RENAULT

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5, rue des Gents 78113 ADAINVILLE tl : 06 80 30 56 43 Fax : 01 34 87 05 17
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Titres et Interventions
Auditeur interne certifi par LRQA
Formateur (ENSAM, AFNOR, ADEPA, ADRIA, IFMI,
ESSTIN, etc.)
Confrencier International (Becomm, IIR, EFE,
Euroforum, ARIA, Rencontres d'Affaires, DECON )
Pays dintervention (Etats-Unis, UK, Italie, Espagne,
Tunisie, Maroc, Algrie, Gabon)
Auteurs de nombreux articles (DUNOD, Maintenance et
Entreprise) et de louvrage La maintenance, source de
profits , Ed.Organisation
Prsident de la Commission Maintenance de la
Pharmacie
Master Black Belt 6 Sigma

Les Axes dactions

Diagnostics dOrganisation en Maintenance
Actions de formation (6 Sigma, MAXER)
Projets de Total Quality Maintenance (AQ et
certification)
Dfinition et mise uvre dapplications
informatiques (GMAO, GED)
Mise en uvre dquipes Hautes Performances,
Management Visuel et 5S
Indicateurs et Tableaux de bords de pilotage

Rfrences dans le domaine

RENAULT Sandouville (Contrats de rsultats)

SHELL Berre (Externalisation et Fiabilisation)
LYONDEL (ex: Arco) (Fiabilisation des installations)
TOTAL (Organisation de la maintenance pour la
matrise des prestataires)
Rhne Poulenc (Externalisation de la maintenance)
RHODIA (World Class Manufacturing)
PSA (Externalisation de la maintenance)
Gaz de France (Organisation des sites de stockage)
Les Prestataires de services (Clemessy, Qualitec, Elyo,
Serma, Spie Trindel, Cegelec, Dalkia, Opteor,Vinci...)

Pourquoi et comment Externaliser

La Fonction Maintenance
ACEF Sud-Nord
4B15 Riadh El Feth El Madania -16 000 Alger
Tel: 0 21 67 02 06
Fax: 0 21 67 02 07

Les Devoirs du Chef d'Entreprise

Avoir une
vision stratgique

pour en dduire une

dmarche oprationnelle

Les Contraintes du Chef dEntreprise

Rpondre de plus en plus vite aux

attentes des clients
Adapter lentreprise aux exigences
des marchs
Surveiller le climat social travers
tous les changements

Les Souhaits du Chef dEntreprise

Recentrer lentreprise sur son

savoir faire et ses mtiers
Exploiter ce qu'il matrise et ce quil
connat
Transformer les cots fixes en
cots variables ...

Les Valeurs perdues de la Maintenance

Service
Crativit
Comptence
Motivation
Mode Relationnel
Technicit
Force de proposition
Organisation
Analyse/Dduction
Disponibilit

Comment grer et coordonner

tous ces paramtres ?

Quentend-on par Externalisation ?

Contrat partiel ou global ?

Engagement long terme ?
Cot contractuel des prestations ?
Transfert ventuel au prestataire
dactifs et/ou de personnel ?

Lexternalisation de la Maintenance
Risque ou Ralit ?
Sont dj externalises dans
lentreprise :
- la paye
- la surveillance
- le nettoyage
- la logistique de transport
- la restauration
- lexploitation et la maintenance de
linformatique
- la maintenance des infrastructures
et r
rseaux
ALORS, POURQUOI PAS LA MAINTENANCE DES PROCESSUS ?

Contradiction des mtiers

FABRICATION
MAINTENANCE
Active en marche
Active en marche et
uniquement
l'arrt
Campagnes aussi longues Interventions aussi que
possible
courtes que possible
L'activit dgrade les
L'activit rnove les machines
machines
Le rsultat est immdiat
Le rsultat se mesure
long terme
L'activit est lie la
L'activit est lie aux
production
investissements

Constats en Maintenance
Les Mthodes et les Outils de la fonction
Maintenance ont peu volu depuis plus
de 20 ans
Les checs viennent souvent du fait de la
non application des concepts de base
La Maintenance est encore trop focalise
sur les moyens technologiques de
production

1/2

Constats en Maintenance

2/2

La Maintenance nest pas

suffisamment concerne par la non
qualit produite
La Maintenance manque de donnes
chiffres ce qui lui pose toujours un
problme de crdibilit
On ne progresse que sur ce
qui est mesur !!

Le renouveau de la Maintenance
La Maintenance ne peut devenir efficace que si
elle retrouve un interlocuteur qui parler
Disponibilit, Capabilit, Fiabilit
Il faut redonner la Maintenance le sens des
valeurs pour donner au personnel le culte de la
Performance par la Motivation
La Maintenance peut retrouver une motivation
par son intgration dans une socit de
prestation de services industriels

Vision Stratgique
La Maintenance interne de lentreprise est le
plus souvent considre comme un cot direct
La Maintenance est trop souvent juge sur son
activit propre (effectifs, absentisme,
dpenses, stocks, etc..)
La Direction oublie parfois quelle sintgre dans
une dmarche de relationnel client/fournisseur
et quelle gnre de la Valeur (rsultats
mesurables; TRS ou Do)

Les Fonctions externalisables

Les Mthodes Maintenance dfinissant ce quil
faut faire et comment faut-il le faire.
La Maintenance Corrective comportant les
actions palliatives et curatives
La Maintenance Prventive comportant les
actions programmes de visites prventives
et/ou conditionnelles, contrles, expertises, etc..
La Logistique dapprovisionnement des pices
de rechange, des consommables, de loutillage,
intgrant la chane achat et la gestion des stocks

Prcautions

Prcautions

Lexternalisation ne peut tre conomique

que si elle fait l'objet d'une tude de
rentabilit

Externaliser dans les zones faible risque

Envisager les modalits de reprendre
l'activit
Conserver la comptence sur les
quipements savoir-faire (?)

Lexternalisation se considre de manire

rflchie
Ce n'est pas une manire de se dgager de la
mission premire de l'entreprise
Les activits dexternalisation gnrent des
situations de coactivit que la loi oblige grer
Le contrat implique une responsabilit

Typologie des Activits

Maintenance
corrective
Maintenance curative
Maintenance palliative

Maintenance
prventive
pr
prvisionnelle
conditionnelle
syst
systmatique

Niveau 1
Niveau 2
Niveau 3
Niveau 4
Niveau 5

Types de Maintenance
MAINTENANCE

Maintenance
prventive

Maintenance
corrective

AFNOR : X60-010

Concepts de
Maintenance

Maintenance corrective

Maintenance prventive

Maintenance corrective

Maintenance Prventive
Concepts de
Maintenance
Maintenance
systmatique

Maintenance
conditionnelle

Maintenance
Palliative

Maintenance
Curative

Maintenance
prvisionnelle

vnements

Dfaillance

chancier

Inspections

Seuils
prdtermins

volution des
paramtres

Contrles

Visites

vnements
Dpannage

Oprations de
Maintenance

Nature des Activits

Inspection
Contrle
Vrification
Visite
Surveillance de
comportement
Localisation

Concepts de
Maintenance

Diagnostic
Dpannage
Rparation
Echange
standard
Rvision
Modification
Modernisation

Rparation

Oprations de
Maintenance

Dclassement
rforme

A qui doit profiter lexternalisation ?

lEntreprise et
ses Actionnaires
au Personnel de Maintenance
et son Responsable
au Prestataire de service

Motivations du Chef dEntreprise

Bnfice dune relation client-fournisseur
Intrt pour une meilleure efficacit du
process (amlioration garantie)
Rsolution du nombre de problmes
sociaux potentiels
Connaissance prcise des cots
Intrt transformer des cots fixes en
cots variables

Motivations du Responsable
de Maintenance
Passer dun statut de chef de service celui dun
patron jug sur ses rsultats
Travailler dans un environnement langage
commun
Ambitionner une volution de carrire dans un
mtier quil apprcie
Avoir la possibilit de changer denvironnements
industriels et gographiques, sans changer
demployeur

Motivation du Personnel
de Maintenance
Satisfaction dtre dans une entreprise dont la
Maintenance constitue le principal savoir-faire
Satisfaction de trouver une motivation dans un
relationnel client/fournisseur
Intrt dans la dcouverte de nouvelles
mthodes de travail
Opportunits dvoluer dans dautres
environnements technologiques

Motivations du Prestataire
Rpondre aux proccupations des Industriels
Capitaliser sur les hommes pour une meilleure
satisfaction des clients
Offrir un service enrichi par laccumulation
dexpriences
Consolider son avance stratgique pour crer
de nouvelles mthodes

Les Paramtres Cls du succs

de la dmarche

Dmarche du type Service Client

Recentrage sur les Valeurs de la Maintenance
Lien fort avec la Qualit du Produit
Prise en compte de l'volution des organisations
(Equipes Autonomes, TPM)
Application du concept de recentrage de
lentreprise sur son savoir faire de base
Focalisation des objectifs sur les processus
amenant de la valeur ajoute au client final

Capacit traiter lactivit

moyen et long terme
Aptitudes et moyens raliser la
maintenance en interne
Bonne qualit de la prestation
Personnel jeune pouvant prenniser
laction
Dlai de ralisation trs court (sauf
intgration complte)
Aptitude spcifier ce quil faut faire

Les Paramtres Cls du succs

de la dmarche
Focalisation du process dinformation sur
lanalyse des donnes plus que sur leur
collecte (GMAO)
Intrt port la Valeur Ajoute produite
plus qu lintensit du travail fourni pour
solutionner les problmes
Suivi du personnel travers des contrats
de rsultats et de comportement

Grille de Criticit
Spcifier et
sous-traiter
l'excution

Conserver
le bilan de
l'activit

INTERET

S'talonner
de temps en
temps. Soustraitance
peu intressante

D
C

A conserver
si aucune
possibilit de
reclassement
du personnel

B
A

Sous-traiter
sans problmes

CAPACITE
A FAIRE EN
INTERNE

Intrt pour lentreprise

Souhaite conserver la matrise des processus
Prsence dlments confidentiels ou
stratgiques
A un savoir faire unique dont la prennit doit
tre garantie (volution technologiques)
Activit servant de capacit pour la gestion des
ressources humaines
Dcision purement politique

Contraintes
Manque de comptences pour faire faire
Prparation insuffisante des moyens mettre
en uvre (Dgradation du patrimoine)
Manque de moyens logistiques de
surveillance des entreprises
Manque doffres spcialises prsentes
Isolement gographique (concentration
d'entreprises)
Possible, mais cots levs cause du
manque doffre immdiate

EXTERNALISATION
ET
SOUS-TRAITANCE
EN
MAINTENANCE

Propos dO.L. BARENTON

On appelle cahier des charges un volume destin
dfinir un contrat, qui est tabli par lacheteur et
dans lequel tout est prvu, sauf la bonne foi du
vendeur
Plus un contrat rgle dventualits prvues, plus il
cre de dangers pour le cas o il sen produit
dimprvues
Un contrat fond sur lide que le partenaire ne
sera pas en mesure de tenir ses engagements est
un mauvais contrat
Plus on en sait sur les concepts, plus on en
matrise leur application.

Tendances Jurisprudentielle
Matre douvrage (le Client)
Renforcement de son obligation de collaboration
(s'impliquer)
Le Ma
Matre d'Ouvrage ne doit pas demeurer passif sous
pr
prtexte qu'il n'est pas (ou plus) sp
spcialiste.

Dfinitions
Matre douvrage (le Client)
Personne pour laquelle louvrage est construit, qui sassure de la
faisabilit de lopration et qui dfinit le programme. (loi n85-704)

"Dfinit au d
dpart et contrle la conformit
conformit larriv
arrive"

Matre duvre (Le Prestataire)

Personne physique ou morale, qui par sa comptence, est charge par
le matre douvrage de diriger lexcution du contrat et de proposer la
rception et le rglement des travaux. (norme AFNOR 91)

"Personne qui assume le contrle, la direction et la

coordination de llop
opration"

Vers une implosion de la notion de Matrise d'uvre

Matre douvrage (le Client), Matrise :
Conna
Connat l'activit
l'activit de la maintenance
Participe l'activit
l'activit ou en impose les moyens
Conserve tout ou partie du pouvoir de d
dcision
Jurisprudence : Cr
Cration du concept "d'utilisateur averti"

Matre duvre (Le Prestataire)

Maintien de son obligation de :

Matre duvre (Le Prestataire), Pilote

Renseignement

Oriente (conseil, mise en garde)

Conseil

Dirige (direction, coordination)

Mise en garde.

Externalisation et S/T
Matre dOuvrage

CLIENT
Entreprise utilisatrice

Contrat
dentreprise
Prestations
de Service

PRESTATAIRE
Entreprise Extrieure

Matre duvre
Responsabilit contractuelle entre client et prestataires
Art 1: le prestataire est responsable des sous-traitants

Contrat
de soustraitance

SOUS-TRAITANT :
Ralise tout ou partie
de la prestation extrieure

Loi n 75-1334
du 31/12/75

La sous-traitance de march
Dfinition des conditions de recours
la soussous-traitance

Une proc
procdure dfinir
Loi du 31/12/1975

La responsabilit
responsabilit
Technique incombe
au prestataire

Acceptation par
le donneur d
dordre :
. des soussous-traitants
. des conditions de
paiement

Pr
Prvoir des outils de suivi : CR d
davancement, fiches de suivi

LExternalisation
Pas de dfinition juridique prcise :
Infogrance (informatique)
Outsourcing (sous-traitance de fabrications,
dtudes)
(FM) Facilities Management
Il peut consister pour une socit en la dlgation
une autre socit des services spcialise dune
partie de management
Si il a transfert de personnel, cest le droit du travail
qui sapplique

La Prestation de service
Contrat de prestation de service = contrat de
louage douvrage = contrat dentreprise
(art.1787)
La sous-traitance suppose lexistence de deux
contrats dentreprises distincts et successifs :
premier contrat entre le Client et le Prestataire
(l
(lentrepreneur principal)
le second entre le Prestataire et le SousSous-traitant

Le contrat est la combinaison de trois textes :

Technique (le besoin)
Juridique
Financier

Le contrat de maintenance
Cest un contrat dentreprise :
Contrat par lequel un Prestataire s
soblige contre
rmun
munration ex
excuter de fa
faon ind
indpendante un
travail d
dtermin
termin par le ma
matre d
dOuvrage (Art. 1787 du
Code Civil). C
Cest un accord de volont
volont entre lloffre et
lacceptation.
acceptation

Obligations du prestataire :
Ex
Excuter le travail promis (prestations d
dcrites)
Livrer llobjet du contrat (mat
(matriels et prestations)
Conserver la chose promise (ne pas alt
altrer le mat
matriel
et/ou llenvironnement technique sur le(s)quel(s) la
prestation est r
ralis
alise)
Analyser les besoins du client
Mettre en garde, conseiller

Les Paramtres prendre en compte

La Maintenance est un systme cyberntique ou le
rsultat final (disponibilit des lignes et qualit
produit) est le rsultat de la coordination de toutes
les natures dactivits
Il nexiste pas de contrats de rsultats sur le
process sans une externalisation de toutes les
fonctions (indicateurs de rsultats)
Des contrats de rsultats sont possibles mais sur
un suivi des indicateurs dactivits (dlai, dure,
qualit de la prestation)

Rduction des Cots Directs

Une meilleur productivit :
quipes form
forms de professionnels encadr
encadrs par des
professionnels
Adaptation des ressources aux besoins (flexibilit
(flexibilit)

Diminution du cot damortissement des

outillages et quipements spcifiques la
maintenance
Autocensure des demandes pour raisons
psychologiques :
Ncessit
cessit dune formalisation plus pr
prcise
Prestation payer
payer alors que la pr
prsence est
gratuite
gratuite

Les diffrentes natures de

Contrats

LObligation de Moyens

LObligation de Rsultat

Il y a obligation de moyen lorsque le

Prestataire ne sengage pas sur un rsultat
prcis : si ce rsultat nest pas atteint, le
Client doit le dmontrer, et prouver ensuite
que cest en raison dune faute du
Prestataire.

Il y a obligation de rsultat lorsque le

Prestataire sengage sur un rsultat prcis :
dans ce cas le Client doit dmontrer
simplement que le rsultat promis nest pas
obtenu. Le Prestataire devant, quant lui,
dmontrer quil ny est pour rien (cas de force
majeure par exemple)

La charge de la preuve la plus difficile

incombe donc au Client.

La charge de la preuve la plus difficile

incombe donc au Prestataire.

Les difficults du Contrat dentreprise

Il est conu en faveur du Prestataire.
Il ne contient pas de garantie au profit du
Client. ( prvoir contractuellement)
Il ne met aucune obligation forte la charge
du Prestataire.
Conceptuellement, il est trs proche du
contrat de travail avec un risque de :

requalification
de dlit de marchandage
de prt de main duvre illicite.

Les limitations
Certains contrats recouvrent des prestations
complmentaires :
Prt de mat
matriel
Fournitures de pi
pices de rechange
Mise jour des plans et sch
schmas

Le prt et l'change sont soumis des rgles

juridiques distinctes du contrat d'entreprise
Pour viter une requalification, il faut que le poids
conomique soit en faveur de la prestation
Le contrat de maintenance est (en principe)
autonome. Il doit tre dissoci du Contrat de vente
de matriel
La garantie se raccroche au contrat de vente.

Contenu technique dun CdC

L'expression de besoin du
Client, le QUOI !

Dfinition globale des besoins du Client : le projet

concern par le Contrat
Description de la prestation attendue pour chaque
phase (Mise en uvre, rgime permanent, fin)
Rsultats attendus : livrables, fournitures, rapports
Indicateurs pour la mesure des activits et des
rsultats
Dfinition des comptences techniques requises du
Prestataire
E.S.S
Organisation de la prestation (modalits)

Le Cahier des Charges

1. Introduction

Prambule

Terminologie employe

2. Objet de la consultation

Le Cahier des Charges

4. Condition dexcution des prestations

Conditions gnrales

Contraintes dexploitation et denvironnement (E.S.S)

Contraintes spcifiques
Outillage et matriel
Personnel du Prestataire

Description des besoins

Prestations principales du contrat

Moyens mis en place par le Bnficiaire

3. Rsultat attendu

5. Transfert au profit du bnficiaire aux

droits de proprit (Mat
(Matriels et intellectuels)

Dfinition du rsultat attendu

Moyens de mesure des activits et rsultats

Audits

Animation des runions et suivi dactivits

Droit civil et pnal

Clauses de Bonus/Malus

Lois et dcrets actuels

Aspects juridiques

6. Responsabilits, Assurances

Le Cahier des Charges

7. Modalits de gestion du contrat

Prsentation de loffre (Individuelle ou collective)

Dure du contrat

Variantes (propositions)

Modalits de Facturation

Evolution selon primtre (installations) et activits

Conditions de renouvellement, de suspension

Contenu dune rponse au

Cahier des Charges dun Client
Le Comment !

8. Annexes

Documents joins

Terminologie

Normes

Procdures

Assurance Qualit

QUOI ?

Quelle est la situation

actuelle ?

Description des activits

et des moyens
mettre disposition

Que veut le Client ?

Type de contrat ?

Comment fait-il actuellement ?

Combien a lui cote
Que veut il de plus ?
Comment valuer ce quil fait
(diagnostic) ?

Elaboration de la
proposition
Mise en uvre
de la prestation
Suivi et amlioration
du contrat

Prventif/Correctif
Logistique
Organisation du Chantier

Retour des rsultats

au client

Structure type ?
Prsentation par
Processus
Indicateurs des
activits
Mode de
prsentation

Organisation de la mise en
uvre
Critres de suivi des activits
Animation

Mode dvaluation des

Rsultats
Mesure des indicateurs
REX (GMAO)
Progrs continu

Structure Type dune Proposition

Hors conditions commerciales et juridiques
Moyens mis en place par le
Introduction
Prestataire
Contexte de la consultation
Rfrentiels de la
Approche du Prestataire de loffre
documentation
Identification des Processus

Fourniture de la prestation

Activits proposes (M,S,A)

Organisation sur site
Organisation support
Horaires dinterventions

Mise en uvre
Oprationnelle

Biens et lieux concerns

Description des lieux prcis et
nominatif, lieux interdits
Description des biens prcis

Moyens mis en place par le

Client (Formation)

Planning
Mesure des activits
Mesure des rsultats

Management de la prestation

Client
Prestataire
Qualit

Mthodologie et choix des

Prestataires

Tableaux de bords
Runions davancement

Plan de progrs

Pralables
Choix de la mthode
Cahier des charges de prestations
Cahier des charges du Prestataire

Analyse des fonctions Externaliser

Analyse des risques
Varit des technologies

Typologie des entreprises

Maintenanciers, constructeurs, spcialistes
par mtiers

Prcautions
Ne pas choisir systmatiquement le
moins disant car c'est l'affaiblissement
programm de l'entreprise choisie
Choisir un contrat de rsultats si la
somme des temps passs par le
Bnficiaire et le Prestataire est
infrieur au contrat obligation de
moyens

Le Diagnostic : A quoi a sert ?

valuer les fonctions maintenance
du Bnficiaire
valuer les moyens en place
Identifier les indicateurs existants
Dcrire les processus existants
Identifier les acteurs concerns

Slection par CdC

La dmarche consiste laborer le
cahier des charges et le diffuser aux
Prestataires slectionns
La difficult consiste bien interprter
les rponses et faire de bonnes
analyses
Important

Ncessit de rdiger galement une

structure de rponses

Le Diagnostic
Photographie de la situation actuelle
valuation qualitative des fonctions
par rapport l'excellence
Identification des axes de progrs
Rdaction des procdures actuelles
de fonctionnement
NB : doit tre fait par un expert ou un
Prestataire choisi en tant que partenaire

Conseils
Il ny a aucune raison dliminer priori des
Prestataires sur des avis plus ou moins fiables ou
ides reues
Les contacts avec les Prestataires sont toujours
enrichissants par leurs diverses expriences
Orienter le choix sur le noyau dur du CdC
(typologie des mtiers utiliser)
Vrifier le niveau du personnel a utiliser dans le
contrat par rapport leffectif du Prestataire et du
niveau de variabilit envisag
Utiliser les sources officielles existantes :
Les f
fdrations FIEE, FIM, FNB,
Les syndicats SIRMELEC, SNEMI

Slection par notorit

La dmarche consiste rechercher un
Prestataire avec des critres (Guide du CNMI)
A partir dune expression de besoins incomplte,
rdiger le contrat ensemble en autorisant le
Prestataire faire des remarques, remises en
cause et propositions
Important

Ncessit de travailler livre ouvert en

grande confiance et sinvestir avec lui

A prendre en compte
Croire que lexternalisation est une mode
Vouloir aller trop vite dans la mise en uvre
Penser que le Prestataire se substituera aux
lacunes du bnficiaire
Oublier de nommer des propritaires des
quipements soumis maintenance
Conserver des relations bnficiaire-Prestataire
bases sur les intrts mutuels
Toujours vrifier lamlioration des performances
Conserver la capacit dinvestissement du
Prestataire en ne rduisant pas anormalement son
profit financier

Slection des Prestataires

Notori
Notorit
Mthodologie d
laboration du contrat (son processus)
dlaboration
Exp
Exprience dans la mme configuration
Profil du gestionnaire du contrat
Certifications et Recommandations
Pertinence du pr
prventif propos
propos
Politique de formation de son personnel
Proc
Procdures et tableaux de bords
Capacit
Capacit mobiliser du personnel
Les moyens mat
matriels disponibles
Capacit
Capacit proposer des plans de progr
progrs
Les prestataires homologu
homologus
Ses r
rsultats S
Scurit
curit (Fr
(Frquence et Gravit
Gravit)

Situations possibles
Cas 1 : Parc de matriel stable dans des
conditions relativement figes : Forfait global
incluant pices, astreintes, etc..
Cas 2 : Parc de matriel stable, mais utilisation
variable : Main duvre et pices au bordereau,
astreintes sur demande
Cas 3 : Parc de matriel variable et conditions
dutilisations fluctuantes : Contrat du type Cost
and fee. Variation fonction du personnel utilis,
astreintes sur demande
Cas 4 : Parc de matriel variable et conditions
trs fluctuantes : Cot horaires

Incidences
Lexternalisation de la maintenance est un
lment de dynamisme qui favorise l'essor
du donneur d'ordre et de ses prestataires
Elle permet le recentrage sur le mtier du
donneur d'ordre et de cultiver le "basic"
Elle permet dadapter les cots directs de
maintenance lactivit, comme la production
le fait avec des intrimaires

Contrats de rsultats
Identifier les paramtres mesurables
sur les rsultats de la prestation unique
du Prestataire
tre en mesure de les valuer sans
contestation
Dfinir les paramtres qui doivent
pouvoir moduler les conditions de
rmunration du contrat

Incidences
Elle provoque la concentration des
mtiers spcifiques sur les activits
des Prestataires
Elle provoque un transfert de
connaissances par la mission de
sensibilisation dans les domaines
organisationnels, qualit,
environnement

Mesure des rsulats

Dcrire de manire prcise comment
seront mesurs les rsultats
Faire mesurer les rsultats par le
Prestataire (Accompagn daudits et
des conditions dincidence sur le
contrat)
tre ouvert la proposition extrieure
(comptences multiples du Prestataire)

Lexternalisation de la Maintenance

ACEF Centre des Arts 4 B15 Riadh

El Feth El Madania Alger

Concepts
Gnraux
Dfinitions
Approche par
Processus

Copyright S.Consultants Reproduction interdite sans

autorisation de lauteur

Dfinitions

Lgende PROCESSUS (Niv. 1) :

Processus
Ensemble dactivits (administratives, techniques,
physiques, qui utilisent des ressources pour
transformer des entrants en sortants).

ENTITE
EXTERNE

SOUSPROCESSUS

PROCESSUS

ACHATS

CHARG
D'AFFAIRES

Prise en compte des contraintes

Aide la dcision

Formalisation

BENEFICIAIRE

P ROCESSUS

D'EXTERNALISATION

DRIRE
ELABORATION DU CAHIER DES CHARGES
Expression de besoin

Procdure
Manire spcifie daccomplir une activit.

CHOIX DU FOURNISSEUR
Envoi

Rdaction du CdC

FOURNISSEUR

GESTION DU CONTRAT

Information

Procd
Manire de raliser un produit, dduit dun savoir faire.

Assistance au choix

GESTIONNAIRE DU
CONTRAT

SCES
JURIDIQUES

Base de donnes
Assistance

Lapproche par Processus

Objectif
de rsultats
contractuels

Mesure
des rsultats
Pilotage

Exigences
du client
CdC (Contrat)

Dfinition du
produit
Maintenance
(Proposition)
Objectifs de
rsultats

Processus de
Mise en uvre

Pilotage

de loffre

Indicateurs

Processus
Maintenance
exigences

Ralisation

Ressources
Organisation

Ressources

Outils
Mthode

Organisation
Mthodes
Outils

Processus interne du prestataire

Information

P ROCDURE

Processus ralis
par le
Prestataire chez le
client

Matrise du processus
Mthodes

Matires

Matriels

Identification d'un processus

QSE Cots (HF)

Processus : Ensemble de moyens et d'activits qui transforment des

lments entrants en lments sortants (ISO 8402)

PROCESSUS
PROCESSUS

PRODUIT

lments entrants

lments sortants

Ressources

Milieu

Main duvre

Matrise des moyens

Dlais

VA

VA

Un processus est toujours constitu dactivits

Valeur Ajoute et Non Valeur Ajoute

Matrise de lobjectif

Maintenance Corrective

Incidence de lIntervention

Processus de dpannage suite une Demande dIntervention

D.I Client

Demande
Damlioration

D.I. (Client)
D.I. (maint)

Validation
Enregistrement
Planification
Ralisation (OT)

Compte-rendu (REX)

Ralisation

Travaux complmentaires
Suite analyse

ACTION CORRECTIVE

Base de donnes
dexprience

Processus
danalyse des
actions
correctives

Maintenance Amliorative
Demande de
travaux
Prparation

Plan de
Maintenance Prventive

D.I.

Gammes

MAINTENANCE PROACTIVE
Processus
danalyse

Conception

Gestion des stocks

Gestion du personnel
& corps
de mtiers
Gestion documentaire
Sous-traitance

Demande de
travaux
Prparation

Matrise des cots globaux

Matrise des risques
Plan d'investissement
Budget & Plan d'action

Maintenance
Prventive
Conception

Gammes

D.I.

Modification
Planification

Ralisation

Planification

Modification

Ralisation

Planification

Planification

Retour d'exprience immdiat

Travaux complmentaires
aprs analyse

Base de donnes
dexprience

Indicateurs

Retour
d'exprience
immdiat
Retour d'exprience diffr

Mthodologie de Formalisation dun

Processus
1. Bien dcrire le Processus
2. Identifier les acteurs
3. Rdiger la fiche Descriptive du Processus en
groupe de travail
4. Dessiner la cartographie du processus (logiciel)
5. La faire valider par le groupe
6. Rajouter les commentaires dans les activits
7. Identifier les indicateurs pertinents

Travaux complmentaires
Aprs analyse

Historique

Retour d'exprience
diffr

Rsultats
FINANCIERS
Cots Globaux

Processus
ractif

PRODUCTION
Disponibilit et Capabilit
des moyens

Fiche Descriptive 1/2

1. Objectifs recherchs et
dfinition du primtre
( quoi a sert ?)

Dcrire le contenu du processus, quoi il sert, ses objectifs et son importance. Quels sont
ses lments dclencheurs et sa sortie.

2. Les clients
( qui a rend service ?)

Identifier les clients du processus, qui ce processus sert.

3. Les donnes de sortie (quels

sont les rsultats du
processus et leurs
spcifications)

Quelles sont les sorties du processus, matriel, documents, informations, service,

Quelles sont leurs spcifications (limites infrieures ou suprieures). (ex : Entre 2 et 3 jours,
pas de panne suite prventif jusquau prochain prventif, ..)

4. Les fournisseurs (qui fourni

les donnes dentres)

Qui fournit les infos, les donnes, les matires premires pour que ce processus puisse
pouvoir tre mis en uvre.

5. Les donnes dentre

(quelles sont les donnes
du processus et leurs
spcifications)

Quelles donnes le processus a besoin pour pouvoir fonctionner, et quelles sont leurs
caractristiques et limites de spcifications (limites infrieures ou suprieures).

6. Les acteurs concerns dans

le processus
(qui participe directement au
processus en plus des
fournisseurs et clients)

Identifier les acteurs internes qui participent au processus de prfrence dans un ordre
logique de mise en oeuvre.

7. Les activits (tapes

successives qui explique
le fonctionnement du
processus)

Dcrire lenchanement des activits indpendantes qui expliquent en dtail le

fonctionnement du processus. Elles serviront les positionner par rapport aux acteurs
dans la cartographie dtaille. Les activits se dcrivent avec un verbe linfinitif afin de
pouvoir tre analyses sous forme de mode de dfaillance fonctionnelle ultrieurement.
(ex : enregistrer, dclencher, raliser le prventif, approvisionner, dpanner, ..)

Logigramme d'un processus

Fiche Descriptive 2/2

8. Les Processus associs
(supports et amlioration
continue)

Dcrire les processus associs sans lesquels ce processus ne pourrait pas fonctionner. Ils
sont choisir dans les processus supports ou damlioration continue.

9. La frquence dutilisation du
processus

A quelle frquence ce processus est utilis, journellement, hebdomadairement,

pisodiquement, sur demande, etc..

10. Les indicateurs (activits et

rsultats)

Quels sont les indicateurs qui mesurent ce processus et son efficacit.

Ils peuvent tre choisis dans les domaines suivants : Quantit, dlais, dure, qualit, cot, ..

Acteur 1

Acteur 2

Acteur 3

Les informations entre acteurs, les

rfrences aux modes opratoires et les
commentaires sont ajouts au
logigramme

Acteur 4

Activit A

Activit B

Info

MO

Test

Quelles procdures, modes opratoires sont associs ce processus.

Commentaire B

Info

11. Les procdures associes

(opratoires, manuel qualit,
..)

Commentaire A

MO

Commentaire D

Info

Activit C1
MO

Activit C2

MO

Commentaire D

Info

12. Les mthodes utilises pour

dfinir le processus (MBF,
AMDEC, PM, 5S, ..)

Quelles mthodes de travail sont ou ont t utilises pour le dcrire et le rendre performant.
MO

Commentaires :
Quels sont actuellement les problmes rencontrs, les interrogations qui se posent, les anomalies constates, les non
conformits, les prcisions apporter.

Rdaction d'un mode opratoire

Plan d'auto-contrle Actions correctrices

Acteur 1

Doc.

Opration 1

Contrle

Opration
correctrice

MO

Activit D
Activit E

Le logigramme est la base de

description du processus.

Les textes sont lis un objet du

logigramme

Le logigramme peut tre utilis

comme page Intranet avec renvoi vers
les documents associs par liens
hypertextes

Client

Dans la majorit des cas, un seul

acteur est concern par le mode
opratoire

CA

Prestataire

Achats

Information

Il est possible d'indiquer les

documents et les outils ncessaires

Processus Amont
Activit

Les actions de contrle et les actions

correctrices qui en dcoulent sont
galement dcrites

2
Information
Information

Activit

Opration 2

Activit

Outil

Contrle

Opration
correctrice

ou

Commentaire A
Information

Information
Information

Commentaire B

Activit
X

Opration 3
Outil

Opration 4
Opration 5

Contrle

Opration
correctrice

Contrle

Opration
correctrice

R
Activit commune

Information

Le logigramme est la base de

description du mode opratoire.
Les textes sont lis un objet du
logigramme
Le logigramme peut tre utilis
comme page Intranet avec renvoi
vers les documents associs par
liens hypertextes

Information

Activit
Activit

O RDINATEUR
Information

Fin
Processus Aval

Les Activits et les Rsultats

Activit
Activits de
soutien
Activit
Activits
principales

Il existe deux grands types d'indicateurs

ACTIVITE
RESULTAT

El
Elments
Dclencheurs

Sortie

Processus Maintenance

Ressources :
Le personnel
Loutillage
z les surfaces
z Le matriel
z La documentation
z

Traitement des Demandes d

dIntervention (selon llurgence)
Dfinition du plan de maintenance (par la MBF)
Planification, Ordonnancement, Lancement du plan de
maintenance
4. Ralisation op
oprationnelle du plan de maintenance
5. Gestion des pi
pices de rechange (Logistique, administrative et
physique)
6. Gestion des RH (Disponibilit
(Disponibilit, Comp
Comptences, Formation)
7. Gestion de la documentation (Technique et Maintenance)
8. Demande d
dautorisation de travail (Consignations)
9. Analyse des travaux effectu
effectus (Correctifs et Pr
Prventifs)
10. Pr
Prparation, r
ralisation et suivi des travaux et am
amliorations
11. .
Tous ces processus peuvent se cartographier

Matriel
disposition
Matriel en tat
Compte-rendus
PV de rception

Dlai
Dure
Qualit
Cot

Processus Maintenance Curative

RMC

PROCEDURE
Auteur :

1.
2.
3.

Indicateurs
dactivit
activits suivi
par le Prestataire :

MTBF, MTTR

Sortie :
Les indicateurs
de r
rsultats contractuels
(ou non) exig
exigs par le
Client

PROCESSUS
du Prestataire

Demande
dintervention (Avis)
Programme de
Prventif

ACTIVITE D'UN
PROCESSUS
Mesure des
activits

Pilotage :
Contraintes
Objectifs
Indicateurs
Priorits

Version N 01
du 03/01/01

RALISER LA MAINTENANCE CURATIVE

QUI FAIT QUOI ?

Raliser la maintenance palliative

panne

production

mthodes
quipement en panne

Gestionnaire
des stocks

chef d'atelier
plan de rparation

consigner l'quipement
quipement arrt

diagnostiquer la panne
diagnostic

demander les pices de

rechange
et
demande de sortie magasin

diagnostic

prparer les travaux

Grer les mouvements

de stock

document de prparation

planifier les travaux

pices de rechange
plan de rnovation

Raliser les travaux

compte rendu

restituer les pices non

utilises
et

pices rintgrer

oprations ralises

laborer le compte rendu

d'intervention
Grer les mouvements
de stock

compte rendu

Q
VALIDER LES TRAVAUX
contrler les travaux
enregistrer le compte rendu

SAISIE
2

travaux valids

dconsigner le matriel

stock actualis
3

Design by Qualigram Designer

Quest-ce quune activit ?

procs verbal de rception

quipement disponible

Lgende PROCEDURE:
Instruction
(Niv. 2)

Instruction Collaborative

MACROINSTRUCTION

rle

Unit

rle externe

PROC. AMONT

Information
Document
Outil

Dbut

PROC. AVAL
Fin

Mthodes et Outils utilisables

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Strat
Stratgie d
dExternalisation
Diagnostic pr
pralable de la fonction Maintenance
Elaboration ou valuation d
dun Plan de Maintenance par la
MBF (Maintenance Bas
Base sur la Fiabilit
Fiabilit), OptiMac
LAMDEC Process ou Moyen
La GMAO pour le Retour d
dEXp
EXprience (Param
(Paramtrage des
menus d
droulants)
Le Sch
Schma de Pens
Pense pour la conception du CdC
Audits Qualit
Qualit
Les Investigations Non Destructifs
Mthodes de r
rsolution de Probl
Problmes (6 Sigma et MAXER)

Les Indicateurs

Les Indicateurs

Le suivi des activits

Justification des moyens mis en uvre
Modalits de mesure des rsultats (qui fait quoi)
Les indicateurs d'activits
Les indicateurs de rsultats
Les comptes-rendus de runion et leur diffusion
Les documents types, rapports

PARAMETRES MESURABLES REPRESENTATIFS

COTS

DISPONIBILITE

DELAIS

DUREE

QHSE

QUANTITE

Typologie des Indicateurs de la Maintenance

Typologie des Indicateurs de la Maintenance

La maintenance est une grosse machine cr

crer, traiter,
changer des :

Les indicateurs doivent tre des outils d'aide la

dcision orients vers l'action dans les domaines :

informations techniques
informations de gestion
informations dactivits
informations de rsultats

du contrle des activits

dans la prvision des engagements de
dpenses
dans la dfinition des plans d'actions de
progrs et dans les dcisions stratgiques

Typologie des Indicateurs de la Maintenance

Les indicateurs doivent intresser les
domaines suivants :
la mesure des activits des processus
maintenance
le suivi des dpenses directes (Moe et
matire)
les dpenses indirectes (perte
dexploitation)

Typologie des Indicateurs de la Maintenance

Phases fondamentales de la matrise
de l'information :
SAISIE (Quoi ?)
VALIDATION (Qui ?)
TRAITEMENT(Comment?)
DIFFUSION ( Qui ?)
EXPLOITATION (Pourquoi faire ?)

Typologie des Indicateurs de la Maintenance

Les objectifs du suivi des indicateurs sont :
Situer la maintenance par rapport ses objectifs
Comparer ses r
rsultats par rapport dautres (analyses
sectorielles, Benchmarking)
Benchmarking)

Typologie des Indicateurs de la Maintenance

LES AVANTAGES DU SUIVI :

Garantir et augmenter la disponibilit des

quipements et installations

Dtecter les d
drives et dysfonctionnements temps

Diminuer le cot global (Cots directs, cots

indirects, cots de possession des stocks)

Dfinir les actions correctives et pr

prventives

Maintenir le patrimoine en ltat

Ncessite une base de donnes informatise

Amliorer la qualit de service

Gestion des Stocks

Taux de rotation des stocks :
Valeur annuelle des sorties magasin
___________________________
Valeur du stock sur la p
priode

Qualit de Service :
Nombre de demandes satisfaites imm
immdiatement
___________________________________________
Nombre de demandes totales faites

Gestion du Personnel
Analyse des natures dactivits par mtiers :
Analyse par activits techniques

Analyse par comptences

Comparaison de ladquation des comptences aux
besoins

Analyse sur la scurit :

Rsultats de scurit (Frquence et Gravit)

Analyse des causes premires et presquaccident

Gestion des Stocks

Cots matire
Montant total des d
dpenses mati
matires
________________________________________________

Montant total des d

dpenses de maintenance

Qualit de linventaire
Nombre de r
rfrences inventori
inventories justes
______________________________________________

Nombre de r
rfrences inventorier

Dcomposition des temps AFNOR

Recherche des NVA

Temps d ouverture des moyens de production (TO)

Temps Non Planifi : Repas, pauses, Arrts annuels

TNP

Temps Disponible Total (TDT)

Arrts
Programms
AP

Essais mthodes, Changement d'outils pour changement de

srie, Maintenance prventive, TPM, 5S, Contrles
systmatiques,

Arrts
propres

Temps de Production Disponible (TPD)

Arrts induits (saturation, manque de pices en amont)
Pannes machines
Changement de srie pour manque de pices

Temps Net de Production (TN)

PT

Temps perdu par ralentissement, micro-pannes

TFD

Temps net de fonctionnement (TN)

Mauvaise qualit convertie en temps de cycle

Temps de Production Net de fonctionnement (TPN)

Mise en service

Avantage didentifier les natures de pertes et les classer

Difficult dobtenir des informations si il ny a pas une rigueur de
relevs
Difficult identifier les micros-arrts et les ralentissements

Premire Dfaillance

Bon fonctionnement

Attente

Dbut
dintervention

Remise en
service

Rparation

valuer les pertes de ce type en

comparaison
avec le rsultat de la DO

Seconde Dfaillance

Bon fonctionnement

MTTR
MUT

MDT

Solution

TO

Indicateurs Oprationnels

Caractrisation du TRS

TPN

TRS =

MTTF

Temps
dutilisation

MTBT

MTTF : Temps Moyen avant premire dfaillance

MTBF : Temps moyen entre deux dfaillances successives
MDT : Temps Moyen dIndisponibilit
MUT : Temps Moyen de Disponibilit
MTTR : Temps Moyen de Rparation

MTTR/MTBF

Indicateur de Disponibilit

La moyenne des temps techniques de rparation (MTTR) est le

principal indicateur de la maintenabilit dun quipement.
Temps de
rparation

tr1

Temps de bon
fonctionnement

tbf1

tr2
tbf2

tr3
tbf3

i=1
Attention
Moyenne
et cart-type !!

trn
tbf4

Pour une Ligne de Fabrication de N units en srie

1

Temps de fonctionnement

tri

MTTR=

Dopg =

1
Di

Nbre de rparations
n

tbfi

MTBF=
i=1

- (N-1)

Nbre de temps de
Bon Fonctionnement

Les Cartes de Contrle

Reprsentation statistique des donnes

99.73%
95.46%
68.26%

(x)

I-MR Chart of Recordable Injuries

U C L= 17.17
Individual V alue

99.73 % des donnes sont lintrieur de 3 de la moyenne,

95.46 % des donnes sont lintrieur de 2 de la moyenne,
68.26 % des donnes sont lintrieur de 1 de la moyenne.

16
14

_
X= 12.75

12
10

LC L= 8.33

10

12
14
O bse r v a tio n

16

18

20

22

24

6.0
U C L= 5.436

2 1

+ 1 + 2 + 3

Pour utiliser ces probabilits, il faut que les donnes soient

alatoires, indpendantes et normalement distribues

M oving Range

MTBF
<1
MTBF + MTTR

Dopi =

4.5
3.0
__
M R = 1.664

1.5
0.0

LC L= 0
2

10

12
14
O bse r v a tio n

16

18

20

22

24

Les Cartes de Contrle

Zone Chart of Supplier 1
8
+3 StDev=600.321
4

+2 StDev=600.064
2

+1 StDev=599.806
0
0

0
0

4
0

_
_
X=599.548

4
0

-1 StDev=599.290
2

-2 StDev=599.032
4

-3 StDev=598.775
8
2

10
12
Sample

14

16

18

20

Applications

Nombre de demandes dinterventions

Dure de rsolution de problmes (diagnostic)
Dlais dintervention (temps normal et astreintes)
Temps de Bon fonctionnement de sous-ensembles :
Tubes fluorescents
Moteurs
Pinces souder
Outillages main
Autres ??

Indicateurs Qualit des Prestations

Respect des consignes g

gnrales
Comportement du personnel (savoir tre)
Respect des habilitations (consignations)
Ma
Matrise de la documentation mise disposition (technique et
maintenance)
Indisponibilit
Indisponibilit op
oprationnelle (r
(rsultats TRS)
Rsultats sur llactivit
activit des OT (% de traitement)
Nombre de r
rclamations faites au BENEFICIAIRE
Taux de fr
frquence des accidents de travail sur site
Taux de gravit
gravit des accidents de travail sur site
Plan de progr
progrs (efficacit
(efficacit/co
/cots)

Exemples d'Indicateurs
Disponibilit des installations

Permet de la mesure de la disponibilit des

installations principales (dure)

Taux de ralisation du prventif

Mesure du ralis par rapport au programm

(dure)

Ractivit

Mesure des carts entre le ralis et le prvu

au contrat (dlai)

Nombre de propositions de progrs

Mesure du progrs

Nombre de dysfonctionnements aprs

intervention

Mesure des dfaillances dintervention

Indice qualit de la documentation

Mesure du soin apport la documentation

(MaJ)

Nombre danomalies rglementaires

Mesure du respect de la rglementation

Prestation de service
LAssurance Qualit

Pilotage du
systme de
management de
la Qualit

coute client

Amlioration
continue

Services
VALEUR
Travaux neufs / projets
AJOUTEE

Client

Sous-traiter

Veille
rglementaire

Mettre
matriel
disposition

CONTROLE

Les Rfrentiels (94)

ISO 9004-1
Management de
la Qualit

ISO 8402
REALISATION +

Vocabulaire de
la Qualit

X 60 010
NF X60200
FD X 60
151
Guide
d Application
pour
les prestataires

CONCEPTION +

Normes Maintenance

ISO 9003
Contrle et essais finals
Produit contrlable

Mettre
personnel
comptent
disposition

Grer et
fournir
les
moyens

ISO 9001
Conception/d
Conception/dveloppement, production,
installation et soutien apr
aprs la vente
Conception mettre au point en fonction
des sp
spcifications du client

Communication
interne

Exigence de la certification pour la Maintenance

Une contradiction :
ISO

ISO 9002
Production et Installation
Produit non enti
entirement contrlable
Conception du produit fini

Client

Activit
Activit non couverte
par la certification
Maintenance

ENTREPRISE
INDUSTRIELLE
CERTIFIEE
ISO 9001

ENTREPRISE PRESTATAIRE
DE SERVICE
CERTIFIEE ISO 9002
Plan d
daction ??

Cas 1 :
Maintenance interne dans l entreprise
(ISO 9000-1 Ch IV-7)

Lorganisation Mondiale de lISO

Un accrditeur
par pays
(COFRAC)

Certificateurs
BVQI

Carte d
dun processus de transformation

Certificateurs
LRQA

ENTREES
Techniques
Procdures
Matires premires
Equipements
Environnent

Usine
2
Usine
1

Dfinition de lAssurance Qualit (ISO 8402)

Carte d
dun processus de service
SORTIES

de Maintenance
Techniques
Procdures
Pices de rechange
Documentation
Ressources Humaines
Appareils de contrle

Maintenance
corrective
et prventive
Logistique

Conception
Production
Maintenance
Qualit

Produits finis
Produits semi-finis
Ractivit
Viscosit
Propret
Couleur
Homognit
Consistance de lot lot
Respect des dlais
Qualit

Gnralits

Cas 2 : Prestataire de service

(ISO 9004-2)

PROCESSUS

SORTIES

de FABRICATION

Certificateurs
AFAQ

ENTREES

PROCESS

Rsultats de disponibilit
Respect des dlais
Qualit du process
Qualit des Produits
Maintien du patrimoine

Lensemble des actions pr-tablies et

systmatiques ncessaires pour donner la confiance
approprie en ce quun produit ou un service
satisfera aux exigences des donnes relatives la
qualit.

Principes :

Prvoir ce que lon fait et sait faire et lcrire

Faire ce que lon a crit
Apporter la Preuve de ce quon a fait
Corriger les erreurs et amliorer le systme

Impact de lAssurance Qualit sur le

comportement de la Maintenance

Fonctions Maintenance Intresses

Matrise des produits maintenance corrective et
prventive
Matrise des moyens de contrles et dessais
Matrise des documents techniques, leur
disponibilit, leur mise jour
Matrise des approvisionnement et achats
Matrise des RH et de la formation
Enregistrement des faits relatifs la Qualit

Structure Documentaire du Prestataire

MANUEL QUALIT
QUALIT
du Prestataire

Proc
Procdures
Prestataire

Ncessit
cessit d une pr
prsence de documents crits :
Implique un changement de comportement de la part du
personnel de maintenance qui n
na pas une culture historique
dans ce domaine. La GMAO facilite la d
dmarche
(normalement .)
Obligation de formaliser un plan de pr
prventif :
Implique une d
dmarche de formalisation (comment ?), de
ralisation (organisation efficace) et d
dune tra
traabilit
abilit des
op
oprations.
Int
Intrt d
didentifier les process de fabrication risque pour la
qualit
qualit :
Apporte une culture qualit
qualit produit la maintenance qui n
na
tendance voir un quipement que sous son aspect
technologique.

Systme Documentaire
PSA

Prestataire
Plan d
dAssurance
Qualit
Qualit Chantier

Proc
Procdures
Du Contrat

Formulaires
Prestataire
Proc
Procdures
Client

MAQ

Procdures

PAQ
Chantier

Procdures
chantier et PSA

Instructions
Enregistrements

Instructions
Enregistrements
chantier et PSA

Amlioration continue du
systme
de management de la qualit
Responsabilit
de la direction

Management
des ressources

Entres

Mesure, analyse
et amlioration

Ralisation du
produit/service
Systme de management
de la qualit

Sorties

Structure du manuel Qualit V2000

SATISFACTION des CLIENTS

EXIGENCES des CLIENTS

Norme ISO 9001 version 2000

Produit /
service

Indicateurs Qualit des prestations

Respect des consignes g

gnrales
Comportement du personnel (savoir tre)
Respect des habilitations (consignations)
Ma
Matrise de la documentation mise disposition (technique et
maintenance)
Indisponibilit
Indisponibilit op
oprationnelle des quipements (MTBF/MTTR)
Rsultats sur llactivit
activit des OT (% de traitement du pr
prventif)
Portefeuille des encours de travaux par niveau d
durgence
Nombre de r
rclamations faites au prestataire
Taux de fr
frquence des accidents de travail sur site
Taux de gravit
gravit des accidents de travail sur site
Plan de progr
progrs (efficacit
(efficacit/co
/cots)

0. Introduction
1. Domaine dapplication
2. Rfrences normatives
3. Termes et dfinitions
4. Systme du management de la qualit
5. Responsabilits de la direction
6. Management des ressources
7. Ralisation du produit
8. Mesure, analyses et amliorations

Exemples de non-conformits
Maintenance corrective
Pas de capacit
capacit rsoudre un probl
problme technique
rencontr
rencontr (d
(dfinir le nombre de fois)

Maintenance prventive
Non respect du planning pr
cart)
prvisionnel (donner le % d
dcart)
Dgradation de l
quipement apr
lquipement
aprs intervention

Formation
Non respect du planning de formation

Audits
Non respect du planning d
daudit

Plan Qualit du Prestataire

Dans le PQ :
Le Prestataire d
dcrit les dispositions qu'il prendra pour
rpondre aux exigences contractuelles de l'AQ
Il met sa charge des obligations suppl
supplmentaires celles
qu'il supporte habituellement.

Surveiller :
Les structures mises en place (fonctionnement du comit
comit
de suivi, coordination, communication,..)
Les missions op
oprationnelles et fonctionnelles
Les proc
procdures (contrles, sondages, audits, rapports)

Cohrence PQ et Contrat
Il n'a pas une vocation juridique, mais les
dispositions qu'il contient et qui sont destines
assurer la qualit ont des consquences
juridiques !!
Cest un document contractuel souvent inspir par
les suggestions des clients
Carrefour des obligations rciproques :
Le Prestataire doit fournir les services
PSA doit d
dfinir ses besoins et collaborer. Il doit les avoir l'esprit car c'est
par le PQ que se r
rvleront ses d
dfaillances.

Un PQ permet de grer les carts par rapport aux

engagements convenus.

Lexternalisation de la Maintenance

ACEF Centre des Arts 4 B15 Riadh

El Feth El Madania Alger

Animation et
Retour
dExprience

Copyright S.Consultants Reproduction interdite sans

autorisation de lauteur
1

Les modles de suivi de la prestation

Suivi du calendrier de droulement du Contrat
Suivi de la garantie des prestations
Compte-rendu d'avancement des prestations :

Fiabiliser la connaissance technique

Raliser la connaissance technique du parc :

Expos
Expos de l'objet
Difficult
Difficults rencontr
rencontres
Pr
Prconisations
Actions prendre
Proc
Procdure de r
rdaction et d'approbation du CR
Date et signatures

Manquement aux obligations de conseil et mise en garde, ESS.

Solliciter la mmoire humaine pour lanalyse des

dfaillances
Concrtiser et formaliser ce qui est en mmoire (le
Knowledge Management)
Ressortir des donnes et documents enfouis
Anticiper le dpart des experts
Remettre en question les a priori ou les prjugs

Prestations non fournies

je sais faire parce que a dure depuis 30 ans

Mettre jour linventaire des installations

Les clefs de la russite

Le choix des bons interlocuteurs (dans le cas de

changement de prestataire)
Savoir stocker le retour dexprience (REX dans la
GMAO)
Une bonne gestion :

De la communication (notamment avec son prestataire)

Du facteur humain
De ses archives :

Plans et documentations techniques

Archives papier
Archives informatiques (Gestion Electronique des Documents)

Organiser les changes des documents

Que doit-on archiver ?

Un maximum de donnes si il existe le potentiel de

gestion :

Les interventions :

Les vnements :

Pr
Prventives
Correctives
Pannes
Modifications et travaux
Consommations et pi
pices de rechange

La pr
prparation des arrts techniques et leurs rapports de
clture
Les tableaux de bords

Quelles solutions matrielles ?

Utiliser les outils existants et viter de dvelopper des

applications personnalises
Exploiter au mieux la GMAO condition de prdisposer
le systme d'information au systme informatique.
La GMAO doit apporter :

Une utilisation sans contrainte

Une efficacit
efficacit par sa capacit
capacit d'analyse des donn
donnes
Un acc

s
aux
fonctions
ou
menus
acc
Une r
rduction des comptescomptes-rendus privil
privilgiant le choix de
textes pr

enregistr

s
que
la
r

daction
libre :
pr enregistr
r

Menus d
droulants
Acc
Accs intuitifs

Les situations rencontres

Mlange entre le systme informatique (le produit

GMAO) et le systme dinformation (les processus

dutilisation du logiciel)
Manque de rflexion sur lexploitation des
donnes enregistres ( quoi et qui a va servir)
Manque de culture fiabiliste pour utiliser les
donnes enregistres pour progresser en
maintenance et non enregistrer les activits sans
rflexion.

Quelles mthodes utiliser ?

Dcrire le processus du REX
Nommer un propritaire du processus REX
Sensibiliser l'ensemble du personnel sur
l'importance de l'enregistrement des faits
Formaliser par "crit" le maximum de faits dans
une seule base (pas de duplications)
Faire des tats en retour pour ceux qui ont fait
l'effort de rdiger

Enregistrement dans la GMAO

AMDEC

GMAO

Effet constat
constat

Description de la demande

Mode de dfaillance

Code Panne

Causes

Code Causes

Dtection

mettre en commentaires

Actions correctives ou
pr
prventives

Rem
Remdes apport
apports

Les Actions dAmlioration

Dans lesprit de lISO 9000/2000 identifier :

Les Mthodes de Rsolution de Problmes

La d
dfinition des nonnon-conformit
conformits (ce qui n
na pas t respect
respect
par rapport au contrat)
La liste des types d
dactions pr
prventives et correctives
envisag
envisages par le Prestataire

Formaliser une Fiche dAction dAmlioration :

Variation dues aux causes communes

du processus

Objet de llam
amlioration
Objectifs recherch
recherchs
Encha
Enchanement des tches
Affectation aux responsables
Dur
Dure pr
prvisible, d
dlai
Ressources n
ncessaires
Co
Cot de llinvestissement pr
prvu.

MAXER

Variation

Norme
Variations brutales
dues des causes spciales
(actions : Dpannage)

(actions : analyse de variabilit)

Dfinir la mthode de rsolution de problmes

que le prestataire envisage dutiliser :

PDCA (Plan, Do, Chek,

Chek, Act)
Act)
Kaizen (Am
(Amlioration continue)
ATS (Kepner & Tregoe)
6 Sigma (Ma
(Matrise de la variabilit
variabilit)
Mthode PM (Relation entre le Ph
Phnom
nomne physique et les 7M)
MAXER (D
(Dpannage, Analyse, Fiabilisation)

Dfaillogramme MAXER
Antcdents

Facteurs
contributifs

Ce qui sest pass avant

Disparits
Ce qui ne marche pas par
rapport ce qui marche

Cause
premire

Causes
possibles
Doit expliquer
directement
la cause
prcdente

Consquences

Objet

Objet

Dfaut
Objet

Dfaut

Dfaut

ou

Actions,
correctives,
prventives,
curatives

Symptmes
et

Objet
Dfaut

Objet

ou
Objet
ou

Objet
Action

Celle sur laquelle il faut agir

(curatif ou prventif)
La cause identifie
doit expliquer le symptme.
Si elle disparat, le symptme
Vrifications
Napparat plus
Ce quil faut faire pour sassurer
que la cause est bien celle identifie

Hypothse leve

Dfaut
Objet
Dfaut
Objet
Dfaut

Copyright Groupe Lausanne 2003

ou

ou

Dfaut

CSD
Ce qui
fonctionne
autour du
dfaut

Dmarche 6 Sigma DMAIC

Exemple de Projets 6 Sigma en Maintenance

Irrgularit dans les dures de traitement des oprations de

Etape 1
Dfinir le problme, son amplitude, ses acteurs internes ou externes

maintenance corrective identiques

Non respect des dlais de ralisation de la maintenance
prventive
Rduction des temps perdus cause des implantions
gographiques
Rduction du nombre de pices non-disponible la rquisition
Amlioration de la disponibilit dune famille de matriel
Optimisation des diagnostics de maintenance
Rduction des non-conformits gnres par le Client
Rduction du nombre de fournisseurs de pices de rechange ou
de service

Dfinir

Mesurer

Analyser

Etape 2
Mesurer laptitude globale du processus
Graphe de dfauts en ppm, RTY, Classement Pareto des problmes

Etape 3
Raliser une cartographie du processus en y incluant les variables d'entres et les
variables de sorties. Rechercher les dfaillances (AMDEC)

Amliorer

Etape 4
Choisir la solution mettre en uvre

Contrler
Etape 5
Mettre en place un plan de contrle et de dploiement

Processus : Gestion des Stocks

Probl
Problme : Gestion des sorties anormales et grande variabilit
variabilit

Mesurer

Mesurer les consommations

et vrifier que les sorties
sont en loi normale.

Analyser

Analyser les causes spciales (consommations

hors limites) et rduire la variabilit

Amliorer

Aprs identification des causes mettre en place les

actions correctives (fiabilisation) ou
prventives (lois de rapprovisionnement
Revoir le systme de mesure ou les spcifications

Means
Moyenne

Dfinir

L'influence organisationnelle

CarteC
de
ontrocontrle
lChart
11
.5.5
00
.5.5
-0-0
.5.5
-1-1
.5.5

U
C
LL
==
11
.3.3
22
99
U
C
M
U
==
-0
.0.0
33
22
55
88
M
U
-0
LL
C
L
=
-1
.3
9
44
CL=-1.39

SS
uu
bb
gg
roru
op
up00

Ranges
Etendue

Processus de consommation des pices

de rechange et recherche des pices
qui ne tournent pas

10
10
00

66
55
44
33
22
11
00

22
00
00

U
C
LL
==
44
.9.9
99
11
U
C
R
==
22
.3.3
66
00
R
LL
C
LL
==
00
.0.0
00
00
C

AMDEC

Process
Step/Part Potential FailureMode Potential FailureEffects
Number

COATING&
IMAGING

DIRTYPHOTOMASK

MICROCRACKING,
DELAMINATION, STREAKS

S
E
V

Potential Causes

O
C
C

LOWFREQUENCYOFCLEANING
8

Current Controls

D
Actions
Resp.
E RPN
Recommended
T

SOP, VISUALINSPECTION
8

INCREASEFREQUENCY MG
448 TOONCEEVERY20
PANELS
IMPROVECLEANING
METHOD

Contrler

Mettre en place les indicateurs de suivi de la performance

SIPOC : Dlimitation du projet entre les fournisseurs et clients
6M : Moyens, Mthodes, Milieu, Main duvre, Matire, Mesure
AMDEC : Analyse des Modes de Dfaillances de leurs Effets et de Leur Criticit

PF

PURCHASEOFF-LINE
CLEANINGSYSTEM

MG

TESTON-LINEMASK
REPLACEMENT

PF

Les Impacts dans l'entreprise

Plusieurs

axes sont prendre en

Les Impacts dans l'entreprise

compte :
L'axe

Organisationnel
L'axe Mthodologique
L'axe Comptences
L'axe Management
L'axe Veille technologique

Sur l'organisation interne entre les Techniciens,

les Achats et les Juristes

Sur la Management des Ressources Extrieures

En cas d'un externalisation importante, ne faut t-il

pas rflchir une autre organisation de
management des ressources extrieures ?

Quel nouveau rle pour le Technique (comptences en

spcifications de plan de maintenance par la MBF,
consolidation de l'exprience sans compromis)
Quelles nouvelles comptences en accompagnement
des prestataires (formation, qualit, mesure de
l'efficacit)
Les

temps de non productifs des quipes des prestataires

sont au niveau moyen de 40%

Quels nouveaux mtiers

Sur la comptabilisation de l'exprience

Les Impacts sur l'organisation

Veille Technologique (le march, qui propose, ..)

Sur l'volution des comptences

Conception des Cahiers des Charges de Consultation

Evolution des solutions informatiques sur la base de

la GMAO ?

Les Impacts sur l'Organisation

En cas d'un externalisation importante, ne faut t'il

pas rflchir une autre organisation de
management des ressources extrieures ? :

Que faire des effectifs professionnels et de

l'encadrement ?
Quelles nouvelles comptences en accompagnement
des prestataires (formation, qualit, mesure de
l'efficacit) ?
Quel rle pour l'encadrement afin d'aller vers un
manager d'activits ?

Les Impacts sur l'organisation

Les Impacts sur l'Organisation

Quel nouveau rle pour les Achats :

recherche de prestataires, certification et qualification,

aide l'intgration, rduction du nombre de
fournisseurs

Quelles implications sur les processus de

fonctionnement entre acteurs
Quelles volutions stratgiques sur la
rduction du nombre de prestataires pour
passer d'une structure "persille" une
structure " consolide" dans le cadre d'un
contrat FM

Quelles implications sur les processus de

fonctionnement entre acteurs
Quelles volutions stratgiques sur la rduction
du nombre de prestataires pour passer d'une
structure "persille" une structure
Consolide .

Les Impacts sur le Management

Le fait de passer du "faire" au "faire faire"

ncessite pour les Mthodes de :

Concevoir les Cahiers des Charges des besoins

Choisir sa nature (moyens ou rsultats)
Concevoir le Plan de Maintenance mettre en uvre
(si obligation de moyens) avec la MBF (Maintenance
Base sur la Fiabilit)
Analyser l'exprience enregistre dans la GMAO (
qui doit appartenir la base de donnes ?)

recherche de prestataires
certification et qualification
aide l'intgration
rduction du nombre de fournisseurs)

Les Impacts les Mthodes

Quel nouveau rle pour les achats :

Le management doit prendre en compte

l'accompagnement du changement pour que la nouvelle
situation contractuelle soit une dmarche d'amlioration
permanente pour que tout le monde y trouve son
compte
Il doit mettre en uvre une veille stratgique sur :
Les

offres au niveau national

La structure objectif (rationalisation des prestataires)

La nouvelle situation ncessite de clarifier :

Qui

est le client final de la prestation ?

A tt-il bien d
dfini ses exigences ?
A t'on valu
valu pr
pralablement l'
l'tat des lieux de la
maintenance pass
passe ? ((- 30% avec la MBF)

Les Impacts sur la Veille Technologique

Synthse des tapes

La Veille Technologique concerne :

La recherche de nouveaux prestataires potentiels

La Qualification des ressources (ISO ?)
Les nouveaux outils mthodologiques (Mthodes de
travail et de rsolution de problmes, MAXER)
Les nouveaux outils technologiques (IND, saisies
automatises par Codes Barres, ANOTO, Dallas, .)
La communication interne, en confrences et
sminaires, forums, changes sur l'Intranet,
Sa capacit entraner les acteurs comprendre et
s'ouvrir sur les nouvelles solutions
Le Benchmarking entre entreprises ou sites internes

Etape 1
Dcliner les choix strat
stratgiques en d
dcisions op
oprationnelles.
Mettre en place la politique de management pour expliquer le "pourquoi"
"pourquoi"
Raliser les cartographies des nouveaux processus de fonctionnement
fonctionnement et
nommer les propri
propritaires

Mettre
jour
en fonction
des r
rsultats

Etape 2
Mettre en place la structure organisationnelle et les volutions des nouveaux
mtiers et comp
comptences (Plan de formation)
Cr
Crer la Direction des Ressources Ext
Extrieures

Etape 3
Mise en uvre les processus d'
d'laboration des Cahiers des Charges de
besoin, de recherche de prestataires et de suivi des r
ralisations.

QUESTIONS ??
A bientt sur le site
www.jpsconsultants.com