GESTIN DE LOS

RECURSOS HUMANOS
PMBOK 5ta Edicin

Agenda
2

Objetivos de la sesin
Conceptos

Repaso Sesin Anterior

Captulo IX: PMBOK: Gestin de RRHH
Preguntas Tipo Examen Certificacin
Conclusiones y Recomendaciones

reas de
Conocimiento

Grupo de Procesos de la Direccin de Proyectos

Iniciacin

Planificacin

Ejecucin

Seguimiento y
Control

Gestin de la
Calidad

Planificar la Calidad

Realizar el asegurar
de la Calidad

Gestin de
Recursos Humanos

Planificar los Recursos

Humanos

Adquirir el Equipo
Desarrollar el Equipo
Gestionar el Equipo

Gestin de
Comunicaciones

Planificar las
Comunicaciones

Gestionar las
Comunicaciones

Gestin de
Riesgos

Planificar los riesgos

Identificar riesgos
Anlisis cualitativo
Anlisis cuantitativo
Plan de respuesta

Gestin de
Adquisiciones

Planificar las
Adquisiciones

Efectuar
Adquisiciones

Controlar las
Adquisiciones

Planificar la gestin
de los Interesados

Gestionar la
participacin de los
Interesados

Controlar la
participacin de los
Interesados

Gestin de
Interesados

Identificar a
los Interesados

Cierre

Controlar la
Calidad

Controlar las
Comunicaciones
Controlar los
Riesgos

Cerrar las
Adquisiciones

rea de Conocimiento: Recursos Humanos

Procesos Generales

Los proyectos no son slo planillas de clculos, diagramas de

Gantt y planes. Las personas sern las que harn realidad un
proyecto exitoso y de all la importancia de saber liderarlos,
motivarlos y retribuirlos de manera apropiada.

El que la ciencia pueda sobrevivir largamente depende de la psicologa;

es decir, depende de lo que los seres humanos deseen.
Bertrand Russell (1872-1970) Filsofo, matemtico y escritor ingls.

rea de Conocimiento: Recursos Humanos

Procesos Generales
Los Paradigmas y las Percepciones

rea de Conocimiento: Recursos Humanos

Procesos Generales
ERES UN DESASTRE / ME TIENES HARTO

TU BAJO NIVEL DE PRODUCCIN NOS EST

AFECTANDO

DE QUIN ES CULPA ESTA

SITUACIN? QUIN FU?

rea de Conocimiento: Recursos Humanos

Procesos Generales

TODOS USTEDES SON IGUALES / SIEMPRE HACES LO MISMO

TENEMOS QUE MEJORAR EL NIVEL DE PRODUCCIN

rea de Conocimiento: Recursos Humanos

Procesos Generales

ANTES DE PLANIFICAR, ADQUIRIR, DESARROLLAR Y

GESTIONAR EQUIPOS
QU HACEMOS A PARTIR DE AHORA PARA MEJORAR?
DEBEMOS REFLEXIONAR, SOBRE COMO ESTAMOS
NOSOTROS!!!

Procesos de Gestin de los Recursos Humanos

9.1 Planificar la gestin de los recursos humanos: Se definen los roles,
responsabilidades y habilidades de los miembros del equipo, como as
tambin las relaciones de comunicacin.
9.2 Adquirir el equipo: Se obtienen los recursos humanos necesarios para llevar
a cabo las actividades del proyecto.
9.3 Desarrollar el equipo: Se mejoran las competencias y las habilidades de
interaccin entre los miembros del equipo.
9.4 Gestionar el equipo: Se monitorea el desempeo individual y grupal de
cada persona y se resuelven los conflictos que suelen ocurrir entre los
miembros del equipo.

9.1 Planificar la Gestin de los RRHH

10

Cuando planificamos las necesidades de recursos humanos para realizar las

actividades del proyecto, deberamos dar respuesta a las siguientes
preguntas:
Cmo

y cundo se incorporar cada persona?

Cules son sus capacidades actuales y sus necesidades de formacin?
Cules sern sus roles y responsabilidades?
Cules sern los paquetes de trabajo que asignaremos a cada miembro
del equipo?
Cundo deber enviar los informes cada persona?
A qu reunin deber asistir cada uno?
Cmo ser el plan de recompensas individual y grupal?
Cmo vamos a proteger al personal de las contingencias externas?
Cmo y cundo desafectaremos a las personas?

9.1 Mapa del Proceso

11

Plan de Direccin
del Proyecto

Organigramas y
descripciones de
puestos

Networking

Teora de la
Organizacin

Juicio de
expertos
Reuniones

Requisitos de
recursos de las
actividades
Factores Ambientales
de la Empresa

Activos de los
Procesos de la
Organizacin

Plan de Gestin
de Recursos
Humanos

9.1 Entradas

12

Requisitos

de recursos de las actividades

La

planificacin de recursos humanos utiliza los requerimientos de recursos

de la actividad para determinar las necesidades de recursos humanos
para el proyecto.
Los requisitos preliminares relativos a los miembros del equipo del
proyecto necesarios y sus competencias son elaborados gradualmente.
Adems, es necesario conocer en profundidad lo siguiente:
Cmo son las relaciones formales e informales en la organizacin?
Cules son las diferencias culturales o de idioma?
Qu niveles de confianza y respeto existe entre las personas?
Existen alianzas informales entre los trabajadores?
Cmo es la estructura de la organizacin? Funcional, matricial, por proyectos?
Existen convenios colectivos de trabajo?
Cul es la distancia que separa fsicamente a las personas?
Qu tipos de poderes existen en la organizacin?

TIPOS DE PODER
Experto: se lo reconoce en base a sus
conocimientos y formacin
Referente: viene referido por algn
superior
Recompensas: autoridad para
manejar los premios
Formal: posicin jerrquica en la empresa
Penalidad: autoridad para manejar los
castigos

Pregunta tipo examen PMP

Cul es el mejor tipo de poder?

a) Experto
b) Recompensa
c) Formal
d) Penalidad
Generalmente se suele pensar que el mejor tipo de poder es el formal, pero
esto no es correcto. Por ejemplo, es mucho ms importante si el DP es
reconocido por sus conocimientos (experto), que si tiene una tarjeta personal
que indica que es el vice-presidente de operaciones.
Los mejores tipos de poder son experto o recompensas, mientras que el peor
tipo de poder es aquel que utiliza la penalidad y castigos.

9.1 Herramientas y Tcnicas

15

Organigramas
La

y descripciones de puestos de trabajo

planificacin de recursos humanos utiliza los requerimientos de

recursos de la actividad para determinar las necesidades de recursos
humanos para el proyecto.
Los requisitos preliminares relativos a los miembros del equipo del
proyecto necesarios y sus competencias son elaborados gradualmente.
Entre los ms usuales tenemos:
Diagramas Jerrquicos
Diagramas Matriciales
Formatos tipo texto

Diagrama jerrquico (Organizacin matricial)

Diagramas Matriciales
Sirve como una herramienta de comunicacin para que todos los involucrados entiendan
quin hace que en el proyecto.
Puede ser desarrollado para varios niveles o grupos dentro de un proyecto.
No muestra cuando (tiempo) las personas realizarn su trabajo.

La letra A de la matriz RACI proviene del trmino en ingls Accountable, que podra
traducirse como que rinde cuentas.

Diagramas tipo texto

Permite detallar las responsabilidades de los integrantes del equipo

Por lo general se redactan como resumen. Suministra informacin como:
responsabilidades, autoridad, competencia y calificaciones.
Estos documentos tambin se conocen como: descripciones de puestos de
trabajo y formularios de rol-responsabilidad- autoridad.

9.1 Herramientas y Tcnicas

19

Networking
Es

la interaccin formal e informal con otros grupos de personas dentro

de una organizacin, industria o entorno profesional

9.1 Herramientas y Tcnicas

20

Teora

de la Organizacin

Suministra

informacin en la manera en que se comportan las personas, los

equipos y las unidades de la organizacin.
Las teoras de la organizacin aplicables pueden recomendar ejercer un estilo
de liderazgo flexible, que se adapte a los cambios segn el nivel de madurez
de un equipo a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

9.1 Salidas

21

Plan

de Gestin de Recursos Humanos

Forma

parte del Plan de Direccin de Proyecto (PDP).

Proporciona una gua para definir, adquirir, dirigir y liberar los
recursos humanos del proyecto.

Plan de Gestin
de RR HH

9.1 Salidas

22

El

Plan de Gestin de RRHH incluye lo siguiente:

Roles

y Responsabilidades: rol es el cargo o posicin que ocupa una

persona en cada actividad del proyecto, mientras que responsable
es la persona que debe lograr que la actividad se desarrolle de
manera adecuada. Cabe aclarar que el responsable podra ser una
persona distinta a la que realiza la actividad.
Tener en cuenta los siguientes aspectos:
Rol
Autoridad
Responsabilidad
Competencia

9.1 Salidas

23

El

Plan de Gestin de RRHH incluye lo siguiente:

Organigrama

del Proyecto: Representacin grfica de los

integrantes del proyecto y de sus relaciones de comunicacin.
Puede ser formal o informal, detallado o de manera general.

9.1 Salidas

24

El

Plan de Gestin de RRHH incluye lo siguiente:

Plan

para la administracin del personal: Se detalla cmo se adquirir

el personal, el histograma de recursos, la poltica para la liberacin y
reintegro de los recursos, los planes de capacitacin, la poltica de
reconocimiento y recompensas, los convenios de trabajo, las normas de
seguridad laboral, etc.

9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto

25

Adquirir el equipo ocurre durante la ejecucin del proyecto. Sin

embargo, el equipo de trabajo es necesario para poder llevar a cabo
una buena planificacin.
Cmo planifico sin tener el equipo de proyecto?
En los grandes proyectos no se contrata a todos los trabajadores antes
de comenzar con la ejecucin; sino que se planifica con los miembros
claves del equipo y durante la ejecucin comienzan a incorporarse gran
parte de los trabajadores.
Durante el proceso de adquirir el equipo de trabajo, el DP deber:
Conocer qu personas han sido previamente asignadas al proyecto
Negociar para obtener los mejores recursos posibles
Conocer bien las necesidades y las prioridades de la organizacin
Contratar a nuevos trabajadores (internos o externos)
Conocer las ventajas y desventajas de los equipos virtuales
Efecto Halo

9.2 Mapa del proceso

26

Asignacin
previa

Negociacin

Adquisicin

Plan de Gestin
de Recursos
Humanos

Factores
Ambientales de la
Empresa
Activos de los
Procesos de la
Organizacin

ACTUALIZACIONES

Equipos
Virtuales

Anlisis de
Decisiones
Multicriterio

Asignaciones del
personal al
proyecto

Calendarios de
Recursos

Plan de Direccin
del Proyecto


27

9.1 Herramientas y Tcnicas

 9.1 Herramientas y Tcnicas

28

 9.1 Herramientas y Tcnicas

29

Permite desarrollar criterios para calificar a

integrantes potenciales del equipo de proyecto

Anlisis de
Multicriterio

Decisiones

Algunos ejemplos de criterios de seleccin son:

Disponibilidad
Costo
Experiencia
Capacidad
Conocimiento
Habilidades
Actitud
Factores internacionales (ubicacin geogrfica,
zona horaria, comunicacin, etc.)

 9.1 Salidas
30

 9.1 Salidas
31

9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto

32

Es

el proceso que consiste en mejorar las competencias,

la interaccin de los miembros del equipo y el ambiente
general del equipo para lograr un mejor desempeo del
proyecto.
Los DP deben adquirir las habilidades necesarias conformar,
mantener, motivar, liderar e inspirar a los equipos para que
logren un alto desempeo y alcancen los objetivos del
proyecto.
Los DP deben crear un ambiente que facilite el trabajo en
equipo.

9.3 Mapa del proceso

33

Plan de Gestin
de Recursos
Humanos

Habilidades
Interpersonales

Capacitacin

Actividades de
Desarrollo del
espritu de equipo

Reglas
Bsicas

Reubicacin

Reconocimiento
y Recompensas

Herramientas para
la evaluacin del
personal

Asignaciones
del personal al
proyecto
Calendarios de
Recursos

ACTUALIZACIONES

Evaluaciones del
Desempeo del Equipo
Factores Ambientales
de la Empresa


34

9.3 Herramientas y Tcnicas

9.3 Herramientas y Tcnicas

35

Incluye a todas las actividades diseadas para mejorar

las competencias de los miembros del equipo

Existe diversidad de medios y formas para desarrollar

(presencial, virtual, etc.)

Capacitacin
Es necesario vivenciar la sinergia del trabajo en equipo
para ir asumindolo como un hbito de trabajo, aunque
se trabaje de manera remota

Actividades de desarrollo del espritu

de equipo

9.3 Herramientas y Tcnicas

36

FORMACIN

El equipo se rene y se informa acerca de los roles y

responsabilidades. Los miembros del equipo tienden a
actuar de manera independiente y no abierta

TURBULENCIA

El equipo comienza a abordar el trabajo del proyecto.

Si los miembros del equipo no colaboran el ambiente
puede tornarse destructivo.

NORMALIZACIN

El equipo comienza a trabajar en conjunto y adaptarse

al mismo. Los miembros del equipo comienzan a
confiar unos en otros.

DESEMPEO

El equipo funciona como una unidad organizada. Son

interdependientes y enfrentan los problemas con
eficacia y sin complicaciones.

DISOLUCIN

El equipo completa el trabajo y finaliza el proyecto.

Etapas del Desarrollo de Equipos

(Modelo de Tuckman)

9.3 Herramientas y Tcnicas

37

En lo posible tratar de juntar fsicamente a los miembros del equipo,

para facilitar su integracin y trabajo en equipo
Beneficios incluyen: Mejor comunicacin,
Resolucin de problemas en menor, tiempo, reduccin de
conflictos

Reubicacin

Cuando la reubicacin no puede ser lograda: Reuniones

peridicas cara a cara, llamadas en conferencia, videoconferencia,
websites y base de datos del proyecto, mensajes instantneos
(MSN)

Sala de reuniones con dispositivos de comunicacin electrnicos,

lugares para colgar cronogramas y otras facilidades que mejoran
la comunicacin

Centro de
Mando

9.3 Herramientas y Tcnicas

38

Proporcionan al director y al equipo del proyecto un conocimiento sobre

las reas de fortaleza y debilidad.
Ayudan al director de proyecto a evaluar las preferencias y aspiraciones
del equipo, cmo procesan y organizan la informacin, como toman
decisiones y cmo prefieren relacionarse con otras personas
Existen diversas herramientas como: encuestas de actitud, evaluaciones
especficas, entrevistas estructuradas, pruebas de habilidad, etc.

Herramientas
para la
evaluacin del
personal


39

9.3 Salidas

Liderazgo
Existen distintos estilos de liderazgo como por ejemplo:

Directivo: decir qu hay que hacer

Consultivo (Coaching): dar instrucciones
Participativo (Supporting): brindar asistencia
Delegativo (Empowerment): el empleado decide por s solo
Facilitador: coordina a los dems
Autocrtico: tomar decisiones sin consultar
Consenso: resolucin de problemas grupales
Durante la ejecucin del proyecto el DP tiene bastante informacin como para tomar decisiones
sin Consenso. Cada vez que hay un problema no debe llamar a una reunin para buscar
Consenso.

Qu estilo de liderazgo ser mejor al inicio del proyecto? Y durante la

ejecucin?

A. Directivo
B. Consultivo
C. Participativo
D. Facilitador
Durante el grupo de procesos de inicio, es necesario un estilo de liderazgo
directivo para marcar el rumbo del proyecto. A medida que se avanza sobre
los procesos de planificacin y ejecucin, el estilo de liderazgo podr ser
consultivo, participativo o facilitador.

Motivacin

Existen varias doctrinas que han estudiado temas de motivacin.

A continuacin se presenta un resumen de los autores ms reconocidos.

Maslow (MASLOW, Abraham. 1954. Motivation and Personality)

Las personas tienen distintas jerarquas de necesidades, hasta que no estn
satisfechas las necesidades de los niveles inferiores, no se puede pasar a los
niveles superiores.

No se puede motivar la estima de una persona si no han sido cubiertas

previamente sus necesidades bsicas fisiolgicas, de seguridad y amor.

Mc Gregor (MC GREGOR, Douglas. 1960. El lado humano de la Empresa)

Las personas pertenecen a una de estas dos categoras:
Teora X: incapaz, evita el trabajo, no quiere responsabilidades, debe ser
controlado por su superior.
Teora Y: trabaja aunque nadie lo supervise, quiere asumir compromisos y
progresar

Cul de las dos caritas est ms contenta? Como regla nemotcnica podrs recordar que X est
triste mientras que Y est contento.

Hay que conocer muy bien la personalidad de cada miembro del equipo para decidir que estilo de
liderazgo aplicar en cada caso. Un estilo de liderazgo delegativo sobre una persona X podra ser
poco efectivo, mientras que un estilo muy directivo sobre una persona Y tambin podra ser
contraproducente.

Teora de las necesidades (Mc CLELLAND, David. 1961. El Motivo de Logro,

Afiliacin y Poder)

Las personas tienen tres tipos de necesidades: logro, afiliacin y poder. Segn
cul sea su tipo de necesidad, ser la motivacin que necesiten.
Si la necesidad es de logro, necesitarn proyectos desafiantes pero con objetivos
alcanzables, para poder ser reconocidos.
Por su parte, si la necesidad es de afiliacin, se sentirn motivados trabajando en
equipo con otras personas.
Por ltimo, las personas que necesitan el poder, estn orientados a la sociedad y los
motiva el liderazgo, por lo que deberan dirigir a otras personas.

Teora Z Ouchi (OUCHI, William. 1981. Theory How American Business can
meet the Japanese Challenge)

Existen 3 estilos de Empresas:

El xito de las Empresas Z se basa en:
- Confianza: no hace falta estar encima del empleado
- Relaciones estrechas: buena relacin social entre
jefe-empleado
- Sutileza: adecuar el trato a cada empleado
Las empresas Z tendrn ms probabilidades de xito.

9.4 Dirigir el Equipo del Proyecto

47

Es

el proceso que consiste en dar seguimiento al

desempeo de los miembros del equipo, proporcionar
retroalimentacin, resolver problemas y gestionar
cambios a fin de optimizar el desempeo del proyecto.
El equipo de direccin del proyecto observa el
comportamiento del equipo, gestiona los conflictos,
resuelve los problemas y evala el desempeo de los
miembros del equipo.
Se envan solicitudes de cambio, se actualiza el plan de
recursos humanos, se resuelven los problemas, se
suministran datos de entrada para las evaluaciones de
desempeo y se aaden lecciones aprendidas a la base
de datos de la organizacin.

9.4 Mapa del proceso

48

Plan de Gestin
de Recursos
Humanos
Asignaciones
del personal al
proyecto

Observacin y
Conversacin

Evaluaciones de
Desempeo del
Proyecto

Gestin de
Conflictos

Habilidades
Interpersonales

Evaluaciones del
Desempeo del
Equipo

Solicitudes de
Cambio

Registro de
Incidentes
Informes de
desempeo
del trabajo
Activos de los
Procesos de la
Organizacin

ACTUALIZACIONES

Plan de Direccin
del Proyecto

Documentos
del Proyecto

Activos de los
Procesos de la
Organizacin


49

9.4 Entradas
Registro
Los

de Incidentes (polmicas)

incidentes surgen durante la direccin del equipo del proyecto.

Se puede utilizar un registro de incidentes
para documentar y
monitorear quien es responsable de la resolucin de los incidentes
especficos en una fecha lmite.

9.4 Entradas

50

Informes
Dan

de Desempeo del Trabajo

informacin sobre el estado actual del proyecto

comparndolo con las proyecciones realizadas.
Debe incluir resultados de control de cronograma, del
control de costos, del control de calidad y validacin del
alcance.
La informacin ayuda a determinar los requisitos futuros de
recursos humanos, reconocimientos y recompensas y
actualizaciones al plan para la administracin del personal.

9.4 Entradas

51

Activos

de los Procesos de la Organizacin

Certificados

de reconocimiento
Boletines informativos
Sitios web
Estructuras de bonificaciones
Cdigo corporativo de vestimenta

9.4 Herramientas y Tcnicas

52

Se utilizan para mantenerse en contacto con el trabajo y

las actitudes de los miembros del equipo.
Observacin y
Conversacin

Evaluaciones de
Desempeo del
Proyecto

El equipo de direccin del proyecto monitorea el avance

en relacin con los entregables del proyecto, los logros
motivos de orgullo y los asuntos interpersonales.
Los objetivos pueden incluir aclarar los roles y
responsabilidades, dar retroalimentacin constructiva a los
miembros del equipo, descubrir situaciones desconocidas o
no resueltas.
Desarrollar planes individuales de capacitacin
establecer objetivos especficos para perodos futuros.

9.4 Herramientas y Tcnicas

53

Conflicto

Gestin de
Conflictos

Es inevitable en proyectos
Es causado por muchos factores incluyendo escasez de
recursos, prioridades del cronograma y estilos de trabajo
Son naturales y buscan alternativas de solucin
Son asuntos del equipo
Requiere una actitud de apertura de los miembros del equipo,
para ser resueltos
Debe abordarse cuanto antes y en privado

Su gestin exitosa incrementa la productividad y creatividad y

mejora las relaciones de trabajo y la toma de decisiones.
Cuando las diferencias se convierten en un factor negativo, los
miembros del equipo son responsables de resolverlas, si se
intensifica el conflicto el director de proyecto debe facilitar una
resolucin satisfactoria
Debe centrarse en los asuntos y no en personalidades
Debe centrarse en el presente y no en el pasado

9.4 Herramientas y Tcnicas

54

Existen

5 tcnicas generales para resolver los conflictos:

Apartarse/Eludir (Withdrawing): Se retira de una discusin o pospone

la decisin sobre un problema.
Suavizar/Reconciliar (Smoothing): Resalta los acuerdos alcanzados en
lugar de las diferencias de opinin. Minimiza el problema.
Consentir (Compromising): Se enfoca en encontrar soluciones que
conduzcan a ciertos grados de satisfaccin de ambas partes pero no se
enfoca en resolver el problema. Conduce a situaciones perder - perder.
Forzar(Forcing): Se impone el punto de vista de una de las dos partes.
Conduce a situaciones ganar perder .
Colaborar(Collaborating): Incorporan mltiples punto de vista a partir
de perspectivas diversas; conducen al consenso y compromiso.
Confrontar(Confronting) / Resolver Problemas (Problem Solving): Se
enfoca en resolver el problema real. Conduce a situaciones ganar
ganar.

Pasos para la resolucin de conflictos:

1. Identificar la causa del problema.
2. Analizar el problema.
3. Identificar alternativas de solucin.
4. Implementar una decisin.
5. Revisar si esa decisin resolvi el problema.

9.4 Herramientas y Tcnicas

56

Habilidades
El/la

interpersonales

directora(a) de proyecto utiliza una combinacin de habilidades

tcnicas, personales y conceptuales para analizar la situacin.
El uso de habilidades interpersonales adecuadas permite a los DP
capitalizar las fortalezas de todos los miembros del equipo.
Las habilidades ms utilizadas son:
Liderazgo: Es importante en todas las fases del ciclo de vida del proyecto.
Existen mltiples teoras que definen los estilos que se deben usar, segn las
necesidades de cada situacin o equipo.
Influencia: En un entorno matricial los DP tienen poca o ninguna autoridad
directa sobre los miembros del equipo, su capacidad de influir directamente a
los interesados es vital para el xito del proyecto.
Toma de decisiones eficaz: Involucra la capacidad de negociar e influenciar
la organizacin y los equipos de direccin del proyecto (enfocarse en los
objetivos, seguir un proceso de toma de decisiones, estudiar los factores
ambientales, analizar la informacin disponible, desarrollar las cualidades
personales de los miembros del equipo, fomentar la creatividad del equipo y
gestionar el riesgo)

9.4 Salidas

57

Solicitudes
Los

de Cambio

cambios de personal (por eleccin o eventos incontrolables) pueden

ejercer un impacto sobre el resto del plan de direccin del proyecto.
Cuando las situaciones de personal afectan al cronograma o
presupuesto, puede procesarse una solicitud de cambio mediante el
proceso Realizar el Control Integrado de Cambios.
Los cambios pueden incluir asignar a las personas actividades
diferentes, subcontratar parte del trabajo y reemplazar a los miembros
del equipo que dejan la organizacin.

Cul es la principal fuente de conflicto en los proyectos?

A. Agenda (Cronograma)

B. Prioridades
C. Costos

D. Personalidad

Marcaste personalidad? Si fue as, ests culpando a las personas y eso

no est bien. Las principales causas de conflicto se originan por problemas
de agendas, cambio de prioridades y falta de recursos.
Lo que suele ocurrir es que debido a estas causas de conflicto, la persona
puede tener reacciones que afectan su estado anmico. Deberas tener en
cuenta que la ltima causa de conflicto suele ser la personalidad.

Para una correcta gestin de los conflictos deberamos realizar las

siguientes acciones:
Tratarlos en forma temprana y en privado
Utilizar un enfoque directo y constructivo
Slo tomar acciones disciplinarias en ltima instancia

En el grfico a continuacin se resumen las principales entradas, salidas e

interrelaciones de los procesos de gestin de los recursos humanos.
Integrando la gestin de recursos humanos

61