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GIA-410

Cours 2:

Gestion de l’échéancier
et des coûts
GIA410
Katy Lagacé B. Ing.
Note initialement préparé par Louis Parent, ing., MBA

Contenu
 Gestion de l’échéancier
 Généralités
 Diagramme des précédents
 Diagramme de Gantt
 Diagramme fléché
Référence: PMBOK Ch. 6

 Gestion des coûts
 L’estimation des coûts
 Le suivi et contrôle des coûts
Référence: PMBOK Ch. 7

GIA 410 – Cours 2

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Gestion de l’échéancier

GIA 410 – Cours 2

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à partir de l’organigramme des tâches  Attributs des activités: description.  Diagramme complet du projet avec logiciel spécialisé (ex: MS Project) GIA 410 – Cours 2 4 . superstructure)  Discrétionnaires: façons de faire traditionnelles (ex: mécanique avant électrique)  Externes: dépendent de la livraison d’un élément du projet par un fournisseur (exemple: logiciels de contrôle). matériaux requis. Définir les activités à exécuter  Liste des activités. personnel requis. activité jalon ou non (milestone) activité(s) antécédente(s). activité(s) dépendante(s). 2. Séquencer les activités  Diagramme de précédence  Établir les dépendances:  Obligatoires: inhérentes à la nature du travail (ex: fondations.Gestion de l’échéancier But: S’assurer que le projet se réalise dans le délai requis par le client ou le commanditaire 1.

Gestion de l’échéancier (suite) 3. mois) requises pour compléter chaque activité. pessimiste (tp) te  to  4t r  t p  / 6 GIA 410 – Cours 2 5 .  Jugement d’experts  Expérience de projets analogues.  Estimation en 3 points du temps espéré (te) : réaliste (tr). Estimer la durée des activités  Nombre de périodes de travail (heures.  Estimations paramétriques à partir de données historiques des ressources par mètre carré. optimiste (to). Estimer les ressources requises par activité  Humaines: Internes et contractuels externes  Nombre et niveau d’expertise ou d’expérience requis  Durée requise  Matériaux  Équipements requis: spécifications et durée  Définit l’effort 4. par tonnes. jours.

Gestion de l’échéancier (suite) 5. Développer l’échéancier  Méthodes:  Cheminement critique  Calcule les dates les plus hâtives et les plus tardives de début et de fin d’une activité  Identifie les activités critiques: les activités qui doivent être débutées et complétées aux dates prévues pour ne pas retarder l’ensemble du projet  Nivellement des ressources pour éviter de trop grandes fluctuations dans le cycle d’embauche-débauche 6. Suivi et contrôle de l’échéancier  Analyse des variations des écarts dans l’exécution de l’échéancier  Suggestion de correctifs et production d’un échéancier révisé GIA 410 – Cours 2 6 .

F E. D B.Préparation d’un échéancier: Exemple Projet de système de contrôle de l’air Séquence et durée des activités No. A B C D E F G H GIA 410 – Cours 2 Activité Analyser la commande Commander les pièces standard Produire les pièces standard Concevoir les pièces non standard Développer le logiciel Produire les pièces non standard Assembler Faire les tests Antécédents Aucun A A A B C. G Durée (jours) 2 15 10 13 18 15 10 5 7 .

Le diagramme des antécédents ES 15 EF ES B LS M 18 EF E LF LS M LF ES 5 EF H ES 2 EF ES M EF ES C A LS 10 LF M LF ES 13 EF LS ES D M 15 M EF F LF LS M LF ES: Commence au plutôt D: Durée de l’activité EF: Finit au plus tôt GIA 410 – Cours 2 EF LS M LF G LS LS 10 LF Légende ES D EF A Description LS M LF LS: Débute au plus tard M: Marge de l’activité LF: Finit au plus tard 8 .

Le diagramme des antécédents: le calcul en aval Recherche de la date la plus hâtive à laquelle une activité peut commencer.  2 15 17 17 B 18 35 ES= Maximum de tous les EF menant à l’évènement E 40 5 45 H 0 2 2 2 10 12 30 C A 2 13 10 40 G 15 D 15 15 30 F Légende ES D EF A Description LS M LF GIA 410 – Cours 2 ES: Commence au plutôt D: Durée de l’activité EF: Finit au plus tôt LS: Débute au plus tard M: Marge de l’activité LF: Finit au plus tard 9 . B ne peut commencer avant 2. F ne peut commencer avant 15 car 2+13 > 2 +10. Par exemple:  Si A commence à 0 et qu’elle dure 2 unités.  Si C et D commencent à 2. et durent respectivement 10 et 13 unités.

G doit finir au plus tard à 40. donc à 22.  2 15 17 LF= Minimum de tous les LS suivant l’évènement 17 B 7 18 35 E 22 22 40 40 5 45 H 0 2 2 2 12 30 C A 0 10 2 5 2 15 30 15 D Légende ES D 40 45 15 40 30 F 15 15 30 EF A Description LS M LF GIA 410 – Cours 2 2 40 G 15 13 10 ES: Commence au plutôt D: Durée de l’activité EF: Finit au plus tôt LS: Débute au plus tard M: Marge de l’activité LF: Finit au plus tard 10 10 .Le diagramme des antécédents: le calcul en amont Recherche de la date la plus tardive à laquelle une activité peut se terminer.  B peut finir au plus tard du minimum de 40 – 18 et de 40 – 10. Par exemple:  Si H peut finir au plus tard à 45 et qu’elle dure 5 unités.

Le diagramme des antécédents: le calcul de la marge La marge = LF – EF = LS – ES indique le nombre d’unités de temps que la fin d’une activité peut être retardée sans affecter la date de fin du projet.  2 15 17 17 B 7 5 18 35 E 22 22 5 40 40 5 45 H 0 2 2 2 0 12 30 C A 0 10 2 3 15 2 13 15 30 15 D 0 40 40 0 45 G 5 2 10 15 15 0 40 30 F 15 0 30 Marge = EF – LF = 40 – 40 = 0 = ES – LS = 30 – 30 = 0 Légende ES D EF A Description LS M LF GIA 410 – Cours 2 ES: Commence au plutôt D: Durée de l’activité EF: Finit au plus tôt LS: Débute au plus tard M: Marge de l’activité LF: Finit au plus tard 11 11 .

H Légende ES D EF A Description LS M LF GIA 410 – Cours 2 ES: Commence au plutôt D: Durée de l’activité EF: Finit au plus tôt LS: Débute au plus tard M: Marge de l’activité LF: Finit au plus tard 12 . Tout retard dans une activité située sur ce chemin entraînera un retard pour tout le projet. 2 15 17 17 B 7 5 18 35 E 22 22 5 40 40 5 45 H 0 2 2 2 0 12 30 C A 0 10 2 3 15 2 13 15 30 15 D 0 40 40 0 45 G 5 2 10 15 15 0 40 30 F 15 0 30 Durée minimale: 45 jours Chemin critique: A. D. F. Toutes les activités qui n’ont aucune marge sont sur le chemin critique. G.Le diagramme des antécédents: le chemin critique  Le chemin critique est le chemin le plus long à travers le réseau du projet.

Le diagramme de Gantt Jours 0 10 20 40 50 LF Durée A 30 B C Marge D E F ES G H GIA 410 – Cours 2 13 .

Utilisation de la marge pour le nivellement des ressources   0 Supposons qu’un projet de construction d’un prototype de véhicule électrique n’utilise qu’un seul type de ressources: des mécaniciens. sans utiliser les marges. 2 B E 1 Marge F 2 Marge G 3 4 Nb. Si on appliquait ce diagramme directement . A 4 6 8 16 18 20 22 24 22 24 0 Nombre de mécaniciens requis 2 1 C 1 1 D Le nombre de mécaniciens nécessaires pour chaque activité est indiqué directement sur le diagramme. le nombre de mécaniciens requis fluctuerait passablement. ce qui pourrait être difficile à gérer. de mécaniciens  Jours 10 12 14 3 2 1 0 0 GIA 410 – Cours 2 2 4 6 8 10 12 14 Jours 16 18 20 14 .

on peut niveler l’utilisation des ressources de manière à ce qu’elle fluctue beaucoup moins.Utilisation de la marge pour le nivellement des ressources  0 En utilisant la marge disponible de l’activité F. de mécaniciens 4 3 2 1 0 0 GIA 410 – Cours 2 2 4 6 8 10 12 14 Jours 16 18 20 15 . et ce sans retarder la date de livraison du projet 2 4 6 8 Jours 10 12 14 16 18 20 22 24 22 24 0 A 2 B 1 C 1 D Marge 1 E 2 F 3 G Nb.

Indications des contraintes sur un diagramme des antécédents • Fin à début: B ne peut débuter que 6 jours après la fin de A L=6 A • B Ou FS=6 A B Début à début: B ne peut débuter que 4 jours après le début de A A Ou L= 4 SS=4 A B B • Fin à fin: B ne peut finir que 5 jours après la fin de A A Ou A FF=5 B L= 5 B GIA 410 – Cours 2 16 .

Indications des contraintes sur un diagramme des antécédents (suite) • Début à fin: B ne peut finir que 30 jours après le début de A A B Ou A SF=30 B L= 30 • Début à début et fin à fin: B ne peut débuter que 2 jours après le début de A et ne peut finir que 2 jours après la fin de A L= 2 A Ou L= 2 B A SS=2 B FF=2 17 GIA 410 – Cours 2 .

Méthode du diagramme fléché Méthode du diagramme fléché: Activités sur la flèche ES: débute au plus tôt LF: finit au plus tard Marge = LF – ES Marge ES Marge LF ES LF Activité A i Durée Marge ES LF Activité B j Durée k Évènement j: Fin de A et début de B A doit finir au plus tard à LF B peut commencer au plus tôt à ES GIA 410 – Cours 2 18 .

Méthode du diagramme fléché Une activité fictive («dummy» est une activité sans durée qui indique qu’une activité ne peut débuter avant la fin d’une des activités précédentes. (ex: G ne peut débuter avant la fin de B) Marge ES B Marge ES LF 0 Marge ES A 2 1 C 10 LF 2 F 15 18 Durée de l’activité G 4 Marge ES LF E f 0 Marge ES LF 3 15 Identification de l’activité LF 10 H 5 Marge ES LF 5 6 Marge ES LF D 13 GIA 410 – Cours 2 19 .

Légende Marge ES 17 LF B 3 15 f 0 2 15 0 0 A 2 1 C 10 D 13 GIA 410 – Cours 2 2 F 4 15 30 E 18 G 5 10 H 6 5 40 45 Maximum de tous les chemins menant à l’évènement 20 .  Si C et D commencent à 2.Méthode du diagramme fléché: Calcul en aval  Recherche de la date la plus hâtive à laquelle une activité peut commencer. et durent respectivement 10 et 13 unités. B ne peut commencer avant 2. Par exemple:  Si A commence à 0 et qu’elle dure 2 unités. F ne peut commencer avant 15 car 2+13 > 2 +10.

Minimum de tous les chemins retournant à l’évènement Légende Marge Marge ES 17 LF B 2 2 A 0 Marge 0 0 2 f 0 Marge 15 1 C 10 D 15 2 E 3 15 Marge 22 F 15 G 4 Marge 30 18 30 10 H 5 Marge 40 40 5 6 Marge 45 45 13 GIA 410 – Cours 2 21 . G doit finir au plus tard à 40.  B peut finir au plus tard du minimum de 40 – 18 et de 30 – 0. donc à 22.Méthode du diagramme fléché: Calcul en amont  Recherche de la date la plus tardive à laquelle une activité peut se terminer. Par exemple:  Si H peut finir au plus tard à 45 et qu’elle dure 5 unités.

Légende 5 Marge ES 17 LF B 2 2 A 0 2 0 0 0 f 0 0 15 1 C 10 D 15 2 E 3 15 0 22 F G 4 15 30 H 5 10 0 30 18 5 0 40 6 40 0 45 45 13 GIA 410 – Cours 2 22 .  La marge = LF (précédente) – ES (suivante) suivant indique de combien d’unités de temps la fin d’une activité peut être retardée sans affecter l’ensemble du projet. Tous les nœuds où ES = LF sont sur le chemin critique. Tout retard dans une activité située sur ce chemin entraînera un retard pour tout le projet.Méthode du diagramme fléché: le chemin critique  Le chemin critique est le chemin le plus long à travers le réseau du projet.

La marge de chaque activité  La marge indique de combien d’unités de temps la fin d’une activité peut être retardée sans affecter la date de fin du projet. Marge = LF de l’activité – ES de l’activité .Durée A B C D E F G H GIA 410 – Cours 2 ES 0 2 2 2 17 15 30 40 LF 2 22 15 15 40 30 40 45 Durée 2 15 10 13 18 15 10 5 Marge 0 5 3 0 5 0 0 0 23 .

Plus facile à comprendre intuitivement car les nœuds sont des activités et non des évènements. Peut exiger l’ajout • d’activités fictives pour indiquer une dépendance.Diagramme fléché et diagramme des antécédents: avantages et inconvénients Fléché • • Avantages • Inconvénients GIA 410 – Cours 2 Antécédents Le diagramme est • généralement plus simple. • Méthode la plus utilisée de nos jours Utilisée par les principaux logiciels de gestion de projet Moins abstrait. aucune activité fictive nécessaire. Devient rapidement complexe si les liens de dépendances sont nombreux. 24 . • Plus facile à tracer lorsque les liens de dépendance • sont nombreux.

Accélérer un projet: Mythes et réalités Moyen d’accélération utilisé Mythe Réalité Temps supplémentaire La productivité en surtemps est la même qu’en temps régulier Le rythme d’avancement est souvent plus bas en surtemps. Ajout de ressources Le rythme d’avancement du travail est directement proportionnel à la quantité de ressources Trouver et entraîner des ressources prend du temps. le soustraitant se fiche complètement des promesses que vous avez faites à votre client Exécuter en parallèle des travaux qui doivent être exécuter de manière séquentielle Une activité peut commencer avant la fin de la précédente Augmentation du risque. augmentation des coûts de reprise du travail GIA 410 – Cours 2 25 . les ressources utilisées pour la formation proviennent des ressources du projet Réduire la portée du projet Le client en demande toujours plus qu’il en a vraiment besoin Le client insiste pour obtenir tout le travail spécifié dans l’énoncé des travaux et pour lequel il a accepté un prix Recours à la sous-traitance Il existe un grand nombre de fournisseurs qualifiés La mauvaise qualité du travail d’un sous-traitant engagé à la hâte peut détruire votre réputation. plus d’erreurs surviennent. Peut mener au burnout.

 Suppositions erronées sur la disponibilité des ressources humaines et matérielles au moment voulu.Techniques de gestion de l’échéancier: Défis  Peut donner un faux sentiment sécurité donné par l’organisation mathématique et rationnelle du travail. Les estimations de durée ne sont que cela: des estimations. GIA 410 – Cours 2 26 . un projet est une activité unique. Cependant. pour lequel des données historiques directement comparables peuvent être difficiles à trouver. et par définition.

Gestion des coûts GIA 410 – Cours 2 27 .

l’organigramme des tâches. etc. par exemple: ce  co  c p Énoncés explicites de la qualité (ex: normes ISO. etc. SAE.Gestion des coûts But: S’assurer que la réalisation du projet respecte le budget approuvé par le client ou le commanditaire 1.  Estimation en 3 points du coût espéré (ce) : réaliste (cr).  Estimation «de bas en haut»: estimation détaillée des coûts par chaque groupe de travail ou fournisseurs. le plan de ressources humaines. optimiste (co).  Jugement d’experts  Expérience de projets analogues  Estimations paramétriques à partir de données historiques des ressources par mètre carré.) / 6 28 . pessimiste (cp): ce  co  4cr  c p  / 6   GIA 410 – Cours 2  Établir une réserve pour imprévus . par tonnes. l’échéancier. l’analyse des risques  Coût de chaque activité. Estimation des coûts  Basée sur le cahier de charge.

Contrôler les coûts  Enregistrer les coûts réels encourus en fonction de l’avancement du projet.  Gestion de la valeur acquise (Earned Value Management) par lots de travail.  Préparer au besoin des amendements au budget original. par activité.Gestion des coûts (suite) 2. Établir le budget du projet  Rassembler les coûts estimés par lots de travail (work packages).  Identifier à part une réserve pour imprévus 3. en expliquer les raisons et les faire approuver par le client ou le commanditaire. par ressources utilisées. GIA 410 – Cours 2 29 .

Techniques d’estimation des coûts GIA 410 – Cours 2 30 .

utilisées pour l’analyse de rentabilité présentée afin d’obtenir le financement et l’autorisation d’entreprendre une phase de conception détaillée.Types d’estimation  Estimations approximatives  « Back-of-an-enveloppe ».  Estimations paramétriques  Estimations budgétaires  Plus détaillées.  Précision habituelle de -10% à +25%  Base WBS: « Top Down »  Estimations détaillées  Estimations faites à partir de plans et devis. s’il y a lieu de poursuivre avec une estimation budgétaire. « Cocktail napkin estimate »  Précision habituelle de -25% à +70% (biais de sous-estimation des coûts)  Utilisées pour une planification de haut niveau.  Utilisées pour la négociation de contrats  Base WBS: « Bottom Up » GIA 410 – Cours 2 31 .  Précision habituelle de -5% à +10%. de cahiers de charges. pour déterminer si l’idée « tient la route ».

Contrôles 52.20$ B2: Démarreur 5.90$ C2: Lien moteur 34.45$ A – Châssis 22.75$ D2: Chute latérale 7.75$ B4:Embrayage 5.85$ D1: Assemblage lame 10.80$ A2: Roues 10.70$ C.60$ A1: Plateforme 7.Estimation sur la base du WBS  Organisation des estimations sur la base de l’organigramme des tâches du projet (Work Breakdown Structure).10$ D3: Sac de collecte 7.  Estimation budgétaire: à partir du haut (jusqu’au niveau 3  Estimation détaillée: à partir du bas (niveau 4 à 6) Organigramme de tâches Tondeuse à gazon 173.70$ D: Coupe et collecte 25.45$ B – Propulsion 72.05$ A3: Essieux 4.85$ B3: Transmission 23.15 $ C3: Lien direction 14.50$ C1: Poignée 3.15$ GIA 410 – Cours 2 32 .40$ B1: Moteur 38.

0% Conception outillage 1 810 $ 1 026 $ 1 857 $ 144 $ 503 $ 992 $ 6 333 $ 10.  Exemple: On détermine que le poids à vide d’un avion d’affaires pouvant transporter 8 passagers sur 9 500 km à une vitesse de croisière de Mach 0.85 serait de 23 000 kg.7% 17 242 $ 9 770 $ 17 683 $ 1 376 $ 4 789 $ 9 452 $ 60 313 $ 100.6% 16.0% Ingénierie d'usine 1 724 $ 977 $ 1 768 $ 138 $ 479 $ 945 $ 6 031 $ 10.7% 100% Fonction Support Total %  Le coût de développement peut alors être estimé à: 23 000 kg x 60 313$/kg = 1 387.9% 15.3% 2.2 M$ GIA 410 – Cours 2 33 .2% 29. Combien en coûterait-il pour développer un tel appareil?  Des données sur les coûts de développement d’un avion d’affaires. Moteurs Avionique Total % Ingénierie conception 6 897 $ 3 908 $ 7 073 $ 550 $ 1 916 $ 3 781 $ 24 125 $ 40. par kg de poids à vide existent et son résumées au tableau suivant: Coûts de développement par kg d’un avion d’affaires Sous‐système Ailes Empennage Fuselage Train d'att. (ceci est largement dicté par les lois de la physique).Estimation paramétrique des coûts  Méthode de haut niveau destinée avant tout à déterminer si une idée tient la route.3% 7.0% 28.5% Fabrication outillage 6 000 $ 3 400 $ 6 154 $ 479 $ 1 667 $ 3 289 $ 20 990 $ 34.8% 810 $ 459 $ 831 $ 64 $ 225 $ 444 $ 2 834 $ 4.

Estimation paramétrique des coûts (suite) Avion d'affaires 1 387 130 000.00 $ Ailes 396 543 000 $ Empennage 224 710 000 $ Fuselage 406 709 000 $ Train d'atterisage 31 625 000 $ Moteurs 110 170 000 $ Avionnique 217 373 000 $ 158 623 775 $ 89 887 726 $ 162 690 344 $ 12 650 524 $ 44 069 827 $ 86 952 804 $ Ingénierie d'usine 39 654 300 $ 22 471 000 $ 40 670 900 $ 3 162 500 $ 11 017 000 $ 21 737 300 $ Conception outillage 41 633 399 $ 23 592 501 $ 42 700 736 $ 3 320 337 $ 11 566 845 $ 22 822 183 $ Fabrication outillage 138 004 328 $ 78 203 253 $ 141 542 285 $ 11 006 087 $ 38 341 206 $ 75 649 841 $ 18 627 198 $ 10 555 520 $ 19 104 735 $ 1 485 552 $ 5 175 122 $ 10 210 872 $ Ingénierie conception Support GIA 410 – Cours 2 34 .

2 Coût aujourd' hui (2015)  Coût en 2011 GIA 410 – Cours 2 35 .  Des indices de coût pour différents biens et services sont publiés régulièrement par Statistique Canada. L’indice de coût actuel est de 161. On sait que le coût d’un bâtiment comparable en 2011 était de 575 500$. alors que l’indice de coût était de 152.73 152.Indices de coût  Un indice de coût est une valeur numérique sans dimension mesurant le changement du coût d’un bien ou d’un service d’une période à une autre.2.9. Valeur de l' indice aujourd' hui Valeur de l' indice en 2011 161.  On utilise les indices pour estimer le coût actuel d’un bien ou d’un service dont on connaît le coût dans le passé.9 Coût aujourd' hui (2015)  575 500$   $ 612 177. Coût au temps A Valeur de l' indice au temps A  Coût au temps B Valeur de l' indice au temps B Exemple: On désire estimer le coût de construction d’un bâtiment industriel.

htm GIA 410 – Cours 2 36 .Indices de coût http://www.statcan.gc.ca/tables-tableaux/sum-som/l02/cst01/econ144e-fra.

0 il n’a pas d’économie d’échelle  Si x > 1.0.4 900 $ 800 $ 700 $ Coût  Il existe des tables publiées du facteur x pour différentes industries ou types d¨équipements. en tenant compte des économies d’échelle.  Une bonne « règle de pouce » est d’utiliser x = 2/3 x 600 $ x =1. 1 000 $  Si x < 1. il y a déséconomie d’échelle x =1. il y a économie d’échelle  Si x = 1.0 500 $ 400 $ 300 $ x =0.Économies d’échelle  Ce modèle « met à l’échelle » des coûts connus pour une taille ou capacité donnée. Une économie d’échelle est définie par une relation non-linéaire entre le coût et la taille d’une infrastructure: Coût de l' équipement A  Taille de l' équipement A    Coût de l' équipement B  Taille de l' équipement B  Exemple Une usine de taille 1 coûte 100$  « x » est l’exposant de taille.6 200 $ 100 $ 0$ 0 GIA 410 – Cours 2 1 2 3 Taille 4 5 37 .0.

2/3 Coût de l' échangeur de 2 500 pi 2  2 500 pi 2    Coût de l' échangeur de 1 000 pi 2  1 000 pi 2  Coût de l' échangeur de 2 500 pi 2  50 000$  2.2 aujourd’hui. Le coût d’un échangeur de chaleur de 2 500 pi2 aujourd’hui peur être estimé à: Coût aujourd' hui  Coût il y a 5 ans  Coût aujourd' hui  92 101$  GIA 410 – Cours 2 Indice de coût aujourd' hui Indice de coût il y a 5 ans 165.52 / 3  92 101$ Ceci représente le coût estimé d’un échangeur de chaleur de 2 500 pi2 il y a 5 ans.5 il y a 5 ans et qu’ils soit de 165. On sait qu’un échangeur de chaleur de 1 000 pi2 a coûté 50 000$ il y a 5 ans et que l’exposant de taille pour ce type d’équipement est de 2/3.Économies d’échelle Exemple On veut estimer le coût d’un échangeur de chaleur de 2 500 pi2.2  $113 123 134. Supposons que l’indice de prix de tels équipements était de 134. il faut utiliser un indice de prix.5 38 . Pour en connaître le coût aujourd’hui.

Exemple d’exposants de taille

Source: HUMPHREYS, Kenneth K., et WELLMAN Paul,
Basic Cost Engineering, 3rd edition, Marcel Dekker Inc., 1996

GIA 410 – Cours 2

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Effet ou courbe d’apprentissage
 La courbe d’apprentissage donne la relation entre le coût et la production cumulative.
 En général, à chaque fois que la production cumulative double, le temps de
production baisse d’un pourcentage fixe, appelé pourcentage d’expérience ou taux
de la courbe d’expérience.
 Par exemple si le temps de production de la troisième unité d’une série prend 300
minutes et que le taux de la courbe d’expérience est de 0.95, la sixième unité
(3 x 2) prendra 300 x (0.95) = 285 minutes à produire.
 Mathématiquement pour une unité quelconque N:

TN  Ti  N

log 2 b

où TN = le temps requis pour la Nième unité
Ti = le temps requis pour la première unité
N = le nombre cumulatif d’unités fabriquées depuis le début
b = le taux de la courbe d’expérience

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Effet ou courbe d’apprentissage
Exemple
Calculer le temps nécessaire pour produire la 100e unité si la première unité a nécessité
32 minutes à produire et que le taux de la courbe d’expérience est de 80%.

Temps de production de la
Nième unité

TN  Ti  N log 2 b  32 100log 2 0.80   32 100 0.32193  7.27 minutes
32
16
8

Pente = log2 0.8=
- 0.31293

4
2
1

Échelle
log2 – log2
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Le temps baisse de
(1- 80% = 20%) à
chaque fois que la
production double

1

4
16
64
256 1 024
Production cumulative

Unités
          1
          2
          4
          8
        16
        32
        64
     128
     256
     512
  1 024

Temps
          32.00
          25.60
          20.48
          16.38
          13.11
          10.49
            8.39
            6.71
            5.37
            4.29
            3.44
41

8  Et le temps moyen de production par unité par: 1 1 10001log 2 0.  Pour un N suffisamment grand.47 minutes et le temps moyen de production tm de 5.Effet ou courbe d’apprentissage  Le temps total de production tt pour les 1 000 premières unités est de 5077.8  5058. le temps total de production peut être approximé par: N tt   Ti n log 2 b dn  Ti 1 1 1 N 1 log 2 b  32 (1000)1 log 2 0.08 minutes.8 N 1 log 2 b tt 1  log 2 b 1  log 2 0.8 t   Ti  32  5.91 1  log 2 b 1  log 2 0.06 1000 N N GIA 410 – Cours 2 42 .

Suivi et contrôle des coûts GIA 410 – Cours 2 43 .

Suivi et contrôle des coûts par un exemple: Les données Projet de prototype d’appareil photo numérique A B C D E F Actvité A B C D E F Total Cumulatif GIA 410 – Cours 2 1 10 Activités Spécifications Boîtier et énergie Mémoire et logiciel Lentille et zoom Essais Montage 2 10 Durée 2 2 4 3 3 2 Budget par activité. par période 3 4 5 6 7 8 9 5 20 15 10 30 10 30 10 10 20 40 60 50 110 40 150 10 11 10 10 300 20 20 320 20 30 10 10 Précédents -A A A B.D E 20 170 30 200 40 40 240 50 50 290 Total 20 15 100 35 120 30 320 44 .C.

2 0 6 2 3 5 D Lentille & Zoom 3 1 6 3 9 9 E Essais 6 0 11 F Montage 9 9 0 11 Légende ES D ES Description LS GIA 410 – Cours 2 2 M LF 45 .Suivi et contrôle des coûts par un exemple: Le réseau d’activité et le cheminement critique 2 2 4 B Boîtier & Éner. 0 0 2 4 2 6 2 4 6 6 C Mémoire et log. 0 2 2 A Spécifications.

Suivi et contrôle des coûts par un exemple: Le diagramme de Gantt Actvité A B C D E F Total Cumulatif GIA 410 – Cours 2 1 10 2 10 Budget par activité. par période 3 4 5 6 7 8 9 5 20 15 10 30 10 30 10 10 20 40 60 50 110 40 150 11 10 10 300 20 20 320 20 30 10 10 10 20 170 30 200 40 40 240 50 50 290 Total 20 15 100 35 120 30 320 46 .

GIA 410 – Cours 2 47 . le pourcentage d’achèvement (PA) de l’activité A est évaluée à 50% et le coût réel des travaux (CR) à été de 10 K$. 1 A Total cumulatif Budget à % d'achev. Par exemple. à la fin de la période.10 = 0  Tout se déroule selon le plan du projet. Valeur Coût réel l'achev. un rapport d’avancement des travaux est préparé.  Valeur acquise (VA): budget à l’achèvement (BBA) x % d’achèvement (PA) VA = 20 x 50% = 10  Valeur planifié (VP) : Le coût des travaux de cette activité.Suivi et contrôle des coûts par un exemple: Rapport d’avancement des travaux À la fin de chaque période. pour la première période: Rapport d’avancement des travaux Periode Activ.10 = 0  Écart de délai (ED) = Valeur acquise (VA) – Valeur planifiée (VP) ED = 10 . selon le budget du projet = 10  Écart de coût (EC) = Valeur acquise (VA) – Coût réel (CR) EC = 10 . tant au niveau des coûts que de la valeur acquise par rapport au plan. (BAA) (PA) acquise (VA) (CR) 20 50% 10 10 10 10 Valeur Ecart coût planif (VP) (EC) 10 10 0 0 Écart délai (ED) 0 0  À la fin de la période 1.

selon le budget du projet = 20  Écart de coût (EC) = VA – CR = 20 – 30 = (10)  Écart de délai (ED) = VA – VP = 20 – 20 = 0  Les coûts sont de 10 K$ supérieurs au budget (EC = – 10). à la fin de la période. (BAA) (PA) acquise (VA) (CR) Valeur Ecart coût planif (VP) (EC) Écart délai (ED) 1 A Total cumulatif 20 50% 10 10 10 10 10 10 0 0 0 0 2 A Total cumulatif 20 100% 20 20 30 30 20 20 (10) (10) 0 0  À la fin de la période 2. GIA 410 – Cours 2 48 . le pourcentage d’achèvement (PA) de l’activité A est de 100% mais le coût réel des travaux (CR) à été de 30 K$. la situation soit la suivante: Rapport d’avancement des travaux Periode Activ. Valeur Coût réel l'achev.Suivi et contrôle des coûts par un exemple: Rapport d’avancement des travaux  Supposons maintenant qu’à la fin de la période 2. mais les valeur acquise correspond toujours globalement à la valeur planifiée. Budget à % d'achev.  Valeur acquise (VA): BAA x PA = 20 x 100% = 20  Valeur planifié (VP) : Le coût des travaux de cette activité.

la valeur acquise est supérieure au plan (ED = + 6). (BAA) (PA) acquise (VA) (CR) Valeur Ecart coût planif (VP) (EC) Écart délai (ED) 1 A Total cumulatif 20 50% 10 10 10 10 10 10 0 0 0 0 2 A Total cumulatif 20 100% 20 20 30 30 20 20 (10) (10) 0 0 20 15 100 35 100% 33% 20% 60% 20 5 20 21 66 30 10 30 20 90 20 5 20 15 60 (10) (5) (10) 1 (24) 0 0 0 6 6 3 A B C D Total cumulatif Valeur acquise (VA) = BAA x PA. est maintenant de 24 K$ (EC = -24). Écart de coût (EC) = VA – CR.  Cependant. compte tenu de l’avancement réel. Budget à % d'achev. la situation soit la suivante: Rapport d’avancement des travaux Periode Activ.Suivi et contrôle des coûts par un exemple: Rapport d’avancement des travaux  Supposons maintenant qu’à la fin de la période 3. Valeur Coût réel l'achev. Écart de délai (ED) = VA – VP  L’écart de coût cumulatif par rapport au budget. ce qui pourrait indiquer que le projet est avance sur l’échéancier si l’activité se trouvait sur le chemin critique (ce n’est pas le cas ici pour l’activité D) GIA 410 – Cours 2 49 .

l'achev.20). GIA 410 – Cours 2 50 .70).Suivi et contrôle des coûts par un exemple: Rapport d’avancement des travaux Rapport d’avancement des travaux Periode Activ. la valeur acquise est inférieure au plan. Écart de coût (EC) = VA – CR. ce qui pourrait indiquer que le projet est en retard par rapport à son échéancier (ED = . (BAA) (PA) acquise (VA) (CR) planif (VP) (EC) (ED) 4 20 15 100 35 100% 100% 50% 80% 20 15 50 28 113 30 20 70 30 150 20 15 50 25 110 (10) (5) (20) (2) (37) 0 0 0 3 3 5 20 15 100 35 100% 100% 60% 80% 20 15 60 28 123 30 20 100 50 200 20 15 80 35 150 (10) (5) (40) (22) (77) 0 0 (20) (7) (27) 6 20 15 100 35 100% 100% 80% 100% 20 15 80 35 150 30 20 110 60 220 20 15 100 35 170 (10) (5) (30) (25) (70) 0 0 (20) 0 (20) A B C D Total cumulatif A B C D Total cumulatif A B C D Total cumulatif Valeur acquise (VA) = BAA x PA. l’écart de coût cumulatif par rapport au budget est de 70 K$ (EC = . ce qui est le cas ici car l’activité C est sur le chemin critique.  À la fin de la période 6. Écart de délai (ED) = VA – VP  À la fin de période 6.

40). ce qui pourrait encore indiquer que le projet est en retard sur l’échéancier. la situation du projet soit la suivante: Rapport d’avancement des travaux Periode 7 Activ. (BAA) (PA) acquise (VA) (CR) 20 15 100 35 120 30 100% 100% 90% 100% 0% 0% 20 15 90 35 0 0 160 30 20 120 60 0 0 230 Valeur Ecart coût planif (VP) (EC) 20 15 100 35 30 0 200 (10) (5) (30) (25) 0 0 (70) Écart délai (ED) 0 0 (10) 0 (30) 0 (40) Valeur acquise (VA) = BAA x PA. Valeur Coût réel l'achev. la valeur acquise est inférieure de 40K$ par rapport au plan (ED = .Suivi et contrôle des coûts par un exemple: Rapport d’avancement des travaux  Enfin. A B C D E F Total cumulatif Budget à % d'achev. Écart de coût (EC) = VA – CR. l’écart de coût cumulatif par rapport au budget est de 70 K$ (EC = .  À la fin de la période 6. supposons qu’aujourd’hui. GIA 410 – Cours 2 51 . C’est le cas ici car les activités C et E sont sur le chemin critique. à la fin de la période 7.70). Écart de délai (ED) = VA – VP  À la fin de période 7.

Suivi et contrôle des coûts par un exemple: Résumé graphique de la situation financière du projet Aujourd’hui VP Projet de prototype d’appareil photo numérique CR ED EC VA EC = VA – CR = – 70 ED = VA – VP = – 40 GIA 410 – Cours 2 52 .

sera terminée à la fin de la période 8 et que les activités à venir. actuellement complétée à 90%. se dérouleront dans les délais prévus: Aujourd'hui A Prévu Réel Marge Restant B C D E F 0 GIA 410 – Cours 2 1 2 3 4 5 6 7 8 Période 9 10 11 12 13 14 53 .Suivi et contrôle des coûts par un exemple: Diagramme de Gantt de suivi Sous l’hypothèse que l’activité C. E et F.

Indice de performance des délais (IPD) L’IPC place l’écart de délai ED = VA – VP sur une base relative: IPD = VA/VP x 100 Valeur de l’indice Indice de coût Indice de délai Plus de 100 Le coût du projet est inférieur au budget Le projet est en avance sur le calendrier prévu 100 Le coût du projet est égal au budget Le projet avance selon le calendrier prévu Moins de 100 Le coût du projet dépasse le budget Le projet est en retard sur le calendrier prévu GIA 410 – Cours 2 54 .Suivi et contrôle des coûts par un exemple: Deux indices de performance 1. Indice de performance de coût (IPC) L’IPC place l’écart de coût EC = VA – CR sur une base relative: IPC = VA/CR x 100 2.

0 102.5 68.3 75.0 100.0 66.  Le graphique donne. Période 1 2 3 4 5 6 7 VP 10 20 60 110 150 170 200 VA 10 20 66 113 123 150 160 CR 10 30 90 150 200 220 230 IPC 100. en non pour chaque activité.0 IPC = VA/CR x 100 IPD = VA/VP x 100 GIA 410 – Cours 2 55 . en un coup d’œil. de l’ampleur et de la tendance des écarts par rapport au plan original.2 80.6 Projet de prototype d’appareil photo numérique Indices IPC et IPD pour les périodes 1 à 7 IPD IPC IPD 100.3 61.Suivi et contrôle des coûts par un exemple: Deux indices de performance (suite)  Ces indices sont habituellement calculés pour le projet dans son ensemble seulement.0 110.7 82.2 69.7 73.0 88. une bonne idée de la progression du projet.

Suivi et contrôle des coûts par un exemple: Prévision de coût à l’achèvement  La prévision du coût à l’achèvement ou le coût final estimé (CFE)1 peut se déterminer de différentes façons. Comme exercice. 1. Supposez que le reste du projet de déroulera selon les prévisions originales Le coût final du projet sera la somme des coûts réels à date plus la valeur qui reste à acquérir. Le coût final estimé (CFE) selon cette méthode est de 390 K$ CFE = 230 K$ + (320 K$ – 160 K$) = 230 K$ + 160 K$ = 390 K$ Notez cependant que cet estimé suppose qu’il n’y aura plus aucun dépassement de coût… une hypothèse assez farfelue étant donné la performance à date. le boss veut savoir l’EAC du projet. à la fin de la période 7 les coûts réels (CR) accumulés sont de 230 K$ et la valeur acquise (VA) accumulée est de 160 K$ sur un budget original à l’achèvement (BAA) de 320 K$. par exemple. CFE = BAA + ECà date 1 Au Québec. selon le budget original: CFE = CRà date + (BAA – VA) Dans notre exemple. l’acronyme anglais EAC (Estimate at Completion) est aussi souvent utilisé.» GIA 410 – Cours 2 56 . comme. dans la phrase suivante: « Je suis dans la m*****. vous pouvez vérifier que l’équation ci-dessus et l’équation suivante sont équivalentes.

dans la phrase suivante: « Je suis dans la m*****. Nouvel estimé budgétaire Établir un budget révisé en estimant en détail le coût du travail à faire. à la lumière de l’expérience vécue à date (estimé « bottom-up»): CFE = CRà date + CEA CEA: Coût estimé pour l’achèvement.Suivi et contrôle des coûts par un exemple: Prévision de coût à l’achèvement 2. le boss veut savoir l’EAC du projet. comme. l’acronyme anglais EAC (Estimate at Completion) est aussi souvent utilisé. par exemple.» GIA 410 – Cours 2 57 . Projet de prototype d’appareil photo numérique Coût final estimé à la fin de la période 7 Activité PA A 100% B 100% C 90% D 100% E 0% F 0% Total CR 30 20 120 60 0 0 230 CEA 0 0 10 0 150 50 210 CFE 30 20 130 60 150 50 440 BAA 20 15 100 35 120 30 320 PA: % d’avancement CR: Coût réel à date CEA: coût estimé pour l’achèvement CFE: Coût final estimé BAA: budget à l’achèvement (original) 1 Au Québec.

Estimé basé sur l’indicateur de performance coût à date. GIA 410 – Cours 2 58 . on peut supposer que l’IPC se maintiendra pour le reste du projet: CFE = BAA /IPCà date BAA = Budget à l’achèvement (Budget original) IPCà date= Indice de performance coût à date (VA/CR) À la fin de période 7. le CFE du projet selon cette méthode est donc de: CFE = 320/0. Au lieu d’estimer en détail le travail à faire.Suivi et contrôle des coûts par un exemple: Prévision de coût à l’achèvement (suite) 3.696 = 460 K$ Voir calcul de l’IPC pour la période 7 à la page 55.

Revisée à date Estimé 10 10 20 30 66 90 113 150 123 200 150 220 160 160 230 230.0 66.3 75.5 240 345.7 73.0 290 416.6 69.6 69.6 69.4 200 287.5 68.6 69.6 69.2 69.6 BAA VP CR VA Retard d’achèvement estimé CR estimét = VA réviséet /IPC7 x 100 GIA 410 – Cours 2 59 .0 CFE Dépassement de coût estimé IPC 100.3 61.6 69.Suivi et contrôle des coûts par un exemple: Résumé graphique de la situation financière et du coût final estimé du projet Aujourd’hui Projet de prototype d’appareil photo numérique Pér.3 320 460.9 300 431. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 VP 10 20 60 110 150 170 200 240 290 300 320 320 320 VA CR Planif.0 170 244.

Il faudra diminuer l’envergure du projet ou accepter un dépassement de coût. GIA 410 – Cours 2 60 . 100 Projet pouvant être terminé comme prévu originalement Moins de 100 Projet plus facile à terminer que prévu originalement. Il devrait être possible de terminer le projet sans dépenser tout ce qui reste au budget.Suivi et contrôle des coûts par un exemple: Indice de performance pour l’achèvement du projet L’indice de performance pour l’achèvement du projet (IPAP) selon le budget à l’achèvement original indique la valeur que doit fournir chaque 100$ restant dans le budget original pour que le projet se termine sans dépassement de coût: IPAP = ((BAA – VA) / (BAA – CR)) x 100 Valeur de l’indice IPAP Plus de 100 Projet plus difficile à terminer que prévu originalement.

2 170.4 110.8 164. Période 1 2 3 4 5 6 7 BAA 320 320 320 320 320 320 320 VA 10 20 66 113 123 150 160 CR 10 30 90 150 200 220 230 IPAP 100.Suivi et contrôle des coûts par un exemple: Indice de performance pour l’achèvement du projet  Dans notre exemple. on constate que l’IPAP augmente constamment.8 IPAP = ((BAA – VA) / (BAA – CR)) x 100 GIA 410 – Cours 2 61 .0 177. il faudrait que chaque 100$ dépensé par la suite résulte en 178$ de valeur acquise. pour que le projet se termine sans dépassement budgétaire.4 121.0 103. Une telle amélioration de la productivité semble assez improbable.  À la fin de la période 7.