EVALUACIN DEL DESEMPEO

UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ

MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
SEDE DEPARTAMENTAL HUEHUETENANGO
EVALUACION DEL DESEMPEO
LIC. M.Sc. EUGENIA DE PAZ

COACHING Y SU INCIDENCIA EN EL DESEMPEO

INTEGRANTES
JUAN CARLOS ROJAS LOPEZ
DEYBI ADOLFO HERNANDEZ DEL VALLE
EUGENIA ELIZABETH MIRANDA MENDEZ
WILSON GAMALIEL GOMEZ DELGADO
99-5466
JUAN LEONEL GOMEZ MORALES
99-7259
HECTOR MIGUEL VELASQUEZ VASQUEZ

Carn No.
3328-98-7848
3328-98-7864
3328-99-6730
332833283328-99-5345

HUEHUETENANGO OCTUBRE 9 DEL 2010

Maestra en Administracin del RR.HH.

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INDICE DE CONTENIDOS
I.

INTRODUCCION................................................................................2
A.

COACHING................................................................................................ 3
1.

COACHING Y LIDERAZGO....................................................................3

2.

COMO DAR RETROALIMENTACIN CON FINES DE COACHING.......3

a)

ESTABLECER UNA RELACIN LABORAL DE APOYO...............................3

b) ELOGIE Y RECONOZCA LOS MRITOS..................................................4

c)

EVITE CULPAR Y APENAR A OTROS......................................................4

d) CONCENTRARSE EN EL COMPORTAMIENTO, NO EN LA PERSONA........4

e)

HAGA QUE LOS EMPLEADOS EVALUEN SU PROPIO DESEMPEO.........5

f)

OFREZCA RETROALIMENTACIN ESPECFICA Y DESCRIPTIVA..............5

g) PROPORCIONE UNA RETROALIMENTACIN BASADA EN EL COACHING 5

h) OFREZCA MODELOS Y CAPACITACIN.................................................6
3.

PASOS DE CAPACITACIN INSTRUCTIVA EN EL PUESTO................6

4.

QUE ES LA CRTICA Y POR QU NO FUNCIONA...............................7

5. METODO DE LA CRITICA INTERCALADA Y POR QU NO

FUNCIONA..................................................................................8
a)

DESMOTIVACION................................................................................. 8

6. DIFERENCIA ENTRE LA CRTICA Y LA RETROALIMENTACIN

BASADA EN EL COACHING........................................................................8
7. MODELO DE COACHING PARA EMPLEADOS CON DESEMPEO
POR DEBAJO DEL NIVEL NORMAL............................................................8
a)

TEORIA DE LAS ATRIBUCIONES:...........................................................8

8. COMO DETERMINAR LA CAUSA DE UN MAL DESEMPEO Y LA

MEDIDA CORRECTIVA DEL COACHING....................................................9
9.

COMO MEJORAR EL DESEMPEO CON EL MODELO DE COACHING

9

10. TUTORIA................................................................................................ 9

II. CONCLUSIONES................................................................10
III. RECOMENDACIONES.........................................................11
IV. BIBLIOGRAFIA..................................................................12
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I.

INTRODUCCION

Los requisitos de entrenamiento se complican cuando el empleado ha

tenido poca experiencia o se le contrata para ejecutar un trabajo que le
es totalmente nuevo. Las tcnicas de seleccin han de garantizar, en
teora, que los nuevos empleados poseen suficiente inteligencia y
aptitudes, as como la actitud adecuada para aprender las tareas, sin
embargo, una vez incorporados a la empresa, sta tiene la obligacin de
adiestrarlos en las destrezas y los conocimientos indispensables para
que cumplan bien su cometido y por ende su desempeo sea de calidad.
De ah que un buen adiestramiento sea un elemento tan importante
como la seleccin adecuada en esa difcil tarea de encontrar al
candidato idneo. Ambas actividades se complementan entre s; si no se
realiza una, la otra no tendr xito.
El

adiestramiento

entrenamiento

no

slo

sirve

las

organizaciones, sino tambin a los empleados y a la sociedad en

general. El personal empieza a darse cuenta de que gracias a l
intensifica

su

sentido

de

seguridad

laboral,

obtiene

mayores

oportunidades de ascenso y se elevan sus status, autoestima y prestigio.

En efecto, muchos consideran que la implantacin de un buen programa
de adiestramiento constituye una prestacin laboral, una especie de
incentivo para que pongan ms empeo en su trabajo. A medida que las
empresas

contemporneas

comprenda

la

funcin

social

del

entrenamiento, podrn admitir la obligacin de proporcionar de tan

valioso recurso a sus empleados para contrarrestar deficiencias que no
les permiten desempearse con eficiencia en sus puestos lo cual que se
ver reflejado en su contribucin al logro de los objetivos de la empresa.
A continuacin se presenta el tema conocido como COACHING, del cual
se enumeran y describen aspectos de relevancia los cuales pueden ser
de aplicacin prctica por una organizacin para desarrollar actitudes,

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conocimientos y habilidades de sus empleados para un buen desempeo

y por ende logro compartido de metas u objetivos.

A.

COACHING

Se basa en la retroalimentacin y comunicacin: consiste en dar

retroalimentacin, lo que a su vez exige comunicacin.

1.

COACHING Y LIDERAZGO

El coaching es el proceso de aportar una retroalimentacin

motivada para mantener y mejorar el desempeo. El coaching esta
diseado para maximizar las fortalezas del empleado y reducir al
mnimo sus puntos dbiles. El Coaching ayuda a que los lideres se
concentren en los objetivos, desarrollen su capacidad de comprensin
interpersonal y su sentido comn. Una de sus metas es mejorar la vida
de los empleados y de la organizacin. Los administradores que adoptan
el paradigma de la administracin no incluyen el coaching en su
descripcin del puesto. No obstante, los lderes que pertenecen al
paradigma del liderazgo consideran que contar con seguidores eficaces
es parte fundamental de su trabajo.
Para mejorar el desempeo, las organizaciones capacitan a sus
administradores

con

el

fin

de

que

se

conviertan

en

coaches

(entrenadores), y se espera que esta tendencia contine. El coaching da

un fuerte impulso al desempeo.
El cultivo de habilidades personales de coaching es parte
importante del desarrollo de todo lder. No importa si es o no gerente, un
lder puede asistir a los dems, incluido su gerente. Esta preparacin es
de especial importancia cuando un nuevo empleado entra a trabajar en
la organizacin.

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2.
COMO DAR RETROALIMENTACIN CON FINES
DE COACHING

a) ESTABLECER UNA RELACIN LABORAL

DE APOYO
Los investigadores han demostrado que lo que ms coadyuva al buen
desempeo y conservacin de los empleados es la relacin que stos
guardan con su superior. Esta relacin puede fundarse en estilos de
personalidad, aunque jefe y empleados no necesariamente tiene que ser
amigos y socializar. As, incluso quienes son muy diferentes y no se
agradan mucho, en trminos de personalidad, pueden mantener un a
buena relacin de trabajo. La relacin que establezca usted con sus
seguidores debe transmitirles el inters que siente por ellos como
individuos y su compromiso de entrenarlos para el xito. La labor del
superior consiste en eliminar las interferencias y los obstculos para que
los empleados mejoren su desempeo y el de la unidad de negocios a la
que pertenezcan.

b)

ELOGIE Y RECONOZCA LOS MRITOS

Para qu dar reconocimientos a empleados que estn realizando

un buen trabajo? La razn es sencilla; para motivarlos a mantener y
mejorar

el

desempeo.

Cuando

se

realizan

ceremonias

de

reconocimientos estas aseguran que otras personas en la organizacin

reconozcan los logros del individuo, el equipo y la unidad de trabajo.

c)

EVITE CULPAR Y APENAR A OTROS

El objetivo del coaching, es cultivar el conocimiento, habilidades y

destrezas de los empleados. Por lo tanto, cualquier conducta de
liderazgo que tenga por objeto hacer que la persona se sienta mal no
ayuda a que el empleado crezca. Hay ciertas cosas que es mejor no
decirlas, debe evitarse frases como: Me sorprende que hayas hecho tal
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o cual cosa, usted me decepciona, adems, los buenos lderes tratan

los errores como experiencia de aprendizaje.

d) CONCENTRARSE EN EL
COMPORTAMIENTO, NO EN LA PERSONA
El propsito del coaching es conseguir un comportamiento
deseable sin denigrar al individuo.

e) HAGA QUE LOS EMPLEADOS EVALUEN

SU PROPIO DESEMPEO
f)
OFREZCA
RETROALIMENTACIN
ESPECFICA Y DESCRIPTIVA
La

retroalimentacin

especfica

es

necesaria

para

evitar

confusiones sobre una determinada conducta que debe mejorarse.

La retroalimentacin descriptiva puede basarse en hecho o
inferencias.

Los

hechos

pueden

observarse

demostrarse;

las

inferencias no. Ofrezca retroalimentacin sobre hechos concretos y no

inferidos, pues la primera suele ser positiva, en tanto que la segunda
tiende a ser ms bien una crtica negativa.

g) PROPORCIONE
RETROALIMENTACIN
COACHING

BASADA

UNA
EN EL

La autoevaluacin funciona bien, en especial cuando debe

mantener el desempeo, ms que mejorarlo. Sin embargo, no siempre
es adecuada; si se abusa de ella, puede tener resultados limitados. A
menudo habr momentos en los que desee ofrecer retroalimentacin
basada en el coaching sin que medie una auto evaluacin. Es importante
responder de manera positiva a las conductas y resultados negativos y
la forma de hacerlo no es sealar al otro sus errores, sino convencerlo de
los beneficios de un comportamiento positivo.
Ejemplo de retroalimentacin:
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El gerente observa que un empleado (que sabe cmo debe hacer

el trabajo) est levantando en forma incorrecta una caja muy pesada.
Crtica: As no se levantan las cajas. No quiero volver a verte
hacindolo de esa forma.
Retroalimentacin basada en coaching, Si no quieres lastimarte,
apyate en las piernas y no en la espalda.

h)

OFREZCA MODELOS Y CAPACITACIN

Un buen administrador dirige con el ejemplo. Si los empleados ven

que su superior hace las cosas en forma eficaz, lo imitarn.

3.
PASOS DE CAPACITACIN INSTRUCTIVA EN EL
PUESTO

1. El aprendiz recibe la preparacin: haga que el aprendiz se

sienta cmodo para que se interese y formule preguntas sobre el
trabajo. Explquele los requerimientos cuantitativos y cualitativos,
y dgale por qu son importantes.
2. El entrenador explica en qu consiste la tarea. Realice usted
mismo la tarea con toda calma, y explique cada paso las veces
que sea necesario.
3. El aprendiz realiza la tarea: el aprendiz debe realizar la labor
con toda calma y explicarle cada paso al entrenador. Este corrige
cualquier error y se muestra paciente y dispuesto a ayudar al
aprendiz a que d cualquier paso difcil. El proceso de seguir hasta
que el aprendiz se sienta competente en la realizacin de la tarea.
4. El entrenador le da seguimiento: dgale al aprendiz que le
pregunte y le pida ayuda respecto de cualquier problema que
tenga. Vaya dejndolo solo poco a poco. Revise a menudo la
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calidad y cantidad del trabajo, disminuya la frecuencia de

revisiones con base en el nivel de destreza alcanzado por el
aprendiz. Observe su desempeo en la tarea y asegrese de
corregir error. Conforme vaya haciendo el seguimiento, asegrese
de ser paciente e inspirar confianza. Antes que todo, elogie el
esfuerzo, y luego elogie el buen desempeo del aprendiz a medida
que ste vaya desarrollando habilidades.
5. Retroalimentacin de manera oportuna, pero flexible
Hay que evitar la crtica a toda costa, no existe eso que llaman crtica
constructiva; toda crtica es destructiva. Si tiene que corregir a alguien
por algn error, nunca lo haga en el momento en que lo cometa. Espere
el momento en que la persona este a punto de volver a cometer ese
error y plantele el reto de no equivocarse en lo que tiene que hacer.

4.

QUE ES LA CRTICA Y POR QU NO FUNCIONA

La crtica es el proceso mediante el cual se sealan errores, lo cual

genera culpa y vergenza. Cuando uno le dice a alguien que est
equivocado, de manera directa o indirecta suelen suceder cuatro cosas:

La persona se pone a la defensiva y justifica su conducta, o le echa la

culpa a alguien.
El individuo no

presta

atencin

realmente

la

llamada

retroalimentacin o crtica constructiva.

La persona se avergenza y se siente mal consigo mismo o percibe el
error como un fracaso.
A la persona comienza a desagradarle la tarea o el trabajo, tanto
como la crtica. Cuantas ms crticas recibe un empleado, ms a la
defensiva se pone; adems, escucha menos y entra en conflicto, pues
su autoestima se ve amenazada o denigrada; termina por odiar la
tarea o el trabajo a menudo la propia crtica, y con frecuencia
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abandona el empleo, consigue una transferencia o es despedido. Por

el contrario, el elogio tiene un efecto positivo en la conducta y
desempeo de los empleados.

5.
METODO DE LA CRITICA INTERCALADA Y POR
QU NO FUNCIONA
Este ofrece al mismo tiempo elogio y critica para ayudar a
compensar el aspecto negativo. Por ejemplo, si el gerente menciona
cinco cosas buenas y una mala sobre su desempeo, cul recordara?

a)

DESMOTIVACION

El empleado cuando es desmotivado frecuentemente evitara el

contacto con el jefe y les provoca tensin solo ver que se aproxima, pues
piensa. Y ahora, qu hice?

6.
DIFERENCIA ENTRE LA CRTICA Y LA
RETROALIMENTACIN BASADA EN EL COACHING
La retroalimentacin basada en el coaching se basa en una buena
relacin de apoyo; es especifica y descriptiva y no una crtica
sentenciosa. El

coaching a menudo depende de que el empleado

evaluara su propio desempeo. La crtica ocasiona que los empleados se

sientan perdedores.

7.
MODELO DE COACHING PARA EMPLEADOS
CON DESEMPEO POR DEBAJO DEL NIVEL
NORMAL

a)

TEORIA DE LAS ATRIBUCIONES:

Esta se usa para explicar el proceso mediante el cual los jefes

determinan las razones del desempeo eficaz o ineficaz de sus
empleados, y deciden qu hacer al respecto. La reaccin de un superior
ante el mal desempeo de un subordinado ocurre en dos etapas. La
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primera, el jefe trata de determinar la causa de un mal desempeo y en

la segunda elige el correctivo adecuado.

8.
COMO DETERMINAR LA CAUSA DE UN MAL
DESEMPEO Y LA MEDIDA CORRECTIVA DEL
COACHING
Cuando el bajo desempeo se debe a la capacidad del empleado,
la accin correctiva del coaching consiste en capacitarlo.
Cuando el empleado carece de motivacin pueden ser de mucha
ayuda ciertas tcnicas motivadoras, como elogio.

9.
COMO MEJORAR EL
MODELO DE COACHING

DESEMPEO

CON

EL

Describa el desempeo actual: Describir con todo detalle la

conducta que hay que modificar, utilice para ello ejemplos
especficos.
Describa el

desempeo

deseado:

explquele

al

empleado

exactamente como se espera que se desempee. Si la razn del

mal desempeo es la capacidad, resulta muy adecuado ensear
con el ejemplo y darle un curso de capacitacin laboral. Si el
empleado conoce la forma adecuada, la causa puede ser que no
se siente motivado.
Formalice un compromiso de cambio
D seguimiento:

10. TUTORIA
Es

una

forma

de

coaching

en

que

un

administrador

ms

experimentado ayuda a un administrador novato. Esta va ms all del

coaching, es ms personal y genera un compromiso. Por lo general, el
tutor formal pertenece a un nivel superior en la jerarqua administrativa
y no es el jefe inmediato del administrador novato. La responsabilidad
principal del tutor consiste en preparar al discpulo ofrecindole buenos
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y slidos consejos profesionales, y ayudndolo a que desarrolle las

habilidades de liderazgo necesarias para avanzar con xito en la carrera
administrativa.

II.

CONCLUSIONES

1. El coaching es el proceso de aportar una retroalimentacin

motivada para mantener y mejorar el desempeo.
2. Para maximizar las fortalezas del empleado y reducir sus puntos
dbiles debe de existir un plan de coaching en la organizacin.
3. Los lderes eficientes y eficaces son aquellos que se concentren en
objetivos, desarrollan su capacidad de comprensin interpersonal
y su sentido comn.
4. El buen desempeo depende cientficamente de la relacin que
pueda existir entre colaborador y su superior.
5. La formas ms comunes de dar retroalimentacin con fines de
coaching, estn los elogios, evitar la culpabilidad de un hecho a un
empleado, la concentracin en el comportamiento del individuo.
6. La crtica es el proceso mediante el cual se sealan errores, lo cual
genera culpa y vergenza.
7. La diferencia entre la critica y una retroalimentacin basada en el
coaching se basa en una buena relacin de apoyo; es especifica y
descriptiva y no una crtica sentenciosa.

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III. RECOMENDACIONES
1. La administracin de una organizacin debe estar en posicin de
desempear una funcin de coaching y no limitar sus
responsabilidades en el manejo de los recursos materiales, o el
marketing.
2. La crtica en cuanto al rendimiento o desempeo, debe darse por
parte de la comisin calificadora en condiciones y circunstancias
que le permita al colaborador sacar conclusiones positivas de la
misma cuando esta sea negativa.
3. Toda organizacin contempornea debe tener conciencia de la
prioridad que debe tener el recurso humano con el que dispone y
administra, ya que este es la fuerza motora ms importante para
la ejecucin de su misin y por ende la consecucin de una visin.

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IV. BIBLIOGRAFIA

Luisser,

Robert

N.

Achua

Christopher,

Liderazgo,

Editorial

Thomson, segunda edicin, 2005.

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