G1

RETROALIMENTACIN
Proviene de la palabra inglesa feedback (feed = alimentar y back = atrs o regresar), se tradujo al idioma
espaol como retroalimentacin. En el mbito empresarial la retroinformacin se populariz al referirse a
la informacin que se recoga de la clientela y de los empleados con la finalidad de conocer su manera de
ver la empresa o sus productos, para que as los directivos puedan tomar mejores decisiones futuras. (Ruiz,
M. 2008)
La retroalimentacin funciona como informacin de retorno que recibe la persona mientras est trabajando,
la cual le revela cmo est desempeando su tarea o cmo marcha en su actividad, esta debe mostrarle el
resultado de su trabajo y permitirle una continua y directa autoevaluacin del desempeo, sin necesidad del
juzgamiento del superior o de cualquier rgano externo. (William B. Werther, Jr. Keith Davis)
Recordemos que en la actualidad una de las virtudes de las empresas exitosas consiste en sistematizar sus
procesos de aprendizaje y para obtenerlo necesitamos capitalizar nuestros aciertos y equivocaciones. Cuando
realizamos una actividad relevante o cumplimos un ciclo o proceso es importante analizar qu hicimos bien,
qu podemos mejorar y qu debemos evitar que vuelva a suceder, as como identificar qu origin los
puntos anteriores. Este es el corazn y propsito de la retroalimentacin, cuando no la realizamos o
recibimos con actitud propositiva, seguramente lo que habr sern consecuencias negativas.
Como retroalimentacin se designa el mtodo de control de sistemas en el cual los resultados obtenidos de
una tarea o actividad son reintroducidos nuevamente en el sistema con el fin de controlar y optimizar su
comportamiento. (Significados.com, 2013)
La retroalimentacin es el proceso mediante el que un sistema recoge informacin sobre los efectos de sus
acciones en el medio en el que habita, es decir, la informacin que viene de vuelta. La retroalimentacin
determina las acciones posteriores a seguir por el sistema.
La retroalimentacin implica que la seal que sale regresa a su origen para luego, tras un anlisis que
permite realizar distintos ajustes, volver a salir. (varios, s.f.)
Puede entenderse a la retroalimentacin como un proceso o un mecanismo que contempla el movimiento de
una seal en el interior de un sistema. El regreso de la seal a su entrada se denomina bucle de
retroalimentacin. (Julin Prez Porto, 2013)
Como tal, la retroalimentacin se aplica prcticamente a cualquier proceso que involucre mecnicas
semejantes de ajuste y autorregulacin de un sistema. En este sentido, tambin se la conoce con el nombre
de realimentacin, retroaccin o, en ingls, feedback.
RETROALIMENTACIN EN LA GESTIN DE EMPRESAS
En gestin de empresas, la retroalimentacin es un sistema de control en el desarrollo tareas, actividades o
productos, implementado mediante la supervisin y evaluacin continua, cuyo objetivo es el mejoramiento
paulatino de los resultados. La retroalimentacin permite valorar fortalezas y reducir debilidades, considerar
puntos positivos y negativos. En general, es aplicada en la gestin de empresas, pero tambin en mbitos
como la administracin, la ingeniera, la arquitectura, la economa, la informtica y la educacin.
RETROALIMENTACIN EN COMUNICACIN
En el campo de la comunicacin, la retroalimentacin alude a toda la informacin relevante que el receptor
de un mensaje puede devolver a su emisor con la finalidad de, por un lado, trasmitirle al emisor que se
cumpli la intencin comunicativa, y, por otro, influir en el comportamiento comunicativo ulterior del
emisor del mensaje. En este sentido, considerando el proceso comunicativo como un esquema bidireccional
entre un emisor y un receptor, la retroalimentacin permitir que el emisor pueda variar, adaptar o
reconfigurar su mensaje segn la respuesta que vaya obteniendo de su interlocutor. En lneas generales, la
retroalimentacin es fundamental para cualquier clase de proceso donde est involucrada la comunicacin.
RETROALIMENTACIN EN EDUCACIN

En el rea educativa, la retroalimentacin es un sistema mediante el cual se pueden optimizar

significativamente los procesos enseanza-aprendizaje, para lo cual es necesario que alumno y docente se
involucren de manera recproca. El alumno, por un lado, recibir la informacin relativa a sus errores, para
ser corregidos, y de sus aciertos, para ser reforzados, mientras que el profesor, por otro, obtendr tambin de
esta informacin relevante sobre los aspectos a los que debe dirigir ms la atencin en el aula. En este
sentido, la retroalimentacin debe tener la capacidad de influir positivamente en el proceso de aprendizaje,
as como ofrecerle al alumno herramientas que le permitan desenvolverse con autonoma y adquirir
conciencia sobre el proceso de aprendizaje. (Significados.com, 2013)
FEEDBACK
Feedback es una palabra del ingls que significa retroalimentacin; podemos utilizarla como sinnimo de
respuesta o reaccin, o, desde un punto de vista ms tcnico, para referirnos a un mtodo de control de
sistemas.
Por otro lado, como feedback podemos denominar el mtodo de control de sistemas, en el cual los resultados
obtenidos de una tarea o actividad son reintroducidos nuevamente en el sistema con el objeto de realizar las
modificaciones necesarias, bien sean para controlar el sistema, bien para optimizar su comportamiento.
Como tal, el trmino es empleado, en este ltimo sentido, en reas especializadas, como la administracin, la
ingeniera, la comunicacin, la psicologa o la electrnica, entre otras.
La palabra proviene del ingls, y se compone con el verbo to feed, que significa alimentar, y back, que
traduce en espaol atrs o retorno. Su traduccin puede ser realimentacin o retroalimentacin.
FEEDBACK EN PSICOLOGA
En Psicologa, el feedback es una herramienta de comunicacin interpersonal que nos permite manifestar a
nuestros interlocutores, de manera verbal o no, el efecto que causan en nosotros sus palabras o acciones. Las
conductas de los individuos, en este sentido, funcionan dentro de circuitos de retroalimentacin, esto
significa que la conducta de una persona afecta la de los dems, siendo que la primera, a su vez, tambin
ser influida por las conductas que le llegan de vuelta, y as en lo sucesivo.
La retroinformacin negativa
Tiene como funcin el control y regulacin de los procesos de un sistema. Como tal, se encarga de mantener
el equilibrio dentro del sistema, contrarrestando o modificando las consecuencias de ciertas acciones.
Por ejemplo: nos piden que desarrollemos diez tareas en cinco horas, pero somos capaces de realizarlas en
tres. A continuacin, se nos exige que en la prxima oportunidad usemos las cinco horas para la realizacin
de las diez tareas. All ha ocurrido un proceso de retroalimentacin negativa para que el sistema regrese a su
equilibrio original, basado en la calidad de la ejecucin de las tareas.

La retroinformacin positiva
Por su parte, se encarga de amplificar o potenciar ciertos cambios o desviaciones introducidos en un sistema,
para que este pueda evolucionar o crecer hacia un nuevo estado de equilibrio, diferente del anterior.
Por ejemplo: nos piden que desarrollemos nuevamente las diez tareas en cinco horas, y somos capaces de
haberlas resuelto en solo tres horas. Entonces, nos felicitan y nos piden que continuemos reduciendo la
cantidad de tiempo que dedicamos a las tareas. All la retroalimentacin ha sido positiva, el sistema est
buscando un nuevo equilibrio basado en la eficiencia.

QUE HACERPARATENER UNA RETROINFORMACION EFECTIVA

1. Dar retroinformacin debe ser un proceso frecuente
El propsito central es generar aprendizaje y mejoras, tristemente algunas organizaciones slo tienen
sesiones de retroalimentacin cada seis meses o en la evaluacin anual de desempeo. Pero el realizarlo
constantemente ayuda a corregir a tiempo y mejorar resultados de inmediato.
2. Retroalimentar debe ser algo sistematizado o establecido como norma
Es importante incluir la sesin de retroinformacin como parte formal de todo proceso. En proyectos cortos
lo recomendable es hacerlo una vez terminados los mismos y en procesos de mayor duracin conviene
programar varias sesiones, y as se pueden ir corrigiendo los errores y capitalizando los aciertos.
3. La retroalimentacin no es un debate
Este es un punto que por lo general se olvida y convierte a las sesiones de retroinformacin en verdaderas
batallas de argumentos. Cuando alguien nos da retroalimentacin lo nico que debemos hacer es escuchar,
anotar y decidir qu vamos a tomar para nuestro crecimiento y que ideas vamos a desechar.
4. Cuando damos retroinformacin debemos basarnos en hechos
Para mantener la objetividad requerimos describir lo que sucedi, no nuestras interpretaciones y opiniones
sobre ello. Verifique antes de hablar si est respaldndose en suposiciones o en acontecimientos
comprobables.
5. El proceso ideal es cara a cara
Aunque ahora la tecnologa nos permite tener sesiones a distancia lo idneo es tener estas reuniones en
persona para compartir la informacin mirando a la otra persona a los ojos. Si lo va a realizar a distancia es
recomendable utilizar el sistema de video para poder ver al otro y no solamente el de audio.
6. Debe darse sobre quines estn presentes
Aunque esto es obvio algunas personas confunden retroalimentar con hablar de los ausentes. Esto no es
retroinformacin, es chisme.
7. Debe ser oportuna
Esto significa que no debemos permitir que pase mucho tiempo para compartirla. De nada servir dar retro
sobre algo que sucedi hace dos meses. Debe hacerse de inmediato para que todos tengan en mente lo citado
y puedan corregir rpidamente.
8. Necesitamos hacerlo con la intencin de ayudar, no de castigar
Antes de dar una retroalimentacin debemos anotar en una hoja los puntos que abordaremos; identificar los
hechos que citaremos y verificar que nuestra intencin no sea ridiculizar, vengarnos o castigar al otro.
9.. Insertar la retroalimentacin en los procesos de mejora continua
Utilicemos las retroalimentaciones como accin comn dentro de nuestros procesos de mejora, tanto
personales como grupales. Recordemos que no slo nosotros podemos dar retroinformacin, tambin
requerimos recibirla. Ello implica humildad y actitud de aprendiz.
Este proceso:

Ayuda a proporcionar informacin sobre las competencias de las personas, sobre lo que sabe, sobre
lo que hace y sobre la manera en cmo acta.
Permite describir el pensar, sentir y actuar de la gente en su ambiente y por lo tanto nos permite
conocer cmo es su desempeo y cmo puede mejorarlo en el futuro.
Ayuda a los individuos a alinear su propia imagen con la realidad, por lo que puede ser considerada
como un espejo que devuelve a la persona la imagen de lo que est haciendo o de cmo se est
comportando.

Es una herramienta efectiva para a prender como los dems perciben las acciones, conocimientos,
palabras y trabajos de la persona en cuestin y permite que sta le d a conocer a los dems sus
percepciones.
El uso incorrecto de la retroalimentacin hace que el instrumento de comunicacin pierda su
efectividad y con ello la posibilidad de convertirse en verdaderas organizaciones inteligentes, en las
que el aprendizaje constante les permita desarrollar mejores ejecuciones, reducir costos, incrementar
la efectividad, innovar, desarrollar equipo de alto desempeo, etc.
MODELOS DE RETROALIMENTACIN

CONSTRUCTIVA: Oportunidades y estrategias del comportamiento. (Escucha)

Revisa:

para quien la da:

- verifica tu intencin
- busca condiciones adecuadas y recuerdos pasados
- precisa las conductas
- reconoce beneficios de la retroalimentacin.
Para quien lo recibe:
- revisa los comportamientos que quieres modificar
- reconoce los beneficios de la retroalimentacin.

Expresa:

Para quien la da:

- S directo, concreto y sincero.
- Describe las conductas que deseas.
Para quin la recibe:
- si algo no entendiste o necesitas mayor informacin

Escucha:

Para quien la da:

- Pregunta qu piensan acerca de lo que dijiste y como se sienten con eso.
- Escucha su respeto con cuidado.
Para quin la recibe:
- Evita defenderte, negar o dar falsas promesas.
- Mantente abierto para entender.
- Tmalo como una oportunidad de crecimiento personal

Define:

Para quien la da:

- Explora alternativas revisando responsabilidades para encontrar posibles soluciones.
Para quin la recibe:
- Parafrasea para asegurar la comprensin del mensaje.
- Ofrece alternativas para tu crecimiento y alinea esfuerzos con los objetivos Propuestos

APRECIATIVA: aspectos positivos de la conducta (motivndola y reconocindola)

Revisa:

Para quien la da:

- Verifica tu intencin
- Ten claras las conductas
- Reconoce los beneficios de la retroalimentacin.
Para quin la recibe:

- Con actitud de Humildad

Expresa:

Para quien la da:

- S directo, concreto y sincero.
- Expresa la conducta que has observado
Para quin la recibe:
- El aprecio por todo lo que has logrado en tu desarrollo personal y lo que ha aportado.

Comparte:

Para quien la da y recibe:

- Menciona las necesidades o valores que han quedado satisfechas.
- Comparte los sentimientos placenteros que son el resultado de esto.

Agradece:

Para quien la da y recibe:

- Da las gracias y celebra.

Respuestas a Reacciones Negativas sobre la retroalimentacin.

Negacin
- Hablar de hechos y cifras
- Explicar la situacin y decir el por qu.
- Repetir la informacin.
- Mantener la capacidad de escucha.
- Paciencia y firmeza.
Desacuerdo
- Reformular argumentos.
Aceptarlos al mismo tiempo que se muestra otro aspecto diferentes.
-Ayudar a asimilar la importancia del problema.
Confusin
- Sealar lo que se percibe "Tengo la impresin de que para usted es difcil escuchar lo que acabo de decir."
- Apoyarlo con creencias positivas. "Si se lo digo es porque creo que tiene el potencial para progresar.
Contrariedad - Confusin
- Sealar lo que se percibe "Tengo la impresin de que lo que digo le molesta."
- Dejar que se exprese con lo que siente.
- Reconocer la parte de responsabilidad que le toca e invitar a la responsabilidad mutua.
- Mostrar compresin genuina.
Sorpresa
- Explicarle su manera de ver las cosas.
- Sealar lo que percibe.
- Ofrecer tiempo si lo necesita, para que pueda integrar lo que sucede con la situacin.
- Puede hacerse una retroalimentacin posterior.
RETROINFORMACION
EJEMPLOS:

1. Los problemas de nimo de los empleados pueden resultar en un sinnmero de problemas en el lugar
de trabajo. Si a los empleados no les gusta un supervisor en particular o sienten que su trabajo no se
valora, los resultados se vern afectados. Llegar a la raz del problema es a veces un desafo. En
muchas instancias, la nica forma de llegar es pidindoles a los empleados que se lo cuenten. Con el
proceso de retroalimentacin se puede obtener informacin valiosa sobre cmo aumentar la
satisfaccin laboral de sus empleados.
Un jefe muy orientado a los resultados, que est constantemente en contacto con sus subordinados para que
logren mayor productividad y mejor calidad en su trabajo. Con una ptima retroalimentacin durante este
procedimiento se debe verificar y analizar los resultados obtenidos, cules seran los parmetros a cambiar
para conseguir los resultados esperados, como los empleados consideran que se ha llevado a cabo este
proceso y cules seran sus prximas expectativas, de esta manera se involucra a todo el grupo, brindan sus
aportes y de forma creativa y didctica se realiza una evaluacin del desempeo.

G2
QUE ES EL TRABAJO EN EQUIPO?
Para poder tener trabajo en equipo se necesita una figura de un entrenador, un lder del equipo y los
integrantes del mismo, todos unidos en un mismo frente. Pero tambin tiene que haber un compromiso
individual para con el esfuerzo de equipo.
Las caractersticas principales para que un equipo triunfe estn la intensidad, el sacrificio, el compromiso, el
carcter, el liderazgo, la preparacin, el deseo, la disciplina y el trabajo diario.
El trabajo en equipo representa, segn Katzenbach, una serio de valores que fomenta comportamientos tales
como escuchar y responder constructivamente a los puntos de vista expresados por otros, dando a los dems
el beneficio de la duda, proveyendo apoyo a quienes lo necesitan y reconociendo el inters y los logros de
los dems.
DIFERENCIA ENTRE EQUIPO Y GRUPO
Son dos conceptos entre los que hay muchas divergencias y convergencias:
La primera diferencia entre equipo y grupo:
-

Equipo: Grupo de personas organizadas par aun servicio, deporte, etc.

Grupo: Pluralidad de seres o cosas que forman un conjunto.

Para Stephen P. Robbins un grupo:

Lo conforman dos o ms individuos que interactan y son interdependientes que se han reunido para lograr
objetivos concretos.
A pesar de la similitud de estas dos definiciones, no cualquier grupo se convierte en equipo, se debe tener
una serie de requisitos:
-

Los miembros deben reconocer que se necesitan los unos a los otros. Sentido de interdependencia.
Que el equipo tenga una identidad propia que le defina y le de coherencia.
EL equipo tiene que haber una interaccin entre sus miembros.

Con estas caractersticas se pueden precisar ms las diferencias entre grupo de trabajo y equipo de trabajo:
-Un grupo de trabajo es un conjunto de personas que realizan dentro de una organizacin una labor similar.
Los grupos de trabajo no se comprometen en in trabajo colectivo que requiere un esfuerzo conjunto.
Realizan el mismo tipo de trabajo pero son autnomos. Ejemplo: Anestesistas en un hospital, tienen un
mismo jefe, realizan el mismo trabajo pero cada uno responde de su trabajo.

- El equipo de trabajo est compuesta por un nmero de personas indeterminado que se organizan para la
realizacin de una determinada tarea y que estn relacionadas entre s. Interactan en el mismo equipo para
alcanzar los objetivos que se han propuesto alcanzar, reconociendo que se necesitan las unas a las otras.

Resumiendo, el trabajo en equipo supone:

-

Un grupo de personas trabajando de manera coordinada en la ejecucin de un proyecto.

Que el equipo responde del resultado final y no cada uno de sus miembros de forma independiente.
Que cada miembro est especializado en un rea determinada que afecta al proyecto.
Que cada miembro del equipo es responsable de un cometido y solo si todos ellos cumplen su
funcin ser posible sacar el proyecto delante.

El trabajo en equipo no es simplemente la suma de aportaciones individuales.

IMPORTANCIA DEL TRABAJO EN EQUIPO
El trabajo en equipo tiene un lugar de gran valor en las organizaciones, el trabajo en equipo entre los
empleados es casi tan importante como la colaboracin entre los miembros de un equipo deportivo. Aunque
los administradores y dueos de negocios a menudo trabajan para fomentar el trabajo en equipo de los
empleados, algunos no se dan cuenta de lo importante que este fenmeno es para una organizacin.
Los empleados que trabajan bien juntos y se consideran parte de un equipo tienden a comunicarse mejor.
Los empleados que trabajan en equipo a menudo aprenden a reconocer las variaciones de menor importancia
en la comunicacin entre sus colegas, y los miembros del equipo pueden ser capaces de reconocer las
inflexiones sutiles y seales de comunicacin no verbal que de otra manera pasaran desapercibidos. La
mejora de la comunicacin entre los miembros del equipo puede tener un profundo efecto en el rendimiento
general del equipo y toda la organizacin puede beneficiarse del trabajo en equipo que conduce a una mejor
comunicacin.
CLAVES DEL TRABAJO EN EQUIPO
Para formar un equipo hay que cumplir una serie de requisitos. Algunas sugerencias para un buen trabajo en
equipo son:

Es importante que haya un clima laboral cmodo, relajado, una buen atmosfera de trabajo.
Las personas deben estar interesadas, participando activamente, debe existir un sentimiento de
cooperacin con el xito de trabajo.
Las tareas y objetivos deben ser aceptados por todos los miembros, para que se puedan hacer
responsables de una parte.
Cada uno debe ser escuchado y estimulado a expresar todas sus ideas sin excepcin.
Las decisiones deben tomarse por consenso.

Estas sugerencias sirven para introducir una estructura bsica que tiene que apoyarse en cinco pilares
fundamentales, a saber:

Complementariedad: cada miembro domina una faceta determinada del proyecto. Todos esos
conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante.
Coordinacin: el grupo de profesionales, con un lder a la cabeza, debe actuar de forma organizada
con vista a sacar el proyecto adelante.
Comunicacin: el trabajo exige una comunicacin abierta entre todos sus miembros, esencial para
poder coordinar las diferentes actuaciones individuales.
Confianza: cada persona confa en el trabajo de los dems miembro s del grupo. Esta confianza lleva
a aceptar anteponer el xito del equipo al propio.
Compromiso: cada miembro se comprometo a aportar lo mejor de s mismo, a poner todo su empeo
en sacar el trabajo adelante.
DEFINICIONES
El trabajo en equipo es considerado un punto clave y una ventaja competitiva (Rousseau, Aub,
y Savoie, 2006).

Esta competencia participativa permite aumentar la productividad, la innovacin y la

satisfaccin en el trabajo (Rousseau, 2006).

Los equipos se han considerado como entidades complejas, dinmicas y adaptables,

integradas en un sistema de multinivel. Este sistema tiene en cuenta al individuo, al equipo y a la
organizacin. (Hackman 1987).

Los equipos no surgen de manera natural, sino que es una manera de trabajar, un sistema. Existen en
contextos determinados, se desarrollan a partir de la actuacin recproca de cada uno de sus
miembros dentro de un entorno y un tiempo, y se adaptan a las demandas circunstanciales ms
relevantes. (Kozlowski y Ilgen, 2006).

sta es una serie de actividades diseadas para ayudarles a resolver problemas, cumplir las metas de
trabajo y funcionar mejor. (Marie Dalton, 2006)

El equipo de trabajo es una unidad compuesta por un nmero de personas indeterminado que se
organizan para la realizacin de una determinada tarea y que estn relacionadas entre s, que como
consecuencia de esa relacin interactan dentro del mismo equipo para alcanzar los objetivos que se
han propuesto a alcanzar, reconociendo que se necesitan las unas a las otras para dicho cumplimiento
y reconocindose con identidad propia como equipo respondiendo en su conjunto del trabajo.
(Vrtice, 2007)

La formacin de un equipo comienza al identificarse un proceso que necesita mejoras. La direccin,

que es responsable de este proceso y tiene la autoridad para implantar los cambios necesarios, se
convierte en el promotor dl equipo y quien decide cul ser el proceso a analizar. [] A estos
individuos les es muy familiar el proceso, y frecuentemente se estn involucrados en l a diario.
(Winter, 2000)

Un equipo es un grupo de individuos que trabajan juntos para mejorar un proceso. Gracias al
conocimiento y experiencia que posee cada miembro del equipo, se pueden lograr verdaderas
mejoras trabajando en colaboracin, ms que individualmente. (Winter, 2000)

Buenos profesionales hacen buenos equipos, pero tambin buenos equipos hacen buenos
profesionales, lo que a la larga supone un enriquecimiento social. (Borrel, 2004)

En la actualidad los equipos se enfocan en mejorar la eficiencia y efectividad en una organizacin,

siendo una tcnica que se est introduciendo ampliamente en todos los sectores. Un equipo es un

grupo bien integrado que trabaja con el propsito de lograr un objetivo bien definido. (Borrel,
2004)

Los miembros de un equipo son impulsados a examinar cmo trabajan juntos, a identificar sus
problemas y encontrar medios ms eficaces de cooperacin. La meta es hacer ms eficaz al equipo.
Los equipos de alto desempeo realizan sus tareas, aprenden a resolver problemas y disfrutan de
relaciones interpersonales satisfactorias entre s. El proceso de formacin o creacin de un equipo de
trabajo sigue el mismo patrn general que el proceso del desarrollo organizacional (DO).
(GONZALEZ, 2000)

Un equipo funciona sobre la base objetiva de unas demandas que recibe y unos servicios que ofrece
y sobre una base subjetiva: la interdependencia y confianza entre sus miembros. Un equipo funciona
mal si cualquier de esos dos pilares falla. Se debe tener en cuenta que un equipo de alto rendimiento
no se mide exclusivamente por el producto final econmico de su actividad, aunque desde luego
sea el ms importante (GONZALEZ, 2000)

El trabajo en equipo es la habilidad de trabajar juntos hacia una visin comn. Es el combustible
que le permite a la gente comn obtener resultados poco comunes. (Andrew Carnegie, 2001)

CLASIFICACIN:
Se puede establecer una clasificacin de los diferentes equipos o redes de trabajo, atendiendo a diferentes
criterios:
Atendiendo a su duracin en el tiempo:

Permanentes: Realizan una funcin de forma permanente en el tiempo y estn integrados en la

estructura organizativa de la empresa. Por ejemplo: Equipo directivo del Instituto o de una empresa.
Temporales: Se crean con una finalidad concreta, conseguida sta desaparecen. Ejemplo: Equipo de
informacin sobre la gripe A.

Atendiendo al grado de formalidad:

Formales: Creados por la propia empresa con una finalidad concreta, ya sea permanente o temporal.
Informales: Surgen espontneamente de entre los miembros de la empresa, para atender necesidades
concretas. Ejemplo: equipo creado en solidaridad con una causa.

Atendiendo a su finalidad:

De solucin de conflictos: Su misin es resolver conflictos concretos que puedan surgir y afecten a
la marcha normal de la empresa.
De toma de decisiones: Encargados de adoptar decisiones relevantes para la marcha de la empresa.
Por ejemplo el equipo directivo.
De produccin: Equipo formado por trabajadores de la empresa, mediante la creacin de estos
equipos se busca una motivacin de los trabajadores hacindoles sentir parte de la empresa.

Atendiendo a la jerarquizacin o no de sus miembros:

Horizontales: Son equipos integrados por empleados de un mismo nivel jerrquico. Ejemplo: equipo
directivo.
Verticales: A diferencia del anterior, lo integran trabajadores de diferentes niveles jerrquicos.

Tipos concretos existentes en la actualidad:

Crculos de Calidad: Surgi en los aos 60 en empresas japonesas con una cultura de gestin
basada en el trabajo autnomo. Estos equipos estn formados por entre 4 y 8 trabajadores de una
misma rea que, de forma espontnea, voluntaria y peridica se renen con la finalidad de solucionar
problemas o introducir mejoras en aspectos especficos de su trabajo. Obtenidos unos resultados o

conclusiones, los plantean a sus superiores quienes deciden aprobarlas y dotarlas de recursos
necesarios para llevarlos a cabo.
Equipos de Alto Rendimiento o alto desempeo: Son grupos de trabajadores muy preparados
procedentes de diversas reas funcionales de la empresa, dirigidos por un lder o coordinador a la
consecucin de unos objetivos claros y desafiantes. Mantienen un elevado compromiso con el equipo
y participacin para la consecucin de sus objetivos. Son recompensados colectiva o individualmente
cuando alcanzan el objetivo. Ejemplo actual: Futbol Club Barcelona.

Equipos de Mejora: Su objetivo es la mejora de la calidad y se encargan de identificar, analizar y buscar

soluciones a los fallos detectados en el propio trabajo, persiguiendo una constante mejora de la calidad.
Estos equipos los forman los propios trabajadores, que son quienes mejor conocen el trabajo.
EJEMPLOS
Definicin profesional de la competencia: trabajo en equipo
Es la capacidad del trabajador para establecer relaciones con sus compaeros a fin de que cada uno pueda
desempear las funciones de su cargo articulando las metas que le competen alcanzar con las metas de sus
compaeros de trabajo y la meta final de la organizacin.
Implica establecer relaciones de cooperacin y preocupacin no slo por las propias responsabilidades sino
tambin por las del resto del equipo de trabajo. Es la capacidad de trabajar con otros para conseguir metas
comunes.
Un ejemplo de trabajo en equipo puede ser el siguiente, cuando se tiene que realizar un proyecto como un
sitio web corporativo. En esta actividad participarn dos profesionales, un diseador y un programador,
tambin estar presente el coordinador y el administrativo que se comunicar con el cliente que encarg
realizar dicho proyecto, el rea de contabilidad y planning, para poder obtener los presupuestos y costos as
como tambin quizs el rea de suministros para adquirir los insumos que se necesiten.
En la naturaleza podemos encontrar varios ejemplos claros del trabajo en equipo como por ejemplo son las
hormigas, otra especie son las abejas que son demasiado coordinadas para realizar sus actividades por el
bien de la comunidad.
G3 CRCULOS DE CALIDAD
1

Definicin

Es un pequeo grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un rea de trabajo comn,
y que trabajan para el mismo supervisor, que se renen voluntaria y peridicamente, y son entrenados para
identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo,
recomendar soluciones y presentarlas a la direccin, y, si sta lo aprueba, llevar a cabo su implantacin.
Los crculos de calidad son un instrumento que utiliza la Direccin cuando su filosofa es participativa y
cree en el concepto de calidad total, es decir, en la idea de que la calidad se mejora ininterrumpidamente
en el lugar de trabajo.
Los crculos de control de calidad son grupos que se renen voluntariamente de modo regular, con el fin de
identificar y resolver los problemas relacionados con el trabajo y llevar a la prctica las soluciones
oportunas, con el debido consentimiento de la direccin.
Se ha propuesto un mtodo para evaluar la receptividad de la organizacin basndose en tres niveles:
Nivel de mantenimiento. Hace referencia al grado de satisfaccin de la direccin con la forma en que la
organizacin opera actualmente. Una organizacin en crisis acepta el cambio en un esfuerzo por encontrar
una solucin a sus problemas, mientras que la organizacin que funciona satisfactoriamente es ms probable
que se resista a los esfuerzos de cambio que implican los crculos de calidad.

Nivel sinrgico. Se pretende medir la condicin que existe cuando los individuos han encontrado formas de
trabajar en armona. Las actitudes organizacionales positivas y la existencia de grupos de trabajo armoniosos
facilitarn el cambio.
Nivel ambiental. Hace referencia a la influencia que ejercen las fuerzas externas a la organizacin cuanto
mayor son las presiones ambientales externas, mayor es la probabilidad del cambio.
2

Caractersticas de los crculos de calidad

Algunas de las caractersticas ms sobresalientes de los crculos de calidad son las siguientes:

La participacin en el Crculo de Calidad es voluntaria.

Son grupos pequeos, de 4 a 6 personas en talleres pequeos, de 6 a 10 en talleres medianos y de 8 a

12 en talleres grandes.

Deben participar diversas categoras laborales.

El crculo de calidad no tiene relacin jerrquica de autoridad y dependencia, los miembros son
igualitarios.

El objetivo es el deseo comn de mejorar la tcnica del trabajo, resolviendo los problemas comunes.

El lder es elegido por los miembros y puede ir cambiando segn el grupo.

Con respecto a los miembros del grupo, es normal que haya ms voluntarios de lo necesario, por lo
cual se establece normalmente una lista de espera que se ha de seguir en orden riguroso, para que
entren a participar aquellos que vayan pudiendo incorporarse, debido a las bajas de los anteriores.

Debe empezarse con programas sencillos, que faciliten la familiaridad de los miembros con las
tcnicas y ambiente nuevo del crculo al que no estn acostumbrados.
3

Propsitos de los crculos de calidad

Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No se trata nicamente de aumentar la cifra de

ventas sino de crecer en calidad, innovacin, productividad y servicio al cliente, crecer
cualitativamente.

Lograr que el lugar de trabajo sea cmodo y rico en contenido. Los Crculos aspiran a lograr que el
lugar de trabajo sea ms apto para el desarrollo de la inteligencia y la creatividad del trabajador.

Aprovechar y potenciar al mximo todas las capacidades del individuo. El factor humano es el activo
ms importante y decisivo con que cuenta la empresa. Su potenciacin constante provoca un efecto
multiplicador cuyos resultados suelen sobrepasar los clculos y estimaciones ms optimistas.

Es conveniente que el grupo se rena cada 2 o 3 semanas.

La duracin de cada sesin debe oscilar entre los 45 y 90 minutos aproximadamente. Es conveniente
establecer un programa de reuniones.
4

Puntos focales de los crculos de calidad

CALIDAD
Se puede considerar como el gran objetivo de los crculos; los mercados son cada vez ms competitivos y
los clientes tienen un mayor nivel de educacin y exigencia lo que provoca que la calidad sea una
preocupacin central para la mayor parte de las empresas.
PRODUCTIVIDAD
Los crculos pueden colaborar a incrementar la productividad en un sentido ms amplio y en todas las reas
de la empresa. Viene a ser la resultante de una correcta aplicacin del conjunto de los recursos de la
empresa, un ndice fiable de que todos los recursos estn bien dirigidos y administrados.
MEJORAR COSTOS

El conocimiento de los costos evita el despilfarro y la mala administracin de los recursos. Los crculos de
calidad pueden colaborar decisivamente a la hora de reducir los costos de todo tipo: administrativos,
comerciales, transportes, etc.
INTEGRACIN
Los crculos de calidad facilitan la ruptura de los compartimentos estancos, y hacen que sus integrantes
conozcan el trabajo de los dems y comprendan mejor sus necesidades y problemas.
REORGANIZACIN
Cuando la reorganizacin puede ser lenta en el tiempo, y no son necesarias decisiones drsticas y urgentes,
es una buena alternativa encomendar a los crculos el estudio de esta reorganizacin.
2

WILLIAM EDWARDS DEMING

El ciclo PDCA

Deming define a la calidad como un grado predecible de uniformidad y confiabilidad a bajo

costo, y adecuado al mercado. Es lo que el cliente desea y necesita y la productividad mejora
cuando la variabilidad disminuye

El ciclo PDCA (plan, do check, act), tambin es conocido como Ciclo de mejora continua o Crculo de
Deming, es una libre adaptacin japonesa que afirma que se puede mejora cualquier proceso, tanto de
gestin como de fabricacin
En Japn el ciclo PDCA, ha sido utilizado desde su inicio como una metodologa de mejora continua
aplicndose a todo tipo de situaciones,
En un comienzo estuvo basado en la divisin del trabajo entre grupos focales conformados por; mandos,
operarios e inspectores,
Al inicio el ciclo PDCA, obedeca a la divisin del trabajo en grupos focales, por lo tanto el desarrollo de la
calidad se estableci de la siguiente forma;
Planificacin: la direccin toma consciencia de la situacin actual real, mediante la recogida y el anlisis de
datos. En base estos anlisis desarrollan un plan de mejora
Realizacin; los operarios son los responsables de llevar a la proactiva el plan de mejora
Comprobacin; dos inspectores de la organizacin de calidad comprueban si las acciones de mejora
permiten alcanzar los objetivos planificados
Accin; la direccin analiza los resultados, tomando medidas para implantar programas que han conseguido
los objetivos planificado, haciendo que las mejoras sea permanentes y tomando acciones correctoras en caso
de que los resultados fueran no satisfactorios.
Sin embargo cuando se puso en prctica el ciclo PDCA original se descubri la existencia de un importante
aspecto; donde se determin que toda la accin era retrospectiva no existiendo la planificacin de acciones
preventivas. Por consiguiente este ciclo fue modificado para introducir dichas acciones, hasta llegar al actual
que a comparacin de los anteriores fue desarrollado y ampliado a cuatro categoras y dos subcategoras:
Planificacin: determinacin de objetivos cuantificables, identificacin de los mtodos necesarios para
alcanzar los objetivos
Realizacin: formacin y adiestramiento, llevara a la prctica lo aprendido en el puesto de trabajo
Comprobacin: comprobar los efectos de la puesta en prctica
Accin: adoptar las acciones ms adecuadas (Vilar, 1997)
3

4 ETAPAS CICLICAS

El crculo de Deming lo componen 4 etapas cclicas, de forma que una vez acabada la etapa final se debe
volver a la primera y repetir el ciclo de nuevo, de forma que las actividades son reevaluadas peridicamente

para incorporar nuevas mejoras. La aplicacin de esta metodologa est enfocada principalmente para para
ser usada en empresas y organizaciones.
En consecuencia esta metodologa describe los cuatro pasos esenciales que se deben llevar a cabo de forma
sistemtica para lograr la mejora continua, entendiendo como tal al mejoramiento continuado de la calidad a
la disminucin de fallos, aumento de la eficacia y eficiencia, solucin de problemas, previsin y eliminacin
de riesgos potencial, etc.
Por ende no se trata de convencer simplemente a una persona, se trata de que toda una organizacin adopte
la cultura PDCA, lo que implica trabajo real en equipo, y eso supone comunicaciones eficaces, valores,
visin, espacio y tiempo. Las personas se ven empujadas fuera de su espacio de confort (complacencia con
el estado de cosas) para adoptar el pensamiento crtico y la voluntad de moverse a estndares de rendimiento
ms altos, aceptando el continuo desafo que eso supone.
Para establecer el Ciclo de mejora continua a nivel organizacional se debe emplear la ideologa de parar
para resolver los problemas de raz, la organizacin que empieza a entender requiere un teatro de
operaciones en que no sea posible dejar el problema de lado para atenderlo ms tarde, porque la complejidad
en la resolucin de un problema crece con el tiempo de reaccin; cunto ms tardamos en empezar el
diagnstico, tanto ms complejo ser porque ms habremos perdido el contexto del problema (huellas ms
tenues)
Por lo cual para implantar, este crculo de calidad, es necesario realizar las actividades correspondientes a
cada etapa, de tal forma que, se alineen orientadas a la mejora continua de la calidad
1

2
3
4

Planificar (Plan): Se buscan las actividades susceptibles de mejora y se establecen los objetivos a
alcanzar. Para buscar posibles mejoras se pueden realizar grupos de trabajo, escuchar las opiniones
de los trabajadores, buscar nuevas tecnologas mejores a las que se estn usando ahora, etc.
(ver Herramientas de Planificacin).
Hacer (Do): Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta. Generalmente conviene
hacer una prueba piloto para probar el funcionamiento antes de realizar los cambios a gran escala.
Controlar o Verificar (Check): Una vez implantada la mejora, se deja un periodo de prueba para
verificar su correcto funcionamiento. Si la mejora no cumple las expectativas iniciales habr que
modificarla para ajustarla a los objetivos esperados.
Actuar (Act): estudiar los resultados y compararlos con el funcionamiento de las actividades antes
de haber sido implantada la mejora. Si los resultados son satisfactorios se implantar la mejora de
forma definitiva, y si no lo son habr que decidir si realizar cambios para ajustar los resultados o si
desecharla.

Una vez terminado el cuarto paso, se debe volver al primer paso peridicamente para estudiar nuevas
mejoras a implantar.
4
EJEMPLO
Ejemplo sobre el crculo de Deming (PDCA) aplicado a la empresa COCA-COLA
Identificacin del problema.- La lnea de produccin de la planta, tiene nmeros rojos causados por el
derrumbamiento de sus estibas, ocasionando muchas prdidas por estos derrumbamientos. Por lo tanto, se
toman medidas PDCA
Planear.- El facilitador comienza a recopilar datos e informacin para identificar si existe alguna desviacin
en el proceso.
Despus de verificar el proceso de estiba de los montacarguistas, se da cuenta que es correcto. Procede a
verificar la colocacin de las cajas sobre la tarima y descarta el problema. Se da cuenta que el emplaye no
cuenta con la tensin requerida por lo que los paquetes quedan flojos y causan derrumbes.
Hacer.- Al darse cuenta que en ocasiones cada operador ajusta los parmetros de la emplayadora a su modo
se estandarizan unos parmetros y el facilitador junto con el rea de calidad proponen verificar cada hora la
tensin del plstico al estar emplayada la tarima para que al encontrar alguna desviacin paren la produccin
y ajusten la emplayadora.

Verificar.- Se miden resultados obtenidos, para tomar acciones de respuesta y se informa al jefe los
resultados
Actuar.- Al no encontrar errores relevantes y ver solucionado el problema se procede a aplicar las
modificaciones necesarias en el proceso para la solucin del problema y su mejora continua.
3
1

JOSEPH JURA

Definicin de calidad de Joseph Jura

Calidad es la adecuacin al uso es un concepto universal aplicable a todos los bienes y servicios la
adecuacin al uso est determinada por las caractersticas de los productos o servicios que el cliente
reconoce como beneficio para l. (Gutirrez, 2002, pg. 403)
2

Principios Bsicos

Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes, pero relacionados entre s:
Una forma de calidad est orientada a los ingresos, y consiste en aquellas caractersticas del producto
que satisfacen necesidades del consumidor y, como consecuencia de eso producen ingresos. En este sentido,
una mejor calidad generalmente cuesta ms.
Una segunda forma de calidad estara orientada a los costes y consistira en la ausencia de fallas y
deficiencias. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta menos.
Juran seala que la administracin para lograr calidad abarca tres procesos bsicos: la planificacin de la
calidad, el control de la calidad y el mejoramiento de la calidad.
Juran identifica los componentes de la revolucin de la calidad en Japn de la siguiente manera:
1
Los directivos de ms alto nivel se hicieron cargo de la administracin para lograr calidad.
2
Capacitaron a toda la jerarqua en los procesos de la gestin de calidad
3
Intentaron mejorar la calidad a un ritmo revolucionario.
4
Le dieron participacin a la mano de obra.
5
Agregaron metas de calidad en el plan empresarial.
(Harrington, 1988, pg. 243)
Juran considera que Estados Unidos y otras naciones occidentales deberan adoptar estrategias similares
a fin de alcanzar y mantener un nivel de calidad de orden internacional.
3

El enfoque de Juran para el Mejoramiento de la Calidad

En la lista de prioridades de Juran, el mejoramiento de la calidad ocupa un primer lugar, en este sentido,
ha elaborado una propuesta estructurada que expuso por primera vez en su libro Managerial Breakthrough),
en 1964. Esta propuesta incluye una lista de responsabilidades no delegables para los altos ejecutivos:
1
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Crear una conciencia de la necesidad y oportunidad para el mejoramiento.

Exigir el mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la descripcin de cada tarea o funcin.
Crear la infraestructura: instituir un consejo de la calidad; seleccionar proyectos para el mejoramiento;
designar equipos; proveer facilitadores.
Proporcionar capacitacin acerca de cmo mejorar la calidad.
Analizar los progresos en forma regular.
Expresar reconocimiento a los equipos ganadores.
Promocionar los resultados.
Estudiar el sistema de recompensas para acelerar el ritmo de mejoramiento.
Mantener el impulso ampliando los planes empresariales a fin de incluir las metas de mejoramiento de
la calidad. (Gutirrez, 2002, pg. 412)

La propuesta de Juran para la Planificacin de la Calidad

Juran tambin ha identificado un proceso global para la planificacin a fin de alcanzar las metas de calidad:
1
Identificar a los consumidores. Todo aquel que pueda ser impactado es un consumidor potencial, ya
sea externo o interno.
2
Determinar las necesidades del consumidor.
3
Crear caractersticas de producto que puedan responder a las necesidades de los consumidores.
4
Crear procesos que sean capaces de fabricar las caractersticas del producto en las condiciones
operativas.
5
Transferir los procesos a las reas operativas.
Juran piensa que la planificacin de la calidad debera dar participacin a aquellos que sern directamente
afectados por el plan. Adems, los planificadores deberan entrenarse en el uso de las herramientas y los
mtodos modernos para la planificacin de la calidad. (Gutirrez, 2002, pg. 418)
5

La Propuesta de Juran para el Control de la Calidad

En este sentido, Juran sigue el conocido circuito de retroalimentacin:

1
Evaluar la performance real.
2
Compararla con la meta.
3
Tomar medidas sobre la diferencia.
Juran promueve la delegacin del control a los ms bajos niveles posibles en la organizacin, cediendo la
responsabilidad del autocontrol a los trabajadores. Tambin promueve la capacitacin de los trabajadores en
la bsqueda de informacin y su anlisis, a fin de permitirles tomar decisiones sobre la base de los hechos.
6

Juran y la Gestin de la Calidad Total (GCT)

Juran es un firme defensor de la GCT. La define como una coleccin de ciertas actividades relacionadas con
la calidad:
1
La calidad llega a formar parte del plan de toda alta direccin.
2
Las metas de calidad se incorporan al plan empresarial.
3
Las metas ampliadas derivan del benchmarking: el nfasis est puesto en el consumidor y en la
competencia; existen metas para el mejoramiento anual de la calidad.
4
Las metas de despliegan a los niveles de accin.
5
La capacitacin se lleva a cabo a todos los niveles.
6
La medicin se efecta en cada rea.
7
Los directivos analizan regularmente los progresos con respecto de las metas.
8
Se reconoce la performance superior.
9
Se replantea el sistema de recompensas. (Harrington, 1988, pg. 252)
4

PHILIP CROSBY

El aporte de Philip Crosby a la gestin de la calidad se resume en su exhortacin a que las organizaciones
trabajen por alcanzar la meta de cero defectos.
1

La filosofa cero defectos

En La calidad no cuesta. El arte de cerciorarse de la calidad Crosby empieza con una mxima que
sintetiza su amplia propuesta:

La calidad no cuesta. No es un regalo, pero es gratuita. Lo que cuesta dinero son las cosas que no
tienen calidad todas las acciones que resultan de no hacer bien las cosas a la primera vez.

En Reflexiones sobre calidad plantea las siguientes consideraciones acerca de su filosofa cero
defectos:

Cero defectos es el grito de batalla de la prevencin de defectos. Significa haga el trabajo bien a
la primera vez.

No existe substituto para las palabras cero defectos. Son absolutamente claras.

En un verdadero enfoque de cero defectos, no existen cosas sin importancia.

Cero defectos significa hacer lo que acordamos cuando acordamos hacerlo. Significa
requerimientos claros, entrenamiento, una actitud positiva y un plan.

El desempeo estndar es cero defectos.

2

Los absolutos de la gestin de calidad

De acuerdo con Miranda et.al. (p.39), para Crosby la mejora de la calidad debe basarse en lo que denomin
los absolutos de la gestin de la calidad:
1

El primer absoluto se basa en definir la calidad como el cumplimiento de los requisitos establecidos,
de forma que la mejora de la calidad se alcanzar logrando que todo el mundo haga bien las
cosas a la primera. Para ello se hace necesario que todos los trabajadores conozcan dichos
requisitos establecidos y que la direccin suministre los medios necesarios para alcanzarlos.

El segundo absoluto afirma que el sistema que causa la calidad es la prevencin. Aqu todos los
expertos estn de acuerdo. La idea no es encontrar errores, sino evitarlos. Si nos basamos en la
inspeccin masiva para detectar errores, los costos crecern an si nada est mal; a los inspectores se
les debe pagar su salario, y si encuentran un error, se debe agregar el costo de tener que elaborar el
producto de nuevo. Para reducir costes, se debe hacer que el sistema por s mismo produzca
productos de calidad de forma que no sea necesaria la inspeccin del producto final.

El tercer absoluto dice que el nico estndar de rendimiento vlido es el cero defectos. Una de las
continuas batallas de Crosby con los mtodos estadsticos de calidad. es que todos aceptan como
inevitable que en ocasiones algunas cosas no saldrn bien. Crosby dice que las empresas pueden y
deben producir siempre productos libres de defectos. Los errores se producen por dos razones
principalmente: por falta de cono cimiento o por falta de atencin. En ambos casos la formacin
puede generar el cambio de mentalidad necesario para hacer las cosas bien a la primera y lograr el
estndar de cero defectos.

El cuarto absoluto afirma que la nica medida vlida de la actuacin de la organizacin es el

costo de calidad. La calidad se mide por el costo de hacer las cosas mal o costo de calidad. Este
costo puede dividirse en precio del incumplimiento (se correspondera con el costo de fallos) y
precio del cumplimiento (incluira los costos de prevencin). El clculo del precio de incumplimiento
pondr de manifiesto la relevancia cuantitativa de los defectos y la importancia de implantar un
sistema de mejora de la calidad.
3

Los 14 pasos para el mejoramiento de la calidad

Los cuatro absolutos son la base para el desarrollo del proceso de mejoramiento de la calidad que se
compone de los siguientes 14 pasos, resumidos perfectamente por Miranda et.al. (p.41) as:
1

Compromiso de la direccin. Los directivos deben manifestar de forma clara su compromiso con la
mejora de la calidad fijando una poltica de calidad en la organizacin, comunicando de forma
reiterada su compromiso y dando importancia a la calidad en las reuniones peridicas de la direccin.

Equipo de mejoramiento de la calidad, EMC. Debe crearse un equipo que dirija el proceso de
mejora con un liderazgo bien definido y una comunicacin fluida con la alta direccin.

Medicin de de la calidad. Con objeto de cuantificar los problemas existentes y la eficacia de las
medidas correctoras.

Evaluacin del costo de calidad. Se trata de identificar los distintos elementos integrantes del costo
de calidad y formar a los directivos en la utilizacin de esta herramienta de gestin.

Conciencia de calidad. Se debe contar con un buen sistema de comunicacin que fomente la
preocupacin de los trabajadores por los problemas de calidad y transmita el compromiso de la
direccin con la mejora de la calidad.

Accin correctiva. Se debe contar con un procedimiento sistemtico para la identificacin y

resolucin de problemas, partiendo de un anlisis de las causas que los generan.

Establecer un comit ad hoc para el programa de cero defectos. Se debe elaborar un plan de
actividades preparatorias a la inauguracin formal del programa de cero defectos (da cero defectos),
para ello debe contarse con las opiniones de todos los implicados en el proceso de mejora.

Entrenamiento de los supervisores. Habr que determinar el programa de formacin ms adecuado

para cada trabajador con vistas a alcanzar la mejora de la calidad deseada.

Da de cero defectos. Debe fijarse un da de comienzo formal del plan que transmita a todo el
cambio cultural en la organizacin y el compromiso general para alcanzar dicho objetivo.

10

Fijar metas. Todos los trabajadores deben establecer objetivos individuales de mejora y metas a
alcanzar en sus equipos de trabajo.

11

Eliminacin de la causa de los errores. Debe implantarse un sistema de comunicacin fluido entre
trabajadores y direccin para que estos puedan transmitir los problemas que se enfrentan de cara a
lograr sus objetivos individuales de mejora.

12

Reconocimiento. Se hace imprescindible fijar un sistema de reconocimiento para empleados y

directivos por igual, que no est basado exclusivamente en incentivos econmicos.

13

Encargados de mejorar la calidad. Se trata de reuniones peridicas de los distintos responsables de

calidad para poder compartir sus experiencias y conocimientos.

14

Hacerlo de nuevo. El proceso de mejora de la calidad no tiene fin, sino que siempre existen
posibilidades de mejora y problemas a solucionar.
4

Las 6 C de la calidad

Guajardo (p.71) indica que, de acuerdo con lo planteado por Crosby, toda organizacin que aplica la
administracin por calidad atraviesa por seis etapas de cambio llamadas las 6 C:
1

La Comprensin comienza en el nivel directivo, con la identificacin y comprensin total de los

cuatro principios fundamentales de la administracin por calidad, y termina con la comprensin de
todo el personal.

En el Compromiso, la organizacin, liderada por la administracin, establece un compromiso con la

calidad y con sus cuatro principios fundamentales.

Para lograr la Competencia, se define un mtodo o plan en la organizacin, que garantice que todos
entienden y tienen oportunidad de participar en el mejoramiento de la calidad.

La organizacin debe contar con un plan de Comunicacin que ayude a documentar y difundir las
historias de xito.

La Correccin implica contar con un sistema formal que incluya a todos los departamentos y
empleados, para que ataquen los problemas de incumplimiento.

Para garantizar la Continuidad se debe dar a la calidad la prioridad nmero uno entre los aspectos
importantes del negocio.
5

La vacuna pro calidad

En Calidad sin lgrimas propuso los siguientes elementos (ingredientes) para la elaboracin de un
mecanismo diseado para promover la prevencin de defectos en las organizaciones.
1

Integridad
1

El Director General est empeado en que todo cliente reciba lo que se la ha prometido; cree que
la compaa solo va a prosperar cuando todo el personal piense de esa manera; y est decidido a
que ni los clientes ni los empleados tengan que sufrir molestias.

El Director de Operaciones piensa que la accin gerencial es una fusin integral que requiere
que la calidad se coloque en primer lugar entre sus iguales, que son la programacin y los
costos.

Los altos ejecutivos responsables ante los de A y B, toman tan en serio los requisitos que no
admiten desviaciones.

Los gerentes que trabajan bajo la direccin de los altos ejecutivos saben que el futuro depende
de su capacidad para lograr que el personal realice sus tareas y que las haga bien desde la
primera vez.

Los empleados profesionales saben que la precisin e integridad de su trabajo determinan la

eficiencia de toso el personal.

El conjunto de los empleados reconoce que su compromiso individual con la integridad de los
requisitos, es lo que da solidez a la empresa.

Sistemas
1

La funcin de la administracin de la calidad esta orientado a medir el cumplimiento con los

requisitos, as como tambin a informar con precisin sobre cualquier diferencia existente.

El Sistema de Educacin en Calidad (SEC) garantiza que todos los empleados de la compaa
hablen un lenguaje comn y comprendan su posicin personal en propiciar que la calidad se
convierta en un asunto de rutina.

El mtodo financiero para medir los costos del incumplimiento y del cumplimiento con los
requisitos sirve para evaluar los procesos.

El uso de los servicios o los productos de la compaa por parte de los clientes se mide y se
describe de manera que permita la accin correctiva.

El nfasis de toda la compaa en la prevencin de defectos sirve de base para la revisin y la

planeacin continuas que utilizan la experiencia presente y pasada para evitar que el pasado se
repita.
Comunicaciones

Se proporcionan de manera constante a todo el personal, informaciones sobre el proceso para el

mejoramiento de la calidad y las realizaciones logradas en ese campo.

Los programas de reconocimiento aplicables a todos los niveles de responsabilidad forman parte
de las operaciones normales de la empresa.

Cada persona de la compaa podr, con muy poco esfuerzo, identificar con rapidez y comunicar
los errores los despilfarros, las oportunidades o cualquier otra preocupacin, a la alta direccin,
recibiendo una respuesta inmediata.

El primer punto de la agenda de toda reunin sobre la situacin de la empresa es el anlisis

objetivo de la calidad, en trminos financieros.

Operaciones
1

A los proveedores se les educa y respalda para que entreguen servicios y productos confiables y
en el plazo convenido.

Los procedimientos, los productos y los sistemas se evalan y se prueban antes de su

implantacin. Despus, se analiza en forma continua y se modifican oficialmente cada vez que
se aprecia una oportunidad de mejoramiento.

La capacitacin es una actividad de rutina en todas las tareas y se integra, en especial, en los
nuevos procesos o procedimientos.

Polticas
1

Las polticas sobre la calidad debern de ser claras e inequvocas.

La funcin de la calidad se encuentra al mismo nivel jerrquico que aquellas funciones que estn
sometidas a medicin y posee plena libertad de accin.

La publicidad y las comunicaciones externas estn en su totalidad de acuerdo con los requisitos
que los productos y los servicios han de cumplir.

KAORU ISHIKAWA

El control de la calidad empieza con la educacin y termina con educacin, hay que dar educacin a
todo el personal, desde el presidente hasta los operarios
El movimiento de calidad en Japn durante la dcada de los aos 60, marc el inicio de los crculos de
calidad. En ese entonces para Kaoru Ishikawa, quien es conocido como el padre de los crculos de calidad,
sinti la necesidad de hacer una mezcla de lo mejor de las prcticas norteamericanas, como las tcnicas de
produccin de la lnea de flujo, y las prcticas japonesas fusionadas con la destreza tradicionalmente
europea. Es as que el control de calidad consiste en "desarrollar, disear, elaborar y mantener un producto
de calidad que sea el ms econmico, el ms til y siempre satisfactorio para el consumidor".

Su filosofa est basada en el control de calidad en el que es necesario que la empresa estructure
adecuadamente su Plan de Capacitacin en Calidad (para lograr el objetivo es preciso repetir la educacin
una y otra vez), destinados a todos los niveles de la organizacin, cuyos objetivos deben de guardar
correspondencia con los objetivos estratgicos de la organizacin, por lo que se expondr algunos
principios bsicos de la filosofa de Ishikawa con referencia a la calidad:
1
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La calidad comienza y finaliza con la educacin.

Un primer paso hacia la calidad es conocer los requerimientos del consumidor.
Las condiciones ideales del control de calidad se dan cuando la inspeccin ya no es necesaria.
Elimine la causa de origen y no los sntomas.
El control de calidad es una responsabilidad de todos los trabajadores y de todas las divisiones.
No confunda los medios con los objetivos
Priorice la calidad y fije sus perspectivas de ganancia en el largo plazo.
El marketing es la entrada y la salida de la calidad
La direccin no debe reaccionar negativamente cuando los hechos son presentados por los
subordinados.
El noventa y nueve por ciento de los problemas de una compaa se pueden resolver utilizando las
siete herramientas del control de calidad.
La informacin sin difusin es informacin falsa; por ejemplo, fijar un promedio sin comunicar el
desvo estndar.

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1

Definicin

Es un pequeo grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un rea de trabajo comn, y
que trabajan para el mismo supervisor, que se renen voluntaria y peridicamente, y son entrenados para
identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo,
recomendar soluciones y presentarlas a la direccin, y, si sta lo aprueba, llevar a cabo su implantacin.
(Jos Mara Peir)
El objetivo sobre el cual Ishikawa sustenta los crculos de calidad es el hecho de proporcionar posibilidades
infinitas para cada individuo participante. Entonces surge la pregunta Qu es un crculo de calidad? Un
crculo de calidad es un grupo voluntario de tres a diez personas quienes comparten una identidad comn, y
se renen peridicamente para: Identificar y analizar problemas relacionados con su rea de trabajo;
recomendar soluciones a la gerencia; y colaborar en la implementacin de soluciones propuestas. (Katzan)
La anterior definicin, encierra tres caractersticas de suma importancia que ayudan a comprender mejor que
es un crculo de calidad.
La primera se refiere al hecho de que debe ser un grupo voluntario, lo que significa que es el trabajador
quien decide si quiere participar o no en un crculo de calidad. Debido a que el movimiento pertenece a los
miembros del crculo, son ellos quienes tienen la decisin de abandonarlo o permanecer en l. La segunda
caracterstica est relacionada con la identidad comn, la cual indica que todos los miembros del crculo
deben compartir el mismo objetivo de la compaa. Esto no implica que el individuo abandone su identidad
propia, pero s que asuma una posicin que le permita ayudarse a s mismo, al mismo tiempo que trabaja en
conjunto por los objetivos comunes del grupo. La tercera caracterstica que hace referencia al nmero
de personas que deben formar un crculo de calidad (trabajo en equipo). Al reunirse un grupo de tres a
diez personas, implcitamente surge el compromiso de realizar un esfuerzo conjunto. Esto obliga a cada
miembro a tomar un compromiso formal con el grupo, convirtindolo de esta forma en un movimiento
continuo y permanente y no en el esfuerzo de un solo da. Y por ltimo, grupo pequeos, analizan y
resuelven los problemas Y mejoran la calidad.
2

Clasificacin

KAORU ISHIKAWA era un terico japons de la administracin de empresas, es verdaderamente experto en

el control de calidad, cuyo aporte fue la implementacin de sistemas de calidad adecuados al valor del
proceso en la empresa, el sistema de calidad de este terico inclua dos tipos: gerencial y evolutivo
1

La Gerencia a travs de la Calidad Total, est basada en un control y mejoramiento continuo de la

calidad de los procesos de trabajo desde los proveedores hasta los clientes. Es el enfoque gerencial

que logra mejorar la calidad de los productos y servicios de cualquier organizacin. La calidad es
responsabilidad de aquellos que hacen el trabajo, no de un grupo de especialistas e inspectores. Los
clientes son los jueces finales de la calidad; las mediciones internas se deben hacer tomando en
cuenta las caractersticas de calidad que necesita el cliente.
2

El sistema de calidad evolutiva indica que la calidad ha experimentado profundos cambios hasta
llegar a lo que hoy conocemos como calidad total, tambin denominada excelencia

Ejemplo

Un crculo de control de calidad de una gran empresa manufacturera descubri que para poder mandar sus
productos terminados al rea de empaque diariamente tena que esperar 30 minutos en promedio para poder
contar con una carretilla. El costo de una carretilla era de U$S 99,50. El crculo recomend que se comprara
una para su uso exclusivo y demostr que su costo se recuperara en menos de 10 das hbiles.
En otro caso, el crculo de calidad de una lnea de ensamble de automviles demostr que si se rediseaba
una barra estabilizadora para reducir su largo poco ms de medio centmetro, eso les permitira instalarla
ms fcil y rpidamente. El diseo original estaba bien en el papel, pero resultaba demasiado largo. Ahora la
nueva barra rediseada se instala en 40 segundos en vez de los 70 segundos que se necesitaban para instalar
la anterior.
En un tercer caso, un grupo de trabajadores demostr que cambiando el flujo del papeleo se poda aumentar
un 10% la cantidad de trabajo producida por da.
6

ARMAND VALLIN FEIGENBAUM

En 1944 era el principal experto en calidad de General Electric en Schenectady, Nueva York. En 1951
escribi su obra ms importante, Total Quality Control (Control de la calidad total), hoy en su tercera
edicin. En 1958 fue designado ejecutivo de las operaciones industriales de General Electric a nivel
mundial. En 1968, fund la compaa General Systems en Pittsfield, Massachusetts, donde hoy cumple las
funciones de presidente.
1

Los Principios Bsicos

Feigenbaum promovi la frase Control de la Calidad Total en Estados Unidos.

El control de la calidad total considera la calidad como una herramienta de administracin estratgica que
requiere que todo el personal de una compaa est informado, de la misma forma en que son herramientas
estratgicas los costes y el plan en la mayor parte de las empresas actuales. La calidad va mucho ms all del
control de las fallas a nivel de planta; es una filosofa y un compromiso con la excelencia.
La calidad es un estilo de vida empresarial, una forma de administracin. El control de la calidad total
(C.C.T.) afecta a toda una organizacin e incluye la implementacin de actividades de calidad orientadas al
consumidor. Esta es una responsabilidad fundamental de la direccin general, as como las principales
operaciones de marketing, ingeniera, produccin, relaciones industriales, finanzas y servicios, y la funcin
de control de la calidad en s misma en los niveles ms econmicos. La definicin de Feigenbaum acerca del
control de la calidad total es: la calidad total significa estar orientados hacia la excelencia, antes que hacia
los defectos.
2
1

Tres Pasos hacia la Calidad

Liderazgo en Calidad.
Se debe poner especial nfasis en la administracin y el liderazgo en calidad. La calidad tiene que
ser minuciosamente planeada en trminos especficos, esta propuesta est ms orientada a la
excelencia que el tradicional enfoque hacia las fallas o defectos. Lograr excelencia en calidad
significa mantener una focalizacin constante en la conservacin de la calidad. Este estilo de
enfoque continuo es muy exigente con la direccin; la implementacin de un programa de crculo
de calidad o de un equipo de accin correctiva no es suficiente para el xito continuo.

Tcnicas de calidad modernas.

El departamento tradicional de control de calidad no puede resolver el 80 a 90 por ciento de los

problemas de calidad, en una empresa moderna, todos los miembros de la organizacin deben ser
responsables de la calidad de su producto o servicio. Esto significa integrar en el proceso el
personal de oficina, as como a los ingenieros y a los operarios de planta. La meta debera ser una
performance libre de fallas o defectos, las nuevas tcnicas deben ser evaluadas e implementadas
segn resulte adecuado. Lo que hoy puede ser para el consumidor un nivel aceptable de calidad
maana puede no serlo.
2

Compromiso de la organizacin.
La motivacin permanente es ms que necesaria, la capacitacin que est especficamente
relacionada con la tarea es de capital importancia. Hay que considerar a la calidad como un
elemento estratgico de planificacin empresarial.
3

Cuatro pecados capitales

Calidad de invernadero.
La calidad llama la atencin de los altos niveles directivos a la manera de una exhibicin de
fuegos artificiales. Estos programas se dejan de lado cuando es necesario aumentar la produccin,
u otra novedad despierta el inters de la direccin.

Actitud anhelante.
El gobierno nacional no puede agitar la varita mgica y desplazar a las importaciones; tampoco
debera involucrarse en una actividad proteccionista. Esta complacencia ms tarde resultar
costosa.

La produccin en el exterior.
Una ventaja competitiva no se puede obtener si es otro el que pelea nuestra guerra por la calidad.
Una prueba de ello es lo que ha ocurrido con las industrias automotriz, de los televisores, el audio y
los productos electrnicos norteamericanos.

Confinar la calidad a la fbrica.

El mejoramiento de la calidad corresponde a todos en cada sector de la compaa

CONCLUSIONES
Los crculos de calidad son una herramienta que nos permite mejorar cada proceso dentro de una
organizacin, logrando con ello la excelencia de la misma.
Los diferentes autores mencionados aportan con diversas maneras de aplicar la calidad dentro de una
organizacin, de cada uno de ellos podemos rescatar distintas clasificaciones, definiciones que nos ayudan al
momento de poner en prctica la teora.
Entender a la calidad como una manera de vida dentro de la organizacin le permite a la misma surgir dentro
del mercado en el que se desarrolle de una manera ms rpida y alcanzar todos los objetivos que se plantee
en ella.

G4 PSICODRAMA
1.1.

QU ES EL PSICODRAMA?

Moreno como su autor principal define al Psicodrama como un mtodo para sondear a fondo la verdad del
alma a travs de la accin, pone al paciente sobre un escenario donde puede resolver sus problemas con la
ayuda de unos pocos actores teraputicos que desarrollaran la tcnica junto con l.
Este es un mtodo que por medio de la accin permite que las personas desarrollen su capacidad de
creatividad y espontaneidad para vivir conectadas con el presente de manera autentica.

Segn su creador: Histricamente, el psicodrama representa el punto decisivo en el pasaje del

tratamiento del individuo aislado hacia el tratamiento del individuo en grupos; del tratamiento del
individuo con mtodos verbales hacia el tratamiento con mtodos de accin (Blatner, 2005, pg. 5)
El Psicodrama como mtodo psicoteraputico, cuyas races provienen principalmente del teatro, puesto que
se utiliza la dramatizacin como instrumento fundamental para alcanzar estados de espontaneidad y la
catarsis de integracin como mecanismo de curacin, permitiendo como mencionamos anteriormente que el
paciente mediante esta prctica logre percibir aquellas sensaciones o emociones de alguna situacin en
particular en la que tenga algn conflicto y tratar de solucionarlo.

1.2.

TEORA MORENIANA

El psicodrama creado por el mdico rumano Jacobo Levy Moreno (1889 1974) es un mtodo para
coordinar grupos humanos mediante la accin; posee aplicaciones teraputicas, pedaggicas, sociales,
preventivas, y laborales.
Para Moreno el psicodrama es la ciencia que explora la verdad mediante tcnicas dramticas, es all
tambin donde toma el nombre exacto de lo que conocemos como "psicodrama", aunque Moreno refiere sus
orgenes en el "teatro de la improvisacin".
El psicodrama pone al paciente sobre un escenario, donde puede resolver sus problemas con la ayuda de
unos pocos actores teraputicos. Es tanto un mtodo de diagnstico como de tratamiento. (Moreno, 1946, p.
177.bold)
1.2.1. CARACTERSTICAS DEL MTODO PSICOTERAPUTICO PSICODRAMTICO:

Ncleo de la tcnica: la dramatizacin, su esencia la catarsis.

Hace intervenir el cuerpo como entidad interactuante.
Involucra un compromiso total entre el cuerpo y lo que realiza
El individuo se hace cargo de su accin y la enriquece con su palabra.
Es una psicoterapia directa donde el hecho teraputico se realiza aqu y ahora.
El psicodrama ubica al individuo en su medio y no lo trata como un ser aislado.
El psicodrama investiga por excelencia los vnculos, los roles y sus caractersticas.

1.2.2. ASCPECTOS RELEVANTES DE LA TEORA DE MORENO

1. EL TOMO SOCIAL Y EL TELE:
En un grupo cada individuo siente una atraccin o repulsin hacia determinado nmero de personas, y a
su vez, atrae y rechaza. Moreno llama tomo social al conjunto de las elecciones, positivas o negativas,
recprocas o no, emitidas o recibidas por un individuo dado, en un grupo o contexto concreto. Algunas
elecciones pueden desembocar en el vaco, ser objeto de indiferencia o no ser percibidas. Pare medir el
grado de esta sensibilidad a las reacciones ajenas, Moreno propone una unidad de definicin vaga: el
tele, que es una especie de empata bidireccional que explica que la corriente, positiva o negativa, pasa
entre dos individuos.
A nivel de grupo, el tele se mide por la proporcin de las elecciones y repulsiones recprocas, ndice
tambin de la transparencia del grupo, de la conciencia que tiene de sus estructuras internas.
En condiciones normales, la organizacin profunda de grupo se mantiene generalmente oculta. Para
hacerla manifiesta Moreno propone un revelador que precipita las relaciones, el test sociomtrico.
2. EL TEST SOCIOMTRICO:
Se toma a miembros de un grupo y se les pide que rellenen cuestionarios confidenciales, en los que
realizarn elecciones precisas, de alcance limitado y en funcin de criterios establecidos. Por ejemplo:
Con quin deseara usted compartir su oficina? Salir de misin o expedicin? A quin elegira para
hacer con usted un trabajo urgente o difcil?

Se evitan las preguntas vagas como A quin encuentra simptico, antiptico? Para medir la intensidad
de la eleccin se autorizan cinco opciones por orden de preferencia decreciente.
Los resultados se escriben, o bien en un cuadro de doble entrada, la matriz sociomtrica, o bien de
forma de grfico: el sociograma.
Los miembros del grupo aparecen representados en l por puntos unidos mediante flechas y trazos. La
flecha indica una eleccin positiva y el trazo terminado en un tringulo al revs ---< una eleccin
negativa.
3. ESTATUTO SOCIOMTRICO Y COHESIN DEL GRUPO:
Los tomos sociales no son todos iguales entre s. Segn el total de cada una y la calidad de su entorno
se pueden establecer los diversos estatutos sociomtricos dentro del grupo.
Por otro lado, los aislados no son elegidos por nadie, su resultado sociomtrico es nulo. Entre ambos
extremos los miembros ordinarios se asocian en grupos donde los lazos son poco numerosos, pero
fuertes y recprocos.
Las aplicaciones de la sociometra son rutinarias y banales. Ha permitido reducir el nmero de
accidentes de trabajo en una fbrica, las ausencias por enfermedad en empresas, accidentes en el patio
de una escuela. Y hoy se utiliza en dinmica de grupo para diagnosticar la evolucin de grupos de
formacin.
4. EL CASO DE BRBARA:
Brbara era una actriz en las obras de Moreno que siempre elega papeles de herona o personajes
dulces. Tena un admirador que se llamaba Jorge, con el que se termin casando. Despus de un tiempo,
Brbara se puso muy violenta, le gritaba garabatos, vulgaridades e incluso le pegaba a su marido. Jorge
coment esto con Moreno y l le sugiri a Brbara que su prximo personaje fuera una prostituta.
Brbara interpret este papel con una vulgaridad tan autntica que resultaba desconocida. Le grita
obscenidades a su cliente, regatea el precio y pelea con l, de una manera muy real. Cuando termina la
obra vuelve a su casa muy relajada. Desde entonces elige papeles similares a ese, de chica fcil,
camarera, amante o arpa vengativa. Se produce una transformacin de su actitud en casa, siendo
mucho ms relajada. Sus enojos son ms breves y menos violentos, interrumpidos por una risa al verse
como en un espejo psicolgico, diciendo las mimas palabras y comportndose igual que sobre las
tablas.
Luego Moreno sugiere a Brbara que interprete con su marido dilogos improvisados que se
pareciesen cada vez ms a escenas de su vida privada. Al cabo de pocos meses, Jorge y Brbara han
reencontrado su armona. El psicodrama acaba de nacer.
4.3.

OBJETIVOS DEL PSICODRAMA.

El objetivo fundamental es que a travs del encuentro teraputico (terapeuta-paciente), modificar
los patrones de relacin con los dems y con uno mismo, que se mantienen rgidos, ofreciendo la
posibilidad de vivenciar la propia realidad ya conocida.
Ir recuperando la espontaneidad, que posiblemente desde hace tiempo se ha ido perdiendo. La
espontaneidad ayudar en la bsqueda de la propia verdad y la posibilidad de un encuentro
verdadero con los dems.
La esencia desarrollar y potenciar la capacidad espontnea y creativa que tenemos todas las
personas que le permita vivir a la persona desde sus propias elecciones, de forma ms autntica y
plena.

4.4. SESIN DEL PSICODRAMA

La sesin de psicodrama es la heredera de la funcin teatral. En este proceso le corresponde a Moreno el
mrito de haber transformado la funcin teatral clsica en la improvisada del Teatro de la Espontaneidad.
Moreno realiza los ajustes necesarios, y sistematiza la sesin de Psicodrama
Cada psicoterapia tiene su propio encuadre de trabajo que le permite operar intentando llegar a una finalidad
con determinadas tcnicas, estar guiado bajo 3 elementos que son: los cinco instrumentos, tres etapas y tres
contextos que analizaremos a continuacin.

4.4.1. CONTEXTOS:
Social: Este contexto abarca la vida que queda fuera del grupo. Es en este contexto donde el paciente
se enferma, donde transcurre el material anecdtico que constituir el libreto a recitar y recrear
en el grupo teraputico
Grupal: Est constituido por el grupo teraputico y comprende a todos los integrantes, sean
pacientes o equipo teraputico. Cada individuo tiene que asumir una conducta en relacin con el otro
y fijar entre ellos las pautas con las cuales se manejarn frente al grupo
Dramtico: Es en este contexto donde el protagonista y los auxiliares juegan esos roles, elaboran los
contenidos de los vnculos as creados, en un permanente como si.
4.4.2. ETAPAS:
Caldeamiento: consiste en realizar una serie de procedimientos o acciones que nos permitan pasar
de un campo tenso a un campo relajado.
Dramatizacin: En la dramatizacin el protagonista trae el tema, plantea la situacin matriz,
presenta los personajes, muestra los roles y nos habla de la poca de su desarrollo. El director toma
todos esos elementos, monta la escena, pudiendo modificar o crear detalles que considere
importantes para investigar resultados y luego dejar desenvolver la dramatizacin de acuerdo a su
propia dinmica
Comentarios: Es la ltima etapa de la sesin de psicodrama. Es el momento de recomponer todos
esos elementos y de ver los aspectos significativos para cada uno de los actores.
4.4.3. INSTRUMENTOS:
Director: Es el responsable ante la sociedad y ante los pacientes de todo el desarrollo de la actividad
teraputica, pedaggica o cualquier otro campo donde sea usado el psicodrama. Por manejar valores
humanos relativos a la salud, debe ser mdico o psiclogo, tener amplios conocimientos de
psiquiatra y psicologa
Yo Auxiliar: Es el que interacta en forma directa con el Protagonista asumiendo los roles
complementarios a jugar en el escenario y dentro del campo teraputico.
Auditorio: Corresponde al conjunto de individuos que dentro del grupo no van a participar en forma
primaria y directa en la Dramatizacin.
Protagonista: En una dramatizacin el protagonista puede ser un Individuo, un Tema o el Grupo. Es
quien trabaja en el escenario de la mano del yo- auxiliar y bajo la direccin del terapeuta. Es quien va
a dramatizar.
Escenario: Espacio fsico donde transcurre la dramatizacin.
4.5.

APLICACIONES DEL PSICODRAMA:

El psicodrama es una tcnica utilizada para diferentes mbitos en terapias psicolgicas, puede ir desde lo
familiar, social o personal, por lo cual existen diversas maneras de aplicarlo para obtener resultados
especficos dependiendo de lo que estemos analizando; ya se ha comprobado su utilidad para tratar diversas
patologas,
como depresiones, trastornos
de
ansiedad, trastornos
obsesivo-compulsivos o fobias
sociales entre otras; adems de para ayudar a superar el duelo, mejorar la autoestima y la motivacin, y para
cambiar hbitos inadecuados.
Una de las maneras en las que se aplica el psicodrama puede ser pedaggicamente y obviamente como una
psicoterapia, que explicamos a continuacin.

4.5.1. PSICODRAMA PEDAGGICO:

Un modo de aprendizaje a travs de la experiencia, siendo la va fundamental el juego y la
representacin de escenas, que permite explorar e integrar los diferentes aspectos que se estn
abordando, por ejemplo:

Educacin formal e informal

Formacin (profesionales, formadores, etc.)

Grupos de crecimiento personal
Grupos de apoyo (grupos de padres, cuidadores, trabajo con adicciones, etc.)

4.5.2. PSICOTERAPIA
Dentro de la psicoterapia se pueden manejar diversos tipo, sea individual, grupal o compartida,
dependiendo el conflicto y el fin de la terapia, es decir que si se presenta un problema de pareja podr ser
una constituida por dos personas conocida comnmente como de pareja o a su vez una grupal que
comnmente son las de familia.
A travs de la Psicoterapia se pueden abordar conflictos familiares, de relacin con los dems y con uno
mismo; dificultades que generen ansiedad y angustia, estados depresivos, trastornos obsesivos
compulsivos o fobias y miedos.
Entre las principales encontramos a tres, que son:

4.6.

Psicodrama bipersonal (individual)

Psicoterapia de grupo
Psicoterapia de pareja y familia

TCNICAS UTILIZADAS EN APLICACIN DEL PSICODRAMA

1. AUTOPRESENTACION: Tcnica que le permite al paciente presentarse frente al grupo, tiene 3
variantes:
El camino de la vida, el paciente camina y se traslade de acuerdo a su criterio por lo que sera el
transcurso de su vida hasta llegar a un punto que sera el da de hoy. Todo esto sin hablar.
Autopresentacin Corporal, cada integrante mostrar al grupo como es y quien es a travs del uso
exclusivamente de su cuerpo como elemento de comunicacin.
El tomo Social, se le solicita al protagonista que a su alrededor vaya colocando todo lo que tiene de
significativo en su vida usando la distancia de separacin como un elemento de evaluacin.
2. SOLILOQUIO: El Protagonista a la orden del Director, expresa en voz alta lo que est pensando y
no haba dicho, o lo que est sintiendo o fantasea en esa situacin. Sera como un monlogo interior,
un pensar en voz alta, no referido al otro si se est dialogando, sino un planteo personal en la
situacin que se est viviendo y autoreferido. El soliloquio del protagonista indica al director
exactamente dnde se encuentra emocionalmente, sus ambivalencias, y lo que ms le inquieta en el
momento presente.
3. DRAMATIZACIN: Es la tcnica por excelencia del psicodrama. Es una tcnica derivada del
teatro. Se pone en juego la problemtica o relato del paciente. A partir del relato se va armando en el
escenario, la escena (valga la redundancia) se va caldeando al paciente para que pueda jugar el
conflicto.
4. DOBLE: Sin interrumpir la dramatizacin el director ordena al yo auxiliar que se introduzca en el
escenario, y que se coloque detrs del protagonista o ligeramente al costado del mismo. Cuando est
en condiciones (de acuerdo al resonar afectivo) dir en voz alta, lo que el paciente no est pudiendo
verbalizar. Para ello lo primero que tendr que hacer el que va a doblar es identificarse lo ms
posible con el protagonista. Despus expresar claramente y en primera persona, como si fuera el
protagonista, aquellos sentimientos que ste solo ha expresado confusamente o que comunica
implcitamente por el tono de voz, lenguaje que usa, posicin y ademanes corporales.
El director tendr que cuidar de alguna forma el que el protagonista pueda discriminar cunto del
doblaje que escucha coincide con sus sentimientos o pensamientos, o cunto no, por ejemplo porque

nazca de la proyeccin del que dobla. Una manera es pedirle al protagonista que repita para s mismo
lo que diga el doble que refleje sus verdaderos sentimientos.
5. ESPEJO: Tambin esta tcnica es patrimonio del yo auxiliar. Su objetivo es ofrecer en la forma ms
fiel posible la objetivacin al protagonista de su comportamiento, su modalidad, sus gestos, sus
aciertos o errores en el desempeo de determinada situacin. El yo-auxiliar desempea el rol del
protagonista limitndose a reproducir fielmente su comportamiento verbal y corporal. Es una tcnica
similar a la anterior pero, en este caso, no se agrega ningn contenido.
6. INVERSIN DE ROLES: La inversin de roles consiste en que en un dilogo o situacin de
interaccin entre A y B se invierte la relacin: A PASA A ACTUAR COMO LO ESTABA
HACIENDO B Y VICEVERSA. Lo que se busca con esta tcnica es que el protagonista se
coloque en el lugar del rol complementario y proceda a desempearlo, de esta manera tendr la
vivencia de cmo se puede sentir el otro frente a su comportamiento anterior, desde el momento que
el yo auxiliar pas a actuar como l haba actuado antes.
7. LA SILLA VACA: Sera una especie de test proyectivo psicodramtico dado que se coloca una silla
vaca en el escenario con el fin de que el protagonista proyecte all el personaje que l cree que la
estara ocupando.
8. TCNICA HABLAR A LAS ESPALDAS: Muy usada en situaciones de conflictos intragrupales.
Alguien con una fuerte personalidad acta en forma inhibidora en relacin con el resto, no pudiendo
estos emitir los juicios negativos acerca de l. Con un caldeamiento adecuado, el Director colocar a
la persona en el centro del escenario y de espaldas al grupo como si estuviera ausente de la sesin
9. ECO O AMPLIFICACIN DE LA VOZ: Aplicamos esta tcnica cuando el protagonista, por
alguna razn, habla en un tono de voz tan bajo que resulta casi imposible por parte del auditorio or y
entender lo que dice. En esta situacin, el Director indicar al yo auxiliar que repita en voz alta y
clara lo que expresa el protagonista.
CONSTRUCCIN DE IMGENES: Partimos de un relato, un protagonista nos cuenta algo que le
sucedi. Le pedimos al protagonista que arme una imagen en el escenario, que la reproduzca con los
personajes interactuantes, usando yo auxiliares. As se logra construir una imagen que sera como una foto
de un momento de esa situacin, puede ser real o simblica.

G5 COACHING
ANTECEDENTES DEL COACHING
Desde hace unos cinco aos, pensadores de las ciencias de la administracin de empresas comienzan a
interesarse por el tema del coaching, a darle forma conceptual e integral. En 1994 son presentadas las teoras
de Ken Blanchard sobre la experiencia de uno de los coaches mundialistas ms famosos: Don Shula, quien
fuera coach del equipo de la liga de futbol americano los Dolphins de Miami, y quien los dirigio durante 22
aos, llevndolos a las finales (el famoso SuperBowl americano) durante cinco temporadas de grandes ligas.
Don Shula ha sido exponente del coaching en los Estados Unidos, coach de coaches.
En la cultura de trabajo se cambia tambin el lenguaje, la actitud; la contractilidad laboral casi desaparece
para convertirse en una relacin de asociados (empresa- empleados) en donde lo que cuenta es el
crecimiento mutuo, el desarrollo y el aprendizaje con un destino comn: el liderazgo.
FUNDAMENTOS DEL COACHING EMPRESARIAL
Muchas compaas han comenzado a introducir los sistemas del coaching como estrategia para su
competitividad global. En el mundo de los negocios actual solo aquellas empresas que estn comprometidas
a innovar son las que podrn mantenerse competitivas en el mercado actual. Autores tales como Ken
Blanchard, Cris Argynies, Fred Kofman, Rafael Echeverria, John Whitmore, Jose L. Menndez y Christian

Worth han contribuido con los primeros libros de Coaching, o de Coaching Empresarial, aportando un
valioso fundamento al desarrollo del coaching empresarial.
Jerry W. Gilley y Nathaniel Boughtan afirman:
Se necesitan generar nuevos paradigmas que ayuden a crear una organizacin ganadora que incluya:
Perfeccionamiento de una nueva filosofa de desarrollo humano.
Creacin de la transferencia de estrategias de aprendizaje.
Utilizacin de los profesionales de desarrollo humano como consultores internos y responsables del
desempeo de los sistemas gerenciales.
Estmulo de las relaciones de los empleados creando una actitud de propietarios
Utilizacin de los gerentes como coaches de desempeo.
Creacin de autoestima de los empleados y grupos.
Identificacin de estrategias de recompensa que motiven a los empleados a mejorar su compromiso y
lograr resultados.
Don Shula; entrenador exitoso de los Dolphins de Miami, revel que prepara su gente para desarrollar lo
mejor de sus habilidades de acuerdo a cinco principios bsicos:
Ser orientado por convicciones.

Sobre aprendizaje.
Estar dispuesto a escuchar.
Ser consistente.
Ser honesto.

LA HISTORIA DEL COACHING

Se dice que el coaching nace en la antigua Grecia con Scrates a quien se le considera un coach e incluso la
mayutica es una cualidad de los coaches actuales, sin embargo es en los aos setenta cuando los coaches
deportivos sorprendan al mundo con los resultados que podan alcanzar mediante el trabajo en grupo puesto
que lograban obtener equipos muy sincronizados y con resultados y rendimientos elevados y duraderos con
un conjunto de personas que no rendan de la misma manera sin los coaches, de esta manera se consider
que los resultados no solo derivaban de una buena condicin y preparacin fsica sino que exista un factor
mental que afectaba al juego interno.
Esto es descrito en una serie de libros por Timothy Gallwey quien escribe sobre su experiencia como capitn
del equipo de tennis de Harvard y da varias recomendaciones para superar los bloqueos mentales de los
deportistas, producto del xito surgen varias escuelas deportivas bajo el nombre de Inner Game, dos de las
cules se hallan bajo el mando de John Whitmore quien introduce el coaching a las empresas inglesas dando
origen a la corriente del coaching humanista desarrollado en Europa.
Otra corriente es el Coaching Prctico o estadounidense, y tuvo como mximo exponente al estadounidense
Thomas Leonard. La metodologa utilizada con este sistema tan pragmtico incentiva la autoestima, motiva
a la accin y pone a prueba a sus clientes a travs de nuevos desafos.
Y la tercera corriente es el Coaching Ontolgico que, originado en Sudamrica, ha tenido como principales
exponentes a los chilenos Rafael Echeverra y Julio Olalla. Es el entrenamiento del ser, y explica al ser
humano como un ser intrnsecamente lingstico, donde las conversaciones son la clave para entender cmo
somos los seres humanos y cmo desde ese conocimiento se puede cambiar nuestra vida.
Tambin cabe mencionar el Coaching Sistmico como una modalidad que hace nfasis, mediante un enfoque
de procesos, para ver totalidades e interrelaciones. Promueve en el cliente el desarrollo del talento
individual, de sus competencias organizacionales y de ambientes de alto desempeo.

El modelo de Coaching actual se le atribuye a Thomas J. Leonard, quien se encarg de adaptar el mtodo
para hacerlo aplicable a la vida diaria. Su labor consisti en fusionar conceptos empresariales, sicolgicos,
filosficos, deportivos y espirituales, para crear un proceso que apoyara a la gente en alcanzar sus metas.
DEFINICIN DE COACHING:
Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de
medicin y grupos de personas; comprende tambin un estilo de liderazgo, una forma particular de
seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo.
El coaching se debe aplicar cuando:

Existe una retroalimentacin pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados, causando bajo
rendimiento laboral.

Cuando un empleado de cualquier rea merece ser felicitado por la ejecucin ejemplar de alguna
destreza.

Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de si trabajo.

Cmo funciona el coaching?: El coaching ocurre dentro de una conversacin donde aparecen compromisos
mutuos.
CLASIFICACION DEL COACHING
Son muchos pero los ms comunes son el coaching personal, el ejecutivo, el empresarial. Sin embargo, los
campos en los que se puede especializar un coach son infinitos. La mayora de los coaches aprovechan su
formacin y experiencia laboral que tienen, y esto hace que terminen habiendo tantos tipos de coaching
como nichos de mercado haya.
EL COACHING EMPRESARIAL
El coaching empresarial es definido como una nueva disciplina inspirada en los grandes coaches deportivos
y que es llevada al mbito organizacional como una forma para de desarrollar altas competencias y producir
grandes saltos en el aprendizaje de gerentes y ejecutivos. Este es una conversacin, un dialogo fecundo entre
el entrenador y el cliente, mediante el cual el Coach lo que busca es abrir nuevas posibilidades de reflexin y
accin en los clientes. Estas conversaciones se inician y se desencadenan en torno a las situaciones concretas
que enfrentan los entrenados. Actualmente son numerosos los propietarios y ejecutivos de mltiples
organizaciones que emplean los excelentes servicios de los coaches empresariales, para que les asistan en el
desarrollo, fomento y crecimiento de sus negocios, y a s mismos.
Dentro de las reas donde el coach empresarial desarrolla su labor, resaltan las siguientes: Tcnicas
interpersonales y de comunicacin, como obtener el mximo rendimiento de los empleados.
Gestin del tiempo.
Desarrollar un equilibrio entre la vida profesional y la personal.
Progreso del personal y como resolver los conflictos.
Identificacin de los vacos y obstculos para obtener una mayor eficacia.
Pensamiento estratgico y planificacin organizacional.
Incremento de participacin de mercado.
Desarrollo y mejoramiento de servicio al cliente.
EL COACHING EJECUTIVO

El coaching ejecutivo proviene de programas para el desarrollo del liderazgo y se interesa en habilidades de
direccin, rendimiento personal y desarrollo profesional. Ayuda a los directivos a descubrir sus puntos
fuertes para organizar un plan de accin con el que puedan superar los posibles obstculos en su liderazgo y
aumentar su valor para la organizacin. El ejecutivo acompaado por un coach, se transforma en un
profesional ms eficiente al modificar su estilo de gerencia y corregir sus actitudes negativas, calidad de
vida personal y profesional. Cabe destacar que si bien el Coaching ejecutivo siempre est focalizado en la
vida laboral de la persona. Las reas del Coaching ejecutivo abarcan: El desarrollo de liderazgo. Tcnicas
interpersonales y de comunicacin.
EL COACHING PERSONAL
Trabaja sobre los objetivos personales en el cual el coaching (cliente) junto con su Coach se plantea un plan
de accin para conseguirlo partiendo de la misma dinmica del coaching. Hacer preguntas para ayudar a las
personas es la base del coaching personal. El objetivo del coaching personal es que el coach nunca dice lo
que tienes que hacer, te ayuda a descubrir lo que quieres. A continuacin presentaremos algunos ejemplos de
para cuales casos se utilizara Coaching personal:

Asociaciones
Jubilaciones
Solteros
Desarrollo espiritual

EL COACHING GERENCIAL
El Coaching gerencial es una forma de intervencin profesional orientado a ayudar a individuos tales como,
gerentes y colaboradores, a desarrollar y fortalecer sus competencias, actitudes, conocimientos y aptitudes
funcionales, comporta mentales y conceptuales, para responder exitosamente a los requerimientos de su
organizacin y su ambiente. Ciertamente los objetivos especficos de un proceso de Coaching gerencial son
fijados por el cliente y el coach conjuntamente. Se pueden observar dos diferentes modalidades del
Coaching gerencial:
1. La primera es donde el coach es externo, se presenta un profesional externo y con la debida formacin en
el tema que acta como coach del gerente.
2. La segunda se presenta cuando el coach es interno, el gerente con la adecuada formacin en el tema y lo
suficientemente capacitado, acta como coach de sus ejecutivos y colaboradores.
CONCLUSIONES
El coachin es un nuevo paradigma, en donde exige un nuevo conjunto de competencias entre las que se
incluyen las gerencias de las personas y las tareas. Hoy en da, la gerencia de las personas y de las tareas est
basada en un modelo de beneficios mutuos y de cooperacin. Hay un fuerte sentido de responsabilidad
social por el bienestar de los empleados.
La gerencia de las personas y de las tareas incluye: coordinacin, toma de decisiones, liderazgo influencia,
planificacin
y
organizacin,
as
como
el
manejo
de
conflictos.
La situacin actual de nuestra economa y el desarrollo del mercado global, hacen imperiosa la actualizacin
permanente y crecimiento de una fuerza laboral altamente calificada y motivada. Para el logro de esto, las
empresas estn descubriendo que las competencias de Supervisores y Gerentes deben cambiar. Con el objeto
de obtener un mximo desempeo de la fuerza de trabajo, ms que jefes necesitamos "coaches".
Como Gerentes o Supervisor, su rol es muy parecido al de un coach de cualquier equipo deportivo. Todos
los miembros de su equipo tienen diferentes talentos y distintos niveles de habilidades. Por eso se es
responsable de lograr resultados con esa mezcla especial de personas, es decir, mantenerlos, inspirados,
motivados y trabajando juntos para el logro de los objetivos de su organizacin.

Los mejores coaches son aquellos que saben cmo motivar a los dems para que tengan xito en su
desempeo laboral, como mantener el esfuerzo para el logro de los objetivos, como creer en si mismo y
como sobreponerse a los fracasos.

G6 SOFROLOGA
Definicin
La sofrologa es una escuela cientfica, que tiene como objetivo el estudio de la consciencia y la conquista
de los valores existenciales del ser. (Caycedo & Rangelrooy, 2003). La palabra sofrologa es de origen
griego donde etimolgicamente, sos significa equilibrio, armona; phrenos significa conciencia y logos
significa estudio, lo que nos lleva a la definicin de estudio de la ciencia humana en armona.
La sofrologa fue fundada en Madrid en 960 por el mdico neuropsiquiatra Dr. Alfonso Caycedo. Su
objetivo es brindar sus pacientes una mejora de su calidad de vida con el alcance de una conciencia
sofrnica la cual es un estado de serenidad hacia el cual conviene dirigirse con la finalidad de liberarse
progresivamente de las causas del sufrimiento. Su creador, el Dr. Caycedo ha creado un conjunto de
trminos y neologismos con el fin de facilitar la comprensin de la metodologa de y las bases de la
sofrologa.
Fundamentos Tericos
El Dr. Caycedo afirma que la consciencia humana est an encubierta ya que nuestra vida est orientada
hacia el mundo exterior mientras que nuestra vida interior es desconocida, actuamos en base a
condicionamientos, automatismos e instintos. Seala que slo a travs de un entrenamiento en base a la
meditacin podremos descubrir nuestra consciencia.
Alfonso Caycedo define la consciencia humana como la fuerza responsable de la integracin de todas las
estructuras de la existencia del ser. No solamente hace referencia a una consciencia interna o externa, sino
que es una fuerza que integra el cuerpo, la mente y todas las estructuras responsables de la existencia de los
seres humanos.
La Sofrologa distingue tres estados de la consciencia:
Consciencia patolgica o enferma: la visin del mundo es alterada
Consciencia ordinaria: se ajusta a la normalidad, en este estado vive la mayora de seres humanos.
Consciencia sofrnica: es un estado especial de la consciencia, se puede sentir en un momento de
felicidad y armona entre la persona y su entorno.
El objetivo de la Sofrologa Caycediana es poner el estado transitorio de consciencia sofrnica en un estado
activo y continuo. Pretende darse a conocer y transformar nuestra consciencia para vivir una vida llena de
valores positivos. (Sofacay)

La metodologa: Mtodo Caycedo

Es una estructura prctica de la sofrologa, inspirado inicialmente en tcnicas orientales como el yoga,
budismo y zen, adaptado actualmente, a nuestra mentalidad y forma de vida. Consiste en la prctica de
Relajacin Dinmica de Caycedo (RDC) y Tcnicas Frnicas Especficas. (Sofacay)
La Relajacin Dinmica de Caycedo (RDC)
Es una metodologa coherente y estructurada, consta de doce grados. Su prctica conduce al desarrollo de la
percepcin de nuestro cuerpo, nuestra mente, nuestros estados emocionales y de los valores. Este
descubrimiento implica una transformacin consciente y positiva de nuestra actitud hacia nosotros mismos y
el mundo que nos rodea.

Los doce grados se dividen en tres ciclos.

El primer ciclo de la RDC: Fundamental
La RDC 1: o grado de la concentracin, inspirada en el yoga. Nos hace conscientes de nuestro esquema
corporal: forma, movimiento, tono muscular. Aprendemos a espirar correctamente, capaces de eliminar
tensiones fsicas y de somatizar sentimientos positivos.
La RDC 2: o contemplativo, inspirado en el budismo. Tomamos consciencia de nuestra mente, sin olvidar la
presencia de nuestra corporalidad. Desarrollamos una contemplacin senso-perceptiva externa e interna.
La RDC 3: o grado meditativo; inspirado en el Zen japons. Podremos vivir la integracin mente-cuerpo.
Incluye tcnicas de preterizacin nos ayudan a percibir emociones positivas, centrndonos en recuerdos de
experiencias pasadas.
La RDC 4: especial nfasis en la presencia de valores; su ejercicio nos hace vivir y reforzar los valores
fundamentales del ser humano en toda nuestra corporalidad.
A lo largo de estos cuatro grados, el cuerpo est siempre presente. Se trabaja la sensacin, la percepcin, la
cinestsica (percepcin consciente del movimiento del cuerpo) y la cenestesia (todas las sensaciones internas
dadas por todos nuestros rganos).
El segundo grado de la RDC: radical
La formacin desde el quinto hasta el octavo grado, nos permite percibir la energa presente en toda la
corporalidad como el asiento de la conciencia.
El tercer grado de la RDC: existencial
Del noveno al duodcimo grado de la RDC, se fortalece la presencia y vivencia de los valores existenciales
como la libertad, la tridimensionalidad (toma de conciencia del pasado, presente y futuro), la
responsabilidad y la dignidad del ser humano.
Las Tcnicas Frnicas especficas.
Son un conjunto de tcnicas dirigidas de corta duracin (10-15 minutos), trabajan parmetros del pasado,
presente o futuro de la persona, haciendo nfasis en sus vivencias positivas. Buscan lograr resultados
concretos a nivel teraputico, educativo, deportivo o preventivo.
Se distinguen :

Las tcnicas de presentacin que refuerzan lo positivo del presente.

Las tcnicas de futurizacin que fortalecen el futuro de manera positiva.
Las tcnicas de preterizacin que refuerzan los acontecimientos positivos del pasado.
Las tcnicas de totalizacin, que se refieren a los tres parmetros de la conciencia.

Caractersticas del mtodo Caycedo

La vivencia Irnica
De acuerdo a la epistemologa sofrolgica, la experiencia es la mejor forma de aprender. El proceso de
aprendizaje en sofrologa est basado en la experiencia o vivencia frnica. La vivencia frnica es el
encuentro consciente entre la mente y el cuerpo durante la prctica de las tcnicas sofrolgicas. Gracias a la
vivencia frnica la persona aprende a conocerse mejor, a relacionarse mejor consigo misma, a descubrir sus
propias estructuras y a desarrollar sus propias capacidades.
La repeticin vivencial
Es importante recalcar que para que la vivencia realmente transforme, tiene que haber una repeticin y un
entrenamiento continuado. La prctica repetitiva de la vivencia frnica durante el mtodo sofrolgico, pone
en relieve que la consciencia sofrnica no es un hecho natural sino una conquista.

El esquema corporal: hacer existir el cuerpo en la conciencia

El cuerpo es la base de la comunicacin con el mundo exterior y con el mundo interior, es reflejo de la
expresin afectiva y emocional. El mtodo Caycedo desarrolla la toma de conciencia de la forma del cuerpo,
de la percepcin del movimiento, de la postura, de los sentidos, del equilibrio de los sistemas, de los rganos
internos, de la importancia de la clula, de su material gentico, de todo su valor. La toma de conciencia del
esquema corporal, su entrenamiento y su desarrollo, favorece la conquista de la mente, de la concentracin,
de la fuerza de voluntad, de la disciplina.
La accin positiva
La sofrologa activa el positivo tanto en la prctica del mtodo Caycedo como en la vida cotidiana. La
persona aprende a experimentar el positivo en s misma y a tomar conciencia de los pequeos momentos
positivos de cada da. Toda accin positiva dirigida hacia una parte de la conciencia repercute positivamente
sobre todo el ser.
La adaptabilidad
Un aspecto caracterstico de la sofrologa y que la diferencia de otros mtodos de relajacin es su
adaptabilidad segn las necesidades de la persona. El sofrlogo puede adaptar protocolos abreviados o
completos dependiendo de las condiciones de su paciente o alumno de tal forma que ste pueda practicar las
tcnicas en su casa, en su trabajo o en otras situaciones de su vida cotidiana.
La realidad objetiva
Para practicar la metdica sofrolgica en sus pacientes o alumnos, el sofrlogo debe de comprender y
percibir su propio estado de conciencia.
Adems, cada profesional aplicar las tcnicas sofrolgicas adaptadas a su propia especialidad de tal forma
que el pedagogo sofrlogo las adaptar a sus alumnos y el mdico sofrlogo las adaptar a sus pacientes
respetando la profesionalidad de cada uno.
El sofrlogo y la alianza sofrnica
La alianza sofrnica es la relacin que se realiza entre el sofrlogo y su paciente o alumno. El sofrlogo
adopta una actitud positiva, de escucha abierta y atenta ante las manifestaciones de su paciente o alumno,
evitando la interferencia de sus propios prejuicios, ideas o interpretaciones.
El sofrlogo debe de saber integrar el rigor clnico y educativo con la empata y el trato humano para poder
entender el fenmeno que se presenta en su paciente o alumno dentro del contexto de su pasado, presente y
futuro. As puede guiar a la persona hacia una existencia armnica, serena y saludable.
Las condiciones para el entrenamiento
El mtodo Caycedo puede practicarse tanto a nivel individual como en grupo. Se practica con la ropa
habitual, en una sala normal, con la luz del da. No precisa aislarse del ruido ambiental, tampoco necesita de
msicas u olores especiales.
La participacin activa y la independencia teraputica
Durante la prctica, la persona es plenamente consciente de todo el proceso. El sofrlogo ensea a la
persona a que sea ella misma quien practique y adapte el mtodo a su vida cotidiana. Ello facilita su
independencia teraputica y fortalece sus propios recursos.
La feno-descripcin
Se refiere a la descripcin fenomenolgica, verbal o escrita, que se realiza despus de cada una de las
prcticas. Es una herramienta til tanto para la persona misma como para el sofrlogo. Sirve para estudiar la
vivencia personal y para orientar el entrenamiento sofrolgico.

Aplicaciones de la Sofrologa
La sofrologa ha evolucionado de ser una disciplina exclusivamente psiquitrica, a ser parte de algunas de
las ramas de la medicina.

Actualmente la sofrologa se aplica en dos grandes campos: el clnico y el social o preventivo. (Caycedo &
Rangelrooy, 2003, pg. 5)
La sofrologa clnica.
Se imparte por los profesionales de la salud para garantizar un diagnstico correcto y una terapia adecuada.
stas tcnicas se aplican a cada caso dependiendo de las circunstancias.
Medicina
En el campo de la medicina se utiliza con ms frecuencia en psiquiatra, en donde se dan los trastornos de
ansiedad, trastornos del estado de nimo, afecciones de origen psicosomtico, trastornos de conducta
alimentaria y trastornos del sueo, entre otros. Ha dado grandes resultados tambin en: medicina naturista,
geriatra, ginecologa, obstetricia, nutricin, oncologa, cuidados paliativos, cardiologa, neumologa,
endocrinologa, anestesiologa, ci ruga, neurologa y reumatologa.
Psicologa (clnica, social, organizacional)
Se utiliza la sofrologa para tratar los trastornos mencionados en el anterior apartado, dentro de la Psicologa
Organizacional, se aplica como un recurso para el tratamiento y prevencin del estrs laboral.
Enfermera
Se utiliza principalmente para el enfermero/a, ya que ellos pueden padecer un alto nivel de estrs debido a
las exigencias del trabajo: horarios, relaciones profesionales, el tipo de pacientes, etc. La metodologa
sofrolgica es til tanto para el profesional mismo como para su trabajo, por ejemplo, durante la
hospitalizacin, antes y despus de procedimientos diagnsticos.
Fisioterapia
Las tcnicas sofrolgicas disminuyen la ansiedad, la tensin muscular y el dolor ante la terapia,
favoreciendo el proceso de recuperacin en el aspecto fsico, psicolgico y emocional.
Preparacin a la maternidad
Se emplea el mtodo de la sofrologa para la maternidad ya que a ms de emplearse para el momento mismo
del parto, se aplica tambin durante el periodo pre y postparto. Es una preparacin al nivel individual, de
pareja y de la familia para la bienvenida del recin nacido.
Trabajo social
Los trabajadores sociales emplean las tcnicas sofrolgicas como recurso en personas que han de
reincorporarse a la sociedad y no cuentan con estrategias suficientes (pacientes psiquitricos, inmigrantes,
etc.), a ms de familiares de enfermos agudos o crnicos, como una forma de reduccin de estrs ante
situaciones agudas, para permitir al paciente tolerar mejor su situacin.
Odontologa
La sofrologa se adapta a los nios o adultos con ansiedad leve o a personas con fobia al dentista. Durante
las intervenciones odontolgicas sirve para que la persona pueda controlar sus emociones negativas, su
tensin y el dolor de la intervencin.
La sofrologa social.
Se ha demostrado en los organismos de salud suizos que las personas que practican tcnicas sofrolgicas
presentan menos incidencia de enfermedades originadas por el estrs. Algunas aplicaciones en el mbito de
la prevencin son:
Empresa
Ayuda a mejorar las relaciones humanas, a resolver de forma serena los conflictos, saber adaptarse ante
situaciones nuevas, saber planificar el tiempo, controlar el estrs y las emociones negativas, mejorar las
presentaciones en pblico, mejorar la motivacin y la creatividad.

Pedagoga
Los nios, en la etapa escolar aprenden a relajarse, respirar, desarrollar la atencin, la capacidad de
concentracin y de memoria, "aprender a aprender". Ello mejora su autoestima, su sociabilidad, su inters
por las cosas, y desarrolla una actitud ms serena y positiva hacia la vida.
Deporte
Es utilizada en la preparacin de atletas de alto nivel, mejorando su motivacin, y su manera de reaccionar
ante una eventualidad en el deporte.
Cmo acta?
El Sofrlogo Caycediano trabaja de acuerdo con su realidad objetiva en los campos de salud, educacin,
deportes o desarrollo de la gestin del estrs personal.
En la primera visita, el Sofrlogo Caycediano explica los conceptos bsicos de Sofrologa y aplica una
primera tcnica bsica, la respiracin diafragmtica (abdominal) o la Sofronizacin de Base (SB).
(Sofacay)
La SB es una tcnica de relajacin que centra nuestra atencin en nuestro cuerpo, para activar una
consciencia de nuestro mundo interior, nuestros sentimientos, nuestros pensamientos y nuestro estado de
activacin y de estrs, nerviosismo o estado emocional.
Cada sesin subsiguiente comienza con una revisin de la tcnica estudiada en la cita anterior y el paciente
empieza a practicar las tcnicas para empezar a notar su efecto positivo en la vida diaria. Un anlisis de estos
efectos permite al Sofrlogo Caycediano guiar a la persona en su prctica y hacia una adaptacin de las
tcnicas orientada especficamente hacia las necesidades del cliente.
Ejercicios:
1. El estado sofroliminal se dirige la atencin haca las sensacin de peso, circulacin (calor, latido),
respiracin, calor abdominal, frescor en la frente. Los ejercicios finalizan con una salida lenta y
apacible de los mismos.
2. Proteccin sofroliminal. Ejercicio de respiracin consciente con atencin a una palabra que sugiere
tranquilidad, paz, sosiego. Junto a una postura correcta permite entrar en un sueo profundo
rpidamente,
3. Sofroaceptacin progresiva. Desprogramacin de elementos negativos, emociones negativas
asociadas al futuro, en relacin a competiciones deportivas, parto, exmenes, etc.
4. Sofronizaciones trabajando con visualizaciones que liberan de tensiones musculares, imagen visual de
un masaje sobre la zona contracturada.
G7 PNL
QU ES PNL?
Programacin Neurolingstica es el estudio de nuestros patrones mentales. La PNL nos permite conocer los
procesos mentales que usamos para codificar informacin, y por lo tanto cambiar nuestra forma de pensar y
de actuar.
Es un modelo de comunicacin conformado por una serie de tcnicas, cuyo aprendizaje y prctica estn
enfocados al desarrollo humano. Sostiene que en ltima instancia toda conducta humana se desarrolla sobre
una estructura aprendida, la cual puede ser detectada para ser modelada por otras personas y obtener con
ello similares resultados.
Se deriva de:

Programacin: Porque incorporamos y ejecutamos programas. Nuestro cerebro acta como una gran
computadora, cuando nacemos apenas tenemos un sistema operativo, pero con el tiempo y las
experiencias que ingresan por nuestros cinco sentidos, incorporamos programas. Algunos de ello son
muy tiles pero otros no tanto, solo que estn ah porque tienen una ganancia secundaria o nos protegen
de algo.

Lo que la PNL intenta hacer, es que las personas puedan seleccionar el programa que ms les conviene
para cada ocasin, en vez de que se ejecute el que est ms a mano, o saliendo de la analoga, el que
estamos acostumbrados a utilizar.

Neuro: La palabra neuro de neurolingstica, proviene del propio proceso de asimilar los programas a
travs de nuestras neuronas sensoriales. Y el proceso de ejecutar los programas a travs de nuestras
neuronas motoras.

Lingstica: el lenguaje corporal como el lenguaje verbal el que nos permite realizar lo explicado
anteriormente.
QUE ES PNL: CONCEPTOS BSICOS

COMUNICACIN

El resultado de nuestra comunicacin no es nuestra intencin, sino la respuesta que se suscita en el

receptor.

EL MAPA

Si en una habitacin juntamos 10 personas y preguntamos la definicin de amor, cuntas

definiciones obtendremos?.
Las personas perciben la realidad desde su propia subjetividad. Lo que llamamos realidad, no es ms que
la percepcin que tenemos nosotros mismos del mundo. No hay mejores o peores mapa, existen mapas
ms amplios que otros.

LOS PENSAMIENTOS

Lo que se espera tiende a hacerse realidad, ya que nuestro inconsciente, con su mejor voluntad de
aliado busca pruebas de las imgenes y sonidos que nos repetimos mentalmente. Pensamientos negativos
nos predisponen a resultados negativos.

ESTADOS INTERNOS

Nuestro estados internos son disparadores de emociones, y nuestras emociones son disparadores de
conductas, tendemos a querer modificar nuestras conductas no ser ms fcil cambiar nuestros
estados internos?.

RAPPORT

Reflejar el lenguaje inconsciente de una persona hace que esa persona se sienta inconscientemente
cmoda y familiar con nosotros.

METALENGUAJE

Nadie me quiere? es lo mismo que Algunos me quieren?. El lenguaje tiende a deformar nuestra
percepcin de la realidad.

CALIBRACIN

Una persona sentada en la punta de una silla, moviendo sus pies y mirando para todos lados dice estar
tranquila, podra decirse que es creble?

SISTEMA REPRESENTACIONAL (VAKOG)

Sentir el ruido de los autos no es lo mismo que escuchar el ruido de los autos. Las personas utilizan
distintos canales sensoriales, y si queremos comunicarnos mejor deberamos utilizar su mismo canal

LIDERAZGO

Siempre que dos personas se junten existe posibilidad de ejercer el liderazgo.

HIPNOSIS ERICKSONIANA

El modelo Milton, ms que hipnosis es una forma diferente de comunicarse

BENEFICIOS

PNL nos ayuda a cambiar conductas que nos molestan o nos bloquean con estrategias y tcnicas
efectivas y a corto plazo. Es cuestin de prctica.
PNL ayuda a las personas a tener una percepcin ms clara de s mismos y de los dems.
PNL estudia el cmo la comunicacin verbal y no verbal afecta nuestro sistema nervioso, y por lo tanto,
aprender a dirigir nuestra mente mediante una comunicacin interna con el buen manejo del lenguaje.
PNL estudia cmo las personas estructuran sus experiencias individuales de la vida, y nos proporciona
opciones para mejorar nuestra calidad de vida emocional, familiar, as como de salud.
La PNL nos ensea que la clave del inconsciente la tenemos nosotros y cmo beneficiarnos de esto.

HISTORIA DE LA PNL
Fue creada por dos investigadores de la Universidad de Santa Cruz en California en la dcada de los 70, el
Dr. Richard Bandler, Matemtico y Psiclogo Gestalt y el Lingista John Grinder, quienes estudiaron:
-

A Milton Erickson (hipnoterapeuta), Fritz Perls (terapeuta gestltico) y Virginia Satir (terapeuta
familiar sistmica), quienes eran tres de los mejores terapeutas de la poca. Descubrieron que sus
resultados excelentes era por la utilizacin de asociaciones positivas, metforas y compenetracin en su
conducta y lenguaje (Rapport).
El trabajo de los lingistas Alfred Korzybski y Noam Chomsky, de donde aprendieron los fundamentos
de las presuposiciones y patrones de lenguaje.

USOS DE LA PNL
RECURSOS HUMANOS: Seleccin de personal con diagnsticos breves de personalidad para evaluar
y asignar un puesto adecuado en la empresa.
SOLUCIN DE CONFLICTOS: La violencia es la respuesta que damos al temor que hay en nuestra
propia conciencia. Mediante la P.N.L. hacemos que el miedo o temor desaparezca de nuestro interior; de
esa forma podemos ver el conflicto ya no como tal, sino como una oportunidad de cambio y desarrollo.
VENTAS: Para desarrollar tcnicas de persuasin que harn de esa manera un profesional en el arte de
las ventas.
EDUCACIN: Para resolver problemas de aprendizaje, ocasionados por una mala creencia o por una
mala direccin de profesores que usan una metodologa antigua.
SALUD: Para tratar enfermedades fsicas se originan por trastornos emocionales. Todo recuerdo triste
que le caus una mala impresin, se transforma en trauma que con el pasar del tiempo, se va acumulando
hasta llegar a causarle cualquier molestia fsica, sin que usted no se d cuenta de las verdaderas razones
de por qu usted se enferm. La programacin Neurolinguistica le ayuda a quitarse esos malos recuerdos
y por lo tanto su vida va a ser placentera.
Los males internos originan tambin problemas con: drogas, alcohol, malos hbitos, fobias, depresin,
celos, problemas familiares, inclusive, llegan al crimen o auto eliminacin.
SEMINARIO DE 3 MINUTOS
Si la PNL tuviera que resumirse en un seminario de 3 min, el director del seminario entrara y dira:
-

Seoras y seores, para tener xito en la vida tienen que recordar tan solo 3 cosas:
1. Saber lo que quieren; tener una idea clara de qu meta quieren alcanzar en cada situacin.

2. Estar alerta y mantener los sentidos abiertos de forma que se den cuenta de lo que estn
obteniendo.
3. Tener la flexibilidad de ir cambiando su forma de actuar hasta que obtengan lo que queran.
Luego escribira en la pizarra:
Objetivo
Agudeza
Flexibilidad
Y se marchara del seminario.
MAPAS Y FILTROS
Existe una frase famosa que est bien presente al aprender PNL: El Mapa no es el Territorio Alfred
Korbzybski (1933) .Es una clave para explicar cmo construimos nuestra propia visin del mundo. l se dio
cuenta de que las personas funcionan con representaciones internas de lo que sucede fuera.
La Programacin Neurolingstica incluye esta interesante y clave aseveracin en sus supuestos bsicos.
Generalmente se recibe infinidad de estmulos sensoriales a cada instante de nuestras vidas. Por eso el
cerebro y el sistema nerviosos deben encontrar una manera de procesar la gran cantidad de informacin y
presentarla de forma tal que se pueda responder adecuadamente a esos estmulos.
Para poder manejar tanta informacin, nuestro sistema neurolgico acta como un filtro, una especie de
colador que filtra, transforma los datos y los convierte en representaciones internas.
La PNL ofrece una manera de pensar sobre cada uno de nosotros y el mundo, adems en cierta forma es un
filtro en s misma. Para usar la Programacin Neurolingstica no es necesario cambiar de convicciones o de
valores, sino ser curioso, querer experimentar. Si se puede cambiar los filtros se puede cambiar tu mundo.
Cada ser humano procesa la informacin que le llega del entorno a travs de sus cinco sentidos. Esta
cantidad de datos, abrumadora e imposible de asimilar en su totalidad, es sometida a filtros mentales que
seleccionan qu datos, de esa enorme cantidad que se recibe, sern tenidos en cuenta. Estos filtros estn
formados no slo por los mismos sentidos, sino tambin por el lenguaje, las creencias y los valores.
Luego de filtrar la informacin creamos representaciones internas de lo que llamamos realidad, se crea
mapas que son slo representaciones de aquello que nos rodea. De all la frase el mapa no es el territorio.
Cada persona tiene un mapa de lo que es la realidad y al comunicarnos tenemos que tomar contacto con el
mapa de la otra persona.
TIPOS DE FILTROS
Filtros neurolgicos
El mundo fsico que nos muestran nuestros sentidos es el resultado de estructuras de nuestro cerebro y
sistema nervioso. Durante la vida intrauterina se va formando una intrincada red de conexiones cerebrales,
que conforman nuestro programa gentico y determinan nuestras percepciones.
El ojo humano puede captar una longitud de onda entre trescientos ochenta y setecientos ochenta milimicras.
En los ojos, especialmente en la retina, se encuentran las clulas foto receptoras: los bastones y los conos,
los seres humanos tenemos ciento sesenta mil conos por milmetro cuadrado de retina, o unos cinco a diez
millones de conos por ojo. Las aves tienen muchos ms. Por ejemplo, un halcn tiene cerca de un milln de
conos por milmetro cuadrado de retina, una agudeza visual ocho veces superior a la de los humanos.
El odo humano puede detectar una banda sonora muy limitada en comparacin a lo que pueden captar los
animales. Nuestra incapacidad para captar sonidos muy bajos nos resulta sumamente til; de no ser as,
estaramos abrumados por los sonidos causados por los latidos del corazn o la circulacin de la sangre. Los
perros pueden or sonidos muy altos, de cuarenta mil ciclos por segundo; los ratones chillan a ochenta mil
ciclos por segundo, cuando lo mximo que podemos captar los humanos es veinte mil ciclos por segundo.
En un estudio realizado en 1957 Ernst Heinrich Weber estableci que la misma situacin real del mundo
externo es percibida por un mismo ser humano como dos experiencias tctiles diferentes. En sus

experimentos, Weber descubri que nuestra capacidad para percibir cuando somos tocados en dos puntos
diferentes de la superficie de la piel vara de manera considerable, dependiendo de la ubicacin de los puntos
tocados. La distancia ms pequea en dos puntos del dedo meique tiene que hacerse 30 veces ms grande
para ser percibida como dos puntos cuando la aplicacin se hace en el brazo. Cuando nos tocan el dedo
meique, es como si nos tocaran dos partes del cuerpo y si nos tocan en el brazo, experimentamos ser tocado
en solo una parte del cuerpo.
El mundo fsico permanece constante y nuestra experiencia de l sufre grandes modificaciones como
resultado del funcionamiento de nuestro sistema nervioso.
Filtros socio-culturales
Tan importante como el programa gentico son los factores culturales. La sociedad en que vivimos
determina conceptos acerca de la vida, actitudes, creencias y valores que condicionan nuestra visin del
mundo. Esta no es igual en alguien criado en una ciudad occidental que en otro que vive en una tribu
africana.
Una de las limitaciones culturales ms importantes es el lenguaje. Dice Alfred Korzybski: Cada estructura
lingstica, debido a la naturaleza misma del lenguaje, ordena de una cierta manera nuestra percepcin del
mundo. Dicho de otra forma, la lectura que hacemos del mundo est condicionada por nuestra estructura
lingstica.
Aquello que no puede expresarse con una palabra no tiene representacin mental, es como si no existiera.
Un vocabulario amplio y variado permite una mayor apertura de pensamiento. Tambin la estructura de una
lengua condiciona la manera de pensar. Un idioma que tenga gran variedad de verbos lleva a sus hablantes a
pensar preferentemente en trminos de procesos, mientras que uno especialmente rico en sustantivos
condicionar a pensar en trminos de cosas.
Filtros personales o individuales
Son los lmites derivados de nuestra historia personal, que comienzan a formarse desde el nacimiento. El
crecimiento de las neuronas en la primera infancia est estrechamente ligado al medio y a las vivencias del
nio. Es muy diferente su desarrollo si crece rodeado de amor y cuidados que si crece en medio de la
indiferencia. Tambin la percepcin, que parece automtica, se aprende en esta primera etapa. Es muy
interesante el experimento realizado por los psiclogos Joseph Hubel y David Weisel trabajando con gatitos
recin nacidos. Formaron tres grupos y pusieron al primero en una caja blanca pintada con bandas negras
horizontales, al segundo en otra caja blanca, esta vez pintada con bandas negras verticales, y al tercero en
una caja totalmente blanca.
Habiendo los animalitos permanecido en esas condiciones durante los pocos das en que se desarrolla el
sentido de la vista, sus cerebros se conformaron para siempre de acuerdo con lo que vieron. Los que
crecieron viendo franjas horizontales no pudieron ver luego nada que fuera vertical; los del segundo grupo
eran incapaces de percibir lneas horizontales; en cuanto a los del tercer grupo, no pudieron percibir nada
claramente.
As, desde el comienzo, cada uno va creando su representacin de lo que es el entorno, su mapa del
territorio. El mundo en que vivimos est creado por la forma como aprendimos a verlo.
ESTADOS INTERNOS
En PNL los Estados Internos (EI) son los disparadores del estado de nimo. Y el estado de nimo a su vez
dispara emociones, y las emociones a su vez generan comportamientos (controlados por esas emociones).
Por ms que tratemos de racionalizar, las emociones se notan. Ante la aparicin de una emocin, como
por ejemplo la timidez, por ms que racionalicemos dicindonos que para esa situacin no es lgico
sentirnos con timidez, ser muy difcil evitarla, ya que algn gesto o cambio de color en la piel, es decir
alguna manifestacin desde lo corporal, se har presente.

Lo
mismo
pasa
con
el
enojo.
Por
ms
que
controlemos
nuestras
palabras,
cuando el enojo, es pronunciado, adoptaremos una postura corporal que le corresponde, tal vez levantemos
el tono de voz, etc. Este lenguaje corporal es percibido claramente por otras personas, no estando esto en s
mismo ni bien ni mal, simplemente sucede lo evidente, ya que se da de manera inconsciente
Uno
de
construimos

los
postulados
nuestra
propia

de
la
realidad

PNL
segn

afirma
que
las
nuestros
estados

personas
internos.

Los Estados Internos son las imgenes, sonidos y sentimientos que experimentamos para cada situacin, y
puedes aprender con tcnicas PNL, a modificarlos.
Por ejemplo si tuve una discusin en el trabajo, me ir recordando esa situacin, esa imagen , esos sonidos
,las voces de las personas con las que discut, mi propia voztal vez me diga a m mismo, deb decir tal o
cual cosatal vez siga enojado
Hay tcnicas de PNL que pueden ayudarte a romper con conductas, con pautas limitadoras, trabajando
directamente sobre estos estados internos, es decir modificando esas submodalidades. Hay recursos de la
PNL con los cules puedes producir cambios de conductas que son como automticas, que aparentemente no
se pueden controlar o cambiar.
El gran secreto es actuar antes de que aparezca la emocin no deseada. Porque una vez que la emocin se
dispar, quedan dos caminos: reprimirla o reemplazarla.
Y eso se hace dejndonos de decir lo que nos decamos, escuchando otros sonidos en nuestro interior, o
reemplazar las imgenes negativas con imgenes positivas (creadas o recordadas) Por lo tanto, nuestra
realidad en ese momento no ser otra que la consecuencia de todos esos elementos. Cuando estamos en un
crculo social antes de interactuar con alguna persona, podemos modificar nuestros comportamientos para
acercarnos portando emociones positivas que la otra persona detectar inevitablemente.
Crear imgenes positivas en tu cabeza te va a ayudar a modificar tus EI. Por ejemplo, cuando yo tengo que
dictar algn curso que considero difcil, genero una imagen donde me veo al frente de toda la audiencia
aplaudiendo el final del curso o seminario. Eso automticamente cambia mi fisiologa. Mi respiracin se
hace ms lenta y abdominal, smbolo de relajacin.

RAPPORT
Termino anglosajn que no tiene traduccin, esta tcnica busca crear sintona se busca lograr una sinergia
con la persona que se est interactuando.
El objetivo principal es crear un ambiente agradable, de confianza y cooperacin mutua, ayudando a quitar
de en medio los posibles juicios, distorsiones y malos entendidos, logrando as una escucha activa de ambas
partes.
EN QUE CONSISTE?
El rapport es una forma de influenciar en nuestro interlocutor, siempre en beneficio mutuo para que la
conversacin y el trato sea fluido y cmodo para las dos partes. Al crear rapport somos parte de un sistema
el cual da pie a una sinergia positiva que convertir a la conversacin en algo cmodo para nosotros e
incluso los momentos en silencio sern agradables para las dos partes.
El rapport hace que nuestro mensaje llegue en su plenitud e incluso propicia a ponernos en los zapatos del
otro, lo que logra una mayor comprensin y respeto.
COMO LOGRAR EL RAPPORT?
1. Observar los indicadores: debemos observar la postura corporal de la persona, si esta erguida,
gestos de la mano, boca, ritmo de la respiracin, movimientos de los ojos, etc.

2. Escuchar: frases, palabras, tono de voz, velocidad del habla.

3. Acompasar: esta parte del rapport consiste en trabajar como espejo, hacer consciente su lenguaje no
verbal por lo que adoptaremos su postura, hablaremos en su mismo tono y velocidad de la voz.
4. Comprobacin: si el rapport est creado podemos comprobarlo cambiando nuestra postura y si el
interlocutor acompasa o realiza un gesto similar es porque hemos creado sintona y ambas partes
pueden relajarse.
5 ASPECTOS A CONSIDERARSE PARA REALIZAR RAPPORT
1. FORMA DE COMUNICACIN VERBAL: forma de comunicarse en la que se deben emplear los
predicados adecuados, es decir aquellas palabras preferidas de base sensorial, por ejemplo si la otra
persona es visual utilizara frases como ya veo lo que quieres decir.., de la misma manera si la
persona es auditiva expresara frases como escchame bien.
2. FORMA DE COMUNICACIN PARA VERBAL: se debe prestar atencin al tono de la voz,
flujo y ritmo de la conversacin, inflexiones de la voz.
3. FORMA DE COMUNICACIN NO VERBAL.
4. LOS VALORES: Es importante compartir los valores del interlocutor, sintonizar este aspecto de
acuerdo a lo que considera importante la otra persona.
5. ASPECTO CULTURAL: se debe tomar en cuenta su aspecto cultural, los modismos que emplea,
temas de inters, tradiciones, etc.

HIPNOSIS ERICKSONIANA
La hipnosis ericksoniana a diferencia de la hipnosis tradicional, se basa en la relajacin con participacin del
paciente. La hipnosis ericksoniana se trata de una conversacin en la que se emplea un lenguaje simblico
para guiar el inconsciente del paciente hacia la fuente de sus conflictos, y propiciar una resolucin.
Se emplea la palabra para crear una sugestin indirecta, utilizando metforas, cuentos, como herramientas de
trance. Se parte de la premisa de que el individuo se relaciona con el mundo a travs de mapas internos, y no
a partir de su experiencia sensorial. El sujeto tiene una idea interna del mundo que no se corresponde con la
idea que se recibe por los sentidos. Por lo que para Ericsson no existen conductas inapropiadas, slo
reaccin ante un contexto, de este modo, tambin estara en poder del sujeto la respuesta a sus
preocupaciones.
En la hipnosis ericksoniana todo el mundo es hipnotizable, pero las formas de abordaje de la hipnosis se
adecuan al individuo. La hipnosis ericksoniana es empleada en el tratamiento de ciertas problemticas, como
algunas dependencias: cigarrillo, alcohol, drogas, y para los tratamientos de ansiedad, disfunciones sexuales,
estrs, etc.
Una sesin con este mtodo dura alrededor de 45 minutos, y comienza con un dilogo, seguido de la sesin.
Al culminar la hipnosis, el terapeuta establece un dilogo con el paciente para conocer los sentimientos
acerca de la sesin. Esta terapia tiene algunas contraindicaciones, en todo caso de patologas severas.
SISTEMAS REPRESENTACIONALES
Los sistemas representacionales guan el procesamiento especfico de cada persona y se refiere a cmo
filtramos, etiquetamos y representamos la informacin que nos llega en forma de estmulos o experiencias.
La Programacin Neurolingstica denomina a estos sistemas representativos con el cdigo VAK (VisualAuditivo-Kinestsico) y toma en cuenta los aspectos tanto corporales como emocionales.

Visual.- relaciona todos sus recuerdos mediante imgenes y constantemente visualizan el futuro. Suelen
hablar rpido porque piensan con imgenes. Es normal que una persona visual recuerde perfectamente
rostros y no nombres, entienden el mundo tal y como lo ven, y cuando se refiere a sentimientos tienen
una imagen de ellos no una sensacin.

Auditivo.- sus recuerdos se relacionan con palabras o cualquier sonido escuchado antes, se interesan por
escuchar, constantemente desarrollan dilogos internos, su discurso en muy importante por lo que es

normal que les guste leer ya que esa tendrn un correcto manejo del lenguaje oral, no olvidan nombres
de personas o lo que han dicho porque tienen una gran capacidad de recordad lo escuchado.

Kinestsico.- capacidad de recordar cualquier sensacin propioceptiva (la sensacin de fro, cansancio,
de dolor o del movimiento de los msculos, etc.) que han sentido y les imaginar sensaciones. Les gusta
en contacto fsico y con la naturaleza, poseen sentimientos muy intensos pero no los expresan
verbalmente, desean la cercana de las personas.

Todos captamos al mundo con los distintos sentidos que poseemos, sin embargo alguno de estos sentidos
domina y lo usamos con mayor frecuencia. A este canal se lo conoce como sistema representacional
preferente.
La PNL considera que una forma de conocer cul es nuestro sistema representacional preferente es mediante
la comunicacin verbal, es decir lo que decimos pero ms importante es cmo lo decimos. Para esto se toma
en cuenta los predicados que preferimos utilizar al conversar, por ejemplo: una persona preferentemente
visual tiende inconscientemente a decir mira, nio, mientras que el auditivo preferir oye, nio.
Esta informacin tambin puede ser til en varios subsistemas de recursos humanos como capacitacin y
desarrollo, ya que si sabemos el sistema representacional preferente de nuestros clientes, podremos elegir
diferentes tcnicas de capacitacin direccionadas a este sistema representacional y as recordarn ms de lo
impartido.
Movimiento ocular
Estudios neurolgicos han demostrado que los movimientos de los ojos estn asociados con la activacin de
distintas partes del cerebro y estos movimientos permiten conocer cmo organizan su pensamiento las
personas y para ello es importante conocer los seis accesos oculares, que son:

Mirada hacia arriba

Derecha: Construccin de imgenes, invencin visual
Izquierda: Recuerdo visual

Mirada horizontal
Derecha: Construccin de sonidos, invencin auditiva
Izquierda: Recuerdo auditivo

Mirada hacia abajo

Derecha: emociones, sensaciones, sabores
Izquierda: dilogo interior, auditivo.

Esta informacin es til para conocer el sistema representacional que otra persona est usando, lo que nos
permite comprenderla y mejorar la comunicacin; tambin puede servir de ayuda cuando se desea establecer

Rapport ya que permite establecer una comunicacin con el inconsciente de la otra persona para
posteriormente poder liderar la comunicacin logrando obtener una cuota de control y poder sobre la otra
persona.
METALENGUAJE
Niveles de lenguaje:
Nos referimos al lenguaje-objeto, al lenguaje que se refiere directamente a los objetos.
Es verdad que la suma de los cuadrados de los catetos es igual al cuadrado de la hipotenusa", podemos
distinguir en ella dos niveles de lenguaje.
"Es verdad" se refiere a lo que se afirma a continuacin, es decir, se refiere al lenguaje con el que se enuncia
un teorema de las matemticas, y pertenecera por tanto al metalenguaje; pero el resto de la expresin: "que
la suma de los cuadrados de los catetos es igual al cuadrado de la hipotenusa" pertenece al lenguaje-objeto
de las matemticas, al limitarse a enunciar dicho teorema.