7i - GPS S06 Scrum EstimaciónVelocidad PDF

Gestin de Proyectos
Software
Scrum Estimacin y
velocidad
Salvo que se indique lo contrario, este trabajo es 2015 Rubn Bjar http://www.rubenbejar.com
bajo una licencia Creative Commons Reconocimiento-CompartirIgual 4.0 Internacional
Contenidos
Planificacin, velocidad y
estimaciones
Estimar PBI
Pquer de planificacin
Velocidad
Planificacin
Para planificar el desarrollo de un producto,

hay que estimar
Cuntos requisitos implementaremos? Cundo

estarn hechos? Cunto costar?
En Scrum estimamos el tamao de lo que se

construir, y medimos la velocidad a la que
trabajamos
Con eso podemos derivar el probable tiempo de

desarrollo (y por tanto el coste), dividiendo el
tamao estimado por la velocidad del equipo
Velocidad
Velocidad de un equipo en un sprint:
la suma de las estimaciones de
tamao de las entradas de la pila que
el equipo complet (definicin de
hecho) en el sprint
Podemos calcular la media, pero

normalmente daremos un rango de
velocidades
Qu y cundo estimar
Tpicamente en tres niveles
Pila del portafolio

Pila del producto
Pila del sprint
Estimaciones de la pila del

portafolio
No es parte de Scrum, pero es comn
Lista priorizada de productos/proyectos

que hay que hacer
Todava no tendremos requisitos detallados

como para estimar cada uno y luego sumar
Por ello, generalmente se usan

estimaciones de grano grueso (p.ej.
tallas de ropa: S, M, L, XL)
Estimaciones de la pila del

producto
Las entradas a partir de cierto nivel de detalle (y de

prioridad) suelen estimarse numricamente
En puntos de historia o das ideales
Estimar PBI es parte del grooming de la pila
Algunos practicantes de Scrum no estiman las PBI
En su experiencia, cuando los equipos funcionan bien crean PBI de

tamaos similares, y basta con contarlas para calcular la velocidad
Pero en general no todas las PBI son del mismo tamao al

mismo tiempo, es difcil partirlas en tamaos iguales (y a
veces es forzado), y adems las conversaciones de
estimacin son una buena forma de sacar a la luz ideas,
problemas y asunciones ocultos
Estimaciones de tareas
En el nivel ms detallado estn las

tareas en la pila del sprint
Normalmente se estiman durante la

planificacin del sprint
Se estiman en horas ideales (u horas de

esfuerzo, horas-persona)
Es una estimacin de cunto de la

capacidad que el equipo tiene disponible en
el sprint har falta para la tarea
Estimar PBI
10
Estimar como equipo
En Scrum la regla es sencilla: la gente

que har el trabajo estima
colectivamente
El equipo de desarrollo al completo estima

El dueo del producto y el ScrumMaster
estn presentes, pero no estiman (el dueo
del producto describe y clarifica las PBI, y
el ScrumMaster facilita el trabajo)
11
Las estimaciones no son

compromisos
Si le pides a alguien que estime, sin
comprometerse, te dar su mejor estimacin
Si le pides que se comprometa, te dar una

estimacin por exceso para ir tranquilo
Y tendrs que comenzar a pelear para que

reduzcan tiempos o no te saldrn los resultados
econmicos. Al final de este tira y afloja las
estimaciones sern de todo menos fiables
Lo que queremos son buenas estimaciones
12
Correccin y precisin
(accuracy vs precision)
Hay que ser correctos, no excesivamente

precisos
10276 horas-persona, o 45234,25 son

valores muy precisos
Estimar hasta este nivel de precisin es

un desperdicio
A partir de cierto punto, meter ms

esfuerzo (costoso) en una estimacin para
precisarla ms no la hace ms correcta
14
Estimacin de tamaos
relativos
Normalmente estimaremos las

entradas de la pila en relacin con las
otras entradas de la pila, no en
valores absolutos
En general es ms fcil dar

estimaciones correctas de esa forma
15
Unidades de estimacin de
PBI: puntos de historia
La alternativa ms habitual para estimar PBI
Miden la magnitud de una PBI en esfuerzo de desarrollo

(complejidad, tamao...)
Sirven para realizar afirmaciones del tipo, si realizar esta PBI

me cuesta 2 puntos de historia, esta otra me va a costar 4
Un algoritmo de 50 lneas puede ser muy complejo, aunque sea

pequeo
Sumar 1 a todos los elementos de una hoja de clculo de 60K lneas
es muy simple, aunque parezca grande
Estimamos que la segunda PBI es aproximadamente el doble de

compleja
Reflejan el esfuerzo asociado con las entradas de la pila del

producto desde el punto de vista del equipo de desarrollo
16
Unidades de estimacin de
PBI: das ideales
La segunda alternativa ms habitual para estimar PBI
Nmero de das-persona necesarios para completar

una historia
Son das ideales
El equipo decidir cual es su definicin de da ideal. P.ej.

6 horas de trabajo continuado.
Hay ms riesgo de malentendidos con los das ideales

que con los puntos de historia
Adems, es difcil usarlo como medida relativa al estar

definida en unidades de tiempo (son ideales, pero siguen
siendo das...)
17
Para cundo estar?
Hoy es lunes y son las 8 de la

madrugada. Te sealo una PBI y te
pregunto que en cunto est
estimado que cueste hacerla. Me
dices que 2 das ideales. Estar para
el mircoles?
?
??
!!
18
Pquer de
planificacin
(Planning poker)
19
Tcnica para estimar tamao (esfuerzo)

de PBI. Basada en
Consenso
Experiencia y pericia
Discusin intensa
Tamaos relativos
Agrupar PBI de tamaos similares
Aprovechar el historial de estimaciones del
equipo
20
Escala de estimacin
Se busca correccin, no una excesiva precisin
La escala ms comn es una secuencia de Fibonacci modificada
1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40 y 100
Una alternativa es usar potencias de dos
Se favorecen escalas de tamaos en la que no estn todos los nmeros

Las unidades son las que se usen: puntos de historia o das ideales
1, 2, 4, 8, 16, 32, ...
Agrupamos PBI de tamaos similares y les damos el mismo nmero
Las PBI con el mismo nmero sern de tamaos parecidos, aunque no

iguales
21
Cmo jugar
Participa todo el equipo Scrum
El dueo presenta, describe y clarifica

PBI (no estima)
El ScrumMaster ayuda con el juego y

est atento a que todos los miembros
se involucren (no estima)
El equipo de desarrollo genera las

estimaciones de manera colaborativa
22
Cada miembro del equipo

tiene las siguientes cartas
0, , 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40, 100, , ?,
0: entrada ya terminada o minscula

: entrada muy pequea
1, 2, 3: entradas pequeas
5, 8, 13: entradas medianas (tpicamente el 13 es para lo
ms grande que se metera en un sprint)
20, 40: entradas grandes (caractersticas, temas)
100: entradas muy grandes (caractersticas grandes, picas)
: tan grande que no merece la pena estimarlo
?: no se entiende la entrada
: necesito un descanso
23
Reglas del pquer de

planificacin
1. El dueo del producto elige la PBI que se estimar y la lee
2. El equipo de desarrollo discute y pide clarificaciones al dueo
3. Cada estimador elige la carta con su estimacin
Sin que le vean los dems
4. Se muestran a la vez todas las cartas
5. Si son todas iguales hay consenso y ya tenemos la

estimacin
6. Si no, se discute para exponer asunciones y malentendidos
Se puede empezar pidiendo a los que han estimado ms y menos que

justifiquen sus estimaciones
7. Tras la discusin, se vuelve al punto 3 y se repite hasta el

consenso
24
Inciso: por qu mostrar

todas las cartas a la vez?
Evitar un sesgo cognitivo conocido como Anclaje o

Efecto foco: las personas hacemos clculos o
estimaciones a partir de una primera aproximacin
(ancla o foco) y luego la vamos ajustando con
informacin adicional
Un truco que manejan muy bien en cualquier zoco o en

cualquier respetable casa de subastas
Un problema es que el peso del ancla inicial suele ser

desproporcionadamente grande en la estimacin
final
Otro problema es que ese ancla inicial puede ser

cualquier cosa, hasta un dato al azar
25
Resultados del pquer de

planificacin
No se hacen promedios y no se usan nmeros
fuera de la escala (los de las cartas)
No se busca un compromiso, se busca alcanzar

un consenso desde la perspectiva del equipo
Que suele ser mejor que la estimacin de cualquier

miembro por separado
La discusin que se produce es valiosa porque

saca a la luz asunciones y detalles importantes
de las PBI y ayuda al equipo a entenderlas
mejor
26
Tomad la pila del producto (de vuestro proyecto) en su

estado actual (en principio entradas estimadas en
tallas de ropa) y la pila del sprint actual (entradas de
la pila divididas en tareas de X horas-persona)
Estimad [algunas de] las entradas estimadas en tallas
de ropa en entradas estimadas en puntos de historia
usando pquer de planificacin
Si es necesario, haced previamente algo de grooming

(aadir, quitar, cambiar, pero sobre todo dividir
entradas grandes en algunas ms pequeas)
?
??
!!
27
Velocidad
28
Velocidad
Cantidad de trabajo completada en cada sprint
Mide tamao/esfuerzo, no valor

Todas las PBI tienen algn valor, para el dueo del producto, o no estaran en la
pila. Pero tamao y valor no necesariamente estn relacionados
Se mide sumando el tamao estimado de las PBI completadas en el

sprint
Recordatorio: una PBI se ha completado si est hecha y aceptada
Esencial para la planificacin
Habr caractersticas cuyo valor para la empresa resulte muy grande, p.ej. resultan en un
importante incremento de las ventas, pero que haya costado poco hacerlas, y viceversa
Para planificar un lanzamiento, dividimos el tamao del mismo por la velocidad

media del equipo para calcular los sprints necesarios
Herramienta de diagnstico para evaluar y mejorar el equipo
Observando su propia velocidad en el tiempo, el equipo puede aprender cmo

los cambios en sus procesos afectan a la entrega de valor al cliente
29
Calcular un rango de
velocidades
Para la planificacin lo ms til es expresar

la velocidad como un rango
Por ejemplo: el equipo suele completar entre

25 y 30 puntos cada sprint
De nuevo correccin antes que precisin

excesiva
El rango permite comunicar incertidumbre,

algo que un valor concreto oculta
30
Inciso: rangos y estimacin

en proyectos de software
Precisin de estimaciones en
gestin de proyectos en general
(PMBOK 3d edition 2004)
Precisin de estimaciones en
desarrollo de software (Rapid
Development, McConnell, 1996)
Conceptual
-30% .. +50%
-75% .. +300%
Concepto de
producto inicial
Preliminar
-20% .. +30%
-50% .. +100%
Definicin de
producto aprobada
Definitivo
-15% .. +20%
-33% .. +50%
Especificacin de
requisitos
Control
-10% .. +15%
-20% .. +25%
Especificacin del
diseo del producto
(c) Datos de la Tabla 3-I del libro Software Project Secrets. Why Software Projects Fail, de George Stepanek, Apress, 2005
31
velocidades
Si para un lanzamiento hemos

estimado 200 puntos de esfuerzo, y
la velocidad media del equipo es
entre 17 y 20 puntos por sprint,
necesitaremos entre 10 y 12 sprints
para completar el lanzamiento
32
velocidades
Para calcular la velocidad baja y la alta no hay una forma

exigida. Una fcil es coger las velocidades histricas y
tomar un intervalo de confianza del 90%. Asumiendo
que es una distribucin normal:
Rango = (Media +/- 1.645 * Desviacin estndar)

Ejemplo: valores histricos 17,21,20,15,25,16,20
Rango = (19.1 +/- 1.645 * 3,4) (y luego redondeando, que
los puntos de historia no tienen decimales): (14 - 25)
Tambin podemos dividir los valores histricos en dos

grupos: por encima de la mediana y por debajo, y
calcular luego la media de cada uno como valores para el
rango
33
Predecir la velocidad
Si no tenemos datos histricos (p.ej. equipo nuevo)
tendremos que predecir la velocidad del equipo
Opcin comn: que el equipo planifique un sprint y,

si nos parece razonable, tomar la suma de tamaos
de los PBI para el sprint como su velocidad predicha
Para tener un rango podemos aadir/restar valores a esa

prediccin a partir de datos de otros equipos, o podemos
pedirles que estimen dos sprints y usar esos resultados
En cuanto tengamos un valor real, descartaremos la

prediccin y usaremos ese
34
Velocidad del equipo

Tomad la pila del producto (de
vuestro proyecto) en su estado
actual (entradas prioritarias
estimadas en puntos de historia)
Calculad la velocidad de vuestro

equipo en puntos de historia
?
??
!!
35
Usos incorrectos de la
velocidad
Es una herramienta de planificacin y
de diagnstico del equipo
No es una medida de prestaciones ni

de productividad
36
Bibliografa
Kenneth S. Rubin. Essential Scrum. A

practical guide to the most popular
agile process
Chapter 7 (Estimation and Velocity)
37

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Gestin de Proyectos

Para planificar el desarrollo de un producto,

Cuntos requisitos implementaremos? Cundo

En Scrum estimamos el tamao de lo que se

Con eso podemos derivar el probable tiempo de

Podemos calcular la media, pero

Tpicamente en tres niveles

Pila del portafolio

Estimaciones de la pila del

Lista priorizada de productos/proyectos

Todava no tendremos requisitos detallados

Por ello, generalmente se usan

Estimaciones de la pila del

Las entradas a partir de cierto nivel de detalle (y de

En puntos de historia o das ideales

Estimar PBI es parte del grooming de la pila

Algunos practicantes de Scrum no estiman las PBI

En su experiencia, cuando los equipos funcionan bien crean PBI de

Pero en general no todas las PBI son del mismo tamao al

En el nivel ms detallado estn las

Normalmente se estiman durante la

Se estiman en horas ideales (u horas de

Es una estimacin de cunto de la

Estimar como equipo

En Scrum la regla es sencilla: la gente

El equipo de desarrollo al completo estima

Las estimaciones no son

Si le pides que se comprometa, te dar una

Y tendrs que comenzar a pelear para que

Lo que queremos son buenas estimaciones

Hay que ser correctos, no excesivamente

10276 horas-persona, o 45234,25 son

Estimar hasta este nivel de precisin es

A partir de cierto punto, meter ms

Normalmente estimaremos las

En general es ms fcil dar

Miden la magnitud de una PBI en esfuerzo de desarrollo

Sirven para realizar afirmaciones del tipo, si realizar esta PBI

Un algoritmo de 50 lneas puede ser muy complejo, aunque sea

Estimamos que la segunda PBI es aproximadamente el doble de

Reflejan el esfuerzo asociado con las entradas de la pila del

Nmero de das-persona necesarios para completar

Son das ideales

El equipo decidir cual es su definicin de da ideal. P.ej.

Hay ms riesgo de malentendidos con los das ideales

Adems, es difcil usarlo como medida relativa al estar

Para cundo estar?

Hoy es lunes y son las 8 de la

Tcnica para estimar tamao (esfuerzo)

Se busca correccin, no una excesiva precisin

La escala ms comn es una secuencia de Fibonacci modificada

1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40 y 100

Una alternativa es usar potencias de dos

Se favorecen escalas de tamaos en la que no estn todos los nmeros

1, 2, 4, 8, 16, 32, ...

Agrupamos PBI de tamaos similares y les damos el mismo nmero

Las PBI con el mismo nmero sern de tamaos parecidos, aunque no

El dueo presenta, describe y clarifica

El ScrumMaster ayuda con el juego y

El equipo de desarrollo genera las

Cada miembro del equipo

0, , 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40, 100, , ?,

0: entrada ya terminada o minscula