SUPPLY CHAIN

MANAGEMENT
GESTIN DE
ABASTECIMIENTO

TABLA DE CONTENIDO

Caso 1: Wal-Mart

Historia de Wal-Mart

Cadena de suministros Wal-Mart

Implementacin y ventajas del SCM 7

Caso 2: Zara

Historia de Zara

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Cadena de suministros Zara 11

Implementacin y ventajas del SCM 14

Bibliografa

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Pgina 2

CASO 1: WAL-MART
1.1. Historia de Wal-Mart
"El secreto de la venta al por menor es
dar a los clientes lo que l desea. Y
realmente, si usted piensa en l desde su
punto de vista, como cliente, usted desea
todo: un surtido amplio de la mercanca
de buena calidad, los precios ms bajos
posible; satisfaccin garantizada con lo
que usted compra, servicio amistoso,
conocimiento,
horas
convenientes,
estacionamiento libre, una experiencia de
compra agradable. "
- Sam Walton (1918-1992)
En 1950, Sam Walton inici en el mundo del autoservicio, con la tienda
Waltons en Arkansas, donde su filosofa principal era de que el cliente
siempre tiene la razn. l crea que al atender las necesidades del cliente
en primer lugar, su negocio tambin servira a sus asociados, accionistas,
comunidades y otras partes interesadas. En 1962 surge la idea de crear
Wal-Mart con una estrategia de precios relativamente bajos y de expansin
rpida, lo cual dio un impulso a la productividad de Estados Unidos.
Fue en los 90s cuando Wal-Mart logr expandirse alrededor del mundo,
razn por la que se volvi motivo de admiracin entre la competencia de
este Mercado.
En el 2006, Wal-Mart debi cerrar sus tiendas en Alemania y Corea del Sur,
ya que no pudieron adaptarse a los gustos del Mercado.
Adems no solamente, estn enfocados en su negocio, sino tambin a
grandes contribuciones de Caridad, en 1998 sus contribuciones superaron
los
US$100
millones
anuales.
En pocas palabras, Wal-Mart est trabajando para liderar el sistema de

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retailers a nivel global creando polticas comunes

y exigirlas a su vez a los proveedores.
La combinacin de la tecnologa y de venta al por
menor brinda a los clientes una amplia variedad
de sus productos favoritos, cada da precios bajos,
garanta de satisfaccin, 24 horas y 7 das a la
semana.

1.2. Cadena de Suministro de Wal-Mart

Es muy claro, que Wal-Mart es un xito en trminos de cadena de
suministros, debido a su proceso de conversin de una tienda minorista a
una multinacional, siendo su ms grande logro su logstica y sus
operaciones comerciales.
Segn el Supply Chain Digest, Wal-Mart cuenta con una reserva de
productos producidos en ms de 70 pases. Tambin, opera ms de 11.000
tiendas en 27 pases alrededor del mundo y gestiona un inventario con
alrededor de 32 billones de dlares.
Si analizamos estas cifras, podemos determinar que se requiere balancear
el crecimiento y la optimizacin de la empresa para obtener una gestin de
abastecimiento eficiente. Esta empresa tiene como modelo de negocio
disminuir sus costos en la cadena de suministro para permitir a sus clientes
ahorrar dinero.
El objetivo de esta empresa
minorista es ofrecer a sus clientes
los productos que ellos quieran,
donde
sea
y
cuando
fuera.
Siguiendo
esta
premisa,
la
compaa
se
desarroll
el
mecanismo que permitiera bajar los
precios de los productos todos los
das;
concentrndose
en
el
desarrollo de una estrategia de
abastecimiento bien estructurada y con mayor ventaja competitiva.

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La innovacin en la cadena de suministro comenz cuando Sam Wilton, se

dio cuenta que deba suprimir eslabones dentro de ella. Por lo que, en los
aos 80, el comenz a trabajar directamente con los fabricantes para
abaratar costos y tener una major gestin de abastecimiento.
Bajo la iniciativa llamada Inventario Administrado por el Proveedor, los
fabricantes eran responsables de administrar sus productos en los
almacenes. Como resultado, la compaa era capaz de esperar cerca del
100% del re-abastecimiento de toda la mercanca.
En 1989, Walmart fue nombrada el minorista de la dcada, con un
inigualable costo de distribucin estimado en 1.7% de su costo de venta
por lejos superior a sus competidores como Sears (5%) y Kmart (3.5%).
Walmart cuenta con proveedores con los que mantiene una alianza
estratgica, que le permite disminuir costos a cambio de compras de gran
volume por un periodo largo de tiempo. Adicionalmente, dise una cadena
de suministro con sus proveedores de forma que esta red parece como que
si fuesen una sola empresa.
Los proveedores dentro de la cadena de suministro sincronizan sus
proyecciones de la demanda bajo un esquema colaborativo de
planificacin, previsin y re-abastecimiento. Adems, todos los eslabones
de la cadena se conectan a travs de herramientas tecnolgicas, que
incluyen una base de datos central, sistemas de punto de venta a nivel de
tienda y una red de satlites.
En aos recientes, la empresa ha utilizado etiquetas de identificacin de
radio-frecuencia, cdigos numricos que se analizan desde la distancia para
rastrear el movimiento de mercancas a lo largo de la cadena de suministro.
Ya que el inventario debe ser manejado tanto por Wal-Mart y sus
proveedores, ha animado a sus proveedores a utilizar tambin esta
tecnologa.
Lo que ha permitido a Wal-Mart ser innovador es que comparte toda la
informacin con sus socios comerciales, fortaleciendo la relacin que tiene
con ellos y permitiendo brindar a sus clientes productos de alta calidad en
tiempo y forma, logrando as cumplir con las expectativas de los
consumidores. Todo esto le permite el incremento de retorno de inversin,
ahorro de costos e inclusive, tener apoyo financiero.

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En logstica, el Cross-Docking corresponde a un tipo de preparacin de

pedido (una de las funciones del almacn logstico) sin colocacin de
mercanca en stock (inventario), ni operacin de picking (recoleccin).
Permite transitar materiales con diferentes destinos o consolidar
mercancas provenientes de diferentes orgenes.

El Crossdocking
es
una
prctica de logstica clave en la estrategia de Wal-Mart para reponer
inventario eficientemente. Se refiere a la transferencia directa de productos
desde un camin de entrada a otro de salida, sin utilizar almacenamiento
extra. Los proveedores entregan sus productos en los centros de
distribucin de Wal-Mart, donde stos, son traspasados a otro camin, el
cual, ser el encargado de entregarlos a las tiendas. El Crossdocking mantiene costos reducidos de inventario y transporte, adems,
reduce tiempos en transporte y elimina ineficiencias.
El utilizar esta prctica permite evitar mantener el inventario parado por
largos periodos de tiempo; ya que los productos son enviados por los
proveedores a los almacenes y luego, automticamente, son re-enviados a
las tiendas. Este proceso, usualmente se hace en 24 horas o menos,
adems reduce sus costos, hacindolo ms competitivo.
La tecnologa juega un papel importante sirviendo como base fundamental
de su cadena de suministro. Wal-Mart cuenta con la ms larga
infraestructura tecnolgica que cualquier empresa privada en el mundo. Su
tecnologa de ltima generacin y diseo de la red, le permiten predecir con
precisin la demanda, controlar y predecir los niveles de inventario, crear
rutas de transporte de alta eficacia y gestionar la logstica para la relacin y
servicio hacia clientes.

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Por ejemplo, Wal-Mart fue la primera en implementar en toda la compaa

el uso de los cdigos de barra UPC (Universal Product Code Cdigo
Universal del Producto), con el que se puede colectar informacin a nivel de
tienda y ser analizada inmediatamente. Tambin desarroll una tecnologa
llamada Retail Link, un sistema de bases de datos que hace uso de una red
global de satlites. Esta tecnologa est conectada con analistas que se
dedican a predecir la demanda, la cual muestra informacin de ventas en
tiempo real desde las cajas registradoras hasta los centros de distribucin.

Los
proveedores y fabricantes dentro de la cadena de suministro sincronizan
sus proyecciones de demanda bajo un esquema de planificacin
colaborativa de previsin y reabastecimiento, y todos los eslabones de la
cadena se conectan a travs de la tecnologa, que incluye una base de
datos central, sistemas de punto de venta a nivel de tienda y una red de
satlites.
El enfoque de Wal-Mart significa cooperacin frecuente e informal entre los
almacenes, centros de distribucin, proveedores y un control menos
centralizado. Por otra parte, la cadena de suministro de la compaa,
mediante el seguimiento de las compras y la demanda de sus clientes,
permite a la empresa saber cundo tiene que llevar productos a sus
tiendas, en lugar de gastar por almacenamiento de productos. En otras
palabras, cada tienda tiene nicamente los productos que va a vender en
un tiempo determinado.

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Hace poco, la compaa implement el uso de etiquetas inteligentes, ledas

por un escner de mano, que permite a los empleados conocer
rpidamente qu productos requieren ser reemplazados de manera que los
estantes estn constantemente llenos y el inventario es vigilado de muy
cerca.
Adicionalmente, Wal-Mart tambin conect a sus proveedores por medio de
computadoras. Por ejemplo, crearon un modelo de colaboracin con P&G
para mantener inventario en sus tiendas y construir un sistema automtico
de re-orden, el cual, liga a todas las computadoras de la fbrica de P&G a
travs de satlites. De este modo, P&G entrega sus artculos a Wal-Mart, ya
sea a alguno de sus centros de distribucin o bien, directamente a la tienda
que lo requiera.
Por ello, la estrategia que cuenta Wal-Mart le permite tener ventaja
competitiva cumpliendo con el objetivo del Supply Chain Management, ya
que ofrece a sus clientes los bienes que necesitan en el momento, tiempo y
precio correcto, optimizando recursos y a su vez, obteniendo mayor
satisfaccin en sus clientes y fidelizndonos a la compaa.

Implementacin y ventajas del Supply Chain

Management

1.3.

Wal-Mart implement el SCM a travs del cumplimiento de los principios

bsicos del SCM, debido a que constantemente adapta la cadena de
suministros a las necesidades de los clientes, creando as las opciones de
compras en tiendas, a travs de su pgina online y la aplicacin que cuenta
en Google Store, dando facilidad a los clientes de poder obtener sus
productos desde cualquier parte donde se encuentre.
Otro punto a favor de ellos son las alianzas estratgicas que tiene con sus
proveedores y sistemas de alta tecnologa, que le permite tener un control
pormenorizado de sus inventarios y un correcto abastecimiento.
La cadena de suministros de Wal-Mart utiliza el sistema de Cross Docking,
como se mencion anteriormente, este sistema consiste en transferir los
productos directamente al camin que los va a repartir en las distintas
tiendas, permitiendo economizar en costos de almacenamiento y
disminuyendo los tiempos de entrega de la misma.

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Adems cuentan con una alta tecnologa que le permite estar conectado
con sus proveedores, efectivizando una correcta planeacin de la demanda
y efectivo control del stock.

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CASO 2: ZARA
2.1 Antecedentes de Zara
Zara pertenece al grupo INDITEX, como una cadena de ropa a la moda que
fue fundada por Amancio Ortega Gaona, es la cadena principal del grupo y
est representada en Europa, Amrica, frica y Asia con 1483 en las

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principales ciudades del mundo,

500 de ellas en Espaa. Durante
2007 se abrieron 560 tiendas de
todo el grupo. Algunas de sus
tiendas
operan
bajo
la
marcas Lefties y Zara
Reduced,
orientadas a vender ropa muy
barata y restos sobrantes de
temporada.
La primera tienda de Zara se apertur el 15 de mayo de 1975 en la Corua,
es cundo ingresa al negocio de la moda. En 1988 Zara abre su primera
tienda fuera de Espaa, en Portugal. En 1994 abre tienda en Suecia, hogar
de su competidor ms cercano, H&M.En 2004, sus ventas representaban el
67,8% de las ventas de INDITEX.
Cuenta con tres centros logsticos, el principal situado en Arteijo, provincia
de La Corua (Espaa), donde abri el primer almacn en 1975 y dos en
Zaragoza y Madrid. Recientemente abri la primera tienda en China
continental, en la ciudad de Shanghai.
En 2005, Pablo Isla reemplaza al presidente ejecutivo Jos Maria Castellano
y comienza una reestructuracin de la logstica, en busca de eficiencia.
Zara ofrece ropa de tendencia de calidad media a un pblico femenino,
adolescente, masculino e infantil. De esta misma marca deriva una lnea de
artculos para el hogar (Zara Home) que empez a venderse por internet en
octubre de 2007.
Zara cuenta con ms de 200 diseadores que utilizan las ltimas
tendencias de moda, por lo que disea, produce una coleccin dos veces
por semana, y la distribuye a cada tienda. Sus colecciones son pequeas y
se agotan rpidamente, creando la sensacin de exclusividad. Esto evita
rebajas de precios e insta a sus clientes a visitar sus tiendas de forma
peridica. La distribucin se realiza en tiendas propias, donde se cuida al
mximo el escaparatismo, el diseo interior, la msica de ambiente y la
atencin.
En 2010 es lanzado 'Zara.com', la tienda online de Zara, en seis pases
europeos, Alemania, Espaa, Francia, Italia, Portugal y Reino Unido que,

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desde el 4 de noviembre de 2010, se ampliaron a 11 con la incorporacin

de Austria, Blgica, Holanda, Irlanda y Luxemburgo.

2.2 Cadena de Suministro de Zara

Zara produce alrededor de 450 millones de artculos al ao. Funcionando
sin problemas y controlando ms su cadena de fabricacin y de suministro
que la mayora de sus contrapartes competitivas.
La estrategia global de Zara es lograr el crecimiento a travs de la
diversificacin con integraciones verticales. Se adapta a los diseos de alta
costura, fabrica, distribuye y vende ropa en un plazo de 2 semanas desde
que el diseo original aparece por primera vez en las pasarelas.
La compaa es propietaria de su cadena de suministro y compite en su
velocidad al mercado, literalmente encarnando la idea de "moda rpida".

Zara mantiene una cantidad significativa de su produccin en su matriz y se

asegura de que sus propias fbricas reserven el 85% de su capacidad, para
ajustes por cambios de temporada. La produccin interna permite que la

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organizacin sea flexible en la cantidad, frecuencia y variedad de nuevos

productos que se lanzarn.
La empresa suele depender en gran medida de sofisticadas instalaciones de
fabricacin, corte y costura de tejidos ms cercanas a su sede de diseo en
Espaa.
Los salarios de estos trabajadores europeos son ms altos que los de sus
homlogos del mundo en desarrollo, pero el tiempo de respuesta es
milagroso.
Zara tambin se compromete seis meses antes a slo 15 a 25 por ciento de
la lnea de una temporada. Y slo bloquea entre el 50 y el 60 por ciento de
su lnea al comienzo de la temporada, lo que significa que hasta el 50% de
su ropa est diseada y fabricada a mediados de la temporada.
Los gerentes de la tienda comunican la opinin de los clientes sobre lo que
a los compradores les gusta, lo que no les gusta y lo que buscan. Esos
datos son instantneamente enviados a los diseadores de Zara que
comienzan a dibujar sobre el terreno.
Zara
tambin
tiene
capacidad adicional a la
mano para responder a la
demanda a medida que se
desarrolla y cambia.
Por
ejemplo,
opera
normalmente 4 - 5 das a la
semana durante todo el da
a plena capacidad, dejando
cierta flexibilidad para los
turnos extras y el trabajo temporal que se agregar cuando sea necesario.
Esto se traduce entonces en envos frecuentes y un mayor nmero de
visitas de los clientes a las tiendas, creando un ambiente de escasez y
oportunidades.
Esta estrategia permite a Zara vender ms artculos a precio completo
debido a la sensacin de escasez y exclusividad que emana la compaa. El
coste total de Zara se minimiza porque la mercanca marcada se reduce
dramticamente en comparacin con los competidores.

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Zara obtiene el 85 por ciento del precio total de su ropa, mientras que el
promedio de la industria es de 60 a 70 por ciento. Los artculos no vendidos
representan menos del 10 por ciento de sus acciones, en comparacin con
un promedio de la industria de 17 a 20 por ciento.
Esta es tambin la razn por la cual Zara puede costear los costos
adicionales de mano de obra y envo necesarios para acomodar y satisfacer
los cambios en la estacionalidad y la demanda de los clientes.
Zara cuenta con modelos de optimizacin de inventario para ayudar a la
empresa a determinar la cantidad que debe entregarse a cada uno de sus
tiendas minoristas a travs de envos que salen dos veces cada semana. El
stock entregado es estrictamente limitado, asegurando que cada tienda
slo recibe slo quieren que necesitan. Esto va hacia la imagen de marca
de ser exclusivo mientras evita la acumulacin de acciones impopulares.
El lote es pequeo, por lo que no hay una tonelada de inventario sin vender
para deshacerse de. Y debido a que el experimento fallido ha terminado en
un instante, todava hay tiempo para probar un estilo diferente, y luego otro
diferente despus de eso.
Cada salida de Zara enva dos rdenes por semana en das y tiempos
especficos. Los camiones salen a horas especficas y los envos llegan a las
tiendas en momentos especficos. Las prendas ya estn etiquetadas y
tienen un precio de destino.

Como resultado de este ritmo claramente definido, cada personal

involucrado (desde el diseo hasta la adquisicin, la produccin, la

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distribucin y el comercio minorista) conoce la lnea de tiempo y cmo se

desarrollan sus actividades con respecto a otras funciones. Eso ciertamente
tambin se extiende a los clientes de Zara, que saben cundo visitar las
tiendas de ropa nueva y fresca.

2.3 Implementacin y ventajas del Supply Chain

Management
Cmo se puede analizar en este caso, Zara tiene un sistema muy distinto al
de Wal-Mart, ellos, se enfocan en darle sentido de exclusividad al cliente, y
tienen cambios constantes en su mercadera por lo que requieren de una
logstica eficiente.
La reposicin que hacen de cada dos semanas est basada en una logstica
estructurada, donde es fundamental el orden de la mercanca dentro de las
tiendas, por ello toda la tienda est separada por colores y tallas,
permitiendo que se facilite el cambio de esta rpidamente.
Adems cuentan con un sistema de indicadores sobre los gustos y nuevas
tendencias, para as poder ofrecer a los clientes lo que ellos desean.

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BIBLIOGRAFA

http://www.academia.edu/19055665/Administraci
%C3%B3n_de_Cadena_de_Suministro_de_ZARA

http://innovasupplychain.pe/articulos/13620-walmart-una-cadena-desuministro-increiblemente-exitosa-como-lo-hace

http://gc.initelabs.com/recursos/files/r144r/w244w/caso4/descargable_
caso3.pdf

http://innovasupplychain.pe/articulos/14709-inditex-la-logistica-de-lamoda-rapida

https://www.tradegecko.com/blog/zara-supply-chain-its-secret-toretail-success

http://www.historiasdegrandesexitos.com/2011/02/historia-dezara.html

http://www.netdeal.com.mx/pdf/El%20verdadero%20significado
%20de%20Supply%20Chain%20Management.pdf

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