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  • Nuevos Modelos de Negocios em Mdos Emergentes

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    HBRAL.COM Matthew J: Eyring (ereyingiinnsigh.com) {es president de inno er, fra eonsutor on Innovaionesratigiay de Boston, Singapure nda. ‘ark w. Johnson (mio Hart Nair (hn ‘Bionosigt Inson@invosigh.com) com) sa aco wn indi fepresidente del consejo de nsoigh abe arama Se Invosighy stor e nnonight deca a Solin he white Space: constrcsn de negocios, Business Mode! Innovation for Growth and Renewal (arvara usines Review Nuevos modelos de negocios en los mercados emergentes Apuntar al mercado medio puede ser lucrativo, pero las empresas no serdn capaces de hacerlo bien a menos que empiecen desde cero. por Matthew J. Eyring, Mark W. Johnson y Hari Nair Woy hay cerca de 20 mil multinacionales operando enlas economiasemergentes. Sogiin The Economist, Jas multinacionales occitentales esperan encontrar alli70%desu crecimiento futuro y 40% vendtrias6lo ‘de China e India, Pero sia oportunidad es enorme, también o son os obstéculos para aprovechatla, En cl indice Ease of Doing Business de 2010, el Banco ‘Mundial colocé @ China en el lugar 89, a Brasil en £1129 ya India en e133, de un total de 183 paises. Resumiendolasconclusiones del banco, The Econo- ‘mist escribi: “La tnica manera dequelas empresas ‘Puedan prosperar en estos mercados es reducir in Ccansablemente sus costos y aceptar un margen de utilidad cercanoa cero". Si, los desafios son importantes. Pero no po: ‘demos estar mas en desacuerdo con esa opinion. Hemos visto las oportunidades del futuro en una esquina de Bangalore, en una pequefia ciudad en el centrodeIndia,enunaaldea en Kenia: yningunare- Auiere quelasempresasrenuncien aobtenerutlida des. Aparentemente, nada pada ser mis prosaico: luna lavanderia, un refrigerador compacto, un ser cio de transferencia de dinero, Pero examine aten- tamente el negocio tras esas ofertas y encontraralas fronteras de la innovacion del modelo de negocios Estas novedosas iniciativas revelan una forma de ayudar las empresas. escapar de ia estancada de- manda en sus mercados domésticos, a crear flujos de ingresos nuevos y rentables y @ encontrar una vventaja competitiva Esto puede sonar demasiado optimista, dadas las dificultades enfrentadas por las empresas ocei- dentales que hasta ahora han ingresado a merca- dos emergentes. Pero creemos que sus problemas no se han debido a su incapacidad de crear ofertas, sinoa que no han dado con el modelo de negocios apropiado. Muchas multinacionales simplemente llevan los modelos usados en sus paises alos mer- cados emergentes. Tal vez los adornen tn poco, bajen los precios o quizas vendan en tamafios més equefios o usen mano de obra, materiales y otros, recursos de menor costo. A veces incluso disefian inero-Febreroaom Harvard Business Review 63 f FOCO EN INNOVACION DEL MODELO DE NEGOCIOS En los mercados emergentes hay muchos trabajos por hacer. Hasta las necesidades Dasicas de sus grandes poblaciones pueden no estar atin satisfechas. y fabrican sus productos localmente y contratan localmente a sus gerentes pais. Pero sus formulas fundamentales de utilidades y sus modelos ope- racionales quedan intactos, confinando a estas ‘empresas a vender principalmente a los sectores ‘de mas altos ingresos, los que en la mayorta de los mercados emergentes no son lo suficientemente «grandes como para generar los retoos deseados. ‘Lo que suele faltar hasta en los esfuerzos mejor planificados es un proceso sistemtico para recon- Cebir el modelo de negocios. Durante mas de una década, mediante investigaciones y nuestro tra bajo tanto en mercados maduros como emergen: tes, hemos visto el desarrollo de nuestro modelo de negocios y de nuestro proceso de implementacion (vea “Cémo reinventar su modelo de negocios”, HBR Diciembre 2008, y “Como vencer las probabi- lidades adversas cuando lanza un nuevo negocio”, HBR Agosto 2010). Asunivel masbisico, el proceso consiste de tres pasos: identifcar un trabajo impor- tante yno abordado que el cliente objetivo necesita, ‘que se haga; disefiar un madelo que pueda realizar ese trabajo de manera rentable por un precio queel cliente esté dispuesto a pagar; ¢implementarel mo- delo y hacerlo evotucionar cuidadosamente al pro- bar los supuestos fundamentales yal hacer ajustes segiin lo que va descubriendo. Empiece en el medio Las firmas establecidas que ingresan a los merca- dos emergentes deberfan aprender de las estra tegias de las start-ups, para las cuales todos los :mercados son nuevos: en vez de buscar més luga- res donde vender las ofertas existentes, deberian identificar necesidades no atendidas -"los trabajos por hacer” en nuestra terminologia- que puedan ser satisfechas rentablemente. En los mercados emergentes hay muchos de esos trabajos. Hasta las necesidades basicas de sus grandes poblaciones pueden noestarain satisfechas. De hecho, el desa- fio consiste menos en encontrar estos trabajos que enescogerlos mis apropiados para que su empresa losaborde. ‘Muchas empresas ya han sido atraidas por la promesa de utilidades al vender grandes voli- ‘menes de productos y servicios de baja categoria alos mas pobres de los mercados emergentes. Y Jos productos y servicios dealta categoria ya estan ampliamente disponibles en esos mercados para Jos poquisimos que pueden pagarios: usted puede comprar un Mercedes o una lavadora, 0 pasar la (64 Harvard Busines Review Enero-Febrero aon noche en un buen hotel, casi en cualquier lugar X@32© qi. FOCO EN INNOVACION DEL MODELO DE NEGOCIOS Ja mitad, reduciendo los mérgenes para hacer que ‘Gova-Cola fuera mas competitiva respecto de las alternativas mas communes como a limonada 0 eté ‘in embargo, nuestra experiencia nos dice que, afin de erear una oferta mas asequible para él mer ado, es mucho mejor sacrificar las prestaciones ‘complejasycaras quela gente nonecesitayreempla ‘arlas por ofras mas baratas que sinecesita, Para ha ‘Cerlobien serequiere una comprensién ciara del con texto donde se venderilaofetta lo que requieremas trabajo de campo, olde tipo mas colaborativo que tmeramente de observacion. iste es un buen consejo para desarrolarproductosen cualquier mercado.De hecho, se aplica alos actores locales operand cerca ‘deca, como Godre) y también alas empresas occ ddentales que enfientan lo desconocido. El equipo de Godrej disen6 y construyé desde ‘coro una tinidad prototipo de hielera y la probé en terreno con los consumidores. Despues, en Febrero (de 2008, més de 600 mujeres en Osmanabad, una ‘cudad de la region de Marathwada en India, se re tunieron para participar en un evento de cocreacion. ‘A trabajar con los prototipos originales y con varios Es mas facil llegar a las personas que ya gastan dinero en hacer esos trabajos. otros que vinieron después, ellas colaboraron con Godrejen todos osaspectos del disefio del producto ‘Ayudaron a planificar la distribucion interior, hice ron sugerencias sobre|a tapa y sobre el color (en de finitivase elgio un rojobillante, ‘lresultado fue la ChotuKool (frio pequeio”), tuna unidad que se abre por arriba y que, con sus dimensiones de 46 cm x 61 cm y sus 43 litros de ‘capacidad, tiene espacio sufciente para los pocos productos que los usuarios querian mantener fres- os por un dia o dos. Cuenta con sélo20 plezas (en Ver de las 200 habituales), ¥ no posee compresor, tubos de enftiadonni refrigerante. Por el contratio, tisa un chip que se enfria cuando esta enchufado yun ventilador como el que evita el sobrecalen Tamiento de las computadoras de escritorio. Su 6s Harvard usinese Review Enero-Febrero 2011 isefo de apertura superior mantiene la mayor parte del aire fro en su interior cuando se abre la apa, Usa menos de la mitad de la energia de un refrigerador convencional y puede funcionar con pateria durante los cortes de luz que suelen oct tat en las aldeas rurales, Con s0l07,8 kilos, es alta mente porttily su precio de USS69 eslamitad del {dela mayoria dels refrigeradoresbasicos, Puesto que tiene el tamaiio correcto para el trabajo, es nis facil de mover y mas confiable durante un apagon que wn refrigerador convencional, pera a las ofertas de mayor categoria en los indicado tes de desempefio que mas les importan a estos consumidores. "Acceso. No es desorprender que la portabilidad sea tan importante para los potenciales clientes de ChotuKool, puesto que se mudan con frecuencia. Y ‘como las poblaciones de los mercados emergentes tienden aestar dispersas, obtener los bienes y serv ‘iosles es mas dificil que alos compradoresocciden- tales, Esto crea oportunidades para las compafias dedicadas aresolverlos desafios de acceso. ‘En Kenia, por ejemplo, losservicios bancariosson cescasos ya transferencia de dinero es complicada y ‘Costosa, Como no tienen accesoa los servicios tradi- ‘Gonales, muchas personas deben usar alternativas inseguras como el hawala -una red.no regulada de ‘comedores que furiciona sobre la base del honor © transportar el efectivo en bus. La empresa britanica Vodafone resolvié este problema al desarrollar un servicio seguro y de bajo costo para transferit di- nero por celular. Este sistema llamado M-PESA (M por “movil” y PESA que en swahili quiere deci “dh nero”), es operado por Safaricom, la red de telefon ‘mévil mas grande de Kenia. ‘Los clientes se tegistran gratuitamente con un agente de M-PESA autorizado, normalmente un Vendedor de Safaricom, pero veces también una gasolinera, un mercado de comidas uotratienda lo- ‘aL Una vez registrados, pueden depositaroretitar inero donde el agente otransferir dinero lectréni- tamente a cualquier usuario den teléfono celular, ‘un cuando el receptor no sea usuario deSafaricom. ‘También pueden comprar minutos de Namadas de Safaricom para ellos o para ottos suscriptores. Los lentes pagan tuna tarifa jade 40 centavos de dolar ‘por una transferencia de persona a persona, 33 tavos por giros inferiores a los USS 33 y 1,3 centavos por consultas sobre dinero disponible en las cuen tas. Vodafone (que tiene una importante participa~ ‘con en Safaricom) gestiona en suservidor las cuen asin aldin ‘bance palda De 40% de 2 MPI 79 para ofc 840 A tas, jen dea nal pres que tos. tan [NUEVOS MODELOS DE NEGOCIOS EN LOS MERCADOS EMERGENTES HBRAL.COM teun dalo: etirar troni sular, fasde ss, Los =dolar 302 ticipa tasindividuales de sus clientes y Safaricom deposita cldinero delos clientes en cuentas agrupadasen dos ‘bancos reguladas, por lo que todo su valor esta res- paldado por actives dealtaliquidez. Desde su lanzamiento en marzo de 2007, el ser- vicio ha atraido a mas de 9 millones de clientes 0 40% de la poblacién adulta de Kenia. Hacia junio de 2010, informé The Economist, los clientes de M-PESA podian realizar transacciones en cerca de 17.900 tiendas minoristas, mis de la mitad de ellas en areas rurales. Esa cifra es gigantesca en com. paracién con el niimero de sucursales de bancos, oficinas de correos y del Post Banik, que son apenas 840 en todo el pais. Alentado por el éxito de sus oferta iniciales,e1 servicio se expandié para incluir el pago de cuen- 1s, el pago de empresas a clientes (de sueldos, por ejemplo) y desembolsos de microcréditos, entrega.

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