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Remerciement
Nous tenons remercier tous ceux qui ont eu lamabilit de nous aider
laccomplissement de ce travail, quils trouvent ici le tmoignage de notre sincre
.considration
Ainsi, nous remercions M. Aziz Chakor, chef de vente la maison Renault et M.
.Mohamed Sahil, directeur retrait et charg des stagiaires

Nous remercions galement Mme Lalaoui Siham qui a eu la bienveillance de


guider nos efforts pour llaboration de cette tude quon espre digne
.de sa confiance
Enfin, nous remercions toute personne qui a contribu de prs ou de loin
.llaboration de ce rapport

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Rsum
Rsum du
du
rapport
rapport
Le prsent rapport a t labor dans le but d'tudier la socit Renault
Maroc tant au niveau interne qu'au niveau externe.
Dans cette perspective, l'tude de cas a t divise en trois principales
parties. Tout d'abord, la prsentation qui englobe tous ce qui est relatif
l'historique de la socit, son domaine d'activit , sa structure, ses valeurs et
objectifs et enfin sa position sur le march et sa stratgie.
Ensuite, la deuxime partie est rserve une analyse approfondie des
points forts et faibles de l'entreprise mais aussi des menaces et opportunits
que l'environnement prsent. Elle traite galement le style de direction adopt
par la socit, son systme de communication et de coordination.
Enfin, nous dboucherons sur certaines recommandations qu'elle devrait
prendre en compte pour amliorer son systme de gestion.

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Mots-cls
Secteur automobile, SOMACA, structure hirarchique, structure
divisionnelle, coordination, communication, style de direction, industrie,
environnement socital, publicit, part de march, leadership,
investissements, innovation, joint-venture, crise conomique, style
participatif, style coercitif, analyse SWOT, financement de projets,
systme informatique.

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Sommaire
Remerciements
Rsum
Mots cls
Introduction
Premire partie: Prsentation de l'entreprise
Deuxime partie: Analyse de l'entreprise
Troisime partie: Problmatique et recommandations
Conclusion
Annexes
Bibliographie

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Table des matires


Remerciement..1
Rsum.2
Mots cls..3
Introduction....7
Premire partie: Prsentation de l'entreprise
I-

Identification de la socit Renault8

II-

Historique.9

III- Organisation interne de l'entreprise


1- Organigrammes et analyse
a- Organigramme du Groupe Renault10-11
b- Organigramme de la succursale Renault-Fs.11
2- Stratgie du Groupe Renault.11-12
3- Objectifs, mission et valeurs12-13
4- Diffrents fonctions au niveau de la succursale Renault-Fs

Fonction administrative..13

Fonction finance et comptabilit.14

Fonction commerciale14

Fonction d'assistance aprs-vente.14

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IV-

Fonction de secrtariat...15

Environnement de l'entreprise
1- Positionnement sur le march...15
2- Fournisseurs....15-16
3- Clients.....16
4- Concurrents..16
5- Environnement cologique et socital..16-17
6- Systme de communication

Au niveau interne...17

Au niveau externe.17

Deuxime partie: Analyse de l'entreprise


I.

Analyse travers la matrice SWOT


a) Forces.18
b) faiblesses....19
c) opportunits20
d) menaces..20-21

II.

Distinction entre deux structures diffrentes....21-22

III Analyse des styles de direction et de l'organisation du pouvoir22-24

Troisime partie: Problmatique et recommandations


I.

Problmatique25-26

II.

Recommandations27-29

Conclusion...30
Annexes31-34

Fiche d'identification

Organigramme

Rseaux

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Catalogues + CD

Factures

Bibliographie.35

Introduction
Quoiqu'il soit encore embryonnaire, le secteur automobile est considr comme
tant la deuxime priorit du programme Emergence aprs le Textile.
En effet, le secteur automobile marocain constitue l'ossature de l'conomie
nationale malgr la diminution des commandes adresses aux quipementiers
automobiles marocains dues la crise actuelle. Ainsi, ce secteur compte plus de
2.44 millions de vhicules vendus, soit une augmentation de 36% en 6 ans. De
plus, l'industrie automobile a gnr 3,4 MMDH de valeur ajoute et a employ
27.000 personnes. Le dveloppement de ce secteur permettra d'atteindre,
l'horizon 2018, un PIB de 15 MMDH, 93.000 emplois et un chiffre d'affaires de
10 MMDH. Son dveloppement est donc potentiellement considrable. Et pour
cause, les plus grands constructeurs internationaux sont prsents au Maroc et
une forte croissance de production du secteur pourrait tre enregistre aussi
bien pour le march interne que pour l'exportation. A noter que le Maroc
reprsente 3 % des exportations d'quipements automobiles de la zone MEDA.

Parmi les principales socits qui oprent dans ce secteur, il y a Renault. En


effet, prsent au Maroc depuis 80 ans, Renault est leader du march automobile
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marocain avec ses marques Renault, Dacia et Nissan. Dj dtenteur d'une unit
de production Casablanca (SOMACA), le Groupe a lanc en 2008 la
construction d'un vaste complexe industriel Tanger.

Premire
partie:Prsentation de
l'entreprise
I.

Identification de la socit Renault Maroc

Cre en 1928, Renault Maroc est une SARL sige CasaBlanca et spcialise
notamment dans la commercialisation et la distribution des produits et services
(garantie, entretien, rparation, financement,) de la firme aprs leur vente, il
.sagit essentiellement des marques Renault, Dacia et Nissan
Le volet industriel fait galement partie des oprations ralises par Renault
Maroc, puisque cette dernire dispose depuis 1996 dun contrat de montage avec
la SOMACA dbutant avec le montage de la R4, puis le montage de Kango qui se
.sont suivis de plusieurs autres produits Renault tel que Dacia Logan
Renault Maroc dispose de royaume, pour que la firme soit plus proche du
consommateur Marocain (mme si cela est de manire implicite), ce qui lui
permettra davoir accs de manire rgulire et permanente ses nouveaux
besoins, ses dsirs, ses critiques, ses reproches, et son opinion gnrale du
groupe et de loffre quil coule sur le march. toutes ces informations ont
intrts renforcer la 22 agences et 17 concessionnaires, rpartis dans toutes
les grandes villes du situation de Renault de manire gnrale et de Renault
Maroc en particulier puisquelle saura exactement les actions entreprendre
pour attirer le maximum de clients Marocains.
Dun autre ct, les produits mis en vente par Renault Maroc se composent
essentiellement de vhicules des marques Dacia et Nissan, et dans la gamme des

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produits Dacia existent des produits drivs de Logan. Concernant Nissan ce
.sont surtout des vhicules utilitaires
Quelques chiffres et donnes cls concernant limplantation de Renault au
Maroc :

Renault est leader du march automobile Marocain avec 16.6% (pour


la marque de Renault) et 15.1% (pour Dacia).
En 2006, 12 700 vhicules Logan ont t commercialiss au Maroc.
Le groupe Renault dtient 80% de la SOMACA (Socit Marocaine
de Construction Automobile) .
En 2007, Renault employait au total, environ 1 500 personnes.

II. Historique
Renault a t implant au Maroc le 2 Fvrier 1928 Casablanca avec la cration
de l'A.M.A.R, Agence Marocaine des Automobiles Renault, nom qui sera chang
par la suite, plus prcisment en 1933 pour devenir la SOMAR, Socit
Marocaine des Automobiles Renault. Cette dernire achte en 1952 le terrain de
la "Place Laprouse", sur lequel se trouve aujourd'hui la succursale de
Casablanca. Depuis, la socit ne cesse d'augmenter son chiffre de ventes. En
1986, la Socit Marocaine de Construction d'Automobiles (SOMACA), dj
ge de 25 ans, a produit 176781 voitures Renault, soit 45.52% de sa production.
Renault Maroc n'en reste pas l. En effet, depuis 2000, elle constitue 80% de la
participation de Renault S.A.S, enregistrant ainsi une hausse de 30%. En 2004,
Renault est dsormais leader du march marocain et a gard ce statut jusqu'
nos jours.

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III. Organisation interne de l'entreprise


1. Organigrammes et analyse
a. Organigramme du groupe Renault :
Organigramme simplifi au 31/12/07 (en % des actions)

Cet organigramme nous renvoi la structure divisionnelle et notamment


celle divisionnelle par produit. Ce type de structure est appliqu
gnralement par des entreprises fabriquant une multitude de
produits : Dacia, Renault,(qui peuvent tre homognes ou pas), tout n
se basant sur les ressources communes de la firmes. La structure
divisionnelle permet galement de dcentraliser la prise de dcision et
donc de favoriser la prise dinitiative au niveau des diffrents
oprateurs.
En effets, et contrairement aux structures classiques, la structure
divisionnelle assure une autonomie de gestion et une capacit
suprieure de communication et de coordination entre les
diffrentes parties de lorganisation, car vu sa taille norme, le
groupe Renault se voit obliger de prvoir des systmes et des
canaux de coordination hautement performants pour assurer

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transfert fiable et immdiat de diffrentes informations et
donnes ncessaires pour le bon fonctionnement du groupe. Dans
chaque division, il y a donc une sous structure qui opre de manire
autonome et fortement organise et communique avec lensemble
des autres divisions
rgulirement, afin de vrifier que tout est en bon tat et que tout
est mis en uvre pour atteindre les objectifs dj fixs par la
direction gnrales.
En effet, ce point est trs essentiel dans la mesure o la direction
gnrale prcise pour chaque responsable de division des objectifs
bien dtermins sans intervenir dans les procdures et les
manuvres oprer, toutefois, le contrle dans se fait travers
les rsultats. Ceci pousse les responsables des divisions devenir
plus responsables et essayer par tous les moyens datteindre les
objectifs, cest ce qui fait la force du groupe Renault, car il a pu
raliser dnorme exploits, grce principalement limplication de
leur personnel hautement qualifi.
Dun tout autre ct, le problme des cots important produits par
linstauration dune structure divisionnelle, ne devrait pas se poser
pour une entreprise aussi gigantesque que Renault.

b. Organigramme de la succursale Renault Fs


Il sagit dune structure hirarchique simplifie base
essentiellement sur le principe de succession des tches et de
subordination. Vu la nature commerciale de la succursale de Fs, on
a pu appliquer ce genre de structure, ans pour autant, avoir un
risque de rigidit de lorganisation.
Les diffrents services sinscrivent tous sous la mme fonction, et
les niveaux hirarchiques ne sont pas trs nombreux (3), de plus que
dans des opration ayant un aspect administratif et rptitif il
devient fort intressant davoir une unit de commandement ce qui
implique que chaque employs aura un seul suprieur avec qui il
traitera (une source et une destination unique : clarification des
procdures et favorisation dune bonne communication).
Quand aux diffrents services (qui sont rgis par la direction
commerciale et aprs vente), ils se prsentent comme suit :

Service administratif.

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Service commercial.
Magasin pices de recharge.
Service comptabilit.
Service aprs vente.

2. Stratgie du groupe Renault


D'aprs les informations fournies par la maison Renault, nous avons constat que
sa stratgie est celle de Renault S.A.S et qui se base sur :
Premirement, la concentration des investissements et des programmes de
recherche et dveloppement sur les projets stratgiques, et laccentuation de la
politique de rduction des cots fixes, notamment par la matrise de la masse
salariale.
Deuximement, la matrise et la gestion dencaissement dcaissement de
lentreprise car travers les informations ayant entre les mains, la socit
Renault risque de tomber dans un problme de liquidit li la crise financire
actuelle.
Troisimement, le rajout des nouveaux produits la gamme de Renault pour la
validation de la politique dinnovation. Pour cela Renault envisage de lancer 8
nouveaux produits (dont Nouveau Renault Scenic) ainsi que de Nouvelle Mgane
Renault Sport, Clio phase 2 et Trafic phase 3.
Lenjeu de Renault est double :
Sur le court terme, il sagit de traverser la crise qui a touch notamment le
secteur dautomobile (laugmentation de la matire premire sur le march
international et pire encore, parfois elle nest pas disponible, aussi elle a
influence le march des pices de rechange), ainsi que satisfaire les besoins et

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les exigences de la clientle suivant une dmarche marketing qui sarticule
essentiellement sur le client.

3. Objectifs, mission et valeurs de la socit


Etant donn que Renault est considr comme le numro un au Maroc depuis
plusieurs annes, bien videmment son objectif majeur est de le rester.
D'autant plus que Renault Maroc s'est fix depuis sa cration comme objectif
d'tre la rfrence en matire de qualit de service vente et aprs vente. En
plus de cela, Renault Maroc vise augmenter sa part de march en volume et
raliser ainsi un taux de pntration de 14% pour certifier son statut de leader.
Enfin, la socit a pour objectif de pntrer le march de Cocacola.

D'un autre ct, Renault Maroc s'est donne pour mission de dvelopper
l'industrie automobile et ce, en crant Tanger une usine de montage. Ce projet
aura pour effet d'augmenter les offres d'emplois 50 000 offres. Le groupe a
galement pour mission de maintenir son positionnement sur le march Marocain.
Pour ce qui est des valeurs, les plus affiches par Renault Maroc, on cite
notamment l'innovation, l'ambition, la responsabilit et surtout l'implication des
employs dans la gestion de l'entreprise. Le Groupe valorise l'esprit de libert,
assure la transparence de l'information et l'quit.

4. Diffrentes fonctions au niveau dune succursale Renault


Maroc
La structure de Renault comporte 6 dpartements:

Fonction administrative:

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Reprsent par le directeur gnral, M.Mernissi, ce dernier
s'occupe de la gestion de l'entreprise et de tout ce qui concerne la
vente et l'administration. Son rle consiste :
a- Assurer une coordination entre les diffrents services
afin de mener bien tous les travaux qui s'effectuent au sein
de l'entreprise.
b- Contrler les fiches faites par chaque vendeur et de
normaliser les procdures de gestion du personnel qui
combinent un certain nombre de tches comme: Le
recrutement, le suivi des carrires, gestion des congs, les
missions

Fonction finance et comptabilit :


Le service, sous la responsabilit de deux comptables, a pour
mission de constater, enregistrer les oprations, donner leur
rsultat et les contrler. De plus, il reoit les factures de vente, les
comptabilise, et contrle les marges bnficiaires des remises.
Enfin, il suit les variations des valeurs de Renault, donne les
rsultats d'exploitation en indiquant sa situation exacte.
Le contrle comptable a pour objet de vrifier le respect des
conditions et la rgularit des livraisons. Le contrle est effectu
par le service comptable partir des bons de rception tablis par
le rceptionnaire.

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Fonction commerciale :
Ce service est dirig par M. Chakor Aziz avec l'aide de sa
secrtaire Mme Mernissi Samira. Il assure la commercialisation et
le maintien d'une meilleure relation avec la clientle, en se basant
sur la ngociation avec les clients sur les prix, le type, les
accessoireset l'tablissement des formalits de vente ainsi que le
mode de paiement et les dossiers remplir.

Fonction dassistance aprs vente:


Pour rsoudre au plus vite les problmes de service aprs vente, la
maison Renault a cre ses propres ateliers dots d'un matriel de
pointe et de techniciens spcialement forms.
En cas de panne, un technicien tablit un diagnostic et procde
rapidement aux rparations ncessaires.

Fonction de secrtariat :
Le poste de secrtaire dans Renault est jug important en vu des
fonctions qu'elle accomplit. En effet, la secrtaire participe aux
oprations de comptabilit, s'occupe de correspondance et le
classement des bons de commande, des bons de livraison, des
pices, des relevs bancaires et des fax. Elle joue galement le rle
de standardiste en recevant les appels tlphoniques extrieurs.
Enfin, elle est charge de contrler et de faire le suivi des
rglements de la clientle.

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IV.

L'environnement de l'entreprise
1. Positionnement sur le march

Avec plus de 30 000 vhicules vendus en 2007, le groupe Renault est leader du
march automobile marocain. Ses marques Renault et Dacia se positionnent
respectivement la premire (16,9 % de parts de march) et la deuxime place
(12,2 %) du march. En 2007, les ventes de voitures au Maroc ont franchi pour
la premire fois la barre des 100 000 vhicules.
En 2008, la marque Renault a confirm son leadership en conservant pour la
troisime anne conscutive la premire place du march marocain, avec prs de
140 000 vhicules vendus.

2. Fournisseurs
Les fournisseurs contribuent 80% du cot total dun vhicule, pour cela Renault
tend susciter lengagement de ses fournisseurs en les intgrant et les
impliquant fortement dans son processus de dveloppement durable, travers la
signature de divers contrats de partenariat, offrant de nombreux avantages et
facilits pour les deux parties. Contrler son march amont, est pour Renault un
dfit et un objectif primordial atteindre.

3. Clients
En gnral, Renault Maroc dispose de deux catgories de clients,
des clients particuliers qui sont des individus, des personnes physiques, qui
s'adressent la socit pour acqurir les produits qu'ils dsirent (voitures
particulires), et des clients spcifiques qui sont gnralement des clients que
Renault ralise avec eux un chiffre d'affaire important, tels que les socits et
les administrations et qui achtent la plupart du temps des vhicules utilitaires.

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4. Concurrents
Quoique leader de son march, Renault Maroc n'chappe pas la concurrence qui
devient de plus en plus rude. Bien videmment, toute socit oprant dans le
secteur automobile constitue un concurrent pour Renault. Ainsi, parmi ses
principaux concurrents, on cite Citron, Fiat, Ford, Toyota

5. Environnement cologique et socital:


Depuis plus de 10 ans, Renault est engag dans une importante politique
environnementale qui vise rduire les impacts cologiques nfastes des usines
de construction sur l'environnement. Elle a ainsi cr un projet sous le nom de
"Renault eco" qui vise produire des voitures qui respectent l'environnement.
Dune autre part, Renault sest galement investi dans son environnement socital
sous le slogan scurit pour tous . Ce programme a t cr en 2000 et
destin aux enfants et jeunes conducteurs partout dans le monde. Son Objectif
est d'amliorer le civisme sur la route et prvenir les dangers dune mauvaise
conduite.

6. Systmes de communication

Au niveau interne: La socit adopte un systme de communication


interne efficace de faon ce qu'il y a une circulation de l'information
entre le sommet stratgique et les subordonns. La preuve, c'est que
partout il y a des notes de services ou d'informations destins tous les
employs de la socit.

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Au niveau externe: Afin de maintenir un contact continu avec ses clients,


Renault s'appuie sur plusieurs moyens tels que la publicit qui joue un rle
primordial dans le fait de pousser le client vers le produit et de le
convaincre l'acheter. Ensuite, il y a le catalogue qui expose tous les
articles existants, leurs formes et leurs prix. Enfin, l'Internet qui est
considr comme un outil commercial puissant. En effet, Renault exploite
le net pour commercialiser ses produits travers son site
www.renault.ma .

Deuxime
partie:Prsentation de
l'entreprise
I.

Analyse travers la matrice SWOT


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a. Forces :
Daprs les informations que les responsables nous ont fournies, et
aprs une analyse focalise, nous sommes arrivs dtecter quelques
forces.
Premirement, la socit possde un point fort qui est l'innovation en
produits et en services. Renault ne cesse d'ajouter de nouveaux
produits et services offerts dans la perspective de satisfaire les
besoins exigeants la clientle qui cherche toujours les nouveauts.
Deuximement, Renault offre une panoplie de service tels que les
services aprs vente, entretien et rparation, vente des pices de
rechange, ensuite il y a un rapport qualit prix en effet les produits
de Renault sont connu sur le march national et international pour
leur bonne qualit ; aussi les prix accords aux clients sont ils
convenables avec les donnes techniques, matrielles et la
satisfaction procure par le produit. Un autre point fort de Renault,
c'est l'anticipation des besoins. Avec une dmarche marketing bien
labore qui se base sur le contact direct avec les clients et base
de questionnaires

diffuss sur les sites d'Internet, la socit arrive connatre les


besoins et les attentes de sa clientle pour les satisfaire. Enfin,
Renault dispose d'une quipe de collaborateurs bien forme et ce
grce une stratgie bien dessine pour le recrutement du
personnel: elle choisit des laurats de grandes facults, coles et
instituts, ensuite ils passent par une priode de stage encadre par

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des personnes professionnelles dans le domaine, pour les orienter
vers l'objectif fix par l'entreprise.

b. Faiblesses :
Il est souvent difficile, voir impossible de trouver des failles
quelconque dans des systmes de gestion aussi performants et
surtout aussi gigantesques que ceux de Renault Maroc. Toute fois,
lorigine mme de la dsorganisation ou linefficacit dune
organisation, peut tre due son ampleur et sa grande taille. En
effet, lorsquune entreprise est de trs grande taille, la tche de
gestion et dorganisation devient de plus en plus complique, et ce qui
aggrave encore plus la situation, cest lorsque lon nglige des
dtailles intensment importants. Au niveau de Renault Maroc par
exemple il peut sagir notamment du non suivi rgulier et permanents
de certaines agences (vu quelles ont un volume de ventes assez
modeste ou bien quelles existent dans des localits a faible pouvoir
dachat ou encore quelles souffrent de problme de liquidit et non
de disponibilit financire). De telles situations peuvent coter trs
cher a lentreprise, ceci nest pas seulement une probabilit, puisquen
2002,

Renault Maroc a pris un sacr coup cause de la non transmission


exacte dune information dune des agences du Maroc au sige
Casablanca, ce qui a cot lentreprise plus de 20 000 Euros de
perte. cest pour cela que Renault Maroc adopte , partir de cette
date l, des systmes de gestion et de communication clairs,
organiss et obissant aux normes. Cependant, on a pu relever un
certain relchement de la part des responsables du sige
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Casablanca et qui se rpercute donc sur le rendement de lensemble
des agences rparties dans le royaume. Alors esprant, que les
personnes concerns puissent ce ressaisir avant de recevoir un coup
semblable celui de 2002.

c. Opportunits :
La premire opportunit que Renault doit prendre en compte est le
dveloppement du march. Le Maroc a connu pendant ces dernires annes et
comme d'autres pays, un dveloppement remarquable grce l'augmentation de
la demande des voitures et le changement du got du consommateur marocain.
Ensuite, il y a l'opportunit d'entre dans de nouveaux segments attrayants du
march avec l'apparition de nouveaux segments et niches que la socit peut en
bnficier pour se dvelopper tels que la voiture conomique destine des
catgories de personnes ayant un revenu limit, la voiture sportive destine aux
jeunes, des voitures destines aux femmes avec des couleurs vives, les voitures
familiales, et des voitures destines au commerce avec une grande capacit et
puissance.

d. Menaces :
Concernant les menaces, nous avons pu dceler certains d'entre eux
tels que la rude concurrence sur le march intrieur (Citron, Fiat,
Ford) la socit doit donc suivre une dmarche de diffrenciation
pour se distinguer de ses concurrents et pour attirer le maximum
possible de clients. Il y a aussi la crise conomique actuelle qui a
caus des effets pervers sur le secteur automobile pour plusieurs
raisons comme la diminution du pouvoir d'achat, la diminution des
crdits octroys et l'augmentation des taux de chmage cause de la
fermeture de plusieurs entreprises. La crise a galement caus
l'augmentation du prix de la matire premire et de pices de
rechange. Enfin, il faut noter que le march d'automobile est

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caractris par une forte hostilit et incertitude et par des
changements brusques.

II. Distinction entre deux structures diffrentes


Comme lon a pu voir dans lanalyse des deux organigrammes reprsentant
respectivement lorganisation du groupe Renault et ensuite celle dune succursale
au Maroc, lentreprise adopte donc deux structures diffrentes, oprant
chacune dans un domaine bien dtermin, et ayant chacune des spcificits au
niveau organisationnel et structurel. En effet, la nature du travail ralis par la
division Dacia par exemple soccupe de la cration, le montage, le contrle et
toutes les oprations logistiques lis lindustrie automobile, ces tches ne sont
pas aussi simples quils paraissent tre, il demandent une extrme vigilance, un
permanent suivi et un norme savoir faire de la part des oprateurs. Par contre,
le travail dun succursale consiste seulement en la commercialisation et des
vhicules dj fabriqus, cest une tche plutt administrative et rptitive qui
ne demandent pas tout en ensemble de procdures et de systmes, une simple
structure hirarchique suffit donc pour remplir la tche fixe sans aucun risque
de rigidit de linformation, de plus que Renault Maroc volue dans un
environnement qui lui est compltement favorable dans la mesure o elle dtient
le monopole et na pas de souci se faire concernant les concurrents. Dun autre
cte, et en revenant aux divisions Renault, ils sont dans lobligation dinstaurer
: des structures extrmement adaptables et maniables pour entre autre

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I. Minimiser les cots de production et supprimer les dpenses
inutiles.
II. Suivre de prs lvolution du marchs et les technologies
nouvellement utilises.
III. Assurer une forte coordination entre les diffrents
partenaires (internes et externes) de lentreprise.
IV. Optimiser les systmes de gestion travers une
dcentralisation fortifie.
Ainsi, on peut voir quel point lexistence de deux structures, sadaptant
chacune lenvironnement dans lequel elle existe, constitue une obligation
primordiale pour les groupes Renault, afin de continuer simposer sur le march
.mondiale de lautomobile et sur le march Marocain plus prcisment

III. Analyse des styles de direction et de lorganisation


du pouvoir
Comme on vient danalyser les deux diffrentes structures appliques par le
groupe Renault, il nous ait paru indispensable dvoquer la notion de style de
.direction et de rpartition du pouvoir dans chaque structure respective
Dans une succursale Marocaine, le directeur constitue lunique personne qui
tout le personnel devrait sadresser pour tout genre de questionnement ou de
demande dinformation, cependant, puisque ce dernier est en liaison directe avec
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-Renault Maroc - S.A.R.L


le sige Casablanca, il doit galement rgler toutes affaires concernant le
statut de la succursale en question par rapport au sige (reoit les nouvelles
instructions et ordres de part du sige, tablit un plan daction prcis et clair,
contrle et vrifie le bon fonctionnement de lagence concerne). Toutes ces
tches sont extrmement importantes pour le bon droulement de toutes autres
oprations entreprises, et demandent une implication et une disponibilit total.
Ainsi. Le directeur doit donc dlguer une partie de son pouvoir un autre
responsable qui soccupera de lencadrement de diffrents services, mais qui
naura pas une autonomie complte du directeur, car il reste dpendant de ce
dernier et lui communique toujours des bilans de situation reprsentant la
situation de lentreprise, les action menes, celles dj prvues et celle
planifies. Ce responsable est nomm directeur commercial et aprs vente, sa
relation avec les chefs de services respectifs et dorigine classique et
.hirarchique
Contrairement la succursale, le style de commandement utilis dans les
divisions du groupe est plutt participatif, car en effet la dcentralisation
implique le recours plusieurs intervenants dans diffrents niveaux, donc si lon
applique un style autoritaire et accaparant du pouvoir, on se retrouver avec une
chane qui ne finit jamais et qui est surtout fortement inefficace et donc

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inutilement coteuse. Un style participatif signifie entre autre que la notion
suprieur-subordonn est totalement supprime, elle est plutt remplace par un

partage des ides et une implication de chacun dans la prise de dcision, et tout
.cela pour garantir lexactitude et lefficacit de la dcision prise
En fin, quil sagisse de succursale ou de division, le but prioritaire de Renault en
gnral et de Renault Maroc en particulier et de dappliquer un systme interne
de gestion adquat qu sadaptera le mieux et qui permettra lentreprise non
seulement de raliser le maximum de profit et garder sa position de leader, mais
galement de dvelopper une relation favorable avec lensemble de son cadre
professionnel au niveau interne et lensemble de ses partenaires (en amont et en
.aval)

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Troisime partie:Problmatique
et recommandations
:I. Problmatique

Parmi les problmes majeurs qui hantent le groupe Renault et qui


constituent une relle menace pour lvolution de lentreprise et
de tout autre entreprise nest autre que le problme financier,
puisque dans le cadre de son activit industrielle et commerciale,
la firme se base normment sur le financement travers les
marchs bancaires et financiers, ce qui la rend encore plus
vulnrable tout changement conjoncturel dans ce domaine (e
cas de crise comme cela tait le cas rcemment, il y aura
dnormes problmes de liquidit qui se poseront).
De plus que le volume important de matires premires et
fournitures que le groupe utilise pour sa production rend son
activit plus dpendante des fournisseurs et galement des
alas qui peuvent survenir nimporte quel moment et qui

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peuvent coter trs cher a lentreprise (variations des prix et
des disponibilits des matires premires et fournitures
ncessaires).
Et pour revenir aux problmes engendrs par les relations
fournisseurs, il faudrait signaler quen cas de difficults
conomiques de certains fournisseurs, le groupe en entier
pourrait subir de nombreux impacts ngatifs aux niveaux
oprationnels (non fiabilit des pices, rupture des livraisons ).
En

se situant maintenant en aval, lentreprise souffre galement

de certaines dfaillances au niveau de la distribution des


produits qui diffrent selon la nature des canaux de distribution
et des activits ralises par lentit concerne. Toutes ces
dfaillances, sont certes constates au niveau du groupe Renault
et non de la socit Renault Maroc, cependant on a jug opportun
de les inclure dans les problmatiques de la socit, puisque
cette dernire subit fortement tout ce qui se passe au niveau du
groupe, elle ne peut pas y avoir de rupture ou de distinction
entre eux.
En effet, limpact des ce que lon vient de citer sur Renault
Maroc consiste dans le fait que, dpourvu de ressources
financires ou dapprovisionnement en terme de vhicules,
Renault Maroc ne peut avoir dobjectifs ni dactivit raliser,
elle sera donc ouverte et donc gnratrice de dpenses
inutilement et finira par ferme. Ce court scnario nest quune
simulation parmi dautres reprsentant quel point les

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problmes internes et de gestion dont pourrait souffrir le
groupe Renault influent sur la filiale Renault Maroc et dailleurs
sur toute les filiales dans le monde.
Dun

autre ct, le systme de management international appliqu

par le groupe Renault, souffre de quelques insuffisances


sarticulant notamment autour de la non rpartition quitables
des moyens et ressources ncessaires au fonctionnement dune
entreprise toutes les filiales dont dispose le groupe Renault
dans le monde, et le systme interne de management choisi
nobit pas une structuration clair et bien dfinie, chaque
filiale opre diffremment, il existe pas de statut unique et
permanent. Et dans ce cas le risque de confusion et de fuites
dinformation est plus important.
Enfin,

le groupe Renault procde trs rarement des tudes

concernant les clients, leurs besoins, dsirs, attentes, critiques


il ratent une trs occasion dor pour savoir exactement ce que
pensent les clients de la marques, ce quils aimeraient voir dans
le futur et ce quils naiment pas. Malheureusement, lexistence
dun centrage peu pertinent, provoque entre autres une rupture
entre lentreprise et ses clients, ce qui implique un manque
dinformation pour le client et un ventuel risque de non
concordance de loffre avec les attentes des clients pour
lentreprise.

II- Recommandations

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Au niveau du premier volet, savoir les problmes financiers, dont


souffrent lentreprise, il importe de prvoir un service spcialis dans
ltude et le suivi des affaires fournisseurs, il se chargera de prvoir des
partenariats avec les divers fournisseurs, chercher de nouveaux
fournisseurs potentiels avec qui on pourra dvelopper des relations de
fidlit dans le temps, organiser des rencontres et des journes ddies
aux intervenants dans le secteur automobile, pour avoir un certain
avantage vis vis des concurrents).

Dans un deuxime lieu, le groupe pourrait ventuellement sengager dans


une perspective dintgration, qui consiste dans une remise en cause de la
structure des agences de distribution existant dans le monde, et ainsi
prvoir dventuels ajouts, modifications ou radiations de certaines
composantes. Chose qui permettra au groupe Renault de favoriser sa
prsence sur les marchs cibls et former donc une grande force de
pression vis vis des autres concurrents dans la branche.

D'une autre part, Renault doit chercher renforcer son image de marque
travers des plans marketings bien tablis et qui consistent donner une bonne
impression sur la marque Renault. A cet gard, elle doit augmenter les charges
de publicit, ainsi que travailler sur des niches attrayantes de haute gammes,
car travers ce quon observe, Renault ne sadresse pas travers sa politique de
segmentation, des DAS (domaines dactivits stratgique) de haut gammes
telle que la production des 4x4, sans oublier quelle doit diversifier ses produits
ainsi que performer les options des voitures, car le client sur ce march est trs
exigible.

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Par rapport aux autres firmes Renault, les cots dinvestissement (ici
linvestissement signifie lacquisition des immobilisations corporelles, en non
valeurs et incorporelles) sont peu comptitifs en raison de la complexit de la
gamme des produits. Donc, on conseille Renault daugmenter ses cots
dinvestissement relatifs lacquisition des machines performantes qui
augmenteront la qualit des produits et diminueront les cots cachs, et les
cots relatives au produits dfectueux ; ainsi daugmenter ses investissements
en terme de recherche et de dveloppement mme sils sont chers, ils se
rcuprent dans une priode trs courte. Au cas o ces charges sont coteuses,
lentreprise peut faire recourt des groupements dintrt conomique o les
charges des recherches sont partages entre les parties bnficiaires.

Comme on a dj cit dans les paragraphes prcdents, Renault a un problme


de coordination avec les filires et les filiales ; ce niveau on recommande
Renault dinstaurer un systme de management flexible et qui sadapte avec les
donnes culturelles et ethniques de chaque pays. Aussi, elle doit donner une
certaine autonomie financire et organisationnelle aux filires, pour une
meilleure souplesse, et pour lencouragement de linitiative du personnel pour
montrer ses facults et son intelligence, enfin les structures de Renault doivent
tre changes vers dautres o il y a un management participatif qui se base sur
la motivation et une bonne circulation de linformation.

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Conclusion
Le but vis par toute entreprise est donc de russir dans tous les domaines
qui lui sont propres, et Renault nchappe pas cette rgle. Pour ce faire il ne
suffit pas seulement de raliser des bnfices mais galement de se
perfectionner afin de faire face la concurrence et de garder son statut de
.leader
D'un point de vue personnel, cette exprience nous a appris confronter la
ralit des choses, et les pripties du domaine. Cependant, ce fut une occasion
de constituer un capital social, dvaluer nos connaissances, de les exploiter au
mieux au service de notre analyse, ainsi nous avons pens et repens mrement,
nos recommandations, nos outils de travail. Nous avons eu loccasion de faire et
de refaire des squences pour tirer profit de nos erreurs, prsenter et

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analyser comme il se doit la socit Renault que nous avons choisi aprs mure
rflexion et tre digne de la confiance que notre professeur a plac en nous.
Nous sortons convaincu plus que jamais que le travail est le secret de toute
russite, et que la pratique est la concrtisation de toute thorie.

Annexes

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Informations propos de Renault Maroc Fs


Activits: * Vente de
vhicules neufs *Service
aprs vente
Socit mre: Renault
Maroc
Effectif: 45
Chiffre d'affaire:
10.000.000,00 DH
Numro de tlphone:
0535 62 22 32
Fax: 0535 62 25 59

Nom : Renault Maroc


Date d'implantation au
Maroc: 1928
Casablanca
Date de cration de la
maison Renault Fes:
1956
Nature juridique:
S.A.R.L
Directeur: M.Mernissi
Sige social: Casablanca

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Organigramme

Direction
Gnrale
M.Mernissi

Direction
commerciale
et Apres
vente

Service
enregistrem
ent

Service
commercial

Magasin
Pices de
rechange

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Service
comptabilit

Service
Aprs vente

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Rseaux

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Bibliographie
www.renault.ma
www.leconomiste.com
www.doc.abhatoo.net.ma
Telquel
Document fournis par M.Chakor Aziz et M. Mohamed sahil

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Centres d'intérêt liés