Capttuto Segundo INTEGRACION DEL CONTROL PRESUPUESTAL11-3 I. INTRODUCCION El Control Presupuestal es un instrumento del que se valen las empresas para dirigir todas sus operaciones, lo anterior se logra a - través de la comparacién sistemética del conjunto de previsiones esta plecidas para cada uno de sus departamentos, con los datos histéricos que refleja la contabilidad durante el mismo periodo. Cuando se habla de Control Presupuestal, se esté indicando la - coordinacién de las actividades de los diversos departamentos de la - organizacién, por medio de la estructuracién de un plan, cuyas partes forman un conjunto coherente e indivisible, en el que la omisién de - cualquiera de sus secciones afectarfa el logro de los objetivos desea dos. Se puede decir que CONTROL PRESUPUESTAL es el conjunto de presu puestos parciales, correspondientes a cada una de las diferentes act, vidades de una entidad. II..RESPONSABILIDAD, PREPARACION, MANEJO Y ADMINISTRACION DEL CONTROL PRESUPUESTAL La responsabilidad de la. elaboracién del Control Presupuestal - se delega en una persona que habré de fungir como Director del mismo. El Director del Presupuesto, deberé ser alguien que posea -- amplios conocimientos y experiencia sobre la empresa y en este tipo - de trabajos, necesita estar compenetrado del sistema contable de la - entidad, su organizacién, operaciones que practica, problemas en la - administracién, etc., por lo que normalmente se designa para dicho -~ puesto a un Contador Piblico o a un Licenciado en Administracién de - Empresas, quien puede ocupar el puesto de Contralor o de Director de Finanzas. Cabe aclarar, que aunque es el Director del Presupuesto sobre - quien recae la responsabilidad de 1a elaboracién del mismo, para cum- plir su cometido necesita de la colaboracién de todo el personal de - la empresa, para lo cual es conveniente crear un Comité de Presupues- tos, que puede estar compuesto por los ejecutivos que tengan bajo su cargo las principales funciones, como sigue: Director o Gerente Genenat.- Politicas generales (cambios de di. sefios y productos, mercados, tendencias administrativas, etc.) proyec cién a futuro. Dinecton de Finanzas o Contnaklonr.- Aspectos financieros y de - control (presupuesto financiero, que incluye el de caja, cuentas por cobrar y por pagar, gastos generales, néminas, etc.) estadfstica,y - cos tos.Hak Gerente de Ventas y Mercadotecnia.- Ventas, publicidad, propa: ganda, expansién del mercado, colocacién de nuevos productos, etc, Gerente de Produccién o Superintendente.- Control de almacén de materias primas y materiales, de produccién, mantenimiento, etc. Ademés el comité puede incluir jefes de importancia como - el de personal y el de compras. Una vez que se ha hecho notar a los funcionarios 1a importancia y ventajas que pueden obtenerse con la adopcién del presupuesto, se ~ podré delegar la responsabilidad de la elaboracién de los presupues ~ tos parciales, en los diferentes jefes de departamento, A éstos Gltimos, se les exigiré la obtencién de célculos peris- dicos en forma de cédulas, de las operaciones, y la responsabilidad ~ necesaria, derivada de los planes previamente aceptados, El contralor tiene mdltiples funciones, pero como director del presupuesto, las principales son: A) Analizar y estudiar las variaciones e investigar sus causas, 8) Formular el presupuesto general, as como preparar estados~ proforma y presupuestados. C) Coordinar y supervisar los presupuestos parciales. D) Aprobar el disefio de las formas que se utilizaran. E) Elaborar manuales o instructivos claros, precisos y sufi - cientemente amplios. F) Pulsar continuamente lo presupuestado con lo realizado, y - hacer las correcciones pertinentes. G) Informar oportunamente a sus superiores y al Comité de Pre- supuestos. H) Contar sobre él las aclaraciones o soluciones importantes - presupuestales. Las funciones sobresalientes del Comité son: A) Examinar, aprobar,y ajustar las estimaciones de gastos de - partamentales. 8) Aprobar o ajustar los presupuestos generales y parciales. C) Presentar los presupuestos a autorizacién al Consejo de Ad- ministracién. 1, DURACION DEL PRESUPUESTO Es importante precisar el perfodo de duracién del presupuesto, regularmente los presupuestos abarcan més de uno o dos ejercicios so- ciales (12 6 24 meses) por la imposibilidad de prever més adelante de estos lapsos, pero fracciondndolos en estimaciones mensuales, trimes= trales,o semestrales.11-5 Aunque se pueden elaborar presupuestos a cinco y diez afos que permitan formarse una idea general de las proyecciones y tendencias ~ de la empresa. 2, MECANICA DEL CONTROL PRESUPUESTAL Una vez que se ha establecido el perfodo presupuestario, la se- leccién del personal que deber& trabajar en la elaboracién del presu- puesto y el estudio para su conexién con el sistema contable, se pue~ de comenzar con un boletin dirigido a todos los componentes de la or- ganizacién,enel que se comuniquen las perspectivas y objetivos de la empresa, conteniendo un mensaje optimista y atractivo sobre las venta jas que se derivarén para todos, lo cual deber& promover entusiasmo y buena voluntad en el personal para la tarea que se inicia, y en la - que cada uno tendré un papel importante que desempefar. Deberé existir sincronizacién y coordinacién en todos aspectos , si se quiere trabajar eficientemente, por lo que es preciso fijar las fechas en que la informacién deba estar disponible para cada uno de - los dem4s departamentos, Un auxiliar valioso para el control de las actividades es la implantacién de un sistema de redes de actividades (Camino Critico) para determinar los puntos criticos en que se requie re la atencién del coordinador. 3, FASES DEL CONTROL PRESUPUESTAL Todo estudio sistem&tico requiere de un orden o encauzamiento - en su desarrollo, respecto al Sistema Presupuestal, las etapas son: - PLANEACION - FORMULACION - APROBACION = EJECUCION Y COORDINACION - CONTROL A) PLANEACION Todo acto debe ser planeado, y en el caso de los presupuestos, con mayor razén, toda vez que resulta ser inherente; uno de los prime ros pasos a dar es _—_elegir la persona o personas (director 0 comité, generalmente existen ambos) que se harén cargo de todo el sistema pre supuestario, desde su planeacién. ~ La fase de planeacién comprende maltiples aspectos: recopilacién de datos, su estudio cuidadoso, su ordenamiento e integracién, cues tién en la cual inter nen los distintos departamentos o funciona =: rios. B) FORMULAC!ON Esta fase integra la elaboracidn de los presupuestos parciates,11-6 que se hacen en forma analftica de cada departamento del organismo, y la realizacién de los presupuestos previos, puesto que estén sujetos a ajustes, pero con la visién completa, global del presupuesto. C) APROBACION Es la Direccién General o Gerencia de la entidad, quien sancio-~ na los presupuestos hasta el resultante del paso anterior; simul ténea mente son verificados por los jefes de departamento, y otros funciona rios que se hagan responsables de Ilevarlos a cabo, después de las = discusiones y modificaciones pertinentes. Esta aceptacién tiene por objeto lograr el apoyo y la coopera - cién conciente de todo el personal, asf como su afinacién, y ajuste, dando lugar al presupuesto definitivo a ejercer. D) EJECUCION Y COORDINACION El trabajo de llevar a efecto los presupuestos, es de todo el - personal, desde los obreros, bajo las érdenes de su jefe, hasta los - funcionarios de la m&s alta jerarquia; por lo que es necesario for mular manuales especificos de labores coordinadas de procedimientos, y de métodos, de la misma forma como se hace para la instalacién de - cualquier sistema administrativo. La obra de ordenar metdédicamente las metas departamentales, y - compaginar las actividades, es una atribucién que se delegaré de los mas altos niveles a los de mediana jerarquia. E) CONTROL Corresponde a la serie de funciones encaminadas a la observan - cia, y vigilancia del ejercicio del presupuesto. El objetivo de controlar el desarrollo del presupuesto, es loca lizar actitudes perjudiciales en el momento en que aparecen, para evi tar que ocasionen momentos criticos o de mayor importancia negativa. El control del presupuesto se hace, b’sicamente, partiendo del sistema presupuestado, registrando lo realizado, y por comparacién, - determinar las variaciones, mismas que se estudian y analizan, para - dar lugar a acciones correctivas y superaciones. Debe haber un andlisis y estudio de las variaciones, de tal for ma, que den lugar a lo siguiente: = Localizar el drea del problema - Celebrar pldticas con el concurso de los supervisores y fun- cionarios de dicha drea. = Analizar la situacién del trabajo, el flujo, la coordinacién11-7 de actividades, y la efectividad de la supervisién. - Observar directamente el trabajo del departamento afectado. = Entablar pléticas con el funcionario en linea. - Nombrar personal para el estudio del problema especifico, y llevar a cabo prdcticas especiales de Auditorfa Interna. - Formular reportes en los que colaboren tanto el personal in- volucrado, como quienes estudian directamente el problema. - Investigado y delimitado el problema y sus causas, emitir un informe en el que se mencionen éstas, y la forma en que sé - obtuvieron, Por lo que es necesario, no sélo determinar la variacién, sino analizarla y localizar sus causas, con objeto de decidir cudles seran las medidas que habrén de seguirse para eliminar la deficiencia; cuan do asi sea, habré de agudizarse el control, y quizé modificarse el presupuesto, etc. ,siempre en via de superacién, Como complemento de los dos incisos anteriores (2 y 3) ver Lami na liel. 4, MANUAL DEL PRESUPUESTO El Manual del Control Presupuestal tiene mucha similitud con = los manuales o instructivos de contabilidad, organizacién, etc., cuya finalidad es presentar en forma escrita las politicas, operaciones, - etc., de la empresa. Para poder lograr esto, es necesario que exista uniformidad, con el objeto de coordinar las actividades de las personas encargadas de la preparacién y ejecucién de los presupues tos. Dicho manual debe contener en forma detallada: A) Las bases, propésitos y funcionamiento del sistema de presu puestos y la responsabilidad asignada a cada jefe de departamento. B) £1 perfodo que abarcard el presupuesto. C) La organizacién necesaria para su administracién. D) Los procedimientos para formular los presupuestos E) 1 instructivo para el manejo de las formas necesarias para su control, asf como el establecimiento de los informes del presupues to. La elaboracién de un manual ofrece numerosas ventajas, ya que - por medio de él se entera al personal de los propdsitos y resultados que se esperan obtener, define tas autoridades y funciones, delimita responsabilidades de las personas que formularén y ejecutarén los pre supuestos, se logra una uniformidad en el manejo del mismo,y facilita la supervisién,MECANICA DE ELABORACION DE LOS PRESUPUESTOS GRAFICA DE SECUENCIA DIRECTOR GENERAL IN- FORMA DE LAS PERSPEC, TIVAS Y OBJETIVOS DE LA EMPRESA PARA EL ~~ EJERCICIO_PRESUPUESTAL, EL COMITE DE PRESUPUES| TOS EVALUA LOS OBJETI~| VOS _Y COORDINA LOS IN- TERESES DE LAS O1FEREN| TES DIVISIONES DEL NE~ coc10. EL COMITE DE PRESUPU TOS ELABORA EL PLAN ACCION, EL COMITE DEL PRESU~ — PUESTO DISCUTE EL PLAN CON LA DIRECCION GRAL Y OBTIENE SU APROBA- = C1ON, [cONTRALORIA EL DIRECTOR DEL PRESU- ELABORA LA ESTADISTICA PUESTO EMITE LOS INS IDE cOSTOS Y GASTOS DE- TRUCTIVOS Y FORMULA- ~ PARTAMENTALES DE EJER~ RIOS A TODAS LAS DIVI~ CIC1OS _ANTERIORES. SIONES DE_LA EMPRESA CONTRALORIA DISTRIBUYE ESTA - INFORMACION A = CADA JEFE DE - DEPARTAMENTO. TOS GERENTES DE CADA ~ DIVISION SE REUNEN CON SUS COLABORADORES Y ES TABLECEN LAS METAS DE CADA_DEPARTAMENTO ADA JEFE DE DEPTO. — ELABORA SU PRESUPUESTO TENTATIVO CON BASE EN LA ESTADISTICA Y DE - ACUERDO A LOS INSTRUC~ TIVOS Y FORMULARIOS - RECIBID0S A LA SIGUIENTE HOJA lo. AGOSTO 2 agosto 18 AcosTO 26 AGOSTO 28 AGOSTO 4 SEPTIEMBRE 7 SEPTIEMBRE LAMINA LI=1-1/2CONTINUA DE LA HOJA ANTERIOR 8 EL GERENTE DE DI- VISION APRUEBA ~~ LOS PRESUPUESTOS JDEPARTAMENTALES = DE_SU_AREA ICADA GERENTE DE DIVISION A SU ~ VEZ DISTRIBUYE EL PRESUPUESTO A SUS _JEFES DE DE, PARTANENTO, 7 OCTUBRE 15 DICIEMBRE TOS PRESUPUESTOS JDEPARTAMENTALES DE CADA DIVISION SE - ENVIAN AL DIRECTOR SE INICIA EL = PROCESO DEL CON TROL PRESUPUES, 14 OCTUBRE 12, ENERO EL DIRECTOR DEL — PRESUPUESTO ENSAM- BLA Y SUMARIZA LOS PRESUPUESTOS DEPAR| TAMENTALES Y OBTIE| INE EL_PRESUPUESTO TENTATIVO 15 OCTUBRE EL PRESUPUESTO TEN TATIVO SE PRESENTA JAL_COMITE DE PRESU, PUESTOS PARA SU DIS SION, ESTUD10, APRO| BAC ION_O_RECHAZO. Jo. NOVIEMBRE EL PRESUPUESTO TEN, TATIVO SE PRESENTA AL DIRECTOR GRAL. PARA_SU_APROBACION 4 NOVIEMBRE CORRECCIONES AL - PRESUPUESTO SI LAS 10 NOVIEMBRE CONSEJO DE ADNO! 10 DICIEMBRE 1 EL DIRECTOR DEL — PRESUPUESTO EMITE EL PRESUPUESTO OF1 | CIAL Y LO DISTRIBU VE A LOS GERENTES DE DIVISION LAMINA 11-1-2/2 PRESUPUESTO FLEXIBLE.- Pdgs. 36 y 37 Editado por el Colegio de Contadores Publicos de México, A.C.1-10 Sin embargo cabe sefialar que un sistema de control presupuestal puede Ilevarse a cabo con o sin el manual, sobre todo en aquellas em- presas pequefias. No obstante, las ventajas de contar con un manual ~ del presupuesto, compensan el trabajo que se requiere para elaborarlo, principalmente en las grandes empresas en donde se tienen diversas ~ jades bajo una propiedad comin, En estos casos el manual se hace indispensable para que cada unidad prepare uniformemente sus estima ~ ciones, simplificando con ello la consolidacién de los presupuestos y la proyeccién para presupuestos maestros. III. PRESUPUESTOS DE INGRESOS El cémputo anticipado de los ingresos, es el primer paso en la implantacién de todo programa presupuestal, en los organismos priva ~ dos, ya que este renglén es el que proporciona los medios para poder llevar a cabo las operaciones de la negociacién. £1 Presupuesto de ~ Ingresos esté formado por los siguientes presupuestos: - Presupuesto de Ventas - Presupuesto de Otros Ingresos A continuacién se examina con més detalle cada uno de ellos, en el entendido de que por cada articulo, o cada linea, debe hacerse un trabajo de presupuesto como los que en seguida se indican: 1, PRESUPUESTO DE VENTAS Antiguamente las ventas estaban consideradas y supeditadas a la habilidad y viveza de los vendedores, pero en la actualidad, con moti vo de técnicas cientificas aplicadas en la administracidén, como lo es en este caso la enorme gama Integral de la mercadotecnia, ha desapare cido ese aspecto aleatorio, para dar lugar a especulaciones con mis 0 menos precisién en los resultados; tan es asf, que para poder determi nar el presupuesto de ventas, se han encontrado en nuestros dias, pro cedimientos diversos que sirven para prever casi en forma acertada = las ventas, obtenidos por la experiencia lograda a través de los afos, por la aplicacién de técnicas de administracién clentifica, y por las situaciones generales y particulares, que ayudan a la premeditacién - de las mismas; son factores de diversos caracteres que marcan los pro cedimientos para el logro del presupuesto de ventas; dichos factores son: - Especificos de ventas = De fuerzas econémicas generales, y - De influencias administrativas A) FACTORES ESPECIFICOS DE VENTAS Se cla ican a su vez en: a) De Ajuste.- Se refieren.a aquellos factores por causas for-Wi-1 tuitas o de fuerza mayor, accidentales, no consuetudinarios,que in - fluyen en la predeterminacién de las ventas. Estos pueden ser: - De efecto perjudicial - De efecto saludable aquellos que afectaron en decremento las ven= tas del periodo anterior, y que obviamente deberén de tomarse en cuen, ta para el presupuesto de los ingresos del ejercicio siguiente. Como ejemplo de estos factores, se pueden citar los siguientes: una huel- ga, un incendio, un paro, una inundacién, un rayo, etc. Como lo - anterior sucedié circunstancialmente, resulta conveniente apreciar ~ qué acontecerfa si no se hubiera presentado. Los segundos, son aquellos que afectaron en beneficio a las ven tas del perfodo anterior, y que posiblemente no vuelvan a ocurrir, co mo ejemplos se pueden citar los siguientes: productos que no tuvie - ron competencia, contratos especiales de venta, situacién o relacio - nes politicas, etc. b) De Cambéo.- Se refieren a aquellas modificaciones que van a efectuarse, y que desde luego influirdn en las ventas, tales como: - Cambio de material, de productos, de presenta cidén, redisefios, etc. = Cambio de produccién, adaptaciones de programas de produccién, mejorando las instalaciones de la empresa, etc. - Cambio de mercados, teniéndo éstos como finali = dad el estudio de la variacién de moda, de actividad econémica, el ~- desplazamiento de Industrias, etc. - Cambio de los métodos de venta, se logra, mejo-- rando los precios, los servicios, la publicidad, o aplicando mejores sistemas de distribucién en los renglones referentes a las comisiones y compensaciones. c) Corrientes de Crecimiento.- Estos factores se refieren a - la superacién en las ventas, tomando en cuenta el desarrollo o expan- sién efectuados por la propia industria, como lo es en forma importan te también el crédito mercantil, independientemente de otras ramas - productivas con las que Idgicamente se tendré igualmente un incremen- to en las ventas. B) FUERZAS ECONOMICAS GENERALES Representan una serie de factores externos que influyen en las ventas; estos factores son un estado de situaciones, y no algo preci-11-12 so, de los cuales se habla en términos cualitativos, surgiendo el pro blema cuando se hace referencia a términos cuantitativos. Para determinar este factor, se deben obtener datos proporciona dos por Instituctones de crédito, dependencias gubernamentales y orga nismos particulares, que preparan indices de las fuerzas econémicas ~ generales, aportando datos tales como: precios, produccién, ocupa ~~ cién, poder adquisitivo de la moneda, finanzas, informes sobre la ban ca y crédito, ingreso y produccién nacional, ingreso per-capita, por ocupacién, por clase, por zona, etc. Con base en los datos anteriores, es posible conocer la tenden- cia en el ciclo econémico y el movimiento que pueda darse a la empre~ sa, asT como politicas a seguir para su desarrollo. C) INFLUENCIAS ADMINISTRATIVAS A diferencia del anterior, el presente factor es de carécter in terno de la Entidad Econémica; refiriéndose a las decisiones que de - ben tomar los dirigentes de dicha Entidad, después de considerar los factores especificos de ventas y las fuerzas econémicas generales, y que desde luego repercuten en forma directa en el presupuesto de ven- tas por formular. Las decisiones de referencia, estan a cargo de los directores, pudiendo optar el empresario por: cambiar la naturaleza © tipo del producto, estudiar nueva politica de mercados, aplicar -~ otra politica de publicidad, variar la politica de produccién, de pre cios, etc. Ver Ldémina |1-2 de los Factores del Presupuesto de Ventas. D) PRESUPUESTO DE VENTAS EN UNIDADES Y VALORES Generalmente el presupuesto de ventas es el eje de los demés pre supuestos, por lo que debe primeramente cuantificarse en unidades, en especie, por cada tipo o Ifnea de articulos, y una vez afinado o depu rado, entonces se procede a su valuacién, de acuerdo con los precios del mercado, regidos por la oferta y la demanda, o cuando no sea ast, por el precio de venta unitario determinado, con lo cual se tiene el monto de ventas en valores monetarios. E) FORMULA DEL PRESUPUESTO DE VENTAS Py Presupuesto de ventas Ventas del aio anterior Factores espectficos de ventas: a = Factores de ajuste b = Factores de cambio ¢ = Factores corrientes de crecimiento Fuerzas econémicas generales (% estimado de realizacién, previsto por economistas) A = Influencia administrative eal zaci6n por 1a administracién de la enpresa) FORMULA DEL PRESUPUESTO DE VENTAS1-13 -11 YNIKWT sp18 ‘sored ap ‘up|oonposd ap ed!3} [od e| Ue Up!DeIAeA ‘pepidiignd ep e211) ,0d enanu ep ug}2e01 (de = ‘Sope2seu ep e913! 0d enonu ep o1pnise = oisnpoid 9p od13 0 ezajesnzeu ep o1qued *sojessue9g Seo}wouog sezienj se, A Seiue; ep soots)o0d Sq 0103324 So| 4900U09 ap spndsep u 2ap e| ew0} ag +03 ‘euoz 40d ‘2se19 10d ‘ug! 9edn90 sod ‘ea1deo-sed osei6us ‘| eu0!2eu ug!2anpOId 4 oseu6UL ‘or =1pg42 4 eoueg e| a1g0s Sowsoju! ‘sezueU!y ‘epauow e| = ap OAly1simdpe s@pod‘ugrsednso ‘upioonpoid *S0!2e2d soy@ ‘| 1quesseW 07 1p249 ug} suedxe © | joszesed se]U9A se] us u9!>Deiedng +239 ‘seu! 2esuadwo> A seuo} s}wo> ‘ep -uebedosd 4 pepyaiignd ‘equen ap soporgu soy ue o1queg +238 ‘epou ep ‘sopessew ap ofqueg +032 ‘seuo1seje3su! ‘up!2>nposd ep o1quez soq@ ‘ouesipas ‘[elJeieu ap ‘oronposd ap o1queg “sequen se] us erewes! Jgueq UeAn| Jul (*919 ‘529124100 souoj 22) Bi ‘seje}sedse sozes3u09) eiqepnies ersnfe ap ses0j2e4 Se]U9A sei Ua equUauensie60U Uekn| JU] (1922 ‘oypusouy ‘e6jany) |e!2ipnf4ed easnfe ap se1oaze4 ( ‘ ( ¢ ( ( ( ( | : a e P 3 a e “sequen ap = o18endnsesd jap o1pny =88 [2 ua uadnisuy anb <= A Sont32011p 50, uew Ba anb souoisizep sei © 40) Je 9s ‘ousaIu! 123 Dpied ap so 101905 2159 *sequan se] 4291 -uens 9p oauewou [2 us uaAny sus up{quer anb Souieixe se4012e3 vos una IW193¥9 30 S3LN31¥¥09 SFYOLIVS (sepep!t ‘qisod sns use| pnise as sequen se; sewl3se = e4ed O!pew un 928130) Olgwva 30 sauolav4 (8 +sejuUe1in9—4 ou sojeiuap ‘998 $0}Ua!w|993U09e UOS gusnry 3d s3¥oLovs (Wv SUALLYULSIN Iway svlonantd =-NI 30 S3YOLOVS Sa1VU3NID S¥o TWonod3 svzuans SVLN3A 30 so914193dS3 S3vOLIW4 SVLN3A 30 OLSANdNSAYd 130 S3YOLIVIHi-1k EJEMPLO V_ = Ventas del ato anterior = $ 5'000,000.00 F = Factores especificos de ventas a = ~ 800,000.00 + 500,000.00 <= + 600,000.00 E = Fuerzas econémicas generales - Sh A = Influencia administraciva + 10% Substituyendo en la fSrmila: Py {('000,000.00 + 300,000.00) 0.95 } 1.10 Pv (5*300,000.00 x 0.95) 1.10 Pv = 5'300,000.00 x 1.045 Py = 5'538,500.00 SUADRO DEL PRESUPUESTO DE VENTAS VENTAS DEL EJERCICIO ANTERIOR $ 5'000,000.00 FACTORES ESPECIFICOS DE VENTAS: a) De Ajuste. Bajaron las ventas = $ 800,000.00 b) De Cambio. Aumentaron las ventas +" 500,000.00 c) Corrientes de Crecimiento + 600,000.00 + 300,000.00 PRESUPUESTO CON FACTORES ESPECI~ FICOS DE VENTAS $ 5'300,000.00 FACTORES ECONOMICOS: Considera e1 economista que las ventas dis minuirén un 5% = 265,000.00 PRESUPUESTO HASTA FACTORES ECO- NOMICOS GENERALES $ 5'035,000.00 FACTORES POR INFLUENCIA ADMINISTRATIVA + 503,500.00 Se estima un aumento de 10% IMPORTE DE VENTAS DEL NUEVO EJERCICIO $ 5'538,500.00 OTRO EJERCICIO Ventas del afo anterior § 9'000,000.00= v Factor de ajuste saludable + 600,000.00= a Factor de cambio = 250,000.00= b Factores de crecimiento + 10% c Fuerzas econémicas genrales + 8% = E A Influencia administrativa nada =HI-15 pv=[ (ve F) EA Subst i tuyendo pv = (( 9'000,000.00 + 1'250,000.00) 1.08) 1.00 Py 10'250,000.00 x 1.08 x 1.00 Py = $11'070,000.00 Tomando como base $ 11'070,000.00, que es el resultado del ejerci cio anterior, y repartiéndolo arbitrariamente en meses: el 60% de ene- ro a junio y del mes de julio a diciembre el 40%, como a continuaci se indica: MES i Enero 7 x $ 11'070,000.00 $774,900.00 Febrero 6 664, 200.00 Marzo 9 996,300.00 Abril 15 " 1660.50.00 Mayo 10 i 107,000.00 Junio 13 7 1439, 100.00, Julio u " 1'217,700.00, Agosto 9 y 996,300.00 Septiembre 5 " 553,500.00 Octubre 8 r 885,600.00 Noviembre 3 u 332, 100.00 Diciembre 4 " 442,800.00 SUMAS 100% $ 11'070,000.00 El cuadro anterior es pare el presupuesto de ventas del aio... Zona Norte 35% Zona Centro 5%, Zona Sur 20% Y representando los datos anteriores en una gréfica de ejes cartesia-- nos, se tiene: Mutowes Dé Fesor NK Oy & o £F AA MW juju Ah FON D SIESES11-16 Después de 1a obtencién del presupuesto de ventas, se puede d vidir en meses, por zonas de venta o por linea de productos, tomando para ello la acumulacién de los datos estadisticos hasta el final de ejercicio. Ademas, es posible también formular una grafica con los - datos presupuestados por meses, en la que se pasaran los datos reales de ventas, para obtener asf una comparaci6n objetiva, grafica, entre- lo estimado y lo realizado, siendo posible investigar las causas de - los alejamientos, a efecto de corregir y tratar de cumplir en su tota lidad con la cifra de ventas presupuestada. - Es conveniente precisar que el presupuesto de ventas es por lo general la base de los demas presupuestos, pero también é1 se auxilia de otros. En el caso en que lo que se elabora no abastezca el mercado, el presupuesto base es el de produccién, ajustado por el financiero,- esto acontece cuando no se tiene suficiente capacidad productiva para cubrir el mercado. 2. PRESUPUESTO DE OTROS INGRESOS Se refiere a ingresos propios y ajenos, que no son los norma - les, ni consuetudinarios, 0 sean los accesorios que tiene una entidad, como: a) Préstamos y operaciones financieras, en los que se_ inte - gran aspectos bancarios, refaccionarios, de habilitacién y avfo, emi- sién de obligaciones, hipotecarios, etc b) Aumentos de capital, por entregas en efectivo, etc Es comin que se encuentre dentro de este presupuesto lo refe - rente a ottas ventas, que por cierto tienen las mismas caracterfsti~ cas de no ser basicas, propias, normales, y caracterfsticas; entre és tas se encuentran las ventas de activos fijos, de desperdicios, des chos, etc. IV. PRESUPUESTO DE EGRESOS E INVERSIONES Est integrado por: = Presupuesto de inyentarios, produccién, Costo de Produc cién, y compras. Presupuesto de Costo de Distribucién y Administrativo. - Gastos de Venta, y - Gastos de Administracién - Presupuesto de inversiones Presupuesto de impuesto sobre la renta Presupuesto de aplicacion de utilidades y Presupuesto de otros egresosW-17 1 PRESUPUESTOS DE INVENTARIOS, PRODUCCION, COSTO DE PRODUCCION, Y COMPRAS A) PRESUPUESTO DE INVENTARIOS Una vez predeterminadas las ventas, cuyo presupuesto es un ele- mento indispensable en la formulacién del programa de trabajo de casi todas las demis funciones de la empresa, es necesario presupuestar la produccién de articulos en cantidad suficiente para cubrir la demanda requerida en el Presupuesto de Ventas. Para formular el Presupuesto de Produccién predeterminar la existencia necesaria para cub tas ventas precalculadas. es indispensable ~ en forma eficiente Un inventario excesivo ocasionarfa gastos innecesarios, deriva= dos del manejo y almacenamlento de Inverstones oclosas, pago de segu- ros, intereses, obsolescencia, etc. Por otra parte, un inventario insuficiente daria lugar a demo - ras en el despacho de pedidos y por ende baja en las ventas. Se deduce que es imperioso determinar el inventario adecuado, pa ra lo cual es recomendable considerar varlos factores, tales como la duracién del perfodo de produccién y la fluidez de la fabricacién, de suerte que al mantener un ritmo en la produccién, se provean las can- tidades suficientes de inventarios para surtir en forma adecuada los pedidos y evitar la acumulacién excesiva de existencias en la época ~ de poca demanda. Para medir la eficiencia de la operacién antes mencionada. se - puede utilizar el procedimiento denominado xotacién de inventarios, - que es una medida de anélisis para determinar las veces que los inven tarios en existencia han dado vuelta en relacién con las ventas, de - tal manera que cuanto mayor sea la rotacién, menor seré la cantidad - de capital de trabajo necesario, y acaso sea mayor la utilidad de ope racién en relacién con el capital invertido, Debido a ello, la rota~ cién de inventarios se utiliza como medida de eficacia en la opera -- cién y administractén del negocio. La relacién que se desea entre las ventas de un afio y el inven- tario real en un momento determinado, es lo que se conoce como la ro- tacién est&ndar de inventarios, con finalidades para el presupuesto, Haciendo una comparacién de lo real con lo esténdar, se esté en posibilidades de decir si un inventario es excesivo, 0 es insuficien- te; como ejemplo se presenta el siguiente: Suponiendo que las ventas,en unidades,de un afio fueron de 60,0001-18 unidades, y el promedio de inventarios es de 20,000 unidades, la rela cién de inventarios seré tres: 60,000 unidades 20,000 unidades Si el inventario que se tiene es de 15,000 unidades, légicamen- te se aprecia que para mantener rotacién de tres, el inventario final no es suficiente, ya que se necesitan 60,000 unidades para la venta - establecida. Conforme al ejemplo anterior, se ha logrado encontrar la rota - cién est&ndar que es satisfactoria para el ejercicio siguiente, y que es basica para la determinacién del inventario necesario que deba cu- brir el presupuesto de ventas trazado. Este Inventario debe estar - dentro de los limites minimo y m4ximo de seguridad, para la venta pre supuestada de produccién. B) PRESUPUESTO DE PRODUCCION Esté basado en las ventas previstas y en la determinactén de un inventario base; 0 sea, que primero deben calcularse las ventas y un inventario base, para posteriormente poder determinar la produccién. EJEMPLO Si se tiene un presupuesto de ventas de 1'600,000 unidades, con inventario base de 800,000 unidades, siendo el inventario real al fi- nalizar el ejercicio anterior, de 825,000 unidades, determinar el pre supuesto de produccién para cubrir ese volumen de ventas. SOLUCION Determinacién de la rotacién esténdar: *Rotacién esténdar de inventarios = 1'600,000 Us. _ > ‘800,000 Us. Comparacién entre el inventario base y el inventario final real. Inventario Real 825,000 unidades Inve io Base 7 Exeeso 25,000 unidades Presupuesto de produccién: Presupuesto de ventas 1"600,000 us. Menos:Exceso en inventarios 25,000 Us- 1'575,000 Us.H-19 Segdn el dato anterior, en el siguiente ejercicio se tienen que producir 1'575,000 unidades para lograr una venta de 1'600,000 unida- des, y terminar con un inventario de 800,000 unidades, OTRO EJEMPLO En el aio "X"', se venden 800,000 unidades, més factor equivalen te de ventas de 400,000 unidades, que se considera como presupuesto suficiente para el siguiente ajo. Se supone que el inventario base para ese afo es de 200,000 ui dades, pero el inventario real final de ese ejercicio es de 300,000 unidades. Determinar la rotacién est4ndar y el monto en unidades del presupuesto de produccién, SOLUCION Rotacién esténdar = —1'200,000 Us. _ 200,000 Us. yaraciéa entre el_in ntario base y el fina! Inventario Real 300,000 Us. Inventario Base 200,000 Us. 190,000 Us. (exceso) Presupuesto de Produccién: 190,000 us. Presupuesto de ventas 1*200,000 us. Exceso de inventarios 100,000 us. C) VALUACION DEL PRESUPUESTO DE PRODUCCION Siguiendo el desarrollo del presupuesto de ventas visto a tra- vés del ejercicio anterior, obtenido a base de unidades, punto de par ja para la predeterminacién del inventario base, y posteriormente del presupuesto de produccién, asi como una vez conocido el volumen - de éste, en unidades, procede hacer una cuantificacién pecuniaria, la cual ser& relativamente sencilla y répida si se tiene Implantada la - técnica de costos estimados o la de estAndar, puesto que existiré en cualquiera de los dos casos hoja de costos unitaria, por lo que con sé lo multiplicar se conoce el costo de producctén; pero si se tiene la técnica de valuacién histérica, entonces es necesaria la experiencia para determinar estimativamente un costo unitario que servird de base de aplicacién a la produccién presupuestada, y asf determinar su cos- to, siendo antes necesario hacer el estudio de gastos constantes y va riables en relacién con la producci6n presupuestada.11-20 Para la obtencién de los gastos constantes, se tienen los datos de ejercicios anteriores, principalmente los del Gltimo, por lo que ~ sélo faltaré precisar los cambios posibles en el periodo presupuesta- do, como pueden ser aumentos de sueldos, alteraciones en las deprecia ciones, amortizaciones, rentas, etc. ~ Con referencia a los gastos variables, igualmente existe la bat se de los datos de perfodos pasados, sin considerar las situaciones ~ anormales que no afecten el perfodo presupuestal, con el objeto de -~ afinar los datos y quedar en mejor posibilidad de realizacién; inme - diatamente se incluyen los posibles cambios y se determina el costo - nistérico, que servird para la valuacién de la produccién presupuesta da. Una vez valorizado el Presupuesto de Produccidn, se procede a - formular el calendario de elaboracién, que es la determinacién de las cantidades a producir mensualmente para cubrir el programa de ventas, considerando el inventario base, El calendario de produccién deber formularse tomando en cuenta las cantidades a vender en las diferentes épocas o estaciones; sin em bargo, es posible fijar una cantidad uniforme mensual, teniendo en - cuenta siempre una existencia en inventarios que proteja con cierto - desahogo las ventas minimas mensuales. En algunas ocasiones, cuando se produce bajo el control de Orde nes de Trabajo, las empresas acostumbran ajustar sus volimenes de pro duccién a los pedidos previamente conocidos. EJEMPLO : Presupuesto de Ventas 120,000 Us. Rotacién Esténdar 4 veces Inventario Inicial 40,000 us. loventario Base -}204000-UEs_ «30,000 us. PRESUPUESTO DE PRODUCCION Presupuesto de Ventas 120,000 Us. Henos: Excedente entre inventario real @ inventario base 10,000 Us. 110,000 Us. Y suponiendo que se tienen las siguientes ventas presupuestas: Enero. Febrero Marzo. _Abril Mayo. Junio, ete. TOTAL 9000 U. 11000 U. 10000 u. 12000 U. 15000 U. 8000 U. ete. 120,000 ULi-21 Ahora, se obtendrfan los presupuestos anal fticos mensuales, com si-- gue: ler. mes Inventario Inicial 40,000 uni Produccién Promedic del mes = 119,900. 9.167 SUMA: 49,167 unidades ssupuesta del mes 9,000" Inventarto inicial del segundo mes 40,167 unidades D) PRESUPUESTO DE COMPRAS Este presupuesto se refiere exclusivamente a las compras de ma- terias primas, Para elaborarlo es necesario hacer antes el presu -- puesto de materiales, en unidades, con el objeto de determinar en tér minos generales, cudntas unidades de materiales se requerirén a lo -- largo del ejerciclo, para producir los voliimenes indicados por el pre Supuesto de produccién. Existen materiales que en la pr&ctica son susceptibles de una - predeterminacién particular, debido a su importancia dentro de la pro in, Y otros por ser de poco valor y numerosos, no es facil su es. timacién en unidades como materiales individuales. A éstos se les ‘de. be considerar en conjunto, fijandoles un inventario razonable para = evitar posibles interrupciones de la produccién o acumulaciones inne- cesarias de existencias. Una vez que se ha determinado la cantidad de materiales que se necesitan para la produccién presupuestada, y basados en los inventa~ rios finales adecuados, obtenidos, se estaré en disposicién de esti - mar el presupuesto de compras, asf, se tendrfa: Presupuesto de Produce |én 1100,000 Us. Inventario Final Oeseable 300,000 Us» 1'400,000 Us. (+) tnventario Inicial 250,000 Us. REQUERIMIENTO DE COMPRAS 1'150,000 us. Obtenidas las compras anuales, se hace la predeterminacién de - las compras que corresponden a cada uno de los meses del perfodo, con base en el presupuesto de produccién para cada uno de esos meses, ajus téndose @ los inventarlos base, de acuerdo con los m&ximos y minimos de cada materia prima. En el presupuesto de compras se seflalan las fechas en que se de berén recibir los materiales, dichas fechas deberén ir acordes con las necesidades de produccién.11-22 2, PRESUPUESTO DE COSTO DE DISTRIBUCION ( GASTOS DE VENTA ) Comprende las operaciones habidas desde que el producto fue fa~ bricado, hasta que es puesto en manos del cliente; por lo tanto, Inte gra los gastos que corresponden a las erogaciones por remuneracién a- vendedores, gastos de oficinas de ventas, publicidad y propaganda, -~ gastos de transporte, gastos del almacén de artfculos sujetos a la - venta, etc. La forma mecénica de manejar dichos gastos puede ser a través - de un rayado, en que se clasificarfan los conceptos en constantes (fi jos y regulados) y variables (en relaci6én con las ventas) con una co- lumna para presupuesto anual, otra para presupuesto mensual, y otra - m&s para registrar los gastos histéricos que refleje la contabllidad, con columnas para la obtencién de diferencias. Esta forma se utiliza~ normalmente cuando el presupuesto es sub-dividido en meses Una vez obtenido el presupuesto, ser4 necesario, al igual que - en todos los casas, corregirlo como resultado del cambio en las condi ciones del presupuesto original, informar a los ejecutivos responsa = bles de las ventas las desviaciones ocurridas, con indicaclones para~ corregir los errores en que se hublere incurrido y siempre tratando - de determinar las tendencias que puedan afectar las actividades de - distribucién y que den lugar a cambios en la estimaci6n original de - los gastos de venta. a) Pnesupuesto de Publicidad Es el conjunto de medios necesarios para despertar el interés - de los consumidores en potencia y crearles habitos de compra a través de mensajes, impacto que produzca la presentacién del producto, bene- ficios que ofrezca, calidad, etc. La publicidad sera mas efectiva - cuanto més individual, especffica, y diferente sea Utibidad de La Publicidad La publicidad es uno de los medios de que se valen comerciantes e industriales, para hacer llegar sus productos al consumidor, en wi coordinacién con los demas recursos con que cuentan las empresas con objeto. de aumentar sus ventas. Elaboracién del Presupuesto Para la preparacién del Presupuesto de Publicidad es necesario- conocer la cantidad de dinero que se le haya destinado, con el fin de poder hacer la estimacién de los objetivos a alcanzar,y los medios pa ra lograrlos.11-23 La elaboracién de este presupuesto se puede llevar a cabo si - guiendo los métodos mas conocidos, pero ocupando el que mas se acomo- de a las exigencias de cada empresa, entre los cuales se citan: por ~ centaje fijo sobre ventas, empuje publicitario de la competencia, y - objetivos a alcanzar. De los métodos anteriores, el ms légico es el de los objetivos, que consiste en: hacer un andlisis de la situacién de la empresa, en- cuanto a recursos, produccién, fuerza de ventas, y de la potenciali - dad del mercado, stempre delimitados al tamafio de 1a campafia y los me dios publicitario y financiero, asf como al beneficio que se piensa = tener. Lo anterlor se hace con ayuda de una agencia publicitaria o una persona experta dentro de la empresa. Una vez precisados los aspectos anteriores, se puede determinar el monto del presupuesto y cémo se va a ir ejerciendo, no sin antes - haberse basado en el analisis de resultados de los GItimos ajios y fac tores que han influido en las ventas, asf como la determinacién de me dios de publicidad. ~ EL Pnesupuesto de Publicidad y La Menrcadotecnia La influencia de la mercadotecnia en el presupuesto de publici- dad es grande, ya que la publicidad es una parte de la primera, por - lo que se hace necesario establecer un programa general de mercado ~ tecnia, en virtud de que ésta empieza su planeacién con el consumidor, retrocediendo hasta 1a fabricacién del producto, utilizando la inves- tigacién de mercados, la publicidad, la venta directa, y la promocién de ventas. 3. PRESUPUESTO DE GASTOS DE ADMINISTRACION En este presupuesto, se incluyen aquellos gastos que se derivan directamente de las funciones de direcci6n y control de las diversas- actividades de la empresa, su contenido es tan amplio que la determl- nacién de su naturaleza dependera de 1a organizacién interna y del ~ medio en que se desarrolle cada empresa en particular. Como tradici. nales de este tipo de gastos se tienen los erogados por honorarios consejeros, gastos de representacién de ejecutivos administrativos, sueldos del departamento de contabilidad, los de contralorfa, honora- rios a abogados, sueldos del Gerente General, etc. 1o! a Para elaborar este presupuesto, es preciso efectuar un andlisis de los gastos incurridos en el pasado, para precisar el porqué de las erogaciones, cuales son gastos constantes y cuales variables, adema4s- de determinar sobre quién o quiénes recae la responsabilidad del con- trol de las erogaciones. Debe tomarse en cuenta que existiran parti~ das no controlables que nazcan de decisiones de la alta gerencia, pe~1-24 ro habré erogaciones motivadas por defectos en la organizacién aue de beran ser controladas, vigilando que los gastos reales no sobrepasen a los presupuestados. NOTA: Como se observa, aparentemente falté de considerar lo ~ que tradicionalmente se ha conocido como Gastos Financiexos, pero no es asf, ya que los gastos financieros que corresponden al Costo de ~ Produccién, estén incluidos ahT; igualmente acontecié con los gastos financieros de distribucién, estan integrados a los Gastos de Venta y los restantes gastos financieros se registran en Gastos de Adminis~ tracién, todo ello obedeciendo a la Teorta de Conjuntos, puesto que - de acuerdo con lo tradicional, los Costos de Produccién, Distribucién y Admintstractén, estaban Incompletos, ya que les faltaban sus gastos financieros respectivos 4, PRESUPUESTO DE INVERSIONES FIJAS Este presupuesto reviste singular importancia, por las necesida des presentes y futuras que deben ser previstas en funcién del plan - de operacién a corto y a largo plazo, que en un momento dado pueden - ser cuantiosas, sobre todo en aquellas industrias cuyas inversiones - fijas representan la mayor parte de la Invers!én total, tales como de extraccién, de servicios pGblicos. etc. Tiene como objetivo fundamental la correcta planeacién y el es- tudio racional de los factores que intervienen en la decisién de rea- lizar dichas inversiones, tales como urgencia y necesidad, de acuerdo con los planes de expansién, avance en el aspecto tecnolégico, etc. &poca de realizacién, fuentes de financiamiento, asf como administra~ cién de los fondos y su disponibilidad. Tal estudio deber’ comprender el anlisis de las propledades - presentes, las condiciones de los actIvos fijos actuales, la planifi- cacién de las instalaciones, el aspecto operacional; el estudio eco - némico que comprenda las tendencias del mercado, las fluctuaciones mo netarias, la capacidad adquisitiva de la poblacién, etc.; la influei cia gubernamental en el campo industrial, impositivo y polftica de - precios y restricciones; la planeacién a largo plazo de las operacio- nes y la recuperacién de la inversién. Otros aspectos que deben considerarse, derivados del estudio an terior, son principalmente, el monto de la Inversién, en cuanto que ésta no deba afectar el equilibrio entre capital de trabajo y capita de operacién, que estructuran a la empresa; la debida relacién entre- las inversiones, volumen de operaciones, y resultados proyectados; la adecuada evaluacién de la reduccién en los costos de operacién, cuan- do la Inversién obedece a cambios en 1a tecnologia; la satisfaccién - de las necesidades de produccién y venta; el momento oportuno de su ~11-25 realizacién; la escrupulosa selecci én y justificacién de los bienes - en que se va a invertir, asf como la planeacién correcta del origen - de los fondos, mediante el establecimiento de polfticas de adquisi -- cién de préstamos, créditos, aumentos de capital, emisién de obliga - nes, reinversién de utilidades, etc. 5. PRESUPUESTO DE IMPUESTO SOBRE LA RENTA La preparacién de este presupuesto es sumamente sencilla, pues es suficiente tomar como base para su cAlculo los resultados predeter minados que se derivan de los presupuestos de ventas y de costos, pa~ ra aplicar las tarifas en vigor a la fecha de su realizacién. 6, PRESUPUESTO DE APLICACION DE UTILIDADES Con base en las utilidades presupuestadas, resulta importante - la elaboracién de un presupuesto de aplicacién de las mismas, de acuer do con los planes proyectados y los datos derivados de los demés pre- Supuestos formulados, tales como planes de expansién a largo plazo, - presupuesto de inversiones, etc.; asi como, las restricciones de ca - récter legal y estatutario que condicionen tal aplicacién. Dicho presupuesto tendrfa la siguiente forma en su presentacién: Compafifa oS. AL PRESUPUESTO DE APLICACION DE UTILIDADES iriLisnes PARCIAL TOTAL Uti lidad de eferctetos anteriores pendiente de aplicactén Utilidad del ejercicio, presupuesta UTILIDADES APLICABLES PRESUPUESTAS ‘APLICAGION Reserva legal presupuesta Participacién a los trabajadores presupuesta Reservas estatutarios presupuestas Aplicaciones especfficas presupuestas Dividendos. presupuestos APLICACION PRESUPUESTA Po 7, PRESUPUESTO DE OTROS EGRESOS La proyeccién de actividades de naturaleza distinta a las opera ciones normales de la empresa, que en un momento dado hayan sido pre- supuestadas, con el fin de coadyuvar a la realizacién de los fines de la misma, o bién, por aspectos meramente convencionales, puede dar lu gar a la elaboracién de un presupuesto para el control de los egresos de esas operaciones particulares, que generalmente son de bajo monto. Dichas partidas deberdn distribuirse dentro del presupuesto, de11-26 acuerdo con los datos especificos de contratos, convenios o documentos que se proyecte elaborar en la realizacién de tales operaciones. V, PRESUPUESTO DEL COSTO DE PRODUCCION DE LO VENDIDO Con base en los voldmenes establecidos de los inventarios inicia les y finales de productos terminados, al efectuar el presupuesto de producci6n en unidades; y una vez conocido el costo de los inventarios iniciales, se procederé a valorizar los inventarios finales, de acuer~ do con los valores que sirvieron de base para obtener el Costo de Pro- duccién, presupuestado. Con los datos anteriores se estaré en condiciones de formular el presupuesto de inventarigs iniciales y finales de productos termi- nados y el presupuesto de Costo de Produccién de lo Vendido, el cua podria tener la siguiente presentacién. Compania "'X'"', S. A. ESTADO DE COSTO DE PRODUCCION DE LO VENDIDO, PRESUPUESTADO POR EL EJERCICIO...: MESES TOTAL Inventario Inicial de Productos Terminados ,~ presupuesto. MAS Costo de Produccién, presupuesto. SUNAS: MENOS: Inventario Final de - Productos Terminados , presupuesto. Costo de Produccién - de lo Vendido, presu- puesto, VI, PRESUPUESTO FINANCIERO Comprende el Presupuesto de Caja (origen y aplicacién de recur- sos) y toda la serie de operaciones de tipo financiero en que no in - terviene la caja, como pueden ser un trueque, un intercambio, etc El Presupuesto Financiero, de acuerdo con su naturaleza, tiene mAs alcances que el Presupuesto de Caja, ya que éste esté integrado a aquél, quien tiene por objeto pronosticar y controlar todos los ele = mentos que forman el Estado de Posicién Financiera (Balance) como lo son el capital de trabajo, el efecto que producirén las estimaciones sobre caja, bancos, asf como en la toma de decisiones, todo ello refe rido siempre a la estructura financiera, o cuestiones accesorias como11-27 lo es fondo de operacién, o sea el capital invertido en activos del - tipo de la planta, maquinaria y equipo, e inventarios De acuerdo con lo anterior se puede concluir, contrario a todos los tratadistas, que el Presupuesto Financiero no es to mismo que e Presupuesto de Caja, aun cuando este dltimo representa un alto porcen taje del primero. El Presupuesto Financiero es generalmente el presupuesto que se elabora al final, porque recibe constantes ajustes, que incluso son - los Gltimos. 1 PRESUPUESTO DE CAJA Esté constitufdo por saldos disponibles en caja y bancos, Inver siones temporales de fécil realizacién, estimaciones de dinero a rect bir, de acuerdo con la politica de crédito y los h4bitos de pago de - los clientes, asf como los desembolsos que deberén hacerse de acuerdo con las politicas financieras. Su realizacién debe ser cuidadosamente planeada y desarrollada, con base en los demds presupuestos, ya que se elabora obviamente al - Gltimo, teniendo como objetivos : A) RESPECTO A LOS INGRESOS Aprovechamiento superior a) Conocer la estimacién correcta de los cobros, de acuerdo - con las polfticas de crédito establecidas. b) Precisar el financiamiento exterior, de conformidad con los planes elaborados. c) Palpar el cumplimiento de las decisiones tomadas en rela -- cién a aumentos de capital, emisiones de obligaciones, etc. d) Procurar la obtencién de lineas de crédito, para el descuen to de documentos. B) RESPECTO A LOS PAGOS Decisién sobre la forma de pagos a) Procurar el cumplimiento oportuno de las obligaciones regu- lares, por concepto de pagos de sueldos y salarios, ciertos servicios como agua, luz, alquileres, etc., e incluso puede hacerse para divi = dendos por pagar. b) Pretender el establecimiento de las provisiones necesarias para el cumplimfento de obligaciones derivadas del logro de otros pre11-28 supuestos, ejemplo, impuestos a la produccién, impuesto sobre ingre - sos mercan es, sobre la renta, etc. c) Fijacién de politicas de pago, por créditos de proveedores, en concordancia con la rotacién de cuentas por cobrar y plazo medio ~ de cobranza. d) Estimar los gastos que puedan preverse como resultado del - cumplimiento de otros presupuestos. e) Economias por pagos anticipados, ya que el descuento por - ese concepto es superior a una tasa de interés sobre un préstamo nor~ mal. C) GENERALES Mejor manejo del efectivo, manteniendo saldos a niveles lo més bajos posibles. Decisiones sobre inversién en activos de operacién. EI capital invertido en operaciones de produccién y ventas, generalmente permite mayor utilidad, por lo que se debe reducir el monto de efectivo y au- mentar activos fijos. Escoger el momento adecuado para elegir aumento de capital, emi sién de acciones, créditos, etc. Los pronésticos del efectivo por meses, semanas, y dias, permi-* ten determinar el saldo disponible para inversiones a corto plazo, Realizacién coordinada de cobros y pagos. El movimiento o flujo de fondos se puede ilustrar en forma de - estado o bien esquem4ticamente como sigue: GOMPARIA "x, S.A RESUMEN DEL PRESUPUESTO DE CAJA POR EL PERIOOO DEL .. AL .... DE Saldo Inictal $ ENTRADAS De operacién $ De fuentes externas $ Otras entradas a SUMA $ SALIDAS, Por costos $ Por pago de pasivos $ Por otros conceptos 4 SuMA $ SALDO FINAL $(1-29 Deberd tenerse especial cuidado en dar a este presupuesto la - flexibilidad necesaria, mediante la distribucién adecuada de las en - tradas y salidas de efectivo, que permitan hacer frente a las obliga- ciones contrafdas durante el perfodo de su vigencia. Una técnica moderna que es de enorme auxilio para este presu - puesto, se conoce con el nombre de 2. SECUENCIA DEL EFECTIVO ( Cash Feow } A) INTRODUCCION Estudiar y analizar la necesidad de pronosticar la secuencia- pecuniaria, con referencia a sus fuentes y usos en un perfodo futuro especifico de una Empresa, con objeto de controlar Las inversiones a conto 0 Largo plazo de una entidad, dié origen a la técnica llamada - "Flujo de Efectivo", conocida en el idioma inglés como "Cash Flow't B) ANTECEDENTES El término "Flujo de Efectivo" aparecié en la década de los cuenta, en conferencias y trabajos realizados por los estudiosos de la administracién, en Alemania Occidental. C) CONCEPTO Por lo expuesto se puede decir que: FLUJO DE FECTIVO es el estudio, andlisis y pronéstico de la se~ cuencia pecuniaria, con referencia a sus fuentes y usos en una empre- sa, en perfodo futuro determinado, con el objeto de planeacién y con- trol del dinero. D) OBJETIVOS Obviamente son en gran parte los mismos que se persiguen con e Presupuesto de Caja, pero més a fondo y afinados. Los principales =~ son: 3 a) Mejor manejo de fondos. Procurar, de acuerdo a las circuns. tancias, mantener saldos lo m&s bajos posibles, sin lastimar la esta~ bilidad financiera. Lo anterior se logra implantando medidas de con- trol e informacién de las aplicaciones del efectivo, hasta obtener re sultados que estén en consonancia con el estudio que proporcione su = analisis de flujo. b) Tnversiones en vatores. En concordancia con lo expuesto en el inicio "a", estard la administracion en posibilidad de aplicar dis ponibilidades en inversiones a corto plazo o largo plazo11-30 c) TInversé6n en activos de operactOn. Se refieré a la conve~ niencia de reducir la circulacién de efectivo, ya que por medio de es tudios estadfsticos, se ha demostrado que con la inversién en activos de operacién, se obtiene una redituabilidad mayor. d) Economfas por Los pagos antictpados. Cuando hay excedentes de efectivo, es importante pensar en pagos anticipados para disminuir obligaciones, siempre y cuando represente un ahorro frente a otras al ternativas. ~ e) Dévédendos por pagar. £1 programa que se establezca para - estos desembolsos, se ver& influido en forma determinante por un buen estudio de los pronésticos de efectivo, por lo tanto salta a la vista su importancia en este concepto. §) Polttécas de crecimiento. Juegan un papel muy importante - en las empresas los programas de expansién, y si se cuenta con infor- macién adecuada de las futuras aplicaciones del efectivo, se estaré - en posibilidad de escoger el momento propicto para su logro, tomando- en consideracién los tipos de financiamiento mas adecuados, ello per- mitird escoger las alternativas apropiadas, tales como capital propio, ajeno o mixto, a corto o largo plazo. g) Obtencién de préstamos. Para solicitar el monto adecuado, es necesario contar con una informacién tan sélida como son los pro - nésticos de efectivo, pues éstos proporcionan las respuestas a las ~- Preguntas tradicionales: cu&nto, por cuanto tiempo, y forma de pago. h) Coondinacion entre cobros y pagos. Se refiere a la oportu nidad de entradas y salidas, manteniendo un saldo en caja satisfacto rio. 4) Base para ek presupuesto nespectivo (caja). Es evidente - que los trabajos realizados con miras al pronéstico de efectivo, se - rén el gran soporte para el presupuesto de caja. f) Prondsticos a corto y Largo plazo. A corto plazo el pronds tico sefiala las obtenciones’ y aplicaciones de efectivo, por operacio- nes normales en un afio o menos. A largo plazo sirve para polfticas - de expansién o reorganizacién. E) FONDOS DE CAPITAL Para efectos de la técnica del Flujo de Efectivo, es necesa hacer un estudio de los fondos de capital, los cuales son: a) Fondos de Efectivo. Estan referidos al capital cuya dispo,"1-31 nibilidad es inmediata y se mantiene normalmente en pecuniario o acti vos equivalentes, para cubrir obligaciones o para adquisicién de bie~ nes normales. b) Fondos de Operacidn. Son inversiones en articulos de dispo niblidad mediata, y que como su nombre lo indica, fueron adquiridos = para los trabajos normales de la empresa, dichos fondos son: el capi tal para inventarios y activos fijos. La anterior clasificacién se hace para precisar la circulacién contfnua del capital, cuyo ciclo puede resumirse diciendo que va, del dinero, a activos fijos (equipo, Inventarios, maquinaria), a cuentas por cobrar, que se convierten de nuevo en dinero; para conocer perfec tamente esa secuencia, es necesario hacer el estudio de la: F) CIRCULACION DE DINERO EN LOS NEGOCIOS En forma general se pueden establecer las siguientes etapas pa- ra la circulacién del dinero en las empresas. a) £1 efectivo se invierte en mercancias, materias primas, suel dos y salarios directos,y gastos indirectos de produccién. b) Los articulos se han transformado parcial o totalmente, es- tos Gltimos se venden con un margen de utilidad previamente estableci do. c) Como consecuencia de la venta, se obtiene dinero en efecti- vo o cuentas por cobrar; los anteriores conceptos incluyen costo y - utilidad. d) El efectivo cobrado se deposita en el Banco. De aqui puede seguir diferentes destinos, como son: inversiones en valores, pagos - en general, compras de equipo, intereses, gastos de venta y adminis ~ tracién, impuestos, etc. El flujo sefialado se divide en dos: Utilidad Neta para retirar se o reinvertirse, y el dinero que vuelve a circular para invertirse de nuevo en materiales, sueldos y salarios, y gastos indirectos de - produccién. Para comprender lo anterior mediante una répida visualizacion, se presenta una gréfica en la hoja siguiente. Lamina 11-3. G) EL PRONOSTICO DE EFECTIVO EN LA ADMINISTRACION FINANCIERA Fundamentalmente el resultante del pronéstico, debe proporcio ~ nar a la gerencia informacién que le permita solucionar problemas en el manejo de efectivo, En cuanto al lapso del proyecto, los pronésti cos se dividen en:11-32 CIRCULACION DEL DINERO EN f LOS NEGOCIOsS. wrungees INVER Ione, AcTIvo FIVO c LAMINA 11-3 GONTABILIOAD CLASICA.~ Fol eto de! | REINVERAION DE Centro Nacional de Productividad.11-33 - Pronésticos a corto plazo - Pronésticos a largo plazo a) Prondsticos a conto plazo, son programas que varfan en tiem po, segin el propésito o necesidades, pero nunca abarcan més de un = afio, b) Prondsticos a Largo plazo, son a més de un ajo, y sirven pa ra apreciar la posicién del efectivo por causas de modernizacién, ex- pansién, y organizacién, entre otras. EI lapso de estos estudios no es légico que comprenda mis de tres afios, por considerarse este tiem- po como m&ximo para calcular con razonable seguridad los factores que intervienen en el prondstico de un flujo de efectivo dtil. El cdlculo de flujo por periodos mayores, lo practican contadas empresas en el mundo, ya que son poco confiables. Ver léminas 11-4 , (1-5, 11-6, y 11-7 H) MANEJO DE SECUENCIA DEL EFECTIVO Es recomendable la centralizacién en el manejo de fondos, por ~ las siguientes ventajas: a) Se mantienen saldos adecuados en las cuentas bancarias, por lo tanto se facilita la obtencién de préstamos, dado el caso. b) Mejor control y delimitacién de responsabilidad. c) Se mantiene con faci jad el _volumen de operaciones normales. 1) OBTENCION OPTIMA DE FONDOS Para Ilevarla a efecto, se pueden tomar las siguientes medidas: a) Neforar y mantener una organizaci6n adecuada para La factu- naci6n.-E1 retraso en la facturacién ocasiona en forma automatica re- tardo en las cobranzas, esta deficiencia puede y debe corregirse, evi tando que se recargue el volumen de facturacién, y como consecuencia- falta de efectivo en un momento dado. Otro aspecto a vigilar es que se establezcan procedimientos y - métodos que reduzcan al minimo los errores, ya que el cobro de las ~ facturas se puede retrasar en tanto no se haya corregido 6) Revision e dmplantacidn en su caso, de procedimientos en - Los departamentos de crédito, y cobranza.- Para la obtencién adecuada11-34 PRONOSTICO DIARIO DE EFECTIVO EFECTIVO - AL INICIAR EL PERIODO - $ MAS : Cobranza, cuentas por cobrar Otros cobros en efectivo (segin deta! le) AUMENTOS TOTALES DE EFECTIVO $ MENOS : Cuentas por pagar a Sueldos y Salarios Otros gastos de fabricacién Gastos de ventas y administracién Compras de activo fijo Impuestos sobre la renta Otros impuestos Dividendos por pagar Otros ( detalle ) TOTAL DE DEDUCCIONES DE EFECTIVO $ EFECTIVO - AL FINALIZAR EL PERIODO $ LAMINA 11-411-35 PRONOSTICO DE EFECTIVO POR EL METODO DE ENTRADAS Y SALIDAS SALDO INICIAL DE EFECTIVO AL PRINCIPIAR EL MES ENTRADA; Cobros a clientes Cobros por venta de desperdicios Regalias de patentes de la Compa Ata TOTAL DE ENTRADAS TOTAL DE EFECTIVO DISPO- NIBLE SALIDAS Compra de materiales y partes Nomi nas Seguro Social Impuesto sobre la renta Otros impuestos Primas de sequros Otros gastos Activo Fijo Dividendos TOTAL DE SALIDAS EXCESO 0 INSUFICIENCIA DE EFECTIVO DISPONIBLE PRESTAMOS BANCARIOS SALDO DEL EFECTIVO AL = FINALIZAR EL MES * 1% sobre percepctones ENERO FEBRERO MARZO $500,000 $522,750 $470,450 $ 700,000 § 850,000 $ 630,000 5,000 3,000 1,000 2,000 : $__705,000 $855,000 $_ 631,000 $1'205,000 —§1'377,750 — $1"101,450 $ 260,000 $ 480,000 $ 280,000 260 ,000 25,000 30,000 250% 300% 30,000 35,000 2,000 2,000 75,000 50,000 10,000 50,000 § 682,250 $§ 907,300 § $ 522,750 $§ 470,450 § 334,200 bd - 125,000 $ 522,750 § 470,450 § 459,200 LAMINA 11-511-36 PRONOSTICO DE EFECTIVO POR EL METODO DE UTILIDAD NETA (En miles de pesos) SALDO INICIAL DE EFECTIVO AL PRINCIPIAR EL MES EFECTIVO RECIBIDO DE: Ganancia antes de descontar Impuesto sobre la renta y depreciacién Disminuctén en Cuentas por cobrar Inventarios Otras cuentas de activos circulantes Aumento en Cuentas por pagar Gastos TOTAL RECI8IDO TOTAL DISPONIBLE EFECTIVO USADO PARA Impuesto sobre la renta Adquisicién de activo fijo Pago de deudas a largo plazo Aumento en: Cuentas por cobrar Inventarios Otras cuentas de activo circulante Dividendos TOTAL DE EFECTIVO USADO SALDO DEL EFECTIVO AL FINA~ LIZAR EL MES ENERO FEB. MARZO $560 $548 $ 568 $670 s 820 3 850 40 30 = 70 25 10 eS ~ 20 25 20 —— ee $813 $ 902 $875 § 11450 § 1'373 S$ 1'443 $170 $ 230 $ 250 50 40 20 500 500 500 5 - 15 - lo 25 - 2 2 100 100 100 9 825 $882 $912 $548 $568 $531 LAMINA 11-611-37 PRONOSTICO DEL EFECTIVO A LARGO PLAZO 198198 EFECTIVO GENERADO POR LAS OPERACIONES Utilidad neta Rendimiento de inverstones Cargos hechos a la utilldad - neta sin inter- venir el efectivo TOTAL DE FONDOS GENERADOS EFECTIVO NECESARIO PARA LAS OPERACIONES Inversiones : Activo fijo Valores TOTAL DE EFECTIVO REQUERIDO SUPERAVIT NETO POR LAS OPERACIONES DIVIDENDOS ROR PAGAR SUPERAVIT 0 DEFICIT NETO ANTES DEL FINANCIAMIENTO CAMBIOS EN EL FINANCIAMIENTO : Aumento de capital Venta de acciones de Tesorerfa Préstamos a largo plazo Préstamos a corto plazo TOTAL DE CAMBIOS EN EL FINANCIAMIENTO AUMENTO 0 DISMINUCION EN EL EFECTIVO DE LA EMPRESA SALDO DE EFECTIVO INICIAL SALDO DE EFECTIVO FINAL LAMINA ETc. 1-71-38 de efectivo, es necesario mantener estos departamentos debidamente or ganizados, teniendo en mente las siguientes consideraciones: b1) Es indispensable que exista estrecho contacto con los- clientes. b2) Deben procurarse técnicas para convencer al cliente de la conveniencia de aprovechar descuentos por pronto pago. b3) Mantener al dfa, y en forma analitica, los estados de- cuenta, pues éstos, en algunos casos, sirven para ayudar a los clien~ tes a precisar o a conciliar sus registros, cuando se les envien opor. tunamente. c) Aplicacé6n adecuada en materia ,éscal.- Se refiere a aprove char al m&ximo opciones y plazos que conceden las leyes vigentes, que permiten retener fondos, o para su aplicacién en alguna inversion pro yectada, como ejemplo de esto Gltimo, se puede mencionar el uso del = plan de ventas en abonos. d) En general, una programacién absoluta de cada movimiento de efectivo. J) PROGRAMACION DE LA COBRANZA Una vez cubiertos los incisos anteriores, resulta factible y - confiable, practicamente como resumen, la programacién de la cobranza, misma que podrfa ser de la siguiente forma: PORCENTAJES DE COBROS DE LAS: Ventas del primer mes Ventas del mes pasado Ventas de hace dos meses Ventas de hace tres meses Ventas de hace mas de tres meses Cuentas Incobrables TOTALES: K) EMPLEO DE LOS ESTADOS DE SECUENCIA DE EFECTIVO Para la direccién, la informacién suministrada seré de gran in- terés y provecho, pues se percata de la cantidad de efectivo generada por las operaciones propias de la empresa, asf como la obtencién de - dinero ajeno; por otro lado, sabré de las aplicaciones, que deben es~ tar en consonancia con los planes o presupuestos generales11-39 L) PRINCIPALES APLICACIONES Independientemente en sf de la importancia de la técnica, ésta~ tiene mucho empleo en diversos aspectos, entre los que se destacan: a) En anélisis de inversiones y valores b) En estedfsticas financieras e informes anuales c) En la elaboracién del Estado de Flujo de Efectivo d) En proyectos o presupuestos de efectivo e) En la designaci6n del dinero que proviene de las operacio - nes realizadas y presentadas en un estado de fondos. f) Como sistema para pronosticar y controlar el pecuniario den. tro y fuera del negocio, en promocién y obtencién de efectivo, dando- un uso dptimo a los fondos. g) En los almacenes e inventarios, dada su similitud en el con trol y movimientos. 4) CONCLUSION Por lo expuesto, se puede decir que la técnica de "Flujo de Efec tivol', es de enorme ayuda en los presupuestos, particularmente para — el de Caja, sin que Ilegue al grado de substituirlo, sino m&s bién, - puede, en Gltima instancia, representar yn enorme porcentaje del pre- supuesto mencionado. Como sintesis se expone en la pagina siguiente una gréfica, don de se aprecia globalmente y en forma sucinta el Presupuesto Financie- ro. Lamina I1-7 VII, ESTADO DE RESULTADOS, PRESUPUESTADO La formulacién de los presupuestos relativos a la cuentas de re sultados, constituyen la base de realizacién del Estado de Resultados Presupuestado, mediante el ensamble de las diversas estimaciones estu diadas, ya que es un estado - resumen, de una serie de presupuestos - parciales, perfectamente afinados. Se presenta, al respecto, un ejemplo, al principio de la pagina 1-41.1-40 ent YNIWYT SOS3Y93 SOYLO 30 OLSINENSAYd S30VGITILN 30 NOIDVOIIev Wad OLs3nensa¥e VINSY W1 JYSOS OLSINdWI yd O1LSANENSIYe sasesu3 A saiqenW f Wi 30 SOLSandNS3¥e odynb3 4 e}seulnbey NOIDVYLSININGY 4 NO!ONSIYLSIG 39 OL $09 30 O1Sanansaed sox0_ “50131413 aisodsued) ap'od1Abg sanoisuan ug}2euasjuupy ap sorse9 e1uaq 9p sorse9 03094! pu soases (9 YAILonaoud ouen op e1g0 (¢ Noigana Y aval dyaya sesdwog Dud 3d OLSINENS3yd “-souaH ap “saul ( *se[4}6a4209 ep 427243 e1ed souc!oessen 0 seuc!s -P1AS@p Se |p C1pNISZ *S3YOIYZINY SONY 30 O1SINENS3¥d *sadopasnoad = @ o6ed oquoud sod soruancseq (9 lerideg ap soruouny (q](souafe A sojdoad ‘sex Stan se, e s93usa)4q) soyseosodiy (3 seuo! 286 SOSAYaNI 199 @p upls1w3 (PP SWUaIONYNIS SOULO 30 OLSINdNS3ud *E oray beano1avuad0 © uploeat | !qeH (274 SOWWLSIud (VY. solseuoi2aeqey (a solsesueg (2 (:928 ‘of *sorsendnsaad spu uvegoo J -!4 onri2y eq) | --ep soy ueseq es 19 Od SVINENY — Se3u9A se430 (gf- Ue faruezs0dWE Any - sejewson seauen (yJ “SviA 30 O1SINGNSIUd S€[4!501409 9p 17013 esed soud!2e] Asep 0 S9U013e!1eA Se] ap 9] /e19p UB.0! pn3Sz-SaYOINTINY SONY 3d OLS3NdNSIYd (e9}2UeU!3 u9!21S0g ap opers3) wyaN39 JONVTVE uowpy uorong!4381¢ o1ayouery |-2P s03809 4 19 Opi puan OL sopeainsay } ®P_Y2nPotd 2 02 =s09 ‘sequea| + (up! deaoid % A uproes ~adg ap 503 =sendnseug) sow ins 38-30 ‘003Hea) Compafiia "Xx", S.A. ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO POR EL PERIODO DEL .. AL - OE 19. PRESU MESES CONCEPTO pyes- €. F. HAs My WN. JL. As S. 0, Wey TOTAL To. - No. Ventas Costo de Produc cién de lo Vendi, do RESULTADO BRUTO Gastos de Operacién De Venta SUMA RESULTADO DE OPERACION Otros Ingresos Otros Gastos RESULTADO - GRAVABLE Provision 1.S.R. RESULTADO FI- NAL, VIII, ESTADO DE POSICION FINANCIERA, PRESUPUESTADO Si se parte del Estado de Posicién Financlera al inicio del pe - rfodo presupuestal, si se afectan sus valores con las estimaciones ob tenidas en los presupuestos relativos a dicho perfodo, se estaré en - condiciones de obtener el Estado de Posicién Financiera Presupuestado a la terminacién del ejercicio, como se ilustra en la Lémina 11-8 IX, ESTADO DE ORIGEN Y APLICACION DE RECURSOS PRESUPUESTADO Una vez formulado el Estado de Posicién Financiera Presupuesta - do, se est& en condiciones de preparar el Estado de Origen y Aplica - cidn de Recursos Presupuestado, mediante la comparacién de los Esta ~ dos de Posicién Financiera al principio y al final del ejercicto, por medio de las variaciones. Como complemento a lo expuesto, se supone la siguiente compara ~ clén numérica, resultante de dos estados de posicién financiera.1-42 6-11 WNIWY $3N019V91780 S¥7 SOH93U30 S07 NYWNS epe| nunsy ug} 2ez1q40wWy souDdq $3|qez13J0Wy so7se9 vorwasid NOTIvIId¥ seuns *sua 4 saiqany odinby A “bey opersand S019131P3 =nsaig operinsay sousssa], opeuep 7 1aesadns OyaN TwNsy up] 37S] NPY le1d05 jea1de9 ujadag— ap 03509 (oye un 9p SH) OZWid OO’VT v SWISTNOID9¥ SOT NOD 4eBeg 10d sequan9 —_— $0! 4e3UdAU] (ove un 2p se) Seid obseT y sosopng so1gop esed up}2ews3s3 souay $ 4eBeg sod sequang teigo9 10d sequen3 (ove un ap souay) Oze1¢ 03109 ¥ sosueg & efe) ua 04139033 SOU3IY3L NOD (oye un ap souew) OZWId O1YO V ‘onTsea) (Ona>¥) saN0TOVOT14#80 (SeuoTSTeAUT) SO HO au a 0 61 30°" a0 ~*~ 30 OdVISananSaud WUSIONVNId NOIDISOd 30 OOVLSS 7ST yivanOD W'S "ok WINWaHOD11-43 ESTADO COHPARATIVO DE POSICION FINANCIERA (EN MILES DE PESOS) SALDO AL (S1GUIEN CUENTA SALDO AL... Te PERIOD0 J DIFERENCIAS . D ¥ Caja y Bancos 5 8 $210 $130 Cuentas por Cobrar 300 400 100 Almacén de Arts. Terminados 20 40 20 Inv. de Produc'n en Proceso 10 20 10 Almacén de Kateria Prima 20 50 30 Terrenos 500 500 Edificios 1,000 1,000 Deprec'n Acum. Edificio $150 $ 200 $ 50 Mag. y Equipo 1,500 1,500 Deprec'n. Acum. Haq. y Equipo 450 600150 Muebles y Enseres 100 100 Deprec'n. Acum. Mueb. y Ens. 30 4o 10 Gastos Amortizables 50 50 Amortizacién Acumulada 10 5 Cuentas por Pagar 200 50 Capital Sect: 1,000 Superévit 1,695 Resultado Presupuesto 125 _125 __ SUMAS 580 70_§ 3,870 § 340 § 340 ESTADO DE ORIGEN Y APLICACION DE RECURSOS PRESUPUESTADO , Por el perfodo del ... al ... de 19.. ORIGEN Increnento en el Capital Contable; por la utilidad presupuesta $125 Disminuclén de tnverstones con aplicacton @ os costos: Edificios $ 50 Haquinaria y Equipo 150 Huebles y Enseres 10 Gastos Anortizables 5 215 RECURSOS OBTENIDOS $ 340 APLICACION Aunento Neto de Capital de Tr Caja y Bancos $130 Cuentas por Cobrar 100 Inventarios 60 Cuentas por Pagar 50 3.340 RECURSOS.APLICADOS $340 X. DETERMINACION Y ESTUDIO DE LAS VARIACIONES 0 DESVIACIONES El control presupuestal se efectéa comparando los resultados -~ reales contra los presupuestados. Es responsabilidad de la adminis- tracién dictar las medidas necesarias para corregir las causas que - motivan variaciones desfavorables, asf como para estimular las cau-- sas que dieron lugar a las variaciones favorables. La comparacién sefalada se efectGa generalmente en varios gru-- pos, a saber:1-44 VENTAS.- Se pueden obtener variaciones de volumen y precio de -~ venta. A) De volumen de ventas.- Se refiere a que las unidades vend das,difieren de las presupuestadas en mayor o menor nimero. B) De precio de ventas.- Significa que los productos se vendie~ ron a un precio distinto del presupuestado. PRODUCCTO! tos siguientes Se pueden determinar las variaciones por los concep, A) En volumen.- Significa haber producido mayor o menor nimero de articulos que los presupuestados. B) De materia prima: a) En cantidad.~ Esta variacién se genera si el consumo real de materia prima es diferente al presupuestado. b) En precio.- Esta variacién se obtendra, si la adquisicién de materia prima se hace a un precio diferente al presupuestado. C) De sueldos y salarios.- Igualmente se determina la variacién en cantidad (horas) y precio. D) De gastos indirectos de fabricacién.- Esta variacién se ob-~ tiene en presupuesto, de la comparacién de los gastos realmente efec~ tuados contra los presupuestos; y en capacidad, por el estudio de las horas empleadas contra las presupuestadas. GASTOS DE VENTA Y ADMINTSTRACION.- De la comparacién del presu-~ puesto de gastos de venta y administracién, contra los erogados real- mente, se determina el monto de esta variacién. VARIACION FINANCIERA.- Las diferencias por este concepto orig nan necesariamente modificaciones en la estructura financiera de la - empresa. El andlisis racional de las variaciones permitird, a la Adminis- tracién, determinar qué drea de la organizacién no esta trabajando adecuadamente con las funciones que se le asignaron, y cudles estén - cumpliendo normal o superiormente, pero la actividad administrativa ~ s6lo se hard sentir en las areas cuyas variaciones lo ameriten, dando as lugar a la Adménéstracién por Excepegones, y a la aplicacion de ~ la Contabilidad por Areas de Responsabilidad. XI. INSTRUCTIVO GRAFICO, SINTETICO, DE LA SECUENCIA PRESUPUESTAL, POR PRESUPUESTOS PARCIALES. A continuacién, en forma sintética, y como corolario, se presen- ta el instructivo mencionado, en el cual aparecen cada una de las Sec ciones Presupuestales, sus funciones normales, y sus conexiones entre si, desde el Director del Presupuesto, hasta el Estado de Posicidn Fi, nanciera, Presupuestado.11-45, INSTRUCTIVO GRAFICO, SINTETICO, DE LA SECUENCIA PRESUPUESTAL, POR PRESUPUESTOS PARCIALES SIMBOLOGIA SSI EPU OO TERMINAL PROCESO PREDETERMINADO DECISION DOCUMENTO CONECTOR PROCESO DE ANOTACION ARCHIVO SECCION PRESUPUESTAL ve Ke be SECCIONES PRESUPUESTALES DIRECTOR DEL PRESUPUESTO PRESUPUESTO DE VENTAS PRESUPUESTO DE INVENTARIO DE ARTL CULOS TERMINADOS PRESUPUESTO DE PRODUCCION (UNIDA~ DES Y VALORES. PRESUPUESTO DE CONSUMO DE MATE -~ RIAS PRIMAS PRESUPUESTO DE INVENTARIO DE MATE. RIAS PRIMAS PRESUPUESTO DE COMPRA DE MATERIA~ Les PRESUPUESTO DE COSTO DE TRANSFOR- MACION PRESUPUESTO DE GASTOS DE DISTRIBU CION PRESUPUESTO DE GASTOS DE OFICINAS ADMINISTRATIVAS PRESUPUESTO DE COSTO DE PRODUC -- CION DE Lo VENDIDO PRESUPUESTO DE IMPUESTO SOBRE PRO DUCCION Y VENTAS PRESUPUESTO DE OTROS GASTOS PRESUPUESTO DE RESULTADOS PRESUPUESTO DE IMPUESTO SOBRE LA- RENTA PRESUPUESTO DE CUENTAS POR COBRAR PRESUPUESTO DE CUENTAS POR PAGAR PRESUPUESTO DE OTROS INGRESOS PRESUPUESTO DE CAJA PRESUPUESTO DE INVERSIONES FIJAS ESTADO DE POSICION FINANCIERA PRE. SUPUESTO. NOTA! Las letras F, 1, R, Q, V, W, no secon sideraron, para evitar confusiones.11-46 W @ VY DIRECTOR DEL PRESUPUESTO PRESUPUESTO DE INVEN PRESUPUESTO DE VENTAS TARIO DE ARTICULOS TERMINADOS 2 7) | 1 ©) 2 osm POLITICAS DE VENTAS, PRO TIENE EL DATO DE VENTAS, RECIBE EL DATO DE VENTAS, DUCCION Y FINANCIERA (I) EN UNIDADES, POR PRODUC’ EL INVENTARIO FINAL POR VERSIQNES FIJAS Y NARIA~ TOS, DEL EJERCICIO ANTE= PRODUCTOS, EN UNIDADES. BLES, WGASTOS GENERALES) RIOR. ee == 3 1 3 drama nus oe cos] wean woop sxen ua al ESTIMADOS, POR UNIDAD. EN SU HOJA SUMARIA DEL - INVENTARIOS POR PRODUCTOS ad ‘ son hme cozes‘crimas rojo, | canon easier. euanaw/ Aaa DADES A PRODUCIR. CONFORME A LAS POLITICAS CONFORME A LA ROTACION OB ESTABLEC| DAS. TENIDA, Y A LOS MAXIMOS Y MINIMOS, ESTABLECI DOS 5 5 oe, 5 i @cae can Seresiprta | resupeso oe vers aero se brane CIERA REAL (EJERCICIO IN, DE ARTICULOS. TERMINADOS. MEDIATO ANTERIOR) 6 ma ICIS) 31 2 RECIBE EL DATO DELTINVEN, TARIO FINAL DE PRODUC ~~ CION EN PROCESO, POR UNI DADES, DEL EJERCICIO TERIOR. 3 ANOTATEN SU HOJA DE PRESU PUESTO (EN UNIDADES) EL = DATO ANTERIOR, QUE SERA - EL INVENTARIO' INICIAL 5 1 RECIBE EL DATO DE VENTAS ESTIMADAS EN UNIDADES, ~ POR PRODUCTOS EN FORMA - NENSUAL. M-W7 yy PRESUPUESTO DE PRODUCCION CUNIDADES Y VALORES) 3 ANOTA EN SU HOJA DE PRE- SUPUESTOS EL DATO ANTE ~ » 4 CON BASE EN EL PRESUPUES, TO ANTERIOR Y LAS HOJAS RIOR DE COSTO ESTIMADAS POR - UNIDAD, OBTIENE EL PRESU PUESTO DE PRODUCCION EN- VALORES. 7 12 V 8 13 Ca ono pal RECIBE EL DATO DEL’ INVEN TARIO FINAL DESEABLE DE- ARTICULOS TERMINADOS,, SENSUAL, EN UNIDADES 'Y - POR PRODUCTOS. 9 ANOTA EL DATO ANTERIOR ~ EN SU HOJA DE PRESUPUES- TO DE PRODUCCION, EN UNI DADE! ~ 10 con Los paTos aNTERioRES ELABORA EL PRESUPUESTO ~ DE PRODUCCION EN UNIDA - DES, POR ARTICULOS, HEN- SUAL. BIBUOTEGA ~ | versidad Rotoel Laadivor Quezaiterasgo11-48 © i PRESUPUESTO DE CONSUMO PRESUPUESTO DE INVENTARIO DE DE MATERIAS PRIMAS MATERIAS PRIMAS 9 &) 1 i e . i G mae RECIBE EL DATO DE PRODUC. RECIBE EL DATO DE INVENTA — “TOHFORME A Los DATOS~ CION ESTIMADA, EN UNIDA RIO FINAL DE MATERIAS PRI —-RECIBIDOS Y LOS MAXI- DES, POR PRODUCTOS, MEN- NAS DEL EJERCICIO ANTE == HOS Y MINIMOS ESTABLE suAL -—— RIOR, EN UNIDADES, CIDOS DETERMINA Los — INVENTARIOS DESEABLES sr 3 8 { —— ANOTA EN SU HOJA DE PRE~ anoTa EN SU HOJA OE PREsu ——-PRESUPUESTO DE INVEN- SUPUESTOS EL DATO ANTE - PUESTO EL DATO ANTERIOR TARIO DE MATERIAS PRI wor | QUE PARA EL EJERCICIO SE- MAS RA EL JNVENTARIO INICIAL. 4 9 TON EL DATO DE PRODUC ~~ CION ESTIMADA, Y DE ACUER sa ha ea et duet Son aie, = @ LABORA EL PRESUPUESTO EN- tnotbes\y anes Pon mous, wet qT 5 5 ee —— snesplsto oe cousho © accat"G ony Riowes nara ren HEC coio'es arcane PRIMAS POR PRODUCTOS (ART CULOS) EN FORMA HENSDAL. 6 6 ——— ANOTA EL DATO ANTERIOR EN- & &) @ ‘SU HOJA DE PRESUPUESTO.WY Links PRESUPUESTO DE COMPRA DE MATERIALES «) ! —_—_ RECIBE EL DATO DEL CONSU HO ESTIMADO POR ARTICU = Los 3 c————7 ANOTA EN SU HOJA DE PRE~ SUPUESTO EL DATO ANTE RIOR EN FORMA HENSUAL. RECIBE’ EL DATO DE INVEN- TARIOS DESEABLES PRESU - PUESTOS POR ARTICULOS EN FORMA HENSUAL, 6 ae | ANOTA EL DATO ANTERIOR ~ EN SU HOJA DE PRESUPUES- To te CONFORME’A LOS DATOS QUE FUERON —_RECIBIDOS\ ELA BORA SU, PRESUPUESTO/CO = RRESPONDIENTI 8 PRESUPUESTO DE COMPRAS - DE MATERIAS PRIMAS. UY PRESUPUESTO DE COSTO DE TRANSFORMACION 9 2 7 RECIBE EL DATO DE LAS U- NIDADES A PRODUCIR, POR- ARTICULOS, EN FORMA MEN ~ SUA 3 CON BASE EN EL DATO ANTE RIOR ANOTA LOS GASTOS -= CONSTANTES Y VARIABLES ,- SUELDOS Y SALARIOS Y GAS TOS INDIRECTOS ~ ‘4 () 1 5 1 RECIBE EL DATO CORRESPON DIENTE EL IMPUESTO SOBRE LA PRODUCC ION. 6 tl ANOTA EL DATO ANTERIOR - EN EL RENGLON DE DIVER ~ SOS EN SU HOJA DE PRESU- PUESTOS Continga en La hoja siguienteDe La hoja antercon 7 4 CONFORME A LOS DATOS RE- C1BID0S LABORA SU)PRESU PUESTO CORRESPOND] ENTE. . o——) PRESUPUESTO DE COSTO DE- “TRANSFORKACIO @ 11-50 wo PRESUPUESTO DE GASTOS DE DISTRIBUCION . 4 © i PRESUPUESTO DE GASTOS DE DISTRIBUCION| 2 \ 7 ————_ RECIBE EL DATO DE VENTAS EN UNIDADES POR PRODUC ~ TOS EN FORMA MENSUAL. 3 { |ASE EN EL DATO ANTE RIOR Y LAS HOJAS DE COS- TOS ESTIMADOS HACE LOS - CALCULOS DE GASTOS DIREC TOS DE VENTA Y DE REPAR 0 Oo ANOTA EL DATO ANTERIOR EN SU HOJA DE PRESUPUESTO CO. RRESPONDIENTE 5 / \ CONFORME A LOS DATOS RE- C1BIDOS ELABORA SY PRESU PUESTO. ~U-51 UY Ww PRESUPUESTO DE GASTOS DE PRESUPUESTO DE COSTO DE PRODUCCION OFICINAS ADMINISTRATIVAS Y COSTO DE PRODUCCION DE LO VENDIDC 1 © © a q 2 1 8 RECIBE EL DATO DE VENTAS —RECIBE EL DATO DELTINVEN —RECIBE PRESUPUESTO DE - EN UNIDADES POR PRODUC - TARIO FINAL DE MATERIAS= COSTO DE PRODUCCION (VA- TOS EN FORMA MENSUAL. PRIMAS Y ARTICULOS TERMI LORES) POR PRODUCTPS. ttt oy eee" RIOR » ooo. Q CON BASE EN EL DATO ANTE ANOTA EL DATO ANTERIOR, ~ UMA LA MATERIA PRIMA DI RIOR Y LAS HOJAS DE COS - QUE PARA EL EFECTO SERA- RECTA QUE SERVIRA COMO = TOS ESTIMADOS REALIZA = EL INVENTARIO INICIAL. DATO DE MATERIAL UTILIZA CONFORME A LOS DATOS RECI LA OBRA DE MANO Y - BIDOS(ELABORA SU PRESU ~~ GASTOS INDIRECTOS COMO ~ DATOS DE COSTO DE TRANS- FORMACION ANOTANDO EL RE SULTADO EN SU HOJA DE = LOS CALCULOS DE LOS GAS - DO ANOTANDO EL RESULTADO TOS DE OFICINAS, DE VEN - EN SU HOJA DE PRESUPUES- Tas Y “ones To. . \ : PRESUPUESTO,) 5 -—— 5 q W PRESUPUESTO DE GASTOS DE- RECIGE DATO DEL INVENTA- —SUMA OS TRES ELEMENTOS- OFICINAS ADMINISTRATIVAS. RIO FINAL DE ARTICULOS - DEL COSTO COMO DATO DEL- TERMINADOS PRESUPUESTO. Cost DE PRODUCCION DE - a ARTICYLOS.TERNIVADOS. 6 py \ 6 12 ANOTA EL DATO ANTERIOR - —_ancitva EL PRESUPUESTO z EN SU HOJA DE PRESUPUES- DE COSTO DE PRODUCCION. To. Continda en ta hoja siguiente11-52 PRESUPUESTO DE COSTO DE PRODUCCION Y COSTO DE PRODUCCION DE LO. VENDIDO { Coneduye } 3 19 25 a ANOTA EL DATO EN SU HOJA | CONFRONTA CON EL DATU YA DE PRESUPUESTO OBTEN|DO DEL cOSTO)DE ~ TRANSFORAACION 1 4 20 | 26 =m RECIBE EL DATO EN VALORES LESTACEORRECTO? a et MATERIA PRIMA PRESURUESTO SI q { s 2 27 f \ 1 CONFRONTA CON EL DATO YA- RECIBE EL DATO GLOBAL DE REUNE OATOS NECESARIOS PA OBTENID0, DE MATERIAL UTI- LAS COMPRAS NETAS DE HA RA CLASORAR CL PRCSUPUCS L1ZAD0\PRESUPUESTO, TERIA PRIMA. TO ¥ HACER OPERACIONES = CONVENIENTES. / 16 22 28 LESTA CORRECTO? ‘NO. DE PRESUPUESTO i ANOTA EL DATO EN SU HOJA LESTACEORRECTO? > SI No 23 29 { ,—— VERIFICAR CAUSAS DE VA - s ’ | RIACION EN EL PRESUPUES- <1 avo oprenip0. / \ 8 \ 2h 30 cumauiga nel RECIBE{ EL DATO GLOBAL (va RECIBE EL DATO DE|cosTO- ESTADO CONJUNTO DE COSTO LORES)| DEL INVENTARIO DE= DE TRANSFORMACION|GLOBAL DE PRODUCCION Y COSTO DE PRODUCCION DE LO VENDIDO PRESUPUESTI 31 MATERIAS PRIMAS FINAL DE~ ‘SEABLE“53 W © PRESUPUESTO DE IMPUESTO PRESUPUESTO DE SOBRE PRODUCCION OTROS GASTOS Y VENTAS 7 1 CONFORME A LOS DATOS RE- CIBIDQS ELABORA SU) PRESU PUESTO. ~ 2 8 sare 2 Co) C71 RECIBE EL DATO DEL|TOTAL PRESUPUESTO DE IMPUESTO- RECIBE INFORME DE POLIT! oe ns PRESUPUESTAS. SOBRE| PRODUCCION YJVEN - CA DE OTROS GASTOS. TAS 3 9 1 3 q CON BASE EN EL DATO ANTE CON BASE EN LA INFORMA ~ AlOR FFECTUA CALCULOS, = Clow ANTERIOR ¥ TonANDo- IMPUESTOS, Y ANOTA [EN sU EN CONSIDERACION, EJERCI HOJA CORRESPONDIENTE. ClO ANTERIOR ANOTA RESUL Tapost 4 4 ELABORA EL PRESUPUESTO - ¢-1) CONFORME A POLITICAS ES- TABLECIDAS 1 5 co 5 RECIBE EL DATO DE LAS U- PRESUPUESTO DE OTROS GAS. NIDADES A PRODUCIR. TOS 6 6 Con BASE EN EL DATO ANTE RIOR FFECTUA CALCULOS, — IMPUESTOS, Y ANOTA JEN” su HOJA ORRESPONDIENTE..2 RECIBE EL DATO DEL TOTAL DE VENTAS PRESUPUESTAS. 11-54 U PRESUPUESTO DE RESULTADOS a \ RECIBE EL DATO DE dasTos DE OFICINAS DE VENTA Y ~ ADMINISTRATIVAS . 9) 1 1h RECIBE EL DATO DE bees — 2 1 ANOTA| EN SU HOJA DE PRE- SUPUESTOS EL DATO ANTE = RIOR $ 1 necise "EL pATO DE aSTos DIRECTOS DE VENTA Y DE - REPARTO 6 ANOTA|EN SU HOJA DE PRE- SUPUESTOS EL DATO RIOR 2 4 avotal en su WOUA 08 PRE SUPUESTOS EL DATO. ANTE = RIOR ecto EL DATO DE costo DE PRODUCCION DE LO, VEN~ 10 u 12 ANOTAJEN SU HOJA DE| PRE- SUPUESTOS EL DATO ANTE ~ RIOR 15 | ANOTA EN SU HOJA DE PRE- ‘SUPUFSTOS EL DATO [ANTE ~ 16 CON BASE EN EL DATO ANTE RIOR Los RECIBIDOS, DE TERHINA LA UTILIDAD EN OPERACION PRESUPUESTA. "7 So ENVIA EL DATO DE LA UTI- LIDAD RESULTANTE PARA EL CALCULO DEL 1.$.R, Continda en La hoja siguiente1-55 W Y PRESUPUESTO DE IMPUESTG © PRESUPUESTO DE CUENTAS SOBRE LA RENTA POR COBRAR GI 19 1 20 2 ——- RECIBETEL DATO DEL T.S.R, RECIBE EL DATO DE LA UTI —-RECIBE EL SALDO DE Las - CORRESPONDIENTE A LA UTI~ LIDAD EN OPERACION PRESU CUENTAS POR COBRAR DEL E LIDAD EN OPERACION PRESU- _PUESTA. ~ ——JERCICIO. ANTERIOR QUE CO PUESTA, RRESPONDERA AL ler. MES~ (ENERO) DEL EJERCICIO. ~ PRESUPUESTO 2 3 s—I 3 ——_— ANOTA EN SU HOJA DE PRESU —ANOTA EN SU HOJA DE PRE- ANOTA EN SU HOJA DE PRE~ PUESTOS EL DATO ANTERIOR. SUPUESTOS EL DATO ANTE ~ SUPUESTOS EL DATO ANTE ~ RIOR RIOR 22 a 4 REUNIDQS TODOS Los\pATOs- —-EFECTUA EL CALCULQ DEL - NECESARIOS ELABORA SU PRE 1.S.R. CONFORME AMA LEY cs a | 5 5 \ | EEE: | ‘SUPUESTO EN MATERIA. PRESUPUESTO DE RESULTADOS PRESUPUESTO DE IMPUESTO- RECIBE EL DATO DE LAS ~ VENTAS PRESUPUESTAS (VA- LORES) MENSUALES 6 moth eN su Hada OF PRE- SUPUESTOS EL DATO ANTE - RIOR 24 6 Fénatiza en ta Siguiente hojaDe £a hoja anterior 7 CON LOS DATOS ANTERIORES ELABORA SU PRESUPUESTO. 8 PRESUPUESTO DE CUENTAS ~ POR COBRAR 11-56 Wy PRESUPUESTO DE CUENTAS POR PAGAR FL SALDO DE CUEN- TAS POR PAGAR DEL EJERCI C10 ANTERIOR QUE CORRES~ PONDERA AL ler. MES (ENE RO) DEL EJERCICIO PRESU~ PugsTO 3 ANOTA EN SU HOJA DE PRE- SUPUESTOS EL DATO ANTE - RIOR 5 1 RECIBE EL DATO dE Las 0- BLIGACIONES POR COMPRAS~ PRESUPUESTAS (VALORES) - MENSUALES 6 ANOTA EN SU HOJA DE PRE- SUPUESTOS EL DATO ANTE - RIOR of Cel EL DATO DE LAS 0- BLIGAC ONES HENSUALES DE, RIVADAS DE LA ANORTIZA = CION DE CREDITOS OBTENI- 00S (CAPITAL E INTERESES) 9 NOTA EN SU HOA BE PRE SUPUESTOS EL DATO|ANTE - RIOR 10 4 CON LOS DATOS ANTERIORES ELABORA SU PRESUPUESTO. ae PRESUPUESTO DE CUENTAS - POR PAGAR11-57 UY Ww PRESUPUESTO DE PRESUPUESTO DE CAJA OTROS INGRESOS 1 1 ? 1 2 ———— 2 \ 8 OF et paro oe k RECIBE INFORME DE POLIT! -RECIBE EL DATO DEL SALDO —~RECIBE EL DATO DE ‘gastos CA FINANCIERA (CREDITOS) FINAL EN CAJA AL CIERRE~ DE DISTRIBUCION (VALORES) DEL EJERCICIO ANTERIOR. NENSUAL. , feo 3 —_+_ 3 ANOTA EN SU HOJA DE PRE~ —ANOTA EN SU HOJA DE PRE- —ANOTA EN SU HOJA DE PRE- SUPUESTOS LOS DATOS RELA SUPUESTOS EL DATO ANTE - SUPUESTO EL DATO ANTE Tivos RIOR COMO SALDO INICIAL. RIOR. a 4 4 10 EFECTUA,CALCULOS DERIVA- 0S DE, LA OBTENCION\DEL- CREDITO (CAPITAL E ,INTE- RESES) ¥, ELABORA SU PRE- SUPUESTOS 5 5 \ W JJ — PRESUPUESTO DE OTROS IN- RECIBE EL DATO DEL costo _—_—RECISE EL DATO de GASTOS GRESOS (PRESTAMOS FINAN- DE TRANSFORMACION, (VALO- DE OFICINAS ADMINISTRATI_ CIEROS, AUMENTOS DE|CAPI RES) MENSUAL VAS (VALORES) MENSUALES. TAL, ETC.) ANOTA EN SU HOJA DE PRE- ANOTA EN SU HOJA DE PRE- SUPUESTOS EL DATO ANTE - SUPUESTOS EL DATO ANTE - RIOR. RIOR: Conténda en La siguiente hoja11-58 De ta hoja antenion PRESUPUESTO DE CAJA ( Conceuye ) 13 19 25 CON LOS DATOS OBTEYIDOS- ELABORA SU PRESUPUESTO. N “4 2 ~>—— 26 ————} RECIBE EL DATO DE OTROS- -RECIBE EL DATO DE COBRAN ——_-PRESUPUESTO DE CAJA GASTOS PRESUPUESTOS (VA- _ZAS EN FORMA MENSUAL. LORES) MENSUALES. LE Bf 1 21 1 27 ANOTA EN SU HOJA DE PRE- ANOTA EN SU HOJA DE. PRE~ SUPUESTO EL DATO ANTE - SUPUESTOS EL DATO ANTE - RIOR RIOR 7 l 23 tl LO DEL 1.8.R. (PAGOS PRO ——»-PUESTO DE CUENTAS POR PA VISIONALES Y ANUALES) GAR EN FORMA MENSYAL. RIOR RIORI-59 Wy @ PRESUPUESTO DE ESTADO DE POSICION FINANCIERA INVERSIONES FIJAS PRESUPUESTADO 1 1 7 ) 2 -—— 2 ll 8 l RECIBE INFORME OE POLIT! RECIBE DATOS DE LAS IN ~ RECIBE EL DATO DEL |inven CA DE INVERSIONES FIJAS- -VERSIONES A LARGO PLAZO- TARIO| FINAL DE MATERIA = (ACTIV FIO) ASI COMO ~ PRIMA] PRESUPUESTO EL DE, CUENTAS DE CAPITAL 3 — 3 9 ANOTA EN SU HOJA DE PRE- ANOTA EN SU HOJA DE PRE- ANOTA EN SU HOJA DE PRE- SUPUESTO EL DATO ANTE ~ SUPUESTO EL DATO ANTE ~ SUPUESTOS EL DATO ANTE ~ RIOR RIOR RIOR 4 CONFORME A LAS POLITICAS 4 10 ESTABLECIDAS ELABORA SU- ‘PRESUPUESTO, a 5 Y n PRESUPUESTO DE INVERSIO- RECIBE EL DATO DeLTINVEN RECIBE EL DATO DE LA UTI NES FIJAS TARIO FINAL DE ARTICULOS LIDAD SUJETA DE REPARTI TERMINADOS PRESUPUESTO PRESUPUESTO. ANOTA EN SU HOJA DE PRE- ANOTA EN SU HOJA DE PRE~ SUPUESTOS EL DATO ANTE - SUPUESTOS EL DATO ANTE ~ RIOR RIOR Continda en £a hoja siguiente11-60 ESTADO DE POSICION FINANCIERA PRESUPUESTADO 4 RECIBE EL SALDO DE LA CO. BRANZA PRESUPUESTA [DEL = ULTIMO NES. ‘ih ( Contenéa } 13 20 RECIBE EL DATO DE INVER- SIONES FIJAS PRESUPUES - TAS. 25 26 RECIBE EL DATO DEL sALDO FINAL DE CAJA PRESUPUES- TO, DEL ULTIMO MES; 5 ANOTA EN SU HOJA PRESU - PUESTO EL DATO ANTERIOR. af ANOTA EN SU HOJA DE|PRE- SUPUESTO EL DATO ANTERIOR 2 ioral en su nose oo pe SUPUESTO EL DATO ANTE -- RioR. | 16 v7 T RECISE EL DATO DE UA 0 - BLIGACION DERIVADAJDEL ~ CREDITO FINANCIERO|POR - VENCIMIENTOS A MAS DE 1 ARO. 18 ANOTA EN SU HOJA DE PRESU PUESTO EL DATO ANTERIOR. Ld 2 23 1 RECIBE EL DATO DEL SALDO DE CUENTAS POR PAGAR PRE SUPUESTO DEL ULTIMO [ME 24 ANOTA EN SU HOJA DE|PRE- SUPUESTOS EL DATO ANTE - RIOR. 28 29 RecIBE EL DATO DEI 2 TE DE LOS PAGOS PROVISID. NALES Y EL DEFINITIVO = PRESUPUESTO.. \ 30 ANOTA EL DATO ANTERIOR - EN SU HOJA DE PRESUPUES- Finaléiza en La siguiente hoja11-61 ESTADO DE POSICION FINANCIERA PRESUPUESTADO ( Conetuye } _ REVISA’TODOS LOS RENGLO- NES DEL ESTADO DE POSi - CION FINANCIERA PRESU | ~ puesto) 32 ESTADO DE POSICION|FINAN CIERA PRESUPUESTO.11-62 XII. PRINCIPALES VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA TECNICA PRESUPUESTAL 1, VENTAUAS A) DE PLANEACION a) Se tiene enorme visién a futuro, objetivos a realizar, fina lidades a alcanzar, conocimiento de mercados y productos, métodos de fabricacién y de todas las operaciones de una entidad, con proyeccién hacia buena direccién y eficiencia . b) Advierte sobre optimism exagerado o irrealizable que pudie~ ra traer consecuencias negativas. c) Es base para la toma de decisiones y fijacién de politicas~ a seguir (financiamiento, compras, inversiones, produccién, ventas, - etc.) d) Influye para utilizar al m&ximo el capital propio y prever necesidades oportunamente. B) DE ORGANIZACION a) Crea la necesidad de definir responsabilidades y Ifmites de autoridad de las personas que intervienen en la Técnica Presupuestal- a implantarse, desarrollarse, etc. b) Obliga a establecer en la Entidad divisiones funcionales - por departamento, y quiza modificar su estructura. C) DE COORDINACION a) Se establecen flujos de operaciones para relacionar todas y cada una de las actividades que forman en conjunto la Entidad b) Obliga a todos los departamentos de la entidad a que colabo. ren al unfsono para alcanzar objetivos comunes, lo cual es garantfa - de funcionamiento ordenado de las actividades D) DE DIRECCION a) Manejo de lo integrado, de tal manera que las desviaciones- que seguramente surjan sean estudiadas, valuadas, y evaluadas, para - tomar decisiones con buenas bases.11-63 E) DE CONTROL a) Es un medio para sopesar, pulsar, seguir, y comprobar los ~ resultados, es decir es un instrumento regulador de vigilancia y su - pervisién. b) Evita desperdicios en general y limita los gastos, regul4n~ dolos dentro de los Ifmites presupuestados. c) Permite el andlisis, estudio y correccién de las diferencias entre lo presupuestado y lo realizado. d) Constituye una gufa administrativa, estableciendo una meta definida. f) Delimita responsabilidades en todos los niveles F) DE PERSONAL a) Conduce 1a fuerza de trabajo en forma més productiva b) Simplifica la funcién de direccién y de autoridad c) Elimina la posibilidad de Juicio indiyidual erréneo. d) El empefio y esfuerzo de las personas que intervienen en el- control presupuestal, ayuda a mostrar aptitudes, a estimular la ini - ciativa, y a una mejor calidad de personal ejecutivo. En general, las ventajas del control presupuestal pueden resu - mirse en la estricta yigilancia y planeacién de las operaciones de - una entidad, que permiten el logro de los objetivos deseados, el me ~ Jor aprovechamiento de sus recursos, el equilibrio de la estructura ~ financiera, medicién de la eficiencia de las operaciones, la delimita cién de responsabilidades; dando lugar a tomas de decisiones oportu ~ nas para obtener superaciones. 2. LIMITACIONES Tiene como sobresalientes: A) Estar basado en estimaciones y muchas veces en pronésticos, en que como toda actiyidad humana, es susceptible de errores, sobre ~ todo en el primer ejercicio de su implantacién, y a impreyisibles co- mo disposiciones fiscales, tendencia del mercado, actuacién de la com petencia, pérdida en el poder adquisitivo de la moneda, etc B) En su costo, cuando es elevado, en relacién a las posibili- dades de la empresa, y a los beneficios que aporta11-64 C) Cuando se ha tenido por algGn tiempo en ejercicio el con -- trol presupuestal, se puede confiar demasiado en €1, cayendo en erro~ res, por no revisarlo, superarlo y actualizarlo, pues en ocasiones, - por vicios, substitiyen parte de la administracién, o privan a los di rectivos de su libertad de accién y decisié6n. ~ D) No ir més alla de su campo de accién. Dichas limitaciones pueden subsanarse grandemente aplicando las técnicas m&s avanzadas de la administracién moderna. XIII. PRINCIPALES CAUSAS DE FRACASO DEL SISTEMA PRESUPUESTAL La técnica presupuestal es magnifica, se puede decir que indis- pensable en las empresas, y la técnica en sf no trae consigo los erro res, sino més bien la indebida aplicacién de la misma, que da lugar - a que malamente se le culpe, cuestién injusta, ya que entre las pr cipales causas de fracaso del sistema presupuestal destacan las si guientes: 1. Desconocimiento de 1a empresa. 2, Desconocimiento de los planes o politicas, 3. Inadecuada administracién, direccién, y yigilancia. 4, Poca Flexibilidad. 5. Su instalacién fue muy rapida. 6. Se esperaba demasiado del sistema, o resultados inmediatos. 7. Inadecuado sistema de contabilidad y de costos, 8. Falta de andlisis de los resultados y de las causas de va - riaciones, asf como de su correccién. 9. Falta de revisién y correccién de las estimaciones. 10. Mala organizact6n y coordinacién general. 11. Inadecuada estadfstica de operaciones. 12, Estimar demasiado anticipadamente. 13. Insuficiente andlisis y estudio de mercado. 14, Falta de apoyo directiyo. 15. Falta de cooperacién. 16. Demasiadas formas de detalle. 17. Procedimientos de rutina no definidos amp] iamente- 18. Insuficiente uso de cantidades en unidades. 19. Falta de atencién para coordinar los inventarios con la pro duccién. 20. Mala determinacién de 1a capacidad productiva. 21, Tendencia de los contadores de pensar mas en el pasado que-- en el futuro, quiz& perdiendo en informacién oportuna. La mayorfa de las causas de fracaso anteriores, se deben a erro res humanos, a falta de capacidad y conocimientos, etc., pero en todo caso, no es por culpa de la técnica en sf, ya que la misma resulta -11-65 ser magnffica, y casi de aplicacién obligada en la actualidad, en las entidades. XTV, INTERDEPENDENCIA PRESUPUESTAL La dependencia de unos presupuestos con otros es de la misma - importancia para casi todos, con la excepcién de tres, que en reali - dad fijan las bases para la elaboracién de los dem4s, o dicho de otra forma, no se pueden hacer los otros, si no estan precisados, cuando ~ menos en cuanto a polfticas, los presupuestos de ventas, de produc - cé6n, y el fénancéero, puesto que los tres se ajustan unos a los o -- tros, para servir de epicentro en la formaciém de los demés, Una vez hecho lo anterior, y partiendo del supuesto de que el presupuesto de- ventas es el base, es decir que hay restricciones en el mercado, y - que se tiene amplia capacidad productiva y financiera para subsanarlo. entonces se parte del presupuesto de ventas, que es lo normal, de ah, deben agruparse los presupuestos en principales y analiticos o comple mentarios, para que estos Gltimos se integren a los principales En las condiciones anteriores se tiene, por ejemplo, que el ~ presupuesto de ventas es de vital importancia para el presupuesto de- produccién, en unidades, para el presupuesto de costo de produccién - de lo vendido, para el de gastos de operacién, para el de cuentas por cobrar, y reportarse al Estado de Resultados Presupuestado, El presupuesto de inventario de artfculos terminados, sirve pa ra la elaboracién del presupuesto de produccién en unidades, para el- de costo de produccién, para el de cosro de produccién de lo vendido, y reportarse al Estado de Posicién Financiera, Presupuestado. El presupuesto de manufactura en proceso, sirve como dato para el presupuesto de produccién en unidades, y reportarse al Estado de - Posicién Financiera Presupuestado. Y asf consecutivamente, hasta ago tarlos, como se ilustra en la Lamina 11-9, donde todos los presupues- tos que afectan el de caja, van recibiendo datos, para integrarse al- presupuesto de caja, y este al financiero., Con lo anterior, se tiene la visién de qué presupuesto sirve de base a qué otro u otros, ya - dénde se deben reportar, para tenerlos controlados, homologrados, y ~ clasificados, con lo que se evitan dispersiones y fallas. XV. INTERRELACION Y SECUENCIA DE LOS PRESUPUESTOS Es inobjetable, que una de las caracterfsticas primordiales de los presupuestos,es su dnterteeacién, ya que, por ejemplo, pueden es- tar hechos todos los presupuestos, faltando s6lo el de caja, y si en- éste se encuentra una falla, repercute en muchos otros que estaban - terminados, pero que hay necesidad de corregir, debido al error loca~ lizado en uno de los presupuestos Gltimos, el de caja. Con referencia al flujo de Los presupuestos, es decir a la se-11-66 “60 C772) OO F/INOM 4 NOH SO f ATONE T | "ae SOGHL WISTS ATOLLS T LAA DWiM f RK GLAT Cites sown oma) ISO I Oe SEL IAT. je ae DLA OIIET ff WOT Woy & PLN L2H CALVO] LO Veep Le, GNI. SCAdWO 7 SOME IAT FOFLAP ELLIS FIND SAINT SOL5OT FOOL SO SISINT SOIL NOIFELIAT HT GOLEYD OQAGNG OF Hl NHI TINTON HP OL50D WOTTON A OLED le! e SOLTING SOMME TEL K SOOTHING GOL TIIINT SOL5A | (amine a) BLIIN MY BTA) (ERGEDINTY WE) NQIT IETS CA BOOMS, ONLI A] HT OSELNDANT DE RIOD EY NY PTAA] ole SO OEMIMY A, COATS HOT BOL IANT 72) MY Wf OOF Fe WAY HT OUBIS J Fs ele +12 qe Lane DEY LUNA 08 @ P= OFMET GS Of We TLS [wenn zap ted Way fh SHaaWOD ei [BORAT SORT TF LC SOLD SRL EF SOSTAONT SOXLO =) OFM MIO A107" 0) ITC HOLT ‘ : (omnswoy) (BLIINT Wletef Ley] F “SOL f SIMIIPTANT ej TOLDTSIGN COLD TO = SHIN F |EFINF/ENFLIT 15 Fee PSN SOLS ITA IOA TW Lsandnsaud VIONSON3d304SLNI ——} a | |11-67 cuencia que debe haber para la elaboracién de unos y otros, en ocasio nes es necesario que sea yerdaderamente estricta, y en otras, pueden hacerse yarios presupuestos parciales a la vez. Con la idea de que - se aprecie objetivamente esa conexién y desarrollo, se presentan las- laminas 11-10 y 11-11 Como complemento y facilidad en la localizacién de la sucesién~ presupuestal, que se localiza en la l4mina 11-10, se presenta el lis~ tado siguiente, sin que ello indique que es lo perfecto y que debe respetarse absolutamente, sino que mas bien tiene cierta presentacién légica, que en algin caso particular pudiera no ser asf: POLITICAS ESTABLECIDAS 1. De ventas 2. De Produccién (capacidad productiva 3. Financiera 4, De inyersiones A) Fijas 8) Variables 5. De costos y gastos generales PRESUPUESTOS 6. De ventas 7. De inyentarios de artfculos terminados 8. Programa de produccién 9. Costo de produccién 10. De inventarios de*materias primas 11, De consumo de materias primas 12. De compras de materias primas 13. De sueldos y salarios (de produccién 1h, De gastos indirectos de producci6n 15. De otros ingresos 16. De cuentas por cobrar 17. De costo de distribucién y administrativo 18. De otros gastos 19. De costos de produccién de lo vendido 20. De impuesto sobre la renta 21. De aplicacién de utilidades o aumentos de capita 22. De cuentas por pagar 23. De caja 24, Financiero 25. De inversiones fijas NOTA: Los siguientes nfimeros necesitan explicaci6n adicio- nal. 8. Programa de produccién.- Esto no es un presupuesto, pero ~11-68 2 INTERRELACION Y SECU} PRESUPUESTO DE VENTAS 2 PRESUPUESTO DE PREsuPUESTO PRESUPUESTO POLITICA OE PRODUCCION | 1} COSTO OE PRODUCCION DE INVENTARIO De INVENTARD DDE MATERIAS Pa wnpennn=- = = INTBIARELAGION NUMEROS = FLUO 1g 10 veNo1D0 Oe anTiquos TeRMMNADOS = " ! { 1 = i ! ! S| g.-- =~ ===] PROGRAMA DE PRODUCCION PRESUPUESTO ok costo DE orsTeu YY ADMINISTRAT ¥ 3] resurueso oe cosTO DE PRODUCCION PRESUPUESTO De IMPUESTO SOBRE LA RENTA w ni11-69 (A DE LOS PRESUPUESTOS POUTICA. DE INVERSIONES FLAS oUTICA 0 ouTica 0 costos INVERSIONES VARIABLES Sly GASTOS GENERALES snesUPUESTO je] Presuruesto 1g COMPRAS. ry oe yf MATERIAS PRIMAS i CUENTAS POR COBRAR —F ‘ ! 15 i ' mesuruisto mesimuso |i | ensuruso |. i ‘DE CONSUMO OE a oF fF PRESUPUESTO OE CAJA f MATERIAS PRIMAS OTROS INGRESOS: 22) CUENTAS POR PAGAR PRESUPUESTO sueioos Y SALARIOS. PRESUPUESTO ot INVERSIONES. FLAS SUPUESTON DE GASTOS NCTOS DE PRODUCCION PRESUPUESTO & OTROS GASTOS et PUAN DE APLICACION ‘De UTIUDADES 0 ‘AUMENTOS DE CAPITAL 24) +1 PRESUPUESTO FINANCIERO I et Wore wen os oes n nee eee ' a] POUITICAFINANCIERA LAMINA 11-11l-70 INTERRELACION Y SECUENCIA LOS PRESUPUESTOS DE (CONTINUA) PRESUPUESTO DE VENTAS POLITICA AINANCERA PRESUPUESIO OE CALA PRESUPUESTO of ‘Taos mnesos PUAN DE APUCACION 1 umuoADes ¥ AUMENTOS. OF CAPITAL PResuPUESTO of CUENTAS, POR COARAR PRESUPUESTO OE cosTO De PRoDUCCON De 10 vewoin0 PRESUPUESTO oe osto OF oPrACION PresuPUESTO ot rmos astos nesuruesro De aMPUESTO «stan0 oF esUUTAnOS PREsUPUESTO 7 PRESUPUESTO . or invenraRios ksta00 DE POSICON ANANCIERA PaesuPuesto PRESUPUESTO SOBRE LA RENTA of vERsOnes. FAS PRESUPUESTO oe (UENTAS POR PAGAR PRESUPUESTO DE CAPITAL LAMINA 11-12"1-71 se intercala por la mportancia que reviste. 15, y 19.~ No necesariamente deben tener esa secuencia El listado anterior, puede superarse en mucho, si se hacer por- medio de red de actividades, hasta obtener e] Camino Crttico, con lo cual se pueden apreciar los presupuestos secuenciales, y aquellos que pueden hacerse sin tener esta caracterfstica, en el minimo de tiempo- indispensable. XVI. APLICACION DEL CAMINO CRITICO EN LA TECNICA PRESUPUESTAL El presupuesto es una técnica de planeacién, organizacién, coor dinacién, direccién, y control; considerada como adecuada, en su apli_ cacién, a las entidades, econémicas o nd, pero si se auxilia, desde - sus primicias, por el Método del Camino Crftico (método dptimo para - la planeacién de actividades) indudablemente que los frutos seraén muy superiores, ya que el Presupuesto, en Gltima instancia, es un objetivo a lograr, 0 susceptible de lograr, que refleja de hecho un plan de ac cién a seguir en cada area, o sea el camino a neconer para alcanzanr- esas metas, mediante una serie de actividades, por lo que es perfecta mente optimizante la aplicacién del Camino Crftico, o dicho en otra ~ forma: 1a "paneacibn" de Lo que se va a "plancar” Resulta obvio que para que funcione adecuadamente el Presupues- to, debe obtenerse con suficiente tiempo, estar basado en estadfsti ~ cas recientes, con posibilidades de realizacién, etc.; todo ello, - crea problemas por la limitacién de tiempo, por lo que es conveniente procurar recursos que logren reducir el perfodo de su preparacién, y- el de su ejercicio, perfectamente sopesados 0 controlados, aspectos - que se solucionan por medio del Camino Critico, considerando las enor mes ventajas de programacién que aporta, sobre todo en las activida = des simultaneas, y a la precisién en la convergencia de ellas, median te el establecimiento de tiempos para cada actividad, desde su inic holgura, y terminacién, 0 sea actividades por efectuar, considerando- los retrasos, y sus repercusiones sobre ellas Para que funcione el Camino Critico, es necesario que el perso- nal de cierto nivel loconozca y sepa de sus bondades,a grado tal de que esté conciente de los tiempos erlticos y sus consecuencias en caso de anomalfa; que haya un completo y actualizado manual de procedimientos en todos los aspectos, de tal forma que esté difundido profusamente - dentro de la empresa, y con oportunidad La serie de pasos y cuestiones técnicas del método del Camino -11-72 Crftico, dearfan lugar a un trabajo especffico, por lo que partiendo- de ello, se puede concluir que la aplicacién del método mencionado ~ trae, como resultados positivos, cuando menos: establecer tiempos so- berbios en la preparacién y ejercicio del Presupuesto, y la necesidad de llevar a cabo una secuela y anélisis de su preparacion previa, con Jo cual se ahorra costo administrativo.