CAPITULO I

NATURALEZA Y CLASES DE LA ORGANIZACIN

1.1.

DEFINICIONES

Las discusiones sobre definiciones pueden ser

bastante intiles y esta puede ser intil tambin pero
es
necesaria.
() las definiciones sobre las
organizaciones no tienen ningn propsito, un enfoque
ms razonable podra ser que las definiciones dan
una base para entender el fenmeno que va a
estudiarse. Consideraremos aqu las definiciones
dadas por algunos escritores clsicos sobre el tema y
ofreceremos luego nuestro propio enfoque.1

Segn Weber, Max:

H. HALL, Richard. ORGANIZACIONES ESTRUCTURA Y PRECESOS. Edit. PRENTICE/HALL

INTERNATIONAL. TERCERA EDICION. Pg. 28.

Una relacin social que o es cerrada o limita por

medio de reglas la admisin de extraos (...) en la
medida que su ordenamiento est reforzado por la
accin de individuos especficos cuya funcin
normal es esa, de un jefe o "cabeza" y,
generalmente, tambin de un grupo administrativo 2

Segn Barnard, Chester:

"Un
sistema
conscientemente coordinado de
actividades o fuerzas de dos o ms personas"3

Segn Reyes Ponce, Agustin:

Organizacin es la estructuracin de las relaciones
que deben existir entre las funciones, niveles y
actividades de los elementos materiales y humanos de
un organismo social, con el fin de lograr su mxima
eficiencia dentro de los planes y objetivos
sealados4
Segn Guzmn Valdivia, Isaac:
Organizacin es la coordinacin de las actividades
de todos los individuos que integran una empresa con
el propsito de obtener el mximo de
aprovechamiento posible de los elementos materiales,
tcnicos y humanos, en la realizacin de los fines que
la propia empresa persigue.5
Despus de mencionar las definiciones anteriores, podramos definirla de
la siguiente manera:
Las organizaciones son grupos sociales estructurados, permanentes y
con una finalidad. Sus rasgos caractersticos estn integrados por un

H. HALL, Richard, op. Cit. Pg. 28

H. HALL, Richard, op. Cit. Pg. 29
4
STEPHEN P.Robbins y COULTER Mary, Administracin, Pearson, octavo edicin,Mexico,2005,
pg. 234
5
STEPHEN P. Robbins, op. Cit. pg. 234
3

conjunto de individuos, nacen con un propsito de alcanzar un objetivo,

internamente aparecen reguladas por una estructura interna, mantienen
relaciones con el entorno y procuran mantener su supervivencia.
Figura N 01

Fuente: GARCA Jess - RONDA Tenorio, SNCHEZ QUIROZ Isabel,

Organizacin y Direccin de Empresas. Edit. Thomson,Espaa 2006.Pag. 5
1.2.

CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACION
a) Complejidad: Existen organizaciones altas y bajas. Las grandes
organizaciones tienen un gran nmero de niveles intermedios que
coordinan e integran las labores de las personas a travs de la
interaccin indirecta. Las empresas pequeas las actividades las
realizan interactuando directamente con las personas.
b) Anonimato: Le da importancia al trabajo u operacin que se realice,
sin tomar en cuenta quin lo ejecuta.
c)

Rutina Estandarizada: Son procesos y canales de comunicacin que

existe en un ambiente despersonalizado o impersonal, las grandes

organizaciones tienden a formar sub-colectividades o grupos

informales, manteniendo una accin personalizada dentro de ellas.
d) Estructura especializada no oficiales: Configuran una organizacin
informal cuyo poder, en algunos casos, son ms eficaz que las
estructuras formales.
e) Tendencia a la especializacin y a la proliferacin de funciones:
Pretende distanciar la autoridad formal de las de idionidad profesional
o tcnicas, las cuales necesitan un modelo extraformal de
interdependencia Autoridad-Capacidad para mantener el orden.
f)
1.3.

Tamao: Va depender del nmero de participantes y dependencias.

CLASES DE ORGANIZACIONES
Como se mencion anteriormente, las organizaciones son extremadamente
heterogneas y diversas, por tanto, dan lugar a una amplia variedad de
tipos de organizaciones. Sin embargo, y luego de revisar literatura
especializada en administracin y negocios, considero que los principales
tipos de organizaciones clasificados segn sus objetivos, estructura y
caractersticas principales se dividen en:

a) Organizaciones segn sus fines

b) organizaciones segn su formalidad
c) organizaciones segn su grado de centralizacin.
a)

Organizaciones Segn Sus Fines.- Es decir, segn el principal

motivo que tienen para realizar sus actividades. Estas se dividen en:

Organizaciones con fines de lucro: Llamadas empresas, tienen

como uno de sus principales fines (si no es el nico) generar una
determinada ganancia o utilidad para su(s) propietario(s) y/o
accionistas.

Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por tener como

fin cumplir un determinado rol o funcin en la sociedad sin
pretender

una

ganancia

utilidad

por

ello.

El ejrcito, la Iglesia, los servicios pblicos, las entidades

filantrpicas, las organizaciones no gubernamentales (ONG), etc.
son ejemplos de este tipo de organizaciones.
b) Organizaciones Segn su Formalidad.- Dicho en otras palabras,

segn tengan o no estructuras y sistemas oficiales y definidos para la

toma de decisiones, la comunicacin y el control. Estas se dividen en:

Organizaciones Formales: Este tipo de organizaciones se

caracteriza por tener estructuras y sistemas oficiales y definidos
para la toma de decisiones, la comunicacin y el control. El uso
de tales mecanismos hace posible definir de manera explcita
dnde y cmo se separan personas y actividades y cmo se
renen

de

nuevo.6

Segn Idalberto Chiavenato, la organizacin formal comprende

estructura organizacional, directrices, normas y reglamentos de la
organizacin, rutinas y procedimientos, en fin, todos los aspectos
que expresan cmo la organizacin pretende que sean las
6

CHIAVENATO, Idalberto; "Introduccin a la teora General de las Administracin", cuarta edicin,

Editorial McGraw-Hill Interamericana, 2004, Pg. 50

relaciones entre los rganos, cargos y ocupantes, con la finalidad

de que sus objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno sea
mantenido7
Este tipo de organizaciones (formales), pueden a su vez, tener
uno o ms de los siguientes tipos de organizacin:
Organizacin Lineal: Constituye la forma estructural ms

simple y antigua, pues tiene su origen en la organizacin de los

antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de los
tiempos medievales. El nombre organizacin lineal significa
que existen lneas directas y nicas de autoridad y
responsabilidad entre superior y subordinados. De ah su
formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo que
pasa en su rea de competencia, pues las lneas de
comunicacin son estrictamente establecidas. Es una forma de
organizacin tpica de pequeas empresas o de etapas inciales
de las organizaciones.

Organizacin

Funcional:

Es

el

tipo

de

estructura

organizacional que aplica el principio funcional o principio de

la especializacin de las funciones. Muchas organizaciones de
la antigedad utilizaban el principio funcional para la
diferenciacin de actividades o funciones. El principio

Idem pag.51

funcional separa, distingue y especializa: Es el germen del staff

8

Organizacin Lnea-Staff: El tipo de organizacin lnea-staff

es el resultado de la combinacin de los tipos de organizacin

lineal y funcional, buscando incrementar las ventajas de esos
dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas. En la
organizacin lnea-staff, existen caractersticas del tipo lineal y
del tipo funcional, reunidas para proporcionar un tipo
organizacional ms complejo y completo.
En la organizacin linea-staff coexisten rganos de
lnea (rganos de ejecucin) y de asesora (rganos
de apoyo y de consultora) manteniendo relaciones
entre s. Los rganos de lnea se caracterizan por la
autoridad lineal y por el principio escalar, mientras
los rganos de staff prestan asesora y servicios
especializados.9
Comits: Reciben una variedad de denominaciones: comits,

juntas, consejos, grupos de trabajo, etc. No existe uniformidad

de criterios al respecto de su naturaleza y contenido. Algunos
comits

desempean

funciones

administrativas,

otros,

funciones tcnicas; otros estudian problemas y otros slo dan

recomendaciones. La autoridad que se da a los comits es tan
variada que reina bastante confusin sobre su naturaleza.

Organizaciones Informales: Este tipo de organizaciones consiste

en medios no oficiales pero que influyen en la comunicacin, la

8
9

Idem
CHIAVENATO, Idalberto; op.cit, Pg. 56

toma de decisiones y el control que son parte de la forma habitual

de hacer las cosas en una organizacin.

Segn Hitt, Black y Porter, aunque practicamente todas las

organizaciones tienen cierto
nivel de formalizacin, tambin
todas las organizaciones, incluso
las ms formales, tienen un cierto
grado de informalizacin
c)

Organizaciones Segn su Grado de Centralizacin.- Es decir,

segn la medida en que la autoridad se delega. Se dividen en:

Organizaciones Centralizadas: En una organizacin centralizada,

la autoridad se concentra en la parte superior y es poca la
autoridad, en la toma de decisiones, que se delega en los niveles
inferiores
Estn
centralizadas
muchas
dependencias gubernamentales, como
los ejrcitos, el servicio postal y el
misterio de hacienda. 10

Organizaciones

Descentralizadas:

En

una

organizacin

descentralizada, la autoridad de toma de decisiones se delega en

la cadena de mando hasta donde sea posible.
La descentralizacin es caracterstica
de organizaciones que funcionan en
ambientes complejos e impredecibles.
11

10

HITT Michael, BLACK Stewart y PORTER Lyman Administracin, Novena Edicin, ,

Pearson Educacin, 2006, Pg. 8
11
HITT Michael, BLACK Stewart y PORTER Lyman, Administracin, Novena Edicin,
Pearson Educacin, 2006, Pg.78

Las empresas que enfrentan competencia intensa suelen

descentralizar para mejorar la capacidad de respuesta y
creatividad

En este punto, y a manera de complementar lo anterior, cabe sealar que

segn Hitt, Black y Porter, con frecuencia, los estudiantes perciben que
formalizacin y centralizacin son esencialmente lo mismo, y por tanto,
creen informatizacin y descentralizacin como sinnimos. Sin embargo,
ste no es el caso. Se puede tener una organizacin muy formal que est
altamente centralizada, aunque tambin una organizacin formal que est
bastante descentralizada. Por otro lado, tambin habra una organizacin
altamente informal que est descentralizada o altamente centralizada. 12
1.4.

TAXONOMA ORGANIZACIONAL
Quienes

han

defendido

organizacionales, adoptan un

tratado

enfoque

de

disear

bastante

taxonomas

diferente al de las

clasificaciones. El esfuerzo de Haas, Hall y Johnson se dise para ser

una taxonoma de las organizaciones similar a la que se usa en
zoologa para diferenciar los vertebrados

nivel de fila (anfibios,

mamferos, aves y reptiles), al nivel de clase, etc. Este estudio

permiti generar, utilizando datos de 75 organizaciones y cerca de
100 variables
organizaciones.

organizacionales diferentes,

nueve

clases de

Las bases para la diferenciacin entre las clases

fueron, desafortunadamente, claramente triviales como propiedades

organizacionales. La razn para tener unos hallazgos poco utilizables
12

Idem. Pag 80

puede estar en la clase de medida utilizada o en el hecho de que no

se hubieran inc1udo en el anlisis ciertas variables claves. Cualquiera
que sea el caso, este esfuerzo inicial para disear un esquema de
clasificacin a partir de caractersticas empricamente definidas no
condujo a clasificaciones utilizables.
El esfuerzo de clasificacin de Pugh,

Hickson y Hinings es un

intento de agrupar las organizaciones de acuerdo con caractersticas

estructurales importantes. Es tambin emprico y utiliza las siguientes
dimensiones estructurales: (1) la estructuracin de las actividades, o el
grado de estandarizacin de rutinas, formalizacin de procedimientos,
especializacin

de

papeles y estipulacin

de un comportamiento

especfico para la organizacin; (2) la concentracin de autoridad, o la

centralizacin de la autoridad, en los altos niveles de la jerarqua y en
unidades de control por fuera de la organizacin y (3) el control del flujo
de trabajo, o el grado en el cual el personal de lnea ejerce control en
oposicin al control

ejecutado

con

la

ayuda

impersonales. Pugh, Hickson y Hinings sugieren,

de procedimientos
utilizando una

muestra de 52 organizaciones inglesas y las tres bases de clasificacin,

los siguientes tipos:
l. Burocracia total: ... calificacin

relativamente

alta tanto en

la

estructura de las actividades y la concentracin de autoridad, una

calificacin alta en dependencia ... , y una calificacin relativamente
baja en la tecnologa para la integracin del flujo de trabajo ... tiene
altas calificaciones tanto en la estandarizacin de los procedimientos

para la seleccin y el avance, etc., y formalizacin en la definicin de

papeles.
2. Burocracia total naciente: posee las mismas caractersticas de la
anterior pero no en un grado tan pronunciado.
3. Burocracia del flujo de trabajo:

calificaciones en la estructuracin

de actividades combinadas con calificaciones relativamente bajas en

los dos factores estructurales restantes. Utilizan mecanismos de control
impersonales

lo

cual

se refleja

en

altas

calificaciones

en

la

formalizacin del registro del desempeo de los papeles as como

tambin un alto porcentaje de personal y asistentes que no estn en el
flujo de trabajo.. Altas calificaciones en integracin y flujo de trabajo.
4. Burocracia del flujo de trabajo naciente:... muestra las mismas
caractersticas que la anterior pero con un grado menos pronunciado y
son muchsimo ms pequeas.
5.

Burocracia

del

pre-flujo

de

trabajo:... tienen

calificaciones

considerablemente menores en la estructuracin de actividades pero

tienen el patrn tpico flujo de trabajo-burocracia de autoridad dispersa
y de control en lnea impersonal.
6. Organizaciones implcitamente estructuradas: ... tienen

una

baja

estructuracin de actividades, autoridad dispersa y un alto control en

lnea.

7. Burocracia de personal: ... bajas calificaciones en estructuracin y

altas

en control en lnea. Altas calificaciones en concentracin de

autoridad.
Los

defensores

del

enfoque

taxonmico argumentan

que

una

taxonoma slida constituye la nica forma en la cual pueden lograrse

avances tericos en el anlisis organizacional. El argumento es que a no
ser que se tenga una taxonoma o un sistema de clasificacin adecuado
tanto los teorizantes como los profesionales no tienen pauta para sus
acciones. El profesional prctico no tiene manera de saber si lo que
funciona en una organizacin tambin servir en otra ya que no tiene
ninguna base para determinar si las organizaciones son del mismo tipo y
el teorizante no puede teorizar en ausencia de un sistema adecuado.

Fuente: D. S. Pugh, D. J. Hickson y C. R. Hinings, An Empirical Taxonomy

of Work Organizations", Administrative Science Quarter/y, 14, No. 1 (Marzo
1969), 123.

CAPITULO II

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

2.1.

BASES DE LA ESTRUCTURA
La analoga entre las estructuras organizacionales y las de los edificios
no es uno a uno ya

a las organizaciones

no las construyen

los

arquitectos sino las personas que encuentran dentro de ellas. Pero as

como

hay

edificios

factores que afectan

tambin

los hay con

o determinan
respecto a

la estructura de los

las organizaciones.

Se

examinarn en este captulo las influencias interactantes que sobre las

estructuras de las organizaciones

tienen

el tamao, la tecnologa,

medio ambiente y la seleccin.

Indicamos

por

estructura

organizacional

distribucin

de

las

personas, en diferentes entre las posiciones sociales que influencian el

papel de ellas en sus relaciones". Una implicacin de la definicin es la
divisin del trabajo: a las personas se les asignan, dentro de las
organizaciones, diferentes tareas u oficios. Otra implicacin es que
las organizaciones contienen rangos, o una jerarqua: las posiciones

que detentan las personas tienen reglas y normas que especifican, en

grados diferentes, cmo deben comportarse en esas posiciones.
Ranson,

Hinings

Greenwood

(1980) tienen

una

perspectiva

ligeramente diferente de lo que es la estructura organizacional. Conciben

la estructura como medio complejo de control que se produce y se
recrea continuamente por la interaccin pero que determina, al mismo
tiempo, esa interaccin: las estructuras son constituidas y constitutivas".
Este enfoque implica que la estructura de una organizacin no es fija,
a lo largo del tiempo sino que, por el contrario, define lo que va en ella
y es modelada, a su vez, por su contenido. Este punto pone de presente el
hecho de que las organizaciones son conservadoras por naturaleza y su
estructura constituye las
ellas. La estructura

interacciones que se presentan dentro de

no genera conformidad total pero previene un

comportamiento aleatorio.
Meyer y Rowan (1977) y Kamens (1977) tienen una idea diferente de
lo que es una estructura. Ven una estructura como un mito creado
por las demandas sociales.

Kamens dice, por ejemplo, que los

colegios y las universidades crean categoras de miembros, una de

las cuales pueden ser los egresados, que legitiman los derechos
sociales de esos grupos. La estructura organizacional, de acuerdo con
Kamens, es una autodefinicin de los efectos que se van a producir
sobre los estudiantes. El enfoque de Meyer y Rowan indica que la
estructura la conforman las prcticas y los procedimientos definidos por

los

conceptos

racionalizados

prevalecientes

sobre

el

trabajo

organizacional y que estn institucionalizados en la sociedad.

La

estructura

organizacional

Primero, y fundamentalmente,
resultados organizacionales

desempea

tres

funciones

bsicas.

las estructuras estn para producir

y alcanzar

objetivos

organizacionales.

Segundo, las estructuras estn diseadas para minimizar, o al menos

regular,

la

organizacin.

influencia de las diferencias

Las estructuras

individuales sobre la

se imponen para garantizar

que los

individuos se adaptan a las exigencias de la organizacin y no al

contrario. Tercero, las estructuras son el medio en el cual se ejerce el
poder

(las

estructuras conforman

tambin

determinan

qu

posiciones tienen poder), en el cual se toman decisiones (el flujo de

informacin que se requiere para tomar una decisin est determinando,
en gran medida, por la estructura) y en el cual se llevan a cabo las
actividades de las organizaciones.
La estructura

de las organizaciones produce impacto sobre los

individuos, por encima y ms all, de la determinacin sobre la

cuanta de libertad que se ejerza. Por ejemplo, la posicin que tiene
un individuo en una organizacin, cretara, supervisor, mando medio,
o lo que sea, moldea las reacciones individuales con respecto a la
organizacin

(Herrnan,

Dunham

y Hulin

1975). Aunque factores

demogrficos como edad o sexo son tambin determinantes, parece

ser ms importante la posicin del individuo. De manera similar, la
satisfaccin del individuo en

su

trabajo

est relacionada

con

la

estructura organizacional (Ivancevich y Donnelly 1975). A pesar de

que las dificultades para clasificar tanto a los individuos como a las
organizaciones hacen la evidencia no inclusiva parece ser que algunos
tipos de trabajadores se encuentran ms satisfechos en una clase de
estructura organizacional mientras que otros prefieren una diferente.
En el estudio de Ivancevich y Donnelly, por ejemplo, los sujetos de
la investigacin, vendedores, se encontraban

ms satisfechos y con

menos ansiedad en estructuras organizacionales

es decir, con menos

niveles jerrquicos.
Las caractersticas estructurales e individuales interactan. Es indudable
que algunas cosas que podran aparecer como la consecuencia

de

acciones individuales llegan a tener importantes vnculos estructurales.

Por ejemplo, la capacidad para innovar, generalmente aceptada como
crucial

para

la

supervivencia

aparentemente estar basada

de

la organizacin,

podra

en la capacidad de los individuos

presentes en la organizacin. Sin embargo, este puede no ser el caso.

Baldridge y Burnhan (1975) encontraron

que factores estructurales

como el tamao y la complejidad de la organizacin, conjuntamente con

caractersticas

del

medio ambiente, tenan ms relacin con

innovaciones organizacionales

que factores individuales como

las
edad,

actitud y educacin. Nuevamente, el punto bsico no es que los

individuos

no

sean

individuales interactan

importantes
con

las

sino

que

caractersticas

las caractersticas
estructura

de

organizacin para producir los eventos dentro de las organizaciones.

la

2.2.

COMPLEJIDAD
La expresin "organizaciones complejas", indudablemente, el ttulo
de muchos trabajos importantes. Se examinar cuidadosamente, en este
captulo, el concepto de complejidad, haciendo notar qu es y cules
son sus fuentes y sus consecuencias.
examen,

que la complejidad

Debe ser claro, a partir de este

de una

organizacin

tiene efectos

importantes sobre el comportamiento de sus miembros, sobre otras

condiciones estructurales, sobre procesos dentro de la organizacin y
sobre las relaciones entre la organizacin y su medio ambiente. La
premisa

ser

nuevamente las condiciones

externas y los procesos

internos son los factores dominantes para la determinacin de la forma de

una organizacin.
Lo mismo el tamao, la complejidad es una de las primeras cosas golpea
a una persona al llegar a una organizacin y que est ms all de las ms
simples y son, por lo general, inmediatamente evidentes: la divisin
del trabajo, el ttulo de los puestos, las mltiples divisiones y los niveles
jerrquicos. Lo anterior se verifica al haber tenido alguna familiaridad
con grandes corporaciones (y muchas pequeas), con el gobierno, la
milicia o el sistema escolar. Las organizaciones que parecen muy
simples, a primera vista, pueden mostrar formas interesantes de
complejidad.

Organizaciones

de voluntarios,

tales

como

el Club

Rotatorio, los sindicatos y los clubes de jardinera tienen, usualmente,

copara programas,

publicidad,

socios,

servicios

a la comunidad,

educacin, finanzas y otras materias, todos con su estructura. Estos tipos

de organizaciones deben proveer lo necesario para el control y la

coordinacin

de sus actividades lo mismo

que deben

hacerlo

sus

contrapartes ms complejas.
Pero el tema se hace en s mismo ms complejo por el hecho de que las
partes componentes de una organizacin pueden variar individualmente
en su grado de complejidad. Se encontr, en un estudio de la oficina
regional de una importante empresa de petrleos que tena seis
divisiones, como aparecen en el organigrama.

Las cabezas de las

divisiones tenan igual rango en la organizacin y cada una se tena

como igualmente importante para el xito global de la organizacin.
Cuando

se examinaron

las divisiones se encontr

que ellas se

diferenciaban no solo en tamao-de tres a 100 miembros sino en

complejidad. La divisin ms grande, distribucin,

tena cinco

niveles jerrquicos separados con tres subdivisiones importantes, cada

una de las cuales estaba an ms especializada de acuerdo con las
tareas realizadas por grupos especficos de trabajo. La divisin ms
pequea, que tena a su cargo los servicios legales asociados con la
adquisicin de tierras y otros problemas del desarrollo de estaciones
de servicio, estaba conformada por un abogado y dos secretarias.
Las variaciones intra-organizacionales en complejidad pueden verse
tambin

en

las empresas

manufactureras con

departamentos de

investigacin y desarrollo. Estos departamentos se caracterizan, muy

posiblemente,

por una jerarqua ms plana de la que tienen otras

divisiones de la misma organizacin. Mientras que por encima de esas

otras divisiones puede haber varios niveles, los funcionarios de

investigacin y desarrollo pueden estar laxamente supervisados, con
una gran cobertura de control. En los departamentos de manufactura,
la cobertura de control es ms para cada supervisor y la unidad podr
verse ms como una pirmide.
Fuente: Organizaciones estructura y procesos, Richard H. Hall, pg. 76
2.3.

FORMALIZACIN

Ya hemos hecho alusin varias veces a la formalizacin. En esta

parte definiremos

explcitamente

la

naturaleza

exacta

de

este

importante aspecto de la estructura organizacional y se sacarn a la

luz los antecedentes y las consecuencias de la formalizacin. Se
analizarn,

adems, las

reacciones de los

individuos al grado de

formalizacin. La formalizacin es, por varios aspectos, la variable

estructural clave para el individuo debido a que el comportamiento
de una persona se ve afectado vitalmente por el grado de formalizacin.
La discrecionalidad individual est inversamente

relacionada

con el

volumen del comportamiento pre-programado por la organizacin.

Debe decirse, antes de examinar la naturaleza de la formalizacin,
que no se trata de un concepto neutral, grado en el cual una organizacin
est formalizada es, indudablemente, un indicio de las perspectivas
de quienes toman decisiones con respecto a los miembros de la
organizacin. Si se piensa que los miembros son capaces de ejercer
excelente juicio y autocontrol entonces la formalizacin ser baja:
por el otro lado, si se consideran incapaces de tomar sus propias
decisiones

y requieren

un gran

nmero de reglas para guiar su

comportamiento, entonces la formalizacin ser alta. La formalizacin

supone control sobre

el individuo y tiene,

en consecuencia, un

significado tico y poltico adems de ser un componente estructural.

La aparicin del individuo en escena no implica un cambio en el nivel
organizacional de anlisis.

La formalizacin

tiene consecuencias

importantes para la organizacin y sus subunidades en trminos de

procesos tales como las comunicaciones y la innovacin.
Parte de la esencia de la formalizacin se present ya al tratar el
modelo Weberiano de la burocracia. Las reglas y los procedimientos
diseados para manejar las contingencias que enfrente la organizacin

son parte de lo que se conoce como formalizacin. La extensin de las

reglas y los procedimientos vara. El simple aspecto relacionado con la
hora en la cual una persona llega a trabajar puede diferir ampliamente
entre, y dentro de, las organizaciones en relacin con el grado en el cual
ste

acto est especificado

formalmente.

En el extremo alto del

continuum de la formalizacin estn las organizaciones que especifican

que las personas deben estar en su escritorio o lugar de trabajo a las 8 de
la maana o de lo contrario se les "deducir" media hora de salario.
Cerca del otro extremo no se tienen reglas acerca de la hora en la cual se
debe estar en la oficina o en el lugar del trabajo y solo interesa que el
trabajo se realice. Este extremo est tipificado en muchas instituciones
acadmicas. Pueden tenerse, perfectamente bien, normas operativas
informales en este aspecto que sean muy rgidas. As por ejemplo, yo
trabaj en alguna oportunidad en una situacin en la cual, durante un
perodo de tiempo, la expectativa informal era que el sbado en la
maana se estuviera en la oficina aunque ello solo pareciera ser un toque
de apariencia. Sin embargo, se ignorarn por el momento los aspectos
informales de las reglas, los procedimientos y similares. La variacin en
la extensin de esas reglas no es consecuencia de la profesionalizacin de
la fuerza de trabajo como podra suponerse. Muchas oficinas de abogados
requieren, por ejemplo, que sus miembros, al salir de la oficina, dejen
dicho con sus secretarias exactamente para dnde van y por cunto
tiempo.

Mxima formalizacin

En consecuencia, las reglas pueden variar

desde supremamente inflexibles hasta extremadamente laxas. Estas

variaciones existen en todo el rango de comportamientos cubiertos por
las reglas organizacionales. Se encuentran las mismas variaciones en
relacin con los procedimientos. Un ejemplo simple de procedimientos
altamente formalizados es la lnea de ensamble en donde una pieza de
material pasa siempre en la misma direccin, realizndose sobre ella el
mismo trabajo,

o en un ambiente de oficina en el cual las cartas

solicitando un cierto tipo de informacin se procesan siempre de la misma

manera, remitiendo al solicitante el mismo tipo de informacin. Los
ejemplos extremos en relacin con lo dicho son, naturalmente, las
respuestas preparadas en computador a solicitudes sobre aspectos tales
como sub o sobre pagos en las cuentas de las tarjetas de crdito. Este es
un ejemplo de un procedimiento altamente formalizado en el cual la
organizacin ha podido pre-programar su respuesta a una amplia gama de
contingencias. Buena parte de la frustracin que siente la gente cuando
recibe un tabulado de computador y no una carta personal se debe a la
sensacin de que su solicitud tuvo el mismo tratamiento que la de
cualquier otra personas que no son casos usuales y que, por consiguiente,
pueden ser tratados en una forma altamente formalizada. La verdadera
frustracin se presenta, naturalmente, cuando en realidad se trata de un
caso poco usual y los procedimientos del computador son inapropiados
para

responder

la solicitud.

Independientemente de la exasperacin

personal que esto pueda generar, queda el hecho de que una proporcin

grande de las comunicaciones que llegan a una organizacin pueden

manejarse por medio de esos procedimientos formalizados.
Mnima formalizacin En el otro extremo de la continua formalizacin
de los procedimientos estaran los casos que son nicos y para los cuales
no existen procedimientos. En estos casos los miembros de la organizacin
deben utilizar su propia discrecionalidad al decidir qu hacer. En el
extremo estaran los casos que Perrow (1967) afirma que para encontrarles
solucin se requiere intuicin y an, quiz, inspiracin se trata de
situaciones nicas que no tienen respuesta. En trminos de nuestro inters
por las estructuras organizacionales, el hecho de ser nicas debe ser
regular de las actividades de la organizacin (o de las subunidades),
decir, que una situacin nica se vuelve rutinaria si se repite mucho
con

el tiempo y entonces se pueden desarrollar procedimientos

formalizados para manejar esa situacin que una vez fue nica. De
acuerdo con lo dicho las organizaciones no formalizadas son aquellas
que enfrentan constantemente para las cuales no existen precedentes
tales como, por ejemplo, organizaciones embarcadas en investigaciones
en reas frontera de las ciencias y en las cuales los resultados que puedan
obtenerse son desconocidos. Estaran en una situacin similar las
organizaciones que manejan problemas
clnicas de salud mental.

2.4.

CENTRALIZACIN

humanos tales como

las

Centralizacin

se refiere a la distribucin del poder dentro de las

organizaciones y es, en consecuencia, una de las mejores formas de

resumir
Ranson,

el concepto de estructura.

Como

se anot

Hinings y Greenwood consideran

la

anteriormente,

estructura

como

constituida y constitutiva, el caso de la centralizacin, una distribucin

dada de poder es constitutiva porque genera otras acciones. La gente
acepta las reglas y las decisiones organizacionales. La centralizacin
est

tambin

constituida

porque la

distribucin de

poder

est

sujeta a cambio a medida que los grupos y los individuos ganan o

pierden poder.
La centralizacin se ha definido de diferentes maneras pero haciendo
siempre nfasis en

la

distribucin

centralizacin como nivel

y la

del

poder.

Hage define

variedad de participacin en

decisiones estratgicas por parte de grupos en

la
las

relacin con el

nmero de grupos existentes en la organizacin. A mayor sea el

nivel de participacin por parte de un mayor nmero de grupos en
la organizacin ser menor la centralizacin, enfoque de Hage hace
nfasis en el hecho de que el poder se ejerce en gran variedad de
formas y en diferentes

localizaciones dentro

de

una

misma

organizacin.
Qu es ser centralizado o descentralizado?
El aspecto ms obvio de los muchos que supone la centralizacin es el
derecho a tomar

decisiones.

Esto

puede

expresarse

muy

especficamente en
tomar

trminos

de quin o qu tiene el derecho a

qu clase de decisiones y cundo. Si la mayora de las

decisiones se toman en la cspide, la organizacin es centralizada. Sin

embargo, el tpico no es as de simple ya que la organizacin
puede

tener polticas predeterminadas

an con

respecto a

esas

decisiones.
El personal operativo puede tomar decisiones pero estn limitados por las
polticas de la organizacin.
ciertas

Debido a que la medida en la cual

situaciones estn cubiertas

considerablemente, la centralizacin

por

polticas

puede

variar

no en, consecuencia, el simple

aspecto de quin toma decisiones. Si el personal en los niveles ms

bajos de la organizacin

toma

muchas decisiones pero estas son

"programadas" por polticas, se mantiene an un alto grado de

centralizacin, Otro elemento de la centralizacin es la forma en la
cual se evalan las actividades. El proceso de evaluacin implica la
determinacin de si el trabajo fue hecho o no apropiadamente, bien o
pronta mente. Si la evaluacin es hecha por individuos que estn en
la cspide de la organizacin hay centralizacin independientemente
del nivel al cual se tome la decisin. Una situacin en la cual hay
evaluacin centralizada

ser probablemente pero

no

necesariamente

siempre una en la cual las polticas estn centralizadas.

El grado de centralizacin de una organizacin,

lo mismo que la

formalizacin, indica la visin que se tiene de su personal. En una

situacin altamente centralizada al personal no se le tiene confianza

para tomar decisiones o para evaluarse a s mismo. Situaciones menos

centralizadas indican una mejor disposicin a permitir que el personal
realice sus actividades en una forma ms autnoma.

CAPITULO III

PROCESOS ORGANIZACIONALES

3.1.

PODER Y CONFLICTO
El tema del poder en las organizaciones se ha vuelto de inters
dominante en el anlisis de las mismas. Cada relacin social involucra
poder. Cuando un superior le imparte rdenes a un subalterno para que
haga algo o un profesor asigna una tarea, se est ejerciendo poder.
Todo el tpico de la centralizacin involucra la distribucin del poder.
Un resultado del poder es el conflicto, y a pesar de que este no es el
nico resultado, se considerar en este captulo paralelamente con el
poder.
El conflicto no es el resultado inevitable del poder.
Indudablemente que el resultado de la mayora de los actos de poder es la
anuencia, siendo el conflicto la excepcin y no la regla. Al mismo
tiempo, el conflicto es crucial para las organizaciones ya que afecta a
los individuos involucrados y a toda la organizacin. Es a partir del
conflicto que se inician muchos de los cambios importantes.
El poder y el conflicto se han enfocado desde una gran variedad de
perspectivas, Burrell y Morgan (1979) resumieron estas perspectivas
como se indica, su "visin unitaria" refleja un viejo punto de vista
administrativo que tiene relevancia limitada en nuestros das. La
"visin pluralista" es la que principalmente seguiremos en el presente
anlisis. La "visin radical" y las organizaciones como elementos
dentro de la estructura poltica de la sociedad, se visualizan como una
reflexin y extensin de la estructura de poder. En momentos
apropiados del anlisis consideraremos este punto de vista radical.

Bacharach y Lawler (1980) suministran otra visin del poder en las

organizaciones. Ven las organizaciones como sistemas polticos de
"tira y encoge". Las organizaciones estn compuestas por grupos de
trabajo, personas que trabajan en una unidad comn o al mismo nivel
dentro de la organizacin; grupos de inters, personas que estn
conscientes de la comunidad de sus objetivos y su suerte y
coaliciones, agrupaciones de grupos de inters con un objetivo comn.
Tienden entonces a centrarse en actividades de intracoalisin e
intercoalisin. La pertenencia a coaliciones puede cambiar y las
coaliciones pueden unirse con otras para formar unas ms fuertes. Al
visualizarse de esta manera, las organizaciones pueden verse como
lugares dinmicos de accin, con negociaciones intracoalisin e
intercoalisin y el conflicto "inextirpablemente mezclado". Poder y
conflicto son, en consecuencia, el punto focal para entender las
organizaciones. Haremos ahora consideracin especfica de la naturaleza
del poder en las organizaciones.
3.2.

LIDERAZGO
Independientemente de que la organizacin sea una escuela local, un
sindicato, un equipo deportivo o la nacin, parece que siempre se
supone que un liderazgo nuevo voltear al revs la organizacin. En
toda eleccin, a cada nivel de gobierno, se siente inmediatamente la
solicitud por liderazgo. Todos aquellos a quienes les gustan los deportes
son conscientes de las expectativas que crea la designacin de un nuevo
entrenador y director tcnico. Un comit con amplia informacin
proveniente de todas las partes que probablemente
estarn
involucradas, selecciona un nuevo rector de colegio o presidente de
universidad. Las elecciones en los sindicatos y en otras organizaciones
de voluntarios presuponen siempre la continuacin de los lderes viejos
o la eleccin de nuevos, lo cual constituir una diferencia importante en
la operacin de la organizacin. En las investigaciones y teoras que se
examinan se encontrar que el liderazgo est fuertemente limitado por
muchos de los factores que se analizaron en los captulos anteriores-eestructura organizacional,
coaliciones de poder y condiciones
ambientales. Tambin se argumentar que, para la mayora de las
organizaciones y en casi todas las circunstancias, el cambio de
liderazgo no es mucho ms que un tratamiento esttico. El mismo
enfoque bsico se adoptar al analizar las restricciones en los procesos
decisorios, restricciones que limitan la utilidad prctica de los modelos
formales y muy sofisticados para la toma de decisiones.
Liderazgo

Por qu el liderazgo es objeto de esa creencia y sentimientos? El

liderazgo parece ser una solucin extremadamente fcil para cualquier
clase de problemas que estn afectando una organizacin. Buscar un
liderazgo nuevo puede enmascarar aspectos tales como acuerdos
estructurales inapropiados, distribuciones de poder que bloquean las
acciones efectivas, carencia de recursos, procedimientos arcaicos y
otros problemas organizacionales ms bsicos.
Con todo esto uno podra preguntarse, entonces, para qu estudiar el
liderazgo y por qu se le ha estudiado tanto en el pasado? El hecho
real es que en ciertas situaciones el liderazgo es importante y an
crtico. Sin embargo, esas situaciones son mucho menos frecuentes y
ms restringidas de lo que consideran la mayora de los tratados sobre
liderazgo.
Qu es liderazgo? Liderazgo es una forma especial de poder,
estrechamente relacionada con la forma
analizada en el captulo
anterior ya que involucra, en palabras de Etzioni (1965), capacidad,
basada en las calidades personales del lder, para inducir la
aceptacin voluntaria de los seguidores a un amplio rango de aspectos.
El liderazgo se distingue del concepto de poder en que el primero
supone influencia, es decir, cambio de preferencias mientras que el
poder solo implica que las preferencias de los sujetos se mantienen
en suspenso".
3.3.

LAS COMUNICACIONES
El proceso de comunicaciones dentro de las organizaciones contiene
elementos que son fundamentalmente organizacionales y otros que son
definitivamente individuales. Considrese, a nivel individual, el
ejemplo simple de los exmenes en el saln de clase. Si no
existieran diferencias individuales en conocimientos e interpretacin,
todos los estudiantes daran la misma respuesta a determinada
pregunta. Es obvio que esto no se presenta en la realidad, como lo
saben los estudiantes y los profesores. El insumo organizacional al
proceso de comunicaciones viene de los canales estructurados de
comunicacin y de las posiciones que ocupa la gente. Por ejemplo,
el ao que estuve como vicepresidente de Investigaciones y Decano
de Estudios de Posgrado en mi universidad me llev a interpretar la
informacin desde esa posicin. La informacin de un cierto tipo tena
en ese tiempo un significado para m diferente al que tuvo cuando
regres a la posicin de profesor de sociologa. Examinaremos en este

captulo aquellos factores que afectan los pasos de remitir, recibir,

percibir e interpretar las comunicaciones.
La importancia de las comunicaciones
Las estructuras organizacionales con sus diferencias en tamao,
sofisticacin tecnolgica y grado de complejidad y formalizacin, estn
diseadas para ser, o evolucionar hacia, sistemas para manejar
informacin. El establecimiento de una estructura organizacional es un
sntoma de que se supone, en realidad, que las comunicaciones siguen
siempre una ruta especfica.
El hecho de que la estructura
oficialmente diseada no sea la que opera slo indica que las
comunicaciones no siguen siempre las lneas prescritas ntidamente.
Poder, liderazgo y toma de decisiones descansan sobre el proceso de
comunicaciones, explcita o implcitamente, ya que no tendran
ningn significado en ausencia de informacin.
Los analistas organizacionales le han dado diferentes grados de
importancia al proceso de comunicaciones, Barnard (1938) afirma,
por ejemplo: comunicaciones ocuparan, en una teora exhaustiva de
las organizaciones, un lugar central debido a que la estructura, la
extensin y la cobertura de la organizacin estn determinadas, casi
que en su totalidad, por tcnicas de la comunicacin". Este enfoque
coloca las comunicaciones en el puro corazn de la organizacin. Katz
y Kahn (1978) afirman: comunicaciones-el intercambio de informacin y
la trasmisin de significado-son la esencia misma de un sistema social
o de una organizacin". Otros teorizantes, por el otro lado, le
prestan poca atencin al tpico. En cambio de aceptar que las
comunicaciones estn en el corazn o en la periferia del anlisis
organizacional, parece ser que un punto de vista ms razonable sea
que las comunicaciones varan en importancia de acuerdo con la
direccin hacia donde se est mirando en una organizacin y el tipo de
organizacin que se est estudiando.
Las comunicaciones en las organizaciones deben suministrar
informacin precisa con los tonos emocionales apropiados para todos
los miembros que necesitan el contenido de las comunicaciones. Esto
supone que en el sistema no hay ni mucha ni muy poca informacin y
que es claro, desde el comienzo, quin puede utilizar la que est
disponible. Debe ser evidente que esta es una condicin imposible de
alcanzar en una organizacin compleja.
Se examinarn, en las secciones que siguen, los factores que crean
esa imposibilidad desde aquellos que son claramente inherentes (por

medio de aprendizaje) a cualquier agrupacin social hasta aquellos

que son peculiarmente organizacionales.
3.4.

REINGENIERA
El cambio organizacional se ha venido enfrentando desde un gran
nmero puntos
vista diferentes. Kimberly Miles examinaron el de
de
organizaciones. El uso de esta metfora biolgica, que ellos
aceptan que es
imperfecta.
sintetiza
hecho de que las
organizaciones no permanecen el mismo estado hasta la eternidad.
Naturalmente que este hecho es muy bien conocido en el sector
privado cuando
los inversionistas tratan
de determinar qu
organizaciones estn en la fase de crecimiento y cules en la de
declinacin. Mientras que los analistas organizacionales estn girando
ahora hacia un anlisis de fenmenos tales como el ciclo de vida de
las organizaciones, nosotros no hemos desarrollado an las herramientas
que nos permitan diagnosticar exactamente en dnde se encuentra una
organizacin dentro de su ciclo de vida y en un punto particular en
tiempo. Si nosotros pudiramos hacerlo, naturalmente que deberamos
dejar de ser analistas acadmicos de las organizaciones y convertirnos
en inversionistas de tiempo completo en el mercado de valores.
Dejando a un lado sta consideracin, el crecimiento y la declinacin
son componentes importantes del cambio organizacional.
Hay otro aspecto importante en el cambio organizacional y que
no est contemplado en el anlisis del ciclo de vida. Las organizaciones
cambian independientemente del ciclo de vida. Hage define el cambio
organizacional como alteracin y la transformacin de la forma para
sobrevivir mejor en el medio ambiente. Se trata de una buena
definicin del cambio organizacional pero con una excepcin de
importancia. La excepcin es que Hage no considera, en su
formulacin del cambio, los objetivos de la organizacin. Como se
argumentar en detalle, un poco ms adelante, los anlisis de las
organizaciones que no incluyen los objetivos de las mismas son miopes
ya que las organizaciones se embarcan en muchas actividades y
toman muchas decisiones que no estn relacionadas con la
supervivencia dentro del medio ambiente. La supervivencia
organizacional, o el evitar la muerte es, naturalmente, la prueba de
una organizacin, pero en cualquier punto en tiempo, a menos que la
muerte sea realmente inminente, lo que se tiene en una organizacin est
basado en los objetivos yen las presiones ambientales. Los cambios se
realizan para obtener ms utilidades o para conseguir ms miembros

y ambos tienen relaciones con el medio y con los objetivos. A pesar

de que el cambio se analiza frecuentemente, se reconoce tambin
que las organizaciones resisten fuertemente el cambio.
Resistencia al cambio
Kaufman (1971) afirma: pocas palabras, no estoy diciendo que el
cambio organizacional sea invariablemente bueno o malo, progresista
o conservador, benfico o daoso. En cualquier situacin dada
puede ir en cualquier direccin pero est siempre confrontado por
fuerzas muy fuertes que lo mantienen en un proceso de verificacin y
limitan, de manera seria, la capacidad de las organizaciones para
reaccionar a condiciones nuevas -en ocasiones con graves resultados".
Enfoca la resistencia al cambio desde una perspectiva ligeramente
diferente. Ellos sugieren que hay seis factores que contribuyen a la
resistencia al cambio:
1. Las organizaciones estn "sobre determinadas". Lo cual quiere
decir que hay una multitud de mecanismos para garantizar la
estabilidad. La seleccin del personal, el entrenamiento y el sistema de
gratificaciones estn diseados para perpetuar la estabilidad.
2. Las organizaciones cometen el error de suponer un determinismo
local, o sea creer que un cambio en una localizacin no tendr un
impacto ms amplio sobre la organizacin. Adems, un cambio en las
operaciones locales puede ser anulado por toda la organizacin.
3. Hay inercia individual y de grupo, Es muy difcil sobreponerse a
las fuerzas del hbito.
4. El cambio organizacional puede amenazar los grupos ocupacionales
dentro de las organizaciones. Algunos especialistas lo pueden ver como
si ellos no fueran a necesitarse ms al poner en prctica ciertos
cambios.
5. El cambio organizacional puede amenazar el sistema establecido
de poder. La administracin, por ejemplo, podra ver que parte de su
poder se desliza haca otros grupos.
6. El cambio organizacional puede amenazar a aquellos que se
benefician de la asignacin existente de recompensas y recursos. Esto
puede presentarse horizontalmente, entre unidades organizacionales, as
como tambin en el eje vertical.

CAPITULO IV:

EL CONTEXTO ORGANIZACIONAL

4.1.

EL MEDIO AMBIENTE
Debido a las demandas, por parte del gobierno para mantener ciertos
programas, no se pudieron hacer recortes en algunos con muy poca
demanda. Los grupos interesados pudieron mantener programas
altamente especializados como consecuencia de su habilidad para
convencer a los funcionarios federales de que deban mantenerlos.
Los recortes en los distritos escolares reflejaron presiones del medio
ambiente y no las decisiones que las organizaciones escolares
hubieran tomado de haberlas dejado solas.
Whetten (1978) encontr, fijando nuestra atencin en otro tipo de
organizacin, que los directores de las agencias de empleo estn
sujetos a conflictos originados por presiones am bien tales. Tienen que
estar de acuerdo con sus propios funcionarios, con lderes relevantes
de la comunidad y con administradores regionales y estatales. Tienen
que adoptar, al entenderse con los lderes de la comunidad, un
comportamiento que los haga visibles ante ellos. Whetten dice que
este comportamiento puede estar o no relacionado con las tareas
organizacionales y est resaltando aqu la importancia de los
objetivos organizacionales, un punto que enfatizaremos en captulos
subsecuentes.
Los efectos ambientales no son solo parte de organizaciones del tipo
de servicios que se analizaron. Pearson (1978) encontr que hubo
minas de uranio que no hicieron inversiones en tecnologa para
combatir las heridas y las muertes sino hasta que el gobierno ejerci

presin (ambiental). Las minas de uranio estuvieron sujetas, adems

de las presiones gubernamentales, a presiones econmicas tales como
una menor demanda, solicitudes por salarios ms altos y un cambio de
la industria de minas pequeas hacia grandes instalaciones.
estudio
especfico pone de presente el interesante tema del papel del
gobierno en la proteccin de los trabajadores, para nuestros fines, es
otro ejemplo de la forma en la cual el medio organizacional irrumpe en las
operaciones.
4.2.

RELACIONES INTERORGANIZACIONALES
Todas las organizaciones tienen relaciones con otras. Algunas de estas
relaciones son relativamente triviales al tiempo que otras son de central
importancia para las partes involucradas. Algunos conjuntos de
relaciones tienen un serio impacto social mientras que otras no lo
tienen. Antes de pasar a hacer un anlisis de las relaciones
interorganizacionales, permtasenos considerar
algunas de estas
variaciones.
Las universidades y los colegios tienen muchas formas de vinculacin
interorganizacional. Una de las ms conspicuas es la Asociacin
Nacional
Atletismo Universitario (NCAA). La NCAA tiene un
enorme
control
sobre los deportes intercolegiados masculinos.
Aldrich y Stern (1981) escriben sobre la forma en la cual la NCAA
lleg a su actual posicin de poder. trabajo de Stern sugiere que hay
un seguimiento ms cercano en los equipos exitosos que los que son
menos exitosos. Vnculos interorganizacionales tales como el de la
NCAA estn diseados para nivelar el poder entre las organizaciones
involucradas.
Los clientes de las organizaciones de servicio social se ven
tremendamente afectados por las relaciones interorganizacionales. Una
prctica comn es la de remitir o referir l en la cual, al menos
tericamente. si una agencia no est condiciones prestar el servicio
requerido por u n cliente en particular ste se refiere a la agencia
apropiada que lo puede brindar. Lo que sucede, en la prctica, es que
los clientes que se pueden tratar fcilmente o a los cuales se est
en condiciones de prestarles el servicio no son referidos mientras
que los ms difciles si lo son, entonces estos ltimos casos
eventualmente entre la maquinaria" del conjunto de las organizaciones
que se los van refiriendo entre todas.
A nivel de sociedad se ha tenido, desde hace ya bastante tiempo, una
enorme preocupacin por el poder actual y potencial del "complejo

militar-industrial". Lo anterior se refiere a los patrones de los vnculos

interorganizacionales de la milicia con la industria que conforman un
conjunto poderoso de organizaciones que pueden dominar otros
aspectos de la vida.

CAPITULO V:

EFECTIVIDAD Y TEORIA ORGANIZACIONAL

5.1.

EFECTIVIDAD DE LA ORGANIZACIN
Recientemente se han hecho muchos intentos, por lo general
excelentes, para reunir en un solo cuerpo la literatura existente sobre
la efectividad de las organizaciones. Existen, en la literatura, muchos
modelos en competencia sobre la efectividad y que han servido como
la base para estos anlisis. En este captulo, se analizarn estos
modelos y se mostrarn sus puntos fuertes y sus debilidades. Inherente
a estos modelos, y a los debates entre los modelos, est la idea de
que la efectividad organizacional es un concepto que contiene
contradicciones. Se desarrollar, con el comentario anterior en mente,
un modelo sobre la efectividad que est diseado para incluir las
luces que dejaron modelos previos.
Para los acadmicos y los profesionales que se concentran en el anlisis
organizacional, la efectividad de las organizaciones es un punto de
partida, explcito. Benson (1977) sugiere que esto refleja la orientacin
administrativo-tcnica de las personas que estudian las organizaciones
quienes desean encontrar formas para ajustarlas para que fortalezcan su
efectividad. Benson anota al mismo tiempo hay muchos estudios que
encaran la efectividad en una forma directa y altamente visible, an
aquellos no centran su atencin en la efectividad tienden a encararla
implcitamente, como una orientacin fundamental o de respaldo.
No todo el mundo se interesa por la efectividad organizacional en esta
forma. Hay muchos aspectos sociales importantes
que son
bsicamente
intentos
para prevenir
la
efectividad de
las

organizaciones. Quienes se oponen al desarrollo y a la generacin de

energa nuclear y al aborto estn en contra de la efectividad de las
organizaciones
que suministran
electricidad o hacen abortos.
Irnicamente, el xito de estos esfuerzos opuestos depende de la
efectividad de las organizaciones que estn en oposicin.
Nuestro anlisis es un intento para descomponer el concepto de la
efectividad organizacional y para
exponer
y examinar
las
contradicciones inherentes al concepto y sus usos. El propsito es
suministrar una base slida para la investigacin, la teora y la prctica.
Se tiene la esperanza de que el anlisis ser mucho ms que tcnicoadministrativo y que ser informativo para las personas interesadas en
modificar la direccin que toman las organizaciones.
Yo deseara presentar, antes de iniciar el anlisis, una organizacin
que aparentemente no se conforma al modelo que se presentar ms
tarde: El propsito de la descripcin es puntualizar algunos de los temas
que se considerarn un poco ms tarde y demostrar que la mayora de
nuestras conceptualizaciones sobre la efectividad son muy simplistas.
Al mismo tiempo que parece que sta sea una organizacin
modelo, es bastante atpica como para que pueda ser de mucho uso.
Es muy pequea y no es compleja. Hay muy poca diferenciacin
entre su personal. Su clientela es autoseleccionada y bastante
homognea. Sus objetivos son pocos y limitados. No tiene mucho
impacto sobre la comunidad. En pocas palabras, no es como la mayora
de las organizaciones.
La introduccin del concepto de las contradicciones no es nueva
en los anlisis organizacionales. Benson (1977) hace nfasis en el
proceso dialctico en las organizaciones.
Heydebrand
(1977)
documenta el hecho de que la naturaleza misma de las organizaciones
es de contradiccin, como la actividad de organizar versus la
organizacin misma o el control jerrquico tradicional versus nuevas
formas de control, tales como la profesionalizacin. Este nfasis
reciente en las contradicciones da paso a aspectos de la realidad
organizacional que haban sido ampliamente ignorados en las dcadas
de los aos 60 y 70. Los conflictos obrero-patronales y asesora-lnea
son esencialmente inherentes a las organizaciones y contribuyen al
tipo de contradicciones que se incluirn en nuestro anlisis sobre la
efectividad organizacional.
5.2.

TEORA DE LA ORGANIZACIN

Como se dijo en el captulo sobre el medio ambiente y a todo lo largo

de buena parte del anlisis hecho en este libro, al medio ambiente debe
drsele un nfasis importante, conceptual e investigativo, en la teora
organizacional contempornea. La aparicin de este nfasis es, en cierta
forma, una reaccin a la investigacin de varias dcadas centrada en los
atributos estructurales internos de las organizaciones y en polmicas
interminables sobre los factores que determinaban la estructura, tales
como tamao versus tecnologa. Parte importante de esta investigacin
se llev a cabo como si las organizaciones fueran un sistema cerrado,
con poca o ninguna interaccin con su medio ambiente.
Otra razn para el nfasis actual en el medio ambiente es el claro
cimiento de que las organizaciones, lo mismo que los individuos, no
son Islas. Otras organizaciones suministran insumos, regulan operaciones
y consumen productos. Aspectos ms generales de la sociedad tales
como el estado de la economa, la disponibilidad de energa, los
cambios en la poblacin y el clima poltico tambin afectan a las
organizaciones, como ya lo hemos visto.
La preocupacin por el medio ambiente condujo al desarrollo de la
teora de la contingencia. Esta teora surgi del trabajo original de
Lawrence y Lorsch (1967), que se analiz anteriormente, consolidaron
an ms las ideas bsicas. De acuerdo con Scott la teora de la
contingencia se puede resumir de la siguiente manera: mejor manera
para organizar depende de la naturaleza del medio ambiente con el
cual la organizacin debe relacionarse. Parece claro, entonces, que
en el estudio de Lawrence y Lorsch las empresas exitosas en
plsticos fueron aquellas que manejaron exitosamente un medio
ambiente cambiante e incierto.
La teora de la contingencia se ha criticado fuertemente porque se
considera tautolgica. Tambin se ha criticado porque no es una
teora ya que no se da ninguna explicacin acerca de cmo y porqu
se desarrolla la mejor forma de organizar. Katz y Kahn sugieren que
la idea de una manera mejor para organizar para un medio ambiente
en particular
ignora consideraciones polticas, tales como las
demandas por negociaciones colectivas, por un salario mnimo o por
una convencin colectiva de trabajo. Katz y Kahn anotan que una alta
eficiencia podra ser el resultado de pagar bajos salarios, de inducir a
los trabajadores a trabajar un mayor nmero de horas o a trabajar
ms fuerte. Pfeffer y Salancik (1978) hacen notar la importancia
que tienen los consumidores y los mecanismos reguladores para las
operaciones de las organizaciones. A pesar de estos problemas, la

teora de la contingencia sigue siendo parte importante de la literatura

sobre las organizaciones. Posiblemente su mayor contribucin haya
sido enfatizar la importancia que tiene el medio ambiente para las
organizaciones. La atencin sobre el medio ambiente ha llegado
a dominar la teora organizacional contempornea.
El modelo de la seleccin natural
El modelo de la seleccin
natural
centra su atencin,
principalmente, en el cambio o la transformacin organizacional. El
modelo, de acuerdo con Aldrich y Pfeffer, difiere del anlisis de la
evolucin sistemtica de Campbell (1969) en que no se hace
ninguna suposicin de progresin. El modelo de la seleccin natural
no supone que necesariamente se hacen cambios en la direccin de
unas organizaciones mejores o ms complejas. La direccin del
cambio en las organizaciones es hacia una mejor adaptacin con su
medio ambiente.
Las formas organizacionales llenan nichos en el medio ambiente.
Los nichos son "combinaciones especficas de recursos y de otras
restricciones que son suficientes para respaldar una forma
organizacional. Del concepto de los nichos surge la posibilidad
fascinante de que haya nichos desocupados solo a la espera de que
aparezca la forma organizacional precisa. Aldrich sugiere que los
juegos en videotape para la casa y las calculadoras electrnicas
de bolsillo constituyen ejemplos de nichos que estaban desocupados y
que se llenaron, pero se trata de ejemplos pobres ya que no son
formas organizacionales sino simplemente productos' de consumo.
Un mejor ejemplo de un nicho que en alguna poca estuvo
desocupado pero que ahora no' lo est es la corporacin, en el cual
un conjunto de industrias que no tienen relacin se renen bajo un
solo dueo. Se trata de una nueva forma organizacional que el
medio seleccion como apropiada.
Aldrich y Pfeffer hacen ver algunos de los problemas relacionados
con el modelo de la seleccin natural. No se especifican las fuentes
de las variaciones originales. Se ignoran los procesos administrativos
dentro de las organizaciones. Como slo las formas organizacionales
exitosas sobrevivirn, en el largo plazo, pueden ignorarse los procesos
por medio de los cuales se logra el acople entre la organizacin y el
medio ambiente. El modelo tiene tambin el problema de las teoras
econmicas al suponer competencia perfecta y, todos sabemos, que la
competencia perfecta prcticamente no existe.

CAPITULO VI:

APLICACIN A LA MINERIA

CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFIA

ANEXO