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Introduccin

El arte de mandar es algo muy importante en una empresa quiza la maravilla mas grande a que
asiste nuestro siglo es la fuerza de la organizacin. La organizacin no es solo un agrupamiento de
personas, hay un alma que le da unidad y vida. Alguien capaz de explicar esa dinamicidad de
actividades; la direccion, la autoridad. Un verdadero jefe que asuma las responsabilidades de su
puesto, eso es lo que lo hace un verdadero jefe, ya que la responsabilidad es absurda en quien no
cuente con la autoridad necesaria para afrontarla.Un jefe debe tener iniciativa, no que cambie las
ordenes sino que las adapte a casos concretos, que sepa convencer, que arrastre la voluntad de
sus subordinados, saber entusiasmar, el que no logra comunicar entusiasmo es como aquel que
quisiera impulsar un motor sin energa.
Una empresa esta basada en muchas cosas desde lo mas minimo hasta lo que no imaginamos,
conlleva a muchas cosas tanto del jefe como del subordinado. Los elementos del mando por
ejemplo, hay que saber lo que se hara, como debera hacerse y revisar que se este haciendo bien.
Para eso se crearon dos formas en que puede ejercerse el mando, la primera por ejemplo son las
rdenes que consisten en dar indicaciones de un superior a un inferior que sea a relizarse o
dejarse de hacer. El otro es dar instrucciones ya sea verbalmente o por escrito, los medios mas
usuales son por ejemplo los instructivos de trabajo, mandar decir a los demas que tienen que
hacer, cordinar el trabajo de los demas, conseguir lo que cada uno tiene que hacer.
Para que los subordinados obedezcan hay que motivarlos con sus impulsos mediante sus
aspiraciones en la vida, hacerles ver que eso les servira, que hay beneficios por los cuales hay que
participar, aunque no sea un aumento sino que nos lo hagan reconocer por el esfuerzo realizado,
dar a cada uno la importancia que se merece.
Una parte importante es la disciplina para asi mantener un orden entre las personas con las que
laboraremos para encontrar mejores habilidades de aprendizaje y lograr un mejor
resultado,trabajando en equipo, organizar ideas, manejar conflictos. Administrar el tiempo.
Los procedimientos de investigacion disciplinaria le permiten a la administracion evacuar
rapidamente situaciones que gozando de determinadas caracteristicas, verificar la ocurrencia de la
conducta.
El metodo clinico de la disciplina se aplica a un grupo de trabajadores, mientras se desempean en
sus funciones, de esta manera disminuyen considerablemente las posibles tensiones que cada
trabajador podria presentar si se aplicara de forma individual. El comportamiento de la persona cae
dentro del rango de lo que es visto como lo comun, debido a esto el esfuerzo individual y sus
resultados deben ser reconocidos. El merito pertenece al individuo que se esfuerza y vive los
entusiasmos y es quien finalmente conoce el triunfo.
En cuanto a los colaboradores esperan que sus directivos reconozcan su trabajo con valoracion y
respeto, la cara a los clientes , ya sea que tengamos relaciones directas o indirectas, hay que
pensar siempre que son la cara de nuestros desvelos y que el producto o servicio que se les brinda
no acaba con la venta.

1) Mando y disciplina
El arte de mandar
El arte de mandar es el arte profesional del Oficial. Cada Oficial debe buscar, por un esfuerzo de
reflexin personal, cmo ejercer los principios del mando.
El Oficial es aquel que ha hecho profesin de mandar; si no se sabe mandar, no se es ms que
un simulacro de Oficial, un portagalones. La ineptitud para el mando es para l el vicio prohibitivo
absoluto, el que excluye precisamente de la funcin.
El mando es la funcin caracterstica del Oficial, Fuera del Ejrcito no hay mando en ninguna parte,
y en el Ejrcito, slo el Oficial es el que manda y el mando constituye su oficio. Slo el Oficial
manda, en una aceptacin completa del trmino; slo l ejerce el arte de mandar.
Los Suboficiales y las Clases tienen tambin cierta parte de mando, y aun a veces, en
determinadas circunstancias de la guerra o cuando se elevan por su valer personal ms all de las
funciones de su grado, pueden llegar a la concepcin y ejercicio del arte de mandar; pero sus
atribuciones normales son ms restringidas; su papel, en lo general, es el de hacer ejecutar las
rdenes, observar las consignas, aplicar las prescripciones de detalles y asegurar la marcha
regular del servicio diario.
La accin del Oficial es distinta. Si se considera a los Suboficiales y a las Clase como el
Contramaestre de una fbrica, los Oficiales son los Ingenieros. Aqullos hacen observar
estrictamente las consignas de los diversos talleres, y stos son los verdaderos dueos de las
fuerzas que obran en su contorno: son los nicos que saben dirigir su empleo, los nicos que
conocen su origen y la naturaleza de sus efectos.
El Oficial est obligado, por su mismo ttulo, a ejercer el mando no como rutina, sino como una
ciencia especial que debe conocer a fondo, cualquiera que sea el grado ms o menos elevado que
posea. Para poder mandar debe estar, como luego se dice, en el secreto de los dioses, es decir,
estar en posesin de los principios primordiales, de encontrar la luz de estos principios bajo las
frmulas de las prescripciones reglamentarias y poder recurrir directamente a ellas para fijar su
conducta. Es el dueo del arte de mandar: he aqu lo que significa el galn que ostenta.
La autoridad del Suboficial o Clase se apoya sin duda, como la del Oficial, en el principio de la
subordinacin disciplinaria absoluta; esa autoridad es, si se quiere, igualmente sagrada; el Cdigo
Militar reprime indistintamente la falta de obediencia, el ultraje, la amenaza, las vas de hecho del
subalterno hacia el superior, sin tener en cuenta el grado ms o menos elevado que ocupe este
ltimo en la jerarqua. Las autoridades de los superiores de todos grados tienen el mismo origen y
la misma base; como en el vrtice de escala; pero esta misma fuerza comn la miran y emplean de
manera distinta el Suboficial y el Oficial.
Adems, esta diferencia resulta de la naturaleza misma de las cosas, y en todos los ejrcitos se la
encuentra igualmente caracterizada. En suma, debe entenderse que todo aquel que recibe el ttulo
de Oficial no ejerce sus funciones solamente como un oficio diario, sino como un arte del cual los
principios.

En todas partes, tambin, se atribuye a la calidad de Oficial una educacin primaria slida. Las
apersonas que no la poseen estn casi inevitablemente sujetas a sufrir un gran nmero de
influencias: la influencia de las tradiciones, de las buenas o malas costumbres, de la rutina y, sobre
todo, la del medio en el cual viven. Su personalidad moral no est formada, por decir as; no han
adquirido la facultad de arreglar sus hbitos segn principios razonados. Todo lo que se puede
pedir de ellas es que tengan buenos instintos, valor, energa en la accin y que acepten dcilmente
el impulso que se les imprime.
Para mandar se necesita algo ms: es preciso estar acostumbrado a una gran actividad intelectual
para poder pasar con firmeza del pensamiento a la accin; es necesario estar convenientemente
preparado para tomar como gua, con resolucin, los principios superiores, los nicos que quedan
en pie en tiempo de guerra, cuando nada subsiste de las rutinas del tiempo de paz, cuando las
prcticas del cuartel y del campo de maniobras quedan desorientadas, impotentes e inertes.
Hay, por otra parte, circunstancias en la guerra en que la autoridad del jefe nace visiblemente de la
confianza que inspira su valer intelectual y moral. Se le juzga en posesin de un principio superior
de decisin; se cree que siempre sabe lo que se debe hacer, aun en el caso en que fallan las
reglas comunes; se le obedece, aun sin comprenderlo, como en el incendio de una fbrica el
obrero obedecer ciegamente al ingeniero, a quien oiga mandar: Romped ese tubo, abrid esa
comunicacin, tirad ese soporte

Elementos del mando


Mando es la autoridad que tiene un hombre sobre los otros. Al que ejerce el mando se le llama
dirigente jefe es la persona que, por una parte, ejerce la mayor influencia sobre el grupo y, por
otra, es designada para mandar un grupo. Un mando debe ser una persona capaz de tomar
decisiones, de asumir responsabilidades, perfectamente informado de su cometido y con
capacidades suficientes. Cualquier persona con unas capacidades mnimas puede llegar a ser un
buen mando, ya que es cuestin de aprendizaje y de esfuerzo.
EI poder de mandar necesariamente incluye tres elementos diversos:
1. Determinar lo que debe hacerse.
2. Establecer cmo debe hacerse.
3. Vigilar que lo que debe hacerse se haga.
Algunos autores lIaman a estas tres funciones: directiva, a la primera; propiamente administrativa o
ejecutiva a la segunda; y supervisora a la tercera. As, en una empresa, la primera est vinculada al
Consejo Directivo, la segunda a la Direccin General y a su cuerpo de auxiliares inmediatos, y la
tercera a los supervisores inmediatos.
Urwick hace notar que esta divisin corresponde a la que existe entre los poderes que integran la
autoridad poltica: el Legislativo determina lo que debe hacerse; el Ejecutivo reglamenta esas
normas para su aplicacin prctica, diciendo el cmo; el Judicial vigila que esa aplicacin haya sido
hecha con conforme a las normas establecidas.

Formas del mando


Existen dos formas bsicas en que puede ejercerse el mando:
a) RDENES: Consiste en el ejercicio de la autoridad, por el que un superior transmite a un
inferior, la indicacin de que una situacin particular y concreta debe ser modificada, que debe
realizarse o dejarse de realizar. Lo que caracteriza a la orden es que se refiere al cambio de una
situacin concreta. Los elementos bsicos de la orden son: " Emisin. " Ejecucin. " Verificacin.
b) INSTRUCCIONES: Esta difiere de la orden en que no se refiere a una situacin particular y
concreta, sino a la norma o procedimiento que han de aplicarse en una serie de casos similares,
que se presentarn en forma repetida. La orden en muchas ocasiones tendr que transmitirse
verbalmente, las instrucciones, por regla general conviene que se den por escrito.
Entre los medios ms usuales de transmitir las instrucciones se encuentran las circulares, los
instructivos de trabajo, los procedimientos, etc.
Las palabras mandar, dirigir y liderar, parecen palabras sinnimas y los tres verbos significan lo
mismo: conseguir resultados a travs del trabajo de otras personas. No obstante, los matices son
importantes:

Mandar: es decir a los dems lo que tienen que hacer. El jefe decide qu, quin, cundo,
dnde y cmo hay que hacer el trabajo sin explicar el porqu. Asume toda la responsabilidad y
tericamente sabe tcnicamente ms que el equipo.

Dirigir: Coordinar el trabajo de los dems. El Director es un generalista. No sabe ms que


los dems ya que son especialistas en su trabajo. La responsabilidad es del director, pero existen
responsabilidades parciales e individuales. Maneja los premios y los castigos.

Liderar: Conseguir que cada uno haga lo que tiene que hacer. El lder acta desde dentro
del grupo y no desde fuera como hace el que manda y el que dirige. El liderazgo lo da el grupo y no
el cargo.
EI anlisis sealado para los elementos de la orden -aplicable tambin a las instrucciones sirve de
base a las siguientes reglas:
1. Deben planearse las ordenes e instrucciones, y para ello revisar
antes de darlas:
Si la persona a quien se le darn es la ms adecuada.
Si es el momento ms oportuno para darlas.
Cual ser la forma ms apropiada para transmitirlas.
Evidentemente, la planeacin deber ser mayor cuanto lo
sea la importancia de la orden.
2. Deben transmitirse las ordenes e instrucciones adecuadamente.
Para ello se requiere:

Darlas con toda claridad.


Darlas con precisin y objetividad.
Darlas con palabras que expresen una invitacin a la accin.
Hacerlas importantes.
Darlas con seguridad, no con indecisin.
Darlas con explicacin proporcionada a quien la recibe.
3. Deben revisarse su cumplimiento y las reacciones que produjeron:
Sirvindose de sistemas de reportes ordinarios.
Verificando personalmente su cumplimiento en los casos
mas importantes.
Analizando si las ordenes e instrucciones fueron bien recibidas
o si produjeron descontento.

Cmo hacerse obedecer con gusto?

La motivacin de la voluntad del ser humano est relacionada con sus impulsos, mediante sus
aspiraciones en la vida.
Cinco maneras de motivar a una persona:
1.- Hacer notar de antemano los beneficios individuales y colectivos que producir la actividad.
Toda persona espera algo por su participacin, debemos reconocer que el ser humano o las
personas en su mayora es gente adquisitiva. Aunque en la iglesia; nadie espera ganancias
materiales, recordemos que la gente siempre esperara el reconocimiento por el esfuerzo realizado.
2.- Familiarizar a cada participante con su papel en la organizacin.
3.- Dar a cada uno la importancia que se merece, esto aplicado seria confindole y delegndole
responsabilidad y autoridad. Cuando se estimula el ego de la persona, est hace lo que puede por
comportarse de una manera agradable y beneficiosa haca aquel que lo gobierna.
4.- Pedir opiniones y considerarlas con la mayor comprensin. Esto se llama la tcnica de
escuchar y, por otra parte, la administracin participativa.
Cuando se pide la opinin de alguien, se est tomando en cuenta las habilidades y el valor de esa
persona. Recordemos lo siguiente: quien no aprende a escuchar, no aprende a hablar.
5.- Dar un ejemplo digno. El lder motiva con su propio ejemplo, recordemos que hay lderes
indeseables por su caracterstica de exigir a otros lo que ellos no hacen. El lder siempre estar a la
vista de todos y ser criticado ms de lo que se imagina, por lo tanto, debe estar listo para ello.

El carcter y personalidad del que manda afecta la ejecucin


Hay tres tipos de directores: el que debido a ser desconfianza y a pesar de haber entrenado y
examinado al individuo, vigila e interrumpe tanto al ejecutante de la obra que le hace imposible
desarrollar sus propias habilidades; otro es el que descuida excesivamente a sus subalternos,
motivando el fracaso; y por ltimo el que capacita terica y prcticamente a sus colaboradores les
observa atentamente, y ayuda en lo que sea necesario a la realizacin de la labor.
No hay buena ejecucin sino hay buena autoridad
La autoridad debe imperar en la ejecucin de cualquier proyecto. Se debe enfatizar, para evitar
confusin, el obrero o miembro participante debe responder a un solo jefe directamente.
La autoridad es producto de grandes capacidades
Solo se puede ejercer poder o dominio sobre una materia o actividad cuando se posee un
conocimiento a fondo de todo lo que se est haciendo.
La autoridad consiste en sentirse libre para hacer lo ms conveniente
La libertad hace madurar a la persona y la conduce al ms alto grado de responsabilidad. En el
mbito administrativo de la iglesia el lder debe actuar con naturalidad que infunda confianza en
sus colaboradores. La experiencia y la destreza harn que el lder ejerza sus funciones con libertad
y confianza, de donde surgir una buena medida de autoridad. Hay ciertas cualidades que
determinan el grado de capacidad autoritativa del administrador:
1. madurez emocional
2. dominio propio
3. estabilidad mental
4. comprensin y consideracin hacia los dems
5. capacidad de obedecer y seguir instrucciones
6. animo voluntario y cooperativo
7. visin y anhelo de alcanzar los objetivos
En la ejecucin, estas son caractersticas indispensables.
El autoritarismo es nocivo y contraproducente
Muchos lderes se ven tentados hacer mal uso de su autoridad, abusar del poder y la libertad que
tienen sobre los dems.
Ntese la diferencia entre autoridad y autoritarismo: la autoridad se define como el poder legtimo
de mando y el autoritarismo, como un rgimen de carcter dogmtico, dictatorial y violento, que no
tolera contradicciones ni sugerencias y todo lo maneja de manera desptica y arrogante.

Auxiliares tcnicos del mando

Habilidades de un lder

La habilidad humana: Trabajo en equipo.


La habilidad conceptual: Capacidad para organizar ideas.
Don de gente: Capacidad de negociar y cooperar.
Manejo de conflictos: Eliminar las causas reales o emocionales del conflicto.
Capacidad de negociacin: Habilidad para comunicar los aspectos positivos de la
organizacin, y as desarrollar buenas relaciones pblicas.
Capacidad para obtener participacin: La toma de decisiones debe de ser participativa, en
un contexto de convencimiento.
Habilidad para la administracin del tiempo.
Agustn Reyes Ponce, nos dice que el mando es algo esencialmente humano: si se funda en
autoridad jurdica, su fuerza descansa en la obligacin de obedecer y el correlativo derecho de
mandar; si se basa en la autoridad moral, su eficiencia depende de la capacidad que tengan los
jefes para convencer.
Disciplina
La disciplina consiste en el mantenimiento del orden o su restitucin por dos medios:
1. El convencimiento
2. El anuncio de una sancin
De esta manera surgen dos tipos de disciplina
Disciplina positiva
Para Mary Parker Follet es, el autocontrol organizado
Para Agustn Reyes Ponce es, el orden que se obtiene por la obediencia espontnea a las reglas,
debido a los sistemas que facilitan y favorecen el auto-control
Anteriormente se aplicaba mucho ms la disciplina negativa, es decir, las sanciones los castigos.
Son medios de la disciplina positiva
1. La promulgacin clara y permanente de las normas que deben observarse. Por ejemplo, la
difusin de polticas, manuales de departamento, reglamento interior, etc.

2. Los medios que impiden fsicamente la violacin de una norma, ms bien que la prohibicin, que
muchas veces slo incita a saltarla. Por ejemplo, en vez de poner letreros de prohibicin de paso,
cerrar ese paso fsicamente.
3. La participacin de quienes han de obedecer esa orden
4. El involucrar en la orden el porqu de la misma, no como solicitud de aprobacin, sino como
factor que muestre su importancia.
5. Hacer la norma un hbito, ya que el cambio ayuda a romper las reglas.
Las recompensas
Es evidente que, si una persona subordina su actividad e intereses a otros intereses por el bien de
estos, es porque espera participar de algn modo, adems de una recompensa por dicha
participacin.
Las recompensas ordinarias deben estructurarse, en tal forma, que constituya un permanente
estmulo para obtener la colaboracin debida. De esta manera, los diferentes sistemas de salarios
(incentivos, gratificaciones, etctera) actan como un medio de buscar cooperacin: por ello ha
tomado tal importancia la Administracin de sueldos y salarios.
Las recompensas extraordinarias, como cualquier estimulante deben cuidarse de no abusar de
ellas, porque en tal caso pierden la eficacia. En principio, parece mejor establecer un sistema que
automticamente concedan esas recompensas al mayor, esfuerzo, cuidado, ahorro, etctera, que
otorgarlas por mera apreciacin, porque en este ltimo supuesto, puede darse lugar a favoritismos.
Disciplina negativa: Sanciones y castigos
Son los medios auxiliares del mando menos recomendado, pues implican forzosamente una
confesin tcita de que la disciplina ha fallado, al tener que acudirse a la negativa.
Para que sus defectos se eviten en lo posible, debe proveerse a que:
1. Los castigos no lesionen la dignidad personal.
2. Que en su aplicacin se procure, ms que ningn otro caso, la impersonalidad.
3. Que busque el efecto medicinal y preventivo ms que el vindicativo o de justicia.
4. Que exista una graduacin al aplicarlos, comenzando por lo ms leves, y dejando los graves
para el ltimo.
5. Que sean medidas extremas, usadas cuando las dems no hayan dado resultado, o que la falta
sea de tan extrema gravedad que, de no sancionarse de inmediato, producira daos muy graves.
6. Que se medite antes de aplicar una sancin, pues una vez notificada no debe retractarse.

Procedimientos de investigacion disciplinaria


La investigacin disciplinaria tiene por objeto verificar la ocurrencia de la conducta; determinar si es
constitutiva de falta disciplinaria; esclarecer los motivos determinantes, las circunstancias de
tiempo, modo y lugar en las que se cometi el perjuicio causado a la administracin pblica y la
responsabilidad del investigado.
El derecho disciplinario busca garantizar la efectividad de los principios y fines previstos en la
Constitucin, la ley y los tratados internacionales, que se deben observar en el ejercicio de la
funcin pblica. Bajo este fin, comprende el conjunto de normas sustanciales y procesales, en
virtud de las cuales el Estado asegura:
La disciplina
El comportamiento tico
La moralidad
La eficacia
Este proceso, le permite a la administracin evacuar rpidamente situaciones que gozando de
determinadas caractersticas y para los casos especficos que determina la ley, puedan definirse en
corto tiempo sin necesidad de adelantar un proceso ordinario que se dilatara en el tiempo
generando gastos tanto a la administracin como al disciplinado. Cabe resaltar que, siendo un
procedimiento con trminos ms cortos, garantiza el debido proceso a travs del derecho de
defensa y contradiccin, pudiendo el investigado aportar y solicitar las pruebas que considere
pertinentes, e interponer los recursos que le permite la ley, todo ello en desarrollo del artculo 29 de
la Constitucin Nacional.

Mtodo clnico de disciplina


El mtodo clnico, en la supervisin, se caracteriza por tener una doble funcin, que se lleva a cabo
junto al trabajador en actividad, por una parte, lo orienta para que supere las deficiencias
demostradas y, por otra, lo previene para que no incurra en otros errores.
Objetivo:
Este mtodo tiende, por sobre todas las cosas, a realizar una labor preventiva en lo respecto a la
actuacin del trabajador.
Procedimiento:
El mtodo se aplica a un grupo de trabajadores, mientras se desempean en sus funciones, de
esta manera disminuyen considerablemente las posibles tensiones que cada trabajador podra
presentar si el mtodo le fuere aplicado en forma individual.
El mtodo exige la actuacin del supervisor y, si es posible, para hacerlo ms eficiente, de
especialistas en las diversas reas de desempeo, a fin de dar a los trabajadores la orientacin
necesaria.

Las actividades desarrolladas por el supervisor, o por el grupo de especialistas coordinados por l,
se desenvuelven en funcin de las necesidades de los trabajadores, comprobadas con anterioridad
por medio de la observacin.

El control de la conducta
Control es un concepto con creciente influencia y gran tradicin en Psicologa. Como tal concepto
ha sido desarrollado de forma exhaustiva en otras disciplinas como ingeniera, matemticas, etc.
Es interesante estudiar cmo se ha definido y tratado el concepto de control fuera de las ciencias
sociales, puesto que desde ah se ha aplicado tambin a la psicologa.
La conducta humana es el conjunto de comportamientos exhibidos por el ser humano, la cual est
influenciada por la cultura, las actitudes, las emociones, los valores de la persona y los valores
culturales, la tica, el ejercicio de la autoridad.
El comportamiento de la persona cae dentro del rango de lo que es visto como lo comn, lo
inusual, lo aceptable o fuera de los lmites aceptables. En sociologa, el comportamiento es
considerado como vaco de significado, no dirigido a otro sujeto. Por tanto,
una accin esencialmente humana.

El comportamiento humano no puede confundirse con el comportamiento social que es una accin
ms desarrollada y que est dirigido a otro sujeto. La aceptacin del comportamiento es
relativamente evaluada por la norma social y regulada por diferentes medios de control social.
Entre los factores que afectan el comportamiento humano est, en primer lugar, la actitud, en este
grado la persona hace una evaluacin favorable o desfavorable del comportamiento. Las actitudes
tienen una enorme importancia social, ya que son compartidas por un nmero elevado de
individuos.

Las actitudes tienen las siguientes caractersticas: son aprendidas son relativamente estables,
implican sujeto-objeto, pueden comprender muchas o pocas cosas, son motivadoras-afectivas. Una
actitud puede ser la nica motivacin para ciertas acciones.
En el caso de las actitudes, sta es la postura que adopta el individuo frente a una idea o accin, la
tendencia a actuar de una manera determinada frente a una situacin. Se puede definir como la
predisposicin constante y adquirida a reaccionar de un modo determinado en una situacin
determinada. Entre las actitudes tenemos: actitudes cautelosas, autoritarias, sociales y personales.

Calificacin de mritos

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El esfuerzo individual y sus resultados deben ser reconocidos, estimulados y premiados.


Este principio de premio al mrito es la base de la productividad humana en el trabajo. Por ello es
tan necesario premiar el mrito, como corregir el demerito. Mrito y demerito tienen correlaciono n
la accin libre y responsable.
La calificacin de mritos debe estar a cargo de un comit formado por los superiores inmediatos,
el jefe de personal y los trabajadores de igual, superior e inferior nivel, pero que conozcan el
rendimiento individual de aquel trabajador cuyo mrito se est calificando.
En esta calificacin deben tenerse en cuenta los siguientes factores con los valores propuestos a
continuacin:
Criterio objetivo para la calificacin de mrito: El mrito pertenece al individuo que se esfuerza y
vive los entusiasmos y es quien, cuando ms, conoce finalmente el triunfo
La calificacin de mrito se refiere a una serie de factores o caractersticas que apuntan
directamente hacia la calidad del desempeo de un puesto. Estos factores pueden ser: criterio,
iniciativa, precisin, cantidad, calidad de trabajo, responsabilidad, entusiasmo, conocimientos,
sentido de colaboracin.
Esta tcnica est enfocada a la persona que ejecuta esta actividad.
DEFINICIN.
Las denominaciones que se encuentran con mayor frecuencia son: Calificacin de actuacin,
apreciacin del empleado, evaluacin de la actuacin, medicin del desempeo, calificacin del
desempeo, etc.
FINALIDADES.

Desde el punto de vista administrativo:


Es la seleccin de personal adecuado para tipos especficos de puesto, tomando
como referencia las caractersticas individuales de aptitud, habilidad, inters,
cooperacin,
etc.
SISTEMAS Y TCNICAS.

Se clasifican desde el punto de vista de la posicin que guardan los evaluadores


con respecto a la de los evaluados en dos sistemas:
a) Vertical
b) horizontal
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Sistema vertical:
Este sistema se caracteriza en que, el que califica y el que es calificado, ocupan
diferentes niveles dentro de la escala jerrquica de la organizacin, consta de 2 variantes:
a) Descendente: el empleado recibe la calificacin de su jefe o jefes inmediatos.
b) Ascendente: en esta variante los subordinados califican a su superior inmediato
Sistema horizontal
En este sistema el procedimiento consiste en que cada individuo es calificado por sus
compaeros de labores, es decir que el calificador y el calificado se encuentran en el
mismo
nivel
organizacional.
Se clasifican estos sistemas de acuerdo con su estructuracin:
Sistemas de comparacin:
Alineamiento: Consiste en ordenar a los trabajadores del grupo que se calificar, de
mayor a menor importancia, de acuerdo a su desempeo o puesto, y con caractersticas
bien
definidas.
Distribucin forzada: Este tipo de mtodo se basa en el principio de la curva normal de
Gauss.
Sistema de escalas:
En este sistema el trabajador es calificado mediante una "escala".
Existen 2 tipos de escalas:
Escala continua:
ES aquella que no tiene divisiones, de tal forma que el paso de un grado de la cualidad se
hace de un modo insensible.
Escala discontinua:
Son aquellas que tienen divisiones verticales con el propsito de formar grados definidos
dentro de la caracterstica que se est observando por lo mismo de un grado al siguiente
demarca una intensidad diferente ya que cada grado tiene una definicin especfica.

Direccin eficaz
Los colaboradores esperan de sus directivos, entre muchas otras cosas, respeto y valoracin hacia
su trabajo. Digamos que no cuadra nada bien aquel directivo que se hace propio y slo propio el
trabajo, inventiva y xito de su grupo, pero descarga sobre cada uno de sus miembros todos
aquellos errores, negligencias y omisiones del que es nicamente responsable. Escuche a su
personal, y no se reserve nunca para s el privilegio de ser el portador de la verdad; cuando
organice reuniones de trabajo con su equipo, permita que opinen todos aquellos que puedan
aportar un principio de solucin al problema tratado.
Participe usted en ellos de manera activa. Busque el modo de instrumentar jornadas internas de
reciclaje, donde quien sabe algo que beneficiara al resto o potenciara su capacidad de accin,

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pueda de hecho compartirlo. Instaure planes reales de motivacin, formacin y desarrollo


profesional. Pero adaptados a cada individuo. Porque el Marketing Uno a Uno no solamente debe
aplicarse a los clientes de su empresa. Si deben producirse cambios en su empresa, tmese el
tiempo necesario para informar a su grupo acerca de la necesidad, conveniencia, implicaciones y
alcances del cambio proyectado
Con los otros directivos colegas debemos promover un clima de colaboracin mutua, que nada
tiene que ver con el afn de competencia ni la clsica desconfianza que esto genera. Una vez a la
semana, o cada quince das, organizar reuniones para compartir experiencias.

De cara a los clientes, sea que tengamos relacin directa o indirecta con ellos, pensar siempre que
son el objeto de todos nuestros desvelos, y que el producto o servicio que se les brinda no acaba
con la venta; contina en cada proceso interno de la empresa. Instaurar procedimientos de Calidad
Total. Identificar y conocer a los clientes, sobre todo al grupo que genera los mayores ingresos de
facturacin. Anticiparnos a sus deseos. Promover una interaccin activa con ellos. Mantenerles
siempre informados acerca de nuevos desarrollos y variantes en los productos, servicios postventa
y cualquier otro tema de su inters. Incrementar el valor vitalicio de cada cliente, en la conviccin
de que es mucho ms rentable y econmico el vender ms a un cliente existente, que captar
siempre uno nuevo.
La competencia constituye nuestro prximo punto. Debemos estar seguros de conocerla bien, y de
ingresar bajo este calificativo a todo producto o servicio sustitutivo que aparezca en el mercado, y
que, de alguna manera, nos reste posibilidades de venta. Pero al hablar de conocerla bien no nos
referimos simplemente a tener identificados sus datos primarios, sino a conformar, por cada
competidor, una base de datos completa, que nos permita vislumbrar sus futuras acciones y
anticipar una respuesta adecuada. Si carecemos de esto, estamos en realidad a su merced,
obrando reactivamente, dejndonos llevar por la estrategia planeada por cualquiera, menos por
nosotros mismos

Sistemas de sugerencias

Los sistemas de sugerencias pretenden fomentar y dar curso a esas ideas, aprovechando as todo
el potencial del personal y aumentando su motivacin.
Un sistema de sugerencias debe incluir:
Organizacin (responsables, equipos de evaluacin)
Objetivos
Compromiso de los mximos responsables (garanta de apoyo)
Definicin de sugerencia

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Diseo de hoja de sugerencias


Proceso de presentacin de sugerencias
Proceso de presentacin y ejecucin de sugerencias
Proceso de implantacin de sugerencias
Sistema de comunicacin (tablones, correos)
10.

Reconocimientos

11.

Plan de lanzamiento
Asimismo, hay algunos factores clave para el xito, que detallamos ms adelante.
1. Organizacin
El sistema debe tener una cabeza visible que realice un seguimiento continuo y sea capaz de
resolver conflictos. El coordinador del sistema de sugerencias debe contar con el apoyo de la
Direccin y tener recursos suficientes (especialmente tiempo) para la tarea.
En ocasiones se crea un comit de sugerencias que se encarga de la gestin del sistema. Esto
puede funcionar siempre y cuando su funcionamiento sea disciplinado y el sistema de sugerencias
sea claramente responsabilidad de los miembros del equipo.
2. Objetivos
El objetivo general debe ser mejorar la competitividad de la compaa aprovechando el
conocimiento y la implicacin de todos sus empleados.
Debemos no obstante contar con objetivos cuantitativos, para lo cual se deben considerar
indicadores tales como:
- Nmero de ideas por empleado y ao
- Grado de implantacin de las ideas (sug.implantadas/sug.registradas) %
- Ahorro anual generado por las ideas implantadas
3. Compromiso de los mximos responsables (garanta de apoyo)
Los mximos responsables de la organizacin deben jugar un papel importante en la definicin del
sistema, de modo que sea ms fcil contar con ellos a la hora de asegurar su cumplimiento.
Por otra parte, tambin deben estar implicados en los reconocimientos.
4. Definicin de sugerencia
Puede haber varias definiciones posibles, si bien sta debe evitar que quejas o propuestas faltas

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de creatividad se traten como ideas creativas, ya que esto puede desanimar a aquellos que usan el
sistema con propiedad y puede animar a otros a abusar de l.
Un ejemplo de definicin de sugerencia podra ser:
Idea creativa claramente descrita que tiene como objetivo mejorar las condiciones
actuales, que supone una ventaja econmica y que no forma parte de las funciones del puesto de
su autor.
En otros idiomas, se tiende a utilizar el concepto de idea en lugar de sugerencia. En espaol, la
palabra sugerencia se asocia con facilidad a este tipo de sistemas, por lo cual puede ser
oportuna, aunque tiene el inconveniente de describir de manera insuficiente qu se espera del
sugerente, que realmente es una idea.
Entre los posibles temas sobre los que puede tratar una sugerencia tenemos:
Reduccin de Inventarios en planta (WIP)
Reduccin de Inventarios en almacn
Mejora de Diseo
Mejora Distribucin en planta
Compras
Reduccin de Chatarras
Reduccin o simplificacin de Reprocesos
Modificaciones de programa de mquinas
Modificaciones mecnicas de mquinas
Modificaciones del mtodo de trabajo / preparaciones
Reduccin de tiempos de ciclo
Ahorro de energa
Incremento de Productividad
Reduccin de transportes o desplazamientos
Simplificacin de manipulacin de tiles o piezas

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Mejora de uso de herramientas


Visualizacin
Eliminacin de tiempos de espera
Mejora de Orden y Limpieza
TPM
Mantenimiento preventivo
Calidad
Simplificacin de procesos administrativos
Eliminacin de reprocesos y documentacin duplicada
Identificacin y comunicacin de riesgos / Ergonoma
Medio Ambiente
Mejora de herramientas
5. Diseo de la hoja de sugerencias
Una hoja de sugerencias debe invitar a escribir sobre ella. Debe ser simple.
A veces, el afn por recabar datos que permitan un registro eficiente hace que haya que rellenar
innumerables datos; el lmite depende de nosotros.
En primer lugar, es posible que nos convenga distinguir entre:
Datos a rellenar por el sugerente
Datos a rellenar por el responsable directo
Datos a rellenar por los administradores del sistema (coordinador del sistema,
Recursos Humanos, etc.)

Sistemas de quejas
El sistema de quejas y denuncias representa una herramienta gerencial para el control y
mejoramiento continuo de la empresa o institucin, toda vez que posibilita el conocimiento sobre la

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percepcin de los clientes de los bienes o servicios que se comercializan en la empresa o


institucin; esto es, cules son las inquietudes, quejas y sugerencias que tienen los usuarios con
respecto a los servicios, con miras a mejorar la calidad de los mismos.

Para describir un sistema de quejas y denuncias, es importante conocer cada uno de los conceptos
involucrados. El Diccionario de la lengua espaola, nos proporciona una explicacin de lo que es
un sistema:
Conjunto de reglas o principios sobre una materia racionalmente enlazados entre s.
Una queja es la inconformidad del cliente o de la ciudadana en la contraprestacin de un bien, o
en la indebida prestacin de un servicio pblico o privado, o tambin la inconformidad en el trato
recibido por sus funcionarios; por decirlo de otra forma, es el mal funcionamiento de las
instituciones privadas o pblicas, por la mala calidad de sus productos, servicios o el trato
inadecuado de sus empleados.
La denuncia tiene una intensidad mayor porque contiene una acusacin sobre el indebido
comportamiento de algn trabajador pblico o de la iniciativa privada o bien, porque posiblemente
en la institucin pblica o privada existan actos de corrupcin, abuso de autoridad, o cualquier otro
ilcito en que se observe una conducta u omisin que pueda implicar la comisin de un delito.
Una queja es el mal funcionamiento de una institucin, por la mala calidad de sus productos,
servicios o el trato inadecuado de sus empleados; la denuncia es una acusacin sobre el indebido
comportamiento de algn trabajador pblico o de la iniciativa privada
Un sistema eficaz en esta materia es aqul que, en el menor tiempo posible, investiga, informa al
cliente, le resuelve satisfactoriamente o, en su caso, le permite apelar las resoluciones en las que
el cliente se encuentra inconforme. Por ello, podemos establecer que el sistema de quejas y
denuncias es el conjunto de reglas que permite a una empresa o institucin esclarecer en el menor
tiempo posible las anomalas que se presentan en los bienes o prestacin de servicios que otorga
al pblico en general.

La entrevista como auxiliar de mando


La administracin de recursos humanos tiene como una de sus tareas proporcionar las
capacidades humanas requeridas por una organizacin y desarrollar habilidades y aptitudes del
individuo para ser lo ms satisfactorio as mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. No se
debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolucin,
primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageracin, que una
organizacin es el retrato de sus miembros.
Entrevista inicial o preliminar: Esta entrevista pretende detectar de manera gruesa y en el mnimo
de tiempo posible, los aspectos ms ostensibles del candidato y su relacin con los requerimientos
del puesto; por ejemplo: apariencia fsica, facilidad de expresin verbal, habilidad para
relacionarse, etc., con objeto de destacar aquellos candidatos que de manera manifiesta no renen
los requerimientos del puesto que se pretende cubrir; debe informarse tambin la naturaleza del
trabajo, el horario. La remuneracin ofrecida, las prestaciones, a fin de que l decida si interesa
seguir adelante con el proceso.
Entrevista de seleccin:

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Las entrevistas de seleccin constituyen la tcnica ms ampliamente utilizadas; su uso es casi


universal entre las compaas latinoamericanas. Una de las razones de su popularidad radica en
su flexibilidad.
Las entrevistas se pueden adaptar a la seleccin de empleados no calificados, as como a la de
empleados calificados, profesionales gerenciales y directivos. Permiten tambin la comunicacin
en dos sentidos: Los entrevistadores obtienen informacin sobre el solicitante, y el solicitante la
obtiene sobre la organizacin

Delegacion de autoridad

Niveles jerarquicos
Una organizacin jerrquica (estructura organizativa vertical) es una estructura organizativa donde
cada entidad en la organizacin, excepto uno, est subordinada a una entidad nica. Este acuerdo
es una forma de una jerarqua. En una organizacin, la jerarqua est formada normalmente por un
grupo singular y de poder en la parte superior con los niveles posteriores por debajo de ellos. Este
es el modo dominante de organizacin entre las grandes organizaciones; mayora de las
empresas, los gobiernos y las religiones organizadas son las organizaciones jerrquicas, con
diferentes niveles de gestin, poder o autoridad.
Por ejemplo, la amplia visin general de alto nivel de la organizacin general de la Iglesia Catlica
est formado por el Papa, a continuacin, los Cardenales, a continuacin, los arzobispos, y as
sucesivamente.

Los miembros de las estructuras jerrquicas de organizacin, principalmente se comunican con su


superior inmediato y con sus subordinados inmediatos. La estructuracin de las organizaciones de
este modo es til en parte porque puede reducir la sobrecarga de comunicacin, limitando el flujo
de informacin, lo que es tambin su principal limitacin.
Una jerarqua suele visualizarse como una pirmide, donde la altura de la clasificacin o persona
representa su estado de energa y la anchura de ese nivel representa cuntas personas o
divisiones de negocio estn en ese nivel en relacin con el todo (en la parte alta hay muy pocos de

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ellos, la base puede incluir a miles de personas que no tienen subordinados). Estas jerarquas son
normalmente representadas con un rbol o un diagrama del tringulo y la creacin de un
organigrama. Los ms cercano a la parte superior tienen ms poder que los ms cercanos a la
parte baja. Como resultado, los superiores de una jerarqua en general, tienen un estatus superior.
Todos los gobiernos y la mayora de las empresas tienen estructuras similares. Tradicionalmente, el
monarca fue la cspide del Estado. En muchos pases, el feudalismo y el seoro proporcionaba
una estructura social formal que estableci vnculos jerrquicos en todos los niveles de la sociedad,
con el monarca en la parte superior.
En los negocios, el dueo del negocio es el que tradicionalmente ocupan la cspide de la
organizacin. En las grandes empresas ms modernas, hay ahora ya no es un accionista
dominante nico, y el poder colectivo de los empresarios es en la mayora de los casos delegados
a un consejo de administracin, que a su vez delega el da a da del funcionamiento de la empresa
a un director general, consejero delegado o CEO.

Niveles jerrquicos de la empresa


Son la dependencia y relacin que tienen las personas dentro de la empresa.
Nivel directivo
Las funciones principales son; legislar polticas, crear y normas procedimientos que debe
seguir la organizacin. As como tambin realizar reglamentos, decretar resoluciones que
permitan el mejor desenvolvimiento administrativo y operacional de la empresa. Este
organismo constituye el primer Nivel jerrquico de la empresa, formado principalmente por
la Junta General de Accionistas.
Nivel ejecutivo
Es el segundo al mando de la organizacin, es el responsable del manejo de la
organizacin, su funcin consistente en hacer cumplir las polticas, normas, reglamentos,
leyes y procedimientos que disponga el nivel directivo. As como tambin planificar, dirigir,
organizar, orientar y controlar las tareas administrativas de la empresa.
Este nivel, se encarga de manejar Planes, Programas, Mtodos y otras
tcnicas administrativas de alto nivel, en coordinacin con el nivel operativo y auxiliares,
para su ejecucin. Velara el cumplimiento de las leyes y reglamento obligatorios y
necesarios para el funcionamiento de la organizacin.
El nivel ejecutivo o directivo es unipersonal, cuando exista un Director o Gerente.
Nivel asesor
No tiene autoridad en mando, nicamente aconseja, informa, prepara proyectos en
materia jurdica, econmica, financiera, contable, industrial y dems reas que tenga que
ver con la empresa.
Nivel auxiliar o de apoyo
Apoya a los otros niveles administrativos, en la prestacin de servicios, en forma oportuna
y eficiente.
Nivel operativo
Constituye el nivel ms importante de la empresa y es el responsable directo de la
ejecucin de las actividades bsicas de la empresa, siendo el pilar de la produccin y
comercializacin.
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Tiene el segundo grado de autoridad y es responsable del cumplimiento de las actividades


encomendadas a la unidad, bajo su mando puede delegar autoridad, ms no
responsabilidad.
Coordinaciones
Tiene autoridad solo hacia sus dependientes y asesora, puede delegar autoridad, ms no
responsabilidad. Consiste en integrar las actividades de departamentos independientes
para perseguir las metas de la organizacin con eficacia. El grado de coordinacin
depender de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de interdependencia que
existe entre las personas de las diversas unidades
Cuando el intercambio de informacin es menos importante, el trabajo se puede efectuar
con mayor eficiencia, con menos interaccin entre departamentos o secciones.
Un grado importante de coordinacin con toda probabilidad beneficiar un trabajo que no
es rutinario ni pronosticable,
Puestos operativos
Es la parte fundamental en la produccin o realizacin de tareas primarias y/o. No tiene
autoridad ni delega responsabilidad.

Delegacion de autoridad
La Delegacin de Autoridad es uno de los instrumentos clave y esenciales en el desarrollo de
cualquier modelo de gestin. Es una herramienta que se implanta en las organizaciones con el
objetivo de reforzar su sistema de control interno, clarificando, de acuerdo con el modelo de gestin
de la organizacin, quines son los responsables de cada una de las tareas y decisiones existentes
en los procesos crticos del negocio de la Organizacin. Es dar de una persona a otra la
jurisdiccin que tiene por su oficio para que haga unas tareas o conferirle su representacin.
Otra posible direccin sera el proceso que nos permite conferir a un colaborador el encargo de
realizar una tarea, concedindole la autoridad y libertad necesarias, pero conservando siempre la
responsabilidad final por el resultado.
Una vez explorados e identificados todos los mbitos decisionales y decisiones relevantes en la
Organizacin, la herramienta de gestin de Toma de Decisiones deber definir:

Quin propone las decisiones.

Quin es el responsable de la aprobacin (solidaria)

Los umbrales que delimitan el mbito de responsabilidad.

Quin debe ser consultado y quin informado.

Cmo debe documentarse/evidenciarse la toma de decisin.


La delegacin implica al mismo tiempo la obligacin de rendicin de cuentas al superior de las
tareas que han sido delegadas.

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Los motivos de la delegacin de autoridad son diversos. Uno de ellos es por el crecimiento de la
empresa y la falta de supervisores encargados o el aumento excesivo de su tramo de control. Otro
motivo es por la dificultad de realizar una autoridad centralizada producto de la cantidad de grupo
humano. As mismo, la delegacin de autoridad se puede dar para motivar a empleados y hacerles
sentir que estn creciendo en la empresa, y tambin por los estilos democrticos de los directivos
de la organizacin.
Es importante realizar delegacin de autoridad. Puesto que permite a los mandos directivos contar
con un mayor tiempo para realizar las funciones de control y supervisin de los empleados.
Adems de compartir las responsabilidades de la organizacin y transmitirles conocimientos a los
trabajadores. La delegacin de autoridad tambin es importante puesto que prepara al personal
para nuevos puestos de trabajo y desarrollar sus habilidades y conocimientos para una
especializacin en algn rea de la organizacin. Y por ltimo permite la toma de decisiones bajo
una perspectiva ms realista puesto que los trabajadores estn en contacto directo con los
problemas principales de la organizacin.
La delegacin de autoridad tiene grandes beneficios para las organizaciones que lo realizan. Uno
de ellos es que le da al directivo mayor tiempo y gestin para realizar otras actividades. Tambin
porque potencia las habilidades gerenciales. Adems, libera al directivo de la presin del trabajo
inmediato y apresurado en el que se puede entrar. Y por ltimo porque, la delegacin de autoridad,
reduce los costos de la empresa puesto que al darle a los directivos mayor tiempo se pueden
dedicar a otras actividades.
Se debe tener en cuenta que la delegacin de autoridad tambin contiene algunos riesgos que se
deben considerar. Una de ellas es que la mala delegacin puede llevar al fracaso del directivo
puesto que puede pensar que est perdiendo su autoridad y no confa en las habilidades de los
subordinados. Y tambin se puede caer en la delegacin de tareas sin justificacin y solo para que
otros hagan su trabajo.

Ventajas y desventajas
Ventajas de la delegacin:
Directivo: Ahorra tiempo y gestin
Potencia capacidades gerenciales
Libera sobre la presin del trabajo inmediato
Reduce costes de la empresa (ya que el directivo puede dedicarse a Otras funciones.
Empleado: Incrementa la participacin, Incrementa motivacin

Desventajas de la delegacin:

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Son frecuentes en un tipo de Direccin autoritaria. La mala delegacin puede llevar al fracaso del
directivo, puede pensar que est perdiendo autoridad o no confa en sus subordinados.
La delegacin de tareas sin justificacin.

Reglas de la delegacion de autoridad

1.- inculcar en nuestro entorno la cultura de equipo, en vez de la de los compartimentos estancos y
la de las individualidades.
2.- conocer a nuestros colaboradores (tanto iguales como subordinados) para saber en quin
podemos delegar cada funcin o responsabilidad. esto requiere un trabajo previo y concienzudo
para determinar fortalezas, debilidades, capacidades, aspiraciones y motivos.

3.- determinar con antelacin las funciones que se van a delegar, de forma que no se creen
problemas de descoordinacin, de duplicidades o de escalafones. sera conveniente tambin
establecer previamente una poltica o criterios de delegacin que sean conocidos por los miembros
del equipo.

4.- asumir que delegar significa otorgar poder respecto a la materia delegada. si al final las
decisiones relevantes las toma el de siempre, para qu delegar? tambin debemos asumir que el
delegado puede y debe tener su propio estilo de hacer las cosas, que no es un calco de mi estilo.

5.- comprender que delegar no es quitarme marrones. si slo te doy lo que yo no quiero hacer, al
final no colaboras conmigo, sino que me obedeces.

6.- tener claro que delegar no es quitarme la responsabilidad de encima. quien delega debe
establecer claramente qu se espera del delegado, cuando debe estar hecho el trabajo, si puede
subdelegar o no, debe prepararse adecuadamente al delegado (si no lo estuviera ya) y
prestarle todo el apoyo necesario. es igualmente fundamental proporcionarle las herramientas

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necesarias para que pueda desarrollar esa funcin. por tanto, entre delegante y delegado debe
crearse una comunicacin fluida y permanente; hay que fomentar una relacin de retroalimentacin
continuada y positiva.

7.- el delegante mantiene la funcin de supervisin y coordinacin de las funciones delegadas y,


por tanto, la responsabilidad por los resultados frente a la organizacin, los clientes, etc sera
muy importante pactar fechas para revisin y seguimiento de los avances que se vayan realizando.
con ello tambin podremos detectar puntos a reforzar, desviaciones, etc

8.- mantener en todo momento una actitud positiva y constructiva sobre la labor del delegado,
estimulando as su compromiso con el proyecto total y con su crecimiento personal y profesional.

9.- finalizado el trabajo, se debe valorar y, cuando proceda, premiar al delegado. siempre debemos
corregir los errores que se hayan producido, con el objeto de que se eviten en ocasiones
posteriores. pero tambin siempre debemos resaltar lo positivo.

Cmo delegar?
1. Determinar la necesidad de delegar
En primer lugar, determinamos la razn o las razones por la que vamos a delegar, podra
ser, por ejemplo, para liberarnos de tantas funciones y tareas, para aprovechar mejor las
competencias de nuestros trabajadores, parar lograr una mayor motivacin en ellos, para
lograr una mayor eficiencia en la ejecucin de la tarea, etc.
2. Determinar la funcin o tarea a delegar
En segundo lugar, pasamos determinar y a definir claramente cul ser la funcin o tarea
que vamos a delegar. En el caso de las tareas, debemos procurar delegar tareas enteras
a un trabajador en vez de subordinarla entre varios, de ese modo, otorgaremos
responsabilidad total a cada trabajador, logrando una mayor iniciativa en l, y pudiendo
nosotros realizar un mejor control de los resultados.

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3. Delegar al trabajador indicado


El siguiente paso consiste en delegar la funcin o tarea al trabajador indicado. No
debemos delegar a cualquier trabajador, sino solamente a aqul que cuente con las
competencias necesarias para el cumplimiento de la funcin o tarea, que est bien
capacitado, pero que tambin muestre buen criterio para tomar decisiones, y alto grado de
responsabilidad.
4. Proporcionar informacin necesaria
El siguiente paso consiste en proporcionarle al trabajador toda la informacin que necesite
para que pueda cumplir la funcin o tarea de manera eficiente. Por ejemplo, ste debe
comprender bien la funcin o tarea, debe saber cules son los objetivos o resultados
esperados, y debe saber en qu plazo debe cumplirlos o en qu fecha debe presentarlos.
5. Capacitar
En caso de que el trabajador no est muy familiarizado con la funcin o tarea, podra ser
necesario brindarle entrenamiento o capacitacin para el buen cumplimiento de sta. Por
ejemplo, nombrndole un tutor, contratando un entrenador o capacitador, o hacindole
tomar cursos externos sobre el tema.
6. Proveer recursos necesarios
Una vez que el trabajador cuente con toda la informacin y capacitacin necesaria para el
cumplimiento de la funcin o tarea, debemos asegurarnos de que cuente tambin con
todos los recursos necesarios para el cumplimiento de stos. Por ejemplo, debemos
proveerle todas las herramientas de trabajo y provisiones adecuadas que requiera.
7. Controlar
El siguiente paso consiste en establecer los mecanismos que nos permitan controlar el
desempeo del trabajador, procurando siempre no interferir, sino, dejando que ste tome
sus propias decisiones y ponga en prctica sus propias ideas o mtodos para la ejecucin
de la tarea.
8. Brindar retroalimentacin
El siguiente paso consiste en establecer lneas directas de comunicacin con el trabajador
de tal manera que podamos responderle todas sus preguntas, brindarle toda la
orientacin que necesite, y proporcionarle toda la informacin que le permita saber si est
realizando la funcin o tarea de manera correcta.

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9. Evaluar
El siguiente paso consiste en evaluar el desempeo o los resultados obtenidos, para lo
cual debemos previamente establecer los mecanismos que nos permitan realizar la
evaluacin, y luego evaluar permanentemente el desempeo del trabajador y, en el caso
de las tareas, evaluar los resultados obtenidos.
10. Recompensar
Si el desempeo del trabajador no ha sido el correcto o los resultados obtenidos no
cumplieron con las expectativas, debemos analizar los errores y las consecuencias; pero
si el desempeo ha sido el correcto o los resultados s cumplieron con las expectativas,
pasamos a reconocer y recompensar al trabajador, por ejemplo, recompensndolo
econmicamente o delegndole nuevas funciones o tareas.
Como organizar las actividades que usted debe hacer personalmente para delegar con
mayor eficacia.
Para que la delegacin sea efectiva, deben darse las siguientes condiciones:
-Definir claramente la tarea a realizar, objetivos que se quieren conseguir, plazos y autoridad
asociada.

-Aceptacin voluntaria, ya que los trabajos delegados normalmente no forman parte del conjunto
de tareas que forman parte del puesto de trabajo del empleado.

-Supervisin de la tarea delegada segn sea su importancia y dificultad al final de la misma o


durante su proceso en diferentes etapas.

Sistemas de delegacion de autoridad

Son fundamentalmente dos:


La delegacin general: en este primer supuesto se concede al jefe toda la autoridad en el
departamento, seccin, etc., que se le encomiendan y se sealan los casos de excepcin en los
cuales no deben decidir, sino que requiere cometerlos a sus jefes para que estos decidan.
Estos lmites pueden ser:
Por tiempo: no poder aprobar programas que excedan de un ao.
Por monto: no poder autorizar crditos de ms de $100,000.00.
Por funcin: no poder cambiar la organizacin de su departamento, etc.

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Delegacin sobre funciones concretas: en este segundo sistema, se le sealan al jefe los aspectos
concretos en que puede y debe decidir, y queda establecido que, en todos los dems que puedan
presentarse, deber acudir a los jefes superiores para que decidan.
El primer sistema es el normalmente seguido en los altos niveles de la administracin; el segundo,
por el contrario, se usa principalmente para los supervisores de bajo nivel.

Conclusin y opinin personal

Los temas fueron muy importantes, no comprendi muy bien del todo pero ahora con esta
investigacion tuve la oportunidad de llegar mas a fondo sobre lo que es un verdadero jefe, eso me
fue bastante interesante porque hay de jefes a jefes, algunos muy buenos, otros no tanto pero poco
a poco vamos aprendiendo lo importante de la empresa de un puesto, que no a cualquiera se le
llama jefe, si no ayuda a resolver problemas.
El arte de mandar es algo que esta de frente por encima de muchas cosas ya que de eso depende
un mejor resultado, asi al tener un buen jefe el nos guiara por un lado mejor pues a el le conviene
en cuanto a nuestra aportacion como alguien que forma parte de el equipo y a nosotros para lograr
crecer como personas cada vez mejor.
Otros de los temas que me parecieron interesantes fue lo de recursos humanos, uno conlleva a
otro como los sistemas de quejas y sugerencias, las entrevistas que realizan en el momento en que
nosotros enviamos nuestro curriculum en busca de brindar nuestros servicios a la empresa, este
punto es imortante ya que la persona que realiza esto , ya esta capacitada para conocer lo que
realmente necesita en la empresa.
Existen niveles jerarquicos en la empresa, estos se encargan de realizar diferentes funciones sobre
esta misma, como su nombre lo dice una jerarquiz suele visualizarse como una piramide donde la
altura de la clasificacion o persona representa su estado de energia y la anchura de ese nivel
representa cuantas personas o divisiones estan en relacion con el todo. Cada uno de los niveles se
encargaran de diferentes cosas para que asi se logre una mejor relacion y obtener un objetivo.
En cuano a la delegacion de autoridad este es un elemento clave y escencial en el desarrollo de
cualquier modelo de gestin, una vez que se identifican todos los ambitos de las decisiones
relevantes en la organizacin, se define quien propone las decisiones , quien sera el responsable,
este implica al mismo tiempo la obligacion de rendicion de cuentas al superior de las tareas que
han sido delegadas. Las ventajas de este es que se ahorran tiempo los directivos, libera sobre la
presion del trabajo inmediato y por parte del empleado incrementa la motivacion.
Otro punto importante a esto es la manera en que delegan, como delegamos, buena pregunta,
para empezar es muy importante determinar la razon por la que vamos a delegar, para liberarnos
de tantas tareas y funciones, despues es importante definir claramenta lo que vamos a delegar.

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Para tener mayor eficacia al momento de delegar hay que considerar la tarea a realizar, los
objetivos que se quieren conseguir, aceptacion voluntaria, funcion de la tarea delegada, la
supervicion que es muy considerable.
Estos temas que abarque me dejan mucho pues con ello debo de terner una meta establecida, es
decir lo que me gustaria implementar o cambiar para que no solo sean dialogos dichos una vez,
sino dejar marcadas cada una de las palabras y dar a conocer al personal con el que tendre
relacion durante mi labor como trabajador.
Por ultimo quiero dar las gracias a la maestra Rocio por dejarnos este ensayo, ya que es bueno
para nuestro aprendizaje, lo unico que no me gusto fue que en una semana es muy poco tiempo
para realizarlo con mayor atencion, se requiere demasiado tiempo y hay veces que el trabajo nos
absorve por completo que no nos damos cuenta del desgaste que produce, pero le prometo que el
proximo ensayo lo hare mucho mejor que estos dos anteriores, sera la mejor calificacion del
cuatrimestre.

Bibliografa
http://nivelesdelaempresa1.blogspot.mx/
http://html.rincondelvago.com/supervision-de-personal-y-rrhh.html
http://www.monografias.com/trabajos81/organizacion-y-comportamiento-humano/organizacion-ycomportamiento-humano2.shtml#ixzz4PZ1l4Hz5

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