Cmo realizar eficazmente una seleccin de

personal

Encontrar al candidato adecuado para cubrir un puesto de trabajo no suele ser

fcil: el proceso de seleccin debe ser riguroso y realizarse a conciencia para dar
con la persona ideal. Javier Benavente, Director de Operaciones de Solutecnia
Green, ofreci una conferencia en la Jornada de Formacin para Directores de
Clubes de Golf organizada por ClubManagerSpain para Green Cantabria,
en la que expuso -de forma completa y clara- cmo debe de realizarse ese
proceso: desde la convocatoria del puesto, hasta la incorporacin definitiva del
candidato elegido.
Antes de entrar de lleno en materia, Javier Benavente se puso en la piel de los
directores que, tantas veces, se convierten de hecho en el departamento de
recursos humanos de los clubes y que, en no pocas ocasiones, viven esa faceta
de su gestin como una fuente de conflictos, con una dedicacin excesiva de
tiempo, con problemas asociados

La seleccin de personal forma parte de esa gestin de recursos humanos y se ve

contagiada por las mismas connotaciones negativas en la mayora de los casos:
sensacin de tiempo malgastado, desplazamientos y trmites de contratacin,
costes y ms costes, inseguridad en el acierto Pero, obviamente, las empresas
(tambin los clubes de golf) estn formadas por personas y es fundamental
encontrar a las mejores para conseguir tambin los mejores resultados.

Benavente explic que ante la necesidad de realizar un proceso de seleccin de

personal, el director se encuentra con tres opciones:

Realizacin directa (sabiendo que ello conlleva mucho tiempo y dedicacin):

divulgacin de la oferta, recepcin de CV's, filtrado previo, convocatoria de
entrevistas, etctera.
Delegacin en un subordinado. Para el conferenciante, sta es la peor de las
alternativas, porque -antes o despus- el proceso volver a manos del director y
acaba resultando absurda la duplicidad de esfuerzos.
Externalizacin del servicio, una opcin que permite a las pequeas y medianas
empresas -como son los clubes de golf- que carecen de departamento de
Recursos Humanos, contar con selecciones realizadas con el mximo nivel
profesional y obviando la mayor parte de los problemas que supone la realizacin
directa.

Supongamos, sin embargo -como ocurre en la mayora de los clubes de Espaaque la opcin elegida es la primera: el director se ocupa de la seleccin del nuevo
personal. Javier Benavente expuso las pautas para que la realice de la forma ms
eficaz posible.

En primer lugar, explic el conferenciante, si la nueva contratacin no es

consecuencia de una ampliacin de plantilla, sino el resultado de una mala
experiencia anterior habr que proceder del siguiente modo:
1.Descartando prejuicios por la comparacin con anteriores escenarios y
trabjadores
2.Considerando que nos encontramos ante un nuevo escenario
3.Definiendo perfectamente el perfil buscado
4.Por encima de todo, nunca contratar conocidos, amigos, familiares o
recomendados, especialmente por parte de otros empleados. En principio, puede
parecer que eso favorecer el proceso, lo har ms corto y nos liberar de una
tarea aburrida; pero a muy corto plazo no traer ms que quebraderos de cabeza
y no tardaremos en arrepentirnos de haber optado por un atajo para resolver el
problema.

Pasos a seguir para una seleccin eficaz

Los pasos a seguir para una eficaz seleccin de personal pasan por una fase
previa (anlisis del puesto y del perfil y establecimiento de los criterios de
seleccin); una fase operativa (oferta y preseleccin de candidatos, entrevista
personal, valoracin psicolgica, anlisis de los datos y elaboracin del informe)
y una ltima fase de incorporacin.

Vamos a ir examinando ms detenidamente cada parte del proceso.

1. Fase previa:

Anlisis del puesto y definicin del perfil. Existen tres elementos fundamentales en
el anlisis del puesto de trabajo: en primer lugar, identificar los requisitos y
responsabilidades propias del puesto de trabajo que vamos a cubrir. Despus,
identificar los conocimientos, habilidades, destrezas que se necesitan para
desempear ese puesto con eficacia y -finalmente- identificar las caractersticas
psicolgicas que necesitara nuestro candidato ideal.

Establecer los criterios de seleccin. En base a ese anlisis del puesto de trabajo
que ya hemos realizado, se debe redactar una lista con los requisitos que los
candidatos han de cumplir para incluirlos o no en el proceso de seleccin.
Hablamos de requisitos en cuanto a las capacidades necesarias para el
desempeo del trabajo, los requisitos de orden cualitativo y los de orden
psicolgico.

2. Fase operativa:

Hemos definido el puesto de trabajo, hemos definido el perfil del candidato y

hemos definido los criterios segn los cuales vamos a incluir o no a los candidatos
en nuestro proceso. Estamos listos para iniciar ese proceso.

Oferta y preseleccin de candidatos. Consiste en publicitar el puesto y el perfil

buscados y en llevar a cabo una primera criba de los CV's recibidos.

Entrevista personal. Javier Benavente recomienda dividir este proceso en dos

partes. En primer lugar, realizar una entrevista breve (puede ser por telfono), con
el fin de comprobar los datos consignados en el currculum, la disposicin del
candidato, su inters por el puesto, la coherencia entre la informacin escrita y esa
primera impresin que recibiremos a travs de la conversacin.

Posteriormente ser preciso realizar una entrevista en profundidad y, en este caso,

es imprescindible que sea en persona. Es el momento de conocer al candidato,
apreciar sus caractersticas personales, los datos de su historia acadmica y
laboral, sus intereses, sus proyectos y expectativas con respecto al puesto que
ofrecemos, su jerarqua de valores, etctera.

Podemos hacer una entrevista perfectamente estructurada (basndonos en un

cuestionario); semiestructurada (creo que es la idnea, porque permite mayor
libertad y espontaneidad pero nos ayuda a no dejar fuera de la conversacin
ningn aspecto importante); o no estructurada, sin ningn guin previo, pidiendo
al candidato que nos hable de su experiencia, de los motivos que le han llevado a
solicitar el puesto

Valoracin psicolgica. Para realizar esta valoracin se utilizan bateras de tests o

pruebas psicolgicas con las que evaluar a los candidatos. Se tratan de tests de
personalidad, de inteligencia, de actitudes, etctera.

Anlisis de datos. Ha llegado el momento de poner nota a los candidatos, que

sern calificados en funcin de las caractersticas requeridas para el puesto y
clasificados siguiendo la lista de criterios establecida en la fase previa. As, los
candidatos que cumplan con un mayor nmero de criterios -o que los cumplan en
un nivel ms elevado- son situados en primer lugar.

Elaboracin del informe. El evaluador debe redactar un informe del candidato (o

candidatos) con mejor valoracin. En el informe tienen que constar las
caractersticas intelectuales de la persona elegida, la estructura de su
personalidad, su comportamiento en las entrevistas y su evaluacin psicolgica.
Datos con los que se podr considerar al candidato apto no apto.

Verificacin documental. Una vez considerada la aptitud del candidato, todava

queda algo importante por hacer y es verificar la documentacin que nos ha
presentado que le hemos solicitado.

Para ello, la empresa debe fijar con claridad los documentos que va a exigir a los
candidatos (ttulos acadmicos, diplomas de formacin, certificado de residencia,
permiso de trabajo, permisos de capacitacin especial, certificados de mritos,
etc.).

A partir de ah, debe tomar las medidas de precaucin que dicta el sentido comn:
no aceptar documentos digitalizados o fotocopias sin compulsar, prestar atencin
a aquellos documentos que tienen su origen en otros pases, etctera.

Es muy importante tambin exigir al candidato referencias profesionales y

comprobarlas, mejor si es a travs de una llamada telefnica. De esta forma, nos
garantizamos la espontaneidad en la respuesta de nuestro interlocutor y podemos
comprobar a quin llamamos y con quin hablamos. Javier Benavente

recomendaba tambin desconfiar de la veracidad de las referencias extremas, sin

matices.

3. Incorporacin

Una de las ms habituales causas de fracaso en el proceso de seleccin consiste

en entender que el mismo termina una vez que el trabajador firma el contrato y se
incorpora al puesto, manifest Javier Benavente. Por el contrario, continuaba,
la incorporacin es el momento clave: ese momento en el que lo terico, lo
futurible, lo prometido, lo esperado pasa a convertirse en real, tangible, evaluable,
medible para ambas partes, empresa y trabajador.

La empresa ha de considerar, explicaba, que -por muy capacitado que est el

nuevo empleado, por muy adecuado que sea su perfil y por mucha urgencia que
su incorporacin requiera- ste se encuentra en un entorno desconocido, con
mtodos de trabajo nuevos -o al menos distintos- y ante la necesidad de
adaptarse a nuevos equipos de trabajo, a nuevos compaeros, a nuevos
superiores, etctera. El estrs que puede producir la combinacin de todas estas
variables influir de manera determinante en el comportamiento, productividad y
rendimiento iniciales del trabajador.

Benavente cifra la duracin de esta primera fase en unas tres semanas y propone
que no se considere, en ningn caso, como parte del periodo de prueba, que
empieza a posteriori.

Periodo de prueba. Indudablemente es la fase que pone en valor la eficacia o no

de la seleccin efectuada. Hay que considerarla, por tanto, como una fase de
prueba para el trabajador, pero tambin para el propio sistema de seleccin
empleado.

En modo alguno debe aprovecharse esta fase para analizar de manera agobiante
el rendimiento y la productividad del trabajador; pero s es el momento de tener en
cuenta una serie de factores que nos ayudarn a decidir si la eleccin ha sido o no
la acertada:
Grado de adaptacin del trabajador
Nivel de integracin en el equipo
Grado de interiorizacin de la filosofa de trabajo de la empresa
Grado de satisfaccin personal
Grado de satisfaccin profesional
Deseo de proyeccin y permanencia en el tiempo
Expectativas de futuro

Formacin continuada. El conferenciante finaliz su exposicin haciendo

referencia a la importancia de la formacin continuada en el seno de la empresa:
Resulta esencial, dijo, en el xito de un proceso de seleccin eficaz, que el
trabajador no solamente supere el mismo y culmine con xito las fases de
incorporacin y de prueba, sino que, adems, vaya siendo 'moldeado' a las
necesidades de la empresa.

La formacin continuada -a nadie escapa su importancia- ir dotando al

trabajador de aquella capacidades que no aportaba en el momento de su
seleccin e incorporacin, pero que la empresa considera imprescindibles para su
perfil y su puesto.

PLANIFICAR UNA ENTREVISTA:

Determinando las Dimensiones de la seleccin a valorar.

Repasando los antecedentes e historial del candidato, subrayando posibles

informaciones incompletas o confusas.

Completando la Gua de entrevista, identificando las Competencias

requeridas para desempear el puesto requerido y formulando posibles preguntas
abiertas para cada Competencia.

DIRIGIR LA ENTREVISTA DE SELECCION:

Tranquilizando al entrevistado.

Explicndole el procedimiento de la entrevista.

Aclarando las informaciones confusas o incompletas.

Explorando las Competencias seleccionadas en torno a sus Centros de

Inters.

Usando tcnicas de entrevista apropiadas, incluyendo preguntas abiertas,

preguntas cerradas, animando al candidato o mediante silencios.


Descubriendo aspectos de la experiencia del candidato. Hay que incluir el
nivel y condiciones de esas experiencias.

Tambin se profundizar en sus conocimientos, habilidades, actitudes,

valores y sentimientos.

Comprobando la informacin (claridad, relacin, suficiencia).

Estando al tanto de posibles interferencias en la objetividad, como

prejuicios, proyecciones, efecto halo, horn, contraste, etc.

Asegurndose de que las preguntas cubren todos los aspectos, que se

quieren examinar.

Sugiriendo al candidato la posibilidad de hacer preguntas.

Explicando los pasos a seguir despus de la entrevista.

Dando las gracias al entrevistado.

EVALUAR AL CANDIDATO A LO LARGO DE LA ENTREVISTA:

Anotando las informaciones vlidas para cada aspecto explorado, segn la

Gua de la Entrevista.

Clasificando las informaciones de cada aspecto a examinar.

Recomendando al candidato apropiado para el puesto.

.- CARACTERISTICAS DE UNA BUENA ENTREVISTA

.- METAS A CONSEGUIR

Intercambiar la informacin necesaria para que se logre lo que esperan ambas

partes. Slo se consigue esto haciendo participar al candidato.

- PREJUICIOS A EVITAR

Hasta qu punto las dos partes influyen en la fiabilidad de la informacin

intercambiada. Se deben estructurar las preguntas y expresiones, de manera que
no se influya en la otra persona, pues esto perjudicara la objetividad de las
respuestas.

.- CLIMA A CREAR

Establecer un clima de confianza mutua, de franqueza y buen trato. Tiene que

reinar un respeto mutuo y nadie debe salir como vencedor de la entrevista.

Hay que crear una relacin de igual a igual y favorecer una atmsfera que lleve al
candidato a participar.

.- ENTREVISTAS DE SELECCIN.

El propsito de la Entrevista Enfocada sobre Competencias es conocer qu

candidatos son adecuados para llevar a cabo un trabajo determinado.

El propsito de una Entrevista Inicial, cuando se requiera, es eliminar a los que no

estn cualificados para el puesto requerido por no reunir las condiciones de
elegibilidad. En este caso se ha de estar seguro de que el entrevistado es
eliminado del proceso de seleccin, por criterios relacionados con el trabajo a
llevar a cabo, es decir, porque no est capacitado para realizar dicho trabajo.

.- ENTREVISTA INICIAL.

Algunas de las preguntas apropiadas para una entrevista inicial son:

Qu expectativas tiene referente al salario?

Determinar si coinciden con las establecidas por la empresa para el puesto a

ocupar.

Cundo puede empezar a trabajar?

Determinar si coincide con las necesidades de la empresa.

Sera capaz de aceptar condiciones especiales dentro de su puesto?

Por ejemplo, horario inusual de trabajo, viajes, cambio de residencia.

Qu experiencias pasadas, capacidades o habilidades cree que le

ayudaran en el desempeo de esta tarea?

Determinar si las capacidades son las apropiadas.

.- PREGUNTAS QUE NO DEBEN HACERSE EN UNA ENTREVISTA DE

SELECCIN

Sobre sexo y/o estado civil

Qu edad tiene su hijo ms pequeo?

Considera su sueldo como un complemento a las ganancias familiares?

Practica algn tipo de control de natalidad?

Est casado/a, soltero/a, viudo/a, divorciado/a, separado/a?

Quin cuida de sus hijos mientras trabaja?

Por qu no se ha casado o por qu se ha casado?

Tiene algn hijo, siendo soltera/o?

Cunto gana su esposo/a al ao?, etc.

Sobre religin y edad

De qu religin es?

Va a Misa regularmente?

Participa activamente en grupos parroquiales?

Usted lleva una cadena con crucifijo, es catlico/a?

Piensa que se llevar bien con la gente joven de la oficina?

En esta oficina hay una actividad frentica, piensa que Vd. podr ir al ritmo
de los empleados ms jvenes?

Est siguiendo algn tratamiento mdico?

Por qu ha decidido volver a trabajar tras estar inactiva/o "X" aos?

Estara dispuesto/a a trabajar bajo una persona ms joven que usted?, etc.

- LA ENTREVISTA DE SELECCION ENFOCADA SOBRE COMPETENCIAS.

Esta modalidad de entrevista facilita un avance en profundidad de la Entrevista

convencional de Seleccin.

El acercamiento sistemtico aqu diseado pretende lograr en el entrevistador una

confianza en s mismo, referente a la decisin final.

De entrada, hay que tener como puntos de referencia y anlisis la descripcin del
puesto a cubrir y el historial del candidato.

En la entrevista se debe obtener la informacin necesaria, centrndose el

entrevistador en los aspectos que revelan las aptitudes especficas relacionadas
con el puesto de trabajo a cubrir.

En lugar de una charla amistosa sobre temas de inters mutuo o un amenazante

interrogatorio sobre el pasado del candidato, ha de utilizarse un medio til que
controle y estructure la informacin que se va recibiendo a lo largo de la entrevista.
El objetivo del Tcnico de Seleccin es lograr una informacin til sobre el
candidato para poder tomar una buena decisin.

La Entrevista debe enfocarse hacia los Centros de Inters en que se han ejercido
las Competencias que exige un desempeo superior del puesto de trabajo, que
hay que cubrir.

El final del proceso hay que evaluar cmo esa informacin concuerda con el
trabajo ofrecido.

RECLUTAMIENTO.

Es la forma de atraer al mayor nmero de posibles y adecuados candidatos al

puesto ofertado, mediante anuncios pblicos en peridicos, escuelas, INEM,
Internet, recomendaciones, etc.

INVESTIGACION.

El siguiente paso es observar a los candidatos para ver si cumplen los requisitos
mnimos del puesto. Se realiza analizando el curriculum y mediante entrevistas
iniciales, para determinar si se toma en consideracin al candidato o no.

ENTREVISTAS ENFOCADAS SOBRE COMPETENCIAS.

Determinan cmo responden los candidatos elegidos en el paso anterior ante un

modelo especfico de seleccin.

El historial de cada candidato y sus intereses se estudian en profundidad, para

conseguir evidencias de la capacidad de la persona para desempear el trabajo.
El resultado ser una recomendacin positiva o negativa sobre el candidato.

COMPROBACIN DE REFERENCIAS.

Para verificar la informacin obtenida.

INFORMES.

Los informes obtenidos despus de las entrevistas, ofrecen la posibilidad de

revisar y comparar las recomendaciones y evidencias en que se basan dichas
recomendaciones.

NEGOCIACION.

Se tendr con el candidato ms adecuado. Una oferta puede considerarse

inadecuada tras todo el proceso de seleccin, si no se negocia convenientemente.

EXAMEN MEDICO.

Es un requisito relacionado con las exigencias fsicas del puesto.

INCORPORACION.

Se consigue cuando el candidato culmina con xito los pasos anteriores.

.- FASE DE PLANIFICACION.

Hay que,

Estudiar el puesto de trabajo en s para cerciorarse de conocer las

capacidades que se requieren para ejercerlo.

Examinar los datos sobre el candidato para identificar las reas que pueden
revelar las aptitudes exigidas por el puesto de trabajo.

Disear un plan a seguir durante la entrevista que ayude a reunir la

informacin ms relevante

.- FASE DE EVALUACION.

Hay que examinar la informacin recogida sobre el candidato en relacin con el

puesto de trabajo.

Es aqu donde se determinar si el candidato puede desarrollar el trabajo o no, en

funcin de las informaciones obtenidas.

.- ASPECTOS LEGALES IMPLICADOS EN LA ENTREVISTA

En nuestro pas no hay un alto nivel de exigencia en este aspecto, pero ir

habindolo conforme avance nuestra incorporacin al bloque de pases ms
avanzados en la defensa de los derechos humanos.

Hay pases en los que la sospecha de que en la entrevista han existido prejuicios
de sexo, raza, edad, etc. puede acarrear problemas para la Organizacin, en que
se den dichas actuaciones.

Han existido casos en los que preguntas aparentemente inocentes, hechas con
buena intencin, han supuesto para la empresa problemas y pleitos increbles.

Un entrevistador desentrenado, puede, en el transcurso de la conversacin,

inadvertidamente, hacer preguntas que pueden parecer discriminatorias.

Una entrevista eficaz requiere una planificacin cuidadosa para reducir todo tipo
de riesgos, incluidos los legales y polticos.

Hay que definir cuidadosamente las exigencias del puesto de trabajo.

Hay que evaluar a todos los candidatos respecto al puesto de trabajo,

mediante el mismo Modelo.

Hay que analizar slo aquellos aspectos importantes para el puesto de

trabajo.

CURRICULUM

El curriculum contiene informacin especfica sobre el candidato, incluyendo reas

como datos personales y familiares, nivel acadmico, historial profesional,
intereses y exigencias personales.

El curriculum te ayudar a tener un perfil del candidato y una impresin de hasta

qu punto el historial de la persona est relacionado con los requisitos del trabajo.

ARCHIVO DE PERSONAL (PARA SELECCION INTERNA)

Respecto a los candidatos internos, probablemente tendrs un archivo de

personal, que contendr puntos anlogos a los del curriculum, nivel profesional y
recomendaciones del jefe.

IDENTIFICANDO INFORMACION INCOMPLETA O CONFUSA

Al revisar el historial de un candidato debes formarte una impresin general sobre

l, que pueda ayudarte a conseguir informacin adicional.

A veces habr en el historial puntos incompletos o confusos. Estos puntos debern

aclararse en la entrevista, de manera que puedas establecer un perfil completo del
candidato, antes de empezar la entrevista en profundidad.

Para acordarte de estos puntos, debes rodearlos con un crculo. Es recomendable

utilizar copias de la ficha para estas anotaciones o utilizar el lpiz con el fin de
evitar marcas que no puedan borrarse.

Algunos puntos tpicos, que deben aclararse en la entrevista son:

Casillas de la ficha de seleccin dejadas en blanco.

Organizaciones, hobbies o categoras profesionales que no te son

familiares.

Preferencias por un puesto de trabajo que no se est ofertando.

Informacin incompleta, como DNI, nmero de telfono y cdigo postal.

Exigencias salariales excesivamente altas o bajas para el puesto que se

ofrece.

Dudas en el historial acadmico o de trabajo.

BIBLIOGRAFA
COBACH. Recursos Humanos 1. 4ta. Edicin. Mxico, EDIT. COBACH, pp. 120.

MORA, Consuelo y otros. Administracin de recursos humanos. Mxico, EDIT.

UNISON. 1996. pp.74.