Bases conceptuales de la calidad

Filosofa y principales tericos

Calidad: Es la totalidad de los rasgos y caractersticas de un producto o servicio que se sustenta

en su habilidad para satisfacer las necesidades y expectativas del cliente, y cumplir con las
especificaciones con las que fue diseado.

La filosofa de William Edwards Deming

William Edwards Deming (1900-1993), fue un estadstico estadounidense, que sent una de las
principales bases en lo referente al control estadstico de la calidad, en 1927 conoci al Dr.
Shewhart, con el que trabaj estrechamente impartiendo una serie de cursos sobre el control
estadstico del proceso en la Universidad de Stanford. En el verano de 1950 ense en el Japn la
tcnica del control estadstico del proceso y la filosofa de la administracin para la calidad, ese
mismo ao, la Unin de Ciencia e Ingeniera Japonesa (UCIJ) instituy el Premio Deming a la
calidad y confiabilidad de productos y servicios.
Sus principales aportaciones fueron:
A. Los 14 puntos de Deming.
1. Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio, con el objetivo de llegar
a ser competitivos, de permanecer en el negocio y de proporcionar puestos de trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofa.
Nos encontramos en una nueva era econmica y los diferentes objetivos deben ser conscientes
del reto, deben aprender sus responsabilidades y hacerse cargo del liderazgo para cambiar.
3. Dejar de depender de la inspeccin para lograr la calidad.
Eliminar la necesidad de la inspeccin en masas, incorporando la calidad dentro del producto en
primer lugar desde una buena capacitacin al trabajador hasta la post-venta.
4. Acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base del precio.
En vez de ello, minimizar el costo total. Tender a tener un slo proveedor para cualquier artculo,
con una relacin a largo plazo de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de produccin y servicio, para mejorar la calidad
y la productividad, y as reducir los costos continuamente.
6. Mtodos modernos de capacitacin.
Es de vital importancia la actualizacin en la capacitacin para aprovechar tanto maquinas,
herramientas, materias primas.
7. Implantar mtodos de liderazgo.
El objetivo de la supervisin debera consistir en ayudar a las personas y a las mquinas y
aparatos para que hagan un trabajo mejor. La funcin supervisora de la direccin necesita una
revisin as como la supervisin de los operarios.
8. Eliminar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia para la compaa.
9. Romper las barreras entre los departamentos.

Las personas en investigacin, diseo, ventas y produccin deben trabajar en equipo, para
prever los problemas de produccin y durante el uso del producto que pudieran surgir, con el
producto o servicio.
10. Eliminar los eslogans, exhortaciones y metas para pedir a la mano de obra cero defectos y
nuevos niveles de productividad. Tales exhortaciones slo crean ms relaciones adversas, ya que
el grueso de las causas de la baja calidad y la baja productividad pertenecen al sistema y por
tanto caen ms all de las posibilidades de la mano de obra.
11. Este punto se divide en dos:
a. Eliminar los estndares de trabajo (cupos) en planta. Sustituir por el liderazgo.
b. Eliminar la gestin por objetivos. Eliminar la gestin por nmeros, por objetivos numricos.
Sustituir por el liderazgo.
12. Se exponen dos puntos:
a. Eliminar las barreras que privan al trabajador de su derecho a estar orgulloso de su
trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe virar de los meros nmeros a la
calidad.
b. Eliminar las barreras que privan al personal de direccin y de ingeniera de su derecho a
estar orgullosos de su trabajo. Esto quiere decir, entre otras cosas, la abolicin de la
calificacin anual o por mritos y de la gestin por objetivos.
13. Implantar un programa riguroso de educacin y auto mejora.
El enriquecimiento del conocimiento en el personal, ser de suma importancia en la mejora de su
productividad dentro de la empresa.
14. Poner a todo el personal de la compaa a trabajar para conseguir la transformacin.
La transformacin es tarea de todos, es decir, involucrar a todos a cumplir con la calidad.

B. Las siete enfermedades mortales que aquejan a las empresas.

1. La falta de constancia en el propsito de mejorar la calidad.
2. El nfasis en las utilidades a corto plazo, desdeando la permanencia del negocio en el
mercado y las utilidades a largo plazo con una alta probabilidad de mejora contina.
3. Las evaluaciones de mritos o de desempeo individual, que premian las acciones a corto
plazo, limitan la planificacin a largo plazo, minan el trabajo en equipo y crean competencia
entre las personas de una misma empresa, hasta lograr una compaa con primas donas y
feudos en pugna constante los unos contra los otros.
4. La movilidad de la alta direccin, que impide las acciones para la permanencia del negocio a
largo plazo.
5. Administrar la compaa basndose slo en las cifras visibles.
6. Los costos mdicos excesivos.
7. Los altos costos de garanta de operacin.

La filosofa de Juran consta de cinco puntos, que son:

1. Medir el costo de tener una calidad pobre.

Al identificar en forma total los costo que nos acarreara tener una mala calidad, hacer
conciencia a todos para tratar de lograr siempre la mejor calidad en todos los aspectos.
2. Adecuar el producto para el uso.
Fabricar un producto o servicio ideal que satisfaga las necesidades del cliente plenamente.
Tambin se aplica de dos maneras:
a) El efecto principal se acusa en las ventas, por lo general la mayor calidad cuesta ms.
b) El efecto principal se acusa en los costos, por lo general la mayor calidad cuesta menos.
3. Lograr conformidad con especificaciones.
Estar en trato constante con el cliente final para saber si se han cumplido sus expectativas con el
producto o servicio ofrecido.
4. Mejorar proyecto por proyecto.
Se refiere que al realizar un servicio o producto se haga con la mejor calidad posible y al efectuar
el prximo servicio o producto se supere la calidad.
5. La calidad es el mejor negocio.
Invertir en la calidad es un excelente negocio, por los magnficos resultados que trae consigo,
como son: ser competitivos, aumentar las ganancias, satisfacer al cliente, reducir los desechos,
etc.
Los principios sealados por Juran nos indican lo siguiente:
1. Crear conciencia de la necesidad y oportunidad para la mejora.
2. Establecer metas para la mejora.
3. Organizar para lograr las metas (establecer un consejo de calidad, identificar los
problemas, seleccionar proyectos, nombrar equipos, etc.)
4. Proporcionar entrenamiento.
5. Realizar proyectos para solucionar problemas.
6. Informar sobre el progreso.
7. Otorgar reconocimientos.
8. Comunicar los resultados.
9. Mantener registro de los resultados.
10.Mantener el impulso al hacer que la mejora anual sea parte de los sistemas y procesos
regulares de la compaa.
La aportacin ms importante es la llamada Triloga de Juran, que son los tres procesos
necesarios para la administracin de la calidad:
1. Planificacin de la calidad.
Es la actividad de desarrollo de los productos y procesos requeridos para satisfacer las
necesidades de los clientes.

a) Determinar quines son los clientes.

b) Determinar las necesidades de los clientes.
c) Desarrollar las caractersticas del producto que responden a las necesidades de los
clientes.
d) Desarrollar los procesos que sean capaces de producir aquellas caractersticas del
producto.
e) Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.
2. Control de calidad.
El control acta en el mismo lugar donde trabaja la fuerza operativa, su objetivo es vigilar que
los procesos se lleven a cabo con la mxima efectiva.
a) Evaluar el comportamiento real de la calidad.
b) Comparar el comportamiento real con los objetivos de calidad.
c) Actuar sobre las diferencias.
3. Mejora de la calidad.
Este proceso es una accin premeditada y determinada por los niveles altos de la direccin al
introducir un nuevo proceso gerencial en un sistema.
a) Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de la calidad
anualmente.
b) Identificar las necesidades concretas para mejorar (los proyectos de mejora).
c) Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una responsabilidad clara de
llevar el proyecto a buen fin.
d) Proporcionar los recursos, la motivacin y la formacin necesaria para que los equipos:
Diagnostiquen las causas.
Fomenten el establecimiento de un remedio.
Establezcan los controles para mantener los beneficios.

La filosofa de Kaoru Ishikawa

Kaoru Ishikawa (1915-1989), fue un ingeniero, catedrtico, consultor y autor japons; presidente
del Instituto Musashi de Tecnologa de Tokio y presidente del representante japons ante ISO. En
Japn, obtuvo el premio Deming y el premio a la Normalizacin Industrial, y en los Estados
Unidos el gran premio de la Sociedad Norteamericana de Control de Calidad (ASQC), sociedad
que tambin le otorg la medalla Shewhart por sus sobresalientes contribuciones al desarrollo
de la teora, los principios, las tcnicas y las actividades de control de calidad, as como a las
actividades de normalizacin en la industria del Japn y otros pases, para fortalecer la calidad y
la productividad.
Sus principales aportaciones han sido la configuracin actual del diagrama causa-efecto, para
efectuar anlisis de causalidad, llamado en su honor diagrama de Ishikawa y la estructuracin
actual de los crculos de calidad tal como funcionan en Japn.
La filosofa de Ishikawa consta de cinco puntos a continuacin descritos:
1. Primero la calidad, no a las utilidades de corto plazo.
Lo importante en toda organizacin es la calidad y no a las utilidades que se
generen rpidamente.
2. Orientacin hacia el consumidor.
Los servicios y productos deben estar encaminados siempre hacia la satisfaccin de
las necesidades del cliente.
3. El proceso siguiente es el cliente.

La prioridad de todos los que conforman la organizacin debe estar orientada

continuamente hacia el cliente.
4. Respeto a la humanidad.
Debe existir una consideracin completa hacia todos los individuos, de igual forma involucrar a
todos los miembros en la responsabilidad y realizacin de los resultados a lograr.
5. Administracin interfuncional.
Cuenta con comits nter funcionales de apoyo, puede suministrar la va necesaria para fomentar
las relaciones en toda la organizacin y adems hace posible el desarrollo eficiente de la
garanta de calidad.
Los factores que propone Ishikawa, son los siguientes:
1. El cliente es lo ms importante.
2. Hay que prevenir, no corregir.
3. Reducir costos y desperdicios en general.
4. Resultados a largo plazo. No caminos cortos para alcanzar la calidad.
5. Participacin e involucramiento de todos los miembros.
6. Hay que trabajar en equipo.
7. Medir resultados.
8. Dar reconocimientos.
9. Se requiere el compromiso y el apoyo de la alta direccin.
10.Instituir programas de capacitacin y desarrollo efectivo e intensos.
11.Crear conciencia de la necesidad.
12.Tener un proceso y herramienta para el mejoramiento permanente.
De este ltimo punto, Ishikawa logr definir una filosofa tcnica que forma parte de la calidad, a
sta la llam las siete herramientas estadsticas de la administracin para el anlisis de los
problemas como:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Cuadro de Pareto.
Diagrama de causa y efecto.
Estratificacin.
Hoja de verificacin.
Histogramas.
Diagramas de dispersin.
Graficas y cuadros de control.

La filosofa de Philip B. Crosby

Crosby es presidente de su compaa consultora de administracin y del Quality College de

Winter Park, Florida. Durante 14 aos fue vicepresidente y director de control de calidad en la
empresa International Telephone and Telegraph. Es mejor conocido como creador de los
conceptos: Cero defectos y Aprovecha el da, y como miembro portavoz de una agrupacin
de ejecutivos quienes sostienen la idea de que los problemas en los negocios norteamericanos
son causados por mala administracin y no por malos trabajadores.
Crosby menciona, entre otras cosas que el problema de la administracin de la calidad no est
en lo que la gente desconoce de ella, sino en aqullo que cree saber. Sobre la calidad, establece
que todo mundo es partidario de ella, todo mundo cree que la entiende, todo mundo piensa que
para gozar de ella basta con seguir las propias inclinaciones naturales y, principalmente, la

mayora de las personas sienten que todos los problemas en estas reas son ocasionados por
otros individuos.
Explica adems que existen cinco supuestos errneos que tienen los niveles directivos
en las organizaciones y que hacen fracasar sus programas de calidad:
a. Creer que la calidad significa excelencia, lujo, brillo o peso. Los problemas de calidad se
convierten en problemas de incumplimiento con los requisitos.
b. La calidad es intangible y, por tanto, no es medible. De hecho, la calidad se puede medir
con toda precisin con uno de los ms viejos y respetados metros, el dinero constante y
sonante. La calidad se mide por el costo de la calidad, el cual, es el gasto ocasionado por
no cumplir con los requisitos.
c. Creer que existe una economa de la calidad. Cabe recordar que siempre es ms barato
hacer las cosas a la primera, o desde el principio y hasta el final.
d. Todos los problemas de calidad son originados por los obreros, en especial aquellos del
rea de produccin.
e. La calidad se origina en el departamento de calidad. El departamento de calidad tiene una
funcin de orientacin y supervisin, no debe hacer el trabajo de los dems, porque
entonces, estos no eliminarn sus malas costumbres.
Para Crosby, el proceso de mejoramiento de calidad debe partir de un comportamiento de la alta
direccin, y de una filosofa de la que todas las personas de la organizacin comprendan sus
propsitos.
Esto trae como consecuencia que los miembros de la organizacin estn de acuerdo con mejorar
su actuacin dentro de la empresa y para lograr este cambio, Crosby se basa en cuatro
principios:
1. Calidad se define como cumplir con los requisitos.
Todos los miembros de la empresa deben estar conscientes de que todo se debe hacer bien a la
primera vez.
2. El sistema de calidad es la prevencin.
Es ms fcil y menos costoso prevenir las cosas que corregirlas.
3. El estndar de realizacin es cero defectos.
Es tomar en serio los requisitos, es hacer las cosas bien y a la primera, es hacer lo acordado en
el momento acordado.
4. La medida de la calidad es el precio del cumplimiento.
Una forma de evaluar la calidad dentro de la organizacin.
La educacin tiene que ser un proceso cotidiano, para que todos comprendan los cuatro
principios, el proceso de mejoramiento de la calidad y lo que implica propiciar la calidad dentro
de la organizacin.
Crosby establece un Proceso de Mejoramiento de la Calidad en catorce pasos:
1. Compromiso de la direccin a mejorar la calidad.
La direccin debe ejercer el liderazgo para implementar la calidad, si no es as los dems
empleados no van a tener el empuje necesario para lograr por si solos.

2. Formacin de equipos para el mejoramiento de la calidad.

Se integran equipos cuyo propsito es guiar el proceso y promover su evolucin, comprometidos
con la meta de calidad.
3. Medicin de la calidad.
Peridicamente revisar con los clientes si estamos cumpliendo con sus especificaciones, para
poder mejorar la calidad proporcionada.
4. Determinacin y evaluacin del costo de la calidad.
Consiste en establecer un procedimiento para determinar el costo de las actividades, para
utilizarlo como medida del mejoramiento de la calidad.
5. Crear conciencia sobre la calidad.
A todo el personal por medio de informacin, de lo que cuesta hacer mal las cosas y los
resultados que se obtienen con el mejoramiento de la calidad.
6. Accin correctiva.
Instituir juntas de supervisin para corregir las observaciones.
7. Planeacin del programa cero defectos.
Elaborar plan de desarrollo de una convivencia social de la empresa, en el cual participaran
oradores que representen a los clientes, los sindicatos, las comunidades, los empleados.
8. Educacin multidisciplinaria a todo el personal.
Para concientizarlo.
9. Da cero defectos.
Consiste en llevar a cabo lo planeado por la compaa en el que ninguna actividad tendr
defectos.
10. Fijar metas.
Se realiza despus de determinar y obtener mediciones especificas y cuantificables de 30, 60, 90
das.
11. Eliminar las causas de error.
Solicitar al personal que seale los problemas que existen dentro de sus actividades para
resolver las causas de error.
12. Reconocimiento.
Organizar la entrega de premios o reconocimientos a los empleados que se consideren como
modelos de calidad.
13. Consejos de calidad.
Consiste en reunir a todos los profesionales de calidad con el objeto de que exista
retroalimentacin.
14. Repetir todo el proceso.
En el momento en que sea alcanzada cierta madurez en el proceso, el equipo de mejoramiento
de la calidad, debe transferir todas sus responsabilidades.

Estrategias y tcticas

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Compromiso de alta direccin y lderes

Sensibilizacin y capacitacin
Asistencia tcnica
Mecanismos de reconocimiento al desempeo
Sistema de informacin para la calidad
Impulso y apoyo a la investigacin en calidad

Crculos de calidad

Los crculos de calidad son equipos de trabajo integrados por personas que desarrollan su
actividad en una misma rea. Junto a su supervisor, se renen voluntariamente para analizar
problemas propios de su actividad y elaborar soluciones
Funcionamiento
Se recomienda que en los crculos participen entre 4 y 8 personas, aunque este nmero puede
variarse levemente en determinadas situaciones.
En los casos en los que existan ms personas interesadas en participar en las primeras fases, se
podrn realizar reuniones diferentes con los mismos temas de debate y anlisis. Se recomienda
que a estas reuniones no asistan los responsables de los equipos de trabajo para no coartar la
participacin de sus integrantes.
Como se ha mencionado con anterioridad, al principio, deber existir un facilitador del proceso
que oriente y gue al grupo, fomentando la participacin de sus integrantes y mediando en
situaciones de conflicto. En ningn caso ejercer algn efecto moderador sobre las conclusiones
o acuerdos propuestos por el grupo. Este facilitador no tiene la responsabilidad de valorar ni
aconsejar en ningn momento las propuestas derivadas del trabajo del equipo. Adems, deber
nombrarse entre los asistentes a un coordinador o portavoz que sea el encargado de trasladar
los resultados del crculo a los responsables de la organizacin para que acten en consecuencia.
Este portavoz elabora un informe que recoja los temas planteados y la descripcin exhaustiva
(objetivos, acciones, plazos, recursos, etc) sobre las acciones de mejora propuestas y su
posterior implantacin. Es conveniente que la estructura de este informe, sea facilitada por la
organizacin incluyendo los campos que estime oportunos. Este documento no estar firmado
por ningn individuo, puesto que es el resultado del grupo de trabajo.
Una vez aprobados los planes de accin de los primeros crculos de calidad, y mediante la lnea
principal de ejecucin, se repite el ciclo, seleccionando nuevos temas o reas de la organizacin
para la formacin de otros crculos de calidad.
La periodicidad y participacin de las personas que integran las distintas reas funcionales, ser
diferente en cada caso, en relacin con la magnitud de la organizacin, su estructura funcional,
el rea de negocio en el que se desarrolla, o incluso la cultura o experiencia que se posea en
este sentido.

Se recomienda convocar un crculo de calidad por departamento o rea, como mnimo cada
ejercicio natural. No existiendo un mximo para el caso de los crculos que se generan de forma
espontnea. En los casos en los que los crculos se generen de forma espontnea, este hecho,
deber ser comunicado al rea de direccin junto con el tema principal a tratar quien autorizar
y facilitar el desarrollo de la experiencia.

Costo- beneficio de calidad

En general, todos los proyectos deben surgir en funcin de un anlisis Costo-Beneficio, conocer
los beneficios econmicos que obtendremos una vez que se hayan restado el estimado de costos
por el desarrollo del proyecto es uno de los principales parmetros para determinar si un
proyecto es viable.
Hablando del anlisis Costo-Beneficio en la parte de calidad de un proyecto, los principales
beneficios de cumplir con los requisitos de calidad pueden incluir un menor reproceso, una
mayor productividad, menores costos y una mayor satisfaccin de los interesados. Un caso de
negocio para cada actividad de calidad permite comparar el costo del procedimiento de calidad
con el beneficio esperado.
Hacer las cosas bien, dentro de los lmites establecidos de calidad trae como resultado,
beneficios que van ms all de slo la parte econmica. Obtener clientes satisfechos y no
tener que repetir un trabajo son solo algunos de estos beneficios.
Durante el proceso productivo se presentan prdidas que reducen la efectividad total de la
organizacin.
Una de esas prdidas se manifiesta en los productos que no cumplen con los estndares de
calidad, en donde ser necesario reprocesarlos y alterando de esta manera Los costes de la
calidad de los mismos.
Como consecuencia se tiene que se produce menos y se ingresa menos dinero a la empresa. Si
las prdidas son importantes provocar un efecto ms significativo a la empresa.
A este tipo de costes los denominamos costes de calidad.
-Los costes de calidad tangibles
Son aquellos que se pueden cuantificar y registrar en la contabilidad de la empresa. Se incluyen
los reprocesos y los desperdicios. Adems se pueden detectar mediante un sistema de costes de
calidad pero en algunos casos pueden continuar ocultos.
-Los costes de la calidad intangibles
Son los que no entran en la clasificacin de tangibles. Dentro de stos se puede mencionar los
efectos producidos por la mala calidad, la insatisfaccin de los empleados generada por
problemas relacionados con la calidad, entre otros.
A los costes de calidad tambin los podemos clasificar de la siguiente manera:
-Los costes de la prevencin
Se obtienen partiendo de la suma de costes de todas las actividades que tienden a evitar la mala
calidad en los procesos de la empresa. Son costes de la calidad que se producen en el
momento de evitar o reducir los errores en los sistemas productivos.

-Los costes de la calidad de evaluacin

Estn relacionados con la medicin, la evaluacin o la auditoria de los servicios para lograr la
adaptacin de las normas de calidad. Es el total de gastos que se originan para determinar si una
actividad se ha realizado correctamente.
-Los costes de la calidad de errores internos o externos
Se trata de costes originados por los servicios que no se adaptan a los requisitos que demanda el
cliente. Como es el coste de rechazo, la reelaboracin, la reinspeccin, entre otros.

Mejora continua

Proceso por el cual se pretende mejorar progresivamente los servicios prestados por una
empresa, en donde todo el personal se encuentra involucrado.
La mejora continua requiere:

Apoyo en la gestin.
Feedback (retroalimentacin) y revisin de los pasos en cada proceso.
Claridad en la responsabilidad de cada acto realizado.
Poder para el trabajador.
Forma tangible de realizar las mediciones de los resultados de cada proceso

La mejora continua puede llevarse a cabo como resultado de un escalamiento en los servicios o
como una actividad proactiva por parte de alguien que lleva a cabo un proceso.
Es muy recomendable que la mejora continua sea vista como una actividad sostenible en el
tiempo y regular y no como un arreglo rpido frente a un problema puntual
Para la mejora de cualquier proceso se deben dar varias circunstancias:

El proceso original debe estar bien definido y documentado.

Debe haber varios ejemplos de procesos parecidos.
Los responsables del proceso deben poder participar en cualquier discusin de mejora.
Un ambiente de transparencia favorece que fluyan las recomendaciones para la mejora.
Cualquier proceso debe ser acordado, documentado, comunicado y medido en un marco
temporal que asegure su xito.

Generalmente se puede conseguir una mejora continua reduciendo la complejidad y los puntos
potenciales de fracaso mejorando la comunicacin para proteger la calidad en un proceso,
siempre y cuando se tenga un focus con las personas que estaran apoyando a que se logren los
resultados

Calidad a la atencin de la salud y del cuidado enfermera

Desde la creacin de nuestro Sistema Unico de Salud en el pas, ha sido motivo de preocupacin
el control de la calidad de los servicos de salud, estando siempre integrada la enfermera a los
mtodos aplicados.

La enfermera incide en numerosos factores de la estructura y procesos en nuestros objetivos de

calidad, los cuales se encuentran estrechamente vinculados, segn se observa (figura 1).
Estructura: entre estos factores se encuentran:
La representacin de Enfermera en los diferentes niveles administrativos del Sistema de

Salud.
La elevacin de su nivel de autoridad formal en las Direcciones de las diferentes unidades

de atencin.
Participacin activa en la elaboracin de Programas de Salud y Normas.
Participacin en la planificacin de recursos humanos a formar planes y programas de

estudios y en las plantillas que requieren las unidades.

La introduccin de un personal de Enfermera vigilante epidemiolgica cada 300 camas

hospitalarias, elemento importante en la prevencin de enfermedades nosocomiales.

La distribucin y ubicacin de recursos humanos formados.
En calcular los recursos materiales requeridos y participar en su distribucin.
La asesora en los proyectos de obras, en instituciones de salud.

Procesos: Enfermera incide en numerosos procesos relacionados con la calidad de atencin.

Aplica la atencin de Enfermera, basada en los Programas, Normas y Reglamentos.
Participacin en las Comisiones de acreditacin docente de las reas preventivo

asistenciales.
Miembro activo en las comisiones de seleccin de estudiantes que aspiran a cursos de
nivel bsico, de especializacin y de nivel universitario de la profesin.
Aplica, junto a otros miembros del equipo de salud, el perodo de pruebas a
enfermeras(os) de nuevo ingreso.
En los programas de educacin continuada, en su programacin y desarrollo.
Aplica evaluacin anual vinculada al salario, junto a Jefes de servicios.
Jerarquiza las centrales de esterilizacin de las unidades.
Ejecuta normas tcnicas de otros subsistemas, de forma ms directa las relacionadas con
el uso, conservacin y control de medicamentos.
Integra diferentes comits de actividades cientficas: infecciones, evaluacin de historias
clnicas.

En stos y otros elementos, Enfermera incide en los resultados del sistema de salud, al controlar
el comportamiento de los factores de estructura y procesos, mediante instructivos elaborados al
efecto, lo que a su vez utiliza en la retroalimentacin del Sistema.

Evaluacin del cuidado (Estndares, Normas e Indicadores de calidad en

enfermera)

Indicadores de calidad
ADMINISTRACIN DE MEDICAMENTOS VA ORAL POR ENFERMERA
-Verificar que los datos del registro del medicamento y el nombre del paciente

correspondan a la orden mdica.

-Verificar nombre y presentacin del medicamento.
-Verificar caducidad.
-Verificar dosis y hora de administracin.
-Hablar al paciente por su nombre y explicar lo que se le va a hacer.
-Asegurarse que el paciente ingiera el medicamento.
-Registrar el medicamento al termino del procedimiento en el formato establecido.

VIGILANCIA Y CONTROL DE VENOCLISIS INSTALADA

-Cada solucin ser cambiada cada 24 hrs.
-Deber con el membrete elaborado conforme normatividad.
-La venoclisis y el equipo deber cambiarse a las 72 hrs de ser instalados.
-El equipo de venoclisis deber encontrarse libre de residuos.
-Deber vigilarse el sitio de puncin y rea perifrica de la venoclisis se encuentren sin
signos de infeccin.
-Vigilar que el catter se encuentre fijo y limpio.
-La solucin parenteral deber mantenerse cerrada hermticamente.

TRATO DIGNO POR ENFERMERA

Saludar al paciente en forma amable.

Presentarse con el paciente.
Dirigirse por su nombre.
Explicar sobre los cuidados o actividades que le van a realizar.
Interesarse por la estancia agradable para el paciente.
Ofrecer un ambiente de respeto, confort, intimidad y seguridad.
Ensearle los cuidados que debe tener acerca de su padecimiento.
Dar continuidad en los cuidados de enfermera las 24 hrs continuas.

PREVENCIN DE CADAS EN PACIENTES HOSPITALIZADOS.

Valorar y registrar los factores de riesgo de cada en pacientes durante su estancia.
Establecer en el plan de cuidados, las intervenciones de enfermera de acuerdo al riesgo

de cadas.
Utilizar recursos disponibles y necesarios para la seguridad del paciente.
Informar al paciente y al familiar sobre el riesgo de cada.
Orientar sobre el uso y manejo del equipo y elementos para la seguridad del paciente.
Revalorar y ajustar las intervenciones de enfermera establecidas en el plan de cuidados.
Registrar presencia o ausencia de incidente o accidente que el paciente presente.

PREVENCIN DE LCERAS POR DECBITO

Valorar y registrar factores de riesgo que predispongan al paciente para la aparicin de

estas.
Establecer el plan de cuidados y ejecutar las acciones de enfermera de acuerdo al riesgo.
Utilizar elementos disponibles y necesarios para prevenir la aparicin de lceras.
Orientar al paciente y familia sobre las formas de prevencin de lceras por presin.
Revalorar y ajustar de acuerdo al estado del paciente las intervenciones
de enfermera establecidas en el plan de cuidados.

PREVENCIN DE INFECCIN DE VAS URINARIAS EN PACIENTES CON SONDA VESICAL

Mantener la bolsa colectiva por debajo del nivel de la vejiga.

La sonda se fijara de acuerdo al genero del paciente.
Deber contar con datos de instalacin.
Se deber mantener el sistema de drenaje conectado.
Se registrara el funcionamiento de la sonda y el tubo de drenaje.
Registrar los das de instalacin de la sonda y corroborar prescripcin mdica.
Reportar ausencia o presencia de signos y sntomas que evidencien una infeccin.

 Realizar y registrar mediad higinicas hacia el paciente.

Anotar las medidas de orientacin proporcionadas al paciente y familiar.

REGISTROS CLNICOS DE ENFERMERA

Documentar en los registros clnicos los datos de identificacin del paciente.
Documentar en la hoja de registros clnicos datos de la persona.
Describir en la nota de enfermera de riesgo del paciente el estado fsico, psicolgico y

plan de intervenciones.
Registrar plan de intervenciones.

Estndares
Los estndares no son ms que los niveles mnimo y mximo deseados, o aceptables
de calidad que debe tener el resultado de una accin, una actividad, un programa, o un servicio.
En otras palabras, el estndar es la norma tcnica que se utilizar como parmetro de
evaluacin de la calidad.
Normas
Documento establecido por consenso y aprobado por un organismo reconocido, que provee, para
el uso comn y repetitivo, reglas, directrices o caractersticas para actividades o, sus resultados
dirigido a alcanzar el nivel ptimo de orden en un concepto dado.
1. Norma Oficial Mexicana NOM-027-SSA3-2013. Regulacin de los servicios de salud.
Que establece los criterios de funcionamiento y atencin en los servicios de
urgencias de los establecimientos para la atencin mdica. 4 de septiembre de
2013.
2. Norma Oficial Mexicana NOM-019-SSA3-2013. Para la prctica de enfermera en el
sistema nacional de salud. 2 de septiembre de 2013.
3. Norma Oficial Mexicana NOM-017-SSA2-2012. Para la vigilancia epidemiolgica. 19
de febrero de 2013.
4. Norma Oficial Mexicana NOM-043-SSA2-2012. Servicios bsicos de salud. Promocin
y educacin para la salud en materia alimentaria. Criterios para brindar orientacin.
22 de Enero de 2013.
5. Norma Oficial Mexicana NOM-016-SSA3-2012. Que establece las caractersticas
mnimas de infraestructura y equipamiento de hospitales y consultorios de atencin
mdica especializada. 08 de Enero de 2013.
6. Norma Oficial Mexicana NOM-028-SSA3-2012. Regulacin de los servicios de salud.
Para la prctica de la ultrasonografa diagnostica.07 de Enero de 2013.
7. Norma Oficial Mexicana NOM-012-SSA3-2012. Que establece los criterios para la
ejecucin de proyectos de investigacin para la salud en seres humanos.04 de
Enero de 2013.
8. Norma Oficial Mexicana NOM-035-SSA3-2012. En materia de informacin en
salud.30 de Noviembre de 2012.
9. Norma Oficial Mexicana NOM-024-SSA3-2012. Sistemas de informacin de registro
electrnico para la salud. Intercambio de informacin en salud.30 de Noviembre de
2012.
10.Norma Oficial Mexicana NOM-253-SSA1-2012. Para la disposicin de sangre humana
y sus componentes con fines teraputicos.26 de Octubre de 2012.
11.Norma Oficial Mexicana NOM-016-SSA2-2012. Para la vigilancia, prevencin, control,
manejo y tratamiento del clera.23 de Octubre de 2012.
12.Norma Oficial Mexicana NOM-004-SSA3-2012. Del expediente clnico.15 de Octubre
de 2012.

13.Norma Oficial Mexicana NOM-036-SSA2-2012. Prevencin y control de

enfermedades. Aplicacin de vacunas, toxoides, faboterpicos (sueros) e
inmunoglobulinas en el humano.28 de Septiembre de 2012.
14.Norma Oficial Mexicana NOM-022-SSA3-2012. Que instituye las condiciones para la
administracin de la terapia de infusin en los Estados Unidos Mexicanos.18 de
Septiembre de 2012.

Supervisin

La palabra supervisin es una funcin bsica de relevante importancia; la palabra supervisar

deriva del latn SUPER, que significa sobre, mirar sobre, examinar en detalle, observar el
proceso del trabajo y a los trabajadores durante su ejecucin o accin.
De acuerdo al aumento de los requerimientos de servicios de salud, surge la necesidad de
asignar la funcin de Supervisin con el propsito principal de garantizar una atencin con
calidad y calidez que refleje los cuidados de enfermera en las fases de prevencin, curacin y
rehabilitacin a toda la poblacin que demanda servicios de salud; as como, promover el trabajo
en equipo y desarrollar la eficiencia del personal para lograr la mxima productividad
estableciendo relacin de asesora, apoyo-coordinacin con el personal de enfermera y otras
disciplinas.
Supervisor
ASPECTOS DEL PERFIL
El perfil en Supervisin debe ir a la vanguardia con los avances tecnolgicos debido al amplio
mbito de trabajo y su relacin constante con los seres humanos, por lo que, debe contemplar
los aspectos siguientes:
1. Preparacin Acadmica
El personal que desempea la funcin de supervisin debe poseer el grado de Licenciatura en
Enfermera, lo que permite el fortalecimiento profesional, amplia capacidad reconocimiento y
anlisis; favoreciendo su accionar en la toma de decisiones; don de mando, lo que permite optar
por mejores oportunidades para participar en cursos de especializacin, as como, otros cargos y
ascensos.
2. Conocimientos Tcnicos y Administrativos
Para fundamentar el accionar en la asesora y apoyo del personal asignado en la atencin de
enfermera que se proporciona a usuarios, se debe aplicar el proceso administrativo, as como,
contar con conocimientos en las diferentes reas; tales como:

Medicina preventiva
Elementos de fisiopatologa
Enfermera y salud
Procedimientos y tcnicas en enfermera
Administracin de servicios hospitalarios
Docencia e investigacin
Relaciones humanas

Comunicacin
Legislacin
tica
Computacin

3. Habilidades y Destrezas
La persona que ejerce supervisin debe poseer habilidades y destrezas para desarrollar la
capacidad tcnica y administrativa en beneficio del personal y usuarios, las cuales se resumen a
continuacin:

Aplicacin de conocimientos tcnicos y administrativos.

Ejercer la autoridad
Aplicacin del mtodo de solucin de problemas
Comunicacin efectiva
Poseer inteligencia emocional
Capacidad para ensenar
Capacidad de anlisis y sntesis
Promover el desarrollo profesional de los (as) subordinados (as).
Fomentar actitudes positivas
Ejercer liderazgo
Capacidad para delegar
Estabilidad emocional

Garanta de calidad
Definicin

Proceso mediante el que se observan las actividades o los productos de forma sistemtica para
asegurar que se estn haciendo con el grado de excelencia necesario
Criterios de Calidad
Los criterios se definen como aquella condicin que debe cumplir una determinada actividad,
actuacin o proceso para ser considerada de calidad. Es decir qu se persigue, cul es el
objetivo, qu se pretende teniendo en cuenta aquellas caractersticas que mejor representan
(siempre que pueden medirse) lo que se desea lograr.

Requisitos de un criterio:

Ser explcito y debe estar expresado con claridad y objetividad.

Aceptado por los diferentes interesados, siempre es deseable que todos los implicados
acepten el criterio y que se comprometan a alcanzarlo.
Elaborado en forma participativa, la mejor forma de lograr que sea aceptado
es que en su elaboracin participe el mayor nmero de personas posible.
Comprensible, todos deben entender sin lugar a dudas lo mismo.
Fcilmente cuantificable.
Debe ser flexible, capaz de adaptarse a cambios difcilmente previsibles.

Aceptable por el cliente, que al fin y al cabo es quien juzgar lo acertado de

los criterios de calidad.

Herramientas de evaluacin de la calidad

Tormentas de ideas
Estas son una forma de pensamiento creativo encaminada a que todos los miembros de un
grupo participen libremente y aporten ideas sobre un determinado tema o problema. Esta
tcnica es de gran utilidad para los equipos de calidad de cualquier nivel, pues permite la
reflexin y crea conciencia sobre un problema sobre una base de igualdad. (Humberto Gutirrez
Pulido, 1997).
Mtodo del coeficiente de Kendall
Consiste en solicitar a cada experto su criterio acerca del ordenamiento, en grado de
importancia, de cada una de las caractersticas; generalmente participan de siete a quince
expertos. Para lograr aplicar el coeficiente de Kendall, se necesita obtener una serie de trminos.
Se conforma una tabla donde aparecen los Aij, los cuales denotan el criterio sobre la variable o
caracterstica i dado por el experto j, considerando que: i: 1, 2, 3,..., k; j: 1, 2, 3,..., M; K, cantidad
de caractersticas a evaluar; M, cantidad de expertos que emiten criterios.
Es necesario adems calcular el coeficiente Kendall, para comprobar si existe o no concordancia
entre los criterios de los expertos.
Donde desviacin del criterio del conjunto de expertos sobre la variable i, y el valor medio del
orden de prioridad dado por los expertos del total de las variables. desviacin cuadrtica del
criterio del conjunto de expertos sobre la variable i, y el valor medio del orden de prioridad dado
por los expertos del total de las variables
Si w = 0.5, hay concordancia entre los expertos; si esta condicin no se cumple se debern
cambiar los expertos y repetir el mtodo. Es necesario destacar que para lograr la eficiencia en
la aplicacin de este mtodo es imprescindible seleccionar correctamente los expertos, de forma
aleatoria, pero que asegure que ellos son capaces de medir las caractersticas con gran
exactitud, por su capacidad de anlisis y pensamiento lgico, espritu colectivista y autocrtico.
Weihrick,(1990).
SPSS
Software que contiene un paquete estadstico que permite el clculo de muchsimos anlisis
estadsticos. Se utiliza para el clculo de todos los indicadores antes expuesto.
Entrevista
Constituye una tcnica que obtiene informacin de una forma amplia y abierta, en dependencia
de la relacin entre entrevistador y entrevistado. Esto hace necesario que en primer lugar el
entrevistador tenga con anterioridad y bien claro, cules son los objetivos de la entrevista y
cules son los problemas o aspectos importantes sobre los que le interesa obtener informacin
del sujeto entrevistado, y en segundo lugar, que ejecute con precisin y dinmicamente la
conduccin de la entrevista.

Diagrama de Pareto
Este mtodo se utiliza para determinar los objetivos de trabajo. Su principio se basa en colocar
los efectos econmicos en una tabla, se organizan por nivel de importancia.

El segundo paso es calcular el por ciento que significa cada uno frente al total. El tercer paso es
sumar los por cientos hasta alcanzar el 80%, los elementos que queden dentro de este son el
objetivo ms importante.
Diagrama causa efecto
Comnmente llamado espina de pescado, se basa principalmente en realizar un previo anlisis
de la situacin y determinar la agravante, el efecto, o el objeto de anlisis. Posteriormente se
coloca en la derecha de una recta. Las causas se colocan por su nivel de importancia, cuanto
ms a la derecha ms importante.

http://www.gestiopolis.com/calidad-concepto-y-filosofias-deming-juran-ishikawa-ycrosby/#filosofas-de-la-calidad
http://www.geocities.ws/onacsotm/calsalud.pdf
https://prezi.com/km8lzwt1fwpz/bases-conceptuales-de-la-calidad/
http://www.gestion.org/estrategia-empresarial/productos-servicios/2902/los-costesde-la-calidad/