-iIAE Comportamiento Humano

1.

Introduccin...............................................................................................................1
1.1
1.2

2.

Regal Jewelery Company..........................................................................................3

2.1
2.2
2.3

3.

Aspectos positivos y negativos...............................................................................5

Responsabilidades..................................................................................................5
Comportamiento.....................................................................................................5
Anlisis ECU (eficacia, capacidad y unidad).........................................................5
Plan de Accin.......................................................................................................5
Conclusiones...........................................................................................................6

The Prometheus Mine................................................................................................7

4.1
4.2
4.3
4.4

5.

Plan de accin (Qu, Quin, Cundo)....................................................................3

Criterios para la toma de decisiones (Anlisis ECU).............................................3
Conclusiones...........................................................................................................4

Lamson Corp..............................................................................................................5
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6

4.

Sistema de Evaluacin............................................................................................1
Pelcula: Quin mat la venta?...............................................................................1

Relevamiento de Datos...........................................................................................7
Anlisis ECU..........................................................................................................7
Plan de Accin........................................................................................................7
Conclusiones...........................................................................................................8

Voltamp Electrical Corporation...............................................................................9

5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6

Relevamiento de Datos y Secuencia de Eventos....................................................9

Definicin del Problema.......................................................................................10
Formulacin de Alternativas.................................................................................10
Valoracin de Alternativas....................................................................................11
Decisin y Plan de Accin....................................................................................11
Modelo de Anlisis Organizacional......................................................................11

6.

Boswell Corporation................................................................................................13

7.

Hovey and Beard Company....................................................................................15

7.1
7.2

Motivaciones Humanas........................................................................................15
Conclusiones.........................................................................................................17

8.

Dnde se habrn ido todos?....................................................................................18

9.

Mike Miller...............................................................................................................20
9.1 Relevamiento de Datos y Eventos........................................................................20
9.1.1
Perfil de Mike.............................................................................................20
9.1.2
Cmo evalu las Mike las cuatro ofertas?..................................................20
9.1.3
Conflictos en Frontier.................................................................................21
9.2 Definicin del Problema.......................................................................................22
9.3 Formulacin y Valoracin de Alternativas...........................................................22
9.4 Decisin y Plan de Accin....................................................................................22

-1IAE Comportamiento Humano

1.

Introduccin

1.1

Sistema de Evaluacin
Se evalan tres dimensiones, cada una con 1/3 del peso de la nota final:
a) Participacin
b) Examen El ltimo da de clase, despus de resolver un caso, se responden
preguntas conceptuales de un segundo caso.
c) Caso Hay que entregar un caso, de la experiencia propia, a entregar antes de
la ltima clase, para analizar un caso en la empresa (decisiones de cambio de
posicin de empresas, trabajo en grupo, etc). Debe tener 4 o 5 pginas como
mximo, con adems una pgina con un anlisis o resolucin. Empezar con
esto despus del tercer bloque, para ver algunos modelos de aplicacin. Se
entrega por mail con asunto Caso EMBA Nombre y Apellido.(4 o 5
pginas que plantean una decisin o situacin de negocio, en la ltima hoja
aplicaremos las distintas herramientas o modelos vistos). Enviar por mail
indicando nombre-caso emba.

1.2

Pelcula: Quin mat la venta?

Analizar que funcionaba bien y que no. Qu pasa con la compaa?
ASPECTOS NEGATIVOS

ASPECTOS POSITIVOS

- Falta de coordinacin

- Tcnicos buenos (hay tecnologa)

- Falta de orientacin al cliente

- Vendedor voluntarioso

- No hay prioridades ni tiempos

- Volumen de trabajo (a full)

- Faltan lmites

- Socialmente se llevan bien

- Desorden, no tienen conciencia del

momento de verdad

- Innovacin (productos de avanzada)

- No hay objetivos comunes, cada uno

esta sesgado por su tarea

- Buenas relaciones interpersonales

aunque muestra inconsistencias cuando
las cosas no salen como el quiere

- Falta de comunicacin
- Los empleados no se sienten
identificados, no se ponen la camiseta,
no hay compromiso (Ej. el jefe tcnico)
- Cultura = caos
- Deslinde de responsabilidades
Qu hace una empresa para pasar de estar ocupados a estar ms comprometidos?
a) Asignacin clara de responsabilidades

-2IAE Comportamiento Humano

b) Las 7S1
Vemos a la compaa como un iceberg, donde la punta es lo que se ve (Ej. la
marca, la tecnologa, etc.) y con un montn de lastre bajo el agua que se empieza
a notar a travs de la punta, que es un reflejo de la parte bajo el agua.
Vamos a aprender modelos de comportamiento humano para analizar, predecir o
anticipar las relaciones y reacciones de las personas en la organizacin.

Las 7S: Strategy, System, Structure, Skills, Style, Strategy, Subordinated values o Shared values

-3IAE Comportamiento Humano

2.

Regal Jewelery Company

Las posibles alternativas son: a) desplazarlo, b) dejarlo, c) echarlo

2.1

Plan de accin (Qu, Quin, Cundo)

Verificar los estndares de tiempos con un tercero lo antes posible.

Verificar el sistema de incentivos con un equipo de operarios, Knowles,

Durham, Cooke. Hacer una propuesta con un sistema ms objetivo (hay
mucho fuera del estndar 30% y la asignacin de cajas es subjetiva)

Evalo a Knowles ( y sus 22 aos), aunque no puedo asumir que haya un

problema en el. No hay aspectos negativos mencionados por el caso.

Regal dice que hay puertas abiertas, orgullo, calidad, liderazgo, no esta
sindicalizada

Enviar a Knowles a ingeniera, a los temas tcnicos que le interesan

Formar un comit, los obreros quieren la cabeza de Knowles

Qu es una poltica de puertas abiertas? Durham, tendra una idea de lo que esto
significa, aunque no pareciera ser la correcta.
Estoy en temporada, cada joya que no pulo dejo de venderla. El problema es la
planta parada. Tengo que buscar la mejor solucin de corto, sin comprometer el
futuro.
A menudo es til ver la secuencia de eventos:
1. Cooke le dice a Durham que por va informal sabe que los trabajadores van a
parar a la tarde.
2. Cooke va a hablar con los operarios, y ellos paran. Knowles y Bridges no
pintan en esto.
3. Durham va a hablar con los operadores, dndole fuerza al reclamo. No logra
poner en funcionamiento la planta, aumenta el costo (de 8.10$ a 8.80$) en un
compromiso que no est respaldado, acorta los tiempos para dar una respuesta
(pierde capacidad de maniobra).
4. Durham, al da siguiente, forma un comit que genera precedente. Escucha
que estn descontentos con Knowles y que no entienden las tarifas y no la
cobran.

2.2

Criterios para la toma de decisiones (Anlisis ECU)

Un objetivo de las organizaciones es tener resultados (a corto plazo) que
mantengan la vida de la compaa (a largo plazo). A menudo tomamos decisiones
utilizando tres criterios: a) Un criterio de eficacia para asegurar resultados. Pero
con este criterio solo no logro la sustentabilidad de largo, b) entonces necesito un
criterio de capacidades de la organizacin (de las personas como fuente de

-4IAE Comportamiento Humano

ventajas competitivas). c) Una tercera dimensin de la organizacin es la unidad

que tiene que ver con sentirse parte de un todo ms grande, salirse del
individualismo, hacia algo ms colectivo que es la organizacin.

2.3

Conclusiones
Importante de ver el problema real, e identifica donde est la causa (eficacia,
capacidades, unidad) y tomar una decisin acorde.
Durham vio a la planta parada (eficacia) y respondi con el mismo criterio,
destruyendo la organizacin. Le quito capacidad organizacional, la capacidad de
los dems estaban en el organigrama pero no sumaban, quedaron desacreditados.
Tomar una decisin con criterio de eficacia destruy capacidad y se empieza a
tener resultados negativos en la unidad de la organizacin, o sea que pasa con el
resto de la organizacin.
Porque? Durham, lee el problema desde el punto de vista de la productividad,
cuando la gente tiene un problema de unidad, por el mtodo de incentivos, que es
cada vez ms discrecional y no lo entiendo; como la organizacin para nosotros es
Knowles, vamos contra el. El problema de base es de confianza, y no se arregla
con dinero (no se compra, se construye).
La conduccin de personas se refiere a tener buenas comunicaciones ante un
problema. Recursos humanos da soporte y herramienta, pero la gestin humana es
entre jefe y subordinado.

-5IAE Comportamiento Humano

3.

Lamson Corp.

3.1

Aspectos positivos y negativos

Positivos

Negativos

3.2- En crecimiento
e - Entrenamiento
p - Trabajo en equipo
o - Celebracin
n
a - Tecnologa
bilidades

- manipulacin (ascenso?)

R
s

- peligro de compromiso
- peligro de confianza
- comunicacin (amenaza?)

Al compartir 3D, se pierde claridad.

3.3

Comportamiento
Hay una relacin muy estrecha entre los integrantes del grupo (claros
responsables del xito de 3D). El planteo de la separacin o dispersin tendr
consecuencias negativas. Por otro lado, y en funcin de la percepcin de un
ascenso, destruye valor y por lo tanto la inversin realizada.

3.4

3.5

Anlisis ECU (eficacia, capacidad y unidad)

Eficacia

Capacidad

Unidad

Grupo

++

+++

Destilera

Plan de Accin
Desde Lynch hasta Woods se baja lnea. Entre este ltimo y Downes debern
tomar una decisin, que depender, en principio, del problema definido. Si
Downes saba de la existencia de la carta existir un problema de comunicacin
entre Woods y Downes. De lo contrario, existir un problema de grupo, con
cabeza en Downes.
Por otro lado, quiero evitar el problema de unidad en la destilera, gener una
elite, y cuando des bajo lnea, este grupo se subleva, entra en crisis y se
transforma en una amenaza. En principio, para no haber sufrido estos problemas
podra haber planeado distinto por ejemplo entrenado a todo el mundo, o
previendo del vamos la cobertura necesaria.

-6IAE Comportamiento Humano

3.6

Conclusiones
La direccin ha tomado esta decisin con un criterio muy mecanicista u
operativo, y no previo el posible impacto humano en la gente involucrada. De la
misma manera, podemos decir que la organizacin no necesariamente saba el
objetivo de este grupo de trabajo en el largo plazo.
Ahora bien, respecto a la segunda decisin (de incorporar ms gente al proceso y
empezar las rotaciones), hubiera sido coherente hacer participe al grupo de la
toma de decisiones (inducirlos a que ellos mismos resuelvan el problema de
cobertura), porque la empresa gener capacidades en el grupo (que se sienten
ingenieros) que estara destruyendo al decirles que siguen siendo unos simples
operarios de torre.
Desde el momento que bajamos lnea, corremos un riesgo muy grande, seguimos
operando autocrticamente y los involucrados pueden decir que fueron
engaados. Esto lo hara Lynch si no hubiera aprendido nada.
Es necesario mantener la consistencia en la toma de decisiones. Entonces,
buscando integrar al grupo proponemos:
1) Trabajar sobre el tema formal, as no se trabaja y a Downes se le escap o lo
dejo salir.
2) Ir al grupo para encontrar la manera de resolver el problema y ver que propone.

-7IAE Comportamiento Humano

4.

The Prometheus Mine

4.1

Relevamiento de Datos
La mina haba estado separada del pueblo, as que se gener un pueblo alrededor
de la mina. Tiene una historia con problemas de seguridad (accidentes, muertes),
das sin trabajo, conflictos (problemas de seguridad, paros, sindicatos).
Llega Albert, hace diez aos, y pone foco en la seguridad armando campaas de
concientizacin para educar e involucrar a todos los participantes de la
excavacin. Establece normas y sanciones relacionadas al tema de seguridad.
El problema se centra en la situacin de peligro en que se encontr Benet, al
circular peligrosamente, por el terreno bloqueado por los barreneros Jensen y
Kovici, para la explosin.
Es sistema es muy dependiente del hombre, no hay alarmas u otros dispositivos
mecnicos instalados.

4.2

Anlisis ECU
Eficacia

Alta, con pocos incidentes.

Capacidades Ac esta el foco, para desarrollar capacidades y concientizacin en

la seguridad, que produce buena eficacia y unidad.
Unidad

4.3

Antes haba problemas de unidad, con repercusiones en la eficacia

al aumentar la confianza, siguiendo las normas establecidas
(disciplina).

Plan de Accin
Situndonos en la posicin de Albert tenemos que resolver si echar o no a Kovici.
Echarlo

No Echarlo

Eficacia

Capacidad

(reafirmamos la poltica, es
un aprendizaje)
Unidad

(en el sistema)

(no hay mas confianza)

-8IAE Comportamiento Humano

De la misma manera tenemos que analizar qu hacemos con Benet.

Echarlo

No Echarlo

Eficacia
Capacidad
Unidad

4.4

Conclusiones
Son decisiones difciles, donde para encontrar una solucin utilizamos el modelo
ECU, intentando ver los posibles cursos de accin, utilizando los mismos
criterios. Esto me dara un marco de referencia para la toma de decisin, teniendo
en cuenta adems las polticas y lo construido a lo largo de los aos, para
identificar las implicancias de la decisin que en definitiva tomemos.
En este caso, encontramos que la decisin tomada tendr impacto, no solo sobre
la mina, sino tambin en todo el pueblo.

-9IAE Comportamiento Humano

5.

Voltamp Electrical Corporation

5.1

Relevamiento de Datos y Secuencia de Eventos

El caso se sita en el ao 1956, donde la compaa (nacional) se dedicaba
al diseo, fabricacin, venta y servicios de productos en la industria elctrica.
A partir del 1950, se instaura una poltica de descentralizacin modificando la
estructura de la organizacin (en divisiones, departamentos y secciones), con la
idea de que las decisiones se tomaran tan cerca como fuera posible del nivel
operativo.
Los orgenes del problema se sitan en el ao 1951, con origen en el
descubrimiento de una nueva tecnologa (material magntico) que permiti a la
seccin de productos de audicin desarrollar mejores imanes (utilizados como
componentes del 75% de sus productos) y que la seccin de materiales
magnticos rechaz explotar. Despus de 5 aos y $500.000 en gastos de
desarrollo se patent el Tengamwen.
Recin en 1956 se haba extendido la poltica de descentralizacin al nivel de
seccin, aunque no se haban resuelto todos los problemas concernientes a la
autoridad, la responsabilidad y el control del director de seccin. Sin embargo, el
presidente haba comunicado el objetivo de lograr que el director de seccin se
comporte como presidente de su propio negocio, pensando en lo mejor para su
seccin y a la vez para Voltamp.
Solamente una seccin poda vender los mismos productos a los consumidores
ajenos a la empresa. Sin embargo, cuando hubiera alguna seccin que empleara
ese producto como parte de sus propios productos, tena la posibilidad de
adquirirlo en la seccin encargada o bien fabricarlo. Adems, era poltica de la
empresa no comprar componentes a proveedores externos, a menos que no se
fabricaran internamente, o que la produccin no alcanzara el estndar de calidad
previsto o los lmites necesarios de costo y de tiempo.
A John Carter, director de la seccin de productos de audicin le preocupaban los
siguientes puntos:

El suministro del Tengamwen a las distintas secciones que utilizaran

imanes como componentes.

Proteger a su seccin contra los competidores externos en el mercado de la

audicin (5 aos hasta lograr la primaca en el sector).

Recuperar la inversin de $500.000 que haba sido cargada directamente a

su seccin segn la poltica de descentralizacin (vendiendo el
Tengamwen con algo de margen).

Samuel Grant, director de la seccin de materiales magnticos, quera encargarse

de la explotacin del Tengamwen, argumentando que:

Era lgicamente la seccin adecuada para la produccin de este producto.

- 10 IAE Comportamiento Humano

Estaban mejor preparados para la explotacin de este producto.

En cuanto a la inversin considera que en fin, el dinero es de los

accionistas y que tendra que considerarse como una contribucin de
esfuerzo global de la compaa. Asimismo, este producto debera
explotarse buscando el beneficio mximo de la empresa.
John Carter

riesgo y responsabilidad asumidos

atenta contra el perfeccionamiento de
las secciones y la toma de iniciativas
fabricar y suministrar internamente
proteccin comercial (5 aos), segn
la poltica de tener primaca de sus prod.
recuperar la inversin I+D
vender imanes con algo de margen
(las ventas al exterior e interior tienen el
mismo orden de magnitud de 15M)

Samuel Grant
seccin lgicamente adecuada
(producto principal)
capacidad de explotacin
inversin: esfuerzo global cia. Que hay
que explotar al mximo
proteccin comercial de 18 meses
comercializar al exterior (nicos
habilitados segn el reglamento)
no reconoce el gasto de I+D

lograr beneficios inmediatos (mediante

capacidad insuficiente para el mercado la comercializacin)
externo (quiere facilidades)
vender nicamente a clientes no
no es el producto principal
competidores
el costo no es importante
cuanto tiempo se puede mantener
escondido el producto (antitrust)

conceder los derechos de fabricacin

a empresas competidoras (royalty)
el costo es importante

El problema se centraba en qu sera lo mejor para sus dos secciones, dentro

de lo que fuera mejor para Voltamp.

5.2

Definicin del Problema

Maximizar el beneficio de la explotacin del Tengamwen ya sea como
componente o como producto en si mismo.

5.3

Formulacin de Alternativas
a) Permitir a la seccin de productos de audicin mantener la fabricacin y
explotacin del Tengamwen, para ser utilizado como componente.
b) Otorgar a la seccin de materiales magnticos la fabricacin y explotacin del
Tengamwen, para comercializarlo interna y externamente.

- 11 IAE Comportamiento Humano

5.4

Valoracin de Alternativas
Realizaremos un anlisis ECU.
Eficacia

(a)

(b)

a largo plazo no somos no es

eficiente
Capacidad

no hay capacidad suficiente

para explotar correctamente
el producto
Unidad

disminuye la confianza en la
cia. Y atenta contra el
perfeccionamiento

5.5

Decisin y Plan de Accin

Es evidente que a largo plazo la explotacin del producto corresponde al sector
de materiales magnticos y como tal elegimos la alternativa (b). Sin embargo es
importante remarcar, que habiendo sido un desarrollo de otra seccin, se debera
resarcir y premiar ,como sea conveniente y / o necesario, el esfuerzo realizado por
otros y asimismo generar confianza en la organizacin que reconoce y alienta la
toma de iniciativas, la mejora continua ,y en definitiva, la responsabilidad y
riesgos asumidos para alcanzarlas.

5.6

Enegono: Modelo de Anlisis Organizacional

Las 7S: Strategy, System, Structure, Skills, Style, Staff, Subordinated values o
Shared values. Se supone que una organizacin bien organizada tiene alineada la
estrategia, los sitemas y la estructura. En una segunda dimensin (capacidades,
gestion y estructura informal) , vemos la parte humana o comportamental de la
organizacin. Capacidad es como quiere ganar en el mercado para cumplir con su
estratgia. Por ltimo tenemos la misin externa, los valores de la direccin,
misin interna.
Estratgia
crecimiento en USA

Sistemas
reglas y polticas

Estructura
de funcional a seccional

- 12 IAE Comportamiento Humano

adquisiciones
productos diferenciados
Capacidades

evaluamos x resultados
secciones
Estilo de Gestin

research center
Estructura Informal

Velocidad

Delegativa

Toma de decisin

Decisin cerca del

mercado

mayor autonoma

Comunicacin

emprendedores / riesgo

Negociar
Pensamiento estratgico

Misin Externa

Valores de la Direccin

Misin Interna

Retorno accionistas

lo mejor para voltamp

seguridad

imagen

confianza

desafo gerencial

relacin con el gobierno

descentralizacin

- 13 IAE Comportamiento Humano

6.

Boswell Corporation
Problema de confianza en parte por desconocimiento, y a la vez falta de unidad
donde cada uno defiende su quinchito.
El xito en el pasado ha estado relacionado con el conocimiento del mercado y el
desarrollo de productos.
El desafo de Carl es armar un equipo, bajar el ciclo de desarrollo y el ciclo de
toma de pedidos.
Estricto

Laxo

Pete

Hall

Horarios
Cafs
Almuerzos
Orden / Limpieza
Carl
Estructurado

No me interesa

Produccin bueno y
orientado a resultados
Resentido (ya van a ver)
No conoce otras reas
Piensa que el resultado
est relacionado con el orden
y la puntualidad
Jim

Bill
Olfa

Desde el punto de vista de un asesor de Carl recomendamos:

Lograr un marco de trabajo (objetivo comn)
Hablar (y escuchar) con cada uno los factores crticos de xito de cada seccin
El problema de Carl era hacerse cargo de un nuevo rol, que no saba como
hacerlo, y termin llendo al choque (quiz mal asesorado por Bill).

- 14 IAE Comportamiento Humano

Juntar al grupo, y proponer el trabajo en equipo desde ds dimensiones. Primero

la esencia que tiene que ver con la unidad y la capacidad; y despus sobre las
formas. Si esto no es as no se conocen las reglas del juego.
Discutir y definir un marco de trabajo:
1. Cules son los valores para m? Y despus para los otros.
Asimismo acordarlos.
2. Cul es el propsito del equipo? Que responde a las preguntas
quin es el cliente y los valores del equipo.
3. Cul es la visin de un equipo exitoso? Cmo tiene que funcionar
un equipo donde yo quiera trabajar.
4. Cules son los talentos? Primero de cada uno y despus el aporte
de cada uno al equipo.
5. Cules son los objetivos del equipo? Saber que queremos lograr
(ver evaluacin de eficacia del equipo)
En definitiva armar un modelo Scorecard. Esto es la visin y las propiedades de
los equipos a la luz de los valores del equipo, identificando 4 visiones: mercado,
procesos, capacidades y resultados.
Asimismo, trabajaremos para definir las reglas de convivencia, que tiene mucho
que ver con los valores y afecta directamente a la esencia del grupo.

- 15 IAE Comportamiento Humano

7.

Hovey and Beard Company

En el escenario planteado identificamos los siguientes roles: a) jefe, b) capataz, c)
chicas. Y al realizar el anlisis nos situaremos en la posicin del capataz.
De que se quejaban las chicas?
sucio
calor
ganchos rpidos
malos incentivos
Nos imaginamos el trabajo antes del mecanizado como un ambiente ms
distendido, donde las chicas trabajaban todas juntas, sentadas en una mesa
pintando a mano los juguetes y en definitiva charlando y trabando a su ritmo.
La empresa haba reformado el proceso productivo para mejorar la salida del
mismo y en definitiva responder al aumento de demanda del mercado.
Se suma a todo esto un sistema de incentivos con dos componentes, uno de
aprendizaje y otro de grupo, que responde a alcanzar un estndar u objetivo
grupal. Con este sistema buscamos generar trabajo en equipo, pero el trabajo es
individual.
La resistencia al cambio, percibida en general en todo el grupo, produjo que
algunas empleadas sean echadas.
Decidamos: No es tan importante lo que hagamos sino como lo hagamos.

7.1

Motivaciones Humanas
Maslow define un modelo precario en forma de pirmide para explicar que
motiva a las personas y en definitiva sus necesidades: fisiolgicas seguridad
pertenencia social estima y status autorrealizacin. Los tres primeros
son los denominados higinicos y los ltimos dos motivacionales (Herzberg).
Supervivencia Aprendizaje: La propuesta es actuar sobre el aprendizaje
de una persona y no sobre su supervivencia (Ej. En la compaa)
Otro modelo plantea a la motivacin en tres dimensiones (profesor del IESE):
Extrnseca: Una persona (a) hace una determinada accin a favor de (b) porque
va a recibir de (b) algo a cambio. Ejemplo respeto, recompensa, dinero, un
castigo.
Intrnseca: Una persona (a) hace una determinada accin a favor de (b) por el
impacto que tiene en (a).
Trascendente: Una persona (a) hace una determinada accin a favor de (b) por
el impacto que tiene en (b). Ejemplo: trabajo en el IAE porque quiero que los
alumnos se lleven algo.

- 16 IAE Comportamiento Humano

Cada persona tendr una combinacin nica o mix motivacional que definir
que mueve ms a una persona ms que a otra. Este mix se constituir basado en la
experiencia y la historia de cada uno, y ser nico para un determinado momento
de la vida.
Decimos que el aprendizaje motivacional va desde a o sea que el mix es
ms pesado en . A menudo nos encontraremos un conflicto motivacional que se
materializa en un tironeo entre las distintas dimensiones motivacionales, que en
definitiva ser el camino que recorremos en un aprendizaje motivacional.
Motivacin

Vnculos

Acciones

Extrnseca

mecnico

remuneracin

(E)

contractual

bonus e incentivos

inters

status

Intrnseca

tcnico

capacitacin

(C)

profesional

asignaciones

adhesin

proyectos / desarrollo

Trascendental

identificacin

after 5 / relaciones

comunicacin

(U)

lealtad

formar a otros

polticas

consistencia2

intercambios
cruzados

objetivos

feedback y
reconocimiento

plan de carrera

Como directivos deberemos actuar sobre las necesidades puntuales de cada uno
de los empleados, para desarrollarlo en su escala motivacional y ayudarlo en su
aprendizaje motivacional. Asimismo, podremos alimentar sus necesidades para
incrementarlas y lograr una suerte de apetito motivacional.
Por ltimo, podemos encontrar una intima relacin con el modelo ECU.
Modelo de rendimiento satisfaccin: La idea es llevar a las personas hacia
la mxima satisfaccin (motivaciones) y el rendimiento. Dependiendo del lugar
donde se encuentren nuestros empleados deberemos tomar acciones correctivas
con cada uno. Asimismo, lo ms importante ser la comunicacin, escuchar
muchsimo y en definitiva conocerlos. Ejemplo: el heladero de Fredo.
Modelo de balance de consecuencias: Existen conductas deseadas y no
deseadas. Las primeras son aquellas que queremos que la persona haga dentro de
la empresa (Ej. Hacer el informe de ventas). Para cada una de las conductas se
2

Walk the talk siento, pienso, digo y hago consistentemente soy integro. Modelo del huevo frito,
donde lo que siento est muy adentro y lo que se ve es lo que digo y hago.

- 17 IAE Comportamiento Humano

pueden describir las consecuencias y podrn ser positivas (hace lo que quiero que
haga y gana un aplauso) y negativas (castigo) de una conducta deseada y
positivas y negativas de una conducta no deseada. Ahora bien, las consecuencias
sern valorizadas desde tres dimensiones.
Efecto: personal empresarial
Tiempo: inmediato diferido
Riesgo: seguro aleatorio
Ahora bien, deberemos fortalecer las consecuencias positivas de las conductas
deseadas y las consecuencias negativas de las conductas no deseadas (-x-=+) con
medidas lo mas personales, inmediatas y seguras (PIS).

7.2

Conclusiones
La empresa planteaba un sistema de motivacin extrnseco. Cuando se les dio la
posibilidad de actuar, se sintieron motivadas intrnsecamente. El siguiente paso tal
vez hubiera sido pasar al modelo trascendente donde la empresa planteara a las
mujeres el problema con las dems reas de la compaa.

- 18 IAE Comportamiento Humano

8.

Dnde se habrn ido todos?

Existe un problema por la desaparicin de empleados, al que acude al rescate
Jeremy Waltermark como consultor de RRHH para trabajar sobre la influencia del
lder sobre los empleados.
clima psicolgico:
el ambiente emocional (fro o agradable)
factor motivacional
crear un clima positivo y de cooperacin que inspire lealtad en los empleados
mantener abierto el canal de comunicacin
trabajar con la gente para estimular la cooperacin y la solucin de problemas
el gerente no tiene que solucionar todos los problemas, pero el hecho de estar
disponible ayuda
los empleados que encuentran desafos en su trabajo estn preparados para ser
estimulados
variar las tareas y las responsabilidades de los empleados
apoye tareas de tutoras a largo plazo
posibilidad de desafos (entrenamiento continuo)
mucha gente se siente ms motivada por otras cosas (no econmicas)
motive y recompense a los empleados segn sus preferencias (individualmente
e informalmente) es dar reconocimiento (no necesariamente econmico)
cada individuo se motiva con cosas diferentes
los empleados ladri pueden bajar la moral de todo el grupo
hable sobre la falta de compromiso y desempeo de empleados en forma
directa
emplear estndares uniformes en todos los empleados (hacer lo justo)
sistema de compensaciones equitativo (tanto internamente como del mercado)
todos esperan ser tratados en forma justa

- 19 IAE Comportamiento Humano

los empleados con un conflicto hogar trabajo tienen altas posibilidades de dejar
su empleo (o faltar)
sea flexible con los empleados sin perjudicar los estndares de calidaddesempeo de la compaa
la gente tiene vida fuera del trabajo flexibilizar sin modificar las polticas de
la organizacin
el problema de los empleados es el mismo que el de los clientes.
los empleados y clientes quieren trabajar en un clima positivo y contenedor.
con empleadores ntegros
Conservar y motivar a los empleados es una tarea de todos.

- 20 IAE Comportamiento Humano

9.

Mike Miller

9.1

Relevamiento de Datos y Eventos

9.1.1 Perfil de Mike

De origen humilde, con instinto emprendedor, motivado fuertemente a no
fracasar como su padre foto de cobradores llevndose sus muebles , estudioso
y con necesidad de sobresalir la falta de competencia hizo que dejara la carrera
militar. Principalmente motivado extrnsecamente, siempre buscando la mejor
oportunidad de crecimiento y el mejor salario. Le gustaba la coordinacin y el
mando prestigio, xito, relaciones, dinero.
9.1.2 Cmo evalu las Mike las cuatro ofertas?
dinero
oportunidades de promocin rpida
localizacin o proximidad a la casa de los padres de Jennifer
Ofertas

Criterios

Pointer

no haba puestos en el nivel de direccin

National

amplio espacio para el desafo personal y crecimiento

Defense

cree que la cia. no sabe que hacer con el realmente

no hay una posicin concreta
24.000 anual

International

management by walking around

polticas de personal progresistas
agradable ambiente de trabajo
comunidades familiares
300 MBA, se traducen en mayores dificultades de crecimiento
24.000 anual + bono 4000

Frontier

compaa dinmica en rpido crecimiento

30.000 anual + bono 5000
promociones rpidas
localizacin
comentarios negativos

- 21 IAE Comportamiento Humano

9.1.3 Anlisis de Frontier

Marketing es un centro de ingresos y es evaluado por su capacidad de generar
ingresos, mientras que operaciones es un centro de costos y es evaluado por el
mantenimiento de los costos bajo mnimos absolutos.
No se fomenta el desarrollo interno y de hecho los MBA pasan por arriba de
todos los empleados ms antiguos. Susan Larsen y Elisabeth Marcus queran el
puesto de Mike y estaban descontentas.
Se trabajan numerosas horas extra hasta los sbados y domingos debido a la
cultura en contra del seor 40 esfuerzo versus resultados.
Gritos y otros maltratos estn aceptados y son un comn denominador.
Alta rotacin de personal un tercio de los empleados del ao pasado ya no
estn.
Marcada diferencia de condiciones entre los directivos y altos ejecutivos, en
comparacin con los dems empleados.
Problemas de comunicacin hacen que a menudo se generen nuevos
conflictos o dejan mal parado a alguien.
Era decepcionarte que los directivos de la compaa se preocupara tan poco de
las condiciones en que trabajaban las personas de la compaa. Mason pretenda
despedir a Chad Williams (cuya esposa estaba embarazada) sin preaviso y sin
indemnizacin.
Pelea constante para ver quien tiene ms poder. En particular Mason y Rogers
han estado en guerra desde hace un ao, para obtener el control del proceso y
servicio de los prstamos a pequeos negocios. Este era el segmento de mercado
con crecimiento ms rpido, que haba sido formado originalmente por el staff
de servicio de Rogers, algo nunca antes conseguido por ningun otro
vicepresidente. Independientemente de esto, la pelea la gana Mason.
Mason se siente amenazado por un MBA que l no tiene.
Rogers ataca a Mike desde que es despojado de su gente prestamos a
pequeos negocios y es entregado a Mike. Utiliza comunicados antedatados para
simular que Mike no trabaja.
Mike segua siendo el jamn del medio en la guerra de comunicados entre
Mason y Rogers.
Dave Arnold era un buen aliado de Mike y por ms que comparta algunos
juicios con Mike, tena un salario lo suficientemente alto mucho mas que en el
mercado que lo retena.
Mike haba discutido sus juicios con Norris, sin saber que este era conocido
como el informador para la alta direccin.

- 22 IAE Comportamiento Humano

9.2

Valores de Frontier
El dinero era el motivador ms potente y el objeto corporativo ms importante.
La motivacin es claramente extrnseca.
La vida por la empresa.
xito para los ambiciosos.

9.3

Opinin del Proceso de Seleccin

Busca impacto, lo tratan demasiado bien. Muestran una imagen de xito.
Dicotoma entre la imagen externa e interna. Las parodias son constantes
reflejan un descontento general por los MBA y los corredores rpidos.
Las mujeres son particularmente atractivas. De hecho, las relaciones
extramatrimoniales son usuales en todos los directivos menos el presidente rick
wesley.

9.4

Definicin del Problema

Mike necesita tomar una decisin con respecto a su estancia en la compaa. En
principio el dinero haba sido el principal motivo de la eleccin motivacin
extrnseca, pero de hecho, no ha sido motivacin suficiente.

9.5

Formulacin y Valoracin de Alternativas

Los criterios de evaluacin de Mike son: prestamos a detallistas (10%),
servicio de cuentas (20%), organizacin (30%) y control de costos (40%)
Mike haba sido capaz de reducir los costos de las operaciones en texas un 40%
idem New Jersey 30%
El proyecto del ordenador conducido por Marge Simpson se haba completado.
A la luz de los estos criterios, la actuacin estar en un 40+10% y
probablemente le pidan que trabaje el doble.

9.6

Decisin y Plan de Accin