UNIVERSIDAD ESTATAL DE BOLIVAR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, GESTION

EMPRESARIAL E INFORMATICA
CONTABILIDAD Y AUDITORIA CP

CTEDRA: AUDITORIA ADMINISTRATIVA Y DE GESTION II

DOCENTE: Ing. Vernica Arguello
TEMA DEL TRABAJO INVESTIGATIVO:
CONTROL INTERNO AMBIENTE DE CONTROL
GRUPO 1
Huilca Huilca Deicy Morelia
Morejon Riera Josenca Paola
Villegas Vega Ruth Alexandra

8vo CICLO ICA B

CONTENIDO
CONTROL INTERNO..............................................................3
Concepto:.................................................................................................... 3
Componentes.............................................................................................. 3

AMBIENTE DE CONTROL.......................................................3
FACTORES DEL AMBIENTE DE CONTROL.................................4
Integridad y valores ticos..........................................................................4
Incentivos y tentaciones..........................................................................5
Proporcionado y comunicando orientacin moral....................................6
Compromisos con la competencia...........................................................7
CONSEJO DE DIRECTORES O COMIT DE AUDITORIA..................................7
FILOSOFIA Y ESTILO DE OPERACIN DE LA ADMINISTRACION.....................8
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.................................................................8
ASIGNACION DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD.....................................9
POLITICAS Y PRCTICAS SOBRE RECURSOS HUMANOS.............................11
DIFERENCIAS E IMPLICACIONES................................................................11
APLICACIN A LAS ENTIDADES PEQUEAS Y MEDIANAS...........................12
EVALUACIN.............................................................................................. 13

BIBLIOGRAFA...................................................................16

CONTROL INTERNO
Concepto:
Es un proceso ejecutado por la junta de directores, la administracin principal y otro
personal de la entidad, diseado para proveer seguridad razonable en relacin con el
logro de los objetivos de la organizacin (Mantilla Blanco, 2009, pg. 3) .
Tales objetivos son:

Eficacia y eficiencia de las operaciones,

Confiabilidad de la informacin financiera,
Cumplimiento de normas y obligaciones y,

Cabe mencionar que en el ao 1994 se incorpora un cuarto objetivo Salvaguarda de los

activos, especficamente se centra a entidades que tienen que controlar activos que no
son de su propiedad pero que constituyen parte de los objetivos de su negocio (Mantilla
Blanco, 2009).
Componentes
Segn Mantilla (2009), el control interno est constituido por cinco componentes
interrelacionados que se derivan de la forma como la administracin maneja un negocio
y estn integrados a los procesos administrativos.
Los componentes son.

Ambiente de control
Procesos de valoracin de riesgos de la entidad
Sistemas de informacin y comunicacin
Procedimientos de control
Supervisin y el seguimiento de los controles

AMBIENTE DE CONTROL
Este componente establece el tono de una organizacin, influyendo en la conciencia que
la gente tiene sobre el control. Es el fundamento de todos los dems componente del
control interno efectivo, y provee disciplina y estructura.
Tiene una influencia profunda en la manera como se estructuran las actividades del
negocio, se establecen los objetivos y se valoran los riesgos; no solo en su diseo sino
tambin en la manera como se opera en la prctica. Est influenciado por la historia y
por la cultura de la entidad.

Influye en la conciencia de su gente, por lo general las entidades efectivamente

controladas se esfuerzan por tener gente competente, inculcan actitudes de integridad y
conciencia de control a toda la empresa y establecen un tono por lo alto positivo.
Establecen las polticas y los procedimientos apropiados, incluyen a menudo un cdigo
de conducta escrito, el cual fomenta la participacin de los valores y el trabajo en
equipo, para dar cumplimiento a los objetivos de la entidad.

FACTORES DEL AMBIENTE DE CONTROL

Integridad y valores ticos
Los objetivos de la entidad y la manera como se logren, estn basados en preferencias,
juicios de valor y estilos administrativos. Tales preferencias y juicios de valor
trasladados a estndares de conducta reflejan la integridad de los administradores y su
compromiso con los valores ticos. El estndar de conducta debe ir ms all del solo
cumplimiento de la ley.
La efectividad de los controles internos no puede elevarse por encima de la integridad y
de los valores ticos de la gente que los crea, administra y monitorea. La integridad y
los valores ticos son elementos esenciales del ambiente de control y afectan el diseo,
la administracin y el monitoreo de los otros componentes del control interno.
La integridad es un pre-requisito para el comportamiento tico en todos los aspectos de
las actividades de una empresa. La Treadway Commission concibe este componente
como Un clima tico corporativo fuerte en todos los niveles es vital para el bienestar
de la corporacin, de todos sus componentes y del pblico en general, tal clima
contribuye a la efectividad de las polticas de la compaa, de los sistemas de control y
ayuda a influenciar la conducta que no est sujeta a de la misma manera a los ms
elaborados sistemas de control.
Establecer valores ticos a menudo es difcil a causa de la necesidad de considerar lo
concerniente a distintos estamentos. Los valores de la alta gerencia deben equilibrar lo
que concierne a la empresa, a sus empleados, proveedores, clientes, competidores y
pblico. El equilibrio de ello puede constituir un esfuerzo complejo y frustrante porque
los intereses a menudo son opuestos.
La conducta tica y la integridad administrativa son producto de la cultura corporativa,
est por su parte, incluye estndares ticos y de comportamiento, la manera como son

comunicados y como se esfuerzan en la prctica. Las polticas oficiales especifican lo

que la administracin espera que suceda.
La cultura corporativa determina lo que actualmente sucede, y cuales reglas se
obedecen, se propenden o ignoran. La alta administracin es la personalidad dominante
en una organizacin y a menudo seala su tono tico, es decir determina la cultura
corporativa.
Incentivos y tentaciones.
Estudios realizados determinaron que ciertos factores organizacionales pueden
influenciar la probabilidad de prcticas de informacin financiera fraudulentas y
cuestionables, estos factores tambin influyen en la conducta tica.
Los individuos pueden involucrarse en actos deshonestos, ilegales o antiticos
simplemente porque sus organizaciones les ofrecen fuertes incentivos o tentaciones para
hacerlo. El nfasis en los resultados particularmente en el corto plazo, fomenta un
ambiente en el cual el precio de los fracasos puede llegar a ser muy alto.
Estos incentivos pueden ser:

Presiones para cumplir objetivos de desempeo irreales, particularmente

resultados de corto plazo.

Altas recompensas dependientes del desempeo, y
Cortes de operaciones superiores y bajos en los planes de bonos.

Tentaciones que pueden involucrarse en actos impropios pueden ser:

Controles no existentes o inefectivos, tales como malas segregaciones de

funciones en reas sensibles, que ofrecen facilidad para robos o para encubrir

malos desempeos.
Alta descentralizacin que abandona la buena administracin, ignorante de
acciones tomadas en los niveles bajos de la organizacin y por consiguiente

reduce las oportunidades de conseguir resultados.

Una funcin de auditoria interna dbil que no tiene la capacidad de detectar e

informar conductas impropias.

Un consejo de directores inefectivo que no proporciona advertencias a la

negligencia de la alta administracin.

Sanciones insignificantes o no publicadas a conductas impropias para de esta
manera perder los valores y deshibirlos

Eliminar o reducir esas iniciativas y tentaciones puede significar un largo camino hacia
las disminuciones de conductas indeseables, esto puede conseguirse con prcticas de
negocios slidas y rentables. Por ejemplo los incentivos de desempeo acompaados de
controles adecuados, pueden ser una til tcnica administrativa siempre que los
objetivos de desempeo sean realistas. Sealar objetivos de desempeo realistas es una
slida prctica motivadora, reduce el estrs derivado de obtener el mximo de los
objetivos, as como la posibilidad de informacin financiera fraudulenta que crean los
objetivos irreales. De manera similar, un sistema de informacin bien controlado puede
servir como salvaguardia contra la posibilidad de desempeo incorrecto.
Proporcionado y comunicando orientacin moral
En muchas organizaciones, la prctica de informacin financiera fraudulenta y
cuestionable surge a medida que en muchos de los casos la gente involucrada ni siquiera
conoce que lo que hace es errneo, esto puede ser causa de una orientacin moral muy
pobre. Lo recomendable es no solo comunicar los valores ticos, sino que tambin se
debe dar orientacin explicita sealando qu es correcto y qu sta equivocado.
La manera ms efectiva de trasmitir un mensaje de comportamiento tico en la
organizacin es el ejemplo, por lo general, la gente imita a sus lderes.
Presentar un buen ejemplo no es sencillo. La jerarqua debe comunicar verbalmente a
los empleados los valores y los estndares de comportamiento de la entidad, as mismo
se fomenta un cdigo formal de conducta corporativa usado para comunicar a los
empleados las expectativas acerca de los deberes e integridad, estos cdigos orienta una
variedad de sucesos de comportamiento, tales como integridad y tica, conflictos de
inters, pagos ilegales impropiamente diferentes, y acuerdos anti-compensivos. Sin
embargo los cdigos de tico suelen ser muy tiles pero no son el nico camino para
transmitir los valores ticos de una organizacin.
La existencia de los cdigos de tica no garantizan un fiel cumplimiento de los
estndares ticos, se asegura mejor mediante las acciones y los ejemplos de la alta
administracin.
Compromisos con la competencia
La competencia debe reflejar el conocimiento y las habilidades necesarios para realizar
las tareas que definen los trabajos individuales, la decisin de que se cumplan estas

tareas, recae en la administracin, quien considerara los objetivos de la entidad, las

estrategias y planes para la consecucin de los objetivos.
La administracin necesita especificar los niveles de competencia para los trabajos
particulares y convertirlos en requisitos de conocimiento y habilidades; estos podrn
depender de la inteligencia, entrenamiento y experiencia de los individuos.
Entre los muchos factores considerados en el desarrollo de niveles de conocimiento y
habilidades estn la naturaleza y grado de juicio que se debe aplicar a un trabajo
especfico. A menudo puede dase un intercambio entre la supervisin y nivel de
competencia requerido del individuo.
CONSEJO DE DIRECTORES O COMIT DE AUDITORIA.
El ambiente de control y el nivel alto que se ven influenciado significativa por los
consejos directivos y por el comit de la auditoria de la entidad. Tales factores influyen
la independencia frente a los administradores por parte del consejo o del comit de
auditora la experiencia y la posicin social de sus miembros. La extensin de su
participacin y el escenario de las actividades y lo apropiado que puedan ser sus
acciones. Otro factor es el grado de dificultad de las preguntas emanadas y perseguidas
por la administracin mirando los planes de desempeo. La interaccin del consejo o
comit de auditora con los auditores internos y externos es otro factor que afecta al
ambiente de control.
Debido a su

importancia un consejo de directivos de fideicomisarios y otro cuerpo

similar activo e involucrado que tenga un grado apropiado de experiencia

administrativa, tcnica y otra acoplado con el nivel y pensamiento a fin que pueda
desempear adecuadamente el gobierno, la orientacin y advertencia necesarios, es
fundamental para un control interno afectivo. Y dado que el consejo debe estar
preparado para indagar y escrutar las actividades de los administradores, presentar los
puntos de vista alternativos y tener el valor actuar frente a acciones, inconvenientes es
necesario que tengan directivos externos. Como los ejecutivos y los empleados a
menudo son miembros del consejo altamente efectivos e importantes, ofrecen
conocimiento de la compaa en la juntas. Pero debe realizarse un balance. Si bien las
compaas pequeas as como las medianas, pueden encontrar dificultades para atraer o
incurrir en los costos de tener una mayora de directivos externos que no es el caso usual
en las grandes organizaciones es importante que ese consejo tenga al menos un grupo

aceptable de directivos externos. El nmero debe considerar las circunstancias de la

entidad, pero normalmente se necesitara ms de un director externo para que un consejo
tenga balance requerido.
FILOSOFIA Y ESTILO DE OPERACIN DE LA ADMINISTRACION.
La filosofa y estilo de operacin afecta la manera como la empresa es manejada
incluyendo el conjunto de riesgos normales de los negocios. Una entidad que ha tenido
xito asumiendo riesgos significativos puede tener una percepcin sobre el control
interno que otra que ha tenido austeridad econmica o consecuencias reguladoras como
resultado de sus incursiones en negocios de alto riesgo. Una compaa administrada
informalmente puede controlar las operaciones ampliamente mediante el contacto cara a
cara con los administradores claves.
Otra, administrada ms formalmente puede confiar en polticas escitas indicadores de
desempeo e informes de excepcin. Otros elementos de la filosofa y el estilo de
operacin de los administradores incluyen actitudes frente a la informacin financiera,
seleccin, conservadora o agresiva, frente a los principios contables, alternativos,
conciencia y conservadurismo con los estimados con los estimados contables que se
estn desarrollando, y actitudes frente al procesamiento de datos y funciones de
contabilidad y de personal. Como la administracin debe cumplir sus responsabilidades.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
La estructura organizacional de una entidad proporcionada la estructura conceptual
mediante la cual se planean, ejecutan, controlan y monitorean sus actividades para
consecucin de los objetivos globales .
Las actividades pueden reaccionarse con lo que a veces se denomina cadena de valor:
actividades de acceso al interior (recepcin) operaciones o produccin, salida al exterior
(embarque), mercado, ventas y servicio. Pueden existir funciones de apoyo,
relacionadas con la administracin, recursos humanos o desarrollo de tecnologa.
Los aspectos significativos para el establecimiento de una estructura organizacional
incluyen la definicin de las reas claves de autoridad y responsabilidad y el
establecimiento de las lneas apropiadas de informacin. Por ejemplo, el departamento
de auditoria interna debe tener acceso sin restriccin al ejecutivo jefe que no es
directamente responsable de la preparacin de los estados financieros de la compaa y

debe tener autoridad suficiente para asegurar la cobertura de auditoria apropiada y para
hacer cumplir sus rdenes y recomendaciones.
Una entidad desarrolla una estructura organizacional adaptada a sus necesidades algunas
son centralizadas y otras son descentralizadas. Algunas tienen relaciones de informacin
directas, y otras son ms organizaciones matriciales, algunas entidades tan organizadas
por industria o lnea del producto por ubicacin geogrfica o por distribucin particular
o red de mercadeo. Otras entidades, incluyendo entidades estatales o gobiernos locales e
instituciones sin nimo de lucro estn organizadas sobre una base funcional.
La conveniencia de la estructura organizacional de una entidad depende de su tamao y
la naturaleza de sus actividades. Una organizacin altamente estructurada incluyendo
lneas y responsabilidades de informacin formal, puede ser apropiada para una entidad
grande con numerosas divisiones operativas incluyendo operaciones en el extranjero.
Sim embargo una entidad pequea puede impedir el flujo de informacin necesario
cualquiera que sea la estructura las actividades de una entidad sern organizadas para
llevar a cabo las estrategias diseadas para cumplir los objetivos especficos.
ASIGNACION DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD.
Esto incluye la asignacin de autoridad y responsabilidad para actividades de operacin
y el establecimiento de relaciones de informacin y de protocolos de autorizacin.
Involucra el grado en el cual los individuos y los equipos son animados tener iniciativa
en la orientacin y en la solucin de problemas, as como los lmites de su autoridad.
Tambin se refiere a las polticas que describen las prcticas apropiadas para el tipo de
negocio, el conocimiento y la experiencia del personal clave y los recursos previstos
para cumplir con sus deberes.
Existe una tendencia creciente para promover la autoridad en forma descendente para
originar la toma de decisiones solamente en el personal ejecutivo. Una entidad puede
orientarse ms al mercado o centrarse en la calidad, acaso para eliminar defectos,
reducir los tiempos o incrementar la satisfaccin al cliente. Para ello la empresa necesita
reconocer y responder a las prioridades cambiantes en las oportunidades de mercado, en
las relaciones de negocios y en las expectativas del pblico. La distribucin de autoridad
y responsabilidad a menudo son diseadas para encausar las iniciativas individuales,
dentro de ciertos lmites. La delegacin de autoridad, significa ceder el control central
de ciertas decisiones de negocios a lneas bajas, a los individuos que estn cerrando

diariamente las transacciones de negocios. Esto puede envolver para la venta de

productos o descuentos en precios, negociacin de contratos de suministro, licencias o
patentes a largo plazo o realizar alianzas.
Un cambio critico es delegar solamente en lo requerido para la conservacin de los
objetivos. Esto requiere asegurar que la aceptacin de riesgos est basada en prcticas
slidas para la identificacin y minimizacin de los riesgos, incluyendo aquellos de
tamao y ponderacin de prdidas potenciales contra ganancias en la consecucin de
buenos resultados en los negocios.
Otro cambio consiste en asegurar que todo lo personal entienda los objetivos de la
entidad. Es esencial que cada individuo conozcan como sus acciones interrelacionan y
contribuyen a la consecucin de los objetivos.
La delegacin acrecentada algunas veces est acompaada o es el resultado de
extralimitacin o desinflamiento de la estructura organizacional de una entidad y es
intencional. La plena intencin del cambio estructural para encausar la creatividad, la
iniciativa y la capacidad para reaccionar rpidamente pueden engrandecer la
competitividad y la satisfaccin al cliente. Tal delegacin acrecentada puede acarrear un
requerimiento implcito por un nivel alto de competencia de los empleados, as como
una mayor responsabilidad. Tambin requiere procedimientos efectivos para que la
administracin monitoree los resultados. Junto con el mejoramiento las decisiones
orientadas al mercado puede incrementar el nmero de decisiones indeseables o no
anticipadas un administrador de distrito de ventas decide que la autorizacin para
vender por encima de 35g de lista justifica un descuento temporal del 45% para ganar
participacin en el mercado, la administracin puede necesitar conocer si ello supera las
reglas o aceptar que tales decisiones son de avanzada.
El ambiente de control es gratamente influenciado por la extensin en la cual los
individuos reconocen que ellos debern ser responsables. Esto sostiene ciertamente la
manera como los directores ejecutivos, quienes tienen la responsabilidad ltima por
todas las actividades de una entidad, incluyendo el sistema de control interno.
POLITICAS Y PRCTICAS SOBRE RECURSOS HUMANOS.
Las prcticas sobre recursos humanos usan el envo de mensajes a los empleados para
percibir los niveles esperados de integridad, comportamiento tico y competencia. Tales
practicas se relacionan con empleo, orientacin, entrenamiento, evaluacin, consejera,

promocin, compensacin y acciones remediales. Por ejemplo, normas para vincular

los individuos ms calificados, con nfasis en su educacin, experiencia previa de
trabajo, logros pasados y evidencia de integridad, comportamiento tico, significa un
compromiso con la entidad con gente competitiva y confiable. Las prcticas de
reclutamiento incluyen entrevistas formales, presentaciones informativas y totalmente
claras sobre la historia y el xito de operacin de la entidad, significa que la entidad est
comprometida con sus empleados. Las polticas de entrenamiento que comunican
funciones y responsabilidades que incluye prcticas tales como cursos estudios de casos
simulados y ejercicios prcticos, ilustran los niveles esperado del desempeo y
comportamiento. La rotacin al personal y las promociones orientadas al desempeo
peridico evaluado demuestre el compromiso de la entidad y con el avance del personal
calificado hacia altos niveles de responsabilidad. Los programas de compensacin
competitivos que incluyen incentivos sirven para motivar y reforzar los resultados de
desempeo. Las acciones disciplinarias sirven de mensajes a los empleados en cuanto a
que las violaciones a los comportamientos esperados no sern toleradas.
Es esencial que el personal est preparado para los nuevos cambios que realiza la
empresa tomndola ms compleja orientados en parte por las tecnologas rpidamente
cambiantes y por la competencia creciente. La educacin y el entrenamiento ya sea en la
institucin o en salones de clase, auto estudio o experiencia en el trabajo deben servir a
la gente de una empresa para conservar la buena marcha y mantener el ambiente. Deben
tambin fortalecer las habilidades de la entidad para realizar iniciativas de calidad. El
empleo de gente competente y el entrenamiento sobre la marcha no son suficientes. El
proceso de educacin debe ser continuo.
DIFERENCIAS E IMPLICACIONES
El ambiente de control de las divisiones de operaciones autnomas y forneas de
una entidad. As como de las subsidiarias domsticas, puede variar ampliamente debido
a las diferencias en las preferencias, los juicios de valor y los estilos de administracin
de los funcionarios operativos principales; esos ambientes de control pueden variar por
diversas razones. Puesto que dos divisiones operativas o externas o subsidiarias
domesticas no son administradas de la misma manera, es improbable que tales
ambientes de control sean los mismos. Es importante, sin embargo, reconocer el efecto
que la variacin en los ambientes de control pueda tener sobre los otros componentes de
un sistema de control interno.

El impacto de un ambiente de control inefectivo puede ser de largo alcance,

posiblemente derivando en prdidas financieras, deterioro de la imagen pblica o
fracaso en los negocios. Considrese, por ejemplo, el caso de la defensa de un
contratista considerado como de control interno efectivo. La compaa tuvo sistemas de
informacin y actividades de control bien diseados, extensos manuales de poltica que
prescriban las funciones de control, y amplias rutinas de conciliacin y supervisin.
Ha sufrido auditorias gubernamentales frecuentes. El ambiente de control, sin embargo,
fue significativamente imperfecto. La administracin principal no esperaba conocer si
estaban ocurriendo hechos incorrectos. Cuando los signos de las actividades
fraudulentas se hicieron fuertes, los ejecutivos de la administracin principal los
negaron. La defensa del contratista encontr que estaba involucrado en actividades
fraudulentas con el Pentgono, fue valorada como sutilmente significativa y padeci
vergenza pblica de cobertura media extensiva.
La actitud y el inters de la alta gerencia por un control interno efectivo deben
cubrir toda la organizacin. No es suficiente pronunciar las palabras correctas. Una
actitud de lo digo, no lo hago muy difcilmente podr originar un ambiente sano.
APLICACIN A LAS ENTIDADES PEQUEAS Y MEDIANAS
Puesto que cada entidad puede asumir los conceptos subyacentes en este
captulo, las entidades medianas y pequeas pueden implementar los factores del
ambiente de control de una manera muy diferente a como lo hacen las entidades
grandes. Por ejemplo, una compaa pequea puede no tener un cdigo de conducta
escrito, pero ello no necesariamente significa que la compaa no tenga una cultura que
enfatice la importancia de la integridad y determinado comportamiento tico. Siempre
que haya un compromiso visible y directo del CEO o de los administradorespropietarios y de la gerencia con la integridad y el comportamiento tico puede ser
comunicado oralmente en las reuniones de staff, las reuniones uno-a-uno y

las

relaciones con vendedores y clientes. Su propia integridad y su propio comportamiento,

sin embargo son crticos y deben ser consistentes con el mensaje oral a causa del
contacto de primera mano que los empleados tienen con ellos. nicamente, debido a los
pocos niveles de administracin, la velocidad del mensaje conduce, a travs de la
organizacin, a conductas aceptables.

As mismo, las polticas de recursos humanos pueden no estar formalizadas,

como se esperara en una compaa grande. Las polticas y prcticas pueden, sin
embargo, existir y ser comunicadas. EL CEO

puede

hacer

explicitas

sus

expectativas respecto del tipo de personas a vincular para realizar un trabajo particular,
y puede participar activamente en el proceso de vinculacin. La documentacin formal
no siempre es necesaria para que una poltica se tenga y opere efectivamente.
A causa de la importancia crtica de un concejo de directores o de cuerpos
similares, de la misma manera las entidades pequeas requieren de tal consejo o cuerpo
para un control interno efectivo. Como se not, a menudo es ms difcil y costoso para
una compaa pequea mantener una mayora de directores externos, y puede ser
necesario hacerlo. La independencia requerida a menudo puede obtenerse mediante un
pequeo nmero de directores externos. El factor sobresaliente es que debe sealarse
una masa crtica, de la cual, simplemente, es suficiente que los directores externos vean
lo que el consejo realiza, los asuntos complicados y toma las acciones difciles cuando
sea necesario. Existe una sola excepcin a la necesidad de tal consejo. Se da en una
entidad que es administrada por sus propietarios, y no va en bsqueda de capital fuera
de ella, un consejo, si bien puede ser til, sin embargo no es necesario para un control
interno efectivo.
EVALUACIN
Un evaluador debe considerar cada factor del ambiente de control para
determinar cuando existe un ambiente de control positivo. Se presentan a continuacin
varios aspectos a tener en cuenta. La lista no es completa, no todos los tems se aplican
a todas las entidades, pero sirven como punto de partida. Si bien algunos de los tems
son altamente subjetivos y requieren juicio considerable, generalmente son relevantes
para la efectividad del ambiente de control.
Integridad y valores ticos
Existencia e implementacin de cdigos de conducta y otras polticas mirando
las prcticas de negocios aceptables, los conflictos de inters, o los estndares
esperados de comportamiento tico y moral.
Relaciones con los empleados, proveedores, clientes, inversionistas, acreedores,
aseguradores,

competidores,

auditores,

etc.

(por

ejemplo,

si

los

administradores orientan el negocio sobre un plano de alta tica, e insisten en

que otros lo hagan, o presten poca atencin a los asuntos ticos).
Presin por cumplir objetivos de desempeo irreales-particularmente por
resultados de corto plazo-y extensin en la compensacin est basada en la
consecucin de tales objetivos de desempeo.
Compromiso por la competencia
Descripciones formales o informales de trabajo u otras maneras de definir tareas
que comprenden trabajos particulares.
Anlisis del conocimiento y de las habilidades necesarias para desempear
adecuadamente los trabajos.
Consejo de directores o comit de auditora.
Independencia frente a la administracin, que tanta es necesaria, lo mismo que si
se suscitan dudas, difciles y probadas.
Frecuencia y oportunidad de las reuniones y que sean apoyadas por el director
financiero y/o los ejecutivos de contabilidad, los auditores internos y los
auditores externos.
Suficiencia y oportunidad mediante la cual se proporciona informacin al
consejo o comit de miembros, para permitir monitoreo de los objetivos y
estrategias de la administracin. La posicin financiera y los resultados de
operacin de la entidad. y los trminos de los acuerdos significativos.
Suficiencia y oportunidad mediante la cual el consejo o comit de auditora
recibe informacin sensitiva, investigacin y actos impropios (por ejemplo,
gastos de viaje de ejecutivos principales , litigios significativos, investigaciones
de agencia reguladoras , desfalcos , peculado o uso indebido de activos ,
violaciones de las reglas internas del negocio , pagos polticos , pagos ilegales ).
Filosofa y estilo de operacin de la administracin
Naturaleza de los riesgos de negocio aceptados, p.ej; cuando la administracin a
menudo entra en convenios particulares de alto riesgo, o es extremadamente
conservadora en la aceptacin de riesgos.
Frecuencia de interaccin entre la administracin principal y la administracin
operativa, particularmente cuando opera desde localizaciones geogrficamente
apartadas.

 Actitudes y acciones hacia la informacin financiera, incluyendo disputas sobre

aplicacin de acuerdos contables (p,ej ;seleccin de polticas contables
conservadoras vs liberales :cuando los principios contables han sido errnea
mente aplicados no se revela accin financiera importante , se manipula o
falsifican riesgos ).
Estructura organizacional
Conveniencia de la estructura organizacional de la identidad, y su habilidad para
proporcionar el flujo de informacin necesario para administrar sus actividades.
Claridad en la definicin de las responsabilidades clave de los administradores, y
su entendimiento de esas responsabilidades.
Claridad en el conocimiento y experiencia de los administradores clave, a la luz
de sus responsabilidades.
Valoracin de autoridad y responsabilidad
Asignacin de responsabilidad y delegacin de autoridad para cumplir con las
metas y con los objetivos organizacionales, las funciones de operacin y los
requerimientos reguladores, incluyendo responsabilidad por los sistemas de
informacin y autorizaciones para cambios.
Conveniencia de estndares y procedimientos relacionados-con-el-control,
incluyendo descripciones de trabajo de los empleados.
Numero apropiado de gente, particularmente con respecto al procesamiento de
datos y a las funciones de contabilidad, con los niveles de habilidades requeridos
relativos

al tamao de la entidad y a la naturaleza y complejidad de las

actividades y sistemas.
Polticas y prcticas de recursos humanos
Forma de aplicacin de las polticas y los procedimientos para vinculacin,
entrenamiento, promocin y compensacin de empleados.
Conveniencia de las acciones remediales desarrolladas en respuesta a
desviaciones de las polticas y los procedimientos aprobados.
Si el chequeo de la experiencia de los candidatos a empleo es adecuado,
particularmente en relacin con las acciones o actividades principales
consideradas como inaceptables por la entidad.

 Si son adecuados los criterios de retencin y promocin de empleados y tcnicas

de recoleccin de informacin (p,ej., evaluacin de desempeo) y relacin con el
cdigo de conducta u otras orientaciones de comportamiento.

BIBLIOGRAFA
Mantilla Blanco, S. A. (2009). AUDITORIA DEL CONTROL INTERNO (Segunda
ed.). Bogota: Ecoe Ediciones, pg 96, 97, 98.