O artigo inicia apresentando uma noo do conceito de liderana atravs
de uma reviso bibliogrfica da histria da liderana nas organizaes, citando a origem dos primeiros estudos sobre o assunto mesmo antes da burguesia do sculo XVIII e o incio da liderana no meio capitalista durante a revoluo industrial. Na seqncia, so discutidas as duas escolas de pensamento sobre liderana segundo a viso de Crainer: A Teoria dos Traos da Personalidade onde se desenvolvia a idia de que certos traos caractersticos do indivduo faziam com que o mesmo tivesse fcil acesso ao poder - e A Teoria dos Estilos de Liderana comportamental que defende a idia de que existem estilos distintos de liderana e cada uma adaptada a aplicaes especficas. Em seguida, segue detalhando os modelos e habilidades do lder, no que diz respeito a uma abstrao da personalidade e forma de influncia caractersticas dos lderes nas organizaes, assim como uma descrio das qualidades esperadas de um lder e enfatiza com base na bibliografia que no se deve acreditar na viso do lder nato, pois a condio de lder deve ser alcanada. A segunda parte do artigo desenvolve o conceito de Coaching como uma ferramenta estratgica, introduzindo uma pequena viso histrica e a definio bsica do conceito de Coaching segundo a bibliografia consultada. Destaca a viso de Chiavenato sobre a perspectivas esperados no Coach quanto a capacidade de: ouvir e ensinar, orientar pessoas, desenvolver o potencial de cada indivduo, compartilhar responsabilidades e saber reter talentos. O autor prossegue sugerindo uma tipologia do Coaching que o separa em trs tipos: Coaching Executivo, Coaching de Vida e Coaching de Negcios; o mesmo sugere baseado nas opinies de Porch e Niederer, que existem distines importantes entre os tipos, porm, estes se sobrepem em muitas situaes. Ainda baseado nos mesmo autores, o artigo segue definindo o processo de Coaching, o qual segundo o mesmo ocorre em seis etapas, porm cabe dizer que estas no so estticas, podendo variar de pessoa para pessoa e de situao para situao, logo se pode observar que so meras simplificaes para fins acadmicos e no refletem precisamente o processo real, mas sugerem um padro de desenvolvimento do processo de Coaching. O tpico final do artigo entra justamente no mrito da questo deste trabalho, e nos da base para o argumento. O lder tem como meta levar o indivduo frente de seu desempenho com a finalidade de alcanar as metas da organizao, e, portanto prioriza os resultados. Por outro lado, o Coach compreende o valor das pessoas e se compromete em auxili-las em seu desenvolvimento. Apesar de as vises parecerem muito diferentes, devemos notar que se atividade que estiver sendo desenvolvida no depender de habilidades criativas por parte da equipe, se forem atividades mecnicas ou que no necessitem de um ambiente propcio a inovao, de se esperar que
um lder possa indiretamente incentivar o desenvolvimento de sua equipe,
apesar de estar visando o desempenho do objetivo final. A questo de mrito, que o Coach desenvolve pessoas como seu objetivo principal, o Coach trabalha em prol de criar um ambiente que favorea o autodesenvolvimento, o que por conseqncia desenvolve o perfil da organizao e melhora o desempenho global da mesma.