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Mthodes de contrle

Jan-16

Fethi Derbeli

Les mthodes de contrle: une forme de Kaizen


Bas sur le systme de production Toyota
SPF

Pr-Contrle
Graphiques R & barres X
Graphiques P & np
Graphiques C & U
Anti-erreur
X & MR
EWMA
Cusum
Tolrances ralistes

On ne peut pas
avoir Single Piece
Flow sans Kaizen

Kaizen

On ne peut pas avoir


Kaizen (six Sigma) sans le
travail standardis

Travail standardis

On ne peut pas avoir le travail


standardis sans lusine visuelle

Usine visuelle

On ne peut pas avoir lusine visuelle sans les 5S


Organisation 5S sur le lieu de travail
Jan-16

Fethi Derbeli

Les mthodes de contrle, une forme de Kaizen

Pr-contrle
Graph X barre & R
Graph P & nP
Graph C& U
Correction des erreurs
X et mR
EWMA
CuSum
Tolrancement raliste

SPF
Kaizen
Travail standardis
Usine visuelle
5S - Organisation du poste de travail

Jan-16

Fethi Derbeli

Mthodes de contrle du classement

MEILLEUR
Condition d'erreur : La(les) cause(s) source d'un dfaut.
Action corrective type 1 = contre-mesure : Amlioration du procd qui liminera l'occurrence de
la condition d'erreur. Le dfaut ne sera jamais cr. Ceci se rfre une action corrective long terme
sous la forme d'une correction d'erreurs ou de modifications du plan.
Action corrective type 2 = marqueur : Amlioration du procd qui dtectera l'occurrence de la
condition d'erreur. Ce marqueur arrtera l'quipement de sorte que le dfaut ne puisse plus continuer.
MSP sur variables d'entre ou variables de rponse avec des oprateurs entirement forms et du
personnel qui respecte les rgles. Une fois qu'une carte signale un problme, tout le monde comprend
les rgle de la MSP et accepte d'arrter pour une identification de la cause.
Action corrective type 3 = inspection : Implmentation d'un contrle court terme qui dtectera
probablement le dfaut caus par la condition d'erreur. On entend habituellement par cette inspection
un audit ou une contrle 100 %.
MSP sur variables d'entre ou variables de rponse avec des oprateurs entirement forms. Les
oprateurs ont t form et comprennent les rgle de la MSP, mais la direction ne leur donne pas le
pouvoir d'arrter pour examen.
Procdure d'exploitation standard est implmente pour essayer de dtecter les dfauts. Cette
action n'est pas viable ni court terme ni long terme.
Un signal d'avertissement est utilis pour essayer de signaler les dfauts. Les oprateurs apprendront
ignorer ou dconnecter les signaux d'avertissement lorsque la production devient la priorit n 1.
MSP sur variables d'entre ou variables de rponse sans formation correcte.
PIRE
Jan-16

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Autonomation

Poka-Yoke (Anti-erreurs)

de Processus)

CSP(Contrle Statistique

Feuilles de mthodes
oprationnelles

Instructions crites

Instructions verbales

Aspects du Contrle

AMPLEUR DU CONTROLE
Effort dpens par le processus

Utiliser la technique de contrle qui assure le plus grand contrle avec le


moins deffort continu impos au processus.
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Bnfices des cartes de contrle


Vaste application : des caractristiques mesurables
existent dans la plupart des procds
Les donnes quantitatives contiennent plus
d'informations que les hors spcifications
Rentabilit de la collecte des donnes
Temps de rponse rduit pour corriger les conditions
non matrises
Une analyse des tendances permet d'anticiper les
dfauts

Jan-16

Fethi Derbeli

Le plan de contrle
Document vivant utilis pour documenter toutes vos mthodes
de contrle des procds (voir Advanced Product Quality
Planning and Control Plan, AIAG)
*Dfinition : Le plan de contrle est une description crite des
systmes de contrle des pices et procds (ou services). Le
plan de contrle est un document vivant et doit tre mis jour
pour reflter les ajouts / suppressions des contrles bass sur
l'exprience acquise lors de la production des pices (ou la
fourniture des services).
* Note : La dfinition a t paraphrase par AIAG : Advanced Product Quality
Planning and Control Plan (Planification avance de la qualit produit et plan
de contrle). Chrysler, Ford et GM, 1995. Page 27.
Jan-16

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Plan de Contrle Rcapitilatif


Ford Control Plan
Product:
Key Contact:
Phone:

Core Team:

Date (Orig):
Date (Rev):

Current Control Plan


Processus
Etape de
Process Process
Step
processus

Jan-16

Donnes Donnes Spcifications


Cap/date
Systme de
%RaR Current
Contrle
Taille
Frquence Plan de
Process
/ Date
Measurement
%R&R
Sample
Sample
Reaction
Input
Output
(LSL, Cpk
Control
dpart
darriveSpecification
du processus
(chantillon)
mesure
actuel
chant.
chant.
raction
(Sample Size)
System
or %P/T
Size
Frequency
Plan
USL,
Target)
Method
limites
& cible

Fethi Derbeli

Contrle des variables d'entre


Correction des erreurs

Team
Sigma, 1999
Jan-16

Fethi Derbeli

Introduction
Est-ce que 99,9 % est assez bien pour vous ?
Si oui, cela ne vous drangerait pas que :
les mdecins des hpitaux de l'tat de New York
laissent tomber 288 bbs par an
les bureaux de poste de l'tat de New York perdent
81 828 lettres par jour
l'aroport international O'Hare de Chicago ait 1 284
arrives/dparts dangereux par an

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Correction des erreurs (CE)


Correction des erreurs : Utiliser sagesse et ingniosit pour
crer des systmes permettant de faire votre travail 100 % sans
dfaut 100 % du temps (zro dfaut).
Exemples quotidiens de correction d'erreurs :

Maison

Bureau

Correcteur orthographique des


Arrt automatique des machines caf
logiciels de traitement de texte
lectriques
Disjoncteurs de protection pour les salles de
Question Voulez-vous vraiment
bains ou les circuits lectriques extrieurs
effacer ? aprs l'appui sur la
touche Delete de votre
Fourneaux gaz et chauffe-eau sans veilleuse
ordinateur
Bouchons avec scurit enfant sur les
mdicaments
Usine
Allume-gaz avec bouton de scurit
Boutons double commande et
autres protections sur les
Automobile
machines
Ceintures de scurit
Magasin
Air bags
Clignotants et autres avertisseurs lumineux
Emballage anti-vol

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Contrle traditionnel / inspection des sources


CONTROLE TRADITIONNEL

RESULTAT

CAUSE

ERREUR
EMPLOYE OU
MACHINE

DECOUVRIR
L'ERREUR

NE
RIEN
FAIRE

DEFECTUEUX

ENTREPRENDRE
ACTION /
RETOUR D'INFO

PAS DE
DEFAUT

EVITER QUE LES ERREURS


SE TRANSFORMENT EN DEFAUTS =
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TRIER

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CONTROLE
DE LA SOURCE
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Catgories des dfauts courants

Fuites
Mauvais cblage
Pices desserres
Bruit
Pices/produits endommags
Pices/produits inverss
Prsence d'un corps tranger
Pices inappropries
Pices mal alignes

Jan-16

Dimensions fausses ou
incohrentes
Impossible assembler
Rsultat du test incohrent /
chec du test
Mauvaise matire premire
Mauvais matriau ou pices
Autres...

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Types des erreurs humaines


Distraction (manque de concentration)
Erreurs dues des malentendus (conclusions htives)
Erreurs d'identification (vu de faon incorrecte trop
loin)
Erreurs faites par des employs non forms
Erreurs volontaires (ignorance des rgles)
Erreurs d'inadvertance (distraction, fatigue)
Erreurs dues la lenteur (retard dans le jugement)
Erreurs dues un manque de standards (crits et visuels)
Erreurs surprises (machine pas capable, pannes)
Erreurs intentionnelles (sabotage - moins courant)
Erreurs dues une surcharge de travail

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Erreurs humaines
Comment aborder les erreurs humaines ?
Ngatif
Positif
Les dfauts sont invitables Les dfauts peuvent tre limins
L'tre humain fait des
Crer l'environnement
erreurs
Demander pourquoi ?
Attribution de la faute
Appliquer un systme de
correction des erreurs pour un
Dtection lors du contrle
final
contrle 100 %
FAITES LE, TOUT
Contrle par chantillonnage
SIMPLEMENT !
Certains atteignent le
client
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tats des corrections d'erreurs


Un dfaut peut avoir 2 tats :

UN DEFAUT EST APPARU


(Dtection)

SIGNAL D'AVERTISSEMENT

CONTROLE / RETOUR D'INFORMATION

ARRET

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ERREUR SUR LE POINT DE SURVENIR

FONCTION DE CONTROLE D'ERREUR

UNE ERREUR EST APPARUE

DEFAUT SUR LE POINT DE SURVENIR


(Prdiction)

SIGNAL D'AVERTISSEMENT

CONTROLE / RETOUR D'INFORMATION

Fethi Derbeli

ARRET
(Arrter l'opration)
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Drapeau rouge
Drapeau rouge : Condition du procd de production
provoquant gnralement des erreurs.
DRAPEAU
ROUGE

ERREUR

DEFAUT

Quelques conditions de drapeau rouge:

Ajustements
Outillage / changement d'outillage
Dimensionnement / spcification /
condition critique
Nombreuses pices / pices mixtes
Plusieurs tapes
Production pisodique
Manque de standards ou standards
inefficaces

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Symtrie
Asymtrie
Rptition rapide
Gros volume / trs gros volume
Conditions environnementales

Manutention du matriel / procd


Services gnraux

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Systme de correction des erreurs


Conseils :

Simple
Peu cher
Donne un retour d'information rapide
Permet une action rapide (prvention)
Application en profondeur

Faire tout son possible pour trouver le meilleur systme


MEILLEUR ... rendre impossible que des erreurs ne surviennent
MIEUX ... permettre la dtection au moment o l'erreur est faite
BON ... signale un dfaut avant de passer l'opration suivante
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Types des systmes de correction d'erreurs


Liste des systmes de correction d'erreurs - certainement
pas exhaustive - pouvant tre utilise pour rpondre aux
drapeaux rouges et prvenir les erreurs et/ou les dfauts :

Guide / rfrence / tige ou goupille d'interfrence


Modle
Fin de course / microrupteur
Compteur
Mthode d'limination des pices risques
Restriction des squences
Autres techniques de prvention :
Standardiser et rsoudre
liminer la condition
Indicateur de condition critique
Reconcevoir pour symtrie
Dtection d'une chute
d'alimentation (delivery chute)
Reconcevoir pour asymtrie
Bouchon / porte
Corriger les erreurs de votre
Capteur
systme de correction d'erreurs
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Remarques finales
1. Construire la qualit au sein des procds : Rendez impossible la production d'articles
dfectueux mme si une erreur est commise. Dans ce cas, l'approche est un contrle 100%
utilisant des scurits de correction d'erreurs incorpores aux gabarits et procds.
2. Toutes les erreurs et tous les dfauts commis par inadvertance peuvent tre limins :
Nous devons partir du principe que les erreurs ne sont pas invitables. L o il y a une forte
volont, il est possible de trouver un moyen pour liminer toutes les erreurs et tous les
dfauts.
3. Arrter de faire les choses mal et commencer les faire bien - ds maintenant !
Supprimons entirement les mais dans les dclarations telles que Nous savons que ce
n'est pas correct, mais.....
4. Ne cherchez pas d'excuses, pensez comment faire correctement : Pensez comment
les choses pourraient tre faites correctement plutt que de chercher des excuses.
5. Un chance de russite de 60 % est dj assez bonne - implmentez votre ide
immdiatement ! En ce qui concerne les amliorations, ce n'est pas la peine de chercher la
perfection avant d'entreprendre une action. Analysez la cause et pensez une solution. Si
votre solution a plus de 50 % de chances de russir, implmentez-la immdiatement. Vous
pourrez changer ou affiner ultrieurement votre solution bas sur le fait que le rsultat doit
tre implment tout de suite.

Jan-16

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Remarques finales
6. Les erreurs et les dfauts peuvent tre rduits zro si nous travaillons tous
ensemble pour les liminer : Zro erreur et zro dfaut ne peuvent pas tre
obtenus par une personne seule. Il est important que chacun au sein de
l'entreprise travaille avec les autres dans le but d'liminer les erreurs et les
dfauts.
7. Dix ttes valent mieux qu'une seule : Le "remue-mninges" de chaque
individu est important, mais la sagesse et la crativit rsultant des efforts de dix
personnes sont plus prcieuse. Le travail d'quipe est la cl des ides
d'amlioration efficaces.
8. Trouvez la bonne voie en utilisant 5 "P" et 1 "C" : Si un dfaut apparat, ne
demandez pas d'avoir plus de contrleurs, mais allez plutt jusqu' la racine du
problme pour vous assurer que la contre-mesure applique est une vraie
solution et pas seulement un pansement. Demandez-vous Pourquoi le dfaut
est-il apparu ?, et la rponse obtenue redemandez Pourquoi ?. Ne vous
contentez pas de causes venant facilement l'esprit. Demandez-vous Pourquoi
? au moins cinq fois afin dcouvrir les racines du problme. Ce n'est qu' ce
moment l que vous pourrez demander Comment allons-nous rsoudre ce
problme ? et mettre la solution en pratique.
Jan-16

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Contrle des variables de rponse


Pr-contrle

Jan-16

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Pr-contrle
Quand devons-nous l'utiliser ?
Aprs avoir russir dterminer une quation qui modlise le procd et
quantifier l'effet de chaque variable d'entre sur la(les) variable(s) de rponse et
tablir les rglages et tolrances optimum pour chacune des variables d'entre.
On recherche actuellement un moyen de contrle des entres (via la correction
des erreurs et l'automatisation de la MSP). Entre-temps, l'oprateur dsire
maintenir les amliorations et a besoin d'un outil simple pour contrler la
variable de rponse.

Outil de pr-contrle
Un outil d'atelier simple, utilis pour contrler les variables de rponses
Utilis pour dterminer quel moment un procd a besoin d'tre ajust afin de
pouvoir produire zro dfaut
Une mthode conomique pour contrler les diffrentes variables de sortie d'un
produit
Ne ncessite que 2 chantillons une frquence spcifie
Ne ncessite pas de calculs mathmatiques continus ou l'tablissement de cartes
A t fond par Frank Satterthwaite il y a plus de 30 ans

Jan-16

Fethi Derbeli

23

Mthode traditionnelle

Jan-16

Pre-Control
55
54
Superior Limit

53

Individual Value

tape 1 : Divisez l'tendue de la


spcification en 4 bandes gales.
Les 2 bandes du milieu de part et
d'autre de la valeur nominale
sont dsignes en tant que zone
verte. Les 2 bandes extrieures
sont dsignes en tant que zone
jaune. Les zones au-del des
limites de la spcification sont
les zones rouges.
tape 2 : Dterminez la capabilit du
procd en prenant un
chantillon de 5 pices
conscutives. Pour que le
procd soit jug capable et sous
contrle, les 5 pices doivent
tomber dans la zone verte. Si une
seule des pices tombe
l'extrieur de la zone verte, le
procd n'est pas sous contrle.

52
51
50

Center

49
48
47

Inferior Limit

46
45
0

10

15

20

25

Observation Number

Fethi Derbeli

24

Mthode traditionnelle (suite)


tape 3 : Commencez la production et prlevez deux chantillons
conscutifs une frquence prdtermine (mieux
dfinie l'tape 4) et respectez les rgles suivantes :
Deux pices dans la zone verte > la production continue
Une pice dans la zone verte et une pice dans la zone
jaune > la production continue
Deux pices dans la mme zone jaune > ajustez les rglages du
procd
Pices dans diffrentes zones jaunes > arrtez la production et
recherchez la cause de variation
L'une ou l'autre des pices dans la zone rouge > arrtez la production
et recherchez la cause de variation
Une fois le procd ajust, rptez l'tape 2 avant de commencer la
production.
tape 4 : Dterminez la frquence d'chantillonnage en divisant la
priode de temps moyenne entre deux arrts (deux
pices dans la zone jaune) par 6.
Jan-16

Fethi Derbeli

25

Mthode alternative

Utilisez l'tude de capabilit du procd pour


tablir les limites du contrle plutt que les
spcifications

Dsignez la zone verte comme la valeur


nominale +/- 3 s et la zone jaune entre 3 s et
les limites de la spcification

Une pice dans la zone jaune et une pice dans


la zone verte

Prlevez immdiatement 2 chantillons de plus

Les deux doivent se trouver dans la zone verte.

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Organigramme MSP
Can you
mistake proof
the defect?

YES

Do NOT use
SPC
Implement MP

Output

Improvement or
Run / Stop?

NO

Tracking
System
Automatic

Process In
Control?

Input

Output or
Input?

Improvement

Manual
Yes

Individuals &
Moving Range
Charts

Continuous
Data?

No

Past as important
as present?
Yes
No

EWMA
Chart

Yes

No

CuSum
Chart
Xbar &
Sigma
Chart

Jan-16

Is subgroup
size > 8 and
sigma easily
computed?

Xbar &
Range
Chart
Fethi Derbeli

Pre-Control
No

No
Yes

Run / Stop

Can you
measure more
than one defect
per unit?

Yes

% Defective
(% of bad parts)

Defect / unit

Sample Size
Constant?

Sample Size
Constant?

Yes

nP
Chart

No

P
Chart

Yes

C
Chart

No

U
Chart
27

Prsentation du contrle
statistique de processus
EWMA Chart for data
EWMA Chart for data
10.7
10.7

UCL=10.68
UCL=10.68

EWMA
EWMA

10.2
10.2
MU=10.00
MU=10.00
9.7
9.7

9.2
9.2

Jan-16

LCL=9.324
LCL=9.324
0

10
10

20
20

30
30

Sample Number
Sample Number

40
40

50
50

Fethi Derbeli

28

Prsentation du CSP
Le CSP est loutil de base pour tudier la variation et utiliser des
signaux statistiques pour surveiller et/ou amliorer les performances
du processus. Cet outil peut tre appliqu NIMPORTE QUEL
domaine: fabrication, finance, ventes, etc.
CSP est labrviation de Contrle Statistique de Processus. La
plupart des entreprises effectuent un CSP sur les produits finis (Y)
plutt que sur les caractristiques du processus (X).
La premire tape consiste utiliser des techniques statistiques pour
contrler nos rsultats. Ce nest que lorsque nous nous efforons de
contrler ces donnes de dpart (X) qui contrlent nos donnes
darrive (Y) que nous recueillons pleinement le fruit de nos efforts
pour augmenter la qualit, la productivit, et la rduction des cots.

Jan-16

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29

Le Contrle Statistique de processus


Tous les processus ont une variabilit naturelle (due des causes
courantes) et une variabilit non naturelle (due des causes
spciales). Nous utilisons le CSP pour surveiller et/ou amliorer
nos processus. Lutilisation du CSP nous permet de dtecter les
variations ayant des causes spciales, grce aux signaux de
situations HORS CONTROLE. Ces signaux hors contrle ne
peuvent pas nous dire POURQUOI le processus est hors contrle,
seulement quil lest.
Les GRAPHIQUES DE CONTROLE sont les moyens qui
permettent de surveiller statistiquement sur une priode donne, un
processus ou un produit. Ces GRAPHIQUES comportent une
limite suprieure et une limite infrieure de contrle qui refltent
les limites naturelles de la variabilit alatoire du processus. Ne pas
confondre ces limites avec les limites de spcification du client.
Jan-16

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30

Le Contrle Statistique de processus (suite)


Sur la base des principes statistiques, les graphiques de
contrle permettent didentifier des configurations non
naturelles (non alatoires) dans les variables de processus.
Lorsque le graphique de contrle signale une
configuration non alatoire, nous savons quune cause
spciale a modifi le processus. Les actions que nous
entreprenons pour remdier aux configurations non
alatoires des graphiques de contrle sont la cl dune
utilisation russie du CSP.
Les limites de contrle sont bases sur ltablissement de
limites 3 sigma pour les Y ou X mesurs.
Jan-16

Fethi Derbeli

31

Amlioration du processus et graphiques de contrle


Donnes
de dpart

Donnes
darrive

Processus
Systme de
mesure

Jan-16

4. Vrifier et surveiller

1. Dtecter la cause
attribuable

3. Appliquer laction
corrective

2. Identifier la cause
fondamentale
Fethi Derbeli

32

Avantages des systmes graphiques de contrle

Une technique qui a fait ses preuves quant


lamlioration de la productivit
Efficace pour la prvention des dfauts
Evite les ajustements de processus superflus
Fournit des informations de diagnostic
Fournit des informations sur les capacits du
processus

Jan-16

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33

Ordinogramme du graphique de contrle


1. Slectionner la variable approprie contrler.
2. Slectionner le point de collecte des donnes (nota: si la variable ne peut pas tre
mesure directement, dsigner une variable remplaante).
3. Slectionner un type de graphique de contrle.
4. Etablir une base de sous-groupements rationnels
5. Dterminer la taille approprie de lchantillon et la frquence
6. Dterminer la mthode/les critres de mesure
7. Dterminer les capacits de jauge
8. Effectuer ltude initiale des capacits pour tablir des limites de contrle titre
dessai.
9. Dfinir les formes de collecte des donnes et leur transcription en graphique.
10.Mettre au point des procdures pour collecter, faire les graphiques et analyser les
donnes et pour agir sur la base de ces donnes.
11.Former le personnel
12. Intgrer le processus dlaboration du graphique la rglementation
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Fethi Derbeli

34

Les composants dun graphique de contrle

Graphique barres X des donnes de dpart cls

UCL = m +ks
Ligne centrale = m
LCL = m - k s

Moyenne dchantillon
Sample Mean

Limite Suprieure de
Contrle (UCL)

X-bar Chart for KVOP


615

UCL=613.6

605
X=599.1
595

585

Limite Infrieure de
Contrle (LCL)

LCL=584.6
0

10

20

Sample Number
Nbre d chantillons

O
m = moyenne dchantillon
s = dviation standard dchantillon
k = distance entre les limites de contrle et
la ligne centrale (en gnral 3)
Jan-16

Ligne
centrale

Noubliez pas: les Limites de


Contrle sont indpendantes des
Limites de Spcifications du Client.
Fethi Derbeli

35

Conseils de sous-groupage et dchantillonnage


Taille de lchantillon
Graphique de variables: 5 si possible
Graphique des attributs: 30 ou plus selon les pourcentages
Frquence des chantillons
Pas trop (coteux)
Pas trop peu (informations peu fiables)
En gnral, plus ils sont frquents, cest mieux
Les systmes de mesure en ligne permettent un contrle de processus
en temps rel
Sous-groupes rationnels
Essayer de capturer le processus lorsque les facteurs cls sont
cohrents.
Sil est fait correctement, un sous-groupe rationnel dun processus
contrl refltera uniquement la variation ayant une cause courante.
Jan-16

Fethi Derbeli

36

Graphiques de contrle pour les variables


Graphiques individuels (I) & MR :
Aussi appels graphiques individuels (I) et de gamme mobile (MR: Moving
Range). Similaires aux graphiques barres de X & R. Au lieu de reprsenter
le sous-groupe et la gamme sur une priode, ce graphique reprsente chaque
valeur individuelle (taille du sous-groupe = 1) et une gamme mobile. Un outil
extrmement simple utiliser pour les oprateurs.
Graphique barres X & R (ou Sigma)
Les graphiques X barre mesurent la tendance centrale de Y ou X sur une
priode donne.
Les graphiques R mesurent le gain ou la perte duniformit dans les sousgroupes, ce qui reprsente la variabilit cause alatoire du Y sur une priode.
Les graphiques R sont bass sur la gamme des valeurs dans chaque sousgroupe. Les graphiques Sigma reprsentent la variabilit base sur la dviation
standard dans le sous-groupe, pas la gamme.

Jan-16

Fethi Derbeli

37

Autres graphiques de contrle pour les donnes variables

Somme cumulative (CUSUM)


Dtecte les changements brusques mais lgers dans la moyenne du processus
Les donnes passes sont combines aux donnes actuelles
Graphique de moyenne actuelle
Lisse les donnes pour mettre les tendances en valeur
Chaque point comporte leffet de la valeur actuelle plus un nombre spcifi de
points passs
Suppose que les donnes passes et prsentes sont dune importance gale
Moyenne mobile pondration exponentielle (EWMA: Exponentially Weighted
Moving Average)
Lisse les donnes pour mettre les tendances en valeur
Utilise une pondration pour accentuer limportance des donnes les plus
rcentes

Jan-16

Fethi Derbeli

38

Graphiques de contrle pour les donnes attributs


Les attributs sont des caractristiques individuelles.
Les donnes attributs refltent des rsultats acceptables
ou inacceptables par rapport ces attributs.
Deux principaux types:
Dfauts: non conformits individuelles
Dfectueux: units ou pices qui ne rpondent pas au moins
une norme de conformit.

Le but est le mme - pouvoir identifier les causes


spcifiques de variation et prendre des mesures
ncessaires sans sur-contrler (et fausser) le processus.
Jan-16

Fethi Derbeli

39

Quatre grands types de graphiques dattributs


Dfectueux
Graphique np - graphique simple utilis pour reprsenter le nombre
dunits non conformes (pourcentages de pices dfectueuses) en
supposant que la taille de lchantillon est constante.
Graphique p- graphique simple utilis pour reprsenter le nombre
dunits non conformes (pourcentages de pices dfectueuses) en
supposant que la taille de lchantillon nest PAS constante.
Dfauts
Graphique c - graphique simple utilis pour reprsenter le nombre de
dfauts par units produites (pas le pourcentage de pices dfectueuses)
en supposant que la taille de lchantillon est constante.
Graphique u - graphique simple utilis pour reprsenter le nombre de
dfauts par units produites (pas le pourcentage de pices dfectueuses)
en supposant que la taille de lchantillon nest PAS constante.
Jan-16

Fethi Derbeli

40

Les graphiques de pr-contrle


Perceptions sur le pr-contrle

R
E
D

Y
E
L
L
O
W

1/4

GREEN

2/4

Y
E
L
L
O
W

R
E
D

R
E
D

1/4

USL

LSL

Y R
E E
L D
L
O
W

-3s

1.5s +3s

USL

Attendez-donc de voir
comment Six Sigma
applique le pr-contrle.
Vous verrez quel point
il peut tre utile.

1_06_01_002

Control

Puisque je vous dis que le


pr-contrle, a ne marche pas

Pre-Control Tools

Jan-16

G
R
E
E
N

TOLERANCE WIDTH
LSL

Y
E
L
L
O
W

Fethi Derbeli

41

Les graphiques de pr-contrle


Par le pass, le pr-contrle tait peru comme un outil inefficace, et la plupart des
responsables de la Qualit restent encore sceptiques son gard. Ceci est d au fait
que les limites des trois zones de pr-contrle sont couramment calcules partir des
spcification du processus, ce qui provoque une raction excessive et davantage de
variabilit dans un processus au lieu de la rduire.
Dans la Stratgie Six Sigma de la Perce, le pr-contrle est mis en oeuvre aprs la
phase damlioration. Les zones sont calcules partir du processus aprs les
amliorations, ce qui fait que sa distribution est troite et serre par rapport la
bande de spcification. Les limites de spcifications ne sont pas utilises pour
calculer ces zones, nous rencontrons donc des units dans les zones jaune ou rouge
avant que les dfauts rels se produisent.

Jan-16

Fethi Derbeli

42

O utiliser les graphiques CSP:


Utiliser CSP lorsquun dispositif anti-erreurs nest pas ralisable.
Identifier les processus ayant des DPR levs dans lAMEE. Evaluer
la colonne des contrles actuels de lAMEE pour dterminer les
lacunes dans le Plan de contrle. Le CSP tient-il debout ?
Identifier les processus dune importance critique sur la base des CDE
Placer les graphiques uniquement bass sur la porte du projet
Si un graphique a t appliqu, nhsitez pas lenlever sil najoute
rien.
Au dpart, il peut tre ncessaire de surveiller les rsultats du
processus.
Le but: surveiller et contrler les donnes de dpart, puis supprimer le
besoin des graphiques CSP.
Jan-16

Fethi Derbeli

43

Comment appliquer les graphiques de contrle:


1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Slectionner la variable approprie pour le graphique de contrle


Slectionner les points de collecte des donnes
Slectionner le type de Graphique de Contrle
Etablir la base du sous-groupement rationnel
Dterminer la taille de lchantillon
Dterminer les mthodes/critres de mesure
Vrifier les capacits des jauges
Effectuer une tude initiale des capacits pour tablir les limites de
contrle.
9. Crer des formulaires pour noter les donnes
10. Prparer des procdures standard dexploitation pour la cration du
graphique
11. Former le personnel
12. Effectuer le graphique
Jan-16

Fethi Derbeli

44

Introduction la
production au plus juste
(Lean Manufacturing)

Team
Sigma, 1999
Jan-16

Fethi Derbeli

45

Programme
Dfinition
La vision
Qu'est-ce que le gaspillage?
Les sept lments du gaspillage

Jan-16

La base du plus juste : les 5S


Usine visuelle
Travail standardis
Amlioration constante (Kaizen)
Introduction au flux unique (SFP)
Opportunits de main-d'oeuvre

Fethi Derbeli

46

Dfinition du "Lean Manufacturing"


Dfinition : Approche systmique de la production fonde sur
le fait qu'il y a du gaspillage partout o du travail est effectu.
Vhicule permettant aux entreprises d'identifier et de rduire le
gaspillage.
Mthodologie de production qui facilitera et favorisera un
systme qualit vivant.
L'objectif : limination totale du gaspillage par
la dfinition du gaspillage
l'identification de la source
la planification de l'limination du gaspillage
la mise en place d'un contrle PERMANANT pour
prvenir les nouvelles occurrences
Jan-16

Fethi Derbeli

47

La vision du "Lean Manufacturing"


L'objectif constant :
limination du gaspillage

SFP
Kaizen

La production au plus
juste (Lean
Manufacturing)
fournira la discipline
ncessaire au maintien
des gains raliss grce
aux projets Black Belt
Six Sigma.

Jan-16

Travail standardis
Usine visuelle
5S - Organisation du poste de travail
Fethi Derbeli

48

Qu'est-ce que le gaspillage ?


Il existe sept lments de gaspillage :
Gaspillage de correction
Gaspillage de surproduction
Gaspillage de traitement
Gaspillage de transport
Gaspillage de stock
Gaspillage de mouvement
Gaspillage d'attente
La premire tape pour l'limination du gaspillage est
l'identification du gaspillage.

Jan-16

Fethi Derbeli

49

Gaspillage de correction
La correction ou la rparation d'un dfaut dans les
matriels ou pices ajoute des cots superflus en
raison des dpenses supplmentaires en
quipement et en main-d'uvre.
Exemple :
Les dpenses en main-d'uvre associes la
planification du personnel devant faire des heures
supplmentaires pour
retoucher les dfauts.

Jan-16

Fethi Derbeli

50

Gaspillage de surproduction
Deux types de surproduction :
Production de plus de pices que ncessaire
Production de pices un rythme plus rapide que requis

Jan-16

Fethi Derbeli

51

Gaspillage de traitement
Traitement superflus du fait qu'il n'est en aucune relation avec la
progression de la ligne ou l'amlioration de la qualit du produit.
Exemples :
Dactylographier des mmos alors qu'ils pourraient tre crits la
main.
Peindre des composants ou des installations fixes qui se trouvent
l'intrieur de l'quipement.
Je parie qu'elle
tape tout !
Ouais, mme
sa liste pour les
courses !

Jan-16

Fethi Derbeli

52

Gaspillage de transport
Le transport n'est pas quelque chose qui
contribue directement une quelconque
valeur ajoute du produit. C'est une action
secondaire mais ncessaire.
Il est vital d'viter les transports moins qu'il
ne s'agisse d'approvisionner des articles quand
et l o c'est ncessaire (c..d. juste temps).
Exemple : Enlever les
containers vides de la ligne.

Jan-16

Fethi Derbeli

53

Gaspillage de stock
Le stock est un gouffre pour les frais gnraux d'une
entreprise. Plus le stock est important, plus les frais
gnraux sont levs.
Si des problmes de qualit apparaissent et que le stock
n'est pas rduit, alors le matriau dfectueux est
dissimul en produits finis.
Afin de pouvoir conserver notre flexibilit face aux
exigences des clients et assurer le contrle des
variations des produits, nous DEVONS rduire nos
stocks.
Avec des stocks excessifs, nous "dissimulons" des
temps de changement d'outillage inacceptables, des
priodes de non-fonctionnement excessives,
l'inefficacit des oprateurs et un manque d'organisation
dans l'urgence de fabriquer des produits.
Jan-16

Fethi Derbeli

54

Gaspillage de mouvement
Tout mouvement de personne ou de
machines qui ne contribue pas la
valeur ajoute du produit.
Exemples :
Programmation des retards
Dplacements excessifs entre les oprations

Jan-16

Fethi Derbeli

55

Gaspillage d'attente
Temps d'immobilisation entre les oprations ou vnements
Exemples :
oprateur attendant que la machine ait fini un cycle
machine attendant que l'oprateur charge une(de) nouvelle(s)
pice(s)
temps mort dans le cycle de dveloppement du bureau d'tudes

Jan-16

Fethi Derbeli

56

L'objectif
N'oubliez pas l'objectif :

l'LIMINATION du gaspillage !
Tout en gardant ceci l'esprit, nous allons
introduire chacun des concepts de
production au plus juste (Lean
Manufacturing). Notre objectif reste le
mme au sein de chaque phase.

Jan-16

Fethi Derbeli

57

5S - Organisation du poste de travail


5S : Cinq termes anglais commenant
par la lettre S utiliss pour dfinir un
poste de travail appropri au contrle
visuel et la production au plus juste.
SPF
Il s'agit d'un concept fondamental de la
"lean manufacturing" et la base d'une
transformation russie vers un systme
Kaizen
d'exploitation "au plus juste".
Le succs de l'implmentation des
Travail standardis
standards 5S dpend de la participation
et de l'engagement de tous les
employs.
Usine visuelle
En tant que Black Belts nous devons
mener cet effort et dmontrer notre
5S - Organisation du poste de travail
engagement par nos propres
actions.
Jan-16

Fethi Derbeli

58

*Quels sont les cinq "S" ?


Sift (passer au crible) : Sparer les outils, pices et
instructions ncessaires des matriaux inutiles et enlever
les articles superflus du poste de travail.
Sort (trier) : Disposer et identifier les pices et outils avec
soin afin d'en faciliter l'utilisation.
Sweep (balayer) : Mener une campagne de nettoyage.
Spic-n-Span (nettoyer) : Ranger, trier et balayer
intervalles frquents, voire quotidiens, pour conserver un
lieu de travail en parfait tat.
Self Discipline (auto-discipline) : Chaque engagement
individuel - qu'il soit personnel ou professionnel - du
maintien des standards 5S sur son propre lieu de travail.
C'est le plus difficile des cinq standards 5S.
*Source : Womack, James P. et Daniel T. Jones. Lean Thinking. New York :
Simon & Schuster, 1996, p. 306.
Jan-16

Fethi Derbeli

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Usine visuelle
Le contrle visuel est le placement "en pleine vue" de tous les outils,
pices, activits de production et indicateurs des performances du
systme de production, de sorte que le statut du systme puisse tre
immdiate-ment compris par toute personne implique.
La premire tape de l'usine visuelle sont les standards 5S.
Ensuite, l'quipe devrait poser les questions suivantes :
Pouvons nous facilement identifier les priodes de non-fonctionnement ?
Pouvons nous facilement identifier les problmes de rejet / rebut ?
Pouvons nous facilement identifier les problmes de changement
d'outillage ?
Pouvons nous facilement identifier les possibilit d'quilibrage des lignes
de production ?
Pouvons nous facilement identifier les niveaux de stocks excessifs ?
Pouvons nous facilement identifier les outils et fournitures extrieurs ?
Si vous NE POUVEZ PAS facilement identifier certains de ces points en
jetant un simple "COUP D'OEIL" au poste de travail, alors l'quipe
devrait chercher tablir un moyen d'identification immdiate.
Jan-16

Fethi Derbeli

60

Qu'est-ce que le travail standardis ?


Une description prcise de chaque
activit spcifiant le temps de cycle,
la cadence de production, la squence
de travail des tches spcifiques et le
stock minimum des pices ncessaires
la conduite de l'activit
Les personnes concernes doivent
comprendre qu'une fois qu'elles
auront dfini ensemble le standard, on
attendra d'elles qu'elles effectuent le
travail conformment ce standard.
Nous devons admettre que :

SPF
Kaizen
Travail standardis
Usine visuelle

Variation = Dfauts
5S - Organisation du poste de travail

Qui standardise le travail ?


Jan-16

Fethi Derbeli

61

Prrequis pour un travail standardis


Disponibilit des outils ncessaires (5S). On ne peut pas demander
aux oprateurs de maintenir un travail standardis s'ils doivent
d'abord localiser les outils dont ils ont besoin.
Flux constant des matires premires. On ne peut pas demander aux
oprateurs de maintenir un travail standardis s'ils doivent d'abord
"dnicher" les pices dont ils ont besoin.
Alerte visuelle des variations dans le procd (usine visuelle). Que ce
soit les oprateurs, les manipulateurs de matriel ou les acheteurs,
tous ont besoin de signaux visuels pour conserver le standard d'un
travail standardis. S'ils peuvent identifier de nouveaux lots de
matriau ou d'autres variations, ils peuvent identifier les changements
potentiels dans le procd. Ce contrle visuel les aidera dans
l'identification et la rduction des dfauts.
Stock d'en-cours identifis et tiquets (5S). Lorsque les niveaux des
stocks d'en-cours diminuent, un signal visuel devrait tre mis pour
que les manipulateur de matriel puissent rapprovisionner ce stock.
Les oprateurs ne peuvent pas maintenir un travail standardis sans
Fethi Derbeli
Jan-16ceci.
62

Qu'est-ce que Kaizen ?


Dfinition* : Philosophie
d'amlioration constante, stipulant que
chaque procd peut et doit tre
constamment valu et amlior en
SPF
termes de temps ncessaire, ressources
utilises, qualit rsultant et autres
Kaizen
aspects en rapport avec le procd.
Formul simplement, le travail se
concentre sur Kaizen. La
Travail standardis
mthodologie de Kaizen est la
mthode d'amlioration Six Sigma. Le
contrle ne peut tre maintenu long
Usine visuelle
terme que si les
5S et le travail standardis sont
en place.
5S - Organisation du poste de travail
*Source : Dfinition Kaizen tire de : All I Know About
Manufacturing, I Learned in Joe's Garage (Tout ce que
je sais de la production et que j'ai appris au Garage de
Joe) Miller & Schenk, Bayrock Press, 1996. Page 75.
Jan-16

Fethi Derbeli

63

Qu'est-ce qu'un flux unique ?

Un procd de fabrication dans lequel


les produits - un produit complet la
fois - passent travers les diffrentes
oprations de conception, de prise de
commande et de production sans
SPF
interruption ni de backflows ou rejet.
La mthode Kanban est une technique
Kaizen
parfois utilise pour obtenir un flux
unique.
Travail standardis
Kanban, dans sa forme la plus pure, est
un signal ou une communication pour
enclencher le flux de matire.
Usine visuelle
Le Kanban actuel peut tre un signal
physique tel qu'un container vide ou
une petite carte (iche ou tiquette). 5S - Organisation du poste de travail

Jan-16

Fethi Derbeli

64

Prrequis pour la ralisation d'un flux unique (SPF)


Amliorer les procdures de changement d'outillage de sorte qu'elles puissent
tre excutes rapidement (rsultat du travail standardis).
Cycle de demande relativement stable.
Le nombre de pices par Kanban (carte) DOIT tre standardis et DEVRAIT
rester aussi restreint que possible. Si le procd prsente un grand nombre de
variations (ou dfauts) un systme Kanban n'aura pas de succs.
Zro dfaut devrait tre envoy au procd d'assemblage (rsultat de Kaizen).
Temps de cycle constants dfinis par le travail standardis.
Les manipulateurs de matriel doivent tre forms l'organisation du systme
de transport, particulirement aux techniques de manutention de charges mixtes,
aux moyens de transport et aux rgles de Kanban.
Note importante : Si vous essayez d'implmenter le systme sans que ces
conditions pralables ne soient remplies, le systme ne sera pas en mesure de se
maintenir lui-mme. Ce manque inhrent de soutien pourrait alors conduire
l'chec du systme et la dsillusion des oprateurs.

Jan-16

Fethi Derbeli

65

Dernires rflexions sur le flux unique (SPF)


Dans la course que se livrent aujourd'hui toutes les socits pour rester
la pointe du progrs en technologie de production, les esprits
analytiques semblent penser que les systmes Kanban sont de rapides
solutions aux gros problmes de stocks, de paresse de la maind'oeuvre, de mauvaise planification des produits, de cycles de demande
fluctuant, etc...
Il n'est pas possible d'implmenter un systme Kanban viable sans un
forte structure de soutien fonde sur les prrequis.
L'un des concepts les plus difficiles assimiler par les esprits instruits
est la simplicit du systme de production au plus juste. Pour la plupart
des gens, l'aspect le plus difficile de la mise en oeuvre de la "lean
manufacturing" est l'auto-discipline ncessaire au maintien de la
simplicit. Une socit a en moyenne besoin de sept ans pour
implmenter un systme Kanban avec succs et aller jusqu'au bout de
la chane fournisseur & client.
Jan-16

Fethi Derbeli

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Application du projet
L'OBJECTIF IMMDIAT :
Pendant la phase de maintien de la mthode
d'amlioration, l'QUIPE doit s'engager dans les actions
suivantes :

Jan-16

Implmenter les 5S du domaine du projet


Dvelopper des procdures de travail standardises
Documenter les instructions de travail standardises
Mettre le plan du procd, la FMEA et le plan de contrle jour
Utiliser ces documents comme outils d'amlioration constante
pour attribuer les priorits aux efforts complmentaires

Fethi Derbeli

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Systmes qualit

Jan-16

Fethi Derbeli

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volution du style de management


1re gnration : "Management by Doing" - Ceci est la premire approche,
la plus simple et la plus primitive : faites-le simplement vous-mme. Nous
continuons l'utiliser. Je m'en occupe. C'est une mthode efficace pour
que les choses se fassent, mais les capacits sont limites.
2me gnration : "Management by Directing" - Les personnes ont trouv
qu'elles pouvaient tendre leurs capacits en disant exactement aux autres
quoi faire et comment le faire : un matre artisan donnant des directives
dtailles aux apprentis. Cette approche permet un expert "d'augmenter"
son temps en faisant faire une partie du travail par les autres tout en
maintenant la conformit avec ses standards.
3me gnration : "Management by Results" - Les personnes en ont assez
qu'on leur explique en dtails comment faire leur travail et demandent
Dites-moi seulement ce que vous voulez, pour quand, et laissez-moi
comprendre comment arriver le faire. Et vous rpondez, OK. Rduisez
les stocks de 20 % cette anne. Je vous rcompenserai ou vous sanctionnerai
suivant la faon dont vous y arriverez. Bonne chance".
Tir de Fourth Generation Management (Management de quatrime gnration)
par Brian L. Joiner, page 8 - 15, McGraw-Hill 1994, ISBN 0-07-032715-7T
Jan-16

Fethi Derbeli

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volution du style de management


Les trois approches ont chacune des applications appropries dans
les entreprises d'aujourd'hui.
Sont-elles utilises correctement ou sont-elles utilises parce que nous ne
savons pas faire autrement ?

La 3me gnration semble logique. Son approche est largement


enseigne et utilise. Elle est approprie l o les objectifs ont peu
d'impact sur les autres secteurs de l'entreprise.
O ceci serait-il vrai ?

La 3me gnration a d'importants dfauts largement mconnus


que nous ne pouvons plus nous permettre. Par exemple, nous
voulons tous de meilleurs chiffres : des ventes plus leves, des
cots plus faibles, des temps de cycle plus rapides, un absentisme
moins important, des stocks plus bas.
Quels sont les moyens possibles pour atteindre ce but ?
Tir de Fourth Generation Management (Management de quatrime gnration)
par Brian L. Joiner, page 8 - 15, McGraw-Hill 1994, ISBN 0-07-032715-7T
Jan-16

Fethi Derbeli

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Comment obtenir de meilleurs chiffres ?


Amliorer le systme. Procder des changements fondamentaux
permettant d'amliorer la qualit, prvenir les erreurs et rduire le gaspillage.
Par exemple, rduire le stock d'en-cours en augmentant la fiabilit des
oprations.
Dformer le systme. Obtenir les rsultats demands au dpens des autres
rsultats. Vous voulez des stocks plus bas ? Pas de problme ! Les stocks
disparaissent miraculeusement mais le planning, les livraisons et la qualit
souffrent. Les cots d expditions et les expdition en urgence augmentent.
Les achats disent Vous voulez des cots plus bas ? Pas de problme ! Les
prix d'achat baissent et font faire des millions d'conomies la socit, mais
ils n'apparaissent jamais dans le rsultat net. La production se bat avec les
nouvelles pices, ce qui fait augmenter les rusinages et les heures
supplmentaires. La qualit souffre...
Dformer les chiffres. Utiliser une comptabilit crative. Oh, nous ne
comptabilisons plus ce stock l. ce matriel est maintenant mis en
consignation par notre fournisseur. Le systme de base n'a pas chang.
Tir de Fourth Generation Management (Management de quatrime gnration)
par Brian L. Joiner, page 8 - 15, McGraw-Hill 1994, ISBN 0-07-032715-7T
Jan-16

Fethi Derbeli

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Le triangle de Joiner
Une nouvelle forme de gestion des entreprises: La 4me gnration de gestion
Qualit - Comprendre que la qualit est
dfinie par le client; dvelopper une obsession
de ravir les clients. Cette comprhension nest
plus la chasse garde de groupes spcialiss,
elle doit tre partage par tous.

Qualit

Approche scientifique - Apprendre grer


lentreprise comme un systme, dvelopper la
rflexion sur le processus, baser les dcisions
sur les donnes, et comprendre la variation.

Approche
scientifique

Tous dans
la mme
quipe

Tous dans la mme quipe - Croire en les


gens; traiter tout le monde dans lentreprise
avec dignit, confiance et respect; sefforcer
que tout le monde soit gagnant au lieu davoir
des gagnants/perdants (clients, employs,
actionnaires, fournisseurs, et la collectivit)

Fourth Generation Management, Brian L. Joiner,


pgs. 8-15, McGraw-Hill 1994, ISBN 0-07-032715-7

Jan-16

Fethi Derbeli

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Qu'est-ce qu'un systme qualit ?

Un systme qualit est l'accord d'une entreprise


sur des mthodes de travail.
ne pas confondre avec une srie de documents
destins satisfaire une entreprise extrieure
effectuant un audit (ISO 900x, par exemple).
Ceci veut dire qu'un systme qualit reprsente
les actions, pas les mots crits d'une entreprise.
Sont-elles toujours les mmes ?

Jan-16

Fethi Derbeli

73

Les lments du systme qualit

Politique qualit
Organisation pour la qualit (cela ne signifie pas service qualit !)
Revue de la qualit par la direction
Planification de la qualit (comment lancer et contrler des produits
et procds)
Contrle de la conception
Contrle des documents
Contrle des donnes
Achats
Approbation des matriaux pour la production en cours
valuation des fournisseurs
Vrification des produits achets (cela ne veut pas dire contrle de rception !)
Les exigences sont principalement destines la satisfaction du client en
PREVENANT la non-conformit tous les niveaux, de la conception jusqu'au SAV.
Jan-16

Fethi Derbeli

74

Les lments du systme qualit


Identification du produit et traabilit
Contrle des procds

Scurit publique et rglementation en matire d'environnement


Dsignation de caractristiques spciales
Maintenance prventive
Monitoring du procd et instructions pour l'oprateur
tudes prliminaires de capabilit (comment mettre un procd en marche)
Exigences pour la performance du procd (comment faire fonctionner un
procd)
Vrification des systmes
Modifications du procd

Contrles et tests
Les exigences sont principalement destines la satisfaction du client en
PREVENANT la non-conformit tous les niveaux, de la conception jusqu'au SAV.
Jan-16

Fethi Derbeli

75

Les lments du systme qualit


Contrle des quipements de mesures, test et inspection
talonnage
Analyse des systmes de mesure

Contrle des produits non-conformes


Actions correctives et prventives
Manutention, stockage, emballage, conservation et livraison
Contrle des PV qualit
Audits de qualit internes (est-ce que nous faisons ce que nous
disons faire ?)
Formation
SAV
Utilisation de techniques statistiques
Les exigences sont principalement destines la satisfaction du client en
PREVENANT la non-conformit tous les niveaux, de la conception jusqu'au SAV.
Jan-16

Fethi Derbeli

76

Systme qualit & Mthode d'amlioration 6s


Responsabilit de la Direction: dfinir et documenter la
libert et l'autorit d'organisation :
a) engager des actions pour prvenir l'occurrence de toute
non-conformit des produits, des procds et du systme
qualit ;
b) identifier et enregistrer tout problme en rapport avec les
produits, les procds et le systme qualit ;
c) engager, recommander ou fournir des solutions travers
des canaux dsigns ;
d) vrifier la mise en oeuvre des solutions ;

Jan-16

Fethi Derbeli

77

Systme qualit & Mthode d'amlioration 6s


Equipement de contrles
...slectionner les quipements de contrles, de mesure et de test
appropris capables de fournir l'exactitude [talonnage] et la
prcision [tudes des instruments de mesure] ncessaire ;
Mesures correctives et prventives
Le fournisseur tablira et entretiendra des procdures documentes
pour l'implmentation de mesures correctives et prventives.
Toute action corrective ou prventive entreprise dans le but
d'liminer les causes de non-conformit actuelles ou potentielles
devra avoir un degr appropri l'tendue du problme et tre
proportionne aux risques encourus.

Jan-16

Fethi Derbeli

78

Systme qualit & Mthode d'amlioration 6s


Gestion de la Formation:
Ncessite un programme de formation pour toutes les personnes dont les
activits ont une incidence sur la qualit. [Quelles sont les personnes qui n'ont
pas d'incidence sur la qualit ?]

SPC

Ncessite des procdures documentes pour l'implmentation


et le contrle de l'application des techniques statistiques
destines contrler et vrifier la capabilit des procds et
les caractristiques produit. [Outils et mthodes statistiques
pour l'identification des procds critiques et des
caractristiques produit]

Jan-16

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Pourquoi les Green Belts voudraient-ils un systme qualit ?


La certification d'un systme qualit est de plus en plus demande par
les clients et devient une ncessit pour saisir les nouvelles occasions
du march. Le domaine de votre projet peut tre un exemple pour le
reste de l'entreprise.
Un systme qualit solide peut fournir le moyen permettant votre
projet de maintenir ses bnfices long terme.
La phase de MAINTIEN de la formation exige qu'une quipe Black
Belts value le domaine du projet en vue d'une adhsion au systme
qualit
Conduire un audit du domaine du projet
Dvelopper un plan d'action appropri pour le traitement de toute non-conformit

Jan-16

Fethi Derbeli

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Application du projet
L'OBJECTIF IMMDIAT :
Pendant la phase de maintien de la mthode d'amlioration
l'QUIPE doit s'engager dans les actions suivantes :
Identifier l'cart entre le systme qualit et la ralit
Dvelopper un plan d'action systme qualit pour supprimer cet cart
Comprendre et assister l'implmentation des systmes de contrle des
produits et procds. Les contrles comprennent la formation ncessaire.
Mettre le plan du procd, la FMEA et le plan de contrle jour
Utiliser ces documents comme outils d'amlioration constante pour attribuer
les priorits aux efforts complmentaires

Jan-16

Fethi Derbeli

81

Questions?

Jan-16

Fethi Derbeli

82