KAIZEN: MEJORA CONTINUA

A partir de la consolidacin de la economa japonesa, muchos han sido los

interrogantes que se han planteado respecto a los modelos y prcticas utilizadas
en el resurgir despus de la devastacin causada por la Segunda Guerra Mundial.
La necesidad de edificar desde el principio las bases financieras y productivas de
Japn, implic una integracin entre altos, medios y bajos perfiles, es decir, todos
con igual compromiso de afrontar los nuevos retos, desafos que se presentaban
da tras da.
Kaizen surgi entonces como una filosofa sinrgica que integraba la capacidad de
respuesta de todos los perfiles, para as afrontar los desafos que se planteaban
cotidianamente, adems, al ser necesario no solo restablecer el tejido econmico,
sino social, este se convirti en un estilo de vida, lo cual gener un cambio cultural
que repercuti en el desempeo productivo de los japoneses, razn por la cual
autores como Masaaki Imai, consideran al Kaizen como la clave de la ventaja
competitiva japonesa.

QU ES EL KAIZEN?

El trmino Kaizen es de origen japons, y significa "cambio para mejorar", lo

cual con el tiempo se ha aceptado como "Proceso de Mejora Continua". La
traduccin literal del trmino es:

KAI: Modificaciones
ZEN: Para mejorar
El principio en el que se sustenta el mtodo Kaizen, consiste en integrar de forma
activa a todos los trabajadores de una organizacin en sus continuos procesos de
mejora, a travs de pequeos aportes.
La implementacin de pequeas mejoras, por ms simples que estas parezcan,
tienen el potencial de mejorar la eficiencia de las operaciones, y lo que es ms
importante, crean una cultura organizacional que garantiza la continuidad de los
aportes, y la participacin activa del personal en una bsqueda constante de
soluciones adicionales.

SIN INVERSIN NO SE PUEDE

MEJORAR?
En la actualidad es comn partir de la premisa de que para ejecutar una mejora
debe efectuarse una inversin de recursos econmicos y de tiempo sustancial,
ms an, cuando se tratan de cambios en los sistemas de informacin, o en la
tecnologa clave de la organizacin.

Si bien la inversin sustancial de recursos busca mejoras representativas de los

procesos, en muchos casos no es imprescindible invertir para mejorar, basta en
ocasiones con aprovechar uno de los capitales ms infravalorados que posee una
organizacin, como lo es el capital intelectual de su recurso humano. Este capital
tiene una serie de particularidades que lo hacen clave, una de ellas es que se
manifiesta en forma de experiencia a travs de las personas que a lo largo de los
aos se encuentran al frente de las operaciones, razn por la cual tienen una
capacidad potencial de identificar oportunidades de mejora. Kaizen ofrece la
posibilidad de aprovechar este capital y conseguir mejoras continuas con un
mnimo de inversin.

KAIZEN VS INNOVACIN

Pueden identificarse a grandes rasgos dos alternativas para lograr una mejora de
las operaciones de una organizacin, estas son la innovacin, y la mejora
continua.
Innovacin:

Alta inversin

Alto impacto

Alta tecnologa

Media / Baja participacin del personal

Alto riesgo de perder el nivel de mejora (Depreciable)

Proceso de mejora continua

Optimizacin del recurso existente (Baja inversin)

Velocidad en implementacin de cambios

Alta participacin del personal (En todas las fases de la mejora)

Pequeos pasos

Acercamiento continuo al objetivo trazado (No depreciable)

Combinar ambas alternativas de mejora puede traer consigo resultados

sorprendentes para la organizacin, en la siguiente grfica representamos la
diferencia entre un proceso de innovacin (la cual se deprecia), y un proceso
combinatorio de mejora a travs de innovacin y kaizen.

CONDICIONES PARA IMPLEMENTAR

KAIZEN EN LA ORGANIZACIN
La experiencia de implementacin de la filosofa Kaizen en occidente nos permite
concluir que las principales restricciones para su introduccin son de carcter
cultural, tanto en el caso de las convicciones personales de los trabajadores, como
en la estructura organizacional de las compaas de occidente. Una compaa que
quiera desarrollar una metodologa Kaizen deber cumplir con las siguientes
condiciones:

Alto compromiso de la direccin de la empresa (Creacin de escenarios de

participacin)

Alta receptividad y perspectiva respecto a nuevos puntos de vista y aportes

Alta disposicin de implementar cambios

Actitud receptiva hacia errores identificados durante el proceso

Alta valoracin del recurso humano

Disposicin de elaboracin de estndares (garanta para no depreciar las

mejoras)

EN LA PRCTICA CUNDO SE UTILIZA

KAIZEN?

En la prctica la metodologa Kaizen, y la aplicacin de sus eventos de mejora se

lleva a cabo cuando:

Se pretende redistribuir las reas de la empresa.

Se requiere optimizar el tiempo de alistamiento de un equipo o un proceso.

Se requiere mejorar un atributo de calidad.

Se pretende optimizar el ciclo total de pedido.

Se requieren disminuir los desperdicios.

Se requieren disminuir los gastos operacionales.

Se requiere mejorar el orden y la limpieza.

Los anteriores son tan solo algunos ejemplos de los casos en los cuales aplica la
ejecucin de un evento Kaizen.

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL

KAIZEN

Para la implementacin de una filosofa kaizen o un Proceso de Mejora Continua,

deben aplicarse como mnimo cuatro principios fundamentales, estos son:

1. Optimizacin de los recursos actuales: La tendencia de las

organizaciones que pretenden alcanzar una mejora es a dotarse de nuevos
recursos. Para implementar Kaizen el primer paso consiste en un anlisis
profundo del grado de utilizacin de los recursos actuales, del mismo modo
que se buscan alternativas para mejorar el uso y el funcionamiento de
estos.
2. Rapidez para la implementacin de soluciones: S las soluciones a los
problemas que se han identificado se fijan a plazos largos de ejecucin, no
estamos practicando Kaizen. Un principio bsico del Kaizen es la de
minimizar los procesos burocrticos de anlisis y autorizacin de
soluciones; en caso de que los problemas sean de sustantiva complejidad,
Kaizen propone desgranar el problema en pequeos hitos de sencilla
solucin.
3. Criterio de bajo o nulo costo: El Kaizen es una filosofa de mnima
inversin que complementa la innovacin, de ninguna manera estimula que
un parmetro de gestin se mejore mediante el uso intensivo de capital
dejando de lado la mejora continua. Las alternativas de inversin que
propone se centran en la creacin de mecanismos de participacin y
estmulo del personal.
4. Participacin activa del operario en todas las etapas: Es fundamental
que el operario se vincule de forma activa en todas las etapas de las
mejoras, incluyendo la planificacin, el anlisis, la ejecucin y el
seguimiento. El primer mito que desestima el Kaizen es aquel de que "Al
operario no se le paga para pensar". Esta filosofa que parece apenas
solidaria e incluyente tiene an ms fundamentos, y se sustenta en que es

el operario el mejor sabedor de los problemas atinentes a la operacin con

la que convive.

METODOLOGA DEL KAIZEN

Antes de abordar la metodologa Kaizen, la organizacin ya ha tenido que haber

definido su firme intencin, por parte de la direccin, para el desarrollo de
actividades de mejora continua. Una vez se ha superado esta etapa, la siguiente
consiste en un diseo instruccional para inculcar el espritu Kaizen al personal
desde la formacin. Una vez esto se vaya desarrollando y ya teniendo un lder
responsable de la filosofa dentro de la compaa, se procede con la herramienta
de reconocimiento de problemas, que siempre es un buen punto de origen para
implementar un proceso de mejora continua.
Para tal fin existen herramientas como el ciclo de Deming o PDCA, o herramientas
como MOVE WorkShop. Explicaremos en este caso el ciclo sistemtico de
Deming.

1. Planificar (Plan)
Esta etapa es de seleccin del objeto de mejora, en ella se explican las razones
de dicha eleccin y se definen unos objetivos claros que se deben alcanzar.

Situacin actual

Anlisis de informacin (Datos del objeto)

Objetivo

2. Hacer (Do)
Esta etapa corresponde al trabajo de campo de la mejora, consiste en propuestas
de solucin y rpida implementacin de las mejoras de mayor prioridad. Los pasos
que se incluyen en el hacer son:

Propuestas de solucin

Just Do It

Verificar (Check)
En esta etapa se debe comprobar el objetivo planteado en el plan respecto a la
situacin inicial que se identific. Por ende comprobamos que se estn
alcanzando los resultados o en caso contrario volveremos al Hacer. Este paso
incluye:

Monitorizacin

Verificacin

Actuar (Action)
Esta es una etapa fundamental en la mejora continua, dado que asegurarnos de
que las mejoras no se deprecien depende del estndar u oficializacin de las
medidas correctivas. Para proceder a la estandarizacin debemos haber
comprobado que las medidas han alcanzado los resultados esperados, adems,
debemos plantearnos siempre la posibilidad de seguir mejorando el objeto de
anlisis.

Estandarizacin

Bsqueda de la optimizacin

La metodologa Kaizen nos ensea a no subestimar el impacto de lo simple. La

suma de pequeos aportes constituye una gran mejora.

Definicin de Kaizen
KAI significa cambio
ZEN significa bueno.
El significado de la palabra Kaizen es mejoramiento continuo y esta filosofa se
compone de varios pasos que nos permiten analizar variables crticas del proceso de
produccin y buscar su mejora en forma diaria con la ayuda de equipos
multidisciplinarios.
Esta filosofa lo que pretende es tener una mejor calidad y reduccin de costos de
produccin con simples modificaciones diarias.
Al hacer Kaizen los trabajadores van ir mejorando los estndares de la empresa y al
hacerlo podrn llegar a tener estndares de muy alto nivel y alcanzar los objetivos de

la empresa. Es por esto que es importante que los estndares nuevos creados por
mejoras o modificaciones sean analizados y contemplen siempre la seguridad, calidad
y productividad de la empresa.
Origen
Su origen es Japons como consecuencia de la segunda Guerra Mundial, al terminar
Japn enfrenta muchos problemas en su industria por lo crean la JUSE la cual es la
Unin Japonesa de Cientificos e Ingenieros e invitan a Dr. William Edwards Deming y
a Joseph Juran en varios seminarios con lo cual logran crear nueva metodologa para
mejorar el sistema empresarial.
El Kaizen utiliza el Circulo de Deming como herramienta para la mejora continua. Este
crculo de Deming tambin se le llama PDCA por sus siglas en ingls.

Plan (Planear): en esta fase el equipo po ne su meta, analiza el problema y

define el plan de accin

Do (Hacer): Una vez que tienen el plan de accin este se ejecuta y se registra.

Check (Verificar): Luego de cierto tiempo se analiza el resultado obtenido.

Act (Actuar): Una vez que se tienen los resultados se decide si se requiere
alguna modificacin para mejorar.

Fundamentos
Los fundamentos importantes en la realizacin de filosofa de Kaizen es Compromiso
y Disciplina a todo nivel de la organizacin.
La disciplina y constancia son lo que hace que kaizen se diferencia de otras
metodologas y por lo que la hace ser filosofa. El grupo de personas que realizan
Kaizen luego de arreglar un problema siguen mejorando y no paran ni se quedan
esperando otro problema.
En cuanto a compromiso se debe destacar que todo nivel de organizacin tiene
involucramiento en el kaizen. Es muy comn decir en que el kaizen es para la planta y
operadores eso NO es asi el kaizen empieza de arriba hacia debajo. Este inicia con el

presidente mejorando en su nivel, los gerentes, jefes y supervisores se involucran en

los equipos para ir mejorando dia a dia. Aqu estamos hablando que puede haber
equipos en finanzas, en Servicio al Cliente, Ventas, Cadena de Suministros etc
Para que nos sirve el Kaizen en la empresa?
El kaizen sirve para detectar y solucionar los problemas en todas las reas de nuestra
organizacin y tiene como prioridad revisar y optimizar los todos los procesos que se
realizan. Una empresa con la filosofa Kaizen tiene como primer ventaja competitiva el
siempre estar en cambio para mejorar y su personal motivado realizando las
actividades de kaizen.
Kaizen requiere inversin?
Los equipos Kaizen deben ir revisando y mejorando dia a dia en el tanto de la
capacidad de sus recursos. Lo importante es que si el equipo llega a tener una
solucin y debe hacer una inversin esta debe ser aceptada por el negocio. Cabe
destacar que no todas las soluciones deben ser con inversin.
Cules son las herramientas ms utilizadas en Kaizen?

Ishikawa

Paretto

Histograma

Como implementar Kaizen y cual Estructura debe haber en tu organizacin?

Kaizen es una filosofa para la empresa por lo que su implementacin tiene ciertos
pasos y te podemos sugerir estos por experiencias adquiridas por nosotros.

Kaizen Implementacin-Cmo implementar Kaizen..

1.Seleccin del Tema:
El tema a seleccionar en kaizen puede ser escogido por la presidencia o la gerencia
siempre y cuando este acorde a los objetivos de empresa.
Posibles temas pueden abarcar reas como:

Seguridad. (Reduccin de accidentes)

Calidad. (Requerimientos del cliente)

Productividad. (mejora de tiempos)

Medio Ambiente y otros.. (uso de desechos)

Por ejemplo si el objetivo de la empresa es aumentar la produccin se pueden hacer

diferentes tipos de kaizen hacia ese mismo objetivo como aumento capacidad en
mquinas, reduccin de reproceso, mejora de mtodos de trabajo y otros que pueden
ser usados en las reas determinadas como cuellos de botella de cada departamento.

2.Equipo de trabajo:
El equipo debe ser siempre que se pueda multidisciplinario sea que personas de
diferente rea se unan para formar un equipo. Esto con el propsito de tener personas
que pueden aportar mucho por su conocimiento y experiencia en su rea de trabajo.
Es recomendable que cada grupo tenga un lder el cual sea el responsable de
coordinar las reuniones e informe con el grupo el progreso a la gerencia.
Los integrantes son escogidos por el Lder y este debe asegurar que sean los ms
capacitados en referencia al problema a atacar. No vamos a poner alguien de un
departamento que no tenga nada que ver con el problema que estamos lidiando.
Ejemplo:
1. Integrante#1 Jefe del departamento *Lider)
2. Integrante#2 Mantenimiento
3. Integrante#3 Ingeniero Industrial
4. Integrante#4 Seguridad
5. Integrante#5 Ingeniero de Proceso
Puedes aprender mas acerca de equipo de trabajo en el artculo trabajo en equipo.

3.Obtencin y Anlisis de datos:

La recoleccin de datos por parte del equipo tiene como fin determinar las causas
principales para arreglar el problema.
Para determinar estas causas se pueden seguir estos pasos:
1.Crear un Ishikawa para determinar las posibles causas.

Ejemplo:

2.Crear una hoja de registro para obtener informacin de las causas analizadas en
diagrama de Ishikawa . Esta informacin puede ser recolectada por computadora o
por el trabajador del rea.
Al tener la hoja de registro esta informacin debe ser tabulada y graficada para lograr
obtener tendencias por mquina, por turno y por persona de modo que vayamos
filtrando las causa y de este modo atacar causas crticas y no todas.
Con este grfico sabemos que las ms importantes son fallas mecnicas y tiempo de
encender la mquina por lo tanto debemos concentrar a obtener ms datos acerca de
estas dos causas y obtener Paretos de cada una para seguir desglosando la
informacin hasta llegar a lo ms detallado para implementar luego la mejora.

4.Gembutsu Gemba:
Gembutsu: significa el producto el cual en este caso se refiere al producto que
estamos analizando por ejemplo mquina, equipo, material, tiempos de
manufactura etc..
Gemba: significa el rea donde ocurre o el rea de trabajo don analizaremos el
problema.
Comprendiendo el significado de ambas palabras esta fase nos invita a ir al rea
donde se produce el problema y verificar los datos obtenidos anteriormente. Es
posible que se conozca ms del problema y se eliminen o aumenten mas variables o
causas antes mencionadas.
Esta actividad la realiza el equipo y se podra hacer ms de una observacin en el
rea para ir analizando el problema con ms detalle. Si amerita es bueno llevar un

formato para establecer lo acontecido durante la observacin. Puedes leer ms en

nuestro artculo de Gemba Leer ms
IMPORTANTE SON LOS COMENTARIOS DE LAS PERSONAS QUE TRABAJAN
EN ESA AREA
Ademas de Gemba para analizar el problema, tambien podemos encontrar una
herramienta muy util derivada del Gemba llamada Gemba Walk, la cual nos permite
darle seguimiento al problema y mejorar el area para que el problema sea mas
evidente y podamos analizarlo mejor. Leer ms..

5. Plan de Contramedidas
Al haber hecho los tres pasos anteriores la cantidad de variables o posibles causas se
han reducido y por lo tanto nos queda tomar contramedidas para las que han quedado
y son crticas para la mejora de nuestro proceso. Estas contramedidas se registraran
en un plan en el cual se deber tener:

Fechas en la cual deber implementar la contramedida o actividad requerida.

Responsable de la ejecucin de la contramedida.

6. Seguimiento y evaluacin de resultados:

El equipo llevar un seguimiento mediante grficos del problema en forma diaria si es
posible y realizar de nuevo el paso 3 (GEMBUTSU GEMBA) para su verificacin en
el rea de trabajo.

7. Estandarizacin y Expansin:
Al tener varios meses con buenos resultados definimos que este problema esta en
control por lo que debemos llegar a ponerlo en procedimientos o prcticas registradas
por el departamento de manufactura. Esto con el fin de que no se pierda la mejora y
los nuevas personas sean entrenados con estos nuevos procedimientos. En tanto a la
expansin esta se refiere a que una vez teniendo las variables controladas
el kaizen se puede expandir a otros lugares, por ejemplo si mejoramos la velocidad de
una mquina la mejora que se realizo puede ser copiada a las otras mquinas del
proceso.

El paso de kaizen ms importante!

Antes de finalizar el articulo seria buena idea que hablemos en la seccin de
comentarios acerca de cual paso crees que es el mas importante en tu trabajo y
porque? Esto nos puede ayudar a todos para conocer ms de los pasos del kaizen.

Por ejemplo en una empresa donde trabajaba el punto principal es el equipo de

trabajo porque muchos creen que no se puede arreglar las cosas
(necesitabamos cambio de cultura). Para ti cual de los 7 puntos de la implementacin
de Kaizen crees que debes poner mayor atencin.

La estructura del kaizen en la organizacin es la base fundamental para que este no

tenga obstculos en el tiempo y por lo tanto te hacemos referencia a nuestra
experiencia.

Kaizen Estructura Lo necesario para tener filosofa Kaizen en la

empresa.
Hemos llegado a uno de temas favoritos de manufactura inteligente.
Este sentimiento se debe a que al tener buenos resultados en los proceso de
manufactura se ven cosas sorprendentes como ver procesos que requieren que los
trabajadores sacrifiquen muchas horas extras y luego de la mejoras con filosofas
como kaizen se crea un ambiente agradable de trabajo y el trabajador tiene ms
horas de disfrutar con su familia. Otra situacin se puede observar tambin
trabajadores con alto riesgo de seguridad y luego crean un mtodo que funciona y
elimina completamente el riesgo y adems por si fuera poco se puede dar el caso de
que la mejora no queda ah sino que pueda ser usada para otras tipos de trabajo. En
estos casos el kaizen llega a ser insumo para otras mejoras en el futuro.
Que puede esperar la gerencia de una filosofa como kaizen?
Creo que la respuesta a esto la tiene el mismo gerente y su actitud que tenga en
cuanto a esta filosofa, las grandes mejoras que hemos logrado ver como subir la
produccin de un rea critica a un 50% ha sido en el momento cuando los
trabajadores son motivados por la gerencia. Si la gerencia solamente proporciona la
filosofa esta tendr pocos frutos y se observa compaas en la actualidad que se dan
buenos ejemplos de kaizen pero al no sustentarlo por la gerencia se tiene retroceso
en estas mejoras a mediano plazo.
Como implementar Kaizen en las empresas?
A esta pregunta le respondemos con pasos que para nosotros son bsico en una
empresa pero deben ser adaptables a la suya y pueden ser ajustados segn sus
recursos. Adems le reiteramos que son solo recomendaciones y no son parte de la
filosofa.
Paso1. Entrenar a la gerencia
Paso2. Coordinador
Paso3. Crear una estructura de seguimiento

Paso4. Presentar la filosofa a los trabajadores

Paso5. Temas de los proyectos
Paso6. Evaluacin
Paso7. Ms herramientas..
Paso1. Entrenar a la gerencia
Para este entrenamiento hay varias formas de hacerlo. La primera es realizar una
presentacin de la filosofa kaizen . Esta no es recomendable ya que la filosofa
requiere mucho de la interaccin de la Gerencia y una vez realizada muchos de la
Gerencia dejan de dar seguimiento. La otra es que la Gerencia inicie un proyecto
pequeo, he visto muchos estos casos y la decepcin al no tener tiempo y no poder
hacer una mejora puede ser un mal inicio para el proceso que requiere la empresa.
Para la Gerencia tener experiencia y adems puedan motivar al personal es bueno
que ellos sean participes de los primeros grupos como miembro mas del equipo y
participen en todas las actividades del grupo y ayuden al alcance de su objetivo.
Para que un Gerente se desarrolle como un buen generador de mejora continua debe
primero no solo saber que es la mejora continua, debe haber vivido el proceso de
mejora y tener resultados que lo hagan claramente a los ojos de sus trabajadores un
conocedor del proceso
Una gerencia bien entrenada nos permite tener un mejor impacto en el futuro

Paso2. Coordinador
Un coordinador en muchas empresas es indispensable para controlar los proyectos.
Estas personas pueden ayudar a que la Gerencia tenga mejor seguimiento, que los
grupos tengan gua para el uso de la filosofa y ayudar a los grupos en mejorar poco a
poco el nivel de anlisis en cada problema. Un punto muy importante es que
dependiendo de la cantidad de grupos si estos son pocos se puede poner esta
responsabilidad a alguna profesora de manufactura (Ingeniero Industrial) y si son
muchos los grupos es mejor ir pensando en una persona encargada y as poder en el
futuro implementar otras filosofas en la empresa.
Paso3. Crear una estructura de seguimiento.
El punto ms importante para darle vida a esta filosofa en una empresa es el
seguimiento. Por ende su estructura es lo que va hacer que los proyectos lleguen a
su objetivo. La estructura de seguimiento depende mucho de la empresa de

manufactura donde se quiere implementar filosofa Kaizen. Por esto vamos a darles
varias opciones para que puedan optar por la que consideren se adopta mejor a su
empresa de manufactura.
Opcin1.Los equipos Kaizen reportan una vez al mes a la gerencia .
Este es bueno cuando son pocos los equipos y la Gerencia esta muy involucrada. En
este caso los equipos le ensean a la Gerencia por el paso en el que van y la
gerencia da consejos y gua necesaria para alcanzar el objetivo conforme a los pasos
establecidos por la filosofa Kaizen. En lo que respecta al coordinador este ayuda en
las reuniones de grupos para llegar a la reunin gerencial con muy buen avance.
Opcin2. Los equipos Kaizen reportan por Calendario .
Esta opcin es cuando son muchos los equipos y se les da un calendario para su
seguimiento durante el ao de modo que se vean todos al menos una vez cada 2
meses. Este tiene el problema de que la gerencia no ve al grupo por bastante tiempo
por lo que es mejor llevar una minuta o bitcora de cada equipo. El coordinador es
importante para ayudar a los grupos en metodologa y reportar a la gerencia los
avances antes de la reunin.
Opcin3. Los equipos kaizen reportan por avance .
Los equipos van siguiendo las etapas de la metodologa de Kaizen y una vez
realizada cada etapa esta es presentada a la gerencia y estos aprueban el avance de
lo contrario el equipo debe volver hasta poder lograr avanzar. Esta es muy buena
opcin y sirve para muchos equipos y su seguimiento es muy riguroso.
Opcin4. Los equipos kaizen asignados a proyectos especiales .
Si un equipo se asigna a un proyecto especial por la Gerencia y se le da prioridad
uno, debe tener un seguimiento especial, recomendable semanalmente y pidiendo en
cada reunin: lo que se hizo la semana pasada, anlisis de resultados y lo que se
planea hacer la siguiente semana. Bsicamente obligar al grupo a entregar una
mejora por semana
Al decidir cual opcin es la mejor, es prescindible hacer un plan de trabajo
estructurado en un diagrama Gantt para relacionar al trabajador con la estructura de
seguimiento y presentarles las fechas de reuniones.
No siempre una sola opcin funciona, puede ser que se combinen varias, pero lo ms
importante es que una vez establecido el cronograma de seguimiento este se realice
al pie de la letra, de lo contrario el sistema va a perder credibilidad ante los grupos de
trabajo.

Paso4. Presentar la filosofa a los trabajadores

Hemos llegado a la presentacin de los trabajadores y esta aunque no lo crean es la
parte ms sencilla, aunque ustedes nos digan que no pues para nosotros si lo es. Asi
que veamos porque muchos gerentes dicen que no se puede implementar la filosofa
en nuestra empresa.
Paradigmas:
A. El nivel de estudio de los trabajadores
B. No hay tiempo debido a cantidad de produccin
C. Hay muchas personas tercas
D. Trabajadores no hacen nada sino se les va aumentar pago.
Soluciones:
A. El Kaizen se adapta al trabajador por ende puedes ver Kaizen simples pero de
gran impacto
Un buen ejemplo fue en una mueblera la gerencia observo un problema de facturas
de agua elevadas y se pensaba que las facturas estaban mal pero en el momento en
que a manufactura se le dijo el problema, los operadores quisieron resolverlo y al
efectuar gemba por la planta y analizar el flujo de agua terminaron efectuando un
cronograma de eliminacin de fugas en los procesos y se mantiene al da de hoy y la
factura sigue disminuyendo debido a que al eliminar las fugas quisieron hacer otra
fase del Kaizen y optimizar el uso de agua en los procesos.

B. No hay tiempo porque no hay kaizen.. Es un circulo vicioso

Entre mayor nmero de mejoras efectuadas mayor el tiempo para Kaizen, por lo tanto
es bueno en estos casos que los primeros equipos de Kaizen contengan temas para
mejorar la capacidad de los procesos y tener como resultado mayor tiempo.
C. Estas personas son buenas, de hecho recomendamos buscarlas y meterlas en un
grupo con el fin de que se comprometan y usen esta caracterstica para bien del
grupo. A veces estas personas siempre han dicho que no para cambiar el proceso
pero cuando se realizan los pasos de Kaizen estas personas al tener datos pueden
empezar a cambiar y pueden ser los que a un futuro con los obstculos son los que
motiven al grupo a seguir.

D . Ponga un buen incentivo que no sea monetario. Hablaremos ms de esto luego en

el paso 6.
Paso5. Temas de los proyectos
El tema es muy importante y estos deben ser escogidos por anterioridad por la
gerencia y los trabajadores en conjunto. Un buen tip es que estos temas sean
generales y no muy especficos, por ejemplo si le dices que mejore un mtodo de un
proceso especifico una vez terminado se quedan ah y no siguen. Acurdense de que
el Kaizen es mejora continua por ende el tema debe ser para prever hasta cosas en el
futuro. Un buen tema en este caso sera mejorar la capacidad de un departamento o
proceso, dependiendo del rango de accin del trabajador si este es jefe puede ser del
departamento si es un operador entonces de su respectivo proceso y de este modo
ellos van mejorando lo que mayor impacte a la capacidad como mtodos, flujo de
materiales, mejora en mquinas y otros.
El rango de accin debe ser acorde a su trabajo pero que puedan hacer mejoras en
forma continua para muchos aos si es posible. Hemos visto Kaizen de 3 y 4 aos
que al principio fueron lentos pero al tener el trabajador aumento en su conocimiento
de su trabajo el impacto cada ao fue mayor.
En kaizen la continuidad es esencial para un gran impacto en el futuro
Paso6. Evaluacin
La evaluacin de cada grupo puede ser en un reunin una vez al ao pero es
recomendable que se haga con los grupos que lograron alcanzar el objetivo anual de
lo contrario se puede llegar a tener el error de felicitar al equipo sin logros obtenidos.
Debemos incentivar a los grupos con el fin de tener continuidad para el prximo ao y
una forma de hacerla es premiando al ganador. Entre los posible premios pueden ser
de acuerdo a los recursos de la empresa. Es bueno que la empresa diga desde el
principio un tipo de premio que pueda ser dado todos los aos.
Posibles premios:
-Una cena del equipo
-Ir a un lugar para diversin o entretenimiento con el equipo
-Un tour de un da a un lugar bonito dentro del propio pas.
-Un viaje a la playa si es posible .

-Un viaje a otro pas, si es posible se puede ir a otra fabrica con el fin de que el viaje
sea til para aumentar el conocimiento del trabajador.
Como adicional a los premios es bueno dar cosas que recuerden durante el ao su
participacin como por ejemplo:
-Taza con foto del equipo ganador
-Camisa con logo de Kaizen para los ganadores
-Abrigo con logo de Kaizen para los ganadores
Estos premios pueden ser una mejor opcin que una medalla o trofeo, pues estas son
de mayor incentivo entre trabajadores.
Paso7. Ms herramientas..
Si bien es cierto hay muchos temas para hacer kaizen y estos estn acorde con la las
herramientas de anlisis de los trabajadores como comentbamos antes acerca de un
rango de accin posible para el trabajador. Se puede decir que un trabajador no va a
tener tiempo de anlisis de los datos pero si puede hacer gemba en cambio el jefe del
departamento puede hacer gemba y anlisis de datos con herramientas bsicas y una
persona ajena del departamento puede tener el tiempo para hacer el gemba y usar
herramientas ms avanzadas para solucin de problemas, por esto es bueno premiar
el Kaizen segn el rango de accin y llevar poco a poco a que los trabajadores
mejoren su mtodo de anlisis en cualquier rango de accin que estn. Por ejemplo
un trabajador de una mquina que esta en produccin y solo puede hacer gemba, l
va a mejorar su mtodo pero si vamos mejorando el mtodo de anlisis el operador
puede establecer una comparacin del mtodo de trabajo entre l y sus compaeros y
presentar las diferencias entre ellos y adems establecer el mtodo optimo de
produccin.
Si estas haciendo kaizen observa herramientas de 6 Sigma y si haces 6 sigma
observa las herramientas kaizen
Seguimiento es muy importante.