Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
los ms comunes de este tipo de control (anticipar los gastos), aunque tambin
lo es la calendarizacin (identificar actividades a realizar y el tiempo que
llevar cada una). El concepto de estos controles es evitar que se presenten
problemas y no arreglarlos una vez ocurridos.
Controles directivos o de direccin: Llamados tambin de avance o
cibernticos, tienen por objeto descubrir las desviaciones respecto a alguna
norma o meta y permitir que se realicen acciones correctivas antes de terminar
las acciones. Los controles directivos dan resultado slo si el administrador
tiene informacin precisa y oportuna de los cambios del entorno o en el avance
hacia la meta deseada.
Control a corriente: Este tipo de control se realiza a lo largo de todo el proceso
de produccin y/o servicio. Lo pueden realizar los directivos o administradores
o los mismos obreros.
Controles posteriores a la accin: Miden los resultados de una accin que ha
concluido. As establecen las causas de cualquier desviacin que se aleja del
plan o el estndar y los resultados que se aplican a actividades futuras
similares. Se usan tambin como base para recompensar o alentar a los
trabajadores que prestan servicios. Por ejemplo, sobrecumplir una norma
puede conllevar un estmulo salarial.
La definicin de Mocker divide el control en 4 etapas
1. ESTABLECER PARMETROS Y MTODOS PARA MEDIR EL DESEMPEO: En una
situacin ideal, las metas y objetivos establecidos en el proceso de planeacin
estarn definidos en trminos claros y mensurables, que incluyen plazos
especficos. Esto resulta importante por varios motivos. En primer lugar, las
metas definidas vagamente, por ejemplo mejorar las habilidades de los
empleados del departamento X resultan palabras huecas hasta que los
administradores empiezan a especificar QU quieren decir cuando plantean
mejorar y lo que pretenden HACER para alcanzar tal meta y CUANDO se
proponen alcanzarla. En segundo lugar, las metas definidas con exactitud (por
ejemplo mejorar las habilidades de los empleados del Departamento X
realizando seminarios y talleres sobre habilidades de manipulacin durante los
meses de poca actividad comercial: marzo y abril ), se pueden evaluar con
ms facilidad en cuanto a cumplimiento y utilidad que los enunciados
huecos. Por ltimo, los objetivos establecidos con exactitud y mensurables,
se pueden comunicar con facilidad, as como traducirlos a parmetros y
mtodos que se pueden usar para cuantificar el rendimiento. Esta capacidad
para comunicar metas y objetivos con la mayor exactitud es muy importante
para el control, pues por lo general, son varias y diversas las personas que
intervienen en el proceso de planeacin y control.
2. MEDIR EL DESEMPEO: Todos los aspectos del control se manifiestan en un
proceso constante y repetitivo, dependiendo su frecuencia del tipo de actividad
que se mida. As los niveles de seguridad de las partculas slidas del aire
pueden vigilarse continuamente en un laboratorio del Centro de Ingeniera
Gentica y Biotecnologa, mientras que el avance de los objetivos de expansin
a largo plazo de la organizacin hacia nuevos mercados, posiblemente sean
revisados por la direccin general uno o dos veces en el ao. Sin embargo,
debe precisarse que los buenos administradores evitan que pase mucho
tiempo entre una medicin del rendimiento y otra.
3. DETERMINAR SI EL RENDIMIENTO CONCUERDA CON EL ESTANDAR: En
muchos aspectos, este es el paso ms fcil en el proceso de control. Se supone
que las complejidades ya fueron resueltas en los primeros pasos. Ahora se
trata de comparar los resultados medidos con las metas o criterios
determinados con anterioridad. Si el desempeo corresponde con los
estndares establecidos, los administradores supondrn que todo est bajo
control y no tienen por qu intervenir en las operaciones.
4. TOMAR MEDIDAS CORRECTIVAS: Este paso es necesario si el desempeo no
cumple con los niveles establecidos (estndares) y el anlisis indica que se
requiere de la intervencin. Las medidas correctivas pueden implicar un
cambio en una o varias de las actividades que se desarrollan en la
organizacin, o bien un cambio en las normas originalmente establecidas.
Es importante sealar que el control es un proceso dinmico. A no ser que el
administrador siga el proceso de control hasta el final, slo estar vigilando el
rendimiento y no ejerciendo verdaderamente el control. Siempre se debe dar
importancia a encontrar vas constructivas para que el rendimiento satisfaga
las exigencias, y no limitarse a sealar errores o a identificar fracasos.
Tcnicas de Control
control selectivo: Se basa en el principio de que toda la causa que motivan
un fenmeno, solo un pequeo nmero de ella es determinante y de actuarse
sobre la misma puede lograrse un efecto significativo sobre el fenmeno
completo.
control por excepcin: Centra su atencin en las desviaciones de manera
que no se pierda tiempo en examinarlo todo, sino que vaya directamente y con
mayor rapidez a lo que demande una accin rectificadora.
control por rea de responsabilidad: Esta tcnica descansa en el principio del
mando que establece la necesidad de una correspondencia entre la autoridad
que se otorga, la media que se pone a disposicin para ejecutar tal autoridad y
la responsabilidad que se exige a cambio por tal ejercicio.
control interno (mecanismos que se introducen en los controles para evitar
fraudes u omisiones).
Requisitos de un sistema de control
responder objetivos.
debe ser econmico.
debe ser flexible.
debe ser preventivo.
El diseo de los sistemas de control
En apariencia, disear un sistema de control es un proceso sencillo, pero en la
prctica los administradores enfrentan una serie de desafos cuando se disean