INDICADORES DE GESTION

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Un indicador se define como la relacin entre las variables cuantitativas o cualitativas, que
permite observar la situacin y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenmeno
observado, respecto de objetivos y metas previstas e influencias esperadas. Es la relacin entre
las variables cuantitativas o cualitativas, que permite observar la situacin y las tendencias de
cambio generadas en el objeto o fenmeno observado, respecto a objetivos y metas previstas e
influencias esperadas. Se define como un nmero, un ratio un cociente, que sirve para informar
continuamente sobre el funcionamiento o comportamiento de una actividad en una organizacin
(J.C.Van-Horne, J.Wachowicz, & M.J.John, 1994).
El control de gestin se concibe sobre una empresa en funcionamiento y se basa en la
continua conversin de formacin clave en accin proactiva, a travs de la toma efectiva de
decisiones. Por lo anterior, es vital contar con informacin administrable, que permita su anlisis
gil; este tipo particular de informacin est contenido y representado en los indicadores de
gestin. La gestin se define como el conjunto de decisiones y acciones que llevan al logro de
objetivos previamente establecidos. Los indicadores son importantes porque permite medir
cambios en esa condicin o situacin a travs del tiempo. Asimismo facilitan mirar de cerca los
resultados de iniciativas o acciones, son considerados instrumentos muy importantes para evaluar
y dar surgimiento al proceso de desarrollo. Son herramientas valiosas para orientarnos de cmo

se pueden alcanzar mejores resultados en proyectos de desarrollo (S.A.Ross, R.W.Westerfield, &

B.D.Jordan, 2000).
La rotacin de inventario mide la actividad, o liquidez, del inventario de una empresa. Se
calcula como sigue: Rotacin de inventario = Costo de ventas/ Inventario promedio (S.B.Block
& G.A.Hirt, 2001).
La rotacin resultante es importante slo cuando se compara con las de otras empresas en
la misma industria o con la rotacin histrica del inventario de la empresa. El resultado depende
de cara rubro o giro del negocio, por ejemplo una rotacin de inventarios para un supermercado
es distinta para un concesionario automotriz (L.J.Gitman, 1996).
El perodo promedio de cobranza, o perodo promedio de cuentas por cobrar, es muy til
para evaluar las polticas de crdito y cobranza. Se obtiene dividiendo el saldo de las cuentas por
cobrar entre el promedio de ventas diarias. El perodo promedio de cobranza es importante slo
en relacin con los trminos de crdito de la empresa (J.G.Altuve, 2000).
Perodo promedio de cobranza = Cuentas por cobrar*360/ventas anuales.
El perodo promedio de pago, o perodo promedio de cuentas por pagar, nos da una idea de
en qu cantidad de das se estn pagando las facturas de los proveedores. La dificultad para
calcular esta razn proviene de la necesidad de encontrar compras anuales, un valor no
disponible en estados financieros publicados. Por lo comn, las compras se estiman como un
porcentaje dado del costo de ventas (C.Horngren, G.Foster, & S.Datar, 2012).
Perodo promedio de pago= Cuentas por pagar*360/ compras anuales.

El Ciclo de Flujo de Efectivo o Ciclo de Caja marca las una medida de la transformacin
del dinero invertido en dinero cobrado, el perodo de transformacin de las compras a productos
terminados, las etapas del proceso de venta y distribucin, hasta el momento en que se genera
realmente el efectivo cobro del producto de la venta, es decir, cuando se hace efectivo las cuentas
por cobrar, el cual va a ser utilizado para cancelar las deudas en que se incurrieron para la
transformacin de la materia prima. Este ciclo de Caja expone los perodos en que son necesarios
adquirir fondos externos (L.J.Gitman, 1996).
La experiencia ha demostrado que la precisin adecuada de un sistema de indicadores no
se logra a la primera vez. Es necesario tener en mente que muy seguramente la primera vez que
se efecta las mediciones surgirn una serie de factores que es necesario ajustar o cambiar la
pertinencia del indicador, los valores y rangos establecidos, asimismo las fuentes de informacin
seleccionadas, generar un proceso de toma y presentacin de la informacin, desarrollar una
frecuencia en la toma de Informacin. Cuando se tiene claro que la precisin del sistema de
indicadores se logra entre el mediano plazo, con los correspondientes ajustes, se mejoraran las
probabilidades de xito.

Referencias

Bibliografa
C.Horngren, G.Foster, & S.Datar. (2012). Contabilidad de costo: Un enfoque
gerencial (14a ed.). . Mxico D.F., Mxico: Pearson Educacin.
J.C.Van-Horne, J.Wachowicz, & M.J.John. (1994). Fundamentos de Administracin
Financiera. Mxico: Prentice-Hall Hispanoamericana SA.
J.G.Altuve. (2000). Administracin Financiera. Mrida. Venezuela: Departamento de
Ciencias Econmicas y Sociales de la Universidad de los Andes.
L.J.Gitman. (1996). Fundamentos de Administracin Financiera. Mxico: HARLA.
S.A.Ross, R.W.Westerfield, & B.D.Jordan. (2000). Fundamentos de Finanzas
Corporativas. Mxico: McGraw-Hill.
S.B.Block, & G.A.Hirt. (2001). Fundamentos de Gerencia Financiera. Colombia:
McGraw-Hill.