MS ALLA DE LA EXCELENCIA Y DE LA

CALIDAD TOTAL
INTRODUCCIN
La revolucin tecnolgica, la competencia internacional, la
globalizacin de la economa y los elevados ndices de productividad y
calidad de los pases industrializados, son slo algunos de los retos que
tienen que afrontar las organizaciones de los pases subdesarrollados. En
este contexto, la calidad total y la excelencia han adquirido tal
popularidad en el mbito empresarial, que algunos gerentes suponen
que contratar los servicios de un grupo de consultores expertos en
calidad, es sufciente para lograr, como por arte de magia, reducir los
costos y elevar la calidad y la competitividad. Desafortunadamente uno
de los ms grandes mitos en el mundo de la administracin es
considerar que la excelencia y la calidad total representan una
alternativa rpida y fcil para incrementar la productividad en las
organizaciones.
Si bien es cierto que los avances en calidad y productividad logrados
por algunos pases desarrollados, principalmente Japn, son en gran
medida resultado de la cultura empresarial de excelencia y calidad total,
tambin lo es que sta es fruto de la cultura y de los valores que
prevalecen en dichas sociedades, ya que los estilos de gestin estn
fuertemente interrelacionados con la cultura de la sociedad.
En este libro se demuestra que la excelencia y la calidad total ms
que un enfoque de administracin, son una forma de vida, una cultura
sustentada en una flosofa en la que valores como la honestidad, la fortaleza, la constancia, la creatividad y la lealtad, son indispensables para
obtener la calidad en las organizaciones. Una cultura de calidad requiere
de un largo proceso educativo que implica un cambio en las actitudes y
valores de todos los individuos que conforman una organizacin, desde
los dueos y directivos hasta los obreros. El hecho de que los valores y
la flosofa organizacional sean determinantes en la bsqueda de la
excelencia, no signifca que sta se limite a un simple enunciado de
principios, sino todo lo contrario: su fundamento es un cuerpo de conocimientos administrativos y principios tericos que el lector encontrar a
lo largo de esta obra.
Por otra parte, se presentan los resultados de una investigacin realizada en Mxico acerca de los factores que inciden en la motivacin del
mexicano, mismos que son similares a los de otros pases de Latinoamrica. Como se mencion anteriormente, la cultura de las organizaciones
es resultado de los valores culturales predominantes en la sociedad por

lo que resulta indispensable, antes de intentar cualquier cambio

organizacional, conocer los valores del personal de la empresa para
iniciarlo y educarlo en el ejercicio de los valores de la cultura de
excelencia y calidad total. Se incluyen dos esquemas para implantar la
excelencia en las organizaciones, en los que se toman en cuenta las
caractersticas de la cultura en los pases latinoamericanos.
Se hace notar, que ni en este texto ni en ningn otro se podrn
encontrar "recetas" o "frmulas mgicas" para lograr la excelencia. La
excelencia es una forma de vida, una cultura de mejora continua que
requiere de tiempo, esfuerzo y constancia; pero por sobre todas las
consideraciones, es resultado de una mstica en la que los valores de un
pueblo se orientan hacia conductas tales como la calidad, la lealtad y el
trabajo, mstica que en el caso de los pases en vas de desarrollo ser
resultado de un largo proceso de educacin desde los niveles
elementales. Es por esto que ms all de la excelencia y la calidad total,
estn los valores de los individuos, y que independientemente del
nombre que adquiera un estilo de gestin determinado, la productividad
y la calidad de las organizaciones residen en los valores de las personas
que las

ORGENES Y EVOLUCIN DE LA CALIDAD TOTAL

La calidad, la mejora continua y la perfeccin, son ideales que han
existido en el ser humano en todas las culturas a lo largo de la historia,
de hecho, los grandes avances que disfrutamos en esta poca, en todos
los mbitos ya sea artstico, econmico, tecnolgico, o cientfco, de
muestran claramente que la calidad es un afn que ha preocupado al
hombre siempre; basta con recordar las pirmides de Egipto,
Teotihuacn, la majestuosidad de la cultura Griega, o cualquiera de las
manifestaciones culturales de la humanidad, desde ese entonces, hasta
la poca actual. El hombre en su esencia, siempre ha buscado la mejora
continua, de hecho sera imposible entender los adelantos de la
civilizacin, sin la existencia de este afn de mejorar y perfeccionar el
ambiente y consecuentemente la cultura en todas sus manifestaciones.
A continuacin se presentan algunos ejemplos de la calidad a lo largo de
la historia; se hace notar que este es un resumen muy general en el que
se integran diversas etapas histricas:
CUADRO 2.1. Historia de la calidad.
Periodo
Gestin
para la
calidad

Promotores
o iniciadores
de la
calidad.

Enfoque

Grandes
civilizaciones
No existan
principios
bsicos.

Edad Media
Se basaban en
principios
tradicionales,
como:

del
Se castigaba la Inspeccin
producto por
falta de calidad
los
muy
severamente Elconsumidores.
concepto de
artesana.
Especifcacione
s por muestra.
Garanta de
calidad en los
contratos de
renta.
No haba
Se formaban
personas
grupos de
especfcas que
artesanos
se encargaran
encargados de
de vigilar la
la fabricacin
calidad.
de productos
especfcos.
Las
Gremios.
agrupaciones
eran pequeas.

Slo se
preocupaban

Los artesanos
se

Siglo XIX
Surgen
grandes
fbricas y
desaparecen
los pequeos
talleres.
Aparecen
manuales e
instrumentos
para medir la
calidad.

Siglo XX
La produccin en
masa origina la
necesidad de
utilizar procesos
ms sencillos a
bajo costo y de
acuerdo con las
especifcaciones
de calidad
requeridas.

Primeros
departamento
s de
inspeccin
para
supervisar a
los operarios.

Aparecen
organismos
encaminados a
defnir el
concepto de
control total de
calidad.
Normas
internacionales
de calidad.
Certifcacin y
acreditacin de
la calidad.

Crecimiento
econmico

La gran
competencia

Resultados
representati
vos

porque las
herramientas
que
necesitaban les
fueran tiles
para satisfacer
sus
necesidades.

preocupaban
por cumplir los
requisitos que
les
demandaban
los
consumidores.

importante,
por lo que es
difcil
controlar la
calidad y slo
importa
producir a
grandes
volmenes.

nacional e
internacional
obliga a las
empresas a
certifcar la
calidad, pues es
la nica manera
de poder
subsistir dentro
ce: mercado.

Inspeccin
dimensional de
bloques de
piedra con un
cordel, equidad
en solucin a
problemas.

Trabajo
artesanal de
calidad,
aparicin de
aprendices.

Divisin del
trabajo,
especializaci
n y produccin
en serie.

Surgen el CTC, el
CEP e ISO 9000.

Las grandes
obras de la
antigedad:
Pirmides de
Egipto y de
Teotihuacn El
Cdigo de
Hammurabi
penalizaba las
faltas.

Conquista del
espacio,
grandes avances
tecnolgicos,
informtica,
Biotecnologa,
globalizacin
econmica.

POCA PRIMITIVA. El inters por hacer bien las cosas es innato al

hombre. La evolucin de las comunidades se origina por el deseo de
mejorar continuamente los modos y formas de produccin. El hombre
primitivo tambin estuvo preocupado por la calidad, tena que determinar si el alimento era apto para consumo o si sus armas eran lo sufcien temente seguras para defenderse. Evidentemente estas primeras actividades de control de calidad eran muy rudimentarias y sencillas.

Figura 2.1. poca Primitiva

Grandes CIVILIZACIONES 2150 a. C. Con el avance de la civilizacin, la

necesidad de establecer especifcaciones de calidad es mayor, por ejemplo, en
el CDIGO DE HAMMURABI se declaraba: "si un albail construye una casa y sta
se derrumba matando al dueo, el albail ser castigado con la pena de
muerte", aqu se hace evidente la preocupacin de obtener satisfactores con la
mxima calidad. Una de las referencias ms antiguas de la aplicacin de la
calidad se remonta a la construccin de la gran pirmide de Keops en Gizeh,
Egipto, hace 46 siglos aproximadamente. "Esta obra cubre un rea de cinco
hectreas y tiene un error medio en la longitud lateral de 15.2 segundos en
200 metros y el error del ngulo es una desviacin de 12 segundos del ngulo
recto perfecto. El trabajo realizado por los artesanos egipcios es admirable an
hoy da con todos nuestros avances tecnolgicos, el acabado de los bloques
fue tan preciso que las pirmides pudieron terminarse sin la utilizacin de
cemento." No solamente exista una gran experiencia en la construccin, sino
tambin se utilizaron magnfcos mtodos para el control dimensional y
tcnicas e instrumentos de medicin. Segn datos de Hero-doto, para este
proyecto trabajaron 100 000 esclavos durante 20 aos utilizando dos y medio
millones de metros cbicos de piedra. Aqu se demuestra la utilizacin de la
administracin de la calidad como un instrumento para canalizar todos los
recursos para lograr la perfeccin.

Figura 2.2. Grandes civilizaciones 2150 a. C.

ANTIGEDAD GRECOLATINA. Hace ms de 2500 aos en la Grecia clsica,
Platn y Aristteles destacaban la importancia de la excelencia en los
individuos como un medio para lograr la felicidad, y Tucdides exiga la
excelencia en el ejercicio del servicio pblico. Grecia fue la cuna de la flosofa,
la medicina, la historia, las matemticas, la astronoma, las bellas artes, la
ingeniera, el derecho, en fn, todos los grandes avances culturales de
occidente se sustentan en la calidad que prevaleca en todos los mbitos.

Figura 2.3. Antigedad Grecolatina.

EDAD MEDIA. Durante la Edad Media aparecieron la produccin artesanal y
los gremios, el artesano realizaba la funcin de calidad, meda, verifcaba y
ajustaba los elementos hasta sentirse plenamente satisfecho con el producto,
de tal forma que intervena en todas las etapas del proceso de produccin
hasta el contacto directo con el cuente. Con el desarrollo del comercio
proliferaron los pequeos talleres y los comerciantes aparecieron como
intermediarios que empezaron a movilizarse entre diversas regiones, de esta
manera, surgi la necesidad de fjar especifcaciones, suministrar muestras,
garantas y otros medios para establecer el equivalente a la calidad de aquella

poca. Una forma de organizacin para satisfacer estas nuevas condiciones fue
la de los gremios, asociaciones de profesionales que existieron en Europa
desde el siglo XIII hasta el siglo XVIII, y que prcticamente eran monopolios
integrados por artesanos de determinada industria (tejedores, joyeros,
escultores, etc.) que se organizaban en una determinada ciudad para
comercializar sus productos. Los miembros del gremio se adheran a normas de
calidad que regan la calidad de los materiales, la naturaleza del proceso, y la
calidad del producto terminado.

Figura 2.4. Edad Media.

Revolucin INDUSTRIAL. Durante la Revolucin Industrial con la produccin
en serie y la especializacin del trabajo, los problemas de fabricacin se
tornaron ms complejos, el alto valor del trabajo artesanal disminuy,
apareciendo as los intermediarios entre el dueo y el operario; en otras
palabras el capataz y los inspectores eran los funcionarios de la calidad. En
esta etapa para resolver la problemtica de la calidad se contrataban
especialistas de tiempo completo para el estudio de problemas tcnicos de
materiales, procesos e instrumentos de medicin.
Siglo XX. A principios de siglo, Frederick Taylor realiz grandes aportaciones
para la administracin cientfca y la ingeniera industrial, contribuyendo as al
mejoramiento de la calidad de la produccin de bienes y servicios. Henry Ford
sistematiz la produccin mediante lneas de ensamble y la clasifcacin de
productos "aceptables y no aceptables" lo que provoc la aparicin del
departamento de control de calidad en las fbricas y la utilizacin de mtodos
estadsticos en las labores de inspeccin. La introduccin de los grfcos de
control en 1931, permiti verifcar que los procesos se encontraran dentro de
los lmites de control, es decir que las variaciones en los valores medios de las
caractersticas de calidad de un producto se originaran en causas propias del
proceso o por el contrario eran externas. El uso de los grfcos de control
constituy un paso muy importante en el control de la calidad pues no se
trataba de inspeccionar los productos ya fabricados, sino de verifcar si el
proceso de produccin estaba bajo control, impidindose as la fabricacin de

productos defectuosos mediante la deteccin de cualquier anormalidad en el

proceso.

Figura 2.5. Siglo XX.

El cuadro de control ideado por el Dr. Shewart, fue utilizado durante la
Segunda Guerra Mundial por diversas industrias en Estados Unidos. La
aplicacin del control estadstico de calidad propici que en Estados Unidos se
fabricaran artculos militares de bajo costo y en gran cantidad. En Inglaterra
tambin se desarroll el control estadstico de proceso, siendo este pas
promotor de la estadstica moderna lo cual fue evidente con la adopcin de las
normas britnicas 600 British Standard para recepcin de materiales creadas
por Pearson en 1935.
Durante la preguerra, Japn utiliz las primeras normas britnicas 600 en la
industria, sin embargo, no obtuvo los resultados esperados pues las aplic sin
considerar las caractersticas propias de este pas.
Esta era la poca de productos baratos y malos en la cual se dependa
totalmente del control de calidad por inspeccin. En Japn, en 1946, se fund la
JUSE Japanese Union of Scientifcs and Engineers (Unin Japonesa de Cientfcos
e Ingenieros) siendo Ishikawa su primer presidente. El control de calidad
estadstico ya se haba utilizado en 1946 en la industria de las
telecomunicaciones, al establecerse el sistema de normas nacionales que
propici la introduccin y difusin del control estadstico de calidad en todas las
industrias. En 1949 se integr un grupo de investigacin en control de calidad
que estaba constituido por miembros de universidades, industrias y gobierno;
cuyo principal objetivo consista en realizar investigaciones sobre
mejoramiento de calidad. En los aos cincuenta el Dr. Deming imparti un
seminario de control estadstico de calidad para gerentes, ingenieros y
presidentes de altas empresas con la fnalidad de hacerles comprender la
importancia del control de calidad. En 1954 el Dr. Juran dict seminarios para la
gerencia alta y media cuyo principal objetivo era explicar las funciones a
realizar para la promocin del control estadstico de calidad.

En 1958 apareci el concepto de Control Total de Calidad (CTC) en Japn

gracias al Dr. Kaouro Ishikawa. La garanta de calidad surgi como resultado de
la idea de hacer hincapi en realizar una buena inspeccin para no vender
productos defectuosos.
En los aos sesenta la gran competitividad de los japoneses oblig a las
empresas estadounidenses a investigar cmo funcionaba la calidad total en
Japn, esta avanzada hacia la mejora de calidad provoc en todas las
compaas interesadas en permanecer en el mercado, reestructurar sus
organizaciones adaptando las nuevas.
Mltiples son los autores que han propiciado y promovido la cultura de calidad,
entre ellos destacan por su importancia, Edwards Deming y Kaouro Ishikawa
quienes propiamente iniciaron este movimiento y a quienes se conoce como
precursores de la calidad total y Joseph Juran y Phil Crosby considerados como
promotores de dicha cultura.
Deming y la mejora continua
El Dr. Edwards Deming naci en Estados Unidos de Amrica el 14 de octubre
de 1900, estudi en la Universidad de Wyoming y realiz una maestra en
Fsica y Matemticas en la Universidad de Colorado, obtuvo el doctorado en
Fsica en la Universidad de Yale en 1924. Trabaj en la planta de Hawthorne de
la Western Electric en Chicago y en el Departamento de Agricultura de Estados
Unidos.2 En 1927, estudi con Walter Shewart, experto en estadstica, quien
desarroll tcnicas de control estadstico.

Figura 2.6. Evolucin de la calidad en el siglo XX.

CULTURA ORGANIZACIONAL Y CALIDAD TOTAL

El primer paso para comprender el concepto de calidad total es entender en
qu consiste la cultura organizacional. La cultura es un concepto que
inicialmente fue estudiado en la antropologa; desde este punto de vista, la
cultura es el "conjunto de conocimientos, creencias, leyes, moral, costumbres,
capacidades y hbitos adquiridos por el hombre como miembro de la
sociedad".
En este contexto, la cultura es la forma de vivir de un pueblo, que
determina la forma de ser de sus miembros; de tal manera que las personas
que pertenecen a una cultura comparten una serie de valores, tradiciones,

creencias y estructuras mentales que condicionan su actuacin en la sociedad

como individuos. La cultura est compuesta por una serie de manifestaciones:

Conceptuales o simblicas. Se referen a la expresin de creencias y

valores fundamentales como: smbolos, imgenes, mitologas, religin,
historia, flosofa, costumbres, etctera.
Conductuales. Pautas de comportamiento que influyen en la conducta
tales como: lenguaje, modismos, rituales, ceremonias, comportamientos
no verbales, formas de interaccin, tradiciones, etctera.
Estructurales. Constituyen el marco normativo que facilita la convivencia: leyes, reglamentos, estructura de poder, sistemas polticos,
entre otros.
Materiales. Se referen al ambiente externo en el que est inserta la
sociedad: clima, recursos naturales, ecosistemas, etc., que a su vez
influyen en su desarrollo.
Intelectuales o ideolgicas. Todas las manifestaciones producto del
avance de la inteligencia: ciencia, tecnologa, etctera.

La cultura de una sociedad influye directamente en la cultura de las

organizaciones y consecuentemente en la productividad y calidad de sus
miembros. Sera absurdo no relacionar los altos ndices de productividad y
calidad de los pases desarrollados con la cultura prevaleciente en dichas
sociedades; el comportamiento de los individuos est condicionado por los
valores y las tradiciones del sistema cultural al que pertenecen y obviamente la
productividad y calidad de las organizaciones depende de los individuos que la
componen.
La cultura organizacional forma parte de un macrosistema cultural que es la
sociedad, el pas o la regin en el que est inmersa, el cual se constituye por
una serie de valores que interactan con los valores de las organizaciones. La
cultura organizacional es un reflejo o consecuencia de los valores y las
creencias que predominan en el entorno; comprender esta situacin es de vital
importancia para lograr un cambio de las organizaciones hacia la excelencia.
Antes de intentar aplicar cualquier esquema administrativo a una
organizacin, es trascendental conocer los valores culturales prevalecientes en
la sociedad a la que pertenece, ya que gran parte del xito al promover un
cambio hacia la cultura de calidad, depende precisamente del conocimiento de
la cultura organizacional.
La cultura organizacional puede conceptualizarse como el conjunto de
sistemas formales e informales que se practican en una organizacin; en otras
palabras, es una forma de vida de la organizacin. El sistema formal incluye las
estructuras, sistemas, procedimientos, mtodos y formas de interaccin
establecidos por va formal, y el subsistema informal incluye las conductas y
los smbolos que se practican en la organizacin: valores, clima organizacional,
mitos, etctera.
Niveles jerrquicos Tecnologa
Sistemas de informacin y organizacin
Subsistema Estructura organizacional
Formal
Polticas, objetivos
Manuales, procedimientos
Todo lo establecido por va formal

Cultura
Organizacional
Subsistema
Informal

Valores
Smbolos
Simblico
Mitos
Rituales
Lenguaje
Formas de interaccin
Conductual Estilo de liderazgo
Clima

Figura 2.7. Cultura organizacional.

Mucho se ha discutido si la calidad total es una escuela, una corriente
administrativa, un programa, un sistema, un enfoque, una flosofa o una
estrategia; en realidad, la calidad total comprende todos los conceptos
anteriores y los integra como una cultura o forma de vida de la organizacin.
La calidad total y la excelencia, ms que una corriente administrativa, son
una forma de vida, una mstica, en la que el ejercicio de una serie de valores
como el amor al trabajo y al cliente, y la satisfaccin del trabajo bien hecho, se
comparten y ejercen por todos los miembros de la organizacin.
Los valores son los principios o las pautas de conducta que orientan la
actuacin de los individuos tanto en la sociedad como en su trabajo.
La cultura de calidad se sustenta en el ejercicio de una serie de valores que
se orientan a un objetivo primordial: la satisfaccin de las necesidades reales
del cliente. Todos los autores coinciden en que la calidad total es la satisfaccin
de las necesidades del cliente; en este contexto, la calidad no radica en las
organizaciones sino en los individuos, por lo que para desarrollar una cultura de
calidad se requieren individuos que posean y compartan una serie de valores
tales como lealtad, amor por el trabajo, disciplina, laboriosidad, compaerismo,
iniciativa, responsabilidad y compromiso. Desarrollar estos valores implica un
proceso de cambio y educacin continua de ah que la frase de Ishikawa
"calidad empieza con educacin y termina con educacin" sea la clave para
lograr una cultura de calidad. Una cultura de calidad requiere de un largo
proceso que inicia con la conciencia de la necesidad de cambio y que se
desarrolla por medio de un proceso de educacin continua.

CALIDAD TOTAL. CONCEPTOS GENERALES

Entre las defniciones de calidad ms representativas destacan las siguientes:
E. Deming: "Grado predecible de cumplimiento de requisitos y de costo
satisfactorio del mercado."
K. Ishikawa: "Desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto
que sea el ms econmico, til y siempre satisfactorio para el

consumidor." "Un sistema efcaz para integrar los esfuerzos en materia

de desarrollo y mejoramiento de calidad realizados por las diversas reas
de la organizacin para la satisfaccin plena del cliente."
J. M. Juran: "Adecuacin de un producto o servicio al uso."
P. B. Crosby: "La calidad debe defnirse como cumplir con los requisitos."
Taguchi: "Artculo de calidad es aquel que acta conforme a las funciones
pretendidas sin variabilidad y que causan poca o ninguna prdida y
efectos colaterales incluyendo el costo de utilizacin."
Feigenbaum: "Resultante de las caractersticas del producto y/o servicio a
travs de las cuales se satisfacen las necesidades del cliente."
Si analizamos estos conceptos, es posible concluir que todos los autores
coinciden en ciertos elementos, de tal forma que puede obtenerse la siguiente
defnicin:
La calidad es la cultura organizacional orientada a la satisfaccin integral de
las necesidades del cliente mediante la produccin de artculos y/o servicios
que cumplen con un conjunto de atributos y requisitos.

JAPN, CUNA DE LA CALIDAD TOTAL

Como ya se mencion, despus de la Segunda Guerra Mundial, en completa
bancarrota la industria japonesa adopt los mtodos estadsticos para el
control de calidad proveniente de Estados Unidos de Amrica y del Dr. Deming,
y los resultados fueron impresionantes ya que superaron a los pases de donde
se importaron dichas tcnicas. El "milagro japons" se sustenta en gran parte
en los factores culturales prevalecientes que provienen de la religin y
tradiciones del pueblo japons.
El xito de las organizaciones japonesas se fundamenta en la cultura del
pueblo japons, en la cual el sentido del honor, la lealtad, la sutileza y el
nacionalismo son valores inherentes a la mayora de los individuos. Por otra
parte, el sistema econmico provee estructuras educativas que tienen una
estrecha interrelacin con el sector productivo, lo que a su vez propicia una
mayor efciencia en los sistemas organizacionales.
La administracin de las empresas japonesas se caracteriza por el trato de
intimidad, sutileza y confanza que existe en la mayora de las personas que
conforman la organizacin; situacin que a su vez provoca un sistema de
relaciones holistas en el que lo fundamental es el todo y no las partes; en otras
palabras, lo importante es el inters por el grupo, por el trabajo, por la calidad,
por la empresa y por la sociedad. De esta manera, la presin del grupo es tan
fuerte que los mecanismos tradicionales de control explcito no son necesarios,
ya que el trabajador que llega a fallar se siente rechazado y deshonrado y
pierde as el respeto de sus compaeros. Esta conceptualizacin del trabajo
como valor vital ha favorecido la creacin de la cultura de calidad total a nivel
nacional; adems, existen ciertas caractersticas en el sistema socioeconmico
y las organizaciones japonesas que propician la cultura de calidad total:
Empleo de por vida

A los 55 aos todos los empleados, excepto los directores, deben retirarse.
No existe pensin ni Seguro Social.
El sistema de empleo de por vida est vinculado por el Zaitbatsu
(grandes corporaciones y empresas satlite constituidas en monopolio
bilateral).
Estratifcacin y fuerte interrelacin entre compaas e instituciones
educativas.
La combinacin de bonifcaciones, empleos temporales y empresas
satlite mitiga los efectos de la incertidumbre.

Evaluacin y promocin

Es un proceso lento.
Todos los empleados, desde los niveles ms altos hasta los ms bajos,
pueden llegar a pertenecer a varios grupos de trabajo a la vez, cada uno
con una labor diferente.
Los miembros del grupo estn unidos por un sentimiento fraterno.

Caminos profesionales no especializados

Existe una rotacin permanente de puestos entre el personal, lo que

facilita la existencia de empleados multifuncionales.
Todos los empleados conocen las funciones, procedimientos y problemas
de otras reas dentro de la organizacin.
Las carreras se orientan ms hacia el trabajo en equipo que hacia el
desarrollo de expertos.

Mecanismos de control

Minuciosidad.
Exigencia.
Frrea disciplina y flexibilidad.
Los objetivos de la empresa representan los valores de los dueos, de los
empleados y de las autoridades gubernamentales.
El mecanismo bsico de control es implcito y est contenido en la
flosofa de la empresa.
La cultura organizacional consta de una serie de smbolos, ceremonias y
mitos que trasmiten al personal de la empresa los valores y creencias
ms arraigadas dentro de la organizacin.
Proceso de toma de decisiones

La cultura crea un ambiente de coordinacin que facilita el proceso de

toma de decisiones.
Para tomar una decisin importante, todos aquellos que de algn modo
pudieran verse afectados por sus consecuencias participan en el
proceso.

En ocasiones las "mejores" decisiones pueden fallar y las "peores"

funcionar; se prueban decisiones por consenso aunque parezcan descabelladas. Existe una ambigedad intencional en cuanto a la defnicin
de responsabilidades en el rea de decisiones. Nadie tiene la
responsabilidad individual de un rea particular, sino que un grupo o
equipo de empleados asumen la responsabilidad conjunta de una serie
de tareas.
La toma de decisiones forma parte de una complejidad de elementos
que dependen de la confanza y la sutileza que se desarrollan en un
ambiente de intimidad.
Por todas las caractersticas anteriores, la toma de decisiones es un
proceso lento; sin embargo, la participacin y el consenso originan que
una vez que las decisiones se han tomado, se implanten con gran
facilidad, ya que no existe resistencia para aceptarlas, dado que los
involucrados colaboraron en su eleccin.

Valores colectivos

Las organizaciones se rigen por valores colectivos.

Existe una marcada orientacin hacia valores compartidos, particularmente hacia el sentido colectivo de responsabilidad.
El colectivismo es efcaz desde el punto de vista econmico; hace que
las personas trabajen en armona y se motiven entre s para brindar su
mejor esfuerzo.
El colectivismo no es ni un objetivo individual por el cual se tenga que
luchar ni una meta corporativa; es un proceso natural que hace que no
ocurra nada signifcativo como resultado del esfuerzo individual.

Inters holista

La orientacin holista de la organizacin japonesa es producto de fuerzas

histricas, sociales y culturales muy poderosas.
Implica que un todo integrado, la empresa, posee una realidad independiente y mayor que la suma de las partes.
La vida social y econmica est integrada en un todo.
La intimidad, la confanza y la comprensin se cultivan en un ambiente
en donde los individuos estn unidos por mltiples vnculos.

TEORA Z
Ante los sorprendentes incrementos de la productividad en Japn, las empresas
estadounidenses iniciaron una serie de investigaciones para conocer el modelo
de administracin japonesa e incorporarlo a las empresas occidentales. Una de
las investigaciones ms relevantes en este sentido es la de William Ouchi,
quien en su libro Teora Z, plasma las peculiaridades de las organizaciones
japonesas, sus diferencias con las organizaciones occidentales y presenta las

caractersticas de las empresas que utilizan un estilo de administracin Z que a

grandes rasgos, consiste en la adaptacin de la flosofa de administracin
japonesa a las de las empresas occidentales. De la aplicacin de los principios
de la administracin japonesa a la cultura occidental, surgi la teora Z, cuyo
postulado bsico es que la clave de una mayor productividad est en implicar a
los trabajadores en el proceso mediante la confanza, la sutileza y la intimidad.
De hecho, este tipo de cultura se ha utilizado en grandes empresas
transnacionales y propici la creacin de la cultura de excelencia que se
estudiar en el captulo 5.
A continuacin se presentan las caractersticas de la cultura de las
organizaciones Z:
Las utilidades no se consideran un fn en s mismo ni constituyen una
forma de "llevar el marcador en el proceso competitivo".
La vida organizacional es interdependencia; se tiene fe en el ser humano.
El proceso de toma de decisiones implica, por lo general, el consejo y la
participacin de los empleados.
Existe una extensa difusin de la informacin y de los valores a travs de
toda la organizacin.
La responsabilidad ltima recae en un solo individuo: el gerente.
La comunicacin, la confanza y la entrega son sucesos comunes.
Existe una fuerte preocupacin por el bienestar de los empleados.
Las relaciones humanas tienden a ser informales.
Ouchi sugiere que las empresas que deseen implantar la organizacin Z,
deben seguir las siguientes etapas:
1.
Comprender la organizacin Z. Todos los directivos implicados deben
leer y familiarizarse con las ideas esenciales de la teora Z, discutir y
manifestar el escepticismo para crear un ambiente propicio para la confanza,
fomentar un ambiente de sinceridad e integridad, decidir si realmente desean
un cambio hacia la organizacin Z.
2.
Analizar la filosofa de la compaa. Para esto, los directivos debern
evaluar los objetivos de la empresa y su flosofa, y comprender la cultura
organizacional, mediante el examen de las ltimas cuatro o cinco decisiones
clave para entender cul es realmente la misin de la empresa, con la fnalidad
de determinar la discordancia que existe entre lo que los directivos declaran
ofcialmente aconsejable y lo que realmente llevan a cabo. Una vez que se
haya defnido la flosofa de la empresa, se procede a lograr el compromiso de
los directivos y el personal.
3.
Definir la filosofa administrativa deseada y comprometer al lder de
la compaa. Aclaradas las prcticas de la empresa, se determinan las
creencias actuales inadecuadas, las omisiones y hacia dnde quiere llegar la
empresa; el director general deber participar en estas tres primeras fases y
estar realmente convencido e involucrado en el proceso de cambio. Esta etapa
implica defnir la misin, los valores, los objetivos y el compromiso de la
empresa.
4.
Poner en prctica la filosofa creando tanto las estructuras como los
incentivos necesarios. Se establecen las estructuras y sistemas que
proporcionen el desarrollo de la flosofa. Una organizacin Z efcaz y

perfectamente integrada es aquella que no necesariamente se rige por un

organigrama, divisiones ni ningn tipo de estructura aparente. Esto signifca
que la efciencia de la organizacin no se somete a esquemas rgidos. Cada
empleado comprende tan bien su labor y la relacin que sta guarda con la de
sus compaeros, que la coordinacin se sobrentiende. Una organizacin tiene
xito por la flexibilidad que posee para modifcar su estilo cuando as lo
requiera, de tal manera que es capaz de satisfacer las necesidades cambiantes
de los clientes y la tecnologa.
5.
Desarrollar habilidades para las relaciones humanas. Las
organizaciones Z tienen acceso a lo sutil y lo complejo en cuanto al trato con
su gente. La habilidad que se requiere para tratar a los clientes y a la familia se
debe aplicar a colegas y compaeros de trabajo. La capacidad para tomar
decisiones se basa en la habilidad para observar patrones de interaccin y la
identifcacin rpida de los factores esenciales para llegar a soluciones
creativas que sean respaldadas por todos los miembros de la empresa.
6.
Evaluar su propio desempeo y los resultados del sistema. Se realizan
algunas pruebas para corroborar si se lograron los efectos esperados, mediante
un breve cuestionario que cada directivo enva a sus subordinados.
7.
Hacer que el empleo se vuelva ms estable. Ofrecer una atmsfera
laboral en la que los empleados puedan encontrar igualdad, retos fascinantes,
participacin en las decisiones y salarios justos.
8.
Comprometer al sindicato. Si se aceptan principios de equidad e
igualdad, entonces deber aceptarse el principio que apoya a los sindicatos. En
un ambiente sano, el sindicato acta como un conducto a travs del cual la
empresa puede comunicarse con los empleados.
9.
Tomar decisiones empleando un proceso lento de evaluacin y
promocin. Se concientiza a los empleados de la importancia que tiene el
rendimiento a largo plazo mediante la promocin de todo el grupo ms
rpidamente de lo que se mereca una persona promedio y el establecimiento
de un sistema de evaluacin que implique incentivos econmicos y no
econmicos.
10.
Ampliar los horizontes profesionales. Desarrollo de programas
sistemticos para que todo el personal pueda tener acceso a diversos puestos
mediante la creacin de expertos en campos afnes.
11.
Prepararse para aplicar la filosofa en el primer nivel. En las etapas
anteriores, la puesta en prctica del sistema se centra primeramente en los
altos niveles y profesionistas, de esta manera el cambio se da con hechos, no
con palabras, y se propicia la participacin de todo el personal mediante el
reconocimiento inmediato de los resultados de cualquier esfuerzo.
12.
Buscar el lugar preciso para poner en prctica la participacin.
13.
Permitir el desarrollo de relaciones holistas. Las relaciones holistas son
una consecuencia de la integracin organizacional y de las etapas anteriores.
En el cuadro 2.2 se presenta una sntesis de los rasgos distintivos de la
administracin en las organizaciones japonesas y occidentales con la fnalidad
de comprender la relacin entre cultura y calidad.
CUADRO 2.2. Cuadro comparativo de distintas culturas
organizacionales.

Organizaciones Organizaciones
Organizacin
Organizacin Z
mexicana
japonesas
occidentales
Empleo de por
Empleo a corto
Empleo a largo plazo Empleo a corto
vida.
plazo.
y estable.
plazo e inestable.
Proceso lento de
evaluacin
promocin.

Proceso rpido de Proceso lento de

evaluacin y
Evaluacin
promocin.
promocin.

Carece de proceso
de evaluacin y
promocin.

Carreras no
especializadas.

Carreras
especializadas.

Carreras
interdisciplinarias.

Carreras con base

en- funciones
especfcas.

Mecanismos
implcitos de
control.

Mecanismos
explcitos de
control.

Mecanismos
Mecanismos
implcitos y
explcitos y
explcitos de control. formales de
control.

Proceso colectivo Proceso individual Proceso colectivo e

de toma de
de toma de
individual de toma
decisiones.
decisiones.
de decisiones.

Proceso unilateral
de toma de
decisiones.

Responsabilidad
colectiva.

Responsabilidad
individual.

Responsabilidad
colectiva e
individual.

Responsabilidad
situacional

Inters holista.

Inters
segmentado.

Inters holista.

Inters individual.

LA CULTURA DE CALIDAD Y LOS PASES EN VAS DE DESARROLLO

Debido a que los valores culturales predominantes en una sociedad influyen
en los valores de las organizaciones, es conveniente que previamente a
efectuar cualquier intento por iniciar una cultura de calidad, la alta direccin
efecte un diagnstico de la cultura organizacional, de tal manera que existan
elementos para generar el cambio de actitudes en su organizacin.
En este sentido, tambin resulta indispensable conocer los valores
prevalecientes en la sociedad en la que se intente aplicar, en este caso, los
valores prevalecientes en Latinoamrica. Aunque desde el punto de vista
sociolgico y psicolgico es difcil establecer generalizaciones acerca de los
rasgos culturales de los individuos de una poblacin, en este apartado se
presentarn los resultados de investigaciones, realizadas en torno a la cultura
del mexicano, que con sus peculiaridades inherentes resultan similares a las de
los habitantes de otros pases latinoamericanos. Una de las causas ms
frecuentes del fracaso cuando se pretende un cambio de cultura organizacional
es la extrapolacin indiscriminada de esquemas administrativos extranjeros sin
tomar en cuenta las caractersticas culturales de la organizacin y de la
sociedad en que est inserta. Existen grandes semejanzas entre la historia, las
tradiciones y la economa de los pases latinoamericanos, por lo que resulta de
especial inters la lectura de este apartado.

Mucho se ha escrito acerca de la personalidad y los rasgos culturales del

mexicano, y a pesar de que los mexicanos no seamos ni ms ni menos
inteligentes que los japoneses o los estadounidenses, lo cierto es que en otros
pases existen ndices de productividad ms elevados que en el nuestro. Para
muestra, basta analizar la siguiente informacin.
TABLA 2.1. Poblacin, producto nacional bruto y per cpita, 1985.
Pas

Poblacin1

Producto
Producto per
nacional bruto2
cpita3
3959.6
16.6

Estados
238.0
Unidos
Japn
120.7
1325.0
11.0
Alemania
60.9
622.3
10.2
Federal
Francia
54.6
522.3
9.6
Canad
25.4
348.3
13.7
China
1042.6
265.5
0.3
Brasil
135.6
226.8
1.7
Mxico
78.9
(12)*
177.5
(65)*
2.2
(11)*
Espaa
38.5
163.8
4.3
Corea
41.3
86.8
2.1
2
*Posicin de Mxico a nivel internacional.
Miles
de
millones de dlares.
1
3
Millones de habitantes.
Dlares
por
habitantes.
FUENTE: Handbook of International Trade and Development
Statistics, ONU, Nueva York, 1987
A partir de estos datos es posible observar algunas situaciones interesantes.
Aun cuando las circunstancias histricas y la antigedad de los otros pases no
son parecidas a las de Mxico, las cifras demuestran que Alemania posee una
superfcie similar a la del estado de Chihuahua; Espaa tiene una superfcie
ligeramente mayor a la de Sonora, mientras que Mxico tiene una superfcie
del 967 183 km2 que equivalen a la que juntos ocupan Espaa, Japn, Italia,
Francia, Gran Bretaa y Alemania. En estos pases viven ms de 400 millones
de habitantes, mientras que en Mxico la poblacin asciende a 90 millones;
an as, el ingreso per capita de dichos pases es superior al del nuestro.
Independientemente de las posibles ventajas histricas que los pases
desarrollados presentan en relacin con los subdesarrollados, lo cierto es que
la paradoja de Latinoamrica radica en que somos ricos en recursos y pobres
en resultados. Justifcar nuestra improductividad en el hecho de que
dependemos econmicamente de potencias extranjeras, es absolutamente
intil. Los latinoamericanos tenemos el compromiso de reconocer que somos
pases mal administrados y que gran parte de la problemtica econmica de
nuestras naciones, se deriva no de factores externos, sino de nuestra escasa
productividad y calidad, de tal forma que en la medida en que aceptemos la
responsabilidad de nuestros actos tendremos la posibilidad de promover el
desarrollo econmico.

Comprender los valores culturales del mexicano, implica entender los

antecedentes histricos y la pluralidad tnica de nuestro pas, porque nuestro
presente es el resultado de nuestro pasado. A raz de la conquista de Mxico en
1521, la historia de Mxico ha sido la historia de una serie de invasiones.
Mxico es fruto de la fusin y choque de dos culturas, lo que ha originado en
los mexicanos un sentimiento de ambivalencia: a la vez que somos
conquistados, somos conquistadores; conservamos caractersticas raciales del
indgena y al mismo tiempo hablamos espaol; somos catlicos pero an
prevalecen rituales paganos; por una parte se ama y admira el extranjero
(imagen del conquistador) y por otra todo esto ha propiciado que se le odie; no
existe una identidad nacional, lo que se refleja en la imitacin de costumbres
extranjeras y en la discriminacin de que son objeto los mismos mexicanos e
indgenas en su propio pas. Aunque se postula con orgullo el pasado indgena,
nos avergonzamos del presente.
Ms que por niveles de desarrollo, Mxico est separado de los pases del
primer mundo, por su lenguaje, su religin, su raza y su historia.
Independientemente de que 90 % de los mexicanos seamos mestizos en
trminos tnicos, como individuos seguimos atrapados en las tradiciones de
ascendencia; ni somos espaoles ni somos indgenas, somos mestizos, pero no
aceptamos nuestro mestizaje. En este contexto, pocos son los mexicanos que
se sienten orgullosos de serlo, lo que se manifesta primordialmente cuando se
llega a ocupar una posicin de poder y decisin, ya sea en el sector pblico o
privado; poco importan los intereses de Mxico, lo que interesa es el benefcio
individual. Muchos mexicanos an conceptualizan a nuestro pas como una
colonia a la que hay que explotar, lo que se hace patente en la corrupcin en
todos los mbitos, que es un hecho cotidiano, y natural; basta recordar el
enriquecimiento exagerado de algunos funcionarios pblicos mediante el uso
ilegal de los recursos fnancieros del pas, para comprobar que no existe ningn
nacionalismo.
CUADRO 2.3. Periodos histricos de Mxico.
poca
prehisp
nica
(10641521)
Florecimie
nto de
grandes
culturas e
imperios:
tolteca,
maya y
azteca.

Colonia
(15211810)
Conquist
a de
Mxico
por los
espaole
s.

Independe Repbl
Revoluci
Porfiriat
Mxico
ncia
ica
n
o
(1876contempor
(1810(1823(19101910)
neo
1823)
1876)
1920)
Hidalgo
promulga la
abolicin de
la
esclavitud.

Invasin Prolongaci Movimien

frances n del
to
a.
sistema
iniciado
feudal.
por
Venta y
Madero y
prdida Explotaci sustenta
Condiciones de ms n del
do por
Mxico
de pobreza de 50 % campesin los
pasa a
extrema
del
o.
sectores
ser una para la
territori
pobres
colonia poblacin. o
Las
de la
de
mexica formas
poblacin
Espaa
no.
culturales .
goberna
francesas
da por
tienen
Se
los
gran
distribuy
virreyes
Influencia. e la tierra

Subdesarroll
o. Influencia
cultural de
Estados
Unidos.
El 50 % de la
poblacin
vive en
condiciones
de pobreza
extrema.
Proceso de
industrializac
in.

espaole
s.
Imposici
n
cultural,
explotaci
n de
indgena
sy
mestizos
.

a
campesin
os por
medio
del ejido.

Marginacin
del indgena.
Crisis
econmica,
poltica y
social.

No todos los mexicanos ni los latinos de las distintas regiones y clases

sociales se parecen; el clima, la situacin geogrfca, la educacin y la
capacidad econmica son factores que influyen en la conducta. A pesar de que
resulta difcil establecer rasgos comunes en las distintas clases y grupos de
poblacin, a continuacin se describen algunas de las caractersticas generales
que prevalecen en una gran parte de los mexicanos, de acuerdo con lo que
postulan Samuel Ramos y Octavio Paz en sus magistrales ensayos acerca del
mexicano:

Inseguridad y desconfianza. Uno de los rasgos caractersticos de la gente

dominada es que temen y fngen ante el seor; es en la colonizacin en
donde se puede encontrar la raz de la desconfanza y hermetismo del
mexicano. Las circunstancias histricas, la colonizacin y la explotacin
han originado recelo, desconfanza y una gran falta de seguridad hacia los
dems. Esto se manifesta en el excesivo formalismo y cortesa que
prevalece en las comunicaciones; de esta manera para protegerse, el
mexicano utiliza un lenguaje oscuro y formal, que encubre sus emociones
y evita el compromiso que implica el uso de un lenguaje llano, el caso ms
tpico de la utilizacin del formalismo en el lenguaje se hace patente en los
discursos polticos.
Amor a las fiestas. Ante su continuo hermetismo, el mexicano busca
formas de catarsis vital para exteriorizar sus sentimientos y para
establecer puntos de contacto con los dems, principalmente por medio de
festas y celebraciones estruendosas, ya sea religiosas, patriticas o
personales; cualquier motivo es bueno para romper el silencio interior. Esto
se comprueba fcilmente si examinamos el calendario, que est plagado
de conmemoraciones y en el hecho de que generalmente las familias
humildes gastan los ahorros de todo un ao, para celebrar una festa. El
mexicano ama las festas y reuniones pblicas porque son un escape a su
soledad y miseria. "Nuestra pobreza puede medirse por el nmero y
suntuosidad de las festas populares. Los pases ricos tienen pocas festas,
no hay tiempo, la gente tiene otras cosas que hacer."
Falta de identidad nacional. El mestizaje, la colonizacin y el sentimiento
de ambivalencia en el mexicano originan que ste sienta una solidaridad
mnima hacia la sociedad y su pas. Corrupcin, contaminacin,
indisciplina, improductividad, son producto de la falta de identidad
nacional. La imitacin, primero de los espaoles, despus de los franceses

y en la actualidad de los estadounidenses, son rasgos caractersticos del

sentimiento de inferioridad y denigracin del mexicano y de nuestra
escasa identidad nacional. Es intil exigir productividad y calidad si no
existe identifcacin y amor hacia el pas en el que est inmersa la
organizacin.
Culto y amor a la muerte. El culto por la muerte, la indiferencia ante la
vida, la creencia de que todos los acontecimientos estn predeterminados
y de que al fn y al cabo todo va a morir, forman parte de la mstica del
mexicano. De la indiferencia del mexicano ante la muerte surge su
indiferencia ante la vida. Esta concepcin de temporalidad justifca la
indisciplina y el desorden que prevalecen en cualquier mbito. As, los
empresarios preferen utilidades a corto plazo, los individuos preferen
gastar en lugar de ahorrar. De hecho, una de las posibles causas de la
indiferencia ante el trabajo es la indiferencia ante la vida.
Desorden. Las tres caractersticas anteriores originan la indisciplina y el
desorden, ya que predomina el gusto por improvisar y crear, ms que por
esforzarse. El clima benfco y la accesibilidad a los recursos naturales
influyen tambin en el escaso inters por el esfuerzo, el orden y el trabajo.

No todos los latinoamericanos poseen estas caractersticas, pero prevalecen

en gran parte de la poblacin. Es necesario fomentar la conciencia del valor de
la cultura latina y el orgullo y amor por la patria, para as obtener mayor
solidaridad y compromiso ante las organizaciones. En la medida en que se
superen los sentimientos de inseguridad y desconfanza, se establecer una
comunicacin ms sincera que propicie la lealtad y el entusiasmo, lo que a su
vez incidir en la calidad y productividad no slo de las empresas, sino de los
pases latinoamericanos. Nuevamente se hace notar que para promover una
cultura de calidad y productividad a nivel nacional es necesario disear
programas acordes con los rasgos culturales de la sociedad.

Figura 2.8. Globalizacin y excelencia empresarial.

R E S U M E N
La calidad total y la excelencia son una cultura porque resultan del ejercicio de
una serie de valores y son una forma de vida de la organizacin en la que todos
y cada uno de los trabajadores se orientan hacia la satisfaccin integral de las
necesidades del cliente mediante la mejora continua. La calidad total como
cultura organizacional surge en Japn despus de la Segunda Guerra Mundial
cuando el estadstico estadounidense Edwards Deming capacita a los
industriales y a la Asociacin de Ingenieros de Japn (JUSE) en control
estadstico de proceso. Las herramientas de calidad y los valores de la cultura
japonesa (lealtad, holismo y honor) dieron como fruto la cultura de calidad
total, que de ah ha pasado a ser el objetivo de todas las empresas a nivel
mundial, ya que con la globalizacin de la economa, para que una empresa
sea competitiva, es indispensable la calidad de sus productos y servicios. En la
cultura de calidad total, los valores prevalecientes en la sociedad juegan un
papel primordial, por eso resulta de vital importancia analizar los valores de la
cultura organizacional y de la sociedad a donde se intente un cambio hacia la
calidad. La cultura de calidad se fundamenta en los valores y las actitudes de
los individuos que conforman las organizaciones. Iniciar una cultura de

excelencia y calidad requiere de un largo y continuo proceso de educacin que

lleva tiempo y esfuerzo.

LOS ENFOQUES DE CALIDAD TOTAL

Hemos estudiado cmo el proceso de mejoramiento de la calidad
es una cultura que surgi al fnalizar la Segunda Guerra Mundial y que
ha redituado impresionantes resultados en cuanto a incrementos de calidad y rendimientos en Japn y tambin en empresas de Occidente.
Aunque con otros nombres, los enfoques de calidad como fn ltimo la
excelencia; y en esencia tienen principios similares. Mltiples son los
autores que han propiciado y promovido la cultura de calidad, entre ellos
destacan por su importancia Edwards Deming y Kaouro Ishikawa,
quienes propiamente iniciaron este movimiento y a quienes se les conoce como precursores de la calidad total, y Joseph Juran y Philip Crosby
quienes son promotores de dicha cultura.
DEMING Y LA MEJORA CONTINUA
El Dr. W. Edwards Deming naci en Estados Unidos de Amrica el
14 de octubre de 1900, estudi en la Universidad de Wyoming y realiz
una maestra en Fsica y Matemticas en la Universidad de Colorado,
obtuvo el doctorado en fsica en la Universidad de Yale en 1924. Trabaj
en la planta de Hawthorne de la Western Electric en Chicago y en el
Departamento de Agricultura de Estados Unidos. En 1927 estudi con
Walter Shewart, experto en estadstica, quien desarroll tcnicas de
control estadstico.
En 1947, el Comando Supremo de las Fuerzas Aliadas solicit a
Deming que colaborara en la elaboracin del censo, ah tuvo la oportunidad de conocer el grado de destruccin del Japn debido a la guerra y
de iniciar su amistad y simpata hacia el pueblo japons. Algunos
miembros de la Unin Cientfca de Ingenieros Japoneses (JUSE) lo
invitaron a sus reuniones para la reconstruccin de su pas. Deming
capacit y exhort a los principales representantes de la industria japonesa para aplicar el control estadstico de proceso. La cultura japonesa,
la aplicacin de las herramientas estadsticas y la flosofa Deming propiciaron la creacin del movimiento de calidad total, que marc una
nueva pauta en la forma de administrar y que contribuy al resurgimiento del Japn como potencia industrial, adems de que ha propiciado
la difusin de la cultura de calidad total a nivel mundial.
A partir de sus enseanzas, en Japn se instituy el Premio Deming
para reconocer anualmente a las empresas que sobresalen por sus altos
estndares de calidad e innovaciones. Deming estableci las bases para
la cultura de calidad; de hecho, como el lector se percatar ms adelante, los otros grandes promotores de la cultura de calidad toman como
base los catorce pasos y coinciden en postulados similares.
El mtodo Deming est ntimamente relacionado con el Control Total de Calidad (CTC), y tambin es conocido como proceso de mejora-

miento de la calidad o de mejora continua. Como experto en

estadstica, el Dr. Deming se propuso buscar las fuentes de
mejoramiento de la calidad. Debido a que los mtodos estadsticos por s
solos no funcionaban, reflexion acerca de las causas de dicho fracaso y
cre la flosofa Deming. Se hace notar que se presenta con ms
profundidad esta flosofa debido a que los dems autores proponen
metodologas similares. Las principales aportaciones de Deming se
describen a continuacin:
Reaccin en cadena
Por medio de esta se demuestran los mltiples benefcios de la
calidad y es posible comprender las enormes ventajas que implica la
flosofa Deming. Si se mejora la calidad, se reducen los costos de no
calidad al disminuir los reprocesos y desperdicios, lo que originar que
los precios de venta sean menores con un consecuente incremento de
los clientes y del mercado, situacin que a su vez incrementar los
rendimientos y las utilidades tanto de las empresas como de los
empleados. Al haber mayor rendimiento existir mayor posibilidad de
expansin y creacin de nuevas inversiones y fuentes de trabajo. El
mbito de la reaccin en cadena va ms all de las empresas, ya que al
propiciar su crecimiento tambin se promueve el desarrollo econmico
de la sociedad en la que se aplica, situacin que se demuestra en el
caso Japn.

Diagrama de flujo Deming

Presenta un resumen integral de todos los factores que son indispensables en el procesoMejoramiento
de mejora continua,
que inicia y concluye con la
de calidad
satisfaccin de las necesidades del cliente. Para Deming, el cliente es el
factor clave del proceso.
Disminuyen los reprocesos y
desperdicios
Bajan los costos
Menores precios
Ms clientes
Ms mercado
Mayores utilidades
Nuevas inversiones
Ms empleos

Fuente: Edwards Deming, Calidad, productividad y competitividad. La salida de

la crisis, Daz Santos, Madrid, 1989.

Figura 3.2. Diagrama de flujo Deming.

El diagrama empieza con la investigacin del cliente porque el fn
ltimo de toda empresa consiste en satisfacer las necesidades del cliente; de esta forma, en primer plano aparece la investigacin de consumidores y posteriormente el diseo y rediseo del proceso y del producto.
Con base en la anterior etapa se seleccionan proveedores,
materiales y equipo de la ms alta calidad, aqu resulta imprescindible
establecer muy buenas relaciones con los proveedores. Los materiales y
el equipo son vitales para este proceso, por lo que Deming propone
preparar a los proveedores para que realmente operen dentro de la
organizacin como un socio ms, de tal manera que se establezca una
relacin de lealtad y confanza para que la calidad mejore en todos los
mbitos y se disminuyan los costos. Deming consider la calidad como
un proceso integral, ya que abarca todas las actividades de produccin y
de servicio, y enfatiz la importancia de los clientes externo e interno
como elementos fundamentales del proceso de mejora continua.

Espiral de mejora continua

Deming postula que la baja calidad signifca altos costos, ya que
entre 15 y 40 % de los costos de fabricacin en Estados Unidos se deben
a desperdicios de esfuerzo humano, tiempos de mquina, y al uso
improductivo de los materiales.

Figura 3.3. Espiral de mejora continua de la filosofa del Dr. Deming.

El proceso de mejora continua nunca termina, por eso se representa con una
espiral que inicia con la defnicin del proceso y la identifcacin de las caractersticas
de calidad del proceso, de acuerdo con las necesidades del cliente, la observacin, el
control de proceso y la mejora sistemtica del mismo. En cada una de estas etapas se
aplican las herramientas estadsticas.
Ciclo PHEA (Planificar, Hacer, Ejecutar y Actuar)
Este ciclo muestra las siguientes etapas para lograr la mejora continua:

Figura 3.4. Crculo PHEA Deming.

Planear. Consiste en decidir las acciones necesarias para prevenir, controlar y
eliminar las variables que originan las diferencias entre las necesidades del cliente
y la ejecucin del proceso.
Hacer. Signifca llevar el plan a la accin, despus de previos ensayos, para
observar el comportamiento en la manipulacin de las variables. Los ensayos
deben efectuarse en un laboratorio, para esto ser necesario educar a todos los
miembros a fn de que entiendan la relacin entre las variables manejadas.
Ejecutar. Se refere a aplicar el anlisis estadstico al nuevo proceso para
determinar si se estn reduciendo las diferencias.
Actuar. Esta fase supone poner en prctica las modifcaciones del plan
descubiertas en la fase anterior, disminuyendo la diferencia entre las necesidades
del cliente y la ejecucin del proceso. Si el plan produce los efectos deseados, la
fase de actuar llega a la fase de planifcar para optimizar las variables
manipulables del proceso.

La hlice de mejora continua

Deming considera que para obtener la calidad de un producto o un servicio se
debe partir del conocimiento total de las necesidades y deseos del consumidor para lo
cual se requiere un proceso de comunicacin entre el fabricante y los usuarios, adems
de muestreos y ensayos con procedimientos estadsticos para defnir la calidad del
producto.
La hlice muestra el proceso para lograr la mejora continua; los productos y
servicios se fabrican tradicionalmente en tres etapas: diseo, fabricacin y venta.
Deming introduce un cuarto paso, el ensayo del producto durante el servicio, por eso
se le llama hlice, ya que contina el ciclo una y otra vez mejorando la calidad
continuamente y reduciendo los costos. Los cuatro pasos de la hlice de mejora
continua son:
1.
2.
3.
4.

Diseo del producto.

Fabricacin. Ensayo en produccin y laboratorio.
Mercadeo.
Ensayo posventa.

Diseo del producto

Fabricacin

Mercadeo

Deming
introduce un
cuarto paso:
Ensayo posventa

.
Se llega a una hlice
de mejora continua
de la satisfaccin del
cliente a costos bajos.

Figura 3.5. Hlice de mejora continua.

Por medio de estas etapas se obtiene la satisfaccin del cliente. Es necesario
aclarar que reducir los costos al aceptar un diseo o un trabajo mal hecho, producir
prdidas incalculables debido a los costos de la no calidad.
Las tres esquinas de la calidad
Este tringulo enfatiza los factores bsicos de la calidad. En la cspide destaca
la importancia del producto, de los ensayos del producto en el laboratorio, as como de
los del producto ya en servicio; un vrtice del tringulo es el cliente y la satisfaccin de
sus necesidades mediante las caractersticas del producto, su instalacin y
mantenimiento, enfatiza la importancia de la opinin del cliente acerca del producto
durante todo su tiempo de uso. El otro vrtice se refere a las instrucciones de uso, la
capacitacin de las personas encargadas de reparacin y servicio, la sustitucin de
piezas defectuosas, la disponibilidad de piezas, la publicidad y la garanta.
El
Producto

Formacin del cliente

Instrucciones de uso
Servicio, disponibilidad
de piezas, Publicidad y
garanta.

El cliente y su
Usuario
y no
forma de
usar el
usuario
producto, de
instalarlo y
mantenerlo.

Fabricante

Figura 3.6. Las tres esquinas de la calidad.

Aplicacin del control estadstico del proceso
Tal vez una de las ms grandes aportaciones del Dr. Deming a la cultura de
calidad es la utilizacin de herramientas estadsticas para determinar fallas de calidad
y mejorarlas. Las ventajas del control estadstico de proceso que propone Deming son:

Estabilidad del proceso, lo que origina que su comportamiento sea predecible.

Los costos son predecibles.
La productividad se incrementa.
Se simplifcan las relaciones con el proveedor.
Es posible adaptarse con mayor rapidez a los cambios.
Se reducen los inventarios al mejorar la calidad.

Para evitar errores, Deming menciona que es necesario capacitar a todo el

personal, aplicar tcnicas sencillas estadsticas y estudiar los procesos por medio de la
participacin de todo el grupo, de tal forma que todos participen en los cambios; pero
lo ms importante es que la direccin entienda, interprete y haga un uso ptimo de
estos conocimientos y que todos se capaciten dentro de esta flosofa. Al fnalizar este
captulo se estudiarn las herramientas estadsticas bsicas.
Tal vez una de las ms grandes aportaciones del Dr. Deming a la cultura de
calidad es la utilizacin de herramientas estadsticas para determinar fallas de calidad
y mejorarlas. Las ventajas del control estadstico de proceso que propone Deming son:

Estabilidad del proceso, lo que origina que su comportamiento sea predecible.

Los costos son predecibles.
La productividad se incrementa.
Se simplifcan las relaciones con el proveedor.
Es posible adaptarse con mayor rapidez a los cambios.
Se reducen los inventarios al mejorar la calidad.

Para evitar errores, Deming menciona que es necesario capacitar a todo el

personal, aplicar tcnicas sencillas estadsticas y estudiar los procesos por medio de la
participacin de todo el grupo, de tal forma que todos participen en los cambios; pero
lo ms importante es que la direccin entienda, interprete y haga un uso ptimo de
estos conocimientos y que todos se capaciten dentro de esta flosofa. Al fnalizar este
captulo se estudiarn las herramientas estadsticas bsicas.
Estandarizacin
"La estandarizacin debe utilizarse como el libertador que relega los problemas
que ya han sido resueltos en el mbito de la rutina y libera las facultades creativas
para atacar los problemas que todava no se han resuelto." Por medio de la
estandarizacin es posible establecer normas y lmites que van a permitir que se
trabaje de acuerdo con estndares y se logre la satisfaccin integral de las necesidades

del cliente. Con la aplicacin de estas normas los gerentes y todo el personal que
participa en el proceso van a disponer de ms tiempo para trabajar. Los estndares
deben ser voluntarios y poseer un signifcado operativo.
Algunas de las causas ms comunes de la variacin en el cumplimiento de
estndares son: el diseo defciente del producto o servicio, las barreras que privan al
trabajador de estar orgulloso de su trabajo, instrucciones defcientes, mala supervisin,
no medir los efectos de las causas comunes, no suministrar a los operarios la
informacin estadstica, los materiales defectuosos, mquinas estropeadas, mquinas
no adecuadas, mala iluminacin, condiciones de trabajo incmodas y comprometerse
ms con la cantidad que con la calidad.

Los catorce pasos

Deming lleg a la conclusin de que se necesitaba una flosofa
bsica de administracin que fuera compatible con los mtodos
estadsticos. A esta flosofa el Dr. Deming la bautiz como "Los catorce
pasos", imprescindibles para lograr una cultura de calidad:
1. Crear constancia en el propsito de mejorar. El Dr. Deming
sugiere una nueva defnicin del papel que desempea la empresa. En
vez de que su objetivo primordial sea obtener utilidades, su objetivo
debe ser permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio
de la innovacin, la investigacin y el constante mejoramiento; de
esta manera, las utilidades se generarn implcitamente. Para ser
competitivos se debe contar con un proceso ampliado que incluya
mano de obra, mtodos, materiales, mquinas, administracin,
proveedores, clientes, inversionistas y colectividad. Debe existir una
bsqueda general de calidad de diseo/rediseo, calidad de
conformidad y calidad de desempeo. No es sufciente que los altos
directivos se comprometan con la calidad y la productividad, es
importante que tomen conciencia de la gran responsabilidad que esto
implica. El establecimiento de la constancia en el propsito supone
aceptar las siguientes estrategias:

Innovar, asignar recursos para la planeacin a largo plazo.

Destinar recursos para la investigacin y la educacin.
Mejorar constantemente el diseo del producto o servicio.

2. Adoptar la nueva filosofa de absoluto rechazo a permitir

defectos. Para eliminar la tolerancia frente a un trabajo defciente y a
un mal servicio, se requiere una nueva flosofa en la que los errores y
la inefciencia sean inadmisibles. Lo anterior se logra mediante el
compromiso de todos los miembros de la organizacin en la obtencin
de la calidad, entendida como sobrepasar las necesidades y las
expectativas del cliente a lo largo de la vida til del producto y/o
servicio.

Los directivos deben aceptar el reto de cambiar la actitud, la forma

de pensar y hacer las cosas. Esta flosofa consiste en no seguir tolerando los defectos del trabajo en cualquiera de las etapas del proceso;
para lograrla es necesario eliminar las enfermedades mortales y los
obstculos.
3. Eliminar
la
inspeccin
masiva.
Tradicionalmente,
las
organizaciones inspeccionan un producto cuando sale de la lnea de
produccin o en las etapas que consideran ms importantes; los
productos defectuosos se desechan o se reprocesan; ambas
alternativas son innecesariamente costosas. La calidad no se logra
mediante la inspeccin, sino mediante el mejoramiento del proceso a
travs de la capacitacin; slo as los trabajadores pueden mejorar la
calidad y evitar errores. La inspeccin rutinaria de 100 %, equivale a
planifcar los defectos y reconocer que el proceso no se lleva a cabo
correctamente y que la empresa no tiene la capacidad para cumplir
las especifcaciones. La calidad no se debe basar en la inspeccin,
sino en la prevencin y en la mejora continua del proceso.
4. Acabar con la prctica de contratar proveedores basndose
exclusivamente en el precio. Los departamentos de compras
tienen la costumbre de elegir al proveedor que ofrezca el precio ms
bajo; con frecuencia, esto conduce a la adquisicin de insumos de
baja calidad. En el proceso de mejora, los compradores deben buscar
la mejor calidad y trabajar para lograrla con un solo proveedor,
propiciando una relacin de lealtad y confanza y estableciendo
polticas de compras que contemplen precio y calidad. Al seleccionar
al proveedor se deben analizar los siguientes factores: compromiso,
administracin, fnanzas, ubicacin, oportunidad, volumen, diseo,
fabricacin, inspeccin, calidad y mentalidad. Sin medidas de calidad
adecuadas la empresa slo se orienta a seleccionar a los proveedores
que otorgan los precios ms bajos y las consecuencias son atroces,
pues el resultado es una baja calidad en la produccin y elevados
costos de no calidad. Para adquirir insumos de calidad es necesario
establecer una relacin a largo plazo con el proveedor y capacitarlo
para que se comprometa a proveer materiales de ptima calidad.
5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y de servicio. El mejoramiento no se logra de buenas a
primeras. La gerencia est obligada a buscar continuamente la
manera de reducir el desperdicio y de mejorar la calidad. Esta
responsabilidad corresponde tanto al trabajador como a la direccin.
Para mejorar el proceso se debe reducir el desperdicio y mejorar
continuamente la calidad en todas las actividades y reducir las
variaciones. stas pueden ser especiales cuando se originan en una
causa asignable o especfca, o comunes cuando se encuentran en el
proceso mismo. Cuando la variacin sea especial, se deber buscar y
eliminar las causas por medio de tcnicas estadsticas, y si la
variacin es comn, se debe modifcar el proceso y eliminar las

causas. La calidad debe existir desde la fase de diseo; cada producto

requiere ser considerado como algo nico y en este aspecto son muy
importantes el trabajo en equipo, una mejora continua de los mtodos
y procedimientos, y un conocimiento cada vez mayor de lo que el
cliente necesita.
6. Instituir mtodos modernos de capacitacin en el trabajo en
todos los niveles. Con mucha frecuencia los trabajadores han
aprendido sus funciones de otro trabajador que nunca fue entrenado
apropiadamente; de esta manera, no pueden desempear su trabajo
porque nadie les dice cmo hacerlo. Deming propone diferentes tipos
de capacitacin en una empresa: capacitacin en relacin con la
flosofa de la empresa, conocimiento de los 14 puntos, induccin,
capacitacin de los supervisores y de los administradores, formacin
de equipos y tcnicas de solucin de problemas, capacitacin para el
cargo, defniciones y especifcaciones operacionales de su labor,
conocimiento del proceso y el trabajo del proveedor y del cliente.
Algunos requisitos indispensables para la capacitacin son: considerar a la capacitacin como parte del trabajo, asignar tiempo y
dinero para la capacitacin, colaboracin de todos los niveles de la
empresa y establecer un programa adecuado a las necesidades de la
organizacin. No se debe olvidar que el personal es el recurso ms
valioso, por lo que se hace necesario desarrollarla mediante la
capacitacin. Por medio de sta se crea un nuevo ambiente
empresarial, debido a que se aplica el control estadstico para mejorar
la calidad y los trabajadores estn conscientes de que el
mejoramiento incesante del proceso es una meta y que ellos son
parte del esfuerzo. Tambin aqu cabe destacar que la direccin debe
conocer las funciones que se realizan en cada una de las reas de la
empresa para que sea posible coordinar la ejecucin y el seguimiento
de los planes de mejora.
7. Instituir el liderazgo. La tarea de la direccin no consiste en
supervisar sino en eliminar todas las barreras que impiden que el
trabajador se sienta orgulloso del trabajo y capacitar a la gente para
que realice bien su trabajo. El trabajo de un supervisor no es decirle a
la gente qu hacer o castigarla, sino orientarla, ayudando a la gente a
hacer mejor el trabajo y proporcionar apoyo, por medio de mtodos
objetivos. Esta responsabilidad comprende todos los niveles.
8. Erradicar el temor. Muchos empleados temen hacer preguntas o
asumir una posicin, aun cuando no entiendan en qu consiste el
trabajo. La prdida econmica producida por el temor es
impresionante. Para mejorar la calidad y la productividad es necesario
que la gente se sienta segura, mediante la comunicacin, algunas de
las causas por las que el trabajador puede sentir temor son:
posibilidad de perder el empleo, evaluacin del desempeo,
ignorancia de las metas de la empresa, fracasos en la contratacin y
capacitacin, mala supervisin, falta de defniciones operacionales,

desconocimiento
del
cargo,
producto
o
especifcaciones,
incumplimiento de cuotas y malos procedimientos de inspeccin.
"El compromiso de la gerencia es velar por la salud fsica y emocional de sus empleados, por lo que no debe utilizar el poder para intimidar, adems de que debe recompensar por un buen trabajo en lugar
de sancionar, su responsabilidad es promover la flosofa, las metas y
la misin de la organizacin." Para desterrar el temor se requiere crear
confanza en el trabajador mediante la capacitacin, para que
entienda las ventajas que implican la reduccin de los costos de no
calidad, la mejora del proceso y de los sistemas, de tal manera que no
se sienta amenazado en su puesto y se comprometa e involucre en el
proceso de la mejora continua.
9. Derribar
las
barreras
existentes
entre
distintos
departamentos y las reas de staff. Con frecuencia, las reas
staff, departamentos y secciones compiten entre s o tienen metas
que chocan continuamente, no trabajan en equipo para resolver los
problemas o para preverlos y, lo que es peor, las metas de un rea se
contraponen
a
las
de
otras.
La
nica manera de incrementar la calidad es mediante un sistema
integral en el que participen todos los miembros de la organizacin
para trabajar en equipo con la fnalidad de prever problemas y
evitarlos. Existen dos tipos de barreras: las internas y las externas, las
primeras pueden ser interdepartamentales, personales y jerrquicas,
en tanto que las segundas pueden ser con los proveedores, los
clientes,
el
sindicato
o
la
administracin. Entre los diversos motivos que propician las barreras
destacan la comunicacin defciente o ausencia total de sta; el
desconocimiento de las metas y la misin general de la organizacin;
la competencia entre departamentos, turnos o reas; la emisin de
polticas confusas que requieren interpretacin; la proliferacin de
niveles administrativos que obstruyen la informacin; el temor a
evaluaciones de la ejecucin; las cuotas y normas de trabajo, y los
problemas interpersonales.
Es aconsejable recordar que la calidad en una organizacin es un
proceso ampliado, en el que se requiere un cambio de actitud por
medio de objetivos defnidos y trabajo en equipo. La organizacin de
equipos derriba barreras interdepartamentales y es un medio para
que supervisores y administradores aprovechen las potencialidades
del personal, y les otorguen autonoma. La mejora continua requiere
que todas las reas coordinen sus esfuerzos para eliminar conflictos y
competencia mal entendida, con la fnalidad de promover la unin, la
coordinacin y el trabajo en equipo.
10. Eliminar los lemas, las exhortaciones y los carteles. Deming
opina que estos elementos nunca sirvieron para hacer un buen
trabajo; ya que se pide aumentar la productividad, pero no ensean
mtodos de mejora. Demostrar avances o mejoras con grfcos de

control, capacitar en el uso de mtodos estadsticos, iniciar la mejora

modifcando mtodos y procesos, son alternativas realmente
adecuadas para incrementar la productividad. Las exhortaciones slo
crean reacciones adversas; lo importante es capacitar y preparar al
trabajador, proporcionarle todos los medios para que realice bien su
trabajo. Por tanto, los sloganes y las exhortaciones sin una
capacitacin que los respalde no sirven de nada.
11. Eliminar cuotas numricas. Las cuotas o estndares numricos
para la mano de obra y los objetivos numricos frenan la productividad y calidad, ya que slo propugnan la cantidad y no la calidad. La
solucin es la capacitacin en la utilizacin de herramientas estadsticas para mejorar la calidad. Lograr la mejora continua requiere de la
utilizacin de herramientas estadsticas que facilitan la supervisin y
proporcionan informacin real al trabajador, de tal forma que se
identifcan las caractersticas del proceso. En esta etapa es
imprescindible negociar con los sindicatos e instruirlos en las ventajas
del cambio. Deming dice que el trabajo a destajo y por estndares son
devastadores, ya que propician que al trabajador slo le interese la
cantidad, lo que favorece la fabricacin de productos defectuosos.
12. Fomentar el orgullo por el trabajo. La gente est ansiosa por
hacer bien su trabajo y se siente angustiada cuando no puede hacerlo.
Sucede con mucha frecuencia que la actitud equivocada de los
supervisores, los equipos defectuosos y los materiales defcientes
constituyen un obstculo. La satisfaccin derivada de hacer bien su
trabajo trae consigo mltiples ventajas, algunas de las ms
importantes son: productividad, lealtad, entusiasmo, inters por el
trabajo y la calidad, y espritu de equipo. Para fomentar el orgullo por
el trabajo, la empresa deber defnir operacionalmente las
descripciones de puestos, suministrar herramientas, mtodos y
materiales adecuados, capacitar al personal, cubrir sus necesidades
primordiales, concientizarlo de la importancia de su trabajo y
establecer sistemas, procesos y un cuma organizacional que propicien
en el trabajador el sentimiento de logro y la felicidad por el trabajo
bien
hecho.
13. Establecer un vigoroso programa de educacin y automejora.
Tanto la gerencia como los empleados tendrn que ser entrenados en
el empleo de los nuevos mtodos, incluyendo el trabajo en equipo y
las tcnicas estadsticas. La educacin y capacitacin comprende:

La flosofa, la misin y las polticas y metas de la organizacin.

Tcnicas estadsticas bsicas.
Tcnicas de calidad. Mtodo Deming, misin y flosofa, aplicaciones
estadsticas, diseo de experimentos, planes de muestreo, flosofa
de empresa y sindicalismo, grfcos de control y herramientas de
control.

Otros cursos de instruccin o adiestramiento, cuya fnalidad sea

actualizar y perfeccionar los conocimientos y las habilidades del
trabajador para prevenir riesgos de trabajo, aplicar nuevos mtodos
y usar nueva tecnologa, mejorar las aptitudes del trabajador.

La base primordial de la calidad es la educacin, de tal manera que

para lograr la mejora continua de una organizacin es indispensable
promover la automejora de cada uno de los empleados, mediante un
programa constante de capacitacin.
14. Tomar medidas para lograr la transformacin. La gerencia
deber adoptar un compromiso permanente con la calidad, desarrollar
un equipo de altos ejecutivos y elaborar un plan de accin, para
desarrollar una cultura de mejora continua. Ni los trabajadores ni los
gerentes estn en condiciones de hacerlo por su propia cuenta. Para
crear la estructura que impulse los 13 puntos anteriores es aconsejable establecer:
a ) El compromiso de cambio de la alta gerencia. Tanto en la
administracin superior como en la de nivel medio debe existir un
compromiso de ejecucin de actividades que impulse el cambio.
b) Una estructura que promueva la calidad. Crculos de calidad en
todos los niveles y reas, organizacin para el trabajo estadstico,
capacitacin, asesora con clientes y proveedores, evaluacin de
resultados para otorgar estmulos y/o reconocimientos, y difusin
del proceso de mejoramiento continuo. La transformacin o la
mejora continua es integral, por lo que los clientes tanto internos
como externos deben involucrarse en esta tarea.

Las enfermedades mortales

Segn Deming, existen ciertas enfermedades que causan el malestar
de la organizacin y que deben erradicarse para lograr el proceso de
mejora continua, stas son:
Carencia de una constancia en el propsito. Para planifcar un
producto o servicio que tenga mercado, que mantenga a la compaa en su negocio y que realmente satisfaga las necesidades del
cuente.
Hacer nfasis en los benefcios a corto plazo. La calidad es un
proceso largo.

Evaluacin del comportamiento por medio de la califcacin de

mritos, o la revisin anual con mtodos subjetivos ms que
objetivos, lo que con frecuencia baja la moral del personal.
Movilidad de la direccin. La inestabilidad de los altos directivos
causa inconsistencia, inestabilidad y baja la moral del personal. La
compaa o la empresa en que la direccin est arraigada y
comprometida con la calidad y la productividad no padece
incertidumbres y desconciertos. Es difcil que el personal se
comprometa con la poltica de la calidad si existe una alta
inestabilidad en sus directivos.
Utilizacin de cifras. Deming hace nfasis en que las cifras y las
estadsticas son importantes, pero hay que considerarlas como una
parte o una herramienta de todo el esquema de la mejora continua.
No se puede tener xito tomando en cuenta solamente las cifras; en
realidad, las cifras ms importantes que se necesitan para la
gestin son desconocidas, entre stas destacan las que
normalmente no se calculan, es decir, los costos de no calidad.
Costos excesivos de la atencin mdica de los empleados originados por mala planeacin del proceso e instalaciones.
Excesivos costos de garanta, que se incrementan por la no calidad
del proceso y producto.

Los obstculos
Adems de las enfermedades, existen una serie de obstculos que
impiden la mejora continua y que son competidores de primera lnea de
la calidad:

Descuido de la planifcacin y de la transformacin a largo plazo. La

mejora de la calidad y la productividad son un proceso a largo plazo.
La suposicin de que la solucin de los problemas radica en la
automatizacin, las novedades mecnicas o electrnicas y la
maquinaria nueva.
Buscar ejemplos de aplicaciones de calidad en otras empresas para
evaluar la probabilidad de copiarlos sin ninguna adaptacin a las
necesidades de la organizacin. Es imposible transferir un modelo
de calidad que ha funcionado en una empresa a otra organizacin,
cada empresa tiene una cultura organizacional especfca e
irrepetible. La calidad y la mejora continua "no son recetas de
cocina".
Creer que los problemas son diferentes. Considerar que la empresa
es tan diferente que no requiere de una cultura de calidad.

La instruccin obsoleta en las escuelas. Una de las herramientas

ms importantes para la mejora continua es el control estadstico
de proceso o la aplicacin de herramientas estadsticas, por lo que
es muy importante la enseanza adecuada de stas.
Depender del departamento de control de calidad. Este
departamento no puede ser el responsable de la calidad, ya que
sta forma parte de todo el proceso y es responsabilidad de todas
las reas y se inicia con insumos.
Culpar a los trabajadores de los problemas. Sin considerar que los
trabajadores estn limitados por el sistema y que ste, la organizacin, la estructura y las polticas se generan en la direccin. La
efciencia en el desempeo de los trabajadores depende del estilo
de gestin y de la provisin de recursos para desarrollar el trabajo,
por eso la responsabilidad de la calidad radica en la gerencia.
Calidad por inspeccin. Recurrir a la inspeccin y no a la prevencin
para mejorar la calidad.
Salidas en falso. Los falsos comienzos son decepcionantes pues
producen insatisfaccin. Un ejemplo de esto es considerar que la
enseanza al por mayor de los mtodos estadsticos o la implantacin de los crculos de calidad, es sufciente para lograr la cultura de
calidad.
El computador desguarnecido. No aprovechar las ventajas de la
tecnologa y minimizar el uso de la computadora al de un procesador.
Cumplir las especifcaciones. Limitarse a cumplir con los requisitos,
suponiendo que slo es necesario cumplir con las especifcaciones.
Pruebas inadecuadas de los prototipos.
Cualquier persona que llega a tratar de ayudarnos debe saber todo
sobre nuestra organizacin. Es posible, dice Deming, saber todo
acerca de una empresa, excepto cmo mejorarla. La asesora para
lograr el mejoramiento solamente puede provenir de otra clase de
conocimientos. Los consultores colaboran porque proporcionan
capacitacin y asesora, pero stos deben combinarse con los
conocimientos que ya posee el personal de la empresa y que son
los ms valiosos, porque es quien precisamente conoce mejor la
problemtica de la organizacin.
Pensar "hemos instalado la calidad total". No es posible instalar la
mejora continua o la calidad total como se instala una alfombra o
cualquier equipo. Para que la mejora continua se lleve a cabo en
cualquier empresa, es necesario recordar que es un proceso de
aprendizaje continuo que no termina nunca.

Metas de la administracin Deming

Mejores salarios y compensaciones mediante el incremento de la

posicin competitiva y la obtencin de mayores utilidades.
Compromiso a largo plazo entre la empresa y los empleados sin
demandas excesivas y/o estndares.
Expansin o estabilidad del empleo gracias a la calidad.
Incremento de la productividad y calidad.
Reconocimiento de la posicin del trabajador como un recurso valioso a largo plazo.
Correcta asignacin de las responsabilidades mediante el mejoramiento.
Participacin de todos los trabajadores en el proceso para alcanzar
calidad.
Mejoramiento de todas las reas y generacin de ideas para
mejorar el futuro de la empresa.

La flosofa Deming provee un marco consistente para manejar a la

organizacin como un cuerpo integrado, en donde la fuerza impulsora es
la calidad que se logra mediante el mejoramiento incesante de todos los
procesos.
ISHIKAWA Y EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD
Kaouro Ishikawa naci en Japn en 1915, se titul como Ingeniero en
1939 en la Universidad de Tokio, se doctor en Ingeniera e imparti
ctedra en dicha universidad desde 1947. Fue Presidente del Instituto
Mushashi de Tecnologa, recibi mltiples distinciones entre las que
destacan el Premio Deming, el de Estandarizacin Industrial y el Grant
Award de la Sociedad Norteamericana de Control de Calidad. Public
varios libros en el rea de control de calidad y estadstica. Muri en abril
de 1989.
El Dr. Ishikawa fue el primero que utiliz el trmino Control Total de
Calidad (CTC), y desarroll las "siete herramientas", que pens cualquier
trabajador poda utilizar. Probablemente la herramienta de ms alcance
que dise fue la de los crculos de calidad. l observ que los crculos
de calidad eran ms importantes para la industria de servicios que para
la de manufactura, ya que el trabajo es mucho ms cercano al cuente.
Para Ishikawa, el Control Total de Calidad puede defnirse como "un
sistema efcaz para integrar los esfuerzos, en materia de incremento y
mejoramiento de la calidad, realizados por los diversos grupos en una
organizacin, de modo que sea posible producir bienes y servicios a los
niveles ms econmicos y que sean compatibles con la plena
satisfaccin de los clientes". Para este autor, la calidad, en su

interpretacin ms estrecha, signifca calidad en el producto, y en su

interpretacin ms amplia, calidad de trabajo.
Los principios bsicos de Ishikawa son:

El control de calidad se hace con el fn de producir artculos que

satisfagan los requisitos de los consumidores. No se trata slo de
cumplir con una serie de normas.
Al desarrollar un nuevo producto, el fabricante debe prever los
requisitos y las necesidades de los consumidores.
Calidad signifca calidad en el trabajo, en el servicio, en la informacin, en el proceso, en las personas, en los sistemas, en los
objetivos de la empresa. El enfoque bsico es controlar la calidad en
todas sus manifestaciones.
No es posible defnir la calidad sin tomar en cuenta el precio, las
utilidades y el control de costos.
Como su nombre lo indica, el CTC requiere de la participacin de
todas las reas de la organizacin, incluyendo las de mercadotecnia, diseo, manufactura, inspeccin y distribucin. El CTC es una forma de
administrar que va ms all de los objetivos convencionales de las organizaciones; la diferencia radica en que su propsito es que las empresas
que lo apliquen "se conviertan en instrumentos para mejorar la calidad
de vida no solamente de los japoneses, sino de todos los pueblos, para
de esta manera traer la paz al mundo". Seis son las caractersticas que
distinguen al control total de calidad del enfoque tradicional:
1. Control de calidad en toda la empresa; participacin de todos los
miembros de la organizacin.
1. Capacitacin y educacin en control de calidad.
2. Crculos de control de calidad y equipos de mejora.
3. Auditora de control de calidad.
4. Utilizacin de mtodos estadsticos.
2. Actividades de promocin del control de calidad a nivel nacional
(Premio Nacional de Calidad).
"Practicar el control de calidad es desarrollar, disear, manufacturar y
mantener un producto de calidad que sea el ms econmico, el ms til
y siempre satisfactorio para el consumidor." Aqu se destaca el hecho de
dar servicio y satisfacer al cliente. La flosofa de Ishikawa hace nfasis
en que el control total de calidad debe fomentarse al mismo tiempo que
el control de costos de utilidades y precios, el control de cantidades
volumen de ventas, produccin y existencias y el control de fechas de
entrega, para que de esta manera se satisfagan todas las necesidades
del cliente. La esencia del CTC reside en la garanta de calidad y su
aplicacin en toda la organizacin. El proceso CTC implica candad en
todas las reas y el trato con proveedores y clientes; es decir, hace

hincapi en la calidad en todas las fases de trabajo. El CTC utiliza el

proceso PHVA (Planear, Hacer, Verifcar, Actuar) para impedir que los
defectos se repitan en todos los niveles; esta responsabilidad corresponde a toda la empresa, a cada divisin y a cada funcin. Algunas de
las principales aportaciones de Ishikawa son:

Primero la calidad, no las utilidades a corto plazo.

Orientacin al consumidor.
El proceso siguiente es su cuente.
El respeto a la humanidad.
Administracin interfuncional.
Uso de las siete herramientas estadsticas.

Segn Ishikawa, uno de los ms grandes obstculos para implantar el

CTC en las empresas occidentales, radica en las diferencias culturales.

CUADRO 3.1. Diferencias entre la administracin de Occidente y de

Japn.
Occidente
Profesionalismo
Sociedad vertical
Sindicatos
y
empleados
multifuncionales
Mtodo Taylor y ausentismo
Elitismo y diferencia de clases
Sistema de pagos
Empleo estable

Japn
Escritura Kanji
Educacin
Religin
Empresas satlite
Utilidades a largo
plazo
Papel del gobierno
Empleo vitalicio

El control total de calidad reporta mltiples ventajas a las organizaciones:

Mejora la salud y carcter corporativos de la empresa.

Combina los esfuerzos de todos los empleados, logrando la participacin de todos y estableciendo un sistema cooperativo.
Establece el sistema de garanta de calidad y gana la confanza de
clientes y consumidores. Se fabrican siempre productos acordes con
las necesidades del cliente.
Pretende alcanzar la calidad a nivel mundial, a la vez que desarrollar nuevos productos.
Establece un sistema administrativo que asegura utilidades en
momentos de crecimiento lento.

Muestra respeto por la humanidad, se preocupa por el personal y

considera la felicidad de los empleados.

Una de las aportaciones ms importantes del control total de calidad

es el concepto de garanta de calidad. Para Ishikawa, una garanta de
calidad se logra mediante una produccin 100 % Ubre de errores. La
garanta de calidad es el fundamento del control total de calidad, ya que
mediante sta se asegura la calidad de un producto de modo que el
cuente pueda comprarlo con confanza y utilizarlo largo tiempo con
seguridad y satisfaccin. Esta confanza no se desarrolla de la noche a la
maana, sino que requiere esfuerzos empresariales a largo plazo, tales
como puestos de servicio, atencin de quejas, manual del propietario y
garanta de reposicin, entre otros. Implica resolver cualquier problema
despus de la venta con rapidez y buena voluntad. De acuerdo con
Ishikawa, las etapas para determinar la garanta de calidad son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Determinar la unidad de garanta.

Elegir el mtodo de medicin.
Defnir la importancia relativa de las caractersticas de la calidad.
Llegar a un consenso sobre fallas y defectos.
Revelar defectos latentes.
Observar estadsticamente la calidad.
Determinar la calidad de diseo o calidad objetivo y la calidad de
aceptacin o calidad compatible.
Considerar a todos los departamentos que integran a la empresa
como Clientes o usuarios (el proceso siguiente es su cliente) y aplicar
internamente el proceso de control de calidad, son algunas de las ms
grandes contribuciones de Ishikawa. Esta cultura resalta el principio de
que una empresa no puede lograr productos y/o servicios de calidad, y
la satisfaccin de las necesidades de los clientes externos, si a nivel
interno no se concilian ni satisfacen las necesidades de calidad de todos
los involucrados en el proceso o sea la satisfaccin de los clientes internos. El control total de calidad se apoya en la utilizacin de herramientas
estadsticas, crculos de calidad y equipos de mejora.
LAS HERRAMIENTAS ESTADSTICAS
La cultura de calidad total se fundamenta en gran parte en la utilizacin de herramientas estadsticas para lograr la mejora continua. Todos
los autores de calidad coinciden en aplicar el mtodo estadstico tambin conocido como las herramientas de calidad. El control estadstico es
una tcnica mediante la cual se recopilan y analizan los datos aleatorios
relacionados con las variables del proceso con el fn de tomar decisiones
para mejorar la calidad y reducir los defectos en los productos. Para
aplicar el control estadstico de proceso es necesaria la observacin

objetiva, precisa y repetitiva de los posibles fenmenos que puedan

causarlos defectos.
Generalmente, los defectos son el resultado de la variacin de uno o
varios de los factores que intervienen en el proceso, conocidos como las
"5 M's": materiales, mano de obra, maquinaria, mtodos y moneda, ya
que si estos factores no fallaran, los productos elaborados cumpliran
con los requisitos de calidad establecidos.
Lo verdaderamente importante al aplicar las herramientas de calidad
es que mediante la observacin repetitiva de los factores que
intervienen en el proceso es posible detectar las variaciones y los
errores, lo que permite conocer ms a fondo el proceso y las formas de
mejorarlo. Mediante su utilizacin es posible proponer alternativas no
slo para solucionar los problemas, sino tambin para obtener una
mejora continua. "Los mtodos estadsticos, de acuerdo con su nivel de
difcultad, se dividen en tres categoras:

Mtodo estadstico
herramientas de la
Mtodo estadstico
Mtodo estadstico

elemental, conocido comnmente como las siete

calidad.
intermedio.
avanzado.

Mtodo estadstico elemental

Una de las ms grandes aportaciones del control total de calidad es el
mtodo estadstico elemental o las siete herramientas de la calidad que
son:
Hoja de verificacin
Conocidas tambin como hojas de registro, son formatos para recopilar informacin en forma ordenada y de manera simultnea al proceso.
"Las hojas de registro son consideradas tambin como un instrumento
para el autocontrol orientado a la inspeccin, a partir del cual se pueden
elaborar grfcas lineales y diagramas de Pareto, con el fn de
profundizar sobre las causas de defectos en el producto." Bsicamente,
una hoja de verifcacin est constituida por tres partes: identifcacin,
causas de rechazo o fallos y frecuencias.
Causas de rechazos de producto
Producto: Cabezas lectoras
Fecha:
6/2/1996
Operador: Juan Prez
Planta: FCI07

Operacin:
Localizacin: Mxico
Cantidad insp.: 75
Causas de rechazo
Terminal suelta
Pobre
flujo
de
soldadura
Terminal fuera de lugar
Soldadura escasa
Exceso de soldadura
Total de rechazos

Distribucin de
frecuencia

Soldadura
Totales

//
///// /////

2
10

///

3
0
4
19

////

Figura 3.7. Hoja de verificacin.

Esta herramienta sirve para reunir datos basados en la observacin
con la fnalidad de detectar tendencias y la frecuencia o periodicidad con
que ocurren ciertos eventos. Al elaborar e interpretar hojas de inspeccin es importante considerar los siguientes puntos:

Asegurarse de que las muestras u observaciones sean representativas.

Certifcar que el proceso de muestreo es efciente, de manera que
las personas dediquen tiempo para realizarlo.
La poblacin o universo muestreada debe ser homognea; si no lo
es, el primer paso deber ser la estratifcacin o agrupacin para el
anlisis de las muestras, el cual debe ser realizado individualmente.

Las hojas de inspeccin deben ser lo ms claras y precisas posible

para que se facilite el registro y la organizacin de los datos. Cabe mencionar que del uso correcto de estos datos depender el fcil entendimiento y procesamiento de la informacin obtenida.
Histograma
Un histograma es un diagrama de barras que permite analizar cmo
se distribuyen las variaciones, en cuanto al proceso, con el fn de
concentrarse y resolver aquellas que rebasan los lmites previamente
establecidos. "Un histograma se usa para medir la frecuencia con que
ocurre algo." Se sugiere utilizarlo cuando se requiera mostrar la
distribucin de datos graneando con barras el nmero de unidades de
cada categora. Es una tcnica que se utiliza para registrar datos que
provienen de mediciones realizadas sobre ciertas caractersticas de
calidad del producto, para analizar los datos obtenidos y observar la

tendencia central y dispersin de los mismos con respecto a una

especifcacin dada.

Figura 3.8. Histograma.

El manejo de grandes cantidades de datos de una poblacin en estudio hace difcil su comprensin y manejo. Aun cuando la informacin
pueda ser organizada y presentada en tablas, es aconsejable elaborar
un histograma en donde se represente la distribucin de variaciones por
intervalos de frecuencia y as comprender la informacin de manera ms
objetiva.
Diagrama de Pareto
En esta grfca se organizan los elementos en orden descendente de
frecuencias. En sta se aplica el "principio de pocos vitales, muchos triviales", o ley del 80-20, que sirve para analizar las causas ms importantes que originan un problema.
Este diagrama se basa en el principio llamado de Pareto, establecido
por Wilfrido Pareto, quien seala que 20 % de las variables causa 80 %
de los efectos, por lo que se le ha denominado la ley del 80-20. El
principio de Pareto establece que "Un pequeo nmero de causas tiene
gran efecto (pocos vitales) y muchas causas (muchos triviales) tienen
slo efectos menores; o sea que la mayora de los problemas se originan
en 20 % de las causas". No obstante que las causas de variacin de los
factores en los procesos pueden ser numerosas, algunas de ellas inciden
en mayor grado, por lo que es conveniente tener en cuenta que se
requiere encontrar las pocas causas vitales que originan los productos
defectuosos o las fallas.

Figura 3.9. Diagrama de Pareto.

Los diagramas de Pareto pueden ser de dos tipos: de fenmenos
cuando se presentan datos de calidad, costo, entrega, seguridad, etc., y
de datos que presentan informacin sobre operarios, maquinaria,
materiales y condiciones de proceso. Por medio del diagrama de Pareto
es posible analizar los diferentes grupos de datos, por ejemplo, por
producto, por mquina, por turno, etc. Tambin se pueden desglosar y
estudiar las causas que originan un problema.
Los diagramas de Pareto pueden ser de dos tipos: de fenmenos
cuando se presentan datos de calidad, costo, entrega, seguridad, etc., y
de datos que presentan informacin sobre operarios, maquinaria,
materiales y condiciones de proceso. Por medio del diagrama de Pareto
es posible analizar los diferentes grupos de datos, por ejemplo, por
producto, por mquina, por turno, etc. Tambin se pueden desglosar y
estudiar las causas que originan un problema.

Diagrama de causa-efecto
Este no es precisamente una tcnica estadstica, se le conoce
tambin como el diagrama de pescado o de Ishikawa. El diagrama de
cauca-efecto es un mtodo que puede utilizarse para identifcarlas
posibles causas de un problema. Los diagramas de pescado consideran
las relaciones causa y efecto que originan un problema. Las causas se
determinan a partir de una tormenta de ideas en que se enumeran las

causas ms probables que originan las variaciones en los atributos de

calidad.
El diagrama de Ishikawa se construye con una estructura parecida a
la espina dorsal de un pescado, en la cual la cabeza es la caracterstica
de calidad en estudio o el efecto, y los huesos principales representan
en sus extremos las causas mayores o principales de las que derivan
huesos ms pequeos que indican las causas secundarias o menos importantes. Generalmente cada causa mayor es una de las 5 M's (materiales, mano de obra, maquinaria, mtodos y moneda). Una vez que se
fea elaborado el diagrama se procede a determinar la causa mayor y
mediante la aplicacin de las otras herramientas se plantean alternativas de solucin.
Es conveniente que al elaborar el diagrama de causa-efecto se
observen los siguientes lineamientos:

Reunir a todos los miembros que estn involucrados o relacionados

con el proyecto, para conocer todas las opiniones.
Designar a un lder o coordinador del grupo.
Todos los miembros deben comprender totalmente la defnicin del
problema.
Disear el diagrama causa-efecto en hojas de rotafolio o en pizarrn.
Discutir libremente acerca de las causas por el mtodo de "tormenta de ideas", el cual consiste en que todos los participantes aportan
ideas y que ningn participante deber desconocer la opinin de los
dems por muy absurda que esta parezca.

Figura 3.10. Diagrama de causa-efecto.

Estratificacin
Los diagramas de estratifcacin sirven para analizar los datos en
funcin de una caracterstica comn y facilitan la clasifcacin de los
datos. Su objetivo fnal es "examinar la diferencia entre los valores promedio y la variacin entre clases, para tomar acciones correctivas si las
hay, respecto a la diferencia". La aplicacin de esta tcnica tiene como
fnalidad clasifcar los problemas de acuerdo con los factores que los
originan. En todos los procesos los materiales estn sujetos a una serie
de sistemas operativos para obtener el producto fnal; dentro de stos
siempre existe un sistema predominante que provoca la mayor cantidad
de material defectuoso. La identifcacin de estos sistemas predominantes es de gran utilidad para mejorar los procesos.
Mediante esta tcnica se pretende aislar las causas que pueden estar
ocasionando una variacin en los resultados, lo cual se logra al discriminar y agrupar por categoras los factores que intervienen en el
resultado o producto deseado. En una grfca de barras, en el eje X se
muestra cada una de las categoras que se han identifcado, y en el eje
de las Y, el valor que dichas categoras estn alterando.
Gracias a la estratifcacin puede apreciarse la importancia que ocupa
cada causa en cuanto al nmero total de incidencias. Esta herramienta
se utiliza para justifcar o tomar decisiones con el fn de realizar acciones
de mejora sobre las variables del proceso.

Figura 3.11. Estratificacin.

Diagrama de dispersin
"Un diagrama de dispersin es un mtodo para representar en forma
grfca la relacin entre dos variables. ste permite observar la relacin
que existe entre una supuesta causa y un efecto."
Es muy importante ser objetivo en el anlisis de este diagrama, ya
que correlacin no necesariamente signifca causalidad. En ocasiones
pueden presentarse tendencias similares en los desplazamientos de las
variables de estudio, sin que una justifque a la otra. El diagrama de dispersin se debe utilizar cuando sea necesario mostrar lo que le sucede a
una variable cuando la otra cambia, con la fnalidad de probar su
interrelacin.

Figura 3.12. Diagrama de dispersin.

Grficas y cuadros de control

"Las grfcas de control son diagramas lineales que se usan
paralelamente al proceso de produccin; es decir, que se hacen sobre la
marcha, lo que permite observar el comportamiento de una variable en
funcin de ciertos lmites establecidos." Una grfca de control es
simplemente una grfca de desarrollo con lmites de control

estadsticamente determinados; estos lmites se denominan Lmite de

control superior (LCS) y Lmite de control inferior (LCI) y se colocan
equidistantes a ambos lados de la lnea que indica el promedio de un
proceso. Las dos grfcas que se utilizan para que la informacin sea
medible son la de medias y la de rangos. Las grfcas de medias se
utilizan para verifcar la variacin de las medias o los promedios de las
mediciones tomadas en cada muestra; por otro lado, las grfcas de
rangos se emplean para verifcar la variacin de los rangos de las
mediciones tomadas en cada muestra.
Las partes de una grfca de control del proceso son: el eje
horizontal, en el que se indica la cantidad de subgrupos o muestras, el
eje vertical, que muestra la caracterstica que se est midiendo, y la
lnea promedio, que es la lnea que muestra la media o el promedio de
los datos graneados. La grfca debe tener indicados dos lmites de
control que se representan con lneas horizontales punteadas. Existen
cuatro tipos de grfcas de control para datos contables, tambin
conocidas como grficas de control por atributos, que son np, p, c y u.
Los datos contables se referen a nmeros enteros o porcentajes de
datos, las grfcas np y p muestran la variacin en productos
defectuosos y las grfcas c y u muestran los defectos de un producto.
Las grfcas y cuadros de control facilitan el control del proceso, ya
que muestran las variaciones que rebasan los lmites de control establecidos como parmetros de calidad. En el caso de que los datos estn
dentro de los lmites, puede considerarse el proceso como controlado;
cuando una cantidad representativa de la muestra los rebasa, el proceso
estar fuera de control. Es aconsejable utilizarla cuando se necesite
saber si la variabilidad de un proceso es debida a causas aleatorias o a
causas asignables.

Figura 3.13. Grfica de control.

Procedimiento para la aplicacin de las herramientas de calidad

El orden para aplicar las siete herramientas vara de acuerdo con la
problemtica especfca de cada organizacin. Sin embargo, enseguida
se presenta una propuesta:

Figura 3.14. Diagrama de flujo para la aplicacin de las herramientas de calidad.

1.Seleccin de un atributo de calidad, condicin o situacin

que requiere mejorarse. En esta etapa se defne el problema
mediante tormenta de ideas y participan el personal, los supervisores y
los operadores involucrados en el problema por ser analizado.

1.Anlisis de los procedimientos habituales. Mediante un diagrama de flujo de proceso se identifca que parte del proceso est daado y su interrelacin con otras.
2.Determinacin de datos que deben recopilarse. Se utiliza el
diagrama de causa-efecto, Ishikawa o espina de pescado, a fn de identifcar las causas ms probables del problema bajo anlisis para decidir
qu informacin recopilar.
3.Recopilacin de datos. Se obtiene la informacin necesaria de
tal forma que sean fciles de manejar mediante hojas de registro.
4.Anlisis de datos. Se ponderan las causas del problema para
atacar las ms importantes por su impacto al proceso, utilizando el diagrama de Pareto para datos cualitativo y la grfca de dispersin para
datos cuantitativos.
5.Evaluacin de la informacin. Responde a las preguntas Hay
algo obvio? Son necesarios ms detalles?, y su objetivo es analizar si
hay sufciente informacin que sugiera mejoras al proceso; la metodologa es la identifcacin de causas.
2.Accin correctiva. El grupo gerencial efecta acciones de mejora
que benefcien a la organizacin en su conjunto, haciendo participar a
los departamentos cuya intervencin requiera la mejora propuesta.
3.Evaluacin de mejoras y planeacin de experimentos. El grupo de anlisis con ayuda del personal especializado en estadstica evalan las mejoras a fn de alcanzar un nivel de mejoramiento redituable
mediante modifcaciones planeadas al proceso y la documentacin de
sus resultados.
4.Monitoreo del proceso y registro de eventos no usuales. En
esta etapa se mantienen y controlan las mejoras permanentes y
sistemticamente, auxilindose de grfcas de control.
Mtodo estadstico intermedio
Este mtodo incluye:

Teora de muestreo.
Inspeccin estadstica por muestreo.
Diversos mtodos para realizar estimaciones y pruebas estadsticas.
Mtodo de utilizacin de pruebas sensoriales.
Mtodos para disear experimentos.

Este mtodo se ensea a los ingenieros y a los miembros de promocin de control de calidad. Ha tenido mucho xito en Japn.

Mtodo estadstico avanzado

Se realiza generalmente por medio de la computadora y comprende:

Mtodos avanzados para disear experimentos.

Diversos mtodos de investigacin de operaciones.

Algunos de los problemas ms frecuentes que afrontan las organizaciones al utilizar mtodos estadsticos en las industrias son:

Datos falsos y/o que no concuerdan con los hechos.

Mtodos defcientes para reunir datos.
Transcripcin errnea de los datos y clculos equivocados.
Valores anormales.
Mtodo de aplicacin equivocado.
Falta de escolaridad de los trabajadores en los
subdesarrollados.

pases

En la industria se emplean principalmente mtodos estadsticos para

el anlisis. En ste hay dos categoras importantes: el anlisis de calidad
y el de procesos. Mediante el anlisis de calidad se determina la relacin
entre las caractersticas de calidad reales y las sustitutas. El anlisis de
procesos aclara la relacin entre los factores causales y los efectos, tales
como calidad, costo y productividad, cuando se efecta el control de
procesos. Este control intenta descubrir las causas que impiden el
funcionamiento del proceso de manufactura, con la fnalidad de
encontrar una tecnologa para el control preventivo.

Herramientas y mtodos complementarios del ciclo PHEA de Deming

Adems de las siete herramientas estadsticas bsicas del CTC, existen herramientas complementarias para el ciclo PHEA:
Diagrama de afinidad
Se emplea para organizar grandes cantidades de informacin, se clasifcan los problemas y sus causas de acuerdo con sus relaciones; sirve
para comprender, identifcar y relacionar las causas potenciales de un
problema, as como sus soluciones. Las etapas para elaborarlo son:

Defnir el problema en forma de pregunta.

Mediante la tormenta de ideas, elaborar fchas de trabajo en las que
se anoten posibles soluciones.
Desplegar las tarjetas y acomodarlas en grupos similares o de afnidad mutua.
Crear tarjetas de encabezado.
Dibujar el diagrama de afnidad. Trazar un crculo en torno a cada
agrupamiento y conectar ste con la tarjeta de encabezado. Discutir
la posibilidad de hacer "sper agrupamientos".
Analizar y estudiar los agrupamientos del diagrama de afnidad.

Figura 3.15. Diagrama de afinidad.

Grfica doble de interrelaciones

Una grfca doble de interrelaciones es una herramienta que se emplea para organizar problemas o aspectos complejos que implican muchas variables, estudia las relaciones entre los elementos de un
problema e identifca las causas raz y sus soluciones. A diferencia del
diagrama de causa y efecto, la grfca doble de interrelaciones permite
que el equipo de trabajo observe al mismo tiempo muchos efectos y
trace la relacin entre dichos efectos y varias causas, para identifcar y
eliminar las causas raz. Metodologa:

Plantear el asunto o problema en forma de pregunta.

Realizar una tormenta de ideas y registrarla en fchas de trabajo.
Analizar las relaciones. Usando una tarjeta a la vez, hacer la siguiente pregunta: esta tarjeta da origen a alguna de las dems?
Revisar la grfca doble de interrelaciones.
Identifcar causas y efectos raz. En cada tarjeta en la grfca doble
de interrelaciones revisada, contar las flechas que llegan y salen de
ella; una causa raz es una categora de la que sale una gran
cantidad de flechas, un efecto raz es una categora a la que llegan
una gran cantidad de flechas.

Figura 3.16. Grfica de interrelaciones. (Fuente: Gitlow Howard,

Planificando para la calidad, Ventura, Mxico, 1990.)

Diagrama de rbol o diagrama sistemtico

Un diagrama de rbol o diagrama sistemtico es una tcnica que se
emplea para buscar la forma ms apropiada y efcaz de alcanzar un
objetivo, o sea aquellas acciones que siguen rutas lgicas para implantar
un objetivo. Con demasiada frecuencia, los aspectos clave de los diagramas de afnidad y de las grfcas dobles de interrelaciones se desglosan hasta el nivel ms profundo de detalle por medio de un diagrama de
rbol. Para elaborarlo se requiere:

Defnir un objetivo o problema amplio que sea posible dividir en

forma sistemtica en acciones o medios.
Generar los encabezados de primer nivel del rbol. Discutir el
objetivo preguntando: qu se requiere para lograr este objetivo o
solucionar el problema? Este nivel de encabezado es el ms amplio
y no deber representar puntos detallados de accin. Representa
los medios para alcanzar el fn.

Utilizar cada encabezado principal y preguntar: qu se debe hacer

para alcanzar la meta o resolver el problema?
Revisar el diagrama de rbol terminado. El diagrama de rbol queda
completo cuando ya no se crean ms niveles, en este caso, el
equipo deber estudiarlo. Si el diagrama es correcto, la implantacin de cada punto de accin dar origen al nivel inmediato
superior.

Diagrama matricial

Figura 3.17. Diagrama de rbol.

Los diagramas matriciales son herramientas que se emplean para

revelar las correlaciones entre ideas, tareas y responsabilidades y que
aparecen en diversas formas matriciales; es posible emplear estas
herramientas para organizar y comparar dos o ms conjuntos de
variables; con frecuencia se utilizan para representar las acciones
necesarias para mejorar un proceso o producto y designar a las
personas responsables de llevarlo a cabo. Los diagramas matriciales
pueden adoptar cualquiera de las siguientes formas: de L, de T, de Y, de
X y de C. Metodologa.

Elegir las consideraciones clave. Qu tipos de informacin se desea

mostrar en la matriz?
Elegir la forma apropiada de matriz. L (dos consideraciones clave), T
(tres consideraciones clave con relaciones directas e indirectas), Y
(tres consideraciones clave con relaciones directas), X (cuatro
consideraciones clave con relaciones directas e indirectas), en
forma de C (tres consideraciones clave con relaciones simultneas).
Defnir los smbolos de relacin por emplear y crear una leyenda.
Concluir la matriz.

Curso
Control
estadstico
del proceso
Diseo de
productos
Despliegue
de calidad
Mejora de
procesos
Efciencia de
equipos
Benchmarkin
g
Ingeniera
concurrente
Medicin

PERSON
AL
Dire Supe Inge
Produ Manteni Ofic
cci
rniero
ccin miento ina
n
visin
s

o
o

o = Visin
global

= Trabajo
especfco

Figura 3.18. Diagrama matricial.

R E S U M E N
Los precursores ms destacados de la cultura de calidad fueron
Ishikawa en Japn y Deming en Estados Unidos de Amrica. Ambos
aplicaron el control estadstico de proceso para lograr la calidad total.
Ishikawa propone el Control Total de Calidad (CTC), que a diferencia del
control de calidad tradicional se aplica en todas las reas de la

organizacin, incluyendo a los proveedores o clientes internos y a los

clientes externos. Para Ishikawa, el fn ltimo del CTC es lograr el
bienestar de la humanidad. Deming, con su flosofa de los 14 pasos, las
enfermedades mortales, los obstculos y la espiral de mejoramiento,
realiza importantes aportaciones para lograr la mejora continua en las
organizaciones.
El control total de calidad de Ishikawa es una verdadera revolucin
conceptual en la gerencia, ya que sta implica formas de actuar
diferentes, tales como: primero la calidad, no las utilidades a largo plazo,
orientacin hacia el consumidor y no hacia el producto, el proceso
siguiente es su cliente; derribar barreras y conflictos; todas las reas de
las organizaciones se consideran internamente como clientes; utilizacin
de mtodos estadsticos; respeto a la humanidad como flosofa
administrativa; administracin totalmente participativa y administracin
interfuncional. Tanto Deming como Ishikawa conceden una importancia
al proceso de educacin para crear una cultura de mejora continua.
La cultura de calidad se fundamenta en la aplicacin de mtodos
estadsticos que se dividen en tres categoras: mtodo estadstico
elemental, mtodo intermedio y mtodo avanzado. Dentro de stos el
ms utilizado es el mtodo estadstico elemental conocido tambin
como las siete herramientas de calidad que son: hoja de verifcacin,
histograma, diagrama de Pareto, estratifcacin, diagrama de causaefecto, diagrama de dispersin y grfcas y cuadros de control. Estas
herramientas contribuyen a la deteccin de fallas y a la mejora de la
calidad.

JURAN Y LA TRILOGIA
Josep M. Juran naci en Rumania en 1912, estudi Ingeniera
elctrica y Leyes. Desde 1924, se desempe como ingeniero industrial,
asesor, director corporativo y consultor en administracin. Ascendi
hasta inspector en jefe de la Western Electric Co., y fue profesor en la
Universidad de Nueva York. Se le da mrito por el xito japons, debido
a que en 1954 visit Japn para impartir cursos sobre la administracin
de la calidad.
CUADRO 4.1. Triloga de Juran.
Mejora de la
Planeacin de la
calidad
calidad
1. Establecimiento de 1. Establecer las metas
la infraestructura.
de calidad.
2. Identifcar proyectos 2. Identifcar a los
para la mejora.
clientes y sus
necesidades.
3. Organizacin de
3. Traducir las
equipos de mejora.
necesidades a
Establecer equipos
nuestro lenguaje.
para los proyectos.
4. Proporcionar
4. Desarrollar y disear
recursos a los
las caractersticas del
equipos, formacin y
producto que
motivacin para:
responden en forma
ptima a las
Diagnosticar
necesidades del
causas.
cliente, minimizando
Solucin de los
los costos.
problemas.
Prueba de
efectividad.
Establecimiento de
controles.
5. Desarrollar procesos
para producir
caractersticas que
satisfagan las
necesidades.
6. Establecer controles

Control de
calidad
1. Elegir el sujeto de
control.
2. Seleccionar una
unidad de medida.
3. Establecer una meta
para el sujeto de
control.
4. Seleccionar un
sensor.

5. Evaluar el producto
y el comportamiento
real en relacin con
lo planeado. Medir el
desempeo real.
6. Comparar si los

de proceso.
7. Transferir
operaciones.

objetivos planeados
se cumplieron con el
producto ofrecido.
7. Interpretar la
diferencia entre
estndar y real.
8. Actuar sobre las
diferencias. Accin
correctiva.

En 1940 fue el primero en comentar sobre la administracin de la

Calidad, al decir que las cuestiones tcnicas de Control de Calidad ya
haban sido cubiertas, sin embargo, las compaas todava no saban
cmo administrar la calidad por lo que identifc e incluy los problemas
de comunicacin, organizacin y coordinacin de funciones, en otras
palabras, el elemento humano. De acuerdo con Juran, si comprendemos
las situaciones humanas asociadas al trabajo, se resolvern los
problemas tcnicos fcilmente. Esa comprensin es requisito previo a
cualquier solucin.
Juran es considerado como uno de los autores ms representativos
del movimiento de calidad total, ha publicado numerosos artculos y
ensayos que han sido traducidos a varios idiomas por ser textos de consulta obligados para comprender la cultura de calidad. El mtodo utilizado por el Dr. Juran es conocido como la triloga de Juran porque se
basa en tres etapas:
1. Mejora de la calidad
Por medio de la mejora de la calidad se eleva la calidad a niveles
no alcanzados, para lo cual se llevan a cabo las siguientes actividades:
a) Establecer la infraestructura. Consiste en disear una
estructura que permite llevar a cabo los proyectos de mejora,
mediante el establecimiento del consejo de calidad, cuya funcin
es promover, coordinar y lograr la mejora de la calidad en todos
los niveles de la organizacin. La creacin de el o los consejos de
calidad es imprescindible para llevar a cabo la triloga de Juran,
ya que sus funciones bsicas son:
Defnir las polticas de calidad, es decir, los lineamientos para
satisfacer las necesidades del cliente.
Defnir los objetivos estratgicos que son los resultados que se
esperan obtener, establecidos cuantitativamente a un tiempo
determinado.
El despliegue de la funcin de calidad por medio de la cual se
identifcan las tareas y asignan responsabilidades mediante la

subdivisin de objetivos y asignacin de los mismos a todos los

niveles.
Proveer de recursos para lograr los objetivos.

b) Identificar proyectos de mejora. Consiste en identifcar,

seleccionar, defnir y difundir los proyectos de mejora de la
calidad de todas las reas, mismos que son aprobados y
supervisados por los consejos de calidad.
c) Desarrollo de equipos. Se establecen polticas y se concientiza
al personal para lograr la mejora constante de la calidad
mediante la integracin de equipos de mejora.
d) Proporcionar recursos, motivacin y formacin a los
equipos. Se capacita a los miembros de los equipos y se les
asignan todos los recursos necesarios con el fn de diagnosticar
las causas de las fallas, establecer medidas correctivas y lograr la
mejora.
La mejora de la calidad es la creacin organizada de un cambio
ventajoso, por medio del comportamiento. No debe confundirse la
mejora de la calidad con apagar "incendios". Las formas de la mejora de
la calidad son: desarrollo de nuevos productos para sustituir modelos
antiguos, adopcin de nueva tecnologa, revisin de los procesos para
reducir los ndices de error. Existen dos tipos de calidad: caractersticas
del producto y ausencia de defciencias.

FUENTE: Joseph Juran, Liderazgo para la calidad, Daz Santos, Mxico, 1990.
Figura 4.1. Espiral de mejora.
En la espiral de mejora se plantea el mvil principal de toda organizacin son las necesidades del cliente, por lo que para conservar o
incrementar los ingresos por ventas, se tienen permanentemente que
desarrollar nuevas caractersticas del producto y nuevos procesos para
desarrollar esas caractersticas. La mejora de la calidad requiere de una
estructura, y en gran medida depende de la iniciativa y el liderazgo de la
direccin. Un sntoma comn en las organizaciones es que alrededor de
un tercio de lo que se hace consiste en rehacer lo que se hizo
previamente.
Un proyecto es un problema que se tiene que resolver, y todas las
mejoras tienen lugar proyecto a proyecto. El rendimiento que otorga la
mejora es elevado. "El mejor negocio es el de la mejora de la calidad."
Cada proyecto requiere de dos formas de inversin: un diagnstico para
descubrir las causas de la mala calidad y un remedio para eliminar
dichas causas.
Si la empresa se dispusiera a conseguir el mismo rendimiento por
medio de un incremento en las ventas, la inversin necesaria tendra
que ser 10 veces mayor. Contradictoriamente, la inversin monetaria en
la mejora de la calidad no es elevada ni constante: si un proceso produce 80 % de artculos buenos, si se establece un plan de calidad, puede
obtenerse 90 96 sin invertir capital.
CUADRO 4.2. Obstculos y remedios para mejorar la calidad.

Obstculos
Remedios
1.
Educacin,
capacitacin,
1. La ignorancia. Parte del
personal no est consciente comunicacin,
de que origina problemas de conocimiento del producto
o servicio, establecimiento
calidad.
de autointers.
2. La competencia entre las 2. Establecer mejora anual de
la
calidad,
suministrar
prioridades. Las personas
informacin
a
son incapaces de lograr la
planifcadores,
proveer
calidad porque tienen otros
objetivos,
medidas,
objetivos y necesidades que
revisiones,
recompensas,
para ellos tiene mayor
participacin personal de
prioridad, debido a que las
los altos directivos en el
prioridades estn arraigadas
establecimiento
de
en las prcticas gerenciales
objetivos,
revisiones,
y no dan prioridad a la
etctera.
calidad.
3. Suboptimizacin. El logro 3. Participacin de clientes
y
externos,
local de la calidad interfere internos
en
la
calidad
global. planifcacin de la calidad,
forma
conjunta;
Persecucin de objetivos en
del
locales en detrimento del optimizacin
comportamiento
global.
bien general.
4. Los mitos culturales. Las
personas mantienen ciertas
creencias
o
mitos
relacionados con la calidad
pero que no tiene bases en
los hechos. Son un obstculo
para que la gente realice su
mejor esfuerzo y, por tanto,
obstaculizan el liderazgo en
calidad.
Aunque la inversin monetaria es mnima en la mejora de la calidad, sta no es gratis y requiere de grandes inversiones en otros aspectos. El generar la estructura adecuada implica dos niveles: establecimiento de la estructura para tratar los proyectos colectivamente y llevar
a cabo los proyectos individualmente. Segn Juran, existen obstculos
en la mejora de la calidad, para los cuales propone alternativas de solucin.
2. Planeacin de la calidad

Este proceso debe llevarse a cabo en todos y cada uno de los

niveles de la organizacin, y consiste en determinar las necesidades de
los clientes y desarrollar los productos y procesos idneos para
satisfacer dichas necesidades. Una de las herramientas ms tiles es el
mapa de carreteras en el que se grafcan las distintas fases y las
entradas y los procesos para la planifcacin de la calidad, estos son:
a) Identificar a los clientes. Aparentemente es un proceso fcil, sin
embargo muchas organizaciones no tienen bien defnido quines
son sus cuentes. En esta etapa se puede utilizar el diagrama de
flujo, en donde se representan los diversos pasos de un proceso y
su relacin.
b) Determinar las necesidades de los clientes. Para lo cual se
clasifcan a los clientes de acuerdo con varias categoras bsicas:
pocos clientes vitales, que son clientes estratgicos de la empresa
que compran grandes volmenes del producto o servicio
continuamente; muchos clientes, que incluyen aquella cartera de
clientes que en cantidad es grande pero que sin embargo
adquieren pocos volmenes del producto, y clientes internos, es
decir, todos los miembros de la organizacin que intervienen en el
proceso. Tambin se determinan los distintos tipos de necesidades
de los clientes, tales como necesidades manifestadas, reales,
percibidas, culturales, de uso intencionado, etc. Para defnir las
necesidades de los clientes se pueden utilizar distintas
metodologas, entre las que destacan la investigacin de
mercados, la simulacin, la comunicacin y el mapa de carreteras.
c) Traducir dichas necesidades al lenguaje de la empresa. Las
necesidades de los clientes se describen en cualquiera de estos
lenguajes: lenguaje del cliente, lenguaje del producto y lenguaje
comn y corriente. Para determinar las caractersticas especfcas
de calidad del producto, es indispensable elaborar un glosario (una
lista de trminos y conceptos en donde se defnan claramente los
estndares o las caractersticas del producto que satisfacen las
necesidades del cliente), adems de utilizar normas, cdigos y
mediciones. Un formato muy utilizado para clasifcar las
necesidades de los clientes es la hoja de anlisis, tambin
conocida como tabla o matriz de calidad, en la que se relacionan
las necesidades con las caractersticas del producto.
d) Desarrollar caractersticas del producto que respondan en forma
ptima a dichas necesidades. Es un proceso creativo que se basa en
el anlisis cuidadoso de los factores internos y externos que influyen en
el producto: competencia, avances tecnolgicos, recursos y costos, con
el fn de desarrollar las caractersticas del producto que satisfagan las
necesidades de los clientes. Algunas tcnicas utilizadas en esta etapa
son: estudios de capacidad de proceso, mtodos para evaluar los costos

de la mala calidad, rboles de decisin, diagramas de flujo, hojas de

anlisis y modelos y sistemas de datos.
e) Desarrollar procesos ptimos capaces de producir las caractersticas del producto. Todos los procesos tienen una capacidad
de funcionamiento y pueden simplifcarse mediante la aplicacin de
algunas herramientas como la cuantifcacin, la normalizacin y la
reingeniera.
f) Transferir el proceso a las fuerzas operativas. Se refere a la
implantacin de todas las etapas antes mencionadas mediante la capacitacin del personal que interviene en cada una de las fases de este
proceso.

FUENTE: Joseph Juran, Liderazgo para la calidad, Daz Santos, Mxico, 1990.

Figura 4.2. Mapa de carreteras para planificar la calidad.

CUADRO 4.3. Cmo pensar sobre la calidad.

Caractersticas del producto
que satisfacen las
Ausencia de deficiencias
necesidades del cliente
Una mayor calidad capacita a las empresas para:
Aumentar la satisfaccin del Reducir los ndices de error.
cliente.
Hacer productos vendibles.

Reducir
los
reprocesos
y
desechos.
Ser competitivas.
Reducir los fallos posventa y
gastos de garanta.
Incrementar la participacin en el Reducir la insatisfaccin del
mercado.
cliente.
Proporcionar ingresos por ventas. Acortar el tiempo para introducir
nuevos productos en el mercado.
Obtener buenos precios.
Aumentar los rendimientos y la
capacidad.
Mejorar los plazos de entrega.
El efecto principal repercute en El efecto principal repercute en
las ventas.
los costos.
Generalmente, la mayor calidad Generalmente, la mayor calidad
cuesta ms.
cuesta menos.
FUENTE: JOSEPH JURAN, LIDERAZGO PARA LA CALIDAD, DAZ SANTOS, MXICO,
1990.
3. Control de calidad
Se evala el comportamiento real en relacin con lo planeado y se
establecen las medidas correctivas para mejorar el proceso. Es aconsejable que intervengan todos los empleados de la empresa, desde el
director hasta los operarios, quienes deben ejercer el autocontrol, requisito indispensable para lograr la calidad total. En la pirmide de
control se muestra claramente cmo debe ejercerse el control de calidad
en cada uno de los niveles de la empresa. El control por medios no
humanos o automatizados comprende los procesos a prueba de error
automatizados que funcionan con poca o ninguna intervencin humana;
el control de mano de obra es aquel que se lleva a cabo por la mayora
de los trabajadores de la fbrica, y el control efectuado por supervisores
y gerentes se basa en resmenes de datos y generalmente tiene lugar
despus de los hechos.

Fuente: Joseph Juran, Liderazgo para la calidad, Daz Santos, Mxico,

1990.
Figura 4.3. PIRMIDE DE CONTROL DE LA CALIDAD.
Para llevar a cabo el control es necesario que exista previamente
una planifcacin y defnicin de objetivos y unidades de medida de
calidad que deben fundamentarse en sensores o mtodos e instrumentos. El punto de partida del control son las mediciones y observaciones
realizadas por sensores tecnolgicos y humanos que utilizan mtodos
estadsticos. La accin correctiva tiene como fnalidad eliminar fuentes
de defciencias crnicas y espordicas con el fn de descubrir las causas
y proporcionar remedios o acciones correctivas. Todo lo anterior se
realiza por medio de las herramientas estadsticas que facilitan la comprensin de procesos y productos, y se complementan con un sistema
de recompensas, que enfatizan la importancia de la calidad con respecto
a otras funciones.
La fnalidad del autocontrol es mantener el proceso ampliado, para
lo cual Juran propone el bucle de retroalimentacin. En este, el sensor
evala el comportamiento o los resultados del proceso, comunica al
rbitro quien recibe informacin sobre el objetivo o el estndar, el rbitro
compara el comportamiento real con el objetivo; si la diferencia exige
una accin, el rbitro activa un accionador, quien realiza los cambios
necesarios para lograr los objetivos. Todos los empleados, desde el
director hasta los operarios, intervienen en el control de calidad e integran el bucle, de esta manera, el autocontrol se vuelve general y existe
en todos los niveles.
Cada caracterstica del producto o proceso se convierte en un
objeto de control en torno al cual se aplica el bucle de retroalimentacin.

FUENTE: Joseph Juran, Liderazgo para la calidad, Daz Santos, Mxico, 1990.

Figura 4.4. El bucle de retroalimentacin de Juran.

Para cada objeto de control se establece un objetivo y una medida

de calidad integrada al sensor. La planifcacin para el control establece
las caractersticas del producto necesarias del cliente y los procesos
necesarios para producir dichas caractersticas. Cada caracterstica del
producto o proceso se convierte en objeto de control, alrededor del cual
se construye el bucle de retroalimentacin.
El establecimiento de las medidas de la calidad para el control
requiere unidades de medida y sensores, en los que se efectan mediciones como, comportamiento del producto, calidad de la competencia,
comportamiento de la mejora de la calidad, costo de la mala calidad,
defciencias del producto y del proceso, comportamiento de los macroprocesos, de las unidades organizativas y de los directores.
Para cada objeto de control es necesario tener un objetivo de calidad, ste debe ser medible, alcanzable y susceptible de ser logrado por
todo el personal. Los objetivos de producto y proceso se basan en el
anlisis tecnolgico; y los objetivos de los departamentos y personas, en
el comportamiento histrico.
Los elementos de la medida de la calidad son:

Unidad de medida, es la cantidad defnida que permite la evaluacin con nmeros.

Sensor o dispositivo de deteccin, cuya funcin es reconocer la

informacin que se convierte en un medio para medir el comportamiento real.
Capacidad de ajuste, se refere a los medios de ajuste del proceso
para que correspondan a los objetivos.

Los elementos de anlisis para evaluar la calidad del producto y

proceso son:

Signifcancia estadstica, se analiza el cambio real del producto o

proceso, cambio aparente que surge de la variacin casual.
Signifcancia econmica, se establecen prioridades segn la signifcancia econmica.
Tendencia y pocos vitales, ayuda predecir acontecimientos futuros.

Este proceso se realiza convirtiendo a los trabajadores en rbitros;

cuya funcin es determinar la conformidad del proceso, comparar la
medida de conformidad del proceso con el objetivo y defnir la conformidad del producto por medio de la autoinspeccin. De esta forma los
operarios deciden si el proceso cumple con los requisitos de la calidad.
Para la accin correctiva se realiza un diagnstico que comprende
la comparacin del producto y del proceso antes y despus del
problema, as como la reconstruccin de la cronologa.
El control de la calidad es el proceso empleado con el fn de
cumplir con los estndares establecidos para la prevencin de cambios
adversos. Las etapas para el control son:
1. Seleccionar el sujeto de control, considerando clientes internos y
externos tanto a nivel tecnolgico (producto) como administrativo
(relacin de clientes), tendencias fnancieras, costos, etctera.
2. Elegir una unidad de medida que permita evaluar dicha caracterstica en nmeros.
3. Establecer una meta para el sujeto de control (meta: legitimar,
validez ofcial, medible, factible, equitativa; todos los indicadores
del mismo nivel).
4. Crear un sensor que pueda medir el sujeto de control en relacin
con la unidad de medida: personal administrativo, sistema de
datos, personal de operacin, instrumentos tecnolgicos, inspectores o auditores.
5. Medir el desempeo real.
6. Comparar si los objetivos se cumplieron.
7. Interpretar la diferencia entre el desempeo real y la meta.
8. Tomar medidas correctivas, si es necesario, sobre la diferencia.

La medicin es bsica en los tres procesos (triloga) porque es una

fuente silenciosa de accin. En la etapa de control de calidad se obtienen retroalimentacin y advertencias sobre los problemas de calidad;
durante la planeacin de la calidad se cuantifcan las necesidades del
cliente y las capacidades del producto y los procesos y en el mejoramiento de la calidad se motiva a la gente y se proporciona prioridad a
las oportunidades de mejoramiento, para diagnosticar las causas y estudiar los problemas crnicos detectados en el control.

Fuente: Joseph Juran, Liderazgo para la calidad, Daz Santos, Mxico, 1990.
FIGURA 4.5. DIAGRAMA

DE LA TRILOGA DE JURAN.

La planeacin de la calidad debe colocar al empleado en un estado

de autocontrol, ste es el dominio completo que tiene una persona y que
le permite lograr los resultados planeados y, por tanto, responsabilizarse
de los resultados. Las condiciones que se deben proporcionar a las
personas para lograr el estado de autocontrol son:

Conocimiento sobre lo que deben hacer (las ganancias presupuestadas, la programacin y la especifcacin).
Conocimiento sobre su desempeo. Medicin de la calidad, ganancia
real, tiempo, el grado de conformancia con las especifcaciones.

Los medios para regular el desempeo en el caso de que no puedan

cumplirse las metas.

Para Juran, la triloga debe aplicarse a toda la organizacin y comprende:

Macroprocesos.
Sistemas
intrnsecamente multifuncionales,
constan de mltiples segmentos o microprocesos.
Microprocesos. Se ejecuta dentro de una sola unidad organizativa
funcional, esta actividad consta de mltiples operaciones.
Juran propone 10 etapas para efectuar el proceso de calidad:
1. Formular la poltica de calidad.
2. Estimar las dimensiones.
3. Seleccionar los proyectos.
4. Proveer los recursos.
5. Garantizar que se ejecuten las soluciones del proyecto.
6. Establecer medidas necesarias.
7. Proveer la revisin y coordinacin del proceso.
8. Brindar reconocimientos.
9. Evaluar y comunicar resultados.
10.
Mantener mejoramiento en productos, procesos y sistemas.
Las herramientas de Juran son:

Diagrama TRIPROL (proveedor, procesador, cliente). Se aplica a

todos los equipos procesadores. Se presenta grfcamente la
importancia de la calidad y su interrelacin en todos los procesos: El
proceso siguiente es su cliente.
Diagrama de flujo. Ayuda para la mejora de procesos.
Matriz de responsabilidad. Registra las decisiones y acciones por
realizar.
Bucle de retroalimentacin.
Mapa de carreteras para planifcar la calidad. Establece los pasos
para satisfacer las necesidades de los cuentes.
Espiral. Describe la secuencia de las actividades del proceso de
mejora.
Hoja de anlisis. Tambin conocida como matriz o tabla de calidad,
es una herramienta utilizada en un enfoque estructurado a la
planeacin de la calidad, rene un gran volumen de informacin en
forma condensada.

FUENTE: Joseph Juran, Liderazgo para la calidad, Daz Santos, Mxico, 1990.
FIGURA 4.6. EL

DIAGRAMA

TRIPROL

CROSBY Y LA FILOSOFA "CERO DEFECTOS"

Philip B. Crosby naci en West, Virginia, en 1926. Fue ejecutivo y
empresario, se gradu de Western Reserve University. Despus de estar
de servicio naval en la Guerra de Korea, empez a trabajar en el Control
de Calidad como inspector de hnea, en 1979 funda Philip Crosby
Associates (PCA) en Florida. En 1991 se retira de PCA y comienza Career
IV, Inc., para ayudar al desarrollo de ejecutivos.
Para Philip Crosby, el proceso de mejoramiento de calidad debe
partir del compromiso de la alta direccin y de una flosofa en la que
todos los miembros de la organizacin comprendan que slo es posible
lograr la calidad por medio de un cambio de cultura de la empresa en
donde se le conceda al personal la oportunidad de vivir con dignidad,
brindndole un trabajo signifcativo y un ingreso sufciente. Las aportaciones ms importantes de Crosby son:
La vacuna-procalidad
Para que una empresa termine con los costos del incumplimiento
debe de vacunarse mediante tres acciones administrativas: la determinacin, la educacin y la implantacin. Crosby seala que "la empresa
que desee evitar conflictos, eliminar el incumplimiento de los requisitos,
ahorrar dinero y mantener satisfechos a sus clientes, debe vacunarse".
Los ingredientes bsicos de la vacuna Crosby son:

Integridad. El director general debe comprometerse para que el

cliente reciba todo lo que se le ha prometido y tener la conviccin
de que la empresa slo va a prosperar cuando todos y cada uno de
sus miembros piensen y acten de esta manera. Por otra parte, los
directivos tambin deben estar convencidos de que la accin
gerencial es una funcin integral que precisa de calidad en todos los
niveles y que el futuro de la empresa depende de su capacidad para

lograr que el personal realice las tareas bien desde la primera vez.
Los empleados debern reconocer que de la precisin e integridad
de su trabajo depende la satisfaccin de las necesidades de los
clientes.
Sistemas. El elemento bsico de esta vacuna es el sistema de educacin en calidad que garantiza que todos los empleados hablen un
lenguaje comn y comprendan que su nica funcin y misin dentro
de la empresa es lograr la calidad. Los sistemas tambin incluyen
los costos de no calidad y el nfasis que toda la accin de la
compaa debe dirigirse a la prevencin de defectos que sirve de
base para la mejora continua.
Comunicaciones. Debe existir una comunicacin constante y fluida
con todo el personal, con el fn de que se conozca la informacin
acerca del proceso de "cero defectos" y las realizaciones logradas en
este sentido. La comunicacin comprende programas de reconocimiento en todos los niveles y un mtodo que permita a cada
miembro de la empresa identifcar los errores, los despilfarros o
cualquier otro costo de no calidad.
Operaciones. Se debe capacitar a los proveedores para que entreguen los insumos adecuados. En el proceso de "cero defectos", los
procedimientos, los productos y los sistemas deben evaluarse y
probarse antes de implementarse y la actividad de capacitacin
debe ser de rutina.
Polticas. stas deben de ser claras e inequvocas, para lograr la
funcin de calidad que es la prevencin y "cero defectos". Crosby
destaca que los crculos de calidad y las estadsticas representan
una mnima parte de la tarea encaminada a la calidad. Las fases del
cambio para obtener cero defectos son: conviccin de la direccin,
compromiso de la alta gerencia y de todo el personal y conversin
de la cultura organizacional. Las tres estrategias administrativas de
la vacuna Crosby son: determinacin, educacin e implantacin.

Determinacin
Surge cuando los miembros de un equipo de trabajo deciden que
no estn dispuestos a tolerar por ms tiempo la no calidad, reconocen
que sus propias acciones constituyen el nico instrumento que permitir
cambiar las caractersticas de la organizacin y toman conciencia de los
cuatro principios absolutos, que son el fundamento conceptual del proceso de mejoramiento de la calidad:
1. Calidad se define cmo cumplir con los requisitos. Este principio dice que para mejorar la calidad, todo el personal debe estar consciente de que se requiere nacer las cosas bien desde la primera vez;

pero para lograr esto, los directivos tienen que establecer claramente los
requisitos que deben cumplir los empleados, suministrar los medios
necesarios para cumplir con los requisitos y dedicar todo su tiempo a
capacitar y ayudar al personal a cumplir dichos requisitos.
2. El sistema de la calidad es la prevencin. Es ms fcil y
menos costoso prevenir los errores que corregirlos. La prevencin se
basa en la comprensin del proceso, por tanto, hay que observar el proceso y determinar las posibles causas de error. Siempre lograr salir
adelante la organizacin que convierta a la prevencin como parte esencial de la vida diaria.
3. El estndar de realizacin es 'cero defectos'. Al proponer el
concepto "cero defectos", Crosby afrma que el personal debe saber
precisamente lo que se espera de su desempeo; por tanto, no deben
establecerse "niveles de calidad" o estndares de trabajo, sino ms bien
un estado ideal de trabajo. "Cero defectos" es hacer lo planeado en el
momento acordado; hacer bien las cosas desde la primera vez; tomar en
serio los requisitos. Los errores son ocasionados por dos causas: la falta
de conocimientos y atencin, las cuales se eliminan con una mayor
capacitacin, un cambio de actitud y la renovacin de los valores morales del personal.
4. La medida de la calidad es el precio del incumplimiento. Una
forma de evaluar la calidad dentro de la empresa consiste en costear
todo lo que se tenga que realizar por haber hecho las cosas mal, "costos
de no calidad", que incluyen desde correcciones hasta reprocesos, el
pago de garantas y reclamaciones e incluso la entrega de nuevos productos a cambio de los defectuosos. Crosby indica que la determinacin
de estos costos sirve para saber en qu grado una organizacin est
mejorando en su calidad, adems de que su clculo permite defnir los
factores estratgicos para plantear acciones correctivas.
Educacin
Una vez que en la empresa existe la determinacin para conseguir
la calidad de sus productos y terminar con los problemas, se requiere de
un programa de educacin continua para todo el personal. El punto de
partida de la flosofa Crosby es la educacin. Este autor sugiere que la
educacin sea impartida por los directivos de la compaa, quienes
debern capacitarse como instructores, e incluir los siguientes temas en
la educacin del personal: la necesidad de mejorar la calidad, conceptos
fundamentales para el mejoramiento de la calidad, identifcacin de
requisitos, medicin del incumplimiento, prevencin del incumplimiento,
la necesidad de un estndar de realizacin, el precio del incumplimiento,
campaa "cero defectos", eliminacin del incumplimiento, tcnicas de
desarrollo de equipos para la eliminacin de problemas, compromiso de
la empresa y capacitacin de proveedores para propiciar la calidad.

La educacin tiene que ser un proceso cotidiano y continuo para

que todos comprendan los cuatro principios absolutos y el proceso de
"cero defectos", con la fnalidad de propiciar la calidad total dentro de la
organizacin. Crosby propone que los cursos de capacitacin se
impartan en los siguientes niveles:

Ejecutivos. Para que los ejecutivos comprendan su posicin como

causantes de problemas y sean promotores del mejoramiento de la
calidad.
Gerentes. Con el objetivo de que los gerentes defendan y luchen
por el mejoramiento de la calidad.
Personal en general. Con el propsito de concientizar al personal
acerca de la importancia de la calidad, para que apliquen los conocimientos adquiridos y comprendan con hechos reales los conceptos estudiados.

Implantacin
La educacin es esencial, sin embargo de nada sirven los conocimientos si no se aplican. En el caso de "cero defectos", la ejecucin
requiere que se lleven a cabo ciertas acciones que permitan cambiar la
cultura y el estilo de administracin de la organizacin, de tal manera
que stas se orienten hacia el cumplimiento de los requisitos, la prevencin y el "cero defectos". El proceso de instalar el mejoramiento de la
calidad nunca termina, es una cultura que no se puede lograr de la
noche a la maana, y cambiar una cultura no implica ensear a las personas un conjunto de tcnicas nuevas o remplazar sus estndares de
comportamiento por nuevos patrones, es cuestin de promover valores
y propiciar modelos de conducta, lo cual slo se obtiene modifcando las
actitudes, y este proceso requiere de tiempo.
La cultura de una organizacin va a cambiar cuando todos los
empleados dominen el lenguaje comn de la calidad y entiendan su
compromiso personal en la promocin del mejoramiento de la calidad.
La implantacin consiste en establecer el proceso de mejoramiento
dentro de la organizacin en forma metdica con el fn de dirigir el cambio por la va correcta, para lo cual Crosby propone 14 pasos:
1. Compromiso de la direccin. La alta direccin debe elaborar una
poltica de calidad; el tema principal de discusin en sus reuniones
debe ser la calidad. Por otra parte, es conveniente efectuar
plticas peridicas sobre este tema con todo el personal, adems
de realizar todas las acciones que reflejen un compromiso real con
el mejoramiento de la calidad. Es necesario emitir una poltica de
calidad de la organizacin que defna el compromiso con la

calidad, el que deber tener prioridad sobre todas las reas y ser
defnida en trminos concretos.
2. Equipo para el mejoramiento de la calidad. Se integran grupos de personas cuyo propsito sea guiar el proceso de calidad y promover su evolucin. El equipo tendr un presidente y un coordinador;
ste deber ser alguien que tenga fcil comunicacin con la alta gerencia para establecer la estrategia general por seguir. El equipo para el
mejoramiento de la calidad debe tener una direccin clara, un lder frme
y establecer polticas sobre lo que se debe hacer, as como el tiempo
para lograrlo. El equipo de mejora representa una de las partes clave del
proceso, ya que su propsito es guiar el proceso, promover su evolucin
y brindar coordinacin y apoyo. Un equipo de mejora deber integrarse
con representantes de todas las reas y sus miembros deben de
asegurar la calidad de tal manera, que no sea necesario verifcarla cada
momento; todos los participantes deben poseer el mismo nivel de conocimientos y preparacin respecto al proceso para el mejoramiento de la
calidad.
3. Medicin. El personal debe conocer su trabajo y el mtodo para
evaluarlo, pues as todos sabrn cmo y hacia dnde se dirigen. Por
medio de la medicin, los requisitos de cada funcin se consolidan y defnen especfcamente. Las mediciones claras son un medio para determinar qu tan bien se realiza el trabajo. Crosby considera que el trabajo
es un proceso que comprende insumo, proceso y producto, y propone
que cada uno de estos elementos sean medidos.
4. El costo de la calidad. Consiste en establecer un procedimiento
para determinar el costo de las actividades y utilizarlo como medida del
mejoramiento de calidad (cuarto principio absoluto de calidad). Los
costos de calidad deben implantarse como un proceso gradual y
determinarse e incorporarse al proceso normal de administracin para
que se conviertan en un estmulo positivo en el proceso de
mejoramiento de la calidad.
5. Crear conciencia sobre la calidad. Se debe concientizar al
personal por medio de informacin, acerca de lo que cuesta hacer las
cosas mal y los resultados que se obtienen con "cero defectos". Adems,
las personas deben conocer las acciones que realiza la direccin con
respecto a la calidad, para comprobar el compromiso que tiene la misma
con el proceso de calidad.
6. Accin correctiva. Se refere a establecer un sistema de
correccin, basado en informacin relevante de los problemas y el
anlisis detallado de las causas que los originan, para eliminarlos.
7. Planear el da "cero defectos". Elaborar un plan o programa
para efectuar una convivencia social de la empresa, en la que participen
oradores que representen a los clientes, el sindicato, las comunidades,
los empleados y todos aquellos que estn interesados en la calidad y en

los resultados, para establecer el da a partir del cual se trabajar con

"cero defectos".
8. Educacin del personal. Despus de que los directivos
comprendan los cuatro principios absolutos, se deber educar al
personal con el fn de concientizarlo para que sea menos tolerante a los
defectos y errores, lo que dar como resultado la calidad deseada.
Crosby propone un sistema completo de educacin de calidad que
proporcione una capacitacin estndar, este sistema comprende 30
horas de clase, adems de tareas para realizar en el lugar de trabajo.
Cada sesin consiste en la proyeccin de un video que explica el
concepto o el tema, unas prcticas que permiten que el participante
aplique el tema y por ltimo se realiza un debate con el fn de
individualizar el tema relacionndolo con la empresa. Esto requiere una
inversin de tiempo y dinero por parte de la organizacin interesada en
mejorar la calidad, que se traduce en grandes progresos.
9. Da "cero defectos". En esta fecha se lleva a cabo lo planeado
por la organizacin, ninguna actividad tendr defectos, la direccin
reafrmar sus intenciones acerca de la calidad frente a sus empleados,
clientes, proveedores y autoridades. El da "cero defectos" se celebra
con el fn de que la direccin se presente y haga un compromiso formal
ante todos, de tal manera que sea obligatorio el cumplimiento del "cero
defectos".
10.
Fijar metas. Esta etapa se realiza despus de determinar y
obtener mediciones, su fnalidad es fjar nuevas metas u objetivos que
se defnen por los equipos de calidad y que se encaminan hacia "cero
defectos". Las metas debern de ser en lo posible escogidas por el grupo
y representadas en una grfca que se encuentre a la vista de todos; su
objetivo fnal es, por supuesto, "cero defectos".
11.
Eliminar las causas de error. Se solicita al personal que
seale los problemas existentes dentro de sus actividades o relacin
laboral, para de esta manera resolver las causas de error, de tal manera
que se establezcan medidas correctivas.
12.
Reconocimiento. Es muy importante organizar la entrega
de premios o reconocimientos a los empleados que se consideren como
"modelos de calidad" o que hacen bien las cosas sin necesidad de
presin. La eleccin de estas personas estar a cargo de los propios
empleados. El reconocimiento a los empleados tiene mltiples ventajas,
ya que se motiva al personal efciente y valioso, adems de que se
proporciona una descripcin clara de los resultados de la calidad.
13.
Consejos de calidad. Consiste en reunir a todos los
profesionales de la calidad, con objeto de que exista retroalimentacin y
comenten sus experiencias en la eliminacin de problemas, para que se
estimule entre ellos y los empleados la certeza de alcanzar "cero
defectos". Todos los profesionales de calidad se renen y aprenden unos
de otros, con base en los avances y resultados.

14.
Repetir todo el proceso. En el momento en que se ha
alcanzado cierta madurez en el proceso, el equipo de mejoramiento de
la calidad debe transferir todas sus responsabilidades a uno nuevo que
revitalice el proceso e inicie innovaciones para obtener an mayores
mejoras. Es aconsejable que despus de dos aos de actividad el equipo
de mejoramiento de calidad transfera todas sus responsabilidades a un
equipo nuevo. La fnalidad es que se desarrollen nuevas formas de hacer
las cosas y se propongan mejoras sustanciales. A medida que el
mejoramiento de calidad se vuelve una forma perdurable de vida que se
convierte en parte de la cultura de la empresa, el proceso adquiere
mayor rapidez y permanencia.
El sistema Crosby inicia como todo esfuerzo debe iniciar, con el
involucramiento de la alta direccin y la formacin de un comit de
calidad, posteriormente se centra en lograr un ambiente en el que todos
participen corrigiendo fallas para lograr "cero defectos", bajo la idea
comn de que esto se lograr con prevencin. Como se explic
anteriormente, los resultados se miden mediante los costos de calidad.
Filosofa Crosby
La flosofa Crosby integra una serie de formas de pensar y actuar;
algunos de sus postulados ms importantes son:

La clave de tomar riesgos consiste en tomarse el tiempo necesario

para fjar los requisitos y determinar con claridad todo aquello que
se sabe sobre la calidad.
"Cero defectos" es hacer lo planeado en el momento acordado:
requisitos claros, capacitacin, actitud positiva y planeacin.
"Cero defectos" es hacer las cosas bien desde la primera vez.
"Cero defectos" es resultado de pensar en todo lo que se necesita.
Las actitudes slo cambian cuando se cambia la cultura o el entorno
laboral de una empresa, no antes.
Las buenas ideas basadas en conceptos frmes encuentran muchas
difcultades para que las entiendan las personas que se ganan la
vida haciendo las cosas al revs.
Cambiar el proceso nacional nos va a tomar algn tiempo, pero
exigir el cambio es la mejor forma de iniciarlo.
Lo que ha hecho que los japoneses tengan buenos resultados en
calidad ha sido la dedicacin que en ello han puesto sus altos
directivos.
Si se pretende administrar una organizacin como es debido, todos
los miembros de sta deben comprender su propsito. Cada

empleado debe conocer el organigrama de su organizacin y

comprender el papel que desempea en el contexto general de las
operaciones.
La mayora de los trabajadores padecen de frustracin e
insatisfacciones, debido a que consideran a las tareas especfcas
que desempean carentes de importancia y signifcado.
El propsito de una empresa consiste en ayudar a su personal a vivir
con dignidad, brindndole un trabajo signifcativo, un ingreso
decente y la oportunidad de hacer aportaciones a la sociedad.
El proceso de mejoramiento de la calidad es progresivo. No es
posible pasar de la oscuridad a la luz en un solo brinco.
La integridad y la medicin son las piedras angulares de la ciencia, y
de ellas trata precisamente el proceso de mejoramiento de la
calidad.
No se fracasa al poner en marcha el mejoramiento de la calidad.
Nadie empeora por ello y no hay quien no mejore.
Una de las partes fundamentales del proceso de mejoramiento de
calidad es el establecimiento de requisitos muy claros entre el
proveedor y el comprador.
Las leyes y la disciplina ayudan, pero la integridad y un trato justo
son la clave.

Otra de las grandes aportaciones de Crosby es el cuadro de madurez

de la calidad, por medio del cual es posible efectuar un diagnstico de la
organizacin.

CUADRO 4.4. Cuadro de madurez de la administracin de la calidad

Categoras de
medicin
Actitud y
comprensin
de la direccin.

Etapa 1
Incerlldumbre
No entienden a
la calidad como
una herramienta
de direccin.
Tienden a culpar
al departamento
de calidad por
los "problemas
de calidad".

Situacin
La funcin de
organizacional calidad est
de la calidad.
oculta en los
departamentos
de ingeniera o
produccin.
La inspeccin
probablemente
no forma parte
de la
organizacin.
nfasis en la
evaluacin y la
seleccin.
Manejo de los Se afrontan los
problemas.
problemas
conforme stos

Etapa II
Despertar
Reconocen que
la administracin
de la calidad
puede ser de
utilidad, pero no
estn dispuestos
a proveer el
dinero o tiempo
para llevarla a
cabo.
Se nombra un
encargado de
calidad ms
enrgico, pero el
nfasis principal
an est en la
evaluacin y en
sacar el
producto.
Todava es parte
de la produccin
o de algn otro
departamento.

Etapa III
Ilustracin
Al ir realizando el
proceso de
mejoramiento de
calidad, se
aprende ms de
administracin
de calidad; se da
ayuda y ms
apoyo.

Etapa IV
Sabidura
Participacin.
Se entienden los
principios
absolutos de la
administracin
de la calidad.
Reconocen su
papel personal al
dar un nfasis
continuo.
El departamento El gerente de
de calidad bajo calidad es un
la alta direccin; ejecutivo de la
toda la
compaa;
informacin es
reporte efcaz de
incorporada y el la situacin y
gerente
accin
desempea un
preventiva. Se
papel en la
ocupa de
administracin
asuntos del
de la compaa. consumidor y
proyectos
especiales.

Se forman
equipos de
trabajo para

Se establece
comunicacin
para la accin

Etapa V
Certeza
Consideran a la
administracin
de la calidad una
parte esencial
del sistema de la
compaa.

El gerente de
calidad
pertenece al
comit de
direccin.
La principal
preocupacin es
la prevencin. La
calidad
encabeza la
gestin.

Se identifcan los Excepto en los

problemas en
casos ms raros,
sus etapas
se previenen los

Costo de la
calidad como
porcentaje de
ventas.
Acciones para
el
mejoramiento
de la calidad.

se presentan; no
se resuelven;
defnicin
inadecuada;
muchos gritos y
acusaciones.

atacar los
problemas ms
importantes.
Nadie solicita
soluciones a
largo plazo.

Reportado:
Desconocido
Real: 20 %

Reportado: 3 %
Real: 18%

No existen
actividades
organizadas. No
se entienden
estas
actividades.
Resumen de la "No sabemos por
postura de la
qu tenemos
compaa con problemas con la
respecto a la
calidad."
calidad.

correctiva.
Se afrontan
abiertamente los
problemas y se
resuelven de
manera
ordenada.
Reportado: 8 %
Real: 12%

Se intentan
Implantacin del
iniciativas
proceso de 14
"motivacionales" pasos.
a corto plazo.

iniciales de
problemas.
desarrollo.
Todas las
funciones estn
abiertas a
sugerencias y
mejoras.
Reportado: 6.5 % Reportado: 2.5 %
Real: 8 %
Real: 2.5%

Se contina con
el proceso de 14
pasos y se inicia
la etapa de
asegurar (actuar
con certeza).
Es
Por medio del
La prevencin de
absolutamente
compromiso de defectos forma
inevitable tener la direccin y al parte rutinaria
siempre
mejorar la
de nuestra
problemas con la calidad estamos operacin.
calidad?
identifcando y
resolviendo
nuestros
problemas.
FUENTE: Philip Crosby, Calidad sin lgrimas, CECSA. Mxico, 1987.

El mejoramiento
de la calidad es
una actividad
normal y
continua.
Sabemos por
qu no tenemos
problemas con la
calidad.

CUADRO 4.9. Cuadro resumen de autores, aportaciones y

metodologas de calidad.

CONCEPTO

Qu?

M E T O D O LO G A

Cmo
?

Deming
Calidad: Grado predecible de
cumplimiento de requisitos y
de costo satisfactorio del
mercado.
Filosofa: Espiral de la mejora
continua.
Defnir el proceso.
Identifcar las caractersticas
de calidad del proceso.
Mantener el proceso bajo
observacin y control.
Defnir las caractersticas de
calidad.
Mejorar sistemticamente el
proceso.
14 pasos:
1.
2.
3.
4.

Ishikawa
Calidad: Sistema efcaz para
integrar los esfuerzos en
materia de desarrollo y
mejoramiento de la calidad,
realizados por diversos
grupos en una organizacin,
de modo que sea posible
producir bienes y servicios a
los niveles ms econmicos y
que sean compatibles con la
plena satisfaccin de los
clientes.
Filosofa: CTC.

Control Total de la Calidad

(CTC):
Crear constancia en el
1. Proceso siguiente: el
propsito de
cliente.
mejorar.
2. Se inicia y termina con
Adoptar la nueva flosofa a
educacin.
no
3. Crculos de control de
permitir defectos.
calidad.
No depender de la
4. Compromiso de la
inspeccin
direccin.
masiva.
5. Da una verdadera
Nueva poltica de compras,
garanta de calidad.

AH E R R A M I E N T

Con
qu?

no
contratar proveedor por
precio.
5. Mejoramiento del sistema.
6. Instituir mtodos modernos
de
capacitacin en el trabajo.
7. Supervisin del
mejoramiento
incesante.
8. Liderazgo para asistir
gente y
mquinas (erradicacin del
temor).
9. Impulsar la comunicacin,
eliminar
temores (eliminar barreras
organizacionales).
10. Eliminar metas numricas
arbitrarias
(eliminar slogans, carteles
y lemas
para trabajadores).
11. Remplazo de la
administracin por
cifras por el mejoramiento
incesante.
12. Promover el orgullo por el
trabajo.
13. Educacin y
recapacitacin para
todos.
14. Crear estructuras para la
mejora
continua, repetir el
proceso.
Siete herramientas.

6. Administracin
participativa.
7. Auditora de control de
calidad.
8. Utilizacin de mtodos
estadsticos.
9. Primero la calidad, no las
utilidades
a corto plazo.
10. Respeto a la
humanidad.
11. Orientacin al
consumidor.

Siete herramientas de
calidad:
1. Diagrama de Pareto.
2. Grfca de control.
3. Histograma.
4. Estratifcacin.
5. Diagrama de dispersin.
6. Hoja de verifcacin.

Juran
Crosby
Calidad: Enfoque sistemtico para Calidad: Entidad alcanzable,
cumplir y establecer los objetivos
medible y rentable que puede ser
de calidad para toda la empresa.
incorporada una vez que se desee
hacerlo, se entienda y se est
Las caractersticas que responden a preparado para un arduo trabajo.
las necesidades del cliente:
Calidad es cumplir con los
requisitos, es hacer bien las cosas
a la primera, prevenir defectos y
Ausencia de defciencias.
costos de incumplimiento.
Adecuacin al uso.
Triloga de Juran

Filosofa: "Cero defectos."

1. Determinacin.
2. Educacin.
3. Implantacin:

) Planificacin de la calidad. Se
desarrollan
productos y procesos para
Compromiso de la direccin.
satisfacer las
Equipos para el mejoramiento de la
necesidades del cliente
calidad.
b) Control de la calidad. Mantener Medicin de la calidad.
el proceso en
Evaluacin del costo de la calidad.
su estado de planifcacin.
Conciencia de calidad.
c) Mejora de la calidad. Medio para
Accin correctiva.
elevar las cuotas de calidad
Planeacin del programa de "cero
mediante proyectos de mejora.
defectos".
Entrenamiento a supervisores.
Etapas:
Da de "cero defectos". . Fijacin de
1. Formulacin de la poltica de
metas.
calidad.
Eliminacin de causas de los
2. Estimacin de las dimensiones
errores.
3. Proceso de seleccin de
Eliminacin de causas de los
proyectos.
errores. . Reconocimiento.
4. Provisin de recursos.
Encargados de mejora de la calidad
5. Garantizar que se ejecuten las
(consejos de calidad).
soluciones del proyecto.
Hacerlo de nuevo.
6. Establecimiento de medidas
necesarias.
7. proveer la revisin y
coordinacin del proceso.
8. Brindar reconocimientos.
9. Evaluar y comunicar resultados.
10. Mantener mejoramiento en
productos, procesos y sistemas.
Control Estadstico de Proceso 1. Costos del incumplimiento.
(CEP):
2. Herramientas estadsticas.

3. Cuadro de madurez de la calidad

1. Grfcas de control.
(son cinco
2. Control estadstico de la calidad. etapas):
3. Control estadstico de procesos:
a) Despertar.
Recoleccin de datos.
b) Instalacin.
Anlisis por medio de
c) Sabidura.
herramientas.
d) Certeza.
Aplicacin del concepto de
e) Incertidumbre.
capacidad del proceso.

RESUMEN
Dos de los autores ms connotados en el mbito de la calidad y que
son considerados como promotores de la calidad total son Joseph Juran y
Philip Crosby.
El mtodo de Juran es conocido como la triloga porque se basa en
tres etapas: mejora, planeacin y control de la calidad. Algunas de las
aportaciones ms importantes de este autor son el bucle de
retroalimentacin, el mapa de carreteras y el proceso de mejoramiento
integrado por 10 pasos.
Crosby es el creador de la flosofa "cero defectos" que comprende
la vacuna procalidad y las tres estrategias administrativas:
determinacin, educacin e implantacin. En la etapa de determinacin
destacan por su importancia los cuatro principios absolutos: calidad se
defne como cumplir con los requisitos, el sistema de calidad es la
prevencin, el estndar de realizacin es "cero defectos" y la medida de
la calidad es el precio del incumplimiento. En la etapa de educacin
Crosby propone capacitacin en todos los niveles y en la de
implantacin de los 14 pasos. Otra de las grandes contribuciones de
Crosby es el cuadro de madurez de la calidad.
El control estadstico de procesos con sus tcnicas, los crculos de
calidad, los equipos de mejora, los costos totales de calidad y la
reingeniera son herramientas muy importantes ya que constituyen la
infraestructura de la cultura de calidad.
Los costos totales de calidad generalmente no son calculados en la
contabilidad tradicional, sin embargo, representan un porcentaje
sustancial de los costos de una organizacin y son aquellos que resultan
de la suma de los costos de no calidad y los costos de calidad. Los

costos de no calidad son aquellos que se originan por hacer las cosas
mal: reprocesos, productos defectuosos, rechazos y prdidas de clientes,
entre otros. Los costos de calidad provienen de la utilizacin de mtodos
y procesos para lograr la calidad y eliminar la no calidad, y se clasifcan
en costos de prevencin, que incluyen ingeniera de calidad, ingeniera
de procesos y capacitacin, y costos de evaluacin, que comprenden
inspeccin y pruebas.
Los crculos de calidad son grupos pequeos de trabajadores de una
misma rea, de carcter voluntario y permanente, que se renen con la
fnalidad de mejorar el proceso. Los equipos de mejora son grupos de
gerentes o personal de mandos medios, de diversas reas, de carcter
temporal, que se renen para mejorar procesos, sistemas y estructuras
o crear proyectos para incrementar la calidad. Mediante los crculos de
calidad y equipos de mejora se promueve la calidad y la participacin
del personal de las reas de la organizacin en la mejora de procesos.
La reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de
los procesos apoyada en los sistemas informticos, para lograr una
mejora continua en la satisfaccin de las necesidades del cliente. Existe
la tendencia de considerar a la reingeniera como un enfoque ms
"avanzado" que la calidad total, sin embargo, es una herramienta de la
cultura de calidad ya que sirve para disear procesos y estructuras que
la propicien.
La ISO 9000 es un modelo de aseguramiento de calidad que
garantiza el sistema de calidad que genera el producto de las empresas
en los ramos de manufactura y servicio, que comprende un conjunto de
lineamientos o normas internacionales de calidad. La fnalidad de ISO
9000 es proporcionar confanza al comprador de que existe calidad
garantizada en los productos y servicios. La ISO 9000 es indispensable
para las empresas que deseen ser competitivas a nivel mundial, porque
es un requisito para ingresar a los mercados internacionales.