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B'

J T CA

INSTITUTOTECNOLGICODELACONSTRUCCIN
^

GESTINDELACALIDAD
EN CONSTRUCCIN
TESISQUEPRESENTAPARA
OBTENER ELTTULODE:

LICENCIADOENINGENIERADECONSTRUCCIN
CONRECONOCIMIENTO DEVALIDEZOFICIAL DEESTUDIOSSEP84330

EDUARDO MADRIGAL ELIZONDO


MXICOD.F.

2001

introduccin.
El objetivo de un INGENIERO CONSTRUCTOR esejecutar las obras
conforme alCOSTO presupuestado, con laCALIDAD proyectadayen
elTIEMPOprogramado.
Estos son los tres aspectos ms importantes a cuidar en cualquier
proceso constructivo, y se encuentran tan estrechamente
interrelacionados, quecualquier evento queocurraenalgunodeellos,
repercute en mayor o menor medida en los otros dos. Tal situacin
ponede manifiesto laimportanciaquetiene parael ingeniero lograrun
equilibrio entre ellos durante el desempeo de sus actividades; Sin
embargo probablemente debido al amplia rea queabarca cada unoy
a que aparentemente tienen un mbito propio muy distinto, es comn
queel novel ingeniero piense primero,especializarse enalguno delos
tres, lo que generalmente le conduce a una pregunta mal planteada:
Culesmsimportante?
Cualquiera que se elija, significar
parcialmente una respuesta correcta, y
depender,evidentemente,del puntode
vista de quin la conteste. Aunque se
coincida (al menos en principio) que
todos son importantes, el ejecutor de la
obra, porejemplo,tendera a priorizar el
costo, pues la razn de ser de una
empresa constructora es su viabilidad
econmica; Pero quin vaya a ser el
usuario de esa obra es ms probable
que la importancia se la atribuya a la seguridad questa leotorgue,y
el tiempo que durar en servicio; Y quin lafinancia,opinar que lo
verdaderamente importanteessuoportunapuestaenoperacin.
Inclusive, de manera conciliadora, se podra argumentar que dado el
carcter casustico de la construccin, las condiciones particulares
imperantes en cada caso, determinarn el grado de atencin que se
debanprestaracadaunodestosaspectos.

Esta postura, al parecer fcil de adoptar, en realidad no resuelve el


problema defondo;slolososlaya.Y lasconsecuencias se reflejanen
la obra, pues al concederle mayor importancia a cualquiera de los
mencionados aspectos, inevitablemente se le resta atencin a los
otros dos y da lugar a un sinnmero de combinaciones: Obras que
"salieron"dentrodelcostoyen lacalidad planeadas, perorebasaronel
tiempo previsto. O bien,que se cumpli con lacalidad, pero sutiempo
de ejecucin, ysucosto, se dispararon exageradamente. O, loque es
peor: que ni se cumpli al cien por cien con la calidad, ni cost lo
previsto, niseconcluyeneltiempoesperado. Pocassonlasobrasen
las cuales el constructor pueda jactarse de haber logrado el mximo
rendimiento en cada uno de estos tres aspectos, quiz porque en
pocasseparteporconsiderar laigualdaddesuimportancia.
Ante tal variedad de situaciones, convendra replantearse, ahora
correctamente, la pregunta: Algn aspecto es ms importante? La
respuestaesunvoca:No.
En congruencia con ese punto de vista, el presente trabajo no
pretende establecer ni una preponderancia de la calidad, ni una
subordinacin de sta, respecto a los otros dos aspectos, sino
simplementeenfocarlaensujustadimensin.
La metodologa adoptada en la realizacin de ste trabajo, consisti
en consultar fuentes de diversas ndoles (desde apuntes de cursos
especializados, hasta libros actualizados sobre la materia),
complementada con observaciones y experiencias personales. Los
resultados de esa investigacin, configuran una exposicin
panormica1 del tema, que ofrece una visin de conjunto (o una
propuesta) sobre cmo enfocar, entender y aplicar, las diversas
teoras sobre calidad, al mbito de la construccin. Al respecto
conviene hacerlassiguientesaclaraciones.
Existe una profusin de trminos y teoras sobre calidad, que en
buena medida genera confusin. Si a ello se aaden los problemas
semnticos debidos a traducciones, yadems la relativa popularidady
divulgacin que el tema ha alcanzado (libros, revistas, conferencias,
1

Atendiendo a la clasificacin del tipo detesis que hace Umberto Ecoen: Eco,Umberto.
COMOSEHACEUNATESIS.EditorialGedisa.Mexico1989

etc.) hay motivos suficientes para percibir a La Calidad en elvrtice


deunanuevaTorredeBabel.
Adicionalmente a ello, la mayora de los enfoques sobre Control de
Calidad estn formulados en funcin de una produccin
industrializada. Es decir, en la produccin que se realiza en serie, en
unsitiofijo (la fbrica) yconmecanismos masivosde comercializacin
desuproducto.
La industria de la construccin tradicional, presenta caractersticas
diametralmente opuestas, puesto que sus "productos" no son
fabricados "enserie" sinoque son ms deltipo artesanal. Esdecir, en
la construccin los productos que se fabricanson casi nicos -en
virtud de las condiciones particulares que cada obra presenta- y muy
variados entre s; Adems, al construir, prcticamente "se monta la
fbrica"en el sitiode la obra,ylascondiciones de este montaje varan
considerablemente de una obra a otra; y por si ello fuera poco, las
estrategias de comercializacin, tienen peculiaridades algo ms
complicadas que las sencillas prcticas de compra-venta en el
mercado y sus campaas de publicidad. Quiz el nico sector de la
construccin que pudiera medianamente apegarse al modelo
comnmenteentendidocomo"industrial",seaeldeprefabricados.
Esta profusin de visiones (o versiones) sobre calidad y su enfoque
haciacondiciones ajenas a laconstruccin,supusoelprimerobstculo
para el planteamiento de esta tesis. El camino para solucionarlo fue
interpretar yadaptar elespritu de lasteoras ytcnicas encontradas
a lascircunstanciasparticularesqueestetrabajopretendeatender.
De esta manera, se consider, por un lado, que las diferencias de
enfoque entre las distintas obras que versan sobre La Calidad son
slo superficiales, (acaso, inclusive, slo sean caprichos de
traduccin. Con frecuencia es posible encontrar en la obra de algn
autor experto en calidad, citas provenientes de colegas suyos, De tal
manera que podra decirse que entre ellos mismos se conciben ms
como promotores de una laborconjunta, quecomo profetaselegidos e
iluminados, poseedores de una verdad revelada por gracia divina. En
cierto sentido se podra decir que todos estos autores han tomado
elementos de una cultura general de la calidad, para poder elaborar
sus versiones particulares. Y, a modo de correspondencia, aportan a

ese mismo bagaje cultural, avances importantes en la


conceptualizacin de la calidad. De modo que este trabajo, cuandose
refiere a la cultura de lacalidad, nolohace sealando a algnautor
en especial o algn texto en particular, sino ms bien a cierto
conjunto de convencionalismos congruentes entre s, que proceden de
diversasfuentes.
En cuanto al aspecto relativo a la calidad enfocada especficamente
hacia la construccin, existe una curiosa tendencia a invertir la lgica:
Hayquin cree que dicha adaptacin debe hacerse forzando a quelas
caractersticas propias de la construccin coincidan con las
caractersticas industriales para las que han sido formuladas la
mayora de las teoras de la calidad. Esto resulta tan absurdo como
pretender que nuestra mano de obra sea importada del Japn, para
aspoderlesaplicarestasteoras.
El criterio de este trabajo opone a esa tendencia dos perspectivas
complementarias:
- Es la teora de la calidad la que debe ser correctamente
interpretada (y adaptada) para ser aplicada a la construccin; y no
viceversa.
- Dicha interpretacin e implementacin debe partir de la cabal
comprensin de la realidad del ambiente de la construccin de tal
manera que sea posible una incorporacin paulatina de los preceptos
delacalidadalaconstruccin.
En otras palabras, ste trabajo sostiene que la manera ms efectiva
de incorporar las teoras de la calidad a la construccin es generar
desde el interior del gremio el inters por estudiarla, adaptarla e
investigarla envez de buscar aplicar-estril yobcecadamente- teoras
vlidasparaotrosmbitosylatitudes.
El primer captulo aborda la problemtica entre la construccin y la
calidad. Trata de ubicar la perspectiva desde la cual el constructor
contempla a la calidad, para despus definir y explicar los trminos
ms comnmente empleados al designarla. Tambin propone una
clasificacin de las distintas reas de la calidad. Esta clasificacin
resulta sumamente importante debido a que el nombre genrico de

Control de Calidad ha quedado rebasado, y para efectos de lograr


una adecuada interpretacin, se propone el trmino de Gestin de la
Calidad, que a la vez se divide en Aseguramiento, Control y
Verificacin de la Calidad. El captulo finaliza con una serie de
reflexionessobrelacalidad.
Los captulos 2, 3 y4, ofrecen por separado, un acercamiento a cada
una de las tres reas en que se clasifica la Gestin de la Calidad.Y
finalmente, el captulo 5, aborda los criterios para que la labor del
gestordelacalidad,seaeconmicamenteviable.
A propsito de ste punto, cabe resaltar que uno de los objetivos de
este trabajo es explicar aspectos generales sobre La Calidad y
demostrar la viabilidad de su aplicacin en la Industria de la
Construccin. Una parte muy importante de dicha viabilidad es que la
Gestin de la Calidad sea econmicamente redituable; Pero ello no
quiere decir que este trabajo est orientado hacia empresas
consultoras en el ramo de la calidad; En realidad, por el lenguaje
utilizado, pretende sercomprensible para pblicoen general, peromuy
especialmente para aquellos involucrados en la Industria de la
Construccin (desde estudiantes hasta directores de empresa,
pasando porjefes de frente, residentes y supervisores) puesto que la
actividad constructora ha de entenderse y asumirse como una unidad
congruente -en acciones, objetivos, e intereses- independientemente
del frente en que se ejerza. Al abordar, entonces, el captulo 5 los
criterios para que la Gestin de la Calidad pudiese ser autofinanciable, no distingue si esa actividad es desplegada desde el
interior de una constructora o desde una empresa especializada. Es
decir, el objetivo no es establecer que tan buen negocio es la
Gestin de la Calidad, sino demostrar que no tiene porque asumirse
comounaactividad necesariamentesubsidiable.
Por ltimo, se incluye en el Apndice, la versin estenogrfica de una
conferencia impartida por el seor Joaqun Pen Escalante, que si
bien contiene ideas afines al tema de la tesis, rebasa de alguna
manera sus alcances. Fue encontrado durante la investigacin de
fuentes documentales que apoyaran este trabajo y constituye una
reflexin muy profunda sobre la historia cultural de la calidad en el
pas. Porque me pareci muy interesante, quise compartir ese

documento con los probables lectores de esta tesis, y contribuir as,


aunquesea modestamente,asumsquemerecidadivulgacin.
Sabido es que los alcances de una tesis son limitados, en cuanto a la
profundidad con que pueden ser analizados los temas, y
paradjicamente ilimitados en lo que se refiere al riesgo de cometer
errores. Pero tambin se sabe que ambas situaciones se vuelven
relativas en la medida que la tesis misma genera en su autor, (sobre
todo), y en sus lectores (por aadidura) el sano afn por actualizar y
enriquecer constantemente su contenido; an inclusive a costa de
criticar -siempre constructivamente- los errores (por dems est decir
que involuntarios) en que este trabajo incurra. Ojal ello se lograre en
estecaso.
Hay unos versos del poeta Mario Benedetti, a partir de un texto de
Bertold Brecht, que expresan de una manera mucho ms hermosa lo
quepretendodecir:

Ojal/que/el ladrillo- que/a/puro riesgo-traje/


para/ mostrar al wvundxy-owvoera/ vnOcata/,
qued&c&YWO-urvpeda^O'ervotV'a/caw
vtvo/como- UAVpedazo- ervotra/ vida/.
EduardoMadrigalElizondo.
invierno1996-1997.

captulo1.
LACALIDADENELPROCESOCONSTRUCTIVO
1.1 SITUACIN DE LACALIDAD EN LACONSTRUCCIN.
Si partimos por ubicar la posicin en que se encuentra la CALIDAD,
respecto a losotrosdos aspectos que inciden en la realizacin de una
obra (COSTO yTIEMPO), encontraremos que,almenosen apariencia
y por loque respecta a nuestro pas, an no se encuentra plenamente
establecida esa "situacin ideal" planteada en la introduccin, en que
lostresaspectostienen lamismaimportancia.
Hasta hace pocos aos l Costo atraa mucho ms la atencin de los
ingenieros casi desde las ltimasasignaturas en la universidad,yen lo
sucesivo de su vida profesional. Esta tendencia, si bien tiende a
disminuir, ha conservado una inercia notable. En planes de estudio
modernos, como eldel InstitutoTecnolgico de la Construccin (I.T.C.)
el porcentaje de asignaturas de carcter administrativo, aumenta hacia
los ltimos semestres, (aunque naturalmente, el rea tcnica posee
globalmente lamayora;Fig.2.).

rea tcnica

62%
DISTRIBUCINENPORCENTAJESENELPLANDEESTUDIOS DELI.T.C.

Igualmente se manifiesta una preferencia de los egresados de


ingeniera, para sus tesis recepcionales y cursos de postgrado (desde
diplomados hastamaestras) haciatemasconenfoqueadministrativo,o

para ser precisos, Tcnico-Administrativos: (Admn. de Empresas,


Contabilidad, PreciosUnitarios,ControldeObra,etc.)
Esta situacin "desbalanceada" a favor del Costo no necesariamente
denota un menosprecio hacia la Calidad,sinoque ms probablemente
se debe a los efectos provocados por la irrupcin de ndices
inflacionariosexorbitantesenlaeconomanacional.
La contratacin de obras hasta el inicio de la dcada de los 7 0 no
representaba mayorproblema porqueelfenmeno inflacionario,sibien
exista, noimpactaba alsectorde laconstruccinde lamaneracomo a
partir de entonces lo hara. Prcticamente no existan herramientas ni
mecanismos para contrarrestar los efectos inflacionarios en la
contratacin de la obra -tanto pblica como privada- De modo que la
atencin prioritaria hacia las cuestiones del Costo, se convirti en una
emergenciagremial.
El Ing. Carlos Surez Salazar, autor de algunos de los libros de texto
ms influyentes en la mencionada rea tcnico-administrativa, opina al
principiodeunodeellos:
'Toda obra realizada por el hombre es motivada por una necesidad... y para
satisfacerlasehaceanuestrojuicionecesaria,unatcnicaparaplanearla,un
tiempo para construirla y los recursos necesarios para llevarla a cabo... En
referencia al costo (recursos), si bien aceptamos queest intrnsecamente ligado
con los anteriores elementos de base, tiene tambin un valor "sustancial"hasta
ciertopuntoinconmovible;esdecir,creemosquelosdosfactoresanterioresestn,
en cierta forma, supeditados al tercero. Es ms comn en la poca moderna
encontrar la palabra incosteable que la palabra irrealizable (por lo que a Tcnica
serefiere)oinacabable(respectoalTiempo)"1

Si la importancia que cobr el rea de costos en el entorno de la


construccin a razde la irrupcinde lainflacin,laequiparamos conla
atencin deemergencia que recibe una persona despusde uninfarto,
se podra decir entonces que, pasada lacrisis, laatencin se orientar
al tratamiento de recuperacin, en el caso de la persona, o a
disciplinas que eviten caer nuevamente en unalto grado de peligro, en
1

SurezSafazarCarlos,COSTOYTIEMPO ENEDIFICACIN.Editorial LIMUSA,3era


edicin.Mxico1990; losparntesissubrayadossonmos.

elcasodelaindustriadelaconstruccin. Lateoradelacalidad,bien
pudieraserasumidacomoesadisciplinaderecuperacin.
Unavezquela IngenieradeCostos hadesarrollado lasherramientas
fundamentales para el manejo de la inflacin, ahora parece que
gradualmentelaatencindelaindustriasedirigealasdiversasreas
delaCalidad.Undiagnstico"instantneo"(inclusosuperficial)pudiera
dictaminar que La Calidad esta de moda y en cierto sentido, qu
bueno que as sea, puesto que realmente es un tema que merece
atencin;perolas modassonpordefinicin,pasajeras,ylasventajas
que la Calidad ofrece no soncomo para desperdiciarlas. LaCalidad,
entonces mereceraformar partedealgo mucho msduradero,como
podraserunacultura.
Antes de seguir internndonos ms en el entorno de la Calidad,se
hacenecesariointentarporlomenosunadefinicinaproximadadeella
y sus trminos afines. Para el efecto, analicemos nuevamente el
prrafodel Ing.SurezSalazarcitadoanteriormente,ycomparmoslo
con el objetivo del Ingeniero Constructor enunciado al inicio de la
introduccin. En ambos hay paralelismos interesantes: Ambos
mencionan tres aspectos fundamentales que intervienen en a
construccin;ambos reconocen cierto grado de interrelacin entrelos
tres;amboscoincidenenelCOSTOyenelTIEMPOcomodosdelos
factores clave;Pero mientras unomencionaa la tcnica,elotrole
asignaalacalidadellugarcomoeltercercomponentedelatrada.
Surge la pregunta: existir alguna relacin entre ambos
conceptos?,quenosconducenecesariamenteaplanteamosqueslo
queentendemosporcadaunodeellos.

1.2 DIFERENTES
DEFINICIN.

NOCIONES

DE

CALIDAD,

SU

Antes de emitir una definicin acerca de la calidad, intentemos de


manera intuitiva aproximamos a ella, con la intencin de poner en
relievelasdiversas-einclusocontradictorias-nocionesquealrespecto
se tienen. Cundo se puede afirmar que algo (un producto; un
servicio;oinclusiveunavida)poseecalidad?

La primera respuesta que por lo general se obtiene es la simplista


cuando est bien (que no repara demasiado en que habra que
definir entonces qu es lo que debemos entender por "bien"). Pueden
surgirvariasacepciones:
Por ejemplo, podramos pensar que algo est bien cuando tiene
"bonita"apariencia; cuando rene atributos estticos. Bastara recordar
que las apariencias engaan y citar como contraejemplo un
automvil en flamante estado, pero que no funcione, para descartar la
aparienciacomoelprincipalatributodelacalidad.
Muy emparentada con esta acepcin, podramos pensar que algo
tienecalidad cuando intervienen ensucomposicin elementos"finos"o
"sofisticados". Pero tampoco satisface. Volviendo al smil de losautos,
si se tuvieran dos modelos, inclusive de una misma marca, pero uno
compacto y econmico, y otro familiar y de lujo; y ambos
funcionaran de manera impecable, se podra decir que el segundo
tiene ms calidad que el primero?. Sera, s, un auto ms suntuoso, e
incluso ms confortable; pero seguramente tambin sera unauto ms
caro en su precio de adquisicin, sus consumos, sus permisos y su
mantenimiento. Esta idea de asociar calidad y elegancia no es muy
afortunada puesto que se podra pensar que son directamente
proporcionales (a mayor elegancia, mayor calidad) lo cual sera
fcilmentedesmentible.
Una tercera variante, tambin estrechamente relacionada con las
anteriores, podra sostener que lacalidad radica en elcosto. Pero aqu
se detecta una contradiccin peligrosa calidad y costo son directa o
inversamente proporcionales ? De manera tradicional se crea que a
mayor costo, mayor calidad (y viceversa) pero las modernas teoras
administrativas sostienen locontrario: a mayor calidad, menor costo
(y tambin viceversa). De modo que sta acepcin tampoco satisface
porcompleto.
Una cuarta posibilidad, la deque lacalidad dependa deltiempo que se
llev elaborar algo, tambin incurre en una contradiccin similar a la
anterior: mientras ms lento, mejor ? (todava hay quien cita al

respecto el ejemplo del aejamiento en los vinos) o acaso debemos


sincronizamos con estos frenticos tiempos y afirmar
contundentemente que cuantoantes,mejor.
La misma controversia surgeal involucrarcantidades. Cuando alguien
se refiere a la "mala calidad" de un producto fabricado "en serie", el
reprocheapunta haciaquedichoproductofueelaborado "confundiendo
cantidad con calidad". Sin embargo hayque considerar que si la mala
calidad de algo tuviera que ver con la cantidad de productos,
sencillamente el control de calidad, sera incompatible con la
produccinenserie.
Y por ultimo, una sexta posibilidad,: Que no es en s el tiempo que se
lleveproduciralgo,sinoelcuidadoylaatencinqueseponganencada
una de las etapas en que se dividi el proceso, lo que produce un
resultado satisfactorio. Quiz esta sea una de las creencias sobre
calidad ms difciles de discutir, sin embargo, en el mbito de la
construccin,dicha posturapudiera resultarinconveniente:
"Controlar idealmente cada paso, conduce a un perfeccionismo rgido,
incompatible con las realidades de la construccin pesada. Definir los puntos
vitales y ejercer sobre ellos una vigilancia razonable y cientfica, ese parece
serelsecretodeuncontrolexitoso.
El grado de perfeccin o cuidado con que se ejecute cada accin podr y
deber ser diferente; en algunas casi se admitir el descuido o la
improvisacin,contaldeobtenerenotraslaplenagarantadeunacalidadque
conduzcaaladelconjunto".2
Mencionar estas distintas acepciones de calidad fue con el fin de
hacer notarungraveriesgo:Frecuentemente, elmalfuncionamientode
actividades y empresas se debe a un defectuoso proceso de
comunicacin entre sus integrantes, sustentado muchas veces en
nocionescontradictorias.
"Evidentementelacalidadesuntrminotanutilizadoenellenguajecotidianoque
todoelmundocreeentenderloperfectamenteysabertodoloqueaesterespecto
RicoAlfonso y DelCastillo Hermilo. LA INGENIERA DESUELOS ENLASVASTERRESTRES.
Carreteras, Ferrocarriles y Aeropistas. Tomo II. Captulo 17 "Control de Calidad". Editorial
LIMUSA.Mxico1984.

pudieradecirse...loquehadadoporresultadoquelagenteestructureconceptos
totalmente errneosyque secreenautnticas barreras quehacenmuydifcilel
cambionecesarioparalograrunefectivodesarrollodelacalidadydelcontrolde
calidad"3
Cuando en los distintos niveles de una organizacin, las personas
creen saber lo que deben entender por calidad, y sin consenso
previo actan, entablan, paradjicamente, una lucha contra quienes
tambin pretenden obtener calidad, pero entendida de otra manera. El
resultado es frustrante:Al no lograr loque se proponan una o ambas
partes"derrotadas",quedan convencidasquelabsquedadelacalidad
es unautopae inclusivereniegandeella.
Si la calidad no radica en la presentacin, ni en la fineza de los
materiales, nien sucosto, nieneltiempo invertido,nien lacantidad,ni
en el cuidado minucioso que se haya puesto en un proceso, entonces
enquconsistelacalidad?
J. M.Juran4escogedosdefiniciones importantes
1. - Calidad es el conjunto de caractersticas de un producto que
satisfacen las necesidades de los clientes y, en consecuencia, hacen
satisfactorioelproducto.
2.- Lacalidadconsisteen notenerdeficiencias.
Una definicin menos formal (o un tanto coloquial, lo que facilita su
inmediata asimilacin) en la que coinciden diversos especialistas del
temadicequecalidades aptitud paraeluso.
Es decir algo (un producto, un servicio o inclusive una vida) tendr
calidad, si sirve para lo que se destina, si cumple las expectativas (o
necesidades) que se propuso satisfacer cuando se planteaba; Lograr

Ing.Agaptto Gonzlez H. EXPERIENCIA MEXICANA ENLA MOTIVACINPARA LACALIDAD


Y LA PRODUCTIVIDAD Conferencia presentada en el III Congreso Latinoamericano y VI
NacionaldeControldeCalidad.Quertaro,Qro.
4

J. M.Juran.ManualdeControldeCalidad.Vol.I.MacGrawHill.Espaa.1994

B l b u i U T E C A
esto supone tres etapas: Una primera en que se defina con la mayor
precisinposiblequesloquesedesea;otraenqueseestablezca
cmo se va a lograr lo que se desea; y la ltima que nos permita
comprobarsiseobtuvoonolodeseado.
As mismo, esta idea de aptitud, nos lleva a pensar que pueden existir
diversos niveles de calidad. Todo ello se tratar con detalle en los
siguientescaptulos.
Retomemos ahora la pregunta conquefinalizel sub.-captulo anterior
Existealguna relacinentrecalidadytcnica?.
Una vez explorada la definicin de calidad, corresponde ahora
preguntamoselsignificadodetcnica.Asumoquesta ltima,elIng.
Surez Salazar la concibe en trminos similares a los del Diccionario
Larousse : "Conjunto de procedimientos de un arte o ciencia. (...)
Habilidadpara usardeesosprocedimientos". Esdecir tcnica,tiene
una doble acepcin:es a lavez "elsaber" y"ladestreza en aplicar ese
saber".
Porotro lado, sicalidad es "aptitud para el uso",esta definicin sugiere
que debe existir congruencia entre lo que se plantea y se obtiene, es
decir, entre teora (el saber) y prctica (la destreza en aplicar ese
saber). Entonces resulta evidente que calidad y tcnica estn
estrechamente relacionados. Pero surge una nueva pregunta son lo
mismo, o unaforma parte de la otra?. Si la respuesta fuera afirmativa,
culserapartedecul?.
Resulta lgico concluir que no son sinnimos, y que en todo caso la
relacin que guardan entre s es que la tcnica es componente
fundamentaldelacalidad,perononecesariamenteviceversa.
Pasemos ahora a analizar y definir otros trminos afines al tema que
nosocupa.

1.3 ELPROCESOYELCONTROL.
Para explicarnos mejor cmo se realiza algo necesariamente
debemosreferimosaunPROCESO,entendidostecomola"seriede
fasesdeunfenmeno".Desdequeesealgoseplanea,hastaquese
obtiene y se evala, opera el fenmeno de una transformacin. Una
clasificacin arbitraria podra establecer dos tipos de procesos:
IncontrolablesyControlables.
ResultaclaroqueloquedistingueaamboseselgradodeCONTROL
quepresenten.Qudebemosentenderporstetrmino?.
Eldiccionario lo define como"accin yefecto decontrolar", queasu
vez significa " (1): Inspeccionar, fiscalizar, intervenir; (2): Dominar,
mandar,preponderar".
Dice adems, que proviene del vocablo francs controle decontre,
contra; y rol registro, lo que sugiere la idea de que control es el
registrodeldesarrollodeunproceso(seintuyequellevadoacabopor
alguien.)
Evidentemente una definicin de diccionario es, por naturaleza,
genrica,ycomotalsirvedepuntodepartida,peronoesabsoluta;es
necesario,alparticularizar,haceralgunasprecisiones.Loprimero,enel
casodecontrolseratratardesuavizaresaimagen"represiva"queel
diccionarioleasigna.Dichaimagenpredisponeunaanimadversincasi
instintivacontraelcontrol,porqueseasumemscomounaimposicin,
ouncastigo,quecomounacualidad.
Sielcontrol esasumidoporconviccinpropia(porunapersonaopor
unaorganizacin) entoncesesvistocomo unacualidad,y-quizpara
distinguirla- se le denomina autocontrol Bajo esta connotacin
Controladquiereunsignificadopositivo,yconsecuentementesiuna
situacin implica peligrosedicequeestfueradecontrolocuando
alguienparecealteradoanmicamentedecimosqueperdielcontrol
y estamos haciendo referencia a una situacin catica que tiende a
empeorar.Entonceselcontrolsenosaparececomoalgomuynatural.

Por otra parte, establezcamos que un proceso es, por naturaleza


anrquico, es decir, incontrolable. Entonces el control es una
caracterstica que puede (o no) serle incorporada. Controlar significar
la intervencin de una voluntad para lograr un objetivo. Es importante
resaltarlo: No todos los procesos son controlables; por ejemplo, la
intensidadde unfenmeno natural,comounsismo,escapa a cualquier
intento de control. De igual manera, una materia prima en estado
natural puede no reunir las caractersticas fundamentales que se
requieran y ello no denotar una falta de control (la falta consistira en
incluiresematerialenelproceso.)
Otra caractersticadelcontrol,esquedebetenersentido,esdecir, debe
servir para obtener un resultado til; de lo contrario el control podra
devenir inoperancia. Unode lossentidos que se le puede dares elde
obteneratravsdelcontrol,lacalidad.
Actualmente los nicoscontroles con posibilidades de perdurar sonlos
que se aceptan con verdadera conviccin. En este siglo en que la
libertad ha sido la consigna con mayor -y ms inmediato- poder de
convocatoria, losmecanismos quese hanreveladocomo imposiciones
a un grupo social (en cualquier campo), han terminado por ser
vulneradosa partirdela resistenciaqueellosmismosgeneran.Deesta
manera, un control de mercado desalienta la produccin, o un
controldecambiosfomentaelmercadonegro.
Quiz por ello, los expertos en calidad, ms reconocidos en el mbito
mundial (Deming, Ishikawa, Crosby, Juran) coinciden en sealar que
sin un compromiso claramente establecido con la calidad porparte de
loscuadrosdirectivosde unorganismocualquiera, elcontrolde calidad
nollegar msalldebuenospropsitos.
Por ello, seguramente sera ms pertinente que se hablase de
autocontrol de calidad, para indicar que no es algo que tenemos
que hacen> sino que, sobre todo, es algo que nos conviene hacer
Lograr esa concepcin ser, sin duda, uno de los objetivos ms
importantes de lospromotores de lacalidad en elfuturo;pero mientras
ello ocurre, y para evitar confusiones al respecto, conformmonos con

asignarle al trmino control, una connotacin de disciplina auto


impuesta.
1.4ELCONTROLDECALIDAD.
EntoncesentenderemosporCONTROLDECALIDAD,"Laintervencin
de una voluntad en un proceso detransformacin con el objetivo de
lograr que el conjunto de caractersticas del producto a obtener lo
haganaptoparausarsecomofueplaneado.
Apuntbamos anteriormente que CONTROL tiene dos acepciones: la
accinyelefectodecontrolar. Yqueel logrodelaCALIDADsupone,
tresetapas:1)Definirquesloquesequiere;2)Establecercmoseva
a obtener eso;y3) Comprobar si elproductosatisface realmentesus
estipulaciones.
De manera provisional, establezcamos que el Control de Calidad
(entendidocomoefectodecontrolar)sedivideentresreas:
-AseguramientodeCalidad
-ControldeCalidad(accin)
-VerificacindeCalidad

(Definirqusequiere)
(Establecercmoseobtendr)
(Comprobarloqueseobtuvo)

Comoseapreciaenstaclasificacin,eltrminoControldeCalidad
hapasadoadenominarsimultneamentedesdeunconceptoparticular
aunogenrico,provocandoinevitablementeconfusinalrespecto.
Ello se puede deber al rpido desarrollo que ha experimentado el
entorno de la calidad;de tal manera que lo que hasta hacealgunos
aospodaseragrupadobajounamismadenominacin,esnecesario
actualmentereagruparloentres.Estoesimportanteconsignarloporque
alserindistintamentecitadoennumerosaspublicacioneselControlde
Calidad como accin y como efecto provoca, inclusive, que sean
confundidos como sinnimos del control, el aseguramiento y la
verificacindelacalidad.
Hecha sta aclaracin,y para evitar confusiones aldesignar conuna
misma frase dos conceptos distintos, adoptemos la convencin de

llamar Gestin de laCalidad a la partequeentendemos cmoefecto


del control de calidad, y dejar este ltimo trmino para lo que hasta
ahoraentendamoscomolaaccin(Fig. 3.)

GESTIN DE <
LA CALIDAD

ASEGURAMIENTO

CONTROL

> D E CALIDAD

VERIFICACIN
J

1.5 NIVELES DE CALIDAD.


Si bien estamos de acuerdo por principio en que calidad es aptitud
para el uso, Qu sucede cundodosproductosdistintos(unartculo,
unserviciooinclusive, unavida),cumplensatisfactoriamente unmismo
objetivo, peroconel paso deltiempo,el procesode elaboracinde uno
de ellos consume menos recursos (en tiempo, en dinero, en trabajo
etc)?. Puededecirsequeelotrodejadetenercalidad?.
Estrictamente hablando, no. Lo que sucede es que uno ahora tiene
mejor calidad que el otro, (es decir, el conjunto de caractersticas de
ese "algo"es msapto para loqueest destinado). Esta consideracin
hace evidente pensar que dentro de la calidad existen niveles.
Cuantos?. Eso es completamente arbitrario e irrelevante. Es como
unalnearectasusceptiblededividirseenunsinnmerodesegmentos.
Lo importante son losextremos de esa recta:sia uno lo identificamos

ICALIDADI

EXCELENCIAI

comocalidad, alotrolollamaremosexcelencia.

La excelencia es el resultado de incorporar de manera sostenida


mejoras continuas al proceso de produccin y al producto. Dichas
mejorasestnenfuncin,sobretodo,delosrequerimientosdelcliente,
aunque tambin inciden para alcanzarla, otros aspectos como los
adelantos tecnolgicos, y ladestreza adquirida en la repeticin deun
proceso.
Loanteriorprovocadosreflexiones;Primera:quemientraslacalidades
una referencia un tanto "esttica" (aptitud para el uso), la excelencia
tiende a ser "dinmica" (satisfaccin del cliente). Ambos conceptos
estn "conectados", es decir, si se habla de excelencia,
necesariamenteseesthablandodecalidad.Ysisehabladecalidad,
necesariamente se tendra que pensar en la excelencia, o tomarla
comoreferencia,puesencasocontrariosecaeraenlamediocridad.
Un ejemplo de esto se observa en productos fonogrficos: Las
primerasgrabacionesdesonidos,apesardeserconsideradasunlogro
portentosoensutiempo,hoyendasonjuzgadasdefectuosasporque
losavancestecnolgicosyapermiten unafidelidad muysuperiorenla
grabacinyreproduccin.Siunproductorquiereofrecerunagrabacin
"de calidad" tendr que tomar como referencia los parmetros de
excelencia actuales; no bastar que su producto ofrezca la misma
calidaddesonidoqueladehaceunasdcadas.
Lasegunda reflexin apuntaa que si biencalidadyexcelenciaestn
ligadas estrechamente, debe quedar claro que son dos conceptos
distintos. La primera es mucho ms fcilmente alcanzable que la
segunda;Inclusive,laexcelenciaresultauntantorelativayciertamente
inalcanzable.PoresoPhilipCrosby5dice:
Lasempresasexcelentesnocreenenlaexcelencia.

Crosby, Philip.MXIMASDECALIDAD.Mc.GrawHill

pues saben que constantemente tendrn que superar sus propios


logros.
Entenderqucalidadyexcelencia nosonlomismo,oquelaexcelencia
no se puede lograr "a la primera", resulta de vital importancia para la
gestin de calidad en general,ypara el establecimiento de sus niveles
en particular, pues sin esta consideracin notendra sentido hablar de
losdistintosnivelesdelacalidad.
Cul es la rutaque se siguedesde lacalidad hasta laexcelencia?. La
respuesta es similar a la del nmero de niveles en que se puede
subdividir la calidad: indeterminada. En todo caso el parmetro que la
va determinando es la competitividad, que depende de factores tanto
objetivoscomosubjetivos.
Elejemplo de losmodelosdeautos"compactoyeconmico"y"familiar
y de lujo", puesto anteriormente, sirve para ilustramos mejor esta
cuestin. Quin compre uno y otro modelo pedirn como requisito
indiscutible que sus autos funcionen satisfactoriamente. En eso
consistir su calidad. Sin embargo sus motivaciones secundarias
puedenserdistintas:mientrasqueelprimeropodra requerirunmodelo
que le brindara mayor comodidad, el segundo podra anhelar un bajo
consumo de combustible. Es lgico suponer que el fabricante se
decidir a innovar paulatinamente las caractersticas que mejor le
convengan (depender de variosfactores:lasmejoras mssolicitadas;
lasquetengan posibilidades inmediatasderealizarse;lasque impacten
mseficientemente,etc)
Sin embargo, parece evidente que en la carrera de la competitividad,
las primeras caractersticas que se tiende a mejorar son el precio del
producto y la velocidad en la entrega del mismo; relegando al final
aspectos (un tanto ms subjetivos) como losestticos. Esto, ms que
insinuar una virtual preponderancia de la calidad con respecto al costo
y el tiempo, reafirma la interdependencia entre lostres aspectos de la
quesehablaaliniciodestecaptulo.
A propsitodecuestionesobjetivasysubjetivas:una caracterstica que
debe tener la calidad es que debe expresarse en unidades claramente
mensurables, es decir, cuantificables. Normalmente, la satisfaccin

B l ^ T E C A
del cliente es un tanto subjetiva, y una de las primeras tareas del
gestor de la calidad es traducir adecuadamente ese lenguaje de
abstracciones en resultados concretos. De ello se hablar ms
ampliamenteenelcaptulo2,AseguramientodeCalidad.
Tambin, ya que se habla de niveles de calidad, hay que hacer una
observacin pertinente:comnmente se menciona laexpresin mala
calidad para referirse a algo que presenta deficiencias. El trmino
por lo menos, resulta contradictorio, puesto que califica con un
adjetivo negativo(mala), un concepto positivo (calidad) de modo
que, en este trabajo se sustituir esa expresin por otra, tal como
bajo nivel de calidad, por ejemplo. Atendiendo sobre todo a la
definicin que seala a la calidad como un: conjunto de
caractersticas. Esdecir, se puede hablarde un bajo nivel deun
conjunto de caractersticas, pero no de un mal conjunto de
caractersticas, puesto que la expresin entonces, pierde algo de
sentido.
1.6 EFICACIAyEFICIENCIA.
El Diccionario de la Lengua Espaola define los trminos EFICACIA
como: Virtud,actividad,fuerzaypoderparaobrar; yEFICIENCIAcomo:
Virtud y facultad para lograr un efecto determinado. Estas dos
expresiones, noseoponenunaa otra(sepuedesersimultneamente
eficaz y eficiente), sin embargo, no son sinnimas. Existe entre ellas
unasutildiferencia.
Paraefectosdeltemaquenosocupaentenderemoslaeficaciacomola
cualidadqueconsisteenlaobtencinoportunaderesultados.Sin ms.
Eficiencia, en cambio ser la "relacin existente entre el trabajo
desarrollado,eltiempo invertido, lainversinrealizadaenhaceralgoy
elresultadologrado"esdecir,laeficienciaconsisteenlaevaluacindel
resultadoobtenido; esdecirenla productividad.
Como ejemplo se podra plantear a un obrero que, con respecto al
promedio, logra manufacturar unelevado nmero de piezas peroque
dicha produccin present a su vez un ndice elevado de

reclamaciones por productos defectuosos. Su eficacia fue alta; sin


embargosueficienciafuebaja.
Este mismo ejemplo puede tener un cariz muy especial: supngase
que la eficacia de este obrero fue 2.5 veces mayor que la produccin
promedio. Esdecir que mientras el promedio de produccin porobrero
era de 100 piezas, l produjo 250. Igualmente el promedio de piezas
defectuosas por obrero es del orden de 1 % , es decir, cada obrero
produce una pieza defectuosa por cada 100, mientras que la
produccin del obrero eficaz tuvo un ndice del 60% de piezas
defectuosas, es decir 60 veces ms alta que el promedio. Slo que
60% de 250, son 150, esto es 100 piezas sin defectos y 150 con
defectos;luegoentoncestambintieneunaeficienciamsalta (poruna
pieza ms)queelpromedio.
Este ejemplofue puestoparadejaren evidenciatantolorelativa que
puede resultar la eficiencia, como lo contundente que resulta la
eficacia,sielmarcodereferenciaescuantitativo.
|

Hay que apuntar que el criterio cuantitativo determina muy


importantemente el comportamiento empresarial (desde diseos de
incentivos yprestaciones, hasta polticasyobjetivos de laempresa) en
lamayoradeloscasos.
Ahora bien, supongamos que el producto del ejemplo anterior son
viviendas, y que cada vivienda defectuosa ocasiona una lesin de
gravedad (desde invalidez hasta muerte) en al menos uno de sus
ocupantes, de cuya indemnizacin correr a cargo la compaa
constructora quecontrataeseobreroaltamenteeficaz.
Evidentemente la perspectiva cambia. En este caso el nmero
(absoluto y no relativo) de damnificados determinar las preferencias
empresariales. Es decir, no tendr sentido construir 2.5 veces ms el
nmero de casas, si a cambio se tiene que padecer 60 veces ms el
nmerodeproblemas.
Desde este punto de vista, parece muy fcil caer en la complaciente
consigna de que la eficiencia es loimportante o nuestra meta es la
excelencia sin reparar demasiado en el aspecto utpico de la

j.

cuestin, pues dichos niveles de eficiencia, o excelencia no pueden


lograrse de la noche a la maana, pues no resulta nada simple pasar
delateoraa loshechos.
En prrafos anteriores se afirma que el criterio cuantitativo (es decir
el que se basa en la contundencia de la eficacia) determina muy
importantemente el comportamiento empresarial y estrictamente
hablando, nohaynadadecensurable en queassea;despusdetodo
para que un proceso sea eficiente (es decir, para que su"calificacin"
sea aceptable), tuvo que haberse presentado previamente un proceso
de "aprendizaje", fundamentado sobre todo en la accin, slo no se
equivoca el que nunca hace nada dice un refrn popular que.
justificaraestatendenciaempresarial porlaeficacia.
Pero esta "prioridad" de la eficacia debe balancearse adecuadamente
con un "compromiso" por la eficiencia, de lo contrario sera muy fcil
caer en el conformismo y la mediocridad, en una poltica que privilegie
slo los aspectos cuantitativos y no los cualitativos. Slo as podra
decirsequeeficacia esa lacalidadloqueeficienciaesalaexcelencia.
La gestin de la calidad consiste primero en lograr los niveles
mnimos de calidad para luego, mediante la implementacin de
mejoras continuas, buscar la excelencia. Lo primero es importante
porqueposibilitalosegundo.

1.7 ELCOSTOY LACALIDAD.


La interrelacin entre estos dos aspectos en muchas ocasiones es
causa de polmica. Cundo se busque mejorar la caracterstica
econmica de algo, deber tenerse mucho cuidado en definir
claramente loquesepersigue:caeren laavaricia estanmalo-oacaso
peor- que caer en el despilfarro; ambos casos -sobre todo el primeroson ejemplos patticos de una economa mal entendida. Tambin es
muy comn considerar que alguna opcin es mejor simplemente
porque provoca un menor desembolso en la fase inicial, aunque
requiera gastos de mantenimiento elevados durante su vida til (los
cuales, con frecuencia son indolentemente ignorados.) As mismo es

importantsimo analizar cuidadosamente una opcin que se presente


sospechosamente ahorrativa, pues dichas oportunidades esconden,
cual caballos de Troya, costos ocultos que no slo sorprenden, sino
tambinsuelen sersuperioresa losque laopcin"normal"noshubiera
ocasionado.
Ejemplos de lo citado anteriormente, abundan en la construccin, por
ejemplo, enelmbitode laviviendade interssocial. Resulta evidente
que en este tipo de edificaciones, las dos caractersticas ms
relevantes que se persiguen ofrecer son: una vivienda digna, a un
precio de venta accesible para eltrabajador promedio. Sinembargo, la
percepcin generalizada (sin duda injusta en la mayora de loscasos)
es que dicha oferta de vivienda a costo accesible, slo es posible
disminuyendo los alcances de sus caractersticas ( es decir, "bajando"
la calidad.) Es claro que aunque en realidad esto no ocurra, sera un
tantoingenuopretender rebatiresapercepcin.
Tambin esmuysocorridalaideadequeparaahorraren unaobra,hay
que eliminar las actividades repetitivas o superfluas. Y curiosamente
todo lo relativo a la calidad es comnmente catalogado como tal,
seguramente motivado por ideas que ya se apuntaron anteriormente
como la de que la mayora cree saber todo lo relativo al tema y
considera innecesario el costo y eltiempo que se invierte en repetir (o
verificar) "loevidente".
Losdosejemplosanterioresal menosdejanverque haymuchotrabajo
porhaceren larelacinqueseda- o sedeberadar-entreelcostoyla
calidad, enelmbitode laconstruccin, puesdeesta relacindepende
en buena medida la comprensin que de la calidad tengamos los que
trabajamosen laconstruccin.
En primer lugar, habra que especificar que el ahorro que ofrece la
calidad, estriba sobre todo en la economa (a largo plazo) de la obra.
No es un ahorro "de ocasin" o un ahorro circunstancial. Antes al
contrario: la calidad como actividad, ciertamente requiere de un
importante apoyo econmico ( y mientras ms excelentes sean los
objetivosquese persigan,mscontinuodebersereseapoyo). Perola
gestin de lacalidadtraduce y multiplica losrecursosque consume en
beneficios a laobra en suconjunto. Esto queda sintetizado en un lema

bastantearriesgado porcierto(publicitariamente hablando)quealgunos


de los promotores de la calidad han acuado: La Calidad cuesta; pero
vale.
Esta aclaracin viene al caso, por una opinin (bastante difundida, por
cierto) que se escucha con frecuencia, sobre todo en zonas ssmicas
como el D.F. cundo, al referirse a lacalidad de lasconstrucciones, se
dice que: "antes" se construa con ms calidad que "ahora"; La
prueba est, en los edificios de la poca colonial que han resistido de
pie, nosloelpasodeltiempo,sinotambinlossismos;encambiocon
elterremotode 1985, cuntosedificios"nuevos"secayeron!.
Para respondera unaafirmacintangeneralizada serequieredevarias
consideraciones. La primera y ms elemental sera: Ni todos los
edificios "viejos" permanecieron en pie (algunos inclusive se cayeron a
raz de ese, o de otros sismos anteriores), ni todos los edificios
"nuevos" se cayeron. Esto debera ser suficiente para argumentar que
entonces notodoslosedificiosquesecayeron,lohicieronporla misma
falla.
Dicho de otra manera: la causa por la que se colapsaron los edificios
no fue el terremoto en s, sino el estado en que se encontraba cada
estructura en particular. Esdecir, quizen unporcentajedelosedificios
colapsados, sse present unbajonivelde calidadensuconstruccin,
pero nofue la mayora. En la mayora, incidieron otrascausas, comoel
uso que se les daba, el mal mantenimiento que tenan, o cuestiones
tcnicascomola"resonancia".
Sin embargo, al afirmar que "no se construa con calidad", la "opinin
pblica" dirigi la discusin hacia la normatividad vigente para las
construcciones en el Distrito Federal, y de manera igualmente
irreflexiva, determin que resultaba insuficiente. Probablemente, si la
discusin no hubiera pasado del mbito tcnico al poltico, se habra
concluido que el Reglamento vigente resultaba satisfactorio, siempre y
cuando se cumpliera con l. (porque el problema de fondo era ese:su
incumplimiento msquesupertinencia).
Aunque la discusin de este punto no es el objetivo del presente
trabajo, habra que consignar aqu que el Reglamento de

Construcciones para el Distrito Federal fue modificado. Dicha


modificacin inicidi en las construcciones en general en un aspecto
inconveniente:incrementsucosto.
Siadems setoma encuentaqueese ReglamentodelDistritoFederal,
es seguidocomo modelo por las legislaciones estatales para crearsus
propios reglamentos (an en zonas que no son consideradas como
ssmicas), pues se tendr el paradjico caso a nivel nacional de un
incremento importante (y quiz innecesario en algunos casos) en el
costodelaconstruccin.
1.8 CONCLUSION:
En este captulo se trat de dar una visin "a vuelo de pjaro" de el
lugar que ocupa la Gestin de la Calidad en el mbito de la
construccin. La primera conclusin que se antoja obvia es la
importancia de su adecuada comprensin para la actividad
constructora. Si los ingenieros nos limitamos a copiar "recetas"
provenientes de otros modelos industriales o de otras latitudes
culturales para aplicarlas a la construccin, adems de obtener
resultados parcos, estaremos desperdiciando una cantidad enorme de
recursos(tiempo,dineroyesfuerzo)sindamoscuenta.
Tambin hayque resaltarcomoconclusin importante, lanecesidad de
ser (si se me permite la expresin) ms humildesen nuestra actitud
hacia la calidad: Ni sabemos todo sobre ella, ni lo podemos aplicar
como por arte de magia, ni una vez lograda es la panacea que por s
mismaresuelvetodoslosproblemas.
Esta conclusin no Ueva de la mano a la ltima - y quiz ms
importante:An haymuchoporhacerenestecampoapenasexplorado
delaGestinde laCalidadenlaConstruccin.

captulo2.
ASEGURAMIENTO DECALIDADENLACONSTRUCCIN.
2.1 DEFINICIN:
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD: Conjunto de acciones
planificadas y sistemticas que son necesarias para proporcionar la
confianza adecuada de que un producto o servicio cumplir los
requisitosdadossobrelacalidad1.
Las "acciones planificadas y sistemticas" a las que se refiere la
definicinsonlasNormas(tantonacionalescomo internacionales)
Definicin de Normalizacin: "El proceso de formular y aplicar reglas
para el desarrollo ordenado de una actividad especfica para el
beneficioyconlacooperacindetodoslosinteresados".

Hay que sealar que lo que se normaliza es una actividad, y por lo


tanto, quienes la elaboran eligen el mejor procedimiento para realizar
esaactividaddeentrevarios.
Tambin en que es una labor de equipodonde seconcilian interesesy
setransijeafavordelosinteresesgeneralessobrelosparticulares.
NORMASVOLUNTARIAS Y OBLIGATORIAS: Lapalabra"voluntaria"
tal ycomo es aplicada a las normas, indica dos cosas: Primero, para
que una norma sea voluntaria, debe haberse llevado a cabo con la
cooperacin voluntaria de todos los interesados; segundo, el usode la
normaporaquellosafectadosporlamisma,debeservoluntario.
Una norma obligatoria, por contraste, es una norma cuyo uso se
impone por ley. En Mxico, la mayora de las normas obligatorias
generalmente sonformuladasporelgobierno,perotambin puedenser
formuladas porlainiciativa privadayadoptadas porelgobierno.
1

ORTIZ FERNANDEZ, ALVARO. Aseguramiento de la Calidad en la Construccin. Divisin de Educacin


ContinuadelaFacultaddeIngenieradelaUNAM.

Nuestra vida est plagada de normas que apenas nos percatamos


(lenguaje, religin, conducta, etc) y de ventajas derivadas de ellas,
como la estandarizacin de las roscas en las mangueras de los
bomberos.
Est bastante diseminado un malentendido de los resultados de la
normalizacin, consistente en que inhibe la innovacin y conduce a la
uniformidad indeseable. Es todo lo contrario. Estableciendo reglas
claras para las operaciones que son y deben ser repetitivas, la
normalizacin elimina la necesidad de volver a inventar la rueda, ypor
lotanto, libera lasenergasdelinnovadorparaprcticascreativas,enel
campo, de forma, funcin y belleza. La normalizacin permite a las
generaciones construir sobre los adelantos de sus antepasados. Las
innovacionesde hoy,sonlasnormasde maana.
LOS BENEFICIOS DE LAS NORMAS DE MATERIALES.- Las
normas para materiales son el lenguaje para el dilogo entre el
comprador y el vendedor. Casi cada norma es o una especificacin
estndar o un mtodo de prueba. La especificacin estndar es una
serie de requisitos que debe cumplir el material. Puede ser de
cualquiera de dos tipos: especificar la composicin del material (...) o
puede especificar elcomportamiento delmaterial. Elmtodode prueba
estndar es un medio uniforme para evaluar las propiedades de un
material.
El enfoque del control estadstico de calidad, es entonces la
prevencin de los defectos en lugar de su deteccin, evitando la
inspeccin masiva como el principal medio para controlar la calidad y
primordialmente determinar las variaciones por causas fortuitas y
descubrir las variaciones por causas imputables, de tal forma que la
calidad pueda controlarse al niveldeseado, con unmnimode producto
rechazado.
' SIMPLIFICACIN
ASPECTOS
FUNDAMENTALES UNIFICACIN
DE LAS NORMAS
. ESPECIFICACIN

El objetivo fundamental de la
Normalizacin es hacer normas
que permitan llevar a cabo un
control y obtener un mayor
rendimiento de los materiales y

de los mtodos de produccin, con objeto de contribuir en forma


efectivaa mejorarelniveldevida.
Simplificacin : Un mismo producto puede hacerse de maneras
distintas y, no obstante, ser apto para el uso que se le designe. Pero
siempre es posible suprimir parte de estas formas, las que slo
responden al capricho o a la fantasa del proyectista, o a la falta de
comunicacin entre los diversos productores o entre productores y
consumidores. Elestudiodetodoslosmodelosexistentesyprobablesy
la eliminacin de los que no son indispensables, corresponde a la
simplificacin y ella puede llevar a la solucin ptima. Pero es preciso
tomar en cuenta que la simplificacin debe ser producto de unestudio
muy serio y preciso, consistente en una ordenacin racional y
sistemtica, para eliminar todo lo superfluo, fruto de la improvisacin,
del capricho o de lafalta de conocimientos. La eleccin de untipoyla
supresin de los que se consideren menos adecuados provoca una
economa en los bienes ms escasos del hombre actual: Tiempo,
materiasprimasyenerga.
Unificacin :Se refiere al conjunto de medidas necesarias para lograr
(oconseguir) la intercambiabilidad yla interconexin de laspiezas,que
conduce a la identidad de formas y dimensiones en artculos que
requieren un ajuste funcional; debido a que todo proceso productivo
produce dispersiones ms o menos grandes en ciertas caractersticas
de los productos (an de las producidas bajo las mismas condiciones)
se ha llegado a la determinacin de los "valores de ajuste" y al
establecimiento detolerancias.
Como hemos visto la Simplificacin y la Unificacin se refieren de
manera especial a las formas v dimensiones, aspectos muy
importantes de la normalizacin, pero que por s solos no conducen a
una mejora integral, ya que de nada valdra lograr formas y
dimensiones ptimas siel materialfuera de poca resistencia;ode baja
pureza, o contaminante. Es preciso entonces recurrir a un conjunto de
exigencias que brinden ladefinicin exacta ycompleta de lacalidaddel
producto:LasEspecificaciones.
El prrafo anterior ofrece una visin muy pobre de los alcances y la
importancia de la simplificacin y la unificacin como aspectos de la
labor normativa, al restringir su aplicacin a las formas y dimensiones

de un objeto. Aunque ciertamente la redaccin de ias definiciones


sobre lo que se entiende por dichos aspectos tampoco es muy
favorable para ampliar sus alcances, si sustituimos el concepto del
objeto fabricado, por el del proceso llevado a cabo para la
fabricacin de ese objeto cambia la prespectiva con que asumimos a
esos aspectos, y favorecemos su aplicacin en actividades como la
construccin.
Especificacin :Laintroduccindelaadministracinporlacalidadtiene
comopremisacumplirconlosrequisitosdelcliente, peroestosnoson
siempre cosa fcil ni de definir, ni de normalizar, ni de realizar. Por
ejemplo en construccin podemos encontramos con un ambiguo
requisito que est expresado ms o menos as: Deseo que esta
carretera proporcionecondicionesdeseguridadyvelocidad,"talesms
cuales"; que sea capaz de resistir tal volumen de trfico y que dure
tantos aos, y su mantenimiento sea el ms econmico. A estas
caractersticas les llamaremos CARACTERSTICAS DE CALIDAD
REALES y les asignaremos en el diagrama de Ishikawa el lugar del
EFECTO. Puesbien,partiendohaciaatrsdeterminaremosculesson
sus CARACTERSTICAS DE REALIDAD SUSTITUTAS es decir,
cules son las caractersticas no que suponemos que serviran (por
generalizacin) sino las que verdaderamente servirn, dadas las
condicionesparticularesdeesaobra.
AestosconceptosdeCARACTERSTICAS DEREALIDAD REALESY
SUSTITUTAS les cambiara el nombre; les llamara
ESPECIFICACIONES DE EFECTO a lasprimerasyDECAUSAalas
segundas). De hecho, en la Construccin se aplica esta idea aunque
con un mal criterio semntico, puesto que a unas se les llama
ESPECIFICACIONES GENERALES (locualesunacontradiccin);ya
lasotrasse les llama ESPECIFICACIONES PARTICULARES (locual
es una redundancia), independientemente de que, en la prctica, la
mayor parte de lasveces unasyotras se confunden al grado deque
resultan ser las mismas. Esto ltimo, probablemente se deba a la
suposicinde que la relacinentre ellasesdeordenjerrquico,como
entreunaleyysureglamento,esdecir,queunassonmsimportantes
queotras;oquedeplano,encasodepolmica,unasanulanaotras.
Sinembargo,elconceptodeEspecificacionescomoaquseinterpreta,
plantea asumirlas como el instrumento que permita pasar de

conceptosuntanto"abstractos"(durabilidad,apariencia,seguridad, etc)
quesloquenormalmentepideuncliente,aconceptosmstcnicoso
medibles (resistencia alesfuerzocortante,compactacin,tensinetc.)
qu es lo que normalmente maneja -y puede demostrar- un
constructor.
Ms an: Las ESPECIFICACIONES GENERALES (O DE EFECTO)
perteneceran, dentro de la divisin de la Gestin de la Calidad que
aqusepropone,almbitodelAseguramientodeCalidad;mientrasque
las ESPECIFICACIONES PARTICULARES (O DE CAUSA), seran
ms propiamente del Control,del"verdadero Control de Calidad",por
usar una expresin del Ing. RalVicente Orozco.Y ambas seran el
enlacenecesarioentreesasreas.
2.3.-CONJUNTO DENORMASMEXICANASSOBRESISTEMASDE
CALIDAD
Serie de normas NMX-CC ( NMX-CC-1 a NMX-CC-8) tiene como
objetivogeneraldefinir loscriteriosquedebencumplir lossistemasde
calidad; su evaluacin, auditoria, calificacin de auditores y
certificacin.
NORMASMEXICANAS

EQUIVALENCIA
CONNORMAS
INTERNACIONAL
ES

NMX-CC-1

SistemasdeCalidad,suVocabulario.

ISO8402

NMX-CC-2

SistemasdeCalidad,GestindeCalidad,Guapara ISO9000/87
laSeleccinyelUsodeNormasdeAseguramiento (Partes2y3)
deCalidad.
(La ISO contiene 4
partes)

NMX-CC-3

Sistemas de Calidad, Modelo para el


Aseguramiento de Calidad aplicable al proyecto, ISO9001/87
diseo,lafabricacin,lainstalacinyelservicio.
(Enproductos)

NMX-CC-4

SistemadeCalidad,ModeloparaelAseguramiento ISO9002/87
delaCalidadaplicablealafabricacineinstalacin. (Enproductos)

NMX-CC-5

Sistemas deCalidad, Modelo para Aseguramiento ISO9003/87


de la Calidad aplicable a la inspeccin y pruebas (Enproductos)
finales.

NMX-CC-6

Sistemas de Calidad, Gestin de Calidad y ISO9004/87


Elementos de un sistema de calidad Directorio (Enservicios)
Generales.
(4partes)

NMX-CC-7

SistemasdeCalidadAuditoriasdeCalidad.

NMX-CC-8

ISO10011
(Partes1 y3)
ANS/ASQCQ/88
SistemasdeCalidadCalificacinyCertificacinde ISO10011
Auditores.
(Parte2)
ANSI/ASQC/QI

CONJUNTO DE NORMAS MEXICANAS SOBRE CERTIFICACIN


DELACALIDAD
Serie NMX-CC ( NMX-CC-9 a NMX-CC-16), tiene como objetivo
principal definir los criterios generales que deben cumplir los
organismos de certificacin de sistemas de calidad, productos y
personal.
Tambin pretendenfortalecer lasbases para impulsareldesarrollode
losSistemasSNCySINALP(SistemasNacionalesdeCalibracinyde
Acreditamiento de Laboratoriosde Pruebas), conobjetodeconsolidar
unareddelaboratoriosconfiableycompetente,capazdesatisfacerlas
necesidadesdelaactividad industrial.
Losttulosdeestasnormasson:
NMX-CC-9

Criterios Generales paralosorganismosdecertificacindesistemasde


calidad.

NMX-CC-10

CriteriosGeneralesparalosorganismosdecertificacindeproductos.

NMX-CC-11
NMX-CC-12

CriteriosGeneralesparalosorganismosdecertificacindepersonal.
Criterios Generales referentes a la declaracin de conformidad delos
proveedores.

NMX-CC-13

CriteriosGeneralesparalaoperacindeloslaboratoriosdepruebas.

NMX-CC-14

CriteriosGeneralesparalaevaluacindeloslaboratoriosdepruebas.

NMX-CC-15

Criterios Generales relativos a los organismos de acreditamiento de


laboratorios.

NMX-Z-109

Trminos Generales y sus definiciones referentes a la normalizacin y


actividadesconexas.

La certificacin proporciona una opcin importante para los


consumidores, adicional a la que puede representar el precio yque es
significativa especialmente cuando las transacciones se hacen a
distancia.
Se han mencionado equivalencias con las Normas Internacionales ISO
(serie 9000). Ellas son emitidas por la Organizacin Internacional de
Normalizacin (International Organization for Standardization, ISO) con
sede en Ginebra, Suiza, organismofundado en 1946 conelobjetivode
unificar los criterios internacionales. Por esta razn son las normas
mejor difundidas y ms referenciadas, pero no son las nicas, y ni
siquiera las primeras, ya que la mayor parte de las Normas ISO (que
por cierto, coincidentemente el prefijo griego iso significa igualdad)
estnbasadasenotrasnormas.

2.3.- OTROSALCANCES DELASEGURAMIENTO DE CALIDAD.


El Aseguramiento de Calidad, no se puede quedar en generalidades,
tambin se debe especificar. Es decir ninguna empresa debe limitarse
al cumplimiento de las normas "oficiales" (nacionales o
internacionales), puesese slohecho, sinunsistema que respaldesus
actividades, convierte el cumplimiento en una casualidad. Si las
actividades de una empresa no estn respaldadas por un conjunto de
normas internas, nada asegura que esa empresa cumpla con los
estndaresdecalidadquesolicita uncliente.

Elsistema decalidad de unaempresa sesustenta en elMANUAL DEL


SISTEMA DEASEGURAMIENTO DE CALIDAD,queeslagua parala
implantacin,seguimientoymejoradelsistema.
Este manual es el documento descriptivo del sistema de calidad
establecido por una empresa esencialmente para su uso interno y
describe el conjunto de disposiciones de la organizacin relacionadas
con:
- Laestructuradelaempresa
- Los objetivos de su servicio (Misin de la empresa), operacional y
funcional,ya losresponsablesderealizarlos.
- Losprocedimientosgeneralesquerigenlaobtencindelacalidad.
- Lasrelacionesinternasyextemasdelaempresa.
- Losmediosyrecursospara laobtencinde lacalidad.
- Laformacin, lacalificacinylamotivacindelpersonal.
- Las disposiciones generales que contribuyen a la calidad y que son
aplicablesatodaslasactividadesdelaempresa.
Una de las herramientas que mejor pueden aplicarseen la elaboracin
de un Manual de Calidad es la tcnica conocida como TQM (Total
Quality Management, Control de Calidad Total, por sus siglas en
ingls). La versin que se ofrece a continuacin esta adecuada a los
trminos de construccin, para demostrar que es posible aplicar este
proceso,yparadescribirsuimplementacin.
El TQM tiene dos principios interdependientes: La satisfaccin del
cliente mediante el mejoramiento continuo de los mtodos y
procedimientos que rigen el trabajo. Para tales efectos se establecen
dostiposde clientes:Losinternosylosextemos.

El concepto de cliente externo, no presenta mayores necesidades de


explicacin. En el caso de la construccin, "el producto" es la obra
terminaday"elcliente"esel usuariofinaldedichaobra. Sinembargo,
parece pertinente hacer una observacin: el "cliente" extemo puede
tener dos aspectos: "el propietario" (o quien financia la obra) y "el
usuario". Estas dos personalidades si bien se funden (o pudieran
fundirse)enunasola,tienen-normalmente-distribuidassusprioridades
endistintoorden.Paraelpropietarionormalmentetomsimportantees
cunto cuesta? (a veces tambin cunto tarda?), mientras para el
usuariolomsimportanteescuntodura?Y qutanconfiablees?.
El ejemplo ms adecuado de este doble carcter del CLIENTE
EXTERNO, podran ser las obras de beneficio social, que son.
contratadas mediante una dependencia gubernamental y son
destinadasal usodelpblicoen general.
En una democracia en que, pordefinicin, el pueblo se gobierna a s
mismo es entonces al mismotiempo propietario y usuario de laobra,
pero "estrictamente hablando" el propietario es la dependencia
gubernamentalyel"usuario"eselpueblo.
Esta idea de "personalidad mltiple" sirve para explicar mejor los
conceptosde"CLIENTE INTERNO"ydel"TRIPLEROL"deJuran.
Enfoquemos la relacin PROVEEDOR-CLIENTE de manera global;y
concentrmonos en la funcin del "PROVEEDOR". Este tuvo,
evidentemente, quesera suvezclientedealguien;Demanerasimilar
un constructor "compra" materias primas (materiales, mano de obra,
equipo)yserviciosylostransformaparaofrecerunproductoprocesado
al mercado. Es decir, un constructor cumple un TRIPLE ROL: es
CLIENTEdediversosPROVEEDORES;esEJECUTOR deun proceso
detransformacin yes PROVEEDOR de unproductoterminado. Este
es precisamente el 'TRIPLE ROL" que seala Juran: CLIENTE EJECUTOR-PROVEEDOR.
Ahora bien, si enfocamos con mayor detalle el proceso constructivo,
veremosqueestesecomponedevarios"miniprocesos"encuadrados
dentrodelesquemadelTriple Rol.

Es decir, mientras ms extensamente estn distribuidos los objetivos


de nuestroTRABAJO EN unEQUIPO, mejornospodremosdarcuenta
de que"todosnecesitamos detodos"osea todosa nuestravezsomos
CLIENTES yPROVEEDORES dentrode nuestro proceso laboral. Este
eselconceptodeCLIENTE INTERNO.
Clientes internos, puede haber tantos como subdivisiones del proceso.
Mientras menos "genrico" sea un proceso, mejor se podr conocer,
prever ycorregir las posibles desviaciones que puedan surgir. Puede sin embargo- ser un riesgo llegar al detalle en exceso porque la
excesiva meticulosidad representa, sobre todo, menor velocidad en el
trabajo. Se debe encontrar un punto de equilibrio en que la mayor
meticulosidad noseconviertaen unlastredeldesarrollodelproceso.
Elprocesoconstructivose puededividirenvariasfases. Estassonen
s mismas procesos, en menor escala (Planeacin, Construccin,
Operacin,etc) quea suvez estnconstituidasporunamplia gama de
actividades, que son tambin procesos algo ms elementales. Es
importante hacer notar que mientras mayor sea la escala con que se
observa un proceso, este se apreciar como ms irrepetible; en
cambio, mientras ms se logra profundizar en l, las acciones nos
parecen ms cotidianas, e inclusive ms repetitivas. Esto facilita el
anlisisdelasactividades,supertinenciaysuimportancia,yfinalmente
su optimization.
Es en este nivel donde herramientas como el ciclo PDCA (o ciclo
DEMING) pueden ser aplicadas con buenos resultados. Este ciclo
consta de cuatro fases: PLANEAR; HACER; REVISAR; ACTUAR
(PLANNING, DO, CHECK, ACT por sus siglas en ingls) y Es un
procedimiento sistemtico para lograr mejoras agregadas en los
mtodosyprocedimientos,queseenfocaen lacorreccinyprevencin
de errores. Esto se logra mediante la erradicacin de las causas
originales de los problemas y mediante el establecimiento y revisin
continuadenuevasnormas.

Plandemejorasenlas
prcticasactuales.

(-orrecaonoportuna,
uniformidadyavance
alsiguienteplan. ^ < * -

ACTUAR

^
>l

PLANEAR

a
\

REVISAR

HACER

\ c

" ^ ^**> i

Verificacinde
tos^v^^
resultadosdelRan

ImplementationdelPlan
enpequeaescala

Estas cuatro fases se sub-dividen a su vez en 8 pasos, que se


muestraneneldiagramaacontinuacin.

PLANEAR

1.- Definir elproblema eidentificar el


objetivoquese pretende mejorar
2.- Analizar lasituacinactual.
3.- Identificar elorigendelproblema
y sus efectos.
4 - Desarrollar un planpara corregir
elproblema.

HACER

5.- Implementar y ejecutar elPlan.

REVISAR

6.- Revisar los resultados del Plan


ejecutado, comparndolos con
el objetivo originalplaneado.

ACTUAR

7 - Estandarizar los pasos necesarios


para prevenir la recurrencia del
problema.
8 - Repetir elproceso considerando los
problemas persistentes olas oportunidades de mejora en la siguiente
etapa deplaneacin.

Los ocho pasos se ejecutan continuamente con lafinalidad de obtener


dos resultados especficos: El primero, garantizar mejoras agregadas
continuas en los mtodos y procedimientos; ysegundo, garantizar que
semantenganlasmejorasobtenidas.

^ "

captulo3.
ELCONTROLDE CALIDADENELPROCESO
CONSTRUCTIVO

o
<

===>
===>

Define
Establece
Asegura
Verifica
Certifica
Vigilaymantiene

ai

CALIDAI

>

===>

LNIVEL

P L A N E A C I O N
m
P R O Y E C T O
O CONSTRUCCIN
S U P E R V I S I O N
3
CONTROL
DE
CALIDAD
ai
o CONSERVACINYOPERACIN

ii ii ii
iiii ii
V V V

tu

ii ii h

UJ

Normalmente,todaslasactividadesdeunaobra... sedesarrollanconcierta
independencia,tocualdamotivoadiferenciasya conflictosinnecesariosentre tos
responsablesdeestasactividades.
ElControldeCalidaddurantelaconstruccindeunaobra,requieresergily
oportuno
CALIDAD:(DelLatnQualitas- ates;Propiedadoconjuntodepropiedades
inherentesaunacosa, quepermitenapreciarlacomoigual, mejoropeorquelas
restantesdesuespecieDiccionariodelaLenguaEspaola. REALACADEMIA
ESPAOLAXIX. Ed. 1970.

3.1ELCONTROLDECALIDAD
Esmuycomnentrelosingenierosquesededicanalaconstruccinde
obrasciviles,preocuparsedelosaspectosrelativosalosconceptosde
obra para alcanzar la mxima eficiencia en todas las operaciones
constructivasy,porende,elmayorbeneficioeconmicoposible.
Esto trae como consecuencia un descuido radical en los aspectos
tcnicosntimamente ligadosalaconcepcin,laejecucinyelControl
deCalidaddeunproyecto.
NIVEL DE CALIDAD: Conjunto de caractersticas cualitativas y
cuantitativas que deben satisfacer los materiales, las instalaciones y
componentesdelaobraenlosaspectosderesistenciaalascargaspor

soportar, asentamientos totales y diferenciales, deformaciones,


geometra,apariencia,durabilidad,capacidaddecargaetc.
Elniveldecalidadimplicaestablecerelcriteriodeaceptacinorechazo
mediante el VALOR MEDIO de la caracterstica a medir y su
DESVIACIN ESTNDAR o COEFICIENTE DE VARIACIN (como
medidasdedispersindevalores,conrespectoalMEDIO),ascomola
probabilidaddefallaenlosensayes(cadaensayeeselpromediode2
valores,comomnimo,delacaractersticamedida.
El criterio de aceptacin, correccin y rechazo, debe establecerse
claramente en el provecto, de no ser as, deben fijarse de comn
acuerdoentreelconstructoryelpropietariodelaobra,atravsdesus
respectivosresponsablesdecontroldecalidad.

ElControldeCalidadconsiste...enverificarqueduranteelprocesoconstructivose
vayaasegurandoelniveldecalidaddeseado,especialmenteenelproductoya
terminado.
"ELLABORATORIO"pareceserunafrmulagenricaparadenominaral
responsabledelCONTROLDECALIDAD

ELCONTROL DECALIDADsedivideentresetapas:(1)Previsin;(2)
Accin;(3)Historia.
PREVISIN: Consiste en evaluar los indicadores o
CONSTRUIR
parmetrosmsrelevantesdelasmateriasprimas,para
determinar su aceptacin o rechazo. Para e efecto se
empleanlasCARTASDECONTROL.
ANTESDE

ACCIN: Esta etapa se refiere al ajuste y control de


materiales (aceptados en la etapa de previsin) en un
correcto mezclado y para utilizarse durante la construccin de algn
elementoestructural.
DURANTELA
CONSTRUCCIN

DESPUSDE
CONSTRUIR

HISTORIA: Es la etapa en que los ingredientes mezclados se


hantransformado en unnuevo material,dondeseinformansus

propiedades finales, importantes estadsticamente para anlisis, pero ya


irrelevantesparael"autntico"ControldeCalidad.

Una CARTA DE CONTROL es


una grfica en plano cartesiano
que en el eje de las abscisas,
consignaelnmerodemuestras
consecutivas, y enel ejedelas
ordenadas los valores de la
caractersticaamedir.
Los
puntos
graficados
representan, no el valor
individual sino el promedio de
los ltimos cinco valores
consecutivos de los ensayes
duranteelprocesocontinuo.
Lagrficaqueseobtienealunir
los puntos va marcando las
tendenciasdelosresultados.

co

A r e n a

o
o
<
Q.
UJ
CO
CO

ni Grava
H
Z
UJ
Q
UJ

O Cementante
z
UJ

o
c Agua
z

Aditivos

MdulodeFinura
ContenidodeFinos
Contenido de Materia
Orgnica
ContenidodeGrava
MdulodeFinura
ContenidodeArena
ContenidodeFinos
Propiedades Fsicas
Propiedades Qumicas
Resistencia Compresiva
Propiedades Fsicas
Propiedades Qumicas
Propiedades Especficas

En la actualidad existe un divorcio total entre los grupos de proyecto,


Construccin, Supervisin y Control de Calidad, ya que cada uno de
ellostrata de cumplir exclusivamente con su misin, sin interesarse en
lasactividadesdelosdems.Cadaquinolvidaqueesparte integrante
delequipototal,elcualhar realidad unaobradeingeniera.
Por lo general, el proyectista se contenta con entregar planos, normas
y especificaciones que, de ordinario, fallan en la prctica a causa de:
redaccin confusa; "parchada", inadecuada al caso especfico, con
vaguedades y"lagunas", delegacin excesiva de interpretacin alIng.
Residente, etc, etc. El proyectista y solamente l, ser quien decida el
niveldecalidad requerido, respaldadodesde luego porel propietariode
laobra (organismooficialoprivado) atravsde surepresentante ycon
apoyo en las instituciones tcnicas expertas; Los niveles de calidad,
asignables a las diversas partes componentes del Proyecto, sern

expresados porel proyectista precisamente en esos planos, normas, y


especificaciones.
Algunas de las razones ms importantes de falla en las Normas y
Especificaciones alpresenteen uso,sonlassiguientes:
a) Tienen redaccin confusa de lo pretendido, lo cual, de ordinario
no corresponde precisamente con la realidad del proyecto
especficodondelaNormaolaEspecificacinseraplicada.
b) Son "refritos" de otros documentos. De rareza dos proyectos
resultan iguales. En la naturaleza o realidad, la variedad es "la.
regla".
c) Rara vez estipulan tolerancias o mrgenes de aceptacin,
expresables segn los mtodos estadsticos usuales:
porcentajes, desviaciones estndar, etc., expresadas en tablas
grficas.
d) Muchas de ellas, frecuentemente otorgan en su redaccin un
poderexagerado dedecisin en el"ingenierodecampo" (Leydel
embudo). Los resultados son nocivos para todos los grupos,
porque en muchos casos inmiscuyen al "ingeniero" en actos y
decisiones exclusivamente del dominio del constructor, con
posible detrimento econmico de ste e interferencia en su
trabajo:unamanifiestainequidad.
e) Normalmente estn redactadas con la idea de prevenir abusos
del constructor (todos los imaginables), adems conceden
facultades indebidas y confusas al "ingeniero", no manifestadas
claramente, en carcter, ni en cuanta, en los documentos
contractuales. Todo esto es fuente de fricciones, reclamaciones,
etc, etc, y lo peor, que el constructor, al tratar de cubrir posibles
consecuencias econmicas en sus proposiciones contractuales
deejecucin,encarece suscostososusprecios.
f) Comnmente, todas las responsabilidades por imprevistos o
cambios en lascondiciones del suelo o subsuelo, climatolgicas,

(P*
_

i >L> u. U

"!r 6T*
5 EL i; /*.

etc., recaen nica y exclusivamente en el Constructor, dando en


consecuencia que, ste, ocurran o noesas condiciones, trate de
cubrirse en sus precios unitarios. Esa actitud debe desaparecer
tanto en la redaccin de las normas de procedimientos
contractuales y de aceptacin del trabajo como en la estrategia
bsica o doctrina fundamental del Propietario de la obra, por
arbitrara yonerosa para todas las partes, como laexperiencia lo
ensea.
Por otro lado, el "Controlador de Calidad" actual se concreta a ser
un "reportero" de actividades ya consumadas, con tratamientos
estadstico-histricos, y a efectuar una serie de pruebas sobre
diversas caractersticas de los materiales constituyentes, antes y
despus de mezclarlos, sin haber correlacin alguna entre las
pruebas rutinarias de control y las propiedades deseables de los
materiales en la estructura real ya terminada. De todo lo
anteriormente expuesto se desprende que la Supervisin y el
Control de Calidad sindesearloo inadvertidamente, entorpecen an
ms las actividades constructivas que exige una obra econmica y
bienhecha.
Ahora bien,enelcuerpodeesta ponencia sereflejarn lasactitudes
y directrices deseables que el suscrito pretende, para que haya un
clima de trabajo ingenieril en equipo por lo que a Construccin y
ControldeCalidad respecta,fundamentalmente.

3.2- LOS RESPONSABLES DE LAOBRA:


3.2.1 Generalidades.
Qu mejor oportunidad en esta ponencia para establecer el vnculo
que falta grabar en las mentes de os ingenieros: Construccin y
Control de Calidad. Es un solo bloque, una sola actividad;es decir,
el nico responsable de la calidad de una obra debe ser el propio
constructor, nadiems.

El Supervisor slo vigila que se cumpla lo proyectado, auxilindose


delControlde Calidad nicamente para laaceptacinde laobrayel
pago convenido al constructor. As lo desea el propietario, al travs
desurepresentanteodelDirectordelaobra.
En el momento mismo de la construccin, es evidente que el
responsable de sta tiene implcito - y defiende- su sello de buen
constructor en caso contrario no tiene sentido que se le llame o
invite a construir. Desde el dueo de la empresa, directores,
gerentes y superintendentes hasta sobrestantes, operadores,
inspectores, controladores y peones, deben mostrar en todo
momento una actitud positiva de superacin; de no ser as, no
merece llamrsele constructor al que se desliga e ignora la Calidad
de sus obras; no tiene razn de existir ni en la lista de empresas
afines
An ms, sabemos que la calidad esta presente en todas las
personas quede un modo uotro han intervenido en el logrode una
obra:durante el proyecto, lasupervisin, laconstruccinyanen la
conservacindesta.
Sinembargo, elconstructor esquiendebeasegurarse a smismola
calidad estipulada, sin interferencias extraas, para locual requiere
de ungrupo"controladordecalidad"calificado, muybienorganizado
e independiente de sus brigadas de produccin, que permita dar un
voto de confianza a su empresa y, sobre todo, indicar de un modo
gil y oportuno, las desviaciones, caso de haberlas, para su
inmediatacorreccin.
Durante la construccin de la obra, el responsable del Control de
Calidad ejecutar la inspeccin, el muestreo y los ensayes
necesarios, en todas sus etapas, para que se logre el nivel de
calidad deseado en los diversos conceptos de obra involucrados;
adems,tiene quesuministrar informacin oportuna a la Residencia
de Construccin para que, con debido conocimiento, acte en plan
correctivo, oportuno y eficaz, a fin de evitar defectos en mtodos
constructivos, en caso de as requerirse, habida cuenta que el

Controlador de Calidad notiene carcter ejecutivo en laobra, salvo


encasosespeciales.
En la tabla 1 se ilustran las principales actividades de los
responsablesdelaobra.
A continuacin se describe someramente la secuencia de
actividadesrecomendable paralosresponsablesde laobra.
3.2.2 Secuencia Recomendable deActividades.
El fracaso de muchas obras, en especial los pavimentos, se debe
bsicamente a la falta total de entendimiento y comunicacin entre
los elementos responsables del proyecto completo: Proyectista,
Supervisor, Constructor; y Controlador de Calidad (Ref. 5). Esto ya
seexpresenlaintroduccinaestaponencia.
Por ejemplo, cuando de suelos finos se trata, el Proyectista
normalmente fija el Nivel de Calidad con el criterio del "mnimo" de
compactacin y, por desconocer el comportamiento de los suelos
compactados, logra que el constructor fabrique "sin querer" una
estructura peligrosa; en otras palabras, transforma un suelo"noble"
en "rebelde". Y lo que es ms, el Controlador de Calidad y el
Supervisorseencargandeasegurarestaaberracin.
Encambio,siel proyectistacorrelaciona laspropiedades bsicasdel
suelo compactado (estabilidad volumtrica, y resistencia al esfuerzo
cortante) con parmetros fcilmente medibles
(compacidad y
humedad), podran establecer racionalmente los criterios de
aceptacin, correccin y rechazo, tomando en cuenta la opinin del
experto en construccin y efectuando tramos de prueba. De esta
manera se aprovecharan mejor el material y el equipo que
proponga elconstructory, porotra parte,elcontroldecalidadtendr
entonces mayorrazndeser.

3.3.- NIVELY CONTROL DE CALIDAD


Cuando se concibe y desarrolla un Proyecto, el proyectista debe
establecercontodaclaridadel niveldecalidadquedebeasegurarel
constructordelaobra.
El nivel de calidad viene siendo el conjunto de caractersticas
cualitativas y cuantitativas que deben satisfacer los materiales, las
instalaciones, y componentes de la obra, en los aspectos de
resistencia a las cargas por soportar asentamientos totales y
diferenciales, deformaciones, geometra, apariencia, durabilidad,
capacidaddecarga,etc.
El nivel de calidad implica establecer el criterio de aceptacin o
rechazo, mediante el valor medio de la caracterstica a medir y su
desviacin estndar o coeficiente de variacin (como medidas de
dispersin de valores, con respecto al medio) as como la
probabilidad defallaen losensayes (cadaensayeesel promediode
2 valores, como mnimo, de lacaracterstica medida). Enel captulo
3 sedefinenlascaractersticasa medir.
Finalmente, se puede establecer que el Control de Calidad es un
Sistema Integrado de actividades, factores, influencias,
procedimientos, equipos y materiales, que afectan al
establecimiento y, posteriormente, el logro del nivel de calidad
estipulado, para que unaobracumpla consupropsito (Ref. 2). En
este sistema intervienen el Proyectista, el Supervisor y el
Constructor.

3.4.- CARACTERSTICAS A MEDIR:


Hay caractersticas bsicas y subordinadas a stas. Entre las
caractersticasbsicassetienenporejemplo:
- La resistencia a la compresin simple o a la flexin del concreto
hidrulico,estimadaen probetasconvencionales.

- El coeficiente de permeabilidad de un suelo compactado o del


concreto (hidrulico o asfltico)
obtenido de parmetros
diseadosexprofeso
- La resistencia a la erosin del concreto (hidrulico o asfltico),
estimada a partirdeunapruebadedesgasteconvenida.

Elcontenidode agua,ylacompacidad de unrellenoestructural,por


ejemplo, son caractersticas subordinadas a su mdulo derigidez
(capacidaddecargaydeformabilidad),queeslabsica.
El contenido de asfalto (cemento asfltico) y la compacidad de una
carpeta asfltica, tambin son caractersticas subordinadas a su
mdulo derigidez(capacidad de carga ydeformabilidad), que es la
bsica.
El contenido de agua y la compacidad del concreto hidrulico son
caractersticas subordinadas a la resistencia compresiva, que es la
bsica.

3.5.- ETAPAS DEL CONTROL DE CALIDAD:


El Control de Calidad implica un mecanismo gil y oportuno que
permita asegurar el Nivel de Calidad establecido. Para esto, se
presentan tres etapas bsicas que son: Previsin, Accin e Historia,
segnseilustraenlatabla3.
3.5.1: EtapadePrevisin:
Se refierealcontrolde materiales antesde laconstruccindealgn
elemento o estructura, para luego aceptarlos como ingredientes
separados. Es muy conveniente que se acepten los materiales
precisamente en lafuentede suministro, paraevitardesperdicios en
tiempo,dineroyenergas humanas. Para quedescartar unmaterial

"al piede la obra"cuando se sabe que "est mal"desde elorigen?.


Si los materiales son aceptados antes de su transporte, deben
tambin aceptarse en el sitio de la obra o planta, a no ser que sea
"contaminado" con otros materiales, o materias extraas, por
descuido del constructor; de ser as, se rechaza "por ignominia"
hastaquesecorrijaenellugar(lavado,cribado,etc).
Las cartas de control son magnficos auxiliares en la decisin de
aceptar, corregir o rechazar. A este respecto se recomiendan las
Referenciasenelapndice.
Esenesta etapa dondesetienenestudiadasconmuchaantelacin,
las mezclas bsicas para suelos o concretos (hidrulicos o
asflticos). Igualmente, la seleccin de equipo e instalaciones debe
hacerseenestaetapadeprevisin.
3.5.2: EtapadeAccin.
Una vez que han sido aceptados los ingredientes en la etapa de
previsin, se procede al mezclado de los mismos, para lo cual se
necesita tener "losojos bien abiertos". Esto corresponde a la etapa
deaccin.
Esta etapa se refiere al ajuste y control de materiales durante la
construccin de algn elemento o estructura, para aceptarlos como
ingredientes mezclados, (una vez que se inicia el proceso
constructivo debeterminarse!)
Por ser esta etapa de accin lo que constituye el autntico Control
de Calidad, gil y oportuno, a continuacin se ejemplifican ciertos
casos:
a) Capas de Suelo Compactado: Cundo se va a construir una
capa de base, sub. base,osubrasante, unavezyaaprobadoslos
materiales (etapa de previsin), se procede a seguir
estrictamente las recomendaciones resultantes de un tramo de
prueba donde se conocer elgradode homogeneidad esperado;
es decir, que al alcanzar elespesor decapa suelta prefijado, con

su humedad inicial ya incorporada ai material, basta solamente


darel nmerode pasadasconelequipocompactador (depeso,
velocidadyfrecuencia devibracindefinidos) paraasegurarque
la capa compacta tendr el espesor, compacidad, humedad y
gradodesaturacininicialesquerequiereel proyecto.
Esaqudnde se debetener extremo cuidadoenel procedimiento
constructivo,para"quesalganbienlascosas".Unavezqueseinicie
el pasodel equipo compactador yque sigan"alpiede la letra"las
instrucciones que se den a los operadores y sobrestantes, los
resultadosobtenidostienenqueserexitosos;denoseras,seharn
ajustes posteriores en la capa sobreyacente, pero nunca debe
"levantarse" unacapa compactada que haseguido "todaslasdela
ley". En otras palabras, al terminarse el proceso constructivotiene
queaceptarse "eltrabajo"ynoesperara laspruebas"demaana",
yaqueseestinvadiendolaetapadehistoria.

b) Capas de Concreto Asfltico: Este caso es similar al anterior,


solo que ms complicado y costoso. En lugar de agua para
compactacinseusacementoasfltico,perocaliente.

Elcontrolyajustedematerialesesmsdelicadoqueenlasmezclas
de suelo con agua, ya que se requiere una planta especial para
fabricarmezclaasfltica"en caliente".

En resumen,noseva a"levantar" untramodecarpeta asfltica,al


dasiguiente"porquelaspruebasnodieron".Laaceptacinsehace
durante el proceso constructivo y nodespus, ya que esto sloes
"historia", muy til, desde luego pero para otros fines (Aceptar
despusesflojera!\HacerloenelmomentoesIngeniera".

c) Capas de Concreto Hidrulico: Tambin este caso es similar a


losanteriores, con la salvedad de que el cementante yelagua
iniciansureaccinqumicaenel momentodemezclarse,yesta

contina hasta que el concreto llega a su madurez y


endurecimientototal.

Cuando ya se ha establecido toda la secuencia de actividades del


proceso constructivo, al llegar a la etapa de Accin, el concreto
simplemente sigue "al pie de la letra" lo que "nosotros le
impongamos". Ladosificacin est "sperestudiada"de antemano,
a partir de una mezcla bsica y, durante los colados, basta con
asegurar la consistencia y composicin del concreto, mediante las
pruebasderevenimientoydeinmersin respectivamente.

La prueba de inmersin, aqu propuesta consiste en analizar el


concretotiernoycomparar sucomposicin conla mezcladediseo.
Si la de dosificacin real corresponde a la de diseo "nosvamos a
dormir tranquilos"; o sea, el concreto se acepta en el momento. No
tenemos que esperar pruebas de cilindros a 28, nia 7, nia 2 das,
Ni a 24 Hrs.! o menos (para qu s ya se col?). La etapa de
historiaslosirveparafinesestadsticosyderetroalimentacin.
3.5.3: EtapadeHistoria.
Empieza desde que los ingredientes se mezclan y se transforman
en otro material, y termina cuando "nosotros queramos". Es muy
importante para losinformesde controlestadstico decalidad ypara
el cobro de los servicios de ingeniera ( Para qu queremos
resultadosdelprimerpisocuandoyavamosenelsegundo?)
3.6.- ENFOQUE GEOTCNICO DE LOS MATERIALES

3.6.1 Generalidades.
Paraelsuscrito,elgeotecnista envasterrestresdebetratarcontres
materialesfundamentalesa saber:

- Suelos
- ConcretoAsfltico
- ConcretoHidrulico.
Es posible unificar el comportamiento de estos materiales mediante
la aplicacin del concepto de compacidad ntimamente relacionado
con el contenido de lquido que se explicar a continuacin, as
como el grado de saturacin. Todos estos componentes estn
inspirados en los esquemas gravimtrcos de la Mecnica de
Suelos.
Desde el punto de vista geotcnico, es muy conveniente unificar el
concepto estructural de los materiales, de acuerdo con las
definicionesestablecidasen 3.6.2
3.6.2 Definiciones:
a) Mezcla.- Es la reuninfsica devariosslidoscon unlquidoyun
gas, homogneamente distribuidosporunproceso
a.1) Caso de un suelo: La parte slida se refiere a las partculas
secas del suelo, incluyendo el agua molecular absorbida. La
parte lquida corresponde al agua libre o a la capilar. La parte
gaseosa se refiere a los vacos llenos de aire o cualquier otro
gas.
a.2) Caso de un ConcretoAsfltico: La parte slida corresponde
a las partculas de agregado grueso y fino, totalmente secas, la
parte lquida consiste en el cemento asfltico puro. La parte
gaseosa se refiere a los huecos llenos de aire o gas. Tngase
presente que, realmente, la parte lquida puede ser semilquida,
semislida o slida, segn la "vida" del concreto asfltico o las
condicionesclimatolgicasactuantes.
a.3) Caso de un Concreto Hidrulico: La parte slida est
constituida por el cementante y por los agregados grueso y fino,
totalmente saturados y superficialmente secos, el agua incluida
dentro de las partculases nicamente, lade absorcin. La parte

lquida corresponde al agua de mezclado, la cual se combinar


conelcementante.Algunosaditivospuedenquedar incluidosen
sta parte lquida. La partegaseosa se refiere a las burbujasde
aire, incluidas ex profeso, o generadas durante el mezclado. Es
importante considerar que la concepcin de las partes slida,
lquida ygaseosa en el concreto hidrulico, es vlida solamente
para el concreto tierno, ya que una vez que se han iniciado las
reacciones del fraguado, la parte lquida se transformar
gradualmenteenslidaygaseosa.
b) Compacidad de la mezcla (C ):
Es la relacin entre el volumen de la
parteslida(Vs)yelvolumendetodas
laspartes(VolumenTotal:VT).

c)
PorosidaddelaMezcla (n):Esla
relacin entre el volumen de la parte
lquida+gaseosa(VolumendeVacos,
Vv) yelvolumentotal (VT)

n -

d) Relacin de Vacos (e): Es la


relacin entre el volumen de vacos
(Vv)yelvolumendeslidos(Vs)

e
6 =

(2)

Vw

e)
Peso Especfico (odensidad)del
lquido(yL)Eslarelacinentreelpeso
de la parte lquida (WL) y el volumen
correspondiente (VL)

f)
Contenido de Lquido (CL): Esla
relacin entre el peso de la parte
lquida (WL) yelpesodelaparteslida

(D

VT

(3)

Vs

vL

C L _

(4)

(5)

(Ws)

g) Grado de Saturacin conlquido


(Sr):Eslarelacinentreelvolumende

S-VL

(6)

la parte lquida (VL) y el volumen de


vacos(Vv)

ws
" ~ VT

(7)

i)
Peso Volumtrico Total (yT): Es
la relacin entre el peso de las partes
slida + lquida (Peso total, W T )y el
volumentotal (VT)

y=WT
TT
VT

(8)

j)
Peso Volumtrico (o especfico)
del slido (ys): Es la relacin entre el
peso de la parte slida (Ws) y el
volumendeslidos(Vs)

y _WS
7s
"v s

(9)

h)
PesoVolumtrico Seco(yd):Esla
relacinentreelpesode laparteslida
(Ws)yelvolumentotal (VT)

k)
Densidad Relativa (o Peso
Especfico Relativo) del slido(Gs): Es
la relacin entre el peso volumtrico
del slido (ys) y el peso especfico del
lquido(yL)

Gs-

TL

3.6.3 Relaciones
Lasrelacionesprincipalesentre"C", "nMy"e"sonlassiguientes:

O n =1

(11)

C=_JL
1+e

(12)

C=- ^ - (13)

(10)

3.6.4 Diagrama C A S .
La representacin grfica de la Ecuacin 15 se designa como el
diagrama C.A.S. (Compacidad - Contenido de Agua o Asfalto GradodeSaturacin).
Enlalmina2sepresentaelcasoparaGs=2.55.
El diagrama CAS tiene aplicaciones prcticas para muchos
materiales,yasean rocassuelosocementantes hidrulicos,obien,
mezclasconaguaoasfaltoparaaglutinar,yaqueendichodiagrama
se pueden ubicar los estados o condiciones iniciales o finales de
esos materiales y, adems, se pueden trazar las curvas de igual
propiedad,segnseexplicaenelsiguienteinciso.

3.7CRITERIOS DEACEPTACINY RECHAZO


3.7.1Generalidades.
Mediante el diagrama C.A.S. es posible localizar con un punto la
posicin correspondiente a la condicin inicial de un material,
definidoporsuspropiedadesndice (C, CL, Sr)ylasfundamentales.
Parailustraracontinuacinsepresentandosejemplos:
3.7.2 Caso de un suelo fino compactado: En este caso se puede
establecer que los cambios volumtricos unitarios (AVA/o) sean
menoresdeciertovalor(4%)ylaresistenciaalacompresinsimple
(qu) sea mayor que otro valor ( 9 t / m2 ), para optimizar
simultneamente las propiedades de estabilidad volumtrica y
resistenciaalesfuerzocortantedelsuelo;esdecir"sacarlejugo".
Para obtener la zona de aceptacin combinada, se trazaron las
curvasdeigualcambiovolumtricounitarioeneldiagramaCASyse
delimitalazonaderechazoparalascurvasdeigualresistenciaenel
diagrama CAS2 (Lmina 4). Despus, se empalma el diagrama
CAS2 sobreelCAS, ysedefinelahojadeaceptacincombinada
quesatisfacesimultneamentelosdoscriterios:

a)AV/Vo<4%

b):qu > 9 t / m 2 .

Finalmente,en undiagramaCAS,sedibujalazonadeaceptacin
yseestablecen loscriterioscorrespondientes:
a)58.5% < C <67.5

b) 18 < CL< 21

Loanterior se ilustraen la lmina 5, lacualconstituye unacartade


control bidimensional.
3.7.3CasodeunMezclaAsfltica.
En este caso interesa la rigidez de la mezcla asfltica, estimada
mediante el Modulo Marshall (Refs. 6 y 7), segn se define
enseguida:
MM = S
ft

MM=MduloMarshall,Kg/cm2
f=Flujo, cm.
S=EstabilidadMarshallmedidaKg. t=espesorde
espcimen,cm

LascurvasdeigualMduloMarshallsehantrazadoeneldiagrama
CAS correspondiente (Lmina 6) , para lo cual se efectuaron
pruebascondiferentescontenidosdecementoasfltico (4% <C<
8%) yenergasdecompactacin(25 <N< 120);"N"representael
nmerodegolpes/ caraenlosespecmenesMarshall.Loscriterios
deaceptacinpropuestos, fueron:
a).-75% < Sr <85%

b).-700Kg/cm2< MM <1000Kg/cm2

Lo anterior corresponde a los criterios de aceptacin prctica


siguiente:
a)82% < C < 84%

b) 6.3% < CL < 6.9%

Estoconviene representarlo en la Carta de Control bidimensional


ilustradaenlalmina7

3.7.4:ComentarioGeneral
Los Criterios de aceptacin y rechazo aqu esbozados, tienenun
apoyo slido de laboratorio, pero es conveniente insistir en la
necesidad de obtener informacin experimental a escala natural,
a fin de conocer el comportamiento de los materiales con la
estructura real que resulta de utilizar losequipos de construccin
habituales. Por ejemplo: Un Mdulo Marshall de laboratorio (600
Kg/cm2) essuperioralobtenidode un"corazn"enelcampo (200
Kg/cm2)
Cuando se tengan datos suficientes, podrn establecerse los
criteriosdeaceptacinqueseacerquenmsala realidad.

3.8CONCLUSIONESY RECOMENDACIONES
Lasmsimportantessonlassiguientes:
3.8.1Conclusiones:
Primera:Elnicoresponsabledelacalidaddeunaobra,debeserel
constructor;Nadiems.
Segunda: Para que una obra cumpla su propsito, se requiere la
armona completa entre los grupos de Proyecto, Supervisin,
ConstruccinyControldeCalidad.
Tercera:ElautnticoControldeCalidadsedesarrollaenlaetapade
accin,a lacualsesubordinanladeprevisiny,enltimotrminola
dehistoria.
Cuarta: La generalizacin de los conceptos fundamentales de la
Mecnica de Suelos a otras materias, simplifica lacomprensinde
sufuncionamiento

3.8.2 Recomendaciones.
Primera: Establecer los criterios de aceptacin especficos a cada
caso y expresarlos grficamente en los diagramas CAS
(Compacidad - ContenidodeAgua oAsfalto- Gradode Saturacin)
paradefinirlaszonascorrespondientes.
Segunda: Aplicar los diagramas CAS como Cartas de Control para
los indicadores de calidad en la etapa de accin, a fin de tomar de
inmediato las medidas correctivas pertinentes. Las Cartas de
Controltradicionalesconvieneaplicarlassloen laetapadehistoria.

3.9 CORRELACIN DE PROPIEDADES FUNDAMENTALES


Con frecuencia observamos fallas oseriasdeficiencias en lasobras de
tierra sometidas a fluctuacionesenelcontenidodeagua, sobretodoen
lossuelosfinoscompactados quedancomoconsecuencia importantes
cambios volumtricos y prdidas de resistencia al esfuerzo cortante.
Estoesmsnotorioenelcasodecanalesycaminos.
Es una prctica generalizada compactar "lo ms que se pueda" un
suelo "para que sea ms resistente e indeformable", pero cuando se
trata de suelos finos y arcillosos se est fabricando una estructura
volumtricamente inestable. Es decir, que cuando el suelo absorbe
agua libremente, su humedad aumenta a tal grado que se presentan
cambios volumtricos indeseables y la resistencia al esfuerzo cortante
sereduceenformanotable.

3.10 ESTIMACIN DE CAMBIOS VOLUMTRICOS.


3.10.1 Generalidades.
En ste captulosediscuteelconcepto gradode compactacin cuyo
uso como parmetro nico para el control de calidad en suelos
compactados es debatible, yaqueen la prctica ingenieril se considera
como equivalente del nivel de calidad. Debido a sta concepcin

errnea a ltimas fechas se estn exigiendo compactaciones muy


altas.
Tambin se presenta el concepto compacidad, propuesto como una
medida universal de la compactacin, y se sugieren criterios para
estimarloscambiosvolumtricos porsaturacindelossuelos.

3.10.2Medidadelacompactacin.

3.10.2.1 Grado de compactacin: En un suelo compactado o en


estado natural, es usual medir el acomodo de sus partculas con el
llamado grado de compactacin, definido como la relacin entre dos
pesosvolumtricos secos:elquetiene elsuelo,yel mximoadoptado.
Seexpresaenporcentaje (%.)
El grado o porcentaje de compactacin, no es un indicador universal,
sino que depende de la organizacin que establezca la escala de
valores. Por ejemplo el 100% de compactacin de la SAHOP es
diferentealde laSARH yalde USBR ocualquierotroorganismooficial
o privado,debidoa que lasnormasdecompactacinquedeterminanel
pesovolumtricosecomximosondiferentesencadacaso.
Es unconcepto algo peligroso si nose maneja racionalmente. Muchos
ingenieros consideran como sinnimos el nivel de calidad de un suelo
compactado y el grado de compactacin correspondiente; es decir,
suponen que a mayor "porcentaje de compactacin" mejor "nivel de
calidad"sealcance.
Originalmente se compactaban los suelos a valores relativamente
bajos, desde el acomodo que se lograba con el simple "volteo" del
material y con el paso del equipo de construccin, hasta el "bandeo"
que lograba una compactacin satisfactoria. En esta forma se
alcanzaban grados de compactacin medios de un 85%, con respecto
a laspruebasconvencionales adoptadasenMxico.

B l

^ T C A

Puesto que la construccin de terraplenes ha ido evolucionando a


grandes pasos yse requieren niveles de calidad ms altos, ahora se
estnfijando errneamente normasyespecificaciones muyrgidas,al
extremo de estipular en forma desmedida grados de compactacin
mnimosdel100%.
Sediceporejemploqueenunaaeropistaoautopistasedebelograrel
niveldecalidad"mximo"yseconfundeesteconceptoconlaescalade
valores encuantoa lacompactacin se refiere. Enotraspalabras,un
mnimo de 100% en la compactacin de las capas del pavimento no
implicalograrelniveldecalidadmximoesperado.
3.10.2.2 Concepto de Compacidad: Si se revisan algunas
consideraciones fundamentales de laMecnica deSuelos( Lmina 1)
se observa que se puede establecer unconcepto bsico ntimamente
ligadoaltemaqueseesttratando:Lacompacidad
La compacidad (volumen de slidos / volumen total de la masa del
suelo, expresada en %) es un concepto muy til en la solucin de
muchosproblemasprcticosdelageotecnia,nosloenelcampodela
mecnica de suelos, sino tambin en el de losconcretos asflticos e
hidrulicos.

LAMINA 1: DEFINICIONES FUNDAMENTALES


peso

volumen

GradodeSaturacin:

AIRE

AGUA

-<- v v

'w

Gw

PesoVolumtricoSeco:

V
i-

W,w
W
s

HumedadoContenidodeagua: w =

Vt

PesoEspecficoRelativo
delosSlidos

Ss

RelacindeVacos:

e=

Porosidad:

n=

Compacidad:

C=

Ws/Vs

-*

SOLIDOS

11
X j =p.e.r. delagua(4'C )

La compacidad (C) est estrechamente relacionada con ia porosidad


(n)ylarelacindevacos(e),segnseilustraenlalmina2. Perohay
otrasrelacionesimportantes,comolasilustradasenlalmina3,delas
cualessetomarlasiguiente:
(1)

C=1/(1+Ss -w/Gw)

donde:
w =Humedadocontenidodeagua,en%
Gw =GradodeSaturacin,en%
Ss =Pesoespecficorelativodelosslidos,sinunidades
C

=Compacidad,en%.

Laecuacin(1)tambinsepuederepresentardelasiguientemanera:

C=

(2)

Gw/w
Gw/w+Ss

DndeelfactorGw/w estntimamenterelacionadoconlasuccin(S)
del suelo.

LAMINA2 RELACINENTRE " C ' \ "n" y "e" (Ref.9)


-
c

Vs

*d

1-

Ss-70
AIRE

7d

Vt

AGUA

o-

w-Tj

Ss-70

7d
Ss To

'

?d (1+w) =T h
1

n =- = 1

SOLIDOS

ss

i
7 h =PesoVolumtricohmedoototal

e=

'

ssr0
n

LAMINA03 :COMPACIDADDEUN SUELO (Ref. 9)


volumen

peso

vs

AIRE

Gw1

Gw

AGUA

Gw-7n

SOLIDOS

Gw y

..1
Gw J _
w ss

Gw 1
w Ss

1 * w ss

vv

Vs

Gw 1
w ss

1
-W_Ss + 1
Gw
w , ss
Gw

1 + w Ss
Gw

1+e

La representacin grfica de las frmulas (1) y (2) se muestra en la


lmina 4, para un Ss de 2.20. Como se infiere, es posible ubicar el
estadode unsueloen lediagrama adimensional C-Gw-w-Ss (diagrama
gravimtrico.) Losvaloresmsaltosde"C" corresponden asuelosmuy
compactos o a rocas blandas, o sea queda incluida la transicin entre
suelo y roca. La roca sana tiene un valor de C -> 100%; las lutitas
blandas: 80 a 90 %; los suelos compactos: 50 a 80%; y los suelos
sueltos:30a 50%. Estoesenformamuygeneral.
Como se observa en el prrafo anterior, no es necesario hacer
referencia a pruebas o mtodos convencionales ( Proctor, Porter, etc,
Contodassusvariantes)
Una aplicacin importante del usodeldiagrama gravimtrico (lmina 4)
es el de la estimacin de cambios volumtricos, como se explica a
continuacin.
3.10.2.3 Cambios Volumtricos por Saturacin. El cambio volumtrico
que experimenta un suelo fino parcialmente saturado, al pasar de una
condicin gravimtrica inicial ( i ) a otrafinal ( f ) , debido a la migracin
del agua entre las partculas slidas del mismo se puede expresar con
lasfrmulas indicadasen lalmina 5 .Tomando laprimera deestasse
tiene:

(3)

AV/VO = A C / C f =

(Ci-Cf)/Cf

Donde: AV/VO = CambioVolumtrico Unitario,en %


Ci= Compactacin inicial,en %
Cf = Compactacin final,en %
Supngase una muestra de suelo en estado natural con ciertas
condiciones gravimtricas inicialesdadas (Ci,wi.) Sisepermitequeel
suelo absorba toda el agua de que es capaz, bajo una presin de
sobrecarga dada (ps)odeconfinamiento (c3), alcabodeciertotiempo
la muestra experimentar un cambio volumtrico unitario (AV / Vo ),
cuyovalormximoesposibleestimar
Se sabe que cualquier cambio en la succin ( S ) del suelo conduce al
movimiento de la humedad ( w ) de regiones con baja succin, a otras
con alta succin. Como resultado, la humedad se redistribuye hasta
que unnuevoestado de equilibriose restablece. Portanto, lasucciny
no la humedad es la que controla el volumen yladireccin delflujoen
elsuelo.
Por otro lado, las propiedades fundamentales que gobiernan el
comportamiento "macroscpico" de un suelo compactado, desde un
puntodevistaingenieril, sonlossiguientes:
La EstabilidadVolumtrica y La ResistenciaalEsfuerzo Cortante
Ambas propiedades estn estrechamente ligadas a las siguientes
caractersticas:
Contenidodeaguaohumedad ( w ) , dependiente delasuccin ( S ) .
Compacidad ( C )
PresionesdeSobrecarga (Ps) odeconfinamiento (s3)
Estructurasfabricadas porelsistemadecompactacin.

Tiempotranscurrido etc.
El efecto que estas caractersticas tienen en los cambios volumtricos
de suelosfinosparcialmente saturados, ha sidoestudiado pordiversos
investigadores, como loindica la bibliografa incluida. Sin embargo, se
requiere un mtodo simplista de aplicacin prctica, con un enfoque
hacia la seleccin racional
de las condiciones iniciales de
compactacin ( Ci, w ) de un terrapln formado con suelos finos,
principalmentearcillosos.
Desde el punto de vista de la estabilidad volumtrica de un terrapln
compactado, en que el nivel de los esfuerzos internos actuantes es
muyinferioralde la resistencia alesfuerzocortantecorrespondiente, se
presentan 2 casos: (1) Cuando hay cambios volumtricos debidos
solamente a cambios de humedad y (2) Cuando los cambios
volumtricos obedecen a otrosprocesos,comoelde consolidacin. En
estetextosetrataexclusivamente elcasode loscambios volumtricos
motivadosloporvariacionesde humedad.
En la lmina 6 se presenta en forma esquemtica, el fenmeno de la
expansin libre, cuyo efecto contrario, la contraccin libre, es tambin
explicable. Se observaquelasuccinfinal ( S f ) disminuyecon relacin
a la inicial ( S ), aumentando la humedad ( wr ) y el Grado de
Saturacin (Gwf)finales, hasta llegara una condicinfinaldeequilibrio,
lo cual corresponde a una compacidad final ( Cf) menor que la inicial
(C)

Lmina6: ExpansinLibre (Ref. 9)


Condicin Inicial

Condicinfinal

\ I/

Acceso deAgua

Sf

w.
Gw

Gwf

ExpansinLibre

v _Ac

En el caso en que se permita el acceso de agua, pero se impida el


cambio devolumen (Cf = C), es decir AV/ Vo = 0, sedesarrolla una
presin interna, cuyo equilibrante es la presin extema definida como
Presinde Expansin (Lmina 7)

Lmina7 Presin deExpansin (Ref. 9)


9MV.VJW*VJ>WJI>!VA!VMV,

Condicinfinal
X
, Acceso deAgua

Condicin Inicial

i
0

?PresindeExpansion
S

>

1
wf

<

Gwf
Cf

3.10.3Criterios para EstimarCambiosVolumtricos.


A continuacin se presentan los criterios que el autor sugiere, para
estimar loscambiosvolumtricos en lossuelos,tantoenestado natural
como compactado, con el fin de conocer principalmente el grado de
variacinvolumtrica porsaturacin.
3.10.3.1 Caso de Suelos inalterados: Una aplicacin prctica de lo
expuestoenelsub-inciso 3.10.2.3, eselcriteriopara laidentificacinde
suelos inalterados volumtricamente inestables cuando se toman en
cuenta lassiguientescondiciones.
INICIAL ( i )

FINAL m

Gw

Natural

SaturacinTotal(100 %)

w.

Natural

Enellmitelquido(LL)

Latrayectoria realdesaturacin, al pasarde lacondicin inicial ( ) a la


final ( f ) , depende del tipo de suelo ( caractersticasfsico-qumicasy
mineralgicas, de plasticidad, estructura y cementacin etc.) y de las
condiciones de carga impuestas ( velocidad de aplicacin, presin de
confinamiento,etc.)
Cundo los valores de "AV / Vo " son relativamente altos, el suelo
tender a ser volumtricamente inestable. En la lmina 8 se presenta
un caso de suelo con tendencia afluidificarseo contraerse (AV / Vo
negativo) yen lalmina 9eldeunsuelosusceptibleaexpenderse (AV/
Vo positivo)
Obsrvese que se estn considerando los casos extremos en los que
el suelo absorbe agua hasta llegar a una humedad cercana al lmite
lquido (LL.) Cuando en el diagrama gravimtrico los puntos
corresponden a valores de "LL" ubicados bajo la curva de saturacin
total (Gw = 100%), los suelos tienen contraccin volumtrica al
saturarse; en cambio, cuando quedan arriba de la curva desaturacin,
sepresenta unadilatacinvolumtrica.
Como complemento, se presenta la lmina 10 para suelos con
tendencia a contraerse cuando se saturan. Las lminas 11 y 12
corresponden a sueloscontendencia a dilataciones volumtricas, yla
lmina 13 a un suelo sin cambios volumtricos al saturarse ( el "LL"
quedprecisamente enGw= 100%)
Es interesante observar que nointeresa laforma de latrayectoria, para
el caso de condiciones extremas, ya que la estimacin de "AV / Vo"
mximo con el criterio aqu expuesto, permite identificar la tendencia
del suelo al saturarse bajo condicionesfijasde carga confinante. En la
lmina 14 se presentan unas trayectorias correspondientes a un suelo
inalterado,dondepuedeobservarsequelacondicinfinaltiendea"LL".
3.10.3.2 :Caso de Suelos Compactados. Si una muestra de suelo se
compacta en un molde cilindrico bajo ciertas condiciones iniciales de
compacidad (Ci), humedad ( w ) y grado de saturacin (Gw), cuando
selepermiteelaccesolibredeaguaconunapresinfijadesobrecarga
(ps) o de confinamiento (a3 ), se presentar una expansin gradual

con el tiempo, que cesar al llegarse a las condiciones finales


correspondientes (Cf,wryGwf)
Sisesustituyelaecuacin(2)enla(3)setiene:

AV/Vo =

1 + S s /

(Qw/w)f
1 + Ss / ( Gw / w ) i

(4)

Siseconocelacorrelacinentrelosfactores(Gw /w)f y(Gw/w) i,


esposibleestimar"AV/Vo"conrelativafacilidad.

Los datos anotados en la tabla 1, corresponden a unas pruebas


especiales realizadasenunaarcilla (CH),denominada"SueloA", con
esosdatos,seencontrque,para una humedad inicialdada (w),hay
unarelacinestrechaentrelascondicionesfinaleseinicialesdelfactor
Gw/w (lminas 15a 17).Adems,hayunpuntocomndeequilibrio
final enque:
(Gw/w)e = (Gw/w)f = 2

(5)

Ahora bien, la condicin de equilibrio corresponde al caso en queel


suelotiende asaturarse (Gw= 100%).Despejando la humedadfinal
(wf)delafrmula(5)resulta:
wf=Gwf/2= 100/2= 50

(6)

Valor quecorresponde enestecaso (SueloA) precisamente allmite


plstico(LP).Porlotanto:
wf=LP.=50%

(7)

Sepuedeestablecerlaecuacingeneralsiguiente(lminas 15a 18)


( G w / w ) f = (Gw/w)e +[(Gw/w)i. - ( G w / w ) e ] m w

(8)

En la cual el factor mwrepresenta las pendientes de las rectas de


correlacin.
El factor mw es constante para una humedad inicial ( w ) dada.
Generalizandosu expresin,resulta:
mw= mw(w.)

(9)

Paraelcasodel SueloA,enlalmina 19sepresentalarelacinentre


mw y w. Utilizando losfactoresw/ LP w / LL. Laecuacin (8)
ser,tomandoencuentala(5),comosigue:
( G w / w ) f = 2+[ ( G w / w ) i . - 2 ] m w

(10)

Sustituyendolaecuacin(10)enla(4)seobtiene:
AV^ 1 + S s / ( 2 +[ ( G w / w ) - 2 ] mw)
V

<|

(11)

1+ S , / ( G w / w )

En la tabla 2 se comparan los resultados obtenidos al aplicar las


frmulas(10)y(11)conlosdeducidosdelaspruebas(Tabla1).Ntese
unabuenacorrespondenciaentrelos resultados.
Aplicando el mismo procedimiento para otros casos, tomados de las
Refs.4,13 y14(Tabla3),enlalmina20sepresentanlascurvasque
correlacionanalfactormw conelfactorw/ LL.Sehacenotarqueenel
equilibrioresultmejorel factor
( G w / w ) e = 100/LL

(12)

3.10.4 Comentarios Generales. Los resultados aqu presentados


permiten establecer que es posible estimar los cambios volumtricos

por saturacin en los suelos compactados, con la ayuda de las


frmulas(8) y(11)
Elfactor (Gw/w ) e parece ser que oscilaentre 100/LP y 100/LL,
para lo cual es necesario emprender una investigacin que permita
asociar las curvas del factor mw con las presiones de sobrecarga
unidimensional (ps) o de confinamiento tridimensional (CT3 ), de una
manera normalizada.
3.11: CONTROL DE CALIDAD EN SUELOS COMPACTADOS
3.11.1:-GENERALIDADES.
La aplicacin ms importante de lopresentado en el sub captulo 3.10,
es la de tener un panorama ms amplio de loque puede ocurrir en la
realidadcuandosesobrecompacta innecesariamente unsuelo.
En otras palabras, el control de calidad durante la construccin debe
ser congruente con la finalidad del proyecto (resistencia y estabilidad
volumtricadelsueloalsaturarse)
En este captulo se proponen criterios para escoger las condiciones
inicialesdecompactacin ms recomendablesdeunsuelo,connfasis
haciasuestabilidadvolumtrica porsaturacin.
3.11.2: - CRITERIOS PARA SELECCIONAR LA COMPACIDAD Y LA
HUMEDAD INICIALES.
Una aplicacin prctica de las ideas expuestas en el captulo 3.10, se
refiere a la compacidad y humedad iniciales (Ci y wi) ms
recomendablesenunsuelocompactado.
Eneldiagrama gravimtrico correspondiente (similar alde lalmina4),
se debe incluir un nmero suficiente de curvas de igual cambio
volumtrico unitario (AV / Vo), a partir de las trayectorias de saturacin
observadas. Si no se dispone de pruebas de laboratorio, es posible
estimar losvaloresde"AV/Vo"conlaecuacin (11)

A continuacin se debe establecer la zona de rechazo, definida como


aquella en queUAV/ W es mayorde ciertovalor, considerada comoel
mximo admisible. De esta manera se pueden seleccionar las
condiciones gravimtricas iniciales (Ci,wi) ms convenientes desde el
punto de vista de la estabilidad volumtrica del suelo al saturarse,
compatibles con las caractersticas de resistencia ydeformabilidad que
exija el caso. Por tanto, este criterio es ms ingenieril: fijar un cambio
volumtrico mximoadmisible; porejemplo4%.
Eneste caso se puede definir lazona de rechazo comoaquella enque
la combinacin de compacidades (Ci) y humedades (wi) proporcionan.
un cambio volumtrico unitario ("AV / Vo) mayor del 4%, cuando el
suelosesatura.
Por ejemplo, en el caso del Suelo A (lmina 21) no es conveniente
compactarlo con una humedad inicial (wi) menor de 23%. Podr
recomendarse como criteriode aceptacin una humedad inicial (wi) de
25 2%,desdeelpuntodevistadelaestabilidadvolumtrica. Desdeel
aspecto de resistencia al corte, deben procurarse compacidades ms
bienaltas,en general.
Otro ejemplo es el de la lmina 26 (Ref. 16), en que no conviene
compactar con humedades (wi) menoresde 18% paraque loscambios
volumtricos unitarios (AV / Vo) sean menores de 4%, ni con
compacidades (Ci) mayores de 67% para que la resistencia a la
compresinsimple(qu)noseademasiadobaja.
Con el enfoque de estabilidad volumtrica, hay por consiguiente
manera de decidir cul es la compacidad (Ci) y la humedad (wi)
iniciales ms convenientes, para minimizar los cambios volumtricos.
Se pueden aplicartambin otroscriteriossimplistas,comoel esbozado
en lalmina21 (Refe. 9y15)
La lmina 23, correspondiente a un suelo fino arcilloso (CH), de
Mexicali B.C. muestra que sise compacta a grados superiores a 95%
(PROCTOR SARH), los cambios volumtricos cclicos de
humedecimiento y secado aumentan demasiado, para una condicin

de sobrecarga ligera, como el revestimiento rgido de un canal. Esto


traer como consecuencia el desarrollo de presiones que agrietan las
losasdeconcretohidrulico.
Muchas veces se ha reparado el dao a base de dar cada vez ms
compactacin, con resultados evidentemente desastrosos. Por
ejemplo, si se fija un mnimo de 95 o 100%, porque as est escritoen
las normas "inviolables", y las losas se rompen, de inmediato se le
"echa"laculpaalresidente,oelconstructor"esmuymalo".
No sera ms prctico recomendar una compactacin de 90 5%
(PROCTOR SARH), en que loscambiosvolumtricos son aceptables?
(lmina 23), sin perder de vista losaspectos de resistencia al esfuerzo
cortante. Desde luego que en casos futuros es mejor "hablar" en
trminosde compacidad ( C ) ynode gradodecompactacin;peroas
seaplicenestecaso.
3.12:- RELACIN ENTRE PROYECTO Y CONTROL DE CALIDAD.
Como se expresanteriormente, cuando un suelo con poca humedad
(wi) y bajo grado de saturacin (Gwi) se compacta demasiado, al
saturarse experimentar cambios volumtricos (dilataciones) muy
importantes, con la consiguiente prdida de resistencia al esfuerzo
cortante. Por eso, en cada caso particular debe estudiarse la
interrelacinquehayde lahumedad (wi),elgradodesaturacin(Gwi)y
lacompacidad ( C i ) inicialesdeunsuelo,conloscambiosvolumtricos
unitarios(AV/Vo)esperados alsaturarse, paraestablecer uncriteriode
aceptacin y rechazo compatible con la estabilidad volumtrica y la
resistenciaalesfuerzocortantedeseadoenelproyecto.
Especificar una compactacin mnima de 95% "a secas", es
sumamente peligroso, si no se entiende y conoce el comportamiento
probable del suelo al saturarse. Mientras no se disponga de datos, es
preferible establecer criterios conservadores, llevados a la prctica
mediantecartasdecontrol.
En la lmina 24 se observa que la mayor parte de la grfica de
tendencias correspondiente al grado de compactacin, se mantuvo en

lazona de aceptacin. Lorecomendable en casosfuturoses medirla


compactacinmediantelacompacidad ( C ) .
Enlalmina25,enquesehasugeridocomoindicadorsensibledelos
contenidosdeaguaalarelacinentrelahumedaddellugarylaptima,
seobservaquesetratdemantenerlagrficadetendenciasdentrode
lazonadeaceptacin.
A partir de los resultados obtenidos en tramos de prueba, como los
mostrados en la lmina 26, es posible recomendar la relacin de
humedades (natural/ ptima) ms adecuada yel nmerode pasadas
msconveniente, para elequipodecompactacin utilizado yelsuelo
particular compactado. Muchas veces, cuando se dan ms"pasadas"
de lo recomendado, en lugardeaumentar lacompactacin,serompe
la estructura del suelo. Se hace notar que conviene controlar la
humedad inicial (wi) de lostramos, antes dequeelequipoempiecea
compactar, ya que si la relacin de humedades noes la indicada, es
intil tratar de alcanzar la compactacin deseada mediante un gran
nmero de pasadas;desde luegoqueen elfuturoconviene"referirse"
msbienalacompacidad ( C ) .
Otroejemplo decarta decontrolse presenta en la lmina27. Eneste
caso perteneciente al camino Salina Cruz - Pochutla, se observa que
eneltramo2,puedehaberuna zonapotencialdesuccinalta,debido
a labaja relacinde humedades ( natural/ ptima) correspondientea
una compactacin relativamente alta. De aqu la importancia en el
controlestrictode la compacidad (Ci) yhumedad (wi) iniciales. Desde
luego que en este caso se pudo haber utilizado la compacidad ( C )
comomedidadelacompactacin.
Para finalizar, conviene mencionar que los cambios volumtricos por
saturacinenlossueloscompactados (baseycapasubrasante)dela
pista del Nuevo Aeropuerto de Villahermosa Tab. Se minimizaron al
cambiarlaespecificacinde100%mnimoa95%mnimo.

3.13: ETAPAS RECOMENDABLES EN EL PROYECTO Y


CONSTRUCCIN DE UNA OBRA DE TIERRA.
El fracaso de muchas obras, en especial las de tierra, se debe
bsicamente a la falta total de entendimiento entre los elementos
responsables del proyecto completo (proyectista, constructor y
controladordecalidad.)
El proyectista normalmente fija el nivel de calidad con el criterio del
"mnimo"de compactacin y, pordesconocer el comportamiento de los
suelos compactados, logra que el constructor fabrique "sinquerer" una
estructura peligrosa; en otras palabras, transforma un suelo "noble"en
un "rebelde". Y loque es ms, el controlador de calidad se encarga de
aseguraresaaberracin.
En cambio, si el proyectista correlaciona las propiedades bsicas del
suelo compactado (estabilidad volumtrica, y resistencia al esfuerzo
cortante) con parmetros fcilmente medibles (compacidad y
humedad), podra establecer racionalmente loscriteriosdeaceptacin,
correccin y rechazo, tomando en cuenta la opinin del experto en
construccin y efectuando tramos de prueba. De esta manera se
aprovechara mejorel materialyel equipoque proponga el constructor
y,porotraparte,elcontroldecalidadstendraentonces razndeser.

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CONDICIONES

3.3

INICIALES

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INICIALES DEL FACTO* G w / w , {SUELO- A )

CONDICIONES

INICIALES

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INICIALES DEL WSTD! G#/w , (SUELO-A]

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3.9

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LAMINA 2 6 (Rf. 15)

captulo4.
VERIFICACIN DECALIDAD
SISTEMA NACIONAL DE ACREDITAMIENTO DE LABORATORIOS
DE PRUEBAS (SINALP)
La Normalizacin, el Control de Calidad y la Metrologa pertenecen al
universo de la calidad. Para su estudio y en su prctica podemos
mantenerlos separados, pero no debemos olvidamos que son partes
de un todo, con un fin concreto; satisfaccin de necesidades para la
superacin y el bienestar del ser humano, es el fin y no podemos
perderlo de vista. Por tal motivo es necesario contar con un sistema,
que organice el desarrollo de las partes de este universo, en forma
coordinada, coherenteyparalela.
En los pases industrializados en dnde al consumidor no slo le
preocupa la cantidad sino tambin la calidad, como por ejemplo, la
calidad de los alimentos, servicios, etc. Es un hecho la creacin de
sistemas oficiales con el propsito de evaluar los productos y de
verificarquecumplan losnivelesdecalidadexigidos.
Esta calidad es susceptible de medicin. La cualimetra, como se ha
denominado aestaactividadseregulaportodasaquellasquetienden a
uniformizar y alcanzar la precisin de las mediciones efectuadas en el
pas y que se encuentran debidamente coordinadas por el Sistema
NacionaldeCalibracin.
Actualmente, la poltica de normalizacin en Mxico se incluye en los
planesyprogramas nacionales.As, el Programa Nacional de Fomento
Industrial y Comercio Exterior, contempla la poltica de normalizacin
como instrumento necesario para promover una mayor productividad
en la industria, incrementando laeficiencia de losprocesos productivos
ylacalidadde losproductosafindealcanzar unamayorcompetitividad
internacional, favorecer al consumidor nacional y sustituir
selectivamente lasimportaciones.

El mecanismo operativo mediante el cual la normalizacin puede


cumplir su funcin, se constituye en el logro de un nivel adecuado de
calidad en los productos mexicanos, para garanta del mercado interno
yposibilitarsupenetracinenelextranjero.
La normalizacin comotal, noestuviera cumpliendo su cometido, sino
esapoyada poruna laborde verificacinde lacalidad,conelpropsito
deevitarsudisminucinconrespectoa unnivelmnimode referencia.
Este nivel de referencia de calidad lo proporcionan las normas o
especificaciones oficiales mexicanas, cuya observancia vigila el
Ejecutivo Federal cuando se trata de Normas o Especificaciones de
intersgeneral.
De aqu surge la necesidad de Acreditar Laboratorios de Pruebas,
pblicos y privados, con fundamento en criterios internacionales, para
certificar a travs de estos las pruebas que se realizan a unsinnmero
deproductososervicios.
En este aspecto especfico, se dar a conocer el avance en la
consolidacin de un sistema, permitiendo afirmar la existencia de una
infraestructura adecuada paralacertificacinoficialde lacalidad.
En Mxico, existen Laboratorios de Control de Calidad, cuyos
resultados analticos son reconocidos por la Direccin General de
Normas, para efecto de emitir certificados oficiales de la calidad, al
formar parte del Sistema Nacional de Acreditamiento de Laboratorios
de Pruebas (SINALP).
En este proceso de calificacin de laboratorios, como se mencion
anteriormente, seaplican procedimientos yacuerdos internacionalesen
la materia, debido a nuestra adhesin y consecuente participacin en
ILAC, es decir, en la Conferencia Internacional de Acreditamiento de
Laboratorios, cuentan con la suficiente capacidad para certificar la
calidad de los productos, segn sea el campo en el cual fueron
acreditados.

Elsistema NacionaldeAcreditamiento de Laboratoriosde Pruebas,fue


establecido por Decreto Presidencial el 21 de Abril de 1980, y sus
bases de operacin aparecieron publicadas en el Diario Oficial de la
Federacin,el6 deOctubredelmismoao.
El Acreditamiento, otorgado a travs de un certificado, significa el
reconocimiento oficial acerca de lacompetencia del servicio,ya que se
otorga exclusivamente a aquellos laboratorios, cuyo cumplimiento con
unaserie predeterminada de requisitosquevandesde laOrganizacin,
hasta la Capacidad Tcnica de su Personal, Equipo, Calibracin,
Control Interno de Calidad y Seguridad, ha sido debidamente
verificado. Despus de pasar la evaluacin inicial, deben sujetarse a
una serie de evaluaciones peridicas, a travs de las cuales
demuestren lacontinuidaddesucompetencia.
El sistema emplea la asesora de expertos, quienes han constituido
Comits de Normalizacin de Laboratorios, en cuyas reuniones se
desarrollan las Bases Tcnicas para la homologacin, y se designa a
laspersonasqueactancomo normalizadores.
Al final del proceso de evaluacin, en el cual el laboratorio recibe
asesora y asistencia tcnica, los Comits elaboran un dictamen, que
es turnado a la Direccin General de Normas, para que se otorgue, si
as procede, elAcreditamiento. Toda la informacin correspondiente al
Laboratorioduranteel procesoydespusdel,se maneja concarcter
absolutamenteconfidencial.
Los Comits de expertos que asesoran a la Direccin General de
Normasenesta materia,estnubicadosen lassiguientesramas:
1)Construccin.
2) ElctricayElectrnica.
3)Metal- Mecnica.
4)TextilydelVestido.
5)Alimentaria.
6) Qumica.
7) EnvaseyEmbalaje.

La operacin del Sistema Nacional de Acreditamiento de Laboratorios


de Pruebas (SINALP) en Mxico, persigue varios objetivos, entre los
queseencuentran:
1)

Asegurar la validez de los reportes de prueba, para satisfacer las


necesidadesdeverificacinycertificacindelacalidad.

2)

Promover la aceptacin de los reportesde prueba porlosusuariosde los


serviciosdelaboratorio.

3)

Facilitar el trfico del comercio, nacional e internacional, puesto que los


resultados obtenidos en el lugar defabricacin, pueden seraceptados en
ellugarderecepcindelasmercancas, sinrecurrira mspruebas.

4)

Hacer ms eficiente la utilizacin de los laboratorios de prueba,


aprovechandosucapacidad instalada.

5)

Dar credibilidad a un mayor nmero de laboratorios que renan las


condicionesnecesarias.

6)

Proporcionarunestado legaladicionala laboratorioscompetentes.

7)

Promover lautilizacinadecuada delosmtodosdeprueba,y

8)

Mejorar los mtodos de prueba, porque se proporciona una


retroalimentacin al rea de formulacin de normas, sobre la adecuacin
de losmtodosdeprueba utilizadosen loslaboratorios.

Con elfinde lograr estos objetivos bsicos, el SINALP, ha definido los


criterios sobre la base de loscuales sonevaluados loslaboratorios; ha
proporcionado unsistema para supervisar y regular sufuncionamiento,
y ha emitido mecanismos para evaluar peridicamente la competencia
deloslaboratoriosyaacreditados.
Con el objeto de servir de apoyo al SINALP (Sistema Nacional de
Acreditamiento de Laboratorios de Pruebas) y administrar los ingresos
yegresosde losComitsde Normalizacin de Laboratoriosde Pruebas

existentes, se cre una asociacin de carcter civil, constituida por


dichos Comits. As, esta agrupacin, maneja en forma independiente
al gobierno, el aspecto econmico relacionado con los costos de las
evaluacionesylosgastosrelativosalAcreditamiento.
Enelmbitodelcomercio internacional,es esencialconfiaren pruebas
efectuadasenotrospases,aefectodeevitarladuplicacin innecesaria
de ellas. Por consiguiente, se requiere conocer el estado legal y la
competencia de los laboratorios de pruebas en los pases interesados.
Unode losmediosparaobtenertalinformacin,escontarconsistemas
de acreditamiento de laboratorios en los diferentes pases, y con eso,
aumentar laprobabilidad dequelosdatosdepruebaproducidosporlos
laboratoriosasacreditados,seanconfiablesyprecisos.
Lo anterior, en virtud de que los procedimientos de acreditamiento
proporcionan: 1) Una evaluacin inicial de todos los aspectos de
operacin y administracin del laboratorio, por grupos de asesores
expertos; 2) Una reevaluacin a intervalos prescritos y 3) Pruebas u
otras formas de programas de comprobacin objetiva en forma
sistemtica, para conocer la respetabilidad y reproducibilidad de
resultados.
En nuestro pas, esto ocasion en primer lugar, mltiples demandas
paracalibracin,loque reveldebilidadesen nuestro Sistema Nacional
de Calibracin, que no solamente hizo frente a un aumento repentino
de la demanda en estos servicios, sinotambin manifest deficiencias
en losmismos,loquesehatratadodesubsanarcondiversasmedidas.
En segundo lugar, la evaluacin de los laboratorios, ha trado una
aproximacin ms rigurosa a la interpretacin de los mtodos de
prueba, y esto, ha tenido una pronunciada influencia en la forma de
expresindelosmismosen lasnormas.
Se da el caso de normas que no pueden ser cumplidas en todos sus
detalles, debido a tolerancias no reales, o a unaescasa descripcin de
la metodologa. El examen cuidadoso de los mtodos de prueba a
travs del proceso de acreditamiento, ha puesto de relieve tales

problemas, y proporciona un servicio til de retroalimentacin al rea


normalizadora.

BASES PARA LA ELABORACIN DE UN PROGRAMA DE


ASEGURAMIENTO DE CALIDAD.
Calidad se pretende desarrollar un plan deAseguramiento de Calidad,
se debe tomar como referencia la normativa internacional con la
construccin de proyectos, considerando que el nivel de calidad debe
ajustarse a la magnitud y alcance de la obra en particular, de manera
que las necesidades y condiciones propias de la misma queden
cubiertas y partir de los factores que afectan la calidad, incluyendo
aspectostcnicos,humanosyadministrativos.
UnprogramadeAseguramientodeCalidadsedebedisearde manera
que las actividades relacionadas con la coordinacin, planeacin,
supervisin y control de obra, as como las de control de calidad de
materiales, seguridad e higiene, manejo de almacenes y de auditoria
tcnica interna se ajusten a una poltica configurada para optimizar el
empleo de los recursos financieros tcnicos y humanos que
intervendrnenelproyecto.
Un programa de Aseguramiento de Calidad que se implante y d
seguimiento en las obras, debe presentar como ventajas principales,
adems de minimizar costos y riesgos de incumplimiento, que se
disee deacuerdoa lasnecesidadesyexpectativasdelcliente, permita
la retroalimentacin y ajuste durante el proceso de implantacin y
seguimiento, y se genere con la participacin de los subcontratistas y
proveedores propiciando la colaboracin, responsabilidad e innovacin
entrelasorganizacionesencargadas delarealizacindelproyecto.
Finalmente, debe considerarse que el logro de un plan de esta
naturaleza requiere de participacin de gruposdetrabajo dependientes
de distintas reas tcnicas con obligaciones y especialidades
diferentes, lo cual hace necesario establecer claramente las
responsabilidades de cada grupo y definir por escrito un conjunto de
polticas, documentos de anlisis, requisitos de calidad tcnicos y

normas reguladores a fin de responsabilizar y orientar la los grupos


participantes, para que sus actividades sean congruentes con las
necesidadesdeconstruccin.

OBJETIVOS GENERALES
Aldesarrollar unPROGRAMA DEASEGURAMIENTO DE CALIDAD la
empresa debetener presentequepretende:

Integrar un grupo de apoyotcnico multidisciplinario que contribuya


a garantizar la calidad de proyecto, desde el diseo, yconstruccin
hastalaoperacinymantenimientodelmismo.

Mantener lafluidez de las actividades relacionadas conelproyecto,


mediante la implantacin y seguimiento de acciones preventivas y
de apoyo logstico acordes a la magnitud yalcance de laobra,afin
deminimizar losriesgosquetomacomocontratista.

Elaborar yconciliar conel cliente yorganizaciones participantes, un


documento que contenga los lineamientos del PROGRAMA DE
ASEGURAMIENTO DE CALIDAD, con relacin a procedimientos
de control y evaluacin general del proyecto, necesidades
presentes y futuras ligadas a calidad, expectativas y alcance de la
obra, as como los mtodos de calificacin tcnica aplicables a las
organizacionesque participenensurealizacin.

Con base en el documento anterior, elaborar los manuales de


procedimientos tcnicos para la implantacin y seguimiento del
programa.

Ajustar el PROGRAMA DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD, en


conjunto con las organizaciones participantes en la construccin,
mediante un documento donde se establezcan las polticas,
autoridad, responsabilidad yobligaciones, ascomo losmtodosde
seguimiento, coordinacin, comunicacin, retroalimentacin del
sistema ycontrol general detodas lasactividades relacionadas con
laobra.

Con base en el "Programa de Ruta Crtica" que proponga la


empresa constructora, el cual se revisar yajustar a la poltica de
ASEGURAMIENTO DE CALIDAD, elaborar los subprogramas de
suministros,financieros,deusoderecursostcnicosyhumanos,de
valuacinydecaracterizacin demateriales.

Elaborar los documentos, anexos a los formatos de contratacin,


para lossubcontratantes, proveedoresyprestadoresdeserviciosen
general, donde se especifiquen los lineamientos y polticas de
ASEGURAMIENTO DE CALIDAD, as como los procedimientos de
evaluacin y de verificacin, responsabilidades y compromisos,
adems de las garantas que deben ofrecer los proveedores,
subcontratistas y prestadores de servicios, en relacin con la
puntualidadycalidaddeserviciosyproductosqueentreguen.

Elaborar los subprogramas de verificacin ycontrol de materiales y


equipo de acuerdo a las normas y especificaciones tcnicas
vigentesyapropiadas.

Sistematizar la recopilacin, organizacin ydifusin por loscanales


adecuados de toda la informacin relacionada con el proyecto y
distintos conceptos de obra como: seguridad, inconformidades,
reclamaciones, suministros, calidad, avance ycosto porconcepto y
global de obra, aspectos contractuales, procedimientos
constructivos, modificaciones y normas tcnicas en general, planos
de obra terminada, generadores, cuantificacin de obra,
desviaciones del programa y medidas correctivas, conciliaciones a
todo nivel entre construccin, proyectos y contratante, bitcoras,
informes,minutas,fotografasyreglamentos.

Elaborar los programas de sistematizacin digital de archivo, cotejo


de planosyespecificaciones, documentacin yflujodeinformacin,
ascomodefinirlosconceptosnoproyectadosofueradeproyecto.

Elaborar el programa para sistematizar la revisin global de


proyecto por frente de trabajo, en relacin con diseo,
procedimientosconstructivos, usode materialesycaractersticas de

exposicin y servicio de las estructuras, componentes y/o


instalacionesengeneral.

Elaborar los programas de capacitacin de personal porniveles, de


maneraqueloscursos,conferenciasyexposicindeinformacinse
ajusten a la poltica general del PROGRAMA DE
ASEGURAMIENTO DE CALIDAD y promuevan la participacin,
colaboracin yentusiasmode lasorganizacionesque intervienen en
larealizacindelproyecto.

Con base en los programas de capacitacin, elaborar los


procedimientos de seguridad e higiene y los mtodos apropiados
paraelseguimientoypromocindeestasactividades.

Finalmente, elaborar una serie de programas recreativos, entre el


personal de las organizaciones participantes, a fin de propiciar la
convivencia, colaboracin y comunicacin de experiencia
relacionadasconelproyecto.

ORGANIZACIN DEL LABORATORIO


El marcado auge que experimenta la industria de la construccin en
Mxico, ha creado la necesidad de desarrollar una serie de
instituciones y empresas oficiales y privadas, que desempean
actividades tcnicas de apoyo a los trabajos de construccin. En este
caso nos referimos especficamente a los laboratorios dedicados a las
reasdeinvestigacin,verificacinocontroldecalidadyasesora.

OBJETIVOS:
Para poder hablar del papel y responsabilidad de un laboratorio de
anlisis de materiales, es necesario en primer lugar conocer sus
objetivos; podemos decir, queel objeto de un laboratorio de anlisis de
materiales en una obra es lograr el aprovechamiento ptimo de los
materiales que intervienen, loquesignifica cumplirconlosrequisitosde
calidad establecidos al menor costo posible, aprovechando la

tecnologa existente para dar el uso adecuado a cada uno de los


materiales. Estonosignificacontra laopiningeneralqueel laboratorio
es unobstculo paraelconstructor, queretrasaryencarecer laobra,
sinotodolocontrario,ellaboratorioesunaayudadelaobra,ofreciendo
adems delosensayos de laboratoriotodo elapoyotcnico queenun
momento dado pueda requerirse por partedelproyectista,supervisoro
constructor.
FUNCIONES DEL LABORATORIO
Las funciones de un laboratorio de anlisis de materiales se pueden
resumirenlassiguientes:
- Estudios preliminares
-Asesora
-Anlisisdemateriales
Estudios Preliminares.- Se considera en este grupo la actividad que
efectaellaboratoriopreviaalarealizacindelaobra.
Etapa de Proyecto.- Durante laetapadeproyecto,el laboratorioesde
granayuda paraelproyectista, realizandoestudios indispensables para
l. Entreestosestudiospodemostenerlossiguientes:
-Mecnicadesuelos (cimentaciones)
-Geotcnicos(proyectosdecaminos)
- Disponibilidaddemateriales
- Propiedades de ciertos materiales (PV y mdulo elstico de
concreto)
Etapa de Construccin.- Previo a la iniciacin de laconstruccin una
vez concluido el proyecto, por lo general es necesario la intervencin
del laboratorio para la realizacin de diversos tipos de estudios como
pueden ser: Estudio de bancos, diseo de proporcionamientos,
seleccindematerialesyporlotantodeproveedores,etc.
Asesora.- Podemosconsiderarqueenlaactualidadlaintervencindel
laboratorio como asesor es reducida (por no conocer sus funciones),
sinembargodacondavaenaumentoestaactividad.

Especificaciones.- Unodelosaspectosdelaasesoraenlosquese
considera que el laboratorio debiera tener ms intervencin,esen la
elaboracindelasespecificaciones propiasdelaobra,ademsdelas
generales existentes, auxiliando al proyectista que por lo regular
desconoce algunas caractersticas del comportamiento de los
materiales.Tambines til laintervencindellaboratoriocomoayuda
delsupervisorydelconstructor, paralainterpretacinadecuadadelas
especificacionespropiasdelaobra.
A este respecto es importante hacer notar que para lograr el ptimo
aprovechamiento del laboratorio en la obra, se requiere el.
establecimientodeespecificacionesdelosmateriales,queseanclaras,
precisas, acordes con la poca y el lugar y nosimple copia deotras
empleadas enotraobra;deben incluir las intensidades de muestreoy
lasnormasalasquesedebenapegarlaspruebasentodosu proceso.
Procedimientos Constructivos.- Dentrodelasfuncionesdeasesora
que brinda el laboratorio, podemos decir que en la elaboracin de
recomendaciones constructivas esdondetienesumayorintervencin,
principalmentedurantelaconstruccindeobrasdeurbanizacin;enlas
obras de concreto el laboratorio puede intervenir como asesor en la
seleccin del equipo y procedimientos de produccin, transporte y
colocacin, etc.
Anlisisde Materiales.- Lasfunciones msconocidasdellaboratorio
de anlisis de materiales por ser las ms empleadas como
colaboracin,delasupervisinydelosconstructoresdeunaobra,son
lasqueserefierenalosserviciosdeverificacinycontroldecalidad.
Verificacin.- Este trabajo rene las pruebas necesarias para
determinar lacalidaddeunproductooprocesoconstructivo,conelfin
de dictaminar si se cumple con las especificaciones establecidas.
Generalmenteestetrabajoserealizacomopartedelasupervisindela
obra o directamente por partedel propietario. Cuando se realizaeste
tipodeservicioparaelcontratista,consistebsicamenteenverificarla
calidad de los productos suministrados por los proveedores con fines
deseleccinyaceptacin.

Control.- Esta labor es muchas veces confundida con la de


verificacin,y esdebido al uso inadecuado del concepto "Control",el
control es la actividad encaminada a disminuir las variaciones de un
proceso; los resultados de estudios y pruebas de laboratorio
debidamente interpretados, se emplean para modificar o corregir un
proceso de fabricacin o de construccin, con el fin de disminuir sus
variaciones y lograr los resultados de calidad esperados dentro dela
mxima economa. Este tipo de servicio el laboratorio lo realiza
generalmente para el contratista y para el proveedor, realizando
adems de los ensayes de laboratorio, el proceso estadstico de los
resultadosobtenidoshastadarlasrecomendacionescorrectivasquese
consideren necesarias. En este caso, con los resultados que sevan
obteniendodelosensayes,seretroalimentalaproduccinparamejorar
la calidad del producto elaborado. Adems del proceso de
retroalimentacin de datos mediante el cual se realiza el control, es
necesario que el laboratorio de control sea preventivo, estudiando
anticipadamente losmateriales aemplearascomotodaaquellaparte
del proceso que pueda ocasionar variaciones en el producto, como
puede ser en el caso de la elaboracin del concreto, el estudio de
agregados,lacalibracindelasbsculasdelaplanta, etc.
Debido a estas dos ltimas funciones del laboratorio (verificacin y
control) es frecuente encontrar que en una obra existe mas de un
laboratorio, la razn bsica para sta aparente duplicidad, es la
necesidad de deslindar responsabilidades entre las partes que
intervienenenunaobra:dueo,supervisin,contratistayproveedor.En
todosloscasos,ellaboratoriodeberservirdeenlaceentrelaspartesy
deber ser, mediante una informacin oportuna el que ayude a dar
fluidez a laejecucin de la obra confirmando la buenacalidad delos
materialesempleados,obien,sealandoatiempolasdeficienciaspara
sustituir o corregir los elementos que no cumplan con las
caractersticasestipuladas.

RECOMENDACIONES
EFICIENTE

PARA

UN

CONTROL

DE

CALIDAD

INTRODUCCIN
Para hablardecontroldecalidadeficiente,es necesarioen primerlugar
tratar de definirlo ydecimos "uncontrol de calidad eficiente es realizar
losprocesosde muestreoyensaye necesarios paraasegurar lacalidad
deunaobra,almenorcosto".
La necesidad de realizar uncontrolde calidad en unaobraesobvia,ya
que los materiales que intervienen, generalmente presentan
variaciones en sus caractersticas. Este nos garantiza la estabilidad y
durabilidad de la estructura, disminuyendo los trabajos posteriores de
mantenimiento yen muchas ocasiones el costo mismo de laobra siel
control fue efectivo; en el caso de un control de calidad eficiente, se
considera, adems, que ste se realiza al menor costo posible
aprovechandoadecuadamente losrecursosdelaboratorio.

ESPECIFICACIONES
Para poder lograr uncontrolde calidad eficiente es necesario queenel
proyecto se especifiquen adecuadamente las caractersticas de los
materiales que se van a controlar. Estas especificaciones deben ser
particulares para cada obra, independientemente de que existan
normas oficiales en las cuales pueden estar basadas; deben ser
elaboradas por personal especializado, con amplia experiencia de
campo y de laboratorio y plena conciencia de las condiciones de
servicioa lascualesestarsometida laobra,sedebentomarencuenta
lasvariaciones normalesen lacalidad de los materiales,fijando rangos
deaceptacinadecuados.

ORGANIZACINDELAOBRA
Con objeto de aprovechar adecuadamente los servicios de un
laboratorio, paraelcontroldecalidaddelaobra,stadebecontarcon
unaorganizacin definidaconlneasdecomunicacin adecuadasque
permitan que las diversas partes que intervienen conozcan los
resultados que obtiene el laboratorio para efectuar las medidas
correctivasnecesarias.
ELLABORATORIO
Siendo el laboratorio una de las principales partes en el control de
calidad debe cumplir con una serie de requisitos a fin de que la
informacinquegeneraseaclarayconfiable.
Organizacin
El laboratorio debe tener una organizacin que le permita controlar
todas las actividades que realiza,tanto tcnicas como administrativas
paragarantizarlaconfiabilidaddelosresultadosqueemite,delimitando
claramente lasreastcnicasyadministrativasascomolaslneasde
mandoyresponsabilidadentretodoslospuestosdelaempresa.
PersonaldeMando
El responsable del laboratorio y todos losjefes del rea tcnica que
intervienen en la produccin deben conocer los procedimientos de
muestreoyensaye,ascomolasnormasdecalidadyespecificaciones
particularesdelosmaterialesquesecontrolanenlasdiversasobrasen
las cuales interviene el laboratorio. Este personal de mando es
responsable,atravsdesussignatariosautorizados,delosresultados
queemiteunlaboratorio.

PersonalAuxiliar
Esestalapartemedulary msdbildeunlaboratorioycomoesfcil
comprender, para lograr uncontrol de calidad eficiente, es necesario
contarconpersonalcapacitado paralarealizacinde laspruebasque
requerimosparaelcontroldecalidadquenossolicitan.
Por lo tanto, se deben establecer programas permanentes de
capacitacinparatodoelpersonaldellaboratorio.Enmuchoscasos,el
nmerodepersonasdeunlaboratorioquepuedeasistirauncursoes
reducido, por lo tanto es conveniente que se agrupen dos o ms
laboratoriosparalaimplantacindeestosprogramasdecapacitacin.
Supervisin
La existencia de una supervisin interna del laboratorio es de gran
ayuda para lograr un control de calidad eficiente. Esta supervisin,
adems de vigilar que los procesos se realicen de acuerdo a las
especificaciones o normas aplicables a cada material debe efectuar
evaluacionesperidicasalpersonaldecampoylaboratorio.
Equipo
Para la realizacin de una prueba o ensaye, se debe disponer de
equipo adecuado que cumpla con los requisitos que se especifiquen
para dicha prueba. Es necesario, al adquirir un equipo, verificarlo y
despuscomprobar peridicamente bajounprogramapredeterminado
que sus caractersticas no han variado, llevando registros de las
verificaciones o calibraciones que se le realicen, lo que servir para
garantizarlosresultadosdelosensayes.
En muchas ocasiones puede disponerse de equipo de muydiversos
precios, lo cual no significa que el equipo barato no cumpla
especificaciones; generalmente lo que sucede es que el equipo de
menorcosto requiere msmantenimiento queelde mayorcostoysu
vidatilesinferior.

Procedimientos
En general para la realizacin de ensayes de laboratorio existen
normas o especificaciones que indican los procedimientos a seguir
para las diversas pruebas; es conveniente que las personas
responsables de los resultados que emite un laboratorio conozcan
perfectamentedichasnormas.

captulo5.
CRITERIOSPARAREMUNERACINDE
SERVICIOSDEGESTINDECALIDAD
INTRODUCCIN.
5.1.1 Exposicindemotivos.
Frecuentemente, se piensa que la gestin de calidad en trminos
generales,pero particularmente enloqueserefiereaconstruccines
unaactividadnecesariamentesubsidiable,loquelerestaatractivoala
intencindelconstructordecontratarlavoluntariamente.Paralelamente
aesto,esconvenientecontarconunmarcodereferenciaqueayudea
determinarelpreciorazonableporlosserviciosqueseprestan.
Lossiguientes renglonesexpresanelcriterioquelaCmaraMexicana
delaIndustriadelaConstruccinconsideraviablesparalasempresas
de servicios. Estn tomados de una publicacin antigua, pero la
vigenciadelcriteriocontina.Paraunamejorcoherenciadelestudio, se
decidinotratardeactualizarloparcialmente.
La importancia que las empresas de estudios, proyectos,consultora,
coordinacin ysupervisin tienenytendrn eneldesarrolloindustrial,
cientfico y tecnolgico del pas, ha sido evidenciada por el Plan
NacionaldeDesarrolloIndustrialyporelProgramaNacionaldeCiencia
yTecnologa
LaCmaraMexicanadelaIndustriadelaConstruccin,queagrupaa
ms de 1000 empresas que prestan dichos servicios, a travs de la
comisin nombrada para el efecto y consciente de la necesidad de
promover acciones tendientes a apoyar su sano crecimiento y a
favorecerunalealcompetenciaquecoadyuveasusuperacin,decidi
estudiar las Bases y Criterios Generales de Remuneracin de los
Serviciosdedichasempresas.

Los servicios que proporcionan las empresas, dentro de la amplia


gama de sus actividades, suelen consistir en la elaboracin de
estudios, proyectos, planes, programas y sistemas, dirigidos a la
solucindeproblemasdemuydiversandole,ascomoenladireccin,
coordinacin y supervisin de la ejecucin de obras y sistemas de
obras;enlarespuestaaconsultas;enlarelacindeperitajestcnicosy
en diversas asesoras relativas a stos,as como en el desarrollo de
estudios y soluciones de problemas complejos, que implican la
intervencin de grupos de profesionales de diversas disciplinas y
personal de apoyo de varios tipos. Estos servicios pueden ser
proporcionadosenloscasosqueasserequiera,encoordinacinycon
elapoyodeotrasempresasespecializadas.
En virtud de la prestacin de tales servicios, las empresas
mencionadas tienen derecho a una remuneracin acorde con la
magnitudyalcancedeltrabajoencomendado,laeficaciaycalidadcon
que se ejecute, la capacidad tcnica requerida, el grado de
responsabilidadqueimpliqueyotrosfactores.
Las Bases y Criterios Generales aqu presentados incluyen normasy
principios parafijar, encadacaso, la remuneracin que lasempresas
mencionadas deben percibir por la prestacin de sus servicios y las
distintasformasdecontratacin.
5.1.2 Alcance.
Lainformacinydatos numricosquesepresentanenestas Basesy
Criterios Generales, deben considerarse como un instrumento justo
para normar las relaciones entre cliente y laempresa,ascomo para
definir laremuneracinmnimaqueaquldebercubrirastaporsus
servicios.
Estas Bases y Criterios, han sido integrados con el juicio y la
experiencia de numerosas empresas.Adems, se han documentado
entrabajossimilareselaboradosenelpasyenelextranjero.

En particular, la Comisin elaboradora de las Bases y Criterios


incorpor ampliamente los esfuerzos que en la materia han
desarrolladoelColegiodeIngenierosCivilesdeMxicoyelColegiode
Arquitectos de Mxico, correspondientes a las actividades
profesionales de sus colegiados. El trabajo de la comisin
complementa anteriores esfuerzos refirindose al concepto de
remuneracionesjustasparaeltipodeoperacinempresarial,msque
a la del profesional actuando como individuo yconesa particularidad
esencialescomohansidointegradoslasBasesyCriterios.
Asimismo,contienenelementosquetendrn pocaoningunavariacin
a lo largo del tiempo en lo que concierne a los diversos tipos de
contratacin; sin embargo, los valores numricos y los factores y
porcentajesplanteadosenlosanexos,requerirnrevisionesperidicas
para hacer los ajustes necesarios en conceptos con variaciones
frecuentes, tales como sueldos, salarios y honorarios, prestaciones
sociales,impuestos,valoradquisitivodelamoneda, etc.
LaCmaraMexicana de la Industria de laConstruccin invitaatodas
sus empresas de estudios, proyectos, consultora, coordinacin y
supervisin,a que permanentemente aporten informacinyopiniones
sobreestas BasesyCriterios Generalesysusfuturasactualizaciones,
a fin de mejorarlas e incluir dentro de ellas los frutos de sus
experiencias.
5.1.3.Bases y Criterios Generales de Remuneracin de los
ServiciosdelasEmpresas.
En este documento principal se incluyen las Bases y Criterios
Generales de Remuneracin de los servicios prestados por las
empresas de estudios, proyectos, consultora, coordinacin y
supervisin de laCmaraMexicanade IndustriadelaConstruccin,y
quesoncomunesatodasellas.

5.1.4.Bases y Criterios Especficos y de Remuneracin de los


ServiciosEspecializadosde
lasEmpresas.
Estas BasesyCriterios Especficos,porsumismanaturaleza,resultan
ms complejos en su anlisis y aplicacin y requieren de
actualizaciones msfrecuentes.Portanto,prximamentesepublicarn
comoanexosdeldocumentoprincipal.
En las Bases y Criterios Especficos se detallarn todos los servicios
que prestan lasempresas mencionadas,y paracada unodeellosse
precisareilustrarsuanlisis,aplicacinyformademanejo.
5.2PRINCIPIOSGENERALES
5.2.1.Introduccin.
Laconfianzadelclienteenlosconocimientos,experienciaycapacidad
delaempresa,ascomolamutuaconfianzaenlahonorabilidadybuen
juicio de ambas partes, constituyen un fundamento principal de las
relacionesentrelaempresaysucliente.
El cliente debe tener presente que al hacer estudios, proyectos,
consultas y labores de coordinacin y supervisin, la empresa
desarrolla una labor eminentemente intelectual,que generalmente no
puedesermedidadeunaformaprecisa.
Lo anterior implica la necesidad de establecer bases y criterios
generales para la contratacin de los servicios de las empresas,que
facilitenlasrelacionesentreellasysusclientes.
5.2.2.PrincipiosGeneralesdelasRelacionesentrelaEmpresayel
Cliente.
Existe una gran variedad de condiciones y situaciones que pueden
presentarse en las relaciones entre la empresa y el cliente, cuya
enumeracincompletaseraimpracticable.

Sin embargo, se considera quedichas relaciones deben estar basadas


en una serie de principios contractuales que determinen un plano de
igualdaddederechos,ascomoderespetoyconfianzamutuos.
De manera enunciativa, pero no limitativa, se citan a continuacin los
siguientesprincipios:
- Corresponde al cliente delimitar, desde el principio de manera tan
precisacomosea posible,lanaturalezayalcancedeltrabajoqueconfa
a laempresa, yproporcionarletodoslosdatosque posea,a menosque
elcontratotenga porobjetodeterminardichanaturaleza yalcance.
- De conformidad con las condiciones pactadas con su cliente, la
empresa conservar completa autonoma yentera libertad para utilizar
susmediosdetrabajoen laformaqueconsidere msconveniente para
elcumplimiento de la misinque lehayasidoconfiada, perosiempre la
realizar de acuerdo con las normas ms estrictas de conducta
profesional.
- El cliente conserva en todo caso la responsabilidad de las
indicaciones dadas porl, yproporcionar losmedios para mantener la
necesaria comunicacin con laempresa a lolargode la realizacin del
trabajo.
- La empresa es responsable del trabajo que realiza, dentro de los
lmites de la misin que acepta. En caso de falta, error, omisin o
insuficiencia en sus servicios, debidamente constatados, asumir la
responsabilidad por el trabajo ejecutado y hasta por el mximo de la
remuneracin del mismo, y realizar las modificaciones o correcciones
quefuerennecesarias.
- La responsabilidad de la empresa termina si el cliente modifica el
proyectoasuarbitrioysinelconocimiento delaempresa.
- El cliente no deber interrumpir, sin motivo legtimo, la misin que
confi a la empresa. Si tuviere que hacerlo, sin que haya habido falta
por parte de sta, deber indemnizarla equitativamente del perjuicio

que pueda resultarle. La empresa que lo estaba realizando tendr


prioridadsobrecualquierotra,actualizandoelpreciodeltrabajofaltante.
Elclientedeberremuneraralaempresaoportunamenteporeltrabajo
realizado, de acuerdo con las condiciones contractuales pactadas
previamenteentreambos.
Si despus de recibido el trabajo a la empresa a satisfaccin del
cliente, ste requiere una ampliacin de sus servicios, ambas partes
tendrn derecho a pactar nuevas condiciones contractuales, si las
circunstanciasasloameritan.
Los derechos de recurso del cliente contra la empresa o viceversa,
prescribirn enunplazofijoapartir delaterminacinde losservicios,
mismoquedecomnacuerdodejarnestipuladoenelcontrato.
5.2.3.ProcedimientoparalaSeleccindelaEmpresa.
Es conveniente enftizar la importancia que tiene la adecuada
seleccin de la empresa, tanto para satisfacer ampliamente los
requisitos de calidad de los servicios como paraasegurar lasbuenas
relacionesentrelamismayelcliente.
Enlaactualidad,sepuedeelegirentremsde1000empresasdeeste
tipoasociadasalaCmaraNacionaldelaIndustriadelaConstruccin,
ampliamentecapacitadasparacumplirconesosrequisitos.
Deacuerdoconloanterior,elcriteriodeseleccindelaempresadebe
basarse fundamentalmente en su idoneidad para desarrollar
adecuadamentelosserviciosrequeridos.
La empresa que se seleccione debe tener un alto prestigio moral y
profesional, as como amplia experiencia en el trabajo objeto de la
contratacin;debetenerplenaseguridadensucapacidadpararealizar
el trabajo, tanto por haber cumplido en trabajos anteriores, como por
tener medios para acometerio; sus colaboradores debern ser

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profesionales tcnicos responsables, y con expenencia en eltrabajo a
desarrollar.

s. v con experiencia en el xfabaio

Distintos clientes potenciales de las empresas suelen utilizar diversos


mtodos de seleccin, como el de solicitar tanto su propuesta tcnica
como su propuesta econmica (utilizado en ocasiones por organismos
nacionales e internacionales), el de seleccin directa entre los
integrantes de un registro general de empresas experimentadas, o el
de comparacin de propuestas, pero siempre atendiendo a lacalidady
alcancedelosservicios.
Dependiendo del tipo de servicios puede aplicarse justamente uno u
otro mtodo. Por ejemplo, el de licitacin sera adecuado cuando el
mtodo de trabajo implique una actividad mecnica y existan
especificaciones precisas sobre su realizacin, como la perforacin
geolgica, algunos estudios agrolgicos, pruebas de laboratorio, etc.,
siempre que los trminos de referencia y el listado de conceptos de
trabajoseanprecisos.
Sin embargo, podra ser altamente inconveniente aplicar el mtodo de
licitacin a un estudio de factibilidad, a diseos especializados, a la
planeacin integral de una regin o un sector y, en general, a aquellos
trabajos en que el ingenio, la experiencia, la metodologa, la hbil
consideracin de variantes, la profundidad del estudio y otras
circunstancias puedan hacer el trabajo concluya en una ptima
solucin para cumplir mejor con la finalidad proyectada, an a
expensasde unpreciomayordelestudio.
Por lo antes expuesto, y dentro del carcter de gua para la
presentacin adecuada de los servicios de las empresas, se
recomienda, en su caso el siguiente procedimiento general para su
seleccin:
1. Es conveniente que el cliente cuente con un registro de empresas
en el que se consignen datos de su organizacin, capacidad,
experiencia, nmero de profesionales y resultados de trabajos
anteriores. En caso de no contar con este registro, podr obtenerlo

en la Cmara Mexicana de la Industria de la Construccin o en


algunaotraasociacinqueagrupeempresasdeestetipo.
2. Deber seleccionarse de dicho registro a las empresas idneas,
tomando en cuenta su experiencia, capacidad y el alcance del
trabajoa desarrollar.
3. Invitar por escrito a las empresas seleccionadas para que
manifiesten su inters en la realizacin del trabajo y proporcionen,
ensucaso, informacinadicional.
4. Entregar a los interesados los trminos de referencia del trabajo en
cuestin, el alcance del trabajo y el sistema de contratacin que se
usar.
5. Solicitar a cada empresa una propuesta tcnica en la que se
detallen los objetivos, alcances, resultados, la metodologa, el
programa y los informes a entregar, con base en los trminos de
referencia. En ocasiones, las empresas podrn presentar trminos
dereferenciacomplementarios.
6. Clasificar las mejores propuestas tcnicas atendiendo al enfoque,
calidad y alcances propuestos para el trabajo, programa de
ejecucin, personal para llevarlo a cabo, la capacidad financiera,
otroscompromisos de laempresa en ese momento ycualquier otro
factor que pueda influir en la capacidad y en el tiempo requerido
paralaejecucindeltrabajo.
7. Solicitar la propuesta econmica a laempresa que resulte calificada
en primer lugary, de resultar satisfactoria para el cliente, proceder a
lacontratacin deltrabajo.
8. En caso de que nose llegue a unacuerdo satisfactorio para ambas
partes, se terminarn las negociaciones con esa empresa y se
pasar a negociar con la calificada en el orden siguiente, hasta
llegar a uncompletoacuerdoconalgunadeellas.

<
[

5.2.4.DerechosdeAutoryPatentes.
Eltrabajorealizadoporlaempresaesresultadodesusconocimientos,
experiencia, y habilidad de su personal, por loque lecorresponde su
propiedadintelectualcomoderechodeautor.
Enausencia deestipulaciones encontra,yareservadedisposiciones
legalesvigentesquepuedansurgirenmateriadepropiedadindustriale
intelectual, los documentos originales quedarn en propiedad de la
partequeestipuleelcontratocelebradoparalaprestacindeservicios.
Si la propiedad intelectual es de la empresa, el cliente no podr
utilizarlosparaunfindiferenteaaquelparaelqueestndestinadossin
la autorizacin previa de la misma y, recprocamente, sta nopodr
servirsedeellos paraulterioresestudiosenbeneficiodeotrosclientes
sinelconsentimientodelclienteoriginal,particularmentesiesteestudio
serefiereaprocedimientosespecialesodefabricacin.
Si unestudio determinado da lugar a una intervencin por la cualse
puedaobtenerunapatente,estapatentesertomadaencomnporel
cliente y la empresa salvo acuerdo expreso de alguno de los dosen
abandonarsusderechos.
Cuando la empresa retenga patentes anteriores que puedan tener
aplicacin en un trabajo que le haya sido confiado, debe hacer este
hechodelconocimientodelcliente.Losderechosqueprovengandela
aplicacin de la citada patente se aadirn, en este caso, a sus
percepciones.
Ei uso por el cliente detodos o parte de los documentos delestudio
paraampliaciones de losservicios originales o para nuevosservicios,
requiere la autorizacin de la empresa y hace a sta acreedora de
remuneracionesadicionales.

5.3CONTRATACINDELOSSERVICIOS.
5.3.1.Introduccin.
Comnmente, la contratacin de los servicios estar precedida por
entrevistasyconferenciasentrelaempresaysucliente,enlascuales
mutuamenteseinformarnsobresuspropsitoseintereses,conelfin
deelaborarypresentarseunaseriededocumentosqueprecedernla
celebracin del contrato correspondiente, a efecto de que las
estipulaciones de ste sean claras, completas y a satisfaccin de
ambaspartes.
5.3.2.Documentos.
5.3.2.1.Trminosdereferenciaopliegodenecesidadesbsicas.
Eseldocumentoenelqueelclienteestablecedetalladamentela
finalidad, caracterstica y alcance de los servicios sujetos a ser
contratados.Opcionalmente podrcontratar losservicios deuna
empresaparalaformulacindeestedocumento.
5.3.2.2.

PropuestaTcnica.

Conbaseenlostrminosdereferencia,laempresaprepararsu
propuesta tcnica, en la que estipular con todo detalle los
objetivos del trabajo, las diversas actividades o etapas que se
realizarn, el alcance de las mismas, los resultados qu se
obtendrn, la metodologa, la organizacin personal que
intervendrensurealizacin,ascomoeltiemporequeridopara
desarrollar las diferentes actividades, etapas y la totalidad del
trabajo.
5.3.2.3.

Especificaciones.

Conbaseenlostrminosdereferenciayenlapropuestatcnica,
el cliente y la empresa elaborarn, en su caso, las
especificaciones complementarias del trabajo, las cuales se

incorporarncomoanexodelcontratoyenlasquesedescribirn
otrosmtodos,normasyprocedimientosaseguirenleejecucin
deaqul,ascomo lascaractersticastcnicasque,ensucaso,
debern tener los materiales y equipos necesarios para la
prestacindelosservicios.
5.3.2.4.

Propuestaeconmica.

Como documento complementario a la propuesta tcnica, la


empresa formular la propuesta econmica, en la cual se
estipular el costo de las diversas actividades del trabajo,
desglosando,cuandofuereelcaso,suscomponentesencostos
directos,indirectosyutilidades,gastosreembolsares,elimporte
totaldeltrabajoylascondicionesyformasdepago.
5.3.3.Contrato.
Antes de iniciar la ejecucin de untrabajo, se debern formalizar las
relaciones entre la empresa y su cliente a travs de un contrato en
cuyas declaraciones y clusulas queden completamente consignados
losderechosyobligacionesrecprocosdelaspartes.
1)LasunidadesdelaPresidenciadelaRepblica.
2)LasSecretarasdeEstadoyDepartamentosAdministrativos.
3)LasProcuradurasGeneralesdelaRepblicaydeJusticiadel
DistritoFederal.
4)ElDepartamentodelDistritoFederal.
5)Losorganismosdescentralizados.
6)Lasempresasdeparticipacinestatalmayoritaria, y
7) LosfideicomisosenlosqueelfideicomitenteseaelGobierno
Federal,el Departamento del Distrito Federal,ocualesquierade
lasentidades mencionadas en los incisos 5y6sujetosalaLey
deObrasPblicas (Art. 1o.) loscontratosdebernformularsede
conformidad con las disposiciones acerca del Contrato de

ServiciosrelacionadosconlaObraPblicaysuanexopublicados
enelDiarioOficialdelda15defebrerode1982.
5.4DIVERSASFORMASDEREMUNERACIN.
5.4.1.Definicingeneraldeloscostosdelosservicios.
Los costos que sirven de base para la determinacin de la
remuneracindelaempresa puedenagruparsedediversasmaneras.
A continuacin seexponendefiniciones generalmente aceptadasyun
planteamiento de losdiversoscostosasociadosalaprestacindelos
servicios,ascomosuagolpamientoporrubrosprincipales.
5.4.1.1.

Costosdirectos.

Sontodos losgastosenqueseincurrepararealizareltrabajoy
que pueden ser directamente atribuidos al mismo, tales como
sueldos y honorarios del personal tcnico y de apoyo,
prestaciones sociales de dicho personal, adquisiciones de
materiales para el desarrollo del trabajo, amortizacin de los
equipos utilizadosenlaelaboracindelmismo,viticosygastos
de movilizacin, gastos de residencia, servicios forneos y
cualquier otro gasto directamente imputable a la planeacin,
ejecucin y presentacin de los trabajos; incluyendo aquellas
otras actividades necesarias para su realizacin, tales como
supervisin directa, recopilacin de informacin, reuniones para
tomadedecisiones,presentacindeinformes, etc.
Dentro de los sueldos y honorarios se incluyen todas las
cantidadespagadascomosalarios,sueldosytiempodelpersonal
que trabaja parcialmente en el mismo, incluyendo personal
tcnico especializado, consultores ycualquier otro que participe
directamenteenlaprestacindelosservicios.
Seconsideracomoprestacionestodaslascantidadesotorgadas
a lostrabajadores por alempresa por motivo dediversasleyes,
ascomolasquenormalmenteotorgalaempresa.

Entre ellas se encuentran el seguro social, aguinaldo,


vacaciones, prima vacacional, seguros diversos, fondos de la
vivienda,primadeantigedad,etc.
5.4.1.2.

Costosindirectos.

Se considera como costos indirectos todos los gastos en que


incurre la empresa para su funcionamiento y operacin,
integrados por los costos diversos en los centros de trabajo,
gastos de direccin general y tcnica, gastos de administracin,
igualas contables y legales, materiales de consumo, renta, luz,
comunicaciones y telfonos, depreciacin y mantenimiento,
promociones,actualizacintcnicaycapacitacin,financiamiento
y seguros, gastos de representacin y todos aquellos no
cargadosalrubrodecostosdirectos.
Loscostosdiversosdeloscentrosdetrabajo, incluyenlosgastos,
distintos sueldos, en que se incurre en los mismos, tales como
renta de locales, depreciacin de mobiliario y equipo, luz,
telfono, papelera,copias,artculos menoresdetrabajo,etc.
Los gastos de direccin general tcnica, incluyen los sueldos y
prestaciones sociales de la gerencia de la empresa y de su
direccin tcnica, su personal auxiliar, costos de instalacin y
equipo asignado a la misma, gastos de relaciones pblicas, de
asociaciones tcnicas, de participacin en eventos tcnicos,
asesoras legales, gastos de registro, yotros costos atribuibles a
lagerencia.
Los gastos de administracin general, incluyen los sueldos y
prestaciones sociales,costosde instalacinyequipodelpersonal
administrativo, tales como contabilidad general, auditorias
internas, contabilidad de costos, contratacin, cobranza, manejo
financiero, vigilancia, intendencia, control de inventarios,
establecimiento de procedimientos y sistemas y, en general, de
todaslasactividadesde lagerencia administrativa.

Las igualas contables y legales corresponden a los gastos


erogados porasesorajurdicaycontableexternasa laempresa.
Los materiales de consumo incluyen los gastos de papelera y
artculosdeoficina;copiasfotostticas, heliogrficas,diapositivas,
materialesdedibujo, mapas,fotosareas,etc.
La renta de oficinas centrales, los gastos de luz, telfono y
comunicaciones, as como las depreciaciones y mantenimiento,
correspondena losconceptosqueseindican.
Las promociones perdidas, incluyen los sueldos, prestaciones e
instalaciones de equipo aplicados a elaborar propuestas de
trabajo noaceptadas.
Los gastos de actualizacin tcnica y de capacitacin, incluyen
los costos en que incurre la empresa para la superacin tcnica
de su personal, as como en el mantenimiento de sus bibliotecas
tcnicas y en el desarrollo de sistemas y procedimientos que
mejoren lacalidaddesusservicios.
Los gastos de financiamiento, corresponden a las erogaciones
necesarias para afrontar los compromisos econmicos de la
empresa, enfuncindelarevolvenciadelospagos
Los gastos de fianzas y seguros son los costos de las diversas
fianzas de garanta establecidas en los contratos, y los de
diversossegurosquecubrenlosriesgosdeoperacin.
Los gastos de representacin corresponden a los sueldos,
prestaciones e instalaciones aplicadas a promover laactividad de
la empresa en nuevos campos de actividad ofuentes detrabajo,
ascomoenelaborarypublicarfolletosyotrosgastos.
5.4.1.3.

Utilidadesdela Empresa.

Se considera en este concepto, una cantidad global o bien un


porcentaje del preciodeventa paracubrirlosdiversosimpuestos,

reservas y utilidades de ley, reservas para la disponibilidad y


continuidaddelaslaboresdelaempresadurantelosperodosde
disminucin de demanda, reservas para afrontar los riesgosde
prdidas no recuperables, aportaciones paraobras de beneficio
socialque,deacuerdoconlaley,debenquedar incluidasdentro
del concepto de utilidad, impuestos sobre la renta, y cualquier
otrotipo de gravamenfiscal,localofederal,utilidades alcapital
delaempresa,participacindeutilidadesalostrabajadoresyla
utilidad neta de la empresa que le permita incrementar su
potencialidaddetrabajo.
5.4.1.4.

Gastosreembolsares.

Sontodosaquellosgastosdirectosquesonreembolsares porel
cliente a la empresa, tales como pasajes y viticos, renta de
vehculos, o bien servicios de terceros como procesamiento
electrnicodedatos,ascomoelpago,porcuentadelcliente,de
derechos, regalas y licencias, adquisiciones ordenadas por el
cliente y las que se estipulen en el contrato. Estos gastos
debern afectarse por un factor para compensar su
administracin yfinanciamiento,el cual se estipular decomn
acuerdo.
5.4.2.Modosderemuneracin.
Parafijar la remuneracin de laempresa conmotivode la realizacin
dealgnservicio, podr aplicarse unoo ariosde los mtodos quese
describen a continuacin en funcin de las etapas ofases sucesivas
del trabajo, facilitando as que el cliente y la empresa, lleguen a la
determinacindecantidadesjustasparaambos.
5.4.2.1.

Igualamensual.

Bajo esta modalidad de remuneracin, la empresa dedica el


tiempo necesario para la asesora de consultas que requiera el
cliente,medianteunapercepcinfijamensual.

Si elcliente leencomienda desarrollartrabajos especficos, stos


se le contratarn por separado, subsistiendo la iguala
nicamente paralasasesorasyconsultas.
No se considera dentro de la iguala ningn tipo de gastos que
tenga que efectuar la empresa para poder cumplir con su labor
de consultor o asesor, tales como gastos de viaje yviticos. Por
tanto, es muy importante que en todo contrato por iguala, se
especifiqueclaramenteelalcancedelosserviciosde laempresa.
5.4.2.2.

Portiempoutilizado.

En este modo de remuneracin, la percepcin de la empresa se


determinar segn el tiempo utilizado, para el desarrollo de un
trabajo. Este mtodo de remuneracin es particularmente til
cuando se trata de trabajos de muy corta duracin (asesora
personal, arbitrajes, etc.) o trabajos que se llevan a cabo por
empresa enformadiscontinua.
La percepcin de la empresa por unidad de tiempo deber
basarse en sus conocimientos y experiencias, as como en la
complejidadyduracindeltrabajo.
Se entiende que la cuota por unidad de tiempo, (hora, da,
semana o mes),cubre losgastos directos, indirectosyutilidadde
laempresa, pagndose porseparado loscostos porconcepto de
viajes, alimentos y otros gastos en que incurra cuando su
personal se encuentre fuera su oficina o centro de operacin
bsico. Estos gasto deben ser reembolsados por el cliente
aplicndose un factor para compensar, en su caso, la
administracinyelfinanciamiento.
5.4.2.3.

Costosmultiplicadosporfactores(administracin).

Eneste mtodo, la remuneracin de laempresa se integraconel


montode lossueldosy lasprestaciones pagadas en la ejecucin
deltrabajo, multiplicados porotrofactor.

La aplicacin de los factores mencionados incluye los costos


indirectosylasutilidadesde laempresa.
Existencasos en loscuales, porla naturaleza de losservicios,se
dificulta fijar con cierta precisin los trminos de referencia que
pudieran servir de base para estimar su costo, dificultad que
aumenta con la complejidad inherente a los mismos. Ante esas
circunstancias, en las cuales ni el cliente ni la empresa tienen
elementos de juicio suficientes para establecer el alcance y
monto total de los servicios, se recomienda el siguiente
procedimiento paradeterminar laremuneracin:
Se factura al cliente los costos directos por sueldos y honorarios
del personal requerido para desarrollar el trabajo, incluyendo el
porcentaje necesario paracubrirsusprestacionessociales.
Seguidamente el total se afecta por un factor multiplicador que
cubrea laempresa,suscostosindirectosysusutilidades.
Si se presentan otros gastos directos, distintos de los sueldos y
prestaciones, sern reembolsados por el cliente, adicionando un
porcentaje de los mismos por concepto de administracin y
financiamiento.
La empresa informar al cliente cual ser el persona que
desarrollar el trabajo, indicando para todos y cada uno de ellos
el monto de sus percepciones, adicionadas con el porcentaje
necesario paracubrirsusprestacionessociales.
El factor multiplicador que tiene por objeto cubrir los costos
indirectos as como las utilidades, se fija de comn acuerdo con
elclienteyvara segnlascaractersticasdeltrabajo.
Loscostosdirectos que no corresponden a sueldos y honorarios
del personal que participa en los servicios son muy variables.
Estos gastos debern ser reembolsados directamente por el
clientecon laafectacindeotrofactorquese pactar,yquetiene

por objeto cubrir los gastos en que se incurre por concepto de


administracinyfinanciamiento.
De acuerdo con lo anteriormente indicado, el establecimiento de
estaformade pagoquedacomosigue:

Salariosmsprestacionessociales
AplicacindelfactormultiplicadorA
Costosdirectosdistintosasueldosyprestaciones.
Aplicacindelfactormultiplicadorde B
Precioiguala

A
F1A
B
F2B
FiA + F2B

El precio final (Fi A + F2 B), podr ser distinto del estimado


originalmente.
5.4.2.4.

Costosdeltrabajo ms utilidadesfijas.

Este mtodoes unavariantedeldescritoen 5.4.2.3. Ladiferencia


conlconsisteenque las utilidadesde laempresa seestablecen
previamente en una cantidad fija que no variar, an cuando el
importe total del trabajo sea distinto del presupuesto
originalmente.
Portanto, elfactor multiplicador F i , en este mtodo noincluirlo
correspondiente a las utilidades de la empresa, sino solamente
loscostosindirectos.
Elpreciofinalde pagoquedara expresado por:F= (F'-iA + F2B)
+H
Esta forma de contratacin puede ser recomendable cuando el
trabajo por realizar ha sido razonablemente definido y no se
esperan variaciones substanciales en la magnitud y tiempo de
ejecucin.

5.4.2.5.

Porcentajesobreelcostode laobra.

Existenen ocasione servicios ligadosdirectamente a laejecucin


de una obra. En estos casos, puede utilizarse este mtodo de
remuneracin que consiste en fijar el monto de las percepciones
totales de la empresa como un porcentaje del costo total
estimadodelaobra.
Se acostumbra aplicar este procedimiento en la elaboracin de
proyectos tpicos sin caractersticas singulares de complejidad, y
cuando existe una amplia experiencia previa que permite
establecer el porcentaje que se aplica al montototal estimado de
laobra.
El porcentaje se precisar con datos estadsticos obtenidos a
travs de diversos trabajos cuyo precio de servicios fue definido
porestemtodooporotros.
5.4.2.6.

Preciounitarios.

El precio unitario puede considerarse aplicable para operaciones


oconceptosdetrabajo msomenossimplesquesonrepetitivos.
Los precios unitarios y sus anlisis deber proponerlos la
empresa, indicando para cada uno de ellos sus costos directos,
indirectos y las utilidades correspondientes, en tal forma que el
cliente puedajuzgarlos. Una vez acordados los preciosunitarios,
la remuneracin de laempresa ser el resultado de multiplicarlos
porlascantidadesdetrabajoejecutado.
5.4.2.7.

Precioalzado.

La remuneracin de la empresa puede determinarse por un


precio alzado o global, desde el momento en que le es
encomendado eltrabajo porrealizar.
En la integracin del precio alzado, se incluirn los costos
directos, los costos indirectos y las utilidades con la claridad

suficiente para que el cliente pueda revisarlos y aceptarlos, o


proponer modificaciones que discutir con la empresa. Una vez
aceptado por ambas partes el precio alzado as definido, la
empresa se comprometer a entregar el trabajo sin pretender
cobros adicionales que noe encuentren plenamentejustificados,
como es el caso de aquellos que se deriven de la escalation
generaldepreciosysalarios.

BASESYCRITERIOSGENERALESDEREMUNERACINDELOS
SERVICIOSDELASEMPRESASDEESTUDIOS,PROYECTOS,
CONSULTORA,COORDINACINYSUPERVISIN.

ANEXO 1
1.

INTRODUCCIN.

En el presente anexo se incluyen valores que deben usarse como


informacin bsica para la determinacin de la remuneracin de los
servicios mencionados en los diversos modos de contratacin
recomendados.
Dada lagranvariedad decondiciones en lasque puede prestarseun
servicio y las caractersticas de la empresa que los presta, no es
posiblefijarlaremuneracindemaneraabsoluta,porloquelosvalores
presentadosenesteanexodebentomarsecomobasejustaparadefinir
la remuneracin mnima entre empresa y cliente, pudiendo en
ocasionesprocederelpagodecantidadesmayoresquelasqueaquse
consignanolaaplicacindefactoressuperioresalosaquestipulados.
2.

CATEGORASDELPERSONAL.

2.1. GRUPOSDETRABAJO.
Paralaejecucindelostrabajosyserviciosqueprestanlasempresas,
se requiere e laformacin degrupos detrabajoen losqueparticipan
profesionales de diversas reas, as como personal de apoyo de
diversostipos.
Laintegracindedichosgrupos,encuantoanmerodeparticipantes,
especialidades, conocimientos y experiencia requeridos, depende
fundamentalmente del tipo de trabajo, de los objetivos, alcances,
profundidadyresultadosbuscadosporelestudio,deltiempodisponible

para su ejecucin, de la complejidad de la metodologa y de otros


factores. No es, por tanto, posible establecer reglas generales en
cuanto a la formacin del grupo: en cada caso la empresa buscar la
participacindelaspersonas msidneas paracada partedeltrabajo.
Los sueldos y honorarios que paga la empresa a cada persona que
participa en el trabajo constituyen, en la mayora de los casos, el
elemento principal para evaluar la retribucin total. Es por esto
importante, para poderfijar esa retribucin,quesetengan establecidas
categoras del personal y tabuladoras con los rangos ms usuales de
percepcin.
Sinembargo, ladeterminacin de lossueldosyhonorariosdelpersonal
participante est asociada a mltiples factores, unos propios del
personal,tales comoexperiencia, escolaridad,conocimientos, gradode
especialidad, disponibilidad y, sobre todo, su respuesta a la
responsabilidad asignada, yotrosfactores extemos relacionados conla
situacingeneraldelpas,comolaofertaydemanda de prevalecientes.

2.2. CATEGORAS POR ACTIVIDAD.


De acuerdo con la participacin de cada persona laborando dentro del
equipodetrabajoque interviene directamente enel EstudiooProyecto,
se puede clasificar el personal por grupos de actividad. Una
clasificacin general aplicable a muchas especialidades puede ser la
siguiente:
Personaldirectivo.
personalasesor.
Personalespecialista.
Personalprofesional.
Personaltcnico.
Personaldeapoyo.

Cadaempresa, dependiendo de su magnitudyde las especialidades


enquelabora,acostumbraestablecervarascategorasencadaunode
los grupos mencionados, en funcin de la experiencia, escolaridad,
conocimientosyresponsabilidadesdelpersonalyotrosfactores.
PersonalDirectivo.
Funciones y Responsabilidades.- Incluye a todo el personal con la
responsabilidad deplanear,organizar, dirigir,coordinarysupervisarel
trabajo adesarrollar. Tiene asucargo lacompleta responsabilidadde
todounproyectoodeunaparteimportantedelmismo.Participaenel
planteamiento de metodologa, as como en la planeacin,
organizacin, direccin, coordinacin y evaluacin de las actividades
desarrolladas
Caractersticas.- Son profesionales titulados, no necesariamente con
estudiosdepostgrado,conexperiencia (frecuentemente superioralos
10 aos) en la actividad profesional y en la ejecucin de proyectos
multidisciplinariososusconocimientosequivalentes.
Debe destacarse por su capacidad y habilidad en las funciones de
direccinycoordinacin.
PersonalAsesor.
Funcionesy Responsabilidades.- Incluyeatodoelpersonalnacionalo
extranjero que participa en los proyectos, opinando sobre aspectos
tcnicos complejos de suespecialidad ysobre los planteamientos de
metodologaysolucionesdelproyecto.
Caractersticas.-Son profesionales titulados con muy amplia
experiencia, actualizados en los temas de su especialidad (con
frecuenciadurantemsde20aos)obienconestudiosdepostgradoo
conocimientos altamenteespecializados y,entodos loscasos,conun
prestigioprofesionaloacadmicoelevado.

Personalespecialista.
Funciones y Responsabilidades.- Se caracteriza por la profundidad de
conocimientos yexperiencia enalgncampo particular de losservicios
que requiere el proyecto. Es responsable del planteamiento de la
metodologa especfica, y de la ejecucin de las partes del proyecto
inherentesasuespecialidad.
Caractersticas.- Adems de su experiencia, (generalmente mayor de
10aos),frecuentemente poseeestudiossuperiores.
PersonalProfesional.
Funciones y Responsabilidades.- Comprende a los profesionistas
cuyos conocimientos y experiencia en la actividad en que laboran les
permitendesarrollardiversasfuncionesyactividadesenelproyecto.
Caractersticas.-Sonprofesionistastituladosyconexperiencia.
PersonalTcnico.
FuncionesyResponsabilidades.-Eselpersonalauxiliarresponsablede
la correcta ejecucin de clculos, cuantificaciones, pruebas de
laboratorio,elaboracindeplanos,etc.
Caractersticas.- Generalmente son pasantes o tienen estudios
profesionales, o bien, son auxiliares sin estudios profesionales cuya
amplia experiencia les ha proporcionado conocimientos prcticos y
valiososenesaslabores.
PersonaldeApoyo.
Funcionesy Responsabilidades.- Se trata de personal encargado de
diversaslaboresdeapoyo,noincluidoenlasanteriorescategoras.

2.3. TABULADORBSICO.
En la Tabla 1, se presente a ttulo ilustrativo los rangos de
percepciones.

TABLA 1
RANGOSUSUALESDEPERCEPCIONESNOMINALESDE
PERSONAL
PORTIPODEPERSONA
JULIO,1982
TIPODEPERSONAL
Directivo
Asesor

RANGOSUSUALESDE
SUELDOSNOMINALES
$75,000A140,000/mes
10,000A50,000/da*

Especialista

70,000A100,000/mes

Profesional

45,000A75,000/mes

Tcnico

25,000A50,000/mes

Personaldeapoyo

10,920A30,000/mes

(*) En caso de tratarse de asesores extranjeros, no se incluyen los


impuestos.

Dentro de cada grupo, existen normalmente diversas categora. Para


una persona determinada sedebern considerar susconocimientosy
experiencia, el grado de responsabilidad que asumir y los recursos

quemanejarenelproyectoespecfico,ascomoladisponibilidadque
dedichapersonademandeelcliente.
3.

MODOSDEREMUNERACIN.

En los siguientes inicios se sugieren algunos valores aplicables a los


diferentesmodosderemuneracin.
3.1. IGUALAMENSUAL.
La definicin del rango del cual puede variar una iguala es
relativamentecompleja.Dependebsicamentedelaexperienciadelos
tcnicos de la empresa en el campo que desarrollan su actividad,la
amplitud de los recursostcnicos de laempresa,deltiempo medioal
mesquedebetenerdisponiblecadaniveldetcnicoparaelcliente,de
lacomplejidad de lostrabajos quese leencomiendan o lasconsultas
que se le hacen. El importe sern mensual y por un perodo
determinado,yloanteriorsernegociadoentrelaempresaconsultoray
suclienteparacadacasoespecfico.
3.2. TIEMPOUTILIZADO.
La contratacin de una empresa consultora, bajo esta forma,
depender bsicamentedelgrupodetrabajodisponibleenlamismay
de las categoras por actividad (ver inciso 2.1., 2.2 y 2.3); tambin
dependerdelaexperienciacomoempresaysucapacidad,ascomo
delacomplejidaddeltrabajo,duracindelmismo, etc.
Para un grupo especializado que participe en un proyecto, la
percepcin seconsiderar comoasumade horas-persona dedicadas
al proyecto, de acuerdo con unvalor uniforme de hora-despacho que
se establezca en la negociacin entre la empresa consultora y su
cliente.
Losgastos deviaje,viticosyotros necesarios para la realizacindel
trabajo,serncubiertosdirectamenteporelcliente,multiplicadosporun
factor,segnseindicaenelinciso3.3.8.

3.3. COSTOSMULTIPLICADOS POR FACTOR.


Enestaformaderemuneracinsereembolsaalaempresalasumade
lossueldosdelpersonalqueparticipaeneltrabajo, multiplicadaporun
factor.
3.3.1.SUELDOS NOMINALES DELPERSONALTCNICO.
Se entiende por sueldo nominal el que se paga al personal
tcnico y de apoyo, de acuerdo al propio tabulador de sueldos
queseapruebedecomnacuerdoentrelaempresaysu cliente.
3.3.2.PRESTACIONESSOCIALES.
Paraevaluarcorrectamenteelcostodirectodelpersonaltcnico,
es necesariotomar en cuenta las prestaciones socialesde leyy
las que acostumbra otorgar la empresa, y que se expresan
normalmente como un porcentaje de los sueldos nominales.
(Tabla2).

TABLA 2
PRESTACIONESSOCIALESUSUALES,COMOPORCENTAJE
DELOSSUELDOSNOMINALES.

CONCEPTO

RANGO
USUAL
10.0

16.0

CuotasporguarderadelIMSS

1.0

1.0

CuotasalINFONAVIT(*)

5.8

8.1

Impuestossobreremuneracionespagadas

1.0

1.0

Aguinaldo(15a45dasalao)

4.1

12.5

Reservasparaprimadeantigedad

2.4

4.8

Reservasparaliquidaciones

2.5

9.6

Primasvacacionales(25%de11 dasanualespromedio)

1.1

1.1

Dasdevacaciones

4.4

4.4

Ausencia por enfermedad no pagadas por el IMSS (6/250,

2.4

2.4

Segurosdevida

0.5

2.0

Incentivosygratificacionesespeciales

2.1

4.0

Permisoseconmicos

0.5

1.2

Variacinusualdeltotal

37.8

68.1

CuotaspatronalesalIMSS

promedio)

(*) si esta prestacin social no es aceptada como tal por el cliente,


deber incluirse en el concepto de utilidad adicionando al porcentaje
correspondiente.

LoscoeficientesqueaparecenenlaTabla2sonlosrangosusuales,y
debern ser ajustados cuando as proceda, en los renglones de
aguinaldos,reservasparaliquidaciones,ausenciasporenfermedadno
pagadasporIMSS,gastosdereubicacin,incentivos,segurosdevida,
etc., debern ser ajustados en la contratacin concada empresa,en
funcin de los reglamentos internos establecidos por la misma, de
acuerdoalArt.20delaLeyFederaldelTrabajoensusComentarios.
Porloanterior,elporcentajedeprestacionessociales,FP,puedevariar
de37a68%delossueldosnominales.
3.3.3.COSTODIRECTOMENSUAL.
El costo directo mensual del personal ser el resultado de
multiplicar el monto de los suelos nominales por el factor de
prestacionessociales.
CD=SN

x FP

ENQUE: CD=Costodirectomensualdel personal.


SN=Sueldosnominales.
FP=Factordeprestacionessociales.
3.3.4.COSTO DIRECTO POR DA Y HORA EFECTIVA
TRABAJADA.
Es un ao medio (365.25 das) el nmero medio de das no
laborableses:
Sbadosydomingos
FestivosdeLey
Festivosdecostumbre
TOTAL:

104das
7das
4das
115das

Por loque el nmero de das laborables al mes es de 250.25/12


= 20.85, y el nmero normal de horas trabajadas al mes es de
20.85X8 = 166.83.
Por loanterior, el costo directo porda efectivo, a partir delcosto
directopormes,escomosigue:

CDDE =

CD
20.85

Y elcostoporhoraefectivaesde:

CDHE=

CD
166.83

Enque:
CD = Costodirectopormes.
CDDE = Costodirectopordaefectivoy
CDHE = Costodirecto porhoraefectiva.
3.3.5. COSTOS INDIRECTOS.
Los costos indirectos, como qued establecido en estas bases,
incluyen los gastos de gerencia y direccin tcnica, gastos de
administracin, costos de promocin, actualizacin tcnica,
financiamiento, fianzas y seguros, ytodos aqullos no cargados
enelrenglndedirectos.
Estos costos varan de una empresa a otra, y dentro de una
misma empresa, varan de un trabajo a otro. Algunos valores
tomados estadsticamente de algunos centros de trabajo
(expresados como un porcentaje del costo directo del personal
tcnico)semuestranen laTabla 3.
Naturalmente, estos valores deben ajustarse a las condiciones
particularesdecadaempresaya lasdecadatrabajo.

Elfactor aplicable al costodirectodel personal,correspondiente


altotaldecargosporcostosindirectos,fluctaentre 1.60y2.20,
puesraravezconcurrensimultneamente losvalores mnimoso
mximos de los porcentajes de costos correspondientes a los
diferentesrenglones.
TABLA 3
COSTOSINDIRECTOS,COMOPORCENTAJESDELOSCOSTOS
DIRECTOS
(SUELDONOMINALYPRESTACIONES)DELPERSONAL

CONCEPTO

RANGOUSUAL

Direccingeneralytcnica

9.00

20.0

Administracingeneral

15.00

21.00

Igualascontablesylegales

1.50

4.00

Materiales de consumo (no considerados como O

2.50

17.00

Rentadeoficinascentrales

4.00

8.00

Luz,telfonoycomunicaciones

1.00

2.00

Depreciacionesymantenimiento

2.00

4.2

Promocionesperdidas

5.0

9.00

Actualizacintcnica

2.80

5.00

Capacitacin

4.00

4.00

Financiamiento(*)

11.20

26.00

Fianzasyseguros

1.00

2.00

reembolsables.

Gastosderepresentacin
Rangodelasuma

3.00

5.00

62.00

128.00

(*) El impactodefinanciamiento estcalculado para lapsosde60das


a 180dasambasconanticipodel25%.Sistenolohubiera,elrango
deloscoeficientesserade25.00a34.00%.

3.3.6.

UTILIDADBRUTA DELAEMPRESA.

La cantidad global, o el porcentaje del precio de venta cubre las


utilidadesdelaempresa,talycomosedefineenelprrafo5.3.1.de
estas bases, se expresa normalmente como un porcentaje de la
sumadeloscostosdirectoseindirectos,yusualmentevarade0.20
a0.35.
Por lo anterior, el factor de utilidades aplicables a la suma de los
costosdirectosdepersonal,eindirectos, ser:
FU=^= 1.250

10.20

-=1.538

10.35

Enque:FU=Factordeutilidades.

3.3.7 FACTORAPLICABLEALOSCOSTOSDIRECTOS.
Combinandolosdiversosfactoresindirectosyutilidades,elfactor
multiplicadorFi deloscostosdirectosdelpersonal,paraelinciso
5.2.3deestasbaseses:
Fi=Fl x FU

Se usan normalmente valores comprendidos entre 1.84 y 2.75,


pero en cada caso deber hacerse la determinacin del
porcentajequeprocedaaplicar.

3.3.8.FACTORDEGASTOSREEMBOLSABLES.
Se definecomotal,elfactor porel que se multiplican todoslos
gastos reembolsables,yconelcualsecompensa a laempresa
por los costos de sufinanciamientoy manejo. Este factor se
establece de comn acuerdo entre la empresa y su cliente y
dependerdelarapidezdelarevolvenciadeldinero.
Elfactormultiplicadorvaranormalmenteentre1.20y1.40.
Seentiendecomogastosreembolsablesaquelloscostosdirectos
cuyoreembolsodeberhacerelclientealaempresa, talescomo
pasajes,viticos,rentadevehculos,serviciosdeotrasempresas
(Computacin),etc.
3.4. COSTOS DE TRABAJO MAS UTILIDADES FIJAS DE LA
EMPRESA.
Enladeterminacindelaremuneracindelaempresabajoestaforma
decontratacin,sesigueunprocedimiento similaralestablecidoenel
inciso3.3deesteanexo.Sehacelaestimacindeloscostosdirectos
del personal tcnico; se multiplica lo anterior por el factor de
prestaciones sociales y seguidamente se aplica el factor de costos
indirectos convenidos entre la empresa. Durante la ejecucin del
trabajoseliquidanalaempresaloscostosdirectosenquestaincurra,
multiplicadosporlosfactoresconvenidos paralomismo,ascomouna
fraccin de las utilidades fijas estipuladas en el contrato, en forma
proporcionalalavancedeltrabajo.

3.5.PORCENTAJEDELCOSTODELAOBRA.
Enlaejecucindeestudiosyproyectosdeobrasdeinfraestructuraque
norevistancomplejidadesespecialesensurealizacin,puedepactarse

'

ulCA

laremuneracindelaempresacomounporcentajedelcostoestimado
totaldelasobras.Cadatipodeobrarequieredesupropiarelacinde
porcentajes sobre costos,obtenidos estadsticamente de experiencias
anteriores. En la fijacin de porcentajes se excluyen trabajos tales
como topografa, estudios de geotecnia, agrologa, realizacin de
encuestasyotrostrabajosdeapoyo.
Cada especialidad de estudios o proyectos puede subdividirse en un
ciertonmerodefasesoetapas,correspondiendoacadaunadeellas
unporcentajedelcostototaldelestudiooproyectocompleto.
El determinar las fases o etapas y sus correspondientes porcentajes,
dentrodecadaespecialidad,esunafuncindelosdiferentesgruposde
empresas que prestan sus servicios en cada una de dichas
especialidades.
Suelesucederqueunclientenorequieralosserviciosdelaempresao
proyecto,encuyocasolaempresadebercobrarunporcentajemayor
que el que le correspondera en el caso de requerirse sus servicios
paralatotalidaddelasetapasdelestudiooproyecto.
3.6. PRECIOALZADO.
Laremuneracin delaempresa puedeestablecerseenestaformade
contratacin apoyndose en la estimacin de los costos directos
estimados por la empresa, multiplicados por los correspondientes
factores de indirectos y utilidades, y un nuevo factor de imprevistos
cuyomontopuedevariarentreel5yel25porciento,dependiendode
loprecisoydelimitadodeltrabajo.
Unavez aceptado por ambas partes el precio alzado, la empresa se
compromete aentregareltrabajosinpretenderningncobroadicional
quenotengaunaplenajustificacin.
3.7. PRECIOSUNITARIOS.
Los precios unitarios pueden considerarse aplicables a operaciones
suficientemente precisas que se repiten. Los precios unitarios se

integran para las distintas especialidades, tomando en cuenta los


costos directos del personal, maquinaria yequipo, y la determinacin
deloscorrespondientesindirectosyutilidades.
3.8 VALORESDEFACTURACIN.
Al precio total definido por alguna de las formas de contratacin
descritasolacombinacindevariasseadicionarel 10porcientodel
importealvaloragregado,cuandoascorresponda.
4.

ACTUALIZACINDEPRECIOS.

Para actualizar, losvalorespropuestosenestasbasesysusdiversos


anexos, la Comisin que se forme en la CNIC, recibir
permanentemente detodos sus socios laaportacin de informaciny
opiniones sobre estas bases,ytomar en cuenta laevolucin de las
condicioneseconmicasqueincidensobrelosvaloresbsicos.
Sin embargo, se propone a continuacin un mtodo que permite
estimar un precio actualizado de insumos a partir del dato base,
empleandoelndicegeneraldepreciosalconsumidor,publicadoporel
Banco de Mxico, S.A., en su revista Indicadores Econmicos, y el
incrementoporcentualdelossalariosmnimosgeneralesenlazona.
4.1. METODOLOGA
La metodologa propuesta consiste en integrar un ndice de
actualizacin como promedio aritmtico del ndice de actualizacin
como promedio aritmtico del ndice de precios al consumidor y del
ndicedesalariosmnimos.
Lospreciosactualizadossernlospreciosdelarancelmultiplicadospor
elfactordeactualizacin:

FORMULA:

DA=

EN QUE:
DA = ndice de Actualizacin porel que se deben multiplicar los
preciosdelaobase.
IN =
Promedio aritmtico de los ndices de precios al
consumidor yde salarios mnimos
de lazona, en el ao de
actualizacin.
IB = Promedio aritmtico de los ndicesde preciosal consumidor
yde lossalarios mnimos de lazona en el ao que se estableci
elprecioporactualizar.

apndice

Fuente:IVCursoInternacionaldeCalidadyProductividad.MduloI:CalidadTotal.CoordinadoporlaDivisindeEducacinContinua
delaFacultaddeIngenieradelaUniversidadNacionalAutnomadeMxico.Clasificacin enCentrodeInformaciny Documentacin
"BrunoMascanzoni"delPalaciodeMinera:199329a.

CULTURAYCALIDAD.UnProblemaPoltico.
JoaqunPenEscalante
ExtractodelaconferenciadictadaporelautorduranteelVilCongresoNacionaldeCapacitacin,
efectuadoenlaCd.deMxicoD.F. (afinalesdeenero,probablementede1983).

Esta vez me voy a centrar en el tema de la calidad, que seest volviendo, cada vez ms, tema central y
obsesivo de nuestro trabajo, junto al de la cultura, al de la participacin en las organizaciones y al de la
calidaddevidaeneltrabajo.
La revista "Business Week"relata cmohacepocounaempresaimportante invitaldoctorKennedy,autor
del libro "Culturas Corporativas",ahablarsobresusinteresantesconceptos.Laconferencia fue unxitoyel
director entusiasmado llamaunodesus(sub)directoresyleorden:SeorFulanodetal:estasideasme
gustanmucho,asiqueparaelprximolunesquierounaculturaennuestraorganizacin.
Casitodoslosdiasvivodemandasparecidas: Joaqun,notenemoscalidad,Joaqunaydanosamejorarla
productividad,Joaqun,deseamostenerunagerenciaparticipativa,etctera,etctera,Perolaqueremos
ya!, ysobretodoqueremosresultadosdein-me-dia-to!.
Aestolellaman losnorteamericanos lamentalidad "OuikFix", loquepodramostraducir como"latalacha
rpida" o "la solucin mgica" :Seorasy seores,aqu tenemosuna empresa improductiva; aqu aprieto
estebotnyzaz! yaesproductiva.
El buscar soluciones fciles a problemas complejos es algo que todos buscamos. Desde nios todos
quisiramos encontrar atajos para aprender matemticasu ortografa. Perotodos sabemosque,en realidad,
estolleva muchoesfuerzo yesun lentoproceso. Sinembargoenelmundodelacapacitacindeadultoslo
mercadeable sonprecisamente las "SOLUCIONESMGICAS":Vengaa nuestrocurso,psele,psele y
endosdasustedsertodounsupergerente !. Vengaanuestroseminarioyserustedpoderoso,sabio,
feliz, eficiente !.Quierebajar su estrs, adelgazar, enriquecerse rpido, aprender a exportar, tenerms
pegue,entenderdeungolpetodalafilosofa oriental? Vengaanuestroscursos ! psele,psele.
La excelencia es cuestin sencilla, asequible, fcil; al menos as parece: tome 2 cucharadas de Peter,
agregele 3gramos deOuchiy2gotasdeDruker; mzclalocontantito Kopner; djelo reposaryparauna
buenapresentacinadrneloconIaccoccayListo!.
Losgriegos,envez deun AristtelesyunPlatn, loquehubieran necesitado era unDaleCarnegieounos
consejos de Nancy Austin, de Peters, y de Waterman. Lstima que eran muy poco prcticos y por eso
decayeron.SiUliseshubieratomadouncursodeasertividad, nohubierasufrido tantoporHelenadeTroya.
TambinlaculturaromanahubierasidomspermanentesiNernhubieraconocidosus"zonaserrneas".Tal
veztodavapersistira el ImperioRomano, nocreen?.Loquepasaesqueaelloslesfaltaron unascuantas
ideasprcticasysencillascomolasquenosotrosmanejamosono?.
AhorapensemosenesosingleseslocosquemandabanasushijosaEton,oaOxford, ysegastabanmilesde
librasesterlinastan sloparaquesushijos aprendieran en8 10largosaosvalorestan absurdoscmoel
sentidodelhonor. Asconstruyeronsusociedad,basadosenesaideadequedebohacerlascosasbienycon
sobriedadporqueesees"mihonor"y"midignidad".Elobjetivo,ciertoes,eralaformacin deunaeliteque
infundiera un sentido de orgullo nacional y de auto-aprecio todo el pueblo ingls, y que con efecto
multiplicador esto se manifestara en sus manufacturas y es sus servicios. Hoy esas ideas nos parecen
imprcticas,yesunhechoqueInglaterrayanoesloquefue;peroinclusoenMxicosuinfluenciapersisteen

gentequetalvezalgunosdefiniran comoobsoletaoquesiguepensandoqueelsentidodehonoresalgoensi
valioso.
No quiero afirmar que las instituciones capacitadas o los instructores inventaron la ideologa vigente del
entrenamiento"chatarra".Creoquelamayoradeadquirientesdecapacitacin,lasempresascontratantes,que
dictan oindican lasnecesidades del mercado, sonlas causantes reales dequeloscapacitadores ofrezcamos
masbien "ideas prcticas", "frmulas mgicas", "cursos chatarra" o "talachas rpidas". La mayora de las
empresasmexicanasnobuscanenelcapacitadorexternoaunprofesional seriooaunagentedecambio,sino
sloquierenunacapitadebarnizparadizque"estaralda".
Pero volvamos a Europa y pensemos en la cultura francesa, recordemos esa magnfica calidad urbana de
Pars,olaestupendaarquitecturaenmuchsimospueblospequeosdelaprovinciaGala.Sintamoselsaborde
susmejoresvinosointentemosimaginariamenteolereldeliciosoysensualaromadesus mejores perfumes.
VisualicemosporunmomentolaCatedraldeChartresoelformidableyatrevidoMuseodeArteModernode
Beaubourg.
Ustedesdirn: Joaqun, nosestsquitandoeltiempo !.Loquenosestshablandonoesprctico.Mejor
dinoscmoelevarlaproductividad dein-me-dia-toenlamanufactura declavosoderopa..Yentoncesme
pregunto :acasoFrancia notieneelliderazgo mundial -juntoconItalia-eneldiseoycreacindetrajesy
vestidosdeprmersimacalidad?. PorquFranciatieneelcuartooquintoingresoper-cpitaenelmundo?
Porquasociamosloeuropeo,engeneral,conlaideadecalidad?.
Tienealgoqueveresoconelbancoendndetrabajo? Lacalidadenmiindustriaoenmioficina tiene
algo que aprender de los griegos, romanos o europeos? Es la calidad algo cultural? Dnde dejar a
Deming, a Crosby, y a Ishakawa? Qu no es cierto que la sabidura de la calidad se la debemos a los
norteamericanos yjaponeses? Que no esciertoquela calidad escuestin detcnicas,decontrolesyde
crculosdecalidad? Amimedijeron quesiaprenda dememoria los 14puntosdeCrosby,lacalidadme
iba a salir gratis (porqueas sellamaprecisamente sulibro "LACALIDADES GRATIS"yveanustedes
qusignificativo! elttuloesperfecto!, refleja exactamenteloquequeremosenMxico:solucionesbaratas,
fciles, inmediatas gratuitas!).
Lo que nos hace falta para alcanzar la calidad, segn la demanda quetengo devarios clientes, sera algo
semejantealoqueapareceenlosartculosdel"SeleccionesdelReader'sDigest":diezpasospararesolverde
una vez por todas susproblemas conyugales Aprenda en cinco minutos cmo estar debuen humory
alcanzarlaexcelenciaorganizational.
"-Gmez!, saqueuna copia de ste artculo del seleccionesyenvela a todos los gerentes! Para maana
quieroexcelenciaentodalaempresadeacuerdo?y-no-hay-pre-tex-tos,entendido?"
"-Sseor,loqueustedmande".
Y zaz!,comoporartedemagiasemultiplicaestasolucinenmilesdeempresas,yMxicosevuelveenun
ao el pas en que todos hemos soado: Qu Japn ni qu nada! Los hoteles llenos de compradores
extranjeros deseosos de distribuir en Europa vinos mexicanos; los investigadores de Harvard haciendo un
caso sobre cmo la Nissan Mexicana, empez de repente a canalizar la mayora de sus exportaciones
mundiales, a partir de la fbrica de Cuernavaca; Imagnese! en cada pueblo de Texas una distribuidora
Nissan,yjuntitoelletrerodeluznen,contodoyreflectores: HechoenMxico,Japanesecarbuiltwith
mexicanexcelenceyelguiladelescudodelacalidadmexicanabrillandoenAsia,enEuropa,enfrica, en
Sudamrica.Imagnense:cientosdetexanosinsistiendo:"Look, body, yoquiero unNissan made inMxico
nomeimporta esperar, butplease:don'tgivemeaJapanese builtcar, quieroexcelenciamecsicana. Mucho
buen carro".
Yluegoimagnenselasportadasdel"Time"ydelasrevistasdecmputo:"Elnuevomilagromexicano"ycon
unabandera mexicana en laportada, lafoto dealgn sonrienteybigotntcnicomexicanoqueinventun
nuevoprogramadecmputoinfinitamente mejorqueel"Lotus",peroquesevendeenlosEstadosUnidosala
mitaddeprecio.YtambinimagnenselasnoticiasdelaT.V."24horasinforma: cierrancientosdefbricas

en Corea yTaiwan debido a la excelencia y a la agresividad delosfabricantes mexicanos". Imagnenseel


"Ovaciones" de la tarde: "Mxico importa mano de obra de centro y Sudamrica!", "Mxico importa
bracerosdelosEstadosUnidos!""Lafederal demigracindeportamojadosgabachos!".
Qubonitosuena,verdad?. Sganseimaginando:LaciudaddeMxicollenadeparques;lascalleslimpias;
losautobuses silenciosos y sin arrojar nada dehumo. Imagnense: burcratas amables yeficientes; tasade
inters del 12%anual; compaas de gas atentas y serviciales; Ciudad Neza, gracias a las autoridades,
convertidaenunazonaboscosa.Imagnense:uninspectorfiscalounpolicaofendidosrealmenteensuhonor
porque selesofreci una "mordida". Imagnense:lleva suNissanaltalleryseloentregan atiempo,conla
composturabienhechayauncostorazonable.
Todas estas expectativas son ya parte de las expectativas comunes y de la realidad cotidiana en otras
sociedades.Eslonormal.Noesnadaextraordinario.Peroaquno.Aqularealidadesotra.Nohaydineroya
enMxico.Nohaycrdito, slohayinversiones... trmicas.Hayfraudes electorales.Hayproductoscarosy
malos. Ysillevan sucoche al taller, seexponenaun atracoyavariassemanasdeespera. Aunqueesalgo
normal enotrassociedadesesperarcalidad, aquno.Lascifras quereflejan elpresenteyelfuturo deMxico
sonverdaderamenteaterradoras:elpasysusmanufacturas estnmuymal.Yconosinpetrleonosestamos
hundiendo. Otrospasesdesemejante nivel dedesarrolloal nuestro,comoCoreaoBrasilyaexportan alos
E.U.A. automvilesqueelloshacendetodoatodo,desdeeldiseo;ysintantacorrupcincomolaqueaqu
padecemos;Casitodaslaseconomasasiticas(menosFilipinas)tienenunainflacin del3al5%anual.
Nuestra cultura, nuestros valores, nuestras creencias, ya no funcionan. Ya ni podemos soar en tener
productosdecalidad,ynodigamosentenerunaeconomaounsistemasocio-polticodecalidad
Enotrospasesseveelcambioyunademocraciacreciente.Aquno.YyopiensoqueelGATTnonosvaa
salvar.NiCrosby.Nilosmuchomsprofundos "14puntosdeDeming".Nitampocolos29puntosdeJuran.
Ni siquiera si nombramos a Ishikawa asesor de la Presidencia nos bamos a transformar porque ya no
funciona nuestramentalidadmgica,quebuscamilagros,porquelacalidadesunasuntocultural,notcnico.
Lacalidadescuestindevalores,nodetecnologas;stassonnecesarias,perolacalidadesantetodocuestin
depersonasynoslodeequiposodeestadsticasavanzadas,queayudanperonosustituyen.
Comodijeron Salvador SnchezyHoracioAndrade: "Losvalores sirvenparadefinir loqueesimportantey
las creencias indican cmo deben funcionar las cosas, tomando en cuenta las experiencias pasadas,
costumbresytradiciones". Voyainsistir: Segnstasideas,losvaloressonconcepciones compartidas delo
queesdeseable: ideasqueaceptan, implcita oexplcitamente, losmiembrosdeun grupo socialyque,por
consiguiente,influyen enelcomportamientodelosmiembrosdelgrupo.
Unaculturacomn :

-Refuerza lacohesin.
-Incrementalahabilidaddecomunicacin.
-Permitequeelespritu-msquelaletra-delasreglasseaobservado.
-Eselmejorantdotocontralaburocratizacinylospeligrosdela
disgregacinimplcitaenlaespecializacindetareas.
-Incrementalahabilidaddeunaorganizacinparaactuardeuna
manerauniforme.

As seda un crculovirtuoso donde a partir de la idealizacin se da una experiencia colectiva dexito,el


ejerciciodeestacompetenciadistintiva produceunamayorcohesinyeficiencia organizacional,loqueasu
vez conducea la estabilidad delosvalores.Poresoes importante comprender cmoseda la gnesisdeun
valororganizacional,segnGagliardi.
1)Elldertieneunacreencia(laideadeunarelacincausa-efecto) queusacomo
criteriodeevaluacinparadefinir objetivosyasignartareas.
2)Lacreenciadellderesconfirmada porlaexperienciayporlotantoesaceptada
portodoslosmiembrosdelaorganizacin.

3)Losmiembrossesientensatisfechosygratificados porelxito:suatencinse
desviadelos"efectos"yseconcentramsenidentificarse asimismoconla
"causa",laqueseconvierteenunidealdeseableensimismo.
4)Elvaloradoptadosedaporsentadoyorientalaconductaorganizational
automticamente.
Conesteesquematendramossuficiente informacin comoparahacernosdospreguntasbsicasrespectoala
calidadylasculturasen las organizaciones mexicanas: a) Dndeempez la idealizacin equivocada?;(b)
Cmopodramosmodificaresto?.
Es mi intencin sugerir odar algunas respuestas iniciales a estasdospreguntas;pero noolvidemosquela
realidad organizational y la realidad del pas total estn completamente entrelazadas. Piensen ustedes,por
ejemplo,enunafbrica dondetodofunciona bien.Noobstanteafuera, lascallesquelarodeanestnllenasde
baches; la luz tiene apagones frecuentes; las materias primas llegan tarde ycon un alto nivel defallas de
acuerdoalosestndarespreestablecidos.Porotraparte,lagentequetrabaja enesaindustriasetransportaen
autobuses sobrecargados, comemaly duermepeor. Ycreoquepodramos seguir extendiendo este ejemplo
bastante normal, pero tal vez no sea indispensable para probar un punto sencillo: el cambio dentro delas
organizaciones es necesario, es inclusive fundamental; pero para que exista un cambio cultural hacia la
calidad, estedebecomprender atodoel sistemacultural, social,econmicoypoltico.Sino,comodehecho
leshaocurridoyaaalgunasempresas,el sistema culturalmayorsetragaalmenor.Poresonuncapodrser
iguallaNissandeCuernavacaquelaNissandeTokio.
As vemos que la calidad dentro o fuera de las organizaciones es, ante todo, un problema cultural y un
problemapoltico,yaqueesalgoqueserefiere alosvalores,alliderazgoyalpoder.Sientomuchodiferircon
aquellos que loven slo como algo tcnico. Es una concepcin simplista y cmoda y, por lo mismomuy
atractivaparaquienesaspiran encontrarun atajo a lacalidad. Lstima quenotenganraznenestecasolos
tecncratas. Noniegoqueel aspectotcnico seamuyimportante.Niquelaestadstica seauna herramienta
fundamental (herramienta... aveces). Loquesugieroesqueunprocesodecambioculturalhacialacalidades
mucho ms impactante, profundo y duradero. Por eso debemos analizar o tratar de comprender cmo se
gestaronnuestrosdbilesvaloresdecalidadeneltrabajo, esdecir,dndesegestlaidealizacinequivocada.
Veamos:en 1525,RodrigodeAlbornoz, contador del rey Carlos Ven la NuevaEspaa, escribiunacarta
(fechada el 15 dediciembre)quedeca:
"Los indios son gente de razn yvivos de ingenio; son capaces dever por los campos y los huertos; son
buenos guardadores deavesdecorral (...) yademssontan apegadosalascosas(esdecirtan cuidadososy
bien hechos) comoloslabradores deEspaa" perofjense bien loqueagrega: "ysonmssubtilesyvivos."
Msadelante,habiendocredoqueHernnCortzyahabamuerto,lepidealreyunnuevogobernador"...de
edad,autoridadyprudencia,ysincodicia...".
LoquetendramosquehacerahoraesescucharcuidadosamenteloqueproponaRodrigodeAlbornozalrey
hace460 aos: (1)Primero debemosidealizarnos, oal menosrevaluarnos anosotrosmismoscomogentes
capaces, en principio, de hacer las cosas bien. (2) Compararnos favorablemente con otros extranjeros en
cuantoalpotencial dehacer lascosasbien(3)Debemostambinrevalorarlaimportanciamismadel trabajo
diario y operativo, lo que segn Albornoz es exactamente lo contrario a lo que estaba ocurriendo con los
extranjeros deentonces,losquesegnsurelato"Todossehanvueltocaballerosyyanoquieren aplicarseal
trabajo,teniendoindiosqueporellostrabajan"; porellodiceAlbornoz:"sehuelganyendeudanyvivenvidas
regaladas,y se olvidan queeran porqueros, estancieros, mineros...y sloquieren indiosyms indiospara
servirsedeellos".
Aqusepuedeobservarquclaroesnuestrodilemaculturalrespectoalacalidad: losque"lahicieron",los
quetuvieron "unaexperienciadexito"hace460aosfueron ciertosconquistadoresypolticosvividorzasos
yexplotadores. Aselloscrearonunmodeloqueconlosaoshareforzadoyconfirmado sobreciertosvalores
caciquiles,quesibienyaexistan enlasculturasprehispnicas,ahoraseconsolidaron. Comosedice:"llovi
sobremojado".

Por eso las races de lo que podramos llamar nuestro "pobre"valor a la calidad son muy profundas. El
profesor Gagliardi,delISTUDdeItalia,talvezelmsimportanteanalistadelaculturaorganizational enel
mundo,consideraquelosvaloressecrean, segeneranosegestanenbaseahabilidadesqueseconviertenen
xito.Portanto,atrsdetodovalor,segnsuteora,hayunahistoriade"xitos"socialesoindividuales.
Y en la Nueva Espaa, el "exitoso" no era quien trabajaba bien, o quien elaboraba una bella artesana,
cultivaba bien algo, o daba un servicio cuidadosamente. No! Todo lo contrario! Cualquier observador
atinado nonecesitaba ser demasiadoperspicaz para darsecuenta queel triunfo grande estabaen manosde
quienesostentabanelpoder;dequeeldinerollamamspoderymsdinero,ydequehacerlascosasbienno
produca aparentemente ningn xitoenloeconmico; siacaso lapropia satisfaccin u orgulloporlobien
hecho. Lo que es peor, esto slo serva para atraer a los explotadores a que lo usen a uno. Creo que los
zapatistasllegaronaestaconclusin.PoresoWomackcomienza suestupendolibroafirmando que"hicieron
unarevolucin simplementeparaquenadacambiara",esdecir,paraquelosdejarantrabajar enpazybien...
Perolaleccinhistricasiglosatrsyahabaestadodada.Luegovinolaindependencia.Ydespus75aosde
guerrasciviles,cuatromutilacionesalterritorionacional, 12constitucionesy95cambiosalPoderEjecutivo.
Yenmedio,unoqueotromexicanoexcepcional,casiheroico,trabajando acontracorriente,a contracultura,
parahaceralgobienslo,oconotrostanidealistasodesadaptadoscomol.
Tan slode 1810a 1876hubo66cambios delPoderEjecutivo. 66vecesquealgnmexicanoemulabaal
virrey espaol con todoy algunos rasgos de autoritarismoy abuso !( Es obvioquehuboalgunasvisibles
excepciones).Desdeluegoqueelpersonaje msarquetpicodelMxicoindependienteensuprimeraetapaes
AntonioLpez deSanta Ana, unode losgrandestraidores queMxicoha tenido,ydesafortunado ejemplo
"cultural"para muchasgeneracionesposteriores,comolopruebaelsorprendentehechodehaberocupadola
presidencia del pas no menos de once veces. Parece ser que el inocentsimo y muy manipulable pueblo
mexicanoyadesdeentonceshabaperdidoporcompletoel msmnimocriteriodecalidad,almenosenlo
queserefiere alaspectopoltico.Perocomouna sociedadesuntodo,ymsaun, esunsistemadondetodas
laspartesestnintimamenterelacionadasentres,entoncessucedequedesdeelinicioperdilacapacidadde
votar por dirigentes decapacidad, cuntomenosibaa poderproducir serviciosoartculos decalidad!. La
mentiraescontagiosaylapasividadsepagacara."Aceptemosloquenosdenloslderes"esbastantesimilara
decir : "Aceptemos lo que nos den en productos y servicios, y al precio que por all decidan". Las
coincidenciasnosonsolocasuales,soncausales.
As describe el historiador Jos Iturriaga a Santa Anna : "abraz todos los idearios; fue realista e
independentista.(...)centralistafanticoyaguerridofederalista;filonorteamericanoobsecuenteyantiyankide
utilera; monrquico adherido a Maximiliano y republicano con Jurez, para convertirse en furibundo
antijuarista. Personaje deperatragicmicaodegranguiol, SantaAnnaestesperandounestudioseriode
nuestros modernos psicoanalistas; (...pero) este personaje es, en cierta forma, un smbolo del Mxico
insosegadodelosprimeroslustrosdevidaindependiente.
Lacultura esalgoqueesencialmente semanifiesta atravsdesmbolos. SantaAnna,msqueun personaje
histrico, viene a serun smbolo omodelo a imitar, a copiar, a reproducir. El camino para tener xitoen
Mxico ya estaba esbozado antes de l, pero su "xito" ha servido a muchas generaciones posteriores. Y
aunquecomodiceel mismoIturriaga, "losmexicanossomosmuydesmemoriados" (poraquellodevolvera
elegirpersonajes funestos), elinconscientecolectivoseforma conestetipodeexperiencias. Assecreanlos
valoresquerigenaunafamilia, aunacomunidad,oaunanacin.
Lafrmula aprendidamsomenosrezaas:"Paratriunfar enestemedio,elcaminoNOestrabajarbien,sino
adquirireincrementarelpoder.Portanto,hayquevolverseexplotador,cacique,hayquesertranza,audaz,
discretamente ladrn. Con el dinero queobtengaspodrs adquirir reputacin social. Pero no loolvides:el
trabajoeselquehacenlostontos...losricosvivendelostontosylostontosdesutrabajo".
En este sentido, el ejemplo deunpresidente extraordinario comoesBenito Jurez oel deotros mexicanos
ilustresenlasartes,enlasletrasoenactividadesproductivasdediversandole,notrasciendemucho.
Enlassociedadessajonaseltrabajoeraredencinylaayudamutuaunrequisitoindispensableparasobrevivir
anteclimasfrosycondicionesambientalesadversas;peroennuestrocontextoparasobrevivirlomssencillo

era(yestodavaparaungrannmerodegente)estarcercaoestarjuntoaalgnpoltico,aalgnhacendado,a
algnpersonaje religioso,etctera.Loqueseretribuadesdeentonces(ytodavaocurreasenungrannmero
deorganizaciones,sinduda)eralafidelidadaljefe, noelhechodehacereltrabajobienhecho.
Entrado el siglo XX, con todoy los 35 "exitosos"aos del porfiriato, el modelopara triunfar en laviday
ascender socialmente se vuelve a confirmar una y otra vez: A quienes hace justicia la Revolucin
Mexicana? A los aguerridos y sacrificados campesinos zapatistas?. No. A sus hijos y descendientes?.
Tampoco. A Francisco I. Madero y a sus herederos ideolgicos que luchan por que haya una verdadera
democracia enMxico?.De ninguna manera. Sonlosobsesivosen acumularyacrecentar elpoder quienes
recibenlosbeneficios econmicosmsvisiblesdela "primerarevolucinsocialdelsigloXX".
De 1933 a la fecha ha habido en Mxico 12administraciones, 12presidentes. Sin necesidad de presentar
pruebasconcretas,esevidentequeconla solaexcepcindeLzaroCrdenaselmodeloseharepetido.Noes
ningnsecretoafirmar queadministracionescomoladeAlemnoladeLpezPortillofueron inmensamente
corruptas.As,elmximoliderazgonacionalhavueltoaconfirmar cualeselcaminoparatriunfarennuestro
pas.
Y desde luego que si hablamos de corrupcin, sta tambin se da en un gran nmero de empresas y de
empresarios, muchos de los cuales slo sobreviven gracias a sus mltiples triquiuelasfiscaleso en los
productosqueofrecen, quesondepsima-yodiradeunavergonzosa-calidad.
Ycuandoobservamosdecercaalmovimiento obrero,fuera demuycontadasyloablesexcepciones(aligual
queenlosotrosgruposmencionadosdelasociedadmexicana)loquevemosesunacorrupcinescandalosay
queseraintolerableanenelmasdesarrolladodelospases.
Pero como sta es una enfermedad social y cultural sumamente contagiosa, slo uno que otro heroico
periodista seatreveadenunciarhechosconcretos.Yporesosedicequeelpasestempantanado.Yporeso
todas las exhortaciones presidenciales hacia incrementar la productividad o mejorar la competitividad de
nuestrosproductos,parapoderlosexportar, sontotalmenteintiles.
Yyaqueestamoshablandodel actualsexenio;quisierahaceruncomentariotcnico,nopoltico. Sibienel
seorpresidenteyalgunosdelosfuncionarios deprimernivelserefieren seguidoaltemadelaeficienciayde
la productividad, ni en el Plan Nacional de Desarrollo, ni en el Programa Nacional de Capacitacin y
Productividad sedalamsmnimaimportanciaalasuntodelacalidad.Nisiquieraselemencionaenambos
documentos. Y si siguen ustedes con cuidado la informacin periodstica notarn lo pocoque sehabla de
calidad en Mxico, con conocimiento de causa, (exhortes hay al por mayor, pero comodecamos -ycomo
opinaeldoctorDemming-estosnosirvenparanada).
Encambio,deloquessehablatodoslosdasesdelosexorbitantespreciosquepadecemos(haceunosdas
la Wharton Econometrics predijo que en los prximos 5 aos la inflacin sera siempre superior al65%
anual). Esos, cuandosehablade"caresta delavida"ydemstragediascotidianas,envezdecentrarseel
problema donde est, queesnuestra semi-incapacidad deproducirbuenoybaratoa nivel decada empresa
productora, de lo que se habla es de castigos, de inspectores, y de no se cuantas idioteces ms, que
histricamentenohanservidoparacontrolarlainflacin niunpice.
YnoesquenoexistanenMxicogentescapacesdehacerlascosasbien.Entodaslasempresasalasquehe
dadoasesorahayunamayoradepersonasdispuestasatrabajar bien;perolossistemasburocratizantesque
porparejo existenenempresaspblicasyprivadas,yesaculturacaciquilquesiemprepremiaalms"grillo"
y no al mejor, acaban con las mejores intenciones y con los mejores sistemas operativos. Y el malestar
empiezaarriba, aniveldelosempresarios,yaquealamayoraloqueleinteresaeselvolumenyelcosto(de
adquisicin,nodeventa)ynolacalidad.
Enfin,estamoshablandodecalidadydeculturadesdeunanuevaperspectiva,yloqueaquestoyplanteando
puedeincomodaraalgunosodos,pero,nimodo.

Elgranproblema cultural respectoa lacalidadenMxicoesqueestamosrodeadosdementirasyqueyano


sabemosdistinguirentreloqueesgenuino,loqueesexcelenteyloquenoloes.Alguiendijoqueunamentira
dichacienvecesseconvierteen,verdad.Ylapublicidadesprecisamenteloqueestlogrando.Yestosedaen
productos, en servicios, en la publicidad y el control de los medios de (des)informacin y sobretodoenla
televisin, tantoprivada comopblica. Todosestamos metidosen estejuegodemutuoengao,yessloa
nivelinternacional dondesevuelvenpalpablesalgunosdelosauto-engaosquecotidianamentenoshacemos
losmexicanos.
Asque,cmopodramosempezaracambiarnuestraculturaanti-calidad?.
Lapregunta esdemasiadoampliayadepor s,por esosloquierodarunassugerenciasiniciales, referidas
casiexclusivamentealmbitodelacapacitacin.
Portanto,quisierapreguntarestamismainquietudpreguntndolesaloseducadoresdeadultosquesloque
podemos comenzar a hacer ya con nuestros modestos recursos para empezar a cambiar esos valores
ancestrales que nos estn derrotando respecto a nosotros mismos y respecto al mundo econmicoyde las
exportaciones,donde,comosedice,"nodamosuna".(Pasesdeunsimilardesarrolloalnuestro,comoBrasil
yCorea,nosestndandounaleccinmuyduraenestesentidodequessepuede).
Yoquisieradarochoproposicionessencillas:
(1) Loprimero es reconocer que algunos de losvalores en nuestras organizaciones, como el concepto del
trabajo mismo que muchas personas tienen, ya no son adecuados a las necesidades de un pas que
necesita exportar. Estos valores "caciquiles" que antes hemos mencionado son obsoletos, son ahora
estpidos,ydebemosdeshacernosdeellos.
(2) Losegundoesdejardesertansuperficiales eingenuosennuestrotrabajo (comoelmedionosloimpuso
durante losltimos aos del auge). Debemosterminar yacon las "talachasrpidas"ytambin conlas
"soluciones mgicas". Ya esabsurdo ofrecer y contratar cursos espectculo yyabasta dequenuestros
clientescontratenabrujos, magos,alquimistasydemsfigurastpicasdelacapacitacinparalacalidad,
quepretendesolucionarenslodosdas,todoslosmalestaresdeunaorganizacincualquiera.Serafcil
mencionaradosotresinstitucionescapacitadorasquesehanvueltomillonariasgraciasaestaestrategia.
Creoquea nosotrosnonostoca sealarlos, sinoalasautoridades correspondientes dela Secretaradel
Trabajo.
(3) Tambinesconvenientereconocerquenuestrotrabajo seubicaenunpastercermundistayen"laorilla"
(del desastre) como recientemente afirm Jorge Castaeda. Por tanto, debemos darnos cuenta que
nuestrasempresasnosonislas,sinoqueestninmersasenunmedioambientemuydeterioradotantoen
loeconmico,comoenlosocialyenlopoltico...yhastaenloecolgico,quecadadaestpeor.
Reconocidos estos tres aspectos que podramos llamar "negativos" (lo cual no va a ser fcil, ya que a los
mexicanosnosencantanegaroevadirnosdelarealidad),lossiguientespasosseran:
(4) Convencer al director general deque necesita realizarse un cambio cultural vno slotcnico sidesea
mejorar lacalidaddesuempresa. Sinosecuentaconsuapoyoyeldelgrupodegerentesdelsiguiente
nivelquelereporta,esintiltratardemejorarlacalidad.Ennuestraculturalaaccinesmuydependiente
delliderazgo.
(5) Debe conceptualizarse una estrategia de calidad total; deben establecerse herramientas estadsticas
estndares a lo largo y a lo ancho de toda la organizacin, incluyendo a sus proveedores; debe
establecerseuna operativacongruenteyconsistenteeneltrabajo, dondesetrata atodaslaspersonas
comopersonas,nocomoaniosnicomoaretrasadosmentales,comoexigenlostradicionalesesquemas
Tayloristas; debe,enfin, abrirselapuerta por mediodegruposdetrabajo, crculosdecalidad, oalgn
instrumento semejante, a que todas las personas puedan aplicar sus habilidades de auto-crtica e
imaginacinaltrabajomismo.

(6) Elsiguientepasopudiera serunesfuerzo solitarioparacadaempresadeadaptaraDeming,aIshikawaa


lascaractersticasprincipalesdesupropiaempresa.Noestamosdeacuerdoconquienesconsideranque
hay que inventar la calidad desde cero; pero tambin rechazamos a quienes con una mentalidad
netamente colonialista pretenden que todo es cuestin de implantar ciega e indiscretamente los 14
"mandamientos"deCrosbyolosdeDeming,olos20puntosdeJuran.
(7) Adems, un punto fundamental en el queDeming insiste yque no debemos olvidar nunca, esque"el
85%delosimpedimentos oproblemasdecalidad estn enla direccin, en la gerencia, ysloun15%
est en los trabajadores". Por tanto, si deseamoscambiar la cultura para la calidad deuna empresa, el
cambiotienequevenirdelconsejodeadministracinydelaaltadireccin.Esclarsimoquesiellosno
cambian,nadacambiar,yqueningnprogramadecrculosdecalidadodeCrosbyvaaresolverloque
son impedimentos estratgicos, como el deseo de maximizar utilidades a corto plazo, de especular
financieramente con recursos que la empresa requiere o con expectativas de lograr calidad, pero sin
invertirencalidad.
(8) Unaltimaconclusin seraqueslopodemoscambiarnuestraculturadeimprovisacinporunacultura
decalidad, sinosdecidimosarescatarlomejordenosotrosmismos.Pudieraresultarcomplejoy difcil
utilizar esta metodologa, ya quelaspersonasprefieren vivir con lafantasa decontar conuna tcnica
"salvadora". No obstante, deseo insistir que el cambio a una cultura orientada a elaborar productosy
serviciosdealtacalidad slosedar cuandodesenterremos denuestropasadoa losmalosfantasmasy
espritusquenosderrotandesdenuestroinconsciente.
Cuando aceptemos porqu somos como somos, habremos dado el paso ms importante para que nuestra
cultura recupere el sentido profundo de calidad que vemos plasmado todava en infinidad de esculturas,
vasijas, pirmides, pinturas y otros objetos que nos legaron los genuinos creadores que han existido en
Mxico.

Fuente: IV Curso Internacional deCalidady Productividad Mdulo I:CalidadTotal. Coordinadopor la Divisin deEducacin Continua
de la Facultad de Ingeniera de la Universidad Nacional Autnoma de Mxico. Clasificacin en Centro de Informacin y Documentacin
"BrunoMascanzoni"delPalaciodeMinera:199329a.

DIFERENCIAS EN CULTURA INDUSTRIAL


__Japn

E.E.U.U

Mxico_

01)Altoniveleducativo

Promedio 2oy3osecundaria

Promedio5y6oprimaria.

02)LealtadalaInstitucin

Lalealtadesrelativa

LealtadalJefe

03)Relacionesconsubordinadosdetipofamiliarcon
granrespeto.

RelacionesdeNosotros-Ellos

Relacioneshorizontalesde
compadrazgo,verticalesautortarias.

04)Entrenamientoenlacoope- Entrenamientoenlacompeten- Entrenamientoenla depenracindesdenios.


ciadesdenios.
denciadesdenios.
05)Compromisoalargoplazo
conlaempresa.

Compromisoacortoplazo
conlaempresa.

Compromisoconeljefey
amigos.

06)Administracinorientadaa Administracinorientadaal
losrecursoshumanos.
alcapital.

Administracin orientadaal
poder.

07)Identificacindelempleado Identificacinmayorsegnla
conlaempresa.
profesin.

Identificacinconelgrupo
socialoregional.

08)Lasdecisionesinvolucrana Lasdecisionessetomanen
todoslosniveles.
1eroy2doniveles.

Eljefesuperiortomalas
decisones.

09)Altonfasisenlaseleccin Pocointers;sepuede
Seleccinporamistadprevia
delpersonal.
prescindirfcilmentedelas
oporrecomendaciones(ya
personas.
aprender).
10)Empleogarantizadodepor Nohaygarantadepermanen- Dificultad legalparaprescindir
vidaporlasorganizaciones, cia.
delempleado.
11)Elsalarioesunapartede
lasutilidades.
12)Sistemascompletosde
evaluacinatodonivel.

Esunderechoparaincremen- Esunaconsecuenciadela
tarconsumo.
antigedad.
Evaluacinporalcancede
objetivos.

Evaluacinsofisticadadeejecutivos,mecnicamenteen
nivelesoperativos.

bibliografa

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