CAPITOLUL 3- SCHIMBRILE DIN ORGANIZAIE

Organizaia exist i funcioneaz corespunztor n condiiile unei anumite constane

i ordini a structurii, sistemelor, practicilor de lucru, valorilor i credinelor. n acelai timp,
pentru a-i asigura perenitatea, ea trebuie s se adapteze permanent la numeroasele presiuni
care vin din exterior sau din mediul intern, adic trebuie s se schimbe permanent.
Schimbarea este un fenomen continuu i fr sfrit n viaa unei organizaii, se regsete n
aproape orice fenomen din interiorul sau exteriorul su. Poate fi vorba despre cariere
personale, munca de echip, strategii i sisteme interne, creterea sau declinul unor sectoare
economice. Dei trsturile de personalitate ale indivizilor sau structurile organizaiilor apar
ca fiind stabile, la o examinare mai atent descoperim micarea i transformarea.
n acest capitol ne-am prpus s rspundem la o ntrebare esenial: Ce se schimb n
organizaie?, ceea ce ne trimite la identificarea unor tipuri diferite de schimbri
organizaionale. n organizaie au loc multiple schimbri i de aceea specialitii definesc o
varietate de tipuri, n funcie de criterii variate. Lund n considerare mai muli factori, putem
defini o tipologie:
Intenionalitate schimbri neplanificate i schimbri planificate;
Reacia fa de mediu schimbri reactive i schimbri proactive;
Aria schimbrii schimbri strategice, schimbri operaionale;
Nivelul schimbrii schimbri individuale, de grup, la nivelul organizaiei;
Amploare schimbri incrementale, schimbri majore, schimbri transformaionale;
1. Intenionalitatea: schimbri neplanificate i schimbri planificate
Managementul are obligaia s realizeze schimbri de ori cte ori este necesar. Dar nu
toate schimbrile din organizaie se plaseaz sub controlul su. Unele au loc pur i simplu, n
mod spontan, altele apar sub imperiul unei presiuni imprevizibile. Spre deosebire de acestea,
managementul schimbrii se ocup de schimbrile iniiate i implementate n mod deliberat de
conducere.
Schimbrile neplanificate
Schimbrile neplanificate sunt fie lipsite complet de elementul intenional, pentru c
nu sunt decise i controlate de management, fie implic un element intenional slab deoarece
las o libertate redus de decidenilor pui n faa unor situaii de criz neprevzute anterior.
Conform acestei definiii, vom include n acest categorie schimbrile naturale i schimbrile
de criz.
Schimbarea natural.
Organizaiile evolueaz iar aceasta d natere unor schimbri naturale, care nu sunt
decise i controlate de management. De la nfiinarea unei firme, n timp, au loc modificri
mai mult sau mai puin spectaculoase: utilajele se uzeaz (i trebuie reparate, modernizate sau
nlocuite), oamenii nva s opereze i s conduc mai bine procesele i devin mai productivi,
se formeaz o anumit cultur a organizaiei. Prin urmare apar aspecte negative (uzura
utilajelor) sau pozitive (sporirea competenei) care nu depind de voina conducerii
ntreprinderii, nu sunt planificate. Totui, planificatorii in seama de ele, de pild iau n
considerare creterea uzurii utilajelor i nevoia de nlocuire a unora dintre ele sau
mbuntirea competenei profesionale, cu efect asupra productivitii muncii.
Schimbarea de criz
Tot n categoria schimbrilor neplanificate pot fi ncadrate i cele generate de o criz
neprevzut. De exemplu, modificarea intempestiv a condiiilor pieei, reglementri legale
aprute pe neateptate, un accident ecologic dau natere unor astfel de momente cnd se
impune o aciune urgent. Sursa poate fi i intern, de pild un conflict major ntre membrii
1

fondatori ai unei mici ntreprinderi, care risc s blocheze decizia i funcionarea sa

corespunztoare.
Spre deosebire de schimbrile naturale, managementul i exercit puterea decizional,
dar n condiii n care libertatea de aciune este relativ limitat, sub imperiul unei constrngeri
de a realiza schimbri care s ajute la depirea unor asemenea mprejurri neplcute i s
asigure supravieuirea firmei. Nu n mic msur, succesul acestor eforturi depinde i de fora
de absorbie a ocurilor de care dispune ntreprinderea, adic capacitatea ei de schimbare.
Schimbarea planificat
Schimbarea planificat se realizeaz pe baza unor programe, proiecte sau planuri
care reflect voina deliberat a managementului de a trece organizaia din starea curent n
una viitoare, dorit.
Aceste schimbri sunt realizate nu numai cnd sunt anticipate anumite probleme
generate de prefaceri ale mediului exterior sau din interiorul organizaiei. Ele pot fi generate i
atunci cnd afacerile merg foarte bine i sunt performante , apreciindu-se c exist anumite
oportuniti care trebuie valorificate. Prin aceasta intrm n domeniul managementului
schimbrii i dezvoltrii.
Schimbarea planificat este condus de o persoan sau de un grup de persoane, de
regul cadre de conducere, care i asum responsabilitatea modificrii practicilor i
modelelor de comportament existente, astfel nct s realizeze trecerea organizaiei din starea
curent n starea viitoare, pentru a o menine competitiv n faa modificrilor din lumea
afacerilor. Persoana sau grupul respectiv devine agentul al schimbrii.
Pe lng acesta, pot exista i alte roluri legate de schimbare, cum ar fi:
Iniiatorul schimbrii: persoana care are puterea de a iniia schimbarea.
Agentul sau managerul schimbrii: persoana care are responsabilitatea conducerii
conceperii i implementrii schimbrii.
Sponsorul schimbrii: persoana care deine autoritate formal n cadrul organizaiei i
care, dei nu se ocup personal de conceperea i implementarea schimbrii, urmrete
i sprijin realizarea ei.
Facilitatorul schimbrii, persoan sau grup care nu deine autoritatea formal de a
exercita influen n mod oficial, dar susine schimbarea lansat de alii prin
recomandri, discuii, lobby n favoarea acesteia.
Grupul int: persoane sau grupuri afectate de schimbare.
Nu este obligatoriu ca toate aceste roluri s coexiste n cazul tuturor schimbrilor. n
funcie de circumstane, acestea pot exista sau nu, ori se pot contura i altele specifice. Totui,
un agent al schimbrii trebuie s existe pentru a asigura managementul proceselor de
proiectare i implementare.
2. Alte tipuri de schimbri
2.1 Reacia fa de mediu schimbri reactive i schimbri proactive;
Schimbrile planificate pot fi clasificate la rndul lor n dou categorii: proactive i
reactive.
Schimbarea proactiv
Schimbrile proactive sunt iniiate de organizaie ca rezultat al anticiprii unor
evoluii i situaii ale mediului extern i intern n viitor. Aceste evoluii sunt, de regul,
oportuniti care pot crea un avantaj startegic dac sunt bine fructificate. De exemplu, un
om de afaceri inspirat, Howard Schultz a sesizat posibilitatea de a crea o versiune american
a micilor cafenele italiene i a transpus aceast viziune n practic prin realizarea companiei
Starbucks, care a nregistrat un mare succes pe piaa naional i chiar la nivel global.
2

 Schimbarea reactiv
Schimbrile reactive se definesc ca rspuns la transformri i situaii ale mediului
extern sau intern care s-au petrecut deja, mai degrab dect la cele anticipate n viitor. De
exemplu, firme care resimt o intensificare a concurenei trebuie s reacioneze i s iniieze
msuri adecvate.
Acest ultim tip de schimbare planificat difer de schimbarea de criz, deoarece
implic voina deliberat a conducerii firmei i o planificare din timp, iar nu o reacie la
evenimente neprevzute. Este ns posibil ca distincia s nu apar suficient de clar atunci
cnd se pune n discuie managementul inadecvat, manifestat prin previziuni incorecte, lips
de previziune sau amnarea unor decizii necesare. Cu alte cuvinte, dei presiunile mediului
puteau fi percepute i contracarate prin msuri planificate, acest lucru nu s-a realizat,
ajungndu-se la criz, gestionat prin instrumente i tehnici tipice pentru aceste situaii.
2.2 Aria schimbrii: strategic sau operaional
Schimbri strategice
Schimbrile strategice implic modificri efectuate de organizaie la nivelul misiunii
i a direciei de aciune, a modului de a face afaceri. Acestea pot fi privite ca o ruptur total
fa de situaia prezent, o reconfigurare a organizaiei ntr-o alt concepie. De exemplu,
atunci cnd PepsiCo a renunat la o serie de activiti colaterale n 1997, anume la
restaurantele Kentucky Fried Chicken (KFC), Taco Bell i Pizza Hut, aceasta i-a permis s se
concentreze asupra afacerilor sale de baz. Asemenea schimbri sunt n general de mare
amploare i implic mai departe o cascad de modificari la nivelul proceselor i structurilor
interne ale organizaiei.
Schimbri operaionale
Schimbrile operaionale implic modificri ale unor elemente sau procese uzuale ale
organizaiei. De exemplu, mutarea sediului, un nou soft, schimbarea unor utilaje, modificarea
structurii organizatorice, reducerea costurilor i altele. Acestea nu afecteaz
ntreaga organizaie, ci sunt cantonate ntr-o zon a ei (un departament, o activitate), de pild,
resurse umane, producie, marketing etc.
2.3 Nivelul schimbrii
Schimbarea organizaional poate s se desfoare pe niveluri diferite: individ, grup
sau organizaia n ansamblu, iar de aici decurg caracteristici ce confer complexitate situaiei.
Astfel, pe msur ce ne deplasm spre un nivel superior crete att dificultatea, ct i timpul
desfurrii proceselor (fig.1).

30

Figura 1 Nivelurile schimbrii

Schimbarea personal

Indiferent de nivelul i amploarea schimbrii organizaionale, este pus ntotdeauna n

discuie modificri ce privesc oamenii. Schimbarea individual privete fiecare persoan n
parte i implic modificarea atitudinii, comportamentului, abilitilor, cunotinelor. Se refer
la procese de natur cognitiv, psihologic, social etc., prilejuite de trecerea de la starea
curent la cea viitoare. Exemple de schimbri la nivel individual: training i mentoring la
locul de munc, coaching pentru personalul de conducere.

Schimbarea la nivel de grup

Membrii organizaiei opereaz n cadrul unor grupuri, unde aduc resursele lor
complementare n urmrirea unui obiectiv comun. Grupul este un sistem social, iar indivizii ce
i devin membri sunt marcai de aceast apartene i de rolul pe care joac n interior. Pe
lng drepturile i obligaiile generale, ca ceteni ori n calitate de angajai ai organizaiei,
capt i drepturi i privilegii ce rezult din apartenena lor la grup.
Schimbarea la nivelul grupului introduce problema gsirii metodelor prin care soluiile
propuse s fie nsuite de membri, s fie ctigat participarea la implementarea schimbrii i
s fie diminuat sau eliminat rezistena pe care o poate manifesta. Ctigarea ncrederii
grupului are un efect pozitiv i asupra gradului de opoziie a indivizilor fa de schimbare:
odat acceptat schimbarea la nivel de grup, rezistena individual a membrilor se diminueaz
1
n mod semnificativ . Exemple de intervenii la nivel de grup: team -building, trainingul
echipei, modificarea unor proceduri i sisteme ce privesc funcionarea echipei.

Schimbarea la nivelul organizaiei.

O schimbare la nivelul organizaiei este un proces ce nglobeaz schimbri la toate
celelalte niveluri - individual i de grup -, inclusiv dezvoltri ale funciilor particulare ale
ntreprinderii. Aceasta se refer modificri la nivelul unor componente, uniti, procese,
sisteme etc., pn la modificarea chiar a graniei organizaiei (ex.: prin fuziuni i achiziii).
2.4 Amploarea schimbrii
n ceea ce privete amploarea, o prim tipologie poate include schimbri mergnd de
la cele incrementale, la cele majore i transformaionale.

Schimbri incrementale
Schimbrile incrementale sunt de mici dimensiuni i ele pot trece aproape
neobservate de angajai sau clieni. Ca o ncercare de definire, Flamholtz i Randle (2008)
propun urmtorul element distinctiv: o modificare cu mai puin de 5% a operaiunilor curente,
ceea ce este greu de determinat n practic, dar are meritul de a sugera dimensiunile reduse ale
acestui tip.
Au avantajul c ele contribuie la creterea gradual a capacitii de adaptare
i schimbare a organizaiei.
Ackerman (1986) utilizeaz o terminologie diferit, vorbind despre schimbri de
dezvoltare, ce presupun mbuntirea deprinderilor, practicilor de munc sau a condiiilor ce,
sub anumite aspecte, nu mai sunt satisfctoare. n msura n care amploarea lor rmne
2
sczut, acestea pot fi considerate incrementale .

Schimbrile majore
Schimbrile majore sunt unele substaniale. Flamholtz i Randle (2008) le definesc
prin impact mai mare de 10% asupra operaiunilor firmei.
Exemple:
introducerea unei noi linii de produse, fie creat de firm (dezvoltare intern), fie
prin achiziie de la teri (dezvoltare extern);
adugarea unor noi spaii i faciliti (ex.: magazine, depozite etc.) pentru desfurarea
operaiunilor firmei;
1J.C. Abric, Psihologia comunicrii. Teorii i metode (traducere din l. francez), Polirom, Iai, 2002
2E. Mare, http://www.armyacademy.ro/reviste/3_2006_ro/a8.pdf

 alturarea unui nou membru la echipa executiv;

revizuirea fielor de post, pentru a reflecta un stadiu nou n creterea organizaiei;
schimbarea structurii, de exemplu trecerea de la una funcional la matriceal.
n aceast categorie Ackerman (1986) include schimbrile tranzacionale, ce
presupun implementarea unei modificri noi pentru organiza ie, dar cunoscute n sectorul de
3
activitatea al acesteia sau n alte sectoare . Nuana introdus de Ackerman (1986) este legat de
noutatea proiectului de schimbare. Astfel, se poate spune c schimbrile majore, dei de
dimensiuni semnificative, nu implic n totalitate ceva nou, nemaintlnit n practica organizaiei
sau a altora similar ei. Ca urmare, poate exista o anumit familiarizare cu problemele i cu
metodele de abordare, ceea ce face gestionarea schimbrii mai uor de realizat. De exemplu,
proprietara ceainriei Deremmers din Bucureti, dei era foarte fericit cu ceea ce fcea i
mulumit c a reuit s supravieuiasc crizei economice din 2009-2010, simea c trebuie s-i
dezvolte afacerea i s creasc cifra de afaceri. Dup mai multe demersuri a reuit s ncheie un
contract cu librriile Humanitas. Este o schimbare ce a
nsemnat introducerea unui concept nou pentru mica societate comercial, dar care era similar
librriilor Crturreti, combinnd comerul de carte cu atmosfera relaxant i inspiratoare de
ceainrie.

Schimbrile transformatoare
Schimbrile transformatoare presupun implementarea unei stri noi, necunoscute.
Modificarea ofertei firmei este o modificare major, dar nu transformatoare. n schimb,
modificarea conceptului de afaceri presupune ceva nou, nefamiliar (i evident riscant).
Pentru un exemplu edificator ne ntoarcem la Starbuck, unde Howard Schultz, fondatorul i
liderul companiei, a avut viziunea de a transforma cafeaua de la un produs vndut clienilor
(compania a fost la origin un magazin unde se vindea cafea mcinat pe loc), la o experien
plin de rafinament a consumului cafelei.
Flamholtz i Randle (1998) au introdus nuanri suplimentare n ceea ce privete
shimbrile ample, transformatoare, pornind de la premisa c amploarea acestora difer
semnificativ. Ca urmare, au introdus trei noi tipuri de transformri:
*Tranformarea de tipul 1, care are loc atunci cnd organizaia trece de la o structur
antreprenorial la alta mai compex, cu mai multe compartimente funcionale, ce includ mai
muli profesioniti. Sub prima comand a fondatorului su, Apple a fost o companie
antreprenorial, dar succesorul acestuia, John Sculley a fcut din ea una mult mai
profesionalizat.
* Transformarea de tipul 2, implicnd revitalizarea unei companii existente. De exemplu,
organizaia rmne pe aceeai pia, dar introduce schimbri care o ajut s funcioneze mai
eficient. Compaq Computers a trebuit s se recontruiasc n anii `90, din cauza schimbrilor
mediului, inclusiv ale nevoilor consumatorilor, prin reducerea dimensiunilor, tierea
costurilor de aprovizionare i producie, reproiectarea sistemelor operaionale.
*Transformarea de tipul 3, care presupune o schimbare profund n concordan cu o nou
viziune a conducerii, care modific modul de a face afaceri. Starbuck a fost la nceput
importator i detailist de cafea, vndut sub form prjit; abia mai trziu a suferit o
metamorfoz devenind localurile n care se vinde cafea ca butur, aa cum este astzi.
n literatura de specialitate vom ntlni multe alte modele de clasificare. Astfel sunt
uzitai i ali termeni pentru a descrie tipuri de schimbri n funcie de amploarea lor.

Mare, op.cit.

Un alt model de schimbri n funcie de amploare: Schimbrile de ordinul nti i de

ordinul al doilea
O distincie utilizat n literatura de specialitate, care se suprapune peste tipurile
descrise anterioar, este cea dintre schimbri de prim ordin i schimbrile de ordinul doi.
Schimbri de ordinul nti
Schimbrile de ordinul nti se refer la ajustri ale sistemelor, proceselor i
structurilor, fr a implica modificri fundamentale ale strategiei, valorilor sau identitii
organizaiei. Acest tip poate fi echivalat cu schimbrile incrementale i majore.
Scopul lor este s menin organizaia pe un curs normal de funcionare i la un nivel
de performan corespunztor, eliminnd perturbaiile i asigurndu-i dezvoltarea de
ansamblu, pe componente sau pe zone de activitate. ntr-adevr, pentru meninerea i
consolidarea ordinii existente sunt necesare o multitudine de mici schimbri, aa cum un
biciclist face diferite micri pentru a-i menine echilibrul pe vehicul. Acestea au loc ntr-un
sistem stabil care rmne el nsui neschimbat. Prin urmare, implementarea lor are un efect
paradoxal, deoarece este vorba despre schimbri destinate s asigure continuitatea. Ele se
petrec cu preponderen n perioade de relativ stabilitate a mediului i se pot extinde pe
lungi perioade de timp.
O list cu astfel de exemple ar fi foarte lung, deoarece n orice zon funcional
(producie, marketing, financiar, administraia general etc.) i n orice compatriment sau
unitate a unei organizaii se pot regsi situaii de acest fel. Dac ar trebui s realizm o
amornizare cu tipologia anterioar, aceste schimbri sunt n cea mai mare parte incrementale
i exemplele date pentru aceast categorie sunt valabile i aici. Prin urmare putem meniona:
modificri ale aspectului produsului, rezultat al nelegerii mai profunde a nevoilor
consumatorilor, schimbarea formulei produsului, reviziurea abordrilor de marketing bazat
mai mult pe utilizarea Internetului, externalizri ale unor activiti, mbuntirea controlului
de costuri, ceea ce face mai eficient managementul proiectelor, schimbarea formei (nu i a
coninutului) unor documente oficiale i altele.
Asemenea schimbri sunt, n cele mai multe cazuri, rezultatul iniiativei personale a
angajailor, indiferent de nivelul ierarhic pe care se gsesc. Iniiatorii contribuie la
perfecionarea activitii ntreprinderii i sunt, n general, persoane ataate muncii pe care o
ndeplinesc, identificate cu uurin de ceilali colegi, ca i de superiori. Aa cum relev,
totui, o cercetare (Frohman, 1997), n ciuda rolului benefic pentru firm, angajaii
respectivi nu sunt considerai ntotdeauna de manageri ca avnd un potenial deosebit pentru
progresul organizaiei.
Schimbri de ordinul al doilea
Schimbrile de ordinul doi modific n mod fundamental organizaia sub aspectele
sale eseniale, viznd nu doar asigurarea dezvoltrii organizaiei, ci transformarea naturii sale,
metamorfozarea ei. Termeni echivaleni pot fi: schimbare discontinu, transformatoare,
radical, profund. Aceast categorie include schimbri majore i transformatoare (aa cum au
fost definite anterior). Prin urmare, exemple pot fi: revizuirea descrierii postului pentru a
reflecta fie dezvoltarea intern, fie achiziii ale altor firme, introducerea unui nou sistem
informaional, dobndirea unor noi spaii pentru operaiunile existente, schimbarea structurii
organizaionale, adugarea unui nou membru la echipa de conducere superioar.