrguez J. (2007) manifiesta de que las organizaciones son sistemas dinmicos por ende "los empleados
continuamente estn cambiando sus funciones y sus puestos, cuanto ms dinmico es el
medio ambiente (cambios rpidos en el mercado, en la cultura, en la tecnologa), mas debe preocuparse por
la administracin del flujo de los recursos humanos". (pg. 393)
Las organizaciones son dinmicas, ello implica que el capital humano "entran, pasan y salen" de la
organizacin, esto ocurre por la competitividad en las organizaciones industriales, comerciales y de servicios,
que a menudo van cambiando por el mismo hecho de ser dinmicos, la misma competencia hace que
las empresas inclusive requieran un nmero menor de personal pero con diferentes combinaciones de
talentos, capaces de responder a las demandas del entorno.

En los siguientes temas analizaremos el proceso de reclutamiento, seleccin e integracin de personal dentro
de las organizaciones, ya que es parte del flujo de personal en las empresas, es preciso sealar que la
decisin de colocacin de personal es una decisin de riesgo, las asignaciones de empleados son temporales,
ya que en algunos casos el personal no trabaja como se esperaba, esto necesariamente lleva que se generen
cambios de personal, las asignaciones a otros puestos, entre otros.
PUESTO
Segn Guth A. (1994) el puesto es "un conjunto de funciones (de las cuales emana un conjunto de
actividades), responsabilidades y caractersticas que conforman una unidad de trabajo especifica e
impersonal, los objetivos de la empresa se deben lograr dividiendo el trabajo entre varias personas". (pg. 10).
El flujo de personal en las organizaciones se da en relacin a los distintos puestos, pueden rotar el personal,
hacer transferencias de un puesto a otro, despedir trabajadores, contratar personal externa a la organizacin,
todo ello es flujo de personal dentro de la organizacin.
El puesto; como manifiesta Guth es un conjunto de funciones, que requieren un conjunto de conocimientos y
competencias para que pueda ser cubierta eficientemente, ello implica que se debe hacer una
buena seleccin de personal, ya sean de fuentes internos (trabajadores de la organizacin) o externos
(mercado de recursos humanos).
Por competencias de entiende segn Arias F, Heredia V. (2006) como "el conjunto de conocimientos,
experiencias, habilidades, valores y actitudes que facultan a una persona para lograr un alto desempeo en el
trabajo ()". (pg. 47).
Entonces deducimos; para un puesto con cierta caracterstica, por lo dicho por Arias y Heredia tambin se
requieren de un conjunto de conocimientos, experiencias y habilidades (), que ayudan a la persona a
desempearse correctamente en el puesto, ello coadyuvar en el xito de la empresa y de la misma persona.
OPCIONES CUANDO EXISTE UNA VACANTE
Segn Guth A. (1994) Una vez que se origina una plaza vacante, existen seis opciones:
1. Cubrir la plaza vacante de manera temporal o definitiva con personal que trabaja actualmente en la
organizacin.
2. Cubrir la plaza vacante de manera temporal o definitiva con personal nuevo que se contrate para tal efecto.
3. Subcontratar a otra compaa para que preste el servicio requerido.
4. No contratar a nadie, sino repartir las funciones de la plaza vacante entre los trabajadores restantes.
5. No contratar a nadie, sino pagar horas extra al resto del personal para que desempee las funciones de la
plaza vacante.
6. No cubrir la plaza ni sus funciones. (pg. 10).
a) Opcin adecuada cuando hay una vacante
La opcin adecuada segn Guth A. (1994) depender "tanto del puesto de que se trate como de la empresa
en donde surja la plaza vacante". (pg. 11)
b) Tipos de candidatos potenciales
Para Guth A. (1994) en su libro de "reclutamiento, seleccin e integracin de recursos humanos" considera
cuatro grupos de personas que se consideran como candidatos a un puesto, primero las personas que nunca
han sido contratados en ninguna persona, en segundo trmino se menciona a trabajadores desempleados por
mltiples razones, el terceromenciona a trabajadores subempleados o con empleo actual, por ltimo tenemos
a los trabajadores de la propia compaa, que pueden ser promovidos o transferidos a una plaza vacante.
(pg. 15)
A la existencia de una vacante en un puesto es importante tener en cuenta primeramente a las personas de la
misma organizacin "interno" (trabajadores de la propia compaa) como los candidatos potenciales para
asumir el cargo, y tambin se puede reclutar el personal del mercado de recursos humanos (externa a la
organizacin).
En una revista de negocios de encontr lo siguiente sobre recursos humanos[2]
En el pasado reciente el factor humano dentro de las organizaciones ocupaba una importancia de segunda
lnea en los intereses y preocupaciones de los dueos y/o presidentes de las empresas, habindose
concebido como coste y nunca como un recurso. En un nuevo escenario de referencia, con una realidad
totalmente cambiada, que ha asimilado la implantacin de nuevas tecnologas, conjuntamente de nuevas
formas de trabajo y, como consecuencia de estos cambios se ha elaborado por exigencia de estas realidades
nuevos perfiles profesionales, en donde prevalece el trabajo intelectual sobre el fsico.

Desde esta nueva perspectiva el recurso humano ha pasado de ser considerado como coste a
una inversin estratgica.

El sistema de reclutamiento, seleccin e integracin de

recursos humanos

El reclutamiento, seleccin e integracin de personal dentro de una organizacin se da en algunas de manera

constante, mientras que otras organizaciones tratan de retener su personal. El reclutamiento es importante ya
que le permite a las organizaciones a convocar a personas con determinados conocimientos y
competencias para puestos especficos que tambin requieren especificaciones del perfil profesional que
tenga la persona que se va a seleccionar.
Munch Lourdes (1997), le da la denominacin de recursos humanos, aunque otros autores le dan otras
denominaciones (talento humano, capital humano, colaboradores, etc.), manifiesta de que el "factor humano
es el elemento clave para lograr los objetivos de cualquier organizacin. El personal debe ser seleccionado
con base en las cualidades y los conocimientos necesarios para desempearse eficientemente". (pg. 29).
Guth A. (1994) sobre reclutamiento, seleccin e integracin de recursos humanos manifiesta de que "el xito
que tenga una compaa el reclutar, seleccionar e integrar adecuadamente su personal es un factor
determinante para lograr niveles ptimos de eficiencia en todas sus funciones" (pg. 1).
Por otra parte en un documento sobre psicologa de las organizaciones el reclutamiento en las
organizaciones[3]
"tratan de atraer individuos y obtener informaciones acerca de ellos para decidir si hay o no inters en
admitirlos. El reclutamiento es un conjunto de tcnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. En esencia, es un sistema
de informacin mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las
oportunidades de empleo que pretende llenar".
Por tanto, el proceso de reclutamiento, seleccin e integracin de personal para las organizaciones es
importante, que si se hace una correcta convocatoria de personal se puede captar profesionales de
alta calidad, con conocimientos y competencias, que a un mediano y largo plazo le ser de beneficio para la
organizacin.
RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
Alfredo Guth, seala la importancia que tiene el proceso de seleccin de personal tanto para
las instituciones pblicas y privadas. Es importante tener en cuenta que el reclutamiento convoca a tcnicos y
profesionales dependiendo de la necesidad de las organizaciones.
Reclutamiento de recursos humanos segn Guth A. (1994) es un "proceso permanente mediante el cual una
organizacin rene solicitantes de empleo, de manera oportuna, econmica y con suficiente cantidad y
calidad, para que posteriormente concursen en la funcin de seleccin". (pg. 15)
El reclutamiento debe de ser permanente, por la sencilla razn de la competitividad entre las organizaciones,
cada da hay mejores profesionales y es preciso convocar y seleccionar en beneficio de la organizacin.
Alles M. (2007) en su libro de "direccin estratgica de recursos humanos: gestin por competencias" dice:
"el reclutamiento no solo es importante para la organizacin; es un proceso de comunicacin de dos canales:
los aspirantes desean obtener una informacin precisa acerca de cmo sera trabajar en la organizacin; las
organizaciones desean obtener informacin precisa acerca del tipo de empleado que ser el aspirante si es
contratado". (pg. 160).
De lo dicho anteriormente, cuando se hace una convocatoria los aspirantes tienen que tener ciertas
caractersticas como para ser seleccionado y quedarse en el puesto vacante dentro de una organizacin, por
otro lado las organizaciones al hacer la convocatoria buscan que la personal seleccionada cubra con las
expectativas requeridas por el puesto ya que de ella depender el xito o fracaso del proceso de convocatoria
y por ende de la empresa.
Fuentes de reclutamiento
Una vez identificado el puesto y sus especificaciones requeridas se recurre a dos fuentes, el mbito interno y
externo.
Segn Koontz H, Weihrich H. (1999), las fuentes bsicamente estn "dentro de la empresa que pueden ser
ascendidos o transferidos () y los que pueden ser contratados fuera de la empresa". (pg. 401).
El reclutamiento desde dos fuentes[4]

Reclutamiento es externo
Cuando examina candidatos, reales o potenciales, disponibles o empleados en otras empresas, y su
consecuencia en una entrada de recursos humanos.
Reclutamiento Interno
El reclutamiento es interno, cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante
la reubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos.
De las misma forma Munch Lourdes (1997) y otros autores manifiestan que los fuentes de reclutamiento de
personal son dos, la primera que manifiestan es la propia organizacin, ya que en ella se puede rotar al
personal, transferirlos, promoverlos a un rea igual o superior, y lo otro es fuera de la organizacin.
Seleccin de personal
Para una buena seleccin de personal se requieren algunas tcnicas, esto para encaminar de la manera
correcta la seleccin idneo y bien de la organizacin.
Munch L. (1997) menciona algunos instrumentos para una correcta seleccin de personal:
Pruebas de idoneidad; son instrumentos de compatibilidad entre los solicitantes y el requerimiento del puesto.
Pruebas psicolgicas; sirven para analizar el perfil del individuo en relacin con su personalidad y su perfil
sicolgico. Esta herramienta sirve para evaluar tres aspectos: inteligencia, personalidad y habilidades. (pg.
63).
Los dos instrumentos mencionados son pruebas cualitativas que se hacen al candidato a al puesto de trabajo,
sin embargo hay muchas otros instrumentos que se pueden aplicar para una buena seleccin de personal.
Candidato ptimo
Guth A. (1994) define el candidato como "la persona que tiene la posibilidad de ser elegido para ocupar una
plaza vacante". (pg. 16).
Por tanto la seleccin de personal es un paso muy importante, es en esta que no se debe dar lugar a las
equivocaciones, caso contrario todo el proceso seria en un mediano y largo plazo una mala inversin.
Alfredo Guth aade que las "caractersticas personales y laborales se ajustan en trminos generales, a los
requerimientos exigidos por el anlisis del puesto correspondiente". (pg. 16).
Como sealamos en los puntos anteriores, un puesto requiere de ciertos conocimientos y competencias para
que el personal que ocupa ese puesto se desempee adecuadamente.
Integracin de personal
Al seleccionar la persona idnea para el puesto, se contrata a uno de los aspirantes. Al ingresar a la
organizacin segn explica Arias L, Heredia V. (2006) "es necesario no perder de vista el hecho de que una
nueva personalidad va a integrarse a aqulla". (pg. 494).
Para entender mejor lo dicho anteriormente, al integrarse a una nueva persona dentro de la organizacin es
necesario ayudarlo a adaptarse a su entorno, el cual en la administracin de personal conocemos como el
proceso de induccin de personal dentro de la organizacin, por tal motivo Arias y Heredia aaden que "el
nuevo trabajador se encontrara de pronto inmerso en un ambiente con normas, polticas, procedimientos y
costumbres extraas para l, en suma, est ingresando a una nueva cultura. El desconocimiento de todo ellos
puede afectar en forma negativa su eficiencia as como su calidad de vida". (pg. 494).
A manera de conclusin, el reclutamiento, seleccin e integracin de personal es un proceso, para lo cuales
se pueden utilizar los diferentes instrumentos en cada, en ello influir las polticas de la misma organizacin
en lo concerniente al tema. De la misma forma el desenvolvimiento del trabajador dentro de una organizacin
depender de la capacidad de adaptabilidad que tenga hacia al comportamiento de la organizacin.
Por ltimo, el proceso de reclutamiento, seleccin e integracin de personal dentro de una organizacin no
termina, ya que es necesario la inversin que se debe de dar en la capacitacin y desarrollo del personal, ya
que de ella depende el xito y fracaso de una institucin tanto pblicas y privadas.

Planificacin de recursos humanos

La planificacin de recursos humanos segn Emeterio Guevara, citado por Guth A. (1994) es:
Pronosticar las necesidades de personal de una empresa para un periodo determinado y satisfacerlas con el
personal apropiado y en el momento adecuado para obtener el mximo beneficio.
Como proceso, la planificacin de recursos humanos implica la existencia interrelacionada de un pronstico,
una programacin y una evaluacin (). (pg. 17).
La planificacin de recursos humanos es primordial en las organizaciones, ello crea una ventaja competitiva
del resto, pero no basta con tener buenos sistemas de reclutamiento, seleccin e integracin de personal, si

no se hace la capacitacin y desarrollo del personal en la organizacin tampoco se tendr profesionales que
se desempeen eficientemente, es importante la capacitacin dirigida al personal, ya que ser ms fcil cubrir
una vacante por un personal interno, esto es transferencia o ascensos que se dan dentro de una institucin
que ms adelante veremos.
ASCENSOS DE PERSONAL
Idalberto Chiavenato (2007) Se refiere a los ascensos como el "movimiento vertical de una persona que sube
a un puesto ms alto dentro de la organizacin. Cuando un trabajador obtiene un ascenso, su salario tambin
registra una recompensa adicional". (pg. 357).
Para Guth A. (1994) el escalafn es un "sistema de ascensos basado en la eficiencia
y responsabilidad demostradas". (pg. 24).
De las dos ideas anteriores; los ascensos son sistemas aplicadas en las organizaciones con el propsito de
promocionar al personal mediante los ascensos, pero de manera progresiva, los trabajadores de una
organizacin cuando se trabaja por este sistema tienden a ser competitivos, ello implica que son eficientes,
responsables ya que de ella depender su ascenso a un nivel ms alto.
En cambio Mondy R, Noe R. (2005) en su libro de "administracin de recursos humanos" los ascensos lo
define como las promociones en el cual dice lo siguiente:
"Una promocin es el cambio de una persona a un puesto de nivel ms alto dentro de una organizacin. El
termino promocin es una de las palabras que tienen ms significado emocional en el campo de las
administracin de recursos humanos". (pg. 468-469).
Entonces, tanto los ascensos y la promocin tienen significados equivalentes, ya que estas se hacen de
manera vertical, pero hacia un nivel jerrquico mucho ms alto.
El mismo autor aade que "una persona que recibe una promocin normalmente
obtiene remuneraciones econmicas adicionales, as como el estimulo personal relacionado con el logro y el
cumplimiento. La mayora de los empleados se siente bien al ser promovidos". (pg. 469).
TRASLADOS O TRANSFERENCIAS DE DE PERSONAL
Para Mondy R, Noe R. (2005), las transferencias de personal "es el movimiento lateral de un trabajador dentro
de una organizacin (), esta puede ser iniciada tanto por el empleado como por la empresa". (pg. 468).
En tanto que Idalberto Chiavenato (2007) opina sobre traslado o transferencia de personal de la siguiente
manera:
"Ocurren mediante un movimiento lateral de los empleados dentro de la organizacin. La transferencia puede
ocurrir por iniciativa de la organizacin o del empleado y cumple con diversos propsitos. Permite que la
organizacin se reestructure con la creacin o cierre de departamentos en funcin de sus necesidades, esto
provoca la reubicacin de las personas en puestos del mismo nivel jerrquico". (pg. 357).
A diferencia del ascenso (vertical), los traslados se hacen generalmente en el mismo nivel jerrquico (lateral),
esto por algunas razones de ineficiencia o simplemente por variar y no as mecanizar al personal, que de
cierta forma puede ser beneficioso o no para la organizacin.
Por otra parte Guth A. (1994) opina que el traslado o transferencia es el "movimiento de un trabajador de un
puesto en un nivel jerrquico determinado, a otro puesto distinto, en el mismo nivel". (pg.26)
Como podemos ver, tanto Chiavenato como Guth manifiestan y comparten ideas de que los traslados o
transferencias se hacen en el mismo nivel jerrquico, estas reubicaciones pueden permitir a las
organizaciones a reestructurar, a crear nuevos departamento en funcin a sus necesidades.
Guth A. (1994) refiere que se pueden distinguirse dos tipos de traslado: "los que surgen cuando las
necesidades de energa humana se reducen, aumentan o cambian de giro y los que se generan por peticin
de los propios trabajadores". (pg. 26)
Adems menciona que los traslados ayudan a solucionar rpidamente los problemas de una plaza vacante
que debe cubrirse con alguna urgencia, pero a la vez esto crea simultneamente una plaza vacante que deja
la persona.
Los traslados no ocasionan problemas.
Para el mismo Guth A. (1994), manifiesta de que los "traslados no ocasionan este problema en sistemas de
organizacin rotativa, en donde la persona a quien se cubre pasa a la plaza de quien cubre, lo cual es
una estrategia buena para capacitacin o adiestramiento". (pg. 26).
Lo manifestado por Guth, nos da a entender que los sistemas de traslados o rotacin de personal dentro de la
organizacin no son un problema, ya que si un trabajador "N" es trasladado al puesto del trabajador "M", este
ltimo puede cubrir el puesto dejado por el trabajador "N".

SEPARACIONES POR JUBILACIN

Chiavenato (2007), la separacin por jubilacin se trata de "un movimiento de salida de la organizacin, el
cual se presenta cuando las personas alcanzan la edad lmite o el tiempo laborado suficiente para jubilarse y
abandonan la organizacin". Esta separacin genera una oportunidad para que otras personas sean
transferidas o ascendidas y requiere que la organizacin prepare y proporcione los sustitutos adecuados.
(pg. 358).
Las separaciones por lo general deben ser cuando se alcanza la mayora de edad, segn manifiesta idalberto
chiavenato. En el caso peruano, las separaciones por jubilacin de dan cuando se llega a los 65 aos de
edad, sin embargo otras organizaciones pueden inclusive hacer los retiro anticipado.
Mondy R, Noe R. (2005) opina lo siguiente:
Han trabajado durante largos aos (). En ocasiones, a los empleados se le ofrece un retiro temprano antes
de que cumplan con el requisito normal de antigedad de la organizacin. Histricamente, el retiro anticipado
ha sido considerado como una solucin atractiva cuando se han tenido que realizar recorte personales. (pg.
470)
En consecuencia; las separaciones o retiros deben ser planificados, esto generalmente se da cuando los
empleados de una organizacin alcanzan mayora de edad.
DESPIDOS
Para Chiavenato (2007) los despidos son movimientos de salida de la organizacin y puede ser de dos tipos:
Despido por iniciativa del empleado o renuncia: el trabajador presenta su dimisin a la organizacin por
motivos personales o para trabajar en otra organizacin.
Despido por iniciativa de la organizacin: cuando la organizacin separa de su puesto al funcionario por
alguna razn especifica; por ejemplo, adelgazamiento (downsizing), reestructuracin, recorte de persona,
cambio de competencias, disciplina, incapacidad del trabajador para adaptarse, reduccin de costos, etctera.
(pg. 358).
A continuacin veremos datos estadsticos sobre despidos por iniciativa de la organizacin.
Mondy R, Noe R. (2005) dice:
Es raro que las noticias de negocios de hoy en da no informen sobre despidos adicionales. Cerca de dos
millones de empleos en estados unidos se perdieron en 2001 y se efectuaron 255,000 recortes de empleos
adicionales en el primer trimestre de 2002. Incluso McDonald"s Corporation, un icono de la comida rpida,
planea eliminar 600 empleos corporativos, cerrar alrededor de 175 restaurantes y terminar de reestructurar
sus operaciones en siente pases no identificados en Medio Oriente y Amrica Latina. Mediante despidos,
paquetes de retiro y ventas de divisiones o subsidiarias, Lucent ha reducido su fuerza laboral de una cifra alta
de 150, 000 empleados a un total actual de cerca de 40,000. Ms de 1, 300 despidos masivos ocurrieron en
Estados Unidos en el tercer trimestre de 2002, segn las estadsticas del departamento de trabajo. El recorte
de 1.466 millones de empleos en 2002 ha sido el segundo total de despidos por ao mas grande que se ha
registrado. (pg. 466)
Los datos estadsticos dados por Mondy y Noe sobre despidos en los periodos del ao 2001 y 2002 fueron
causados por muchas razones, entre ellas el atentado del 11 de setiembre del 2001, que fue un duro golpe a
la economa de los Estados Unidos.

Rotacin de personal
Adalberto Chiavenato (2009) la rotacin del personal "es el resultado de la salidas de algunos empleados y la
entrada de otros para sustituirlos en el trabajo". (pg. 91)
La rotacin se refieren al flujo de entras y salidas de personas en una organizacin, las estradas que
compensan las salidas de las personas de las organizaciones; esta significa el flujo de salidas (separaciones,
despidos y jubilaciones) se debe compensar con flujo equivalente de entradas (contrataciones a los nuevos
personales).
En la pgina web sobre informes para las pequeas y medianas empresa la rotacin de personal lo define de
la siguiente manera[5]
El trmino de rotacin de recursos humanos se utiliza para definir la fluctuacin de personal entre una
organizacin y su ambiente; esto significa que el intercambio de personas entre la organizacin y el ambiente
se define por el volumen de personas que ingresan en la organizacin y el de las que salen de ella.
La rotacin de personal dentro se compara los porcentajes de ingresos y retiros de personal con relacin al
nmero promedio de trabajadores de la organizacin.

NDICE DE ROTACIN DE PERSONAL[6]

1. Para Planeamiento

2. Para analizar prdidas de personal y causas

D x 100
----------------------EM
3. Para analizar prdidas de personal y motivos de desvinculacin
D x 100
--------------------------------(N1 + N2 + ... Nn)/a

A = Adminisiones de Personal
D = Salidas de Personal
EM = Promedio efectivo de personal en el perodo
N1 + N2 + ... Nn = Sumatoria de los nmero de empleados al comienzo de cada mes
a = Nmero de meses del perodo
Para un mejor control del personal dentro de la organizacin (salidas y entras de personal), deben de aplicar
algunos sistemas de control, entre ellos calculando el ndice de rotacin de personal, de esta manera el rea
de recursos humanos puede tener una mejor visin de las entradas y salidas de su personal.

Cambios en las empresas y organizaciones

Para Arias F, Heredia V. (2006) las empresas las organizaciones experimentaran transformaciones
sustanciales por ello "aquellas estructuras compuestas por muchos niveles y cientos de puestos diferentes,
as como empleadores de miles de personas tienden a reducir sus dimensiones". (pg. 45).
Con lo dicho por Arias y Heredia, las organizaciones en el mundo no son estticas, a diario vienen cambiando
empezando de la parte ms primordial y de las cuales va a depender el cambio y transformacin de las
organizaciones en una poca competitiva, esto debe empezar con la buena seleccin de personal para una
rea determinado, que tenga las condiciones y conocimiento necesarios

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos87/flujo-personal-organizacion/flujo-personalorganizacion.shtml#ixzz4RapT2Hz1