Trabajo Final Politica PDF

DIRECIONAMIENTO ESTRATEGICO DE MAXIM FISHING SAS
INFORME FINAL
PRESENTADO POR:
MAIRA ALEJANDRA ORTIZ VILLABONA
YOLIMBER OCHOA GUEVARA
UNIVERSIDAD SURCOLOMBIANA
FACULTAD DE ECONOMIA Y ADMINISTRACION
PROGRAMA ADMINISTRACION DE EMPRESAS
NEIVA- HUILA
2015
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
INTRODUCCIN
RESEA DE LA EMPRESA
ANALISIS DE MISION Y VISIN.
EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS
4.1 Factores econmicos
4.2 Factores sociales, culturales, demogrficos, ambientales
4.3 Fuerzas poltica, gubernamentales y legales
4.4 Fuerzas tecnolgicas
4.5 Fuerzas competitivas
4.6 Anlisis de la cadena de valor
4.7 Matriz EFE
4.8 Matriz de perfil competitivo
EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS
5.1 Integracin de la estrategia y la cultura organizacional
5.2 Funciones gerenciales
5.3 Funciones de mercadeo.
5.4 Anlisis de oportunidades.
5.5 Funciones de finanzas y contabilidad.
5.6 Investigacin y desarrollo
5.7 Sistema de informacin gerencial
5.8 Matriz EFI
FORMULACIN DE ESTRATEGIAS
6.1 Matriz DOFA fundamentada en EFE, MPC y EFI
ANALISIS PROSPECTIVO
7.1 Anlisis de tendencias
7.2 Anlisis de factores de cambios
7.3 Determinacin de variables estratgicas
7.4 Definicin de escenarios de futuro
ANALISIS DE MATRICES COMPLEMENTARIAS
8.1 Matriz peea
8.2 Matriz Boston
8.3 Matriz interna y externa
8.4 Matriz de la estrategia principal
8.5 Matriz de la planeacin estratgica cuantitativa (MPEC)
PLAN DE ACCIN
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFIA
DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO DE LA EMPRESA MAXIM FISHING

1. RESEA DE LA EMPRESA
En la actualidad han nacido varias organizaciones, las cuales son muy pocas las que
tienen xito un ejemplo claro de esto es MAXIM FISHING SAS , que a pesar de su poco
tiempo en el rea comercial, se ha reconocido por su buena labor y servicio , y esto ha
hecho que se reconozca regionalmente.
En febrero de 2010 MAXIM S.S.S LTDA Y FISHING PETROLEUM SERVICES debido
a su afinidad en objetivos, deciden fusionarse buscando constituir una compaa que
ofrezca a sus clientes soluciones de ingeniera tanto en conocimiento especializado como
en equipos modernos para operaciones con tecnologa WIRELINE. Como resultado de
esta fusin estratgica incursiona en el mercado de la industria petrolera MAXIM
FISHING SOLUTIONS PROVIDE LTDA con centro de operaciones en Neiva (Huila),
ofreciendo servicios desde entrenamiento, asesoras, alquiler de equipos hasta ejecucin
de operacin bajo los estndares ms altas de QHSE en el sector.
En el 2011 la
junta directiva decidi cambiar de LTDA a S.A.S por los beneficios gubernamentales que
existan y facilidad para otras.
Cuentan con un sistema de entrenamiento integral para forjar tcnicos de campo y
operadores con capacidad para desarrollar operaciones con tecnologa wireline que
garantice los ms alto estndares de calidad, ya que se han diseado el ms completo
programa personalizado de entrenamiento en operacin en tecnologa wireline que
garantiza a las empresas prestadoras de este tipo de servicios el aseguramiento y el
desarrollo de las operaciones gracias a la aplicacin del conocimiento.
La empresa MAXIM FISHING SAS cuenta con un programa que suministra a las
compaas operadoras del sector petrolero bases slidas en cuanto a operaciones con
tecnologa wireline se refiere, garantizando el acierto en la toma de decisiones frente a
las operaciones, facilitando la exigencia de equipos, herramienta y procesos adecuados,
adems del asesoramiento de los ms reconocimiento wirelistas a nivel nacional.
MAXIM FISHING SAS cuentan con supervisores, operadores y tcnicos altamente
calificados para el desarrollo de operaciones con tecnologa wireline, rentando
herramienta y equipos para el desarrollo de operaciones. Para prestar un servicio de alta
calidad en mantenimiento y reparacin de equipos y herramientas para el desarrollo de
operacin con tecnologa wireline, pruebas hidrosttica y de funcionamiento de nipples
de asentamiento, camisas de circulacin y gas lift mandrels. Tambin realizan inspeccin
de espesores y soldadura en equipos y herramientas con pruebas de ultrasonido.
Para sobrevivir en el mundo empresarial, es necesario contar con una planeacin
adecuada para alcanzar los objetivos propuestos por los empresarios. Es as como
MAXIM FISHING SAS ha tenido xito gracias a que su planeacin a nivel gerencial,
administrativo y operacional trabaja complementariamente, para que una empresa tenga
xito, antes de construir las columnas de acciones es necesario, tener una base fuerte
que es la planeacin. MAXIM FISHING SAS, inicio un grupo de staff, quienes son los
asesores para la mejor decisin y eleccin para la empresa. Este es el que se encarga
de plantear los objetivos segn sea su tiempo, ya sea corto, mediana o largo plazo. Por
esta razn antes de darse a conocer al mercado, prefirieron tener una herramienta que
les podra ayudar para la apertura comercial. Es por esto que decidieron implementar el
sistema integrado de gestin, este es un conjunto de procesos de las normas con las
cuales certifica a la empresa. Esta decisin es parte la planeacin estratgica, porque el
fin de esta estrategia era hacer una apertura comercial al mercado, y tener la oportunidad
de hacer contratos con firmas grandes en el sector petrolero.
Despus de pasar algunos meses de arduo trabajo, hoy la empresa MAXIM FISHING
SAS tiene la certificacin ambiental, seguridad y de salud, para tener ms claro cul es
el objetivo de cada norma es necesario conocerlas, primero est la norma ISO 9001:2008
es la base del sistema de gestin de la calidad ya que es una norma internacional y que
se centra en todos los elementos de administracin de calidad con los que una empresa
debe contar para tener un sistema efectivo que le permita administrar y mejorar la calidad
de sus productos o servicios. Los clientes se inclinan por los proveedores que cuentan
con esta acreditacin porque de este modo se aseguran de que la empresa seleccionada
disponga de un buen sistema de gestin de calidad, despus esta la norma ISO 14001
es una norma aceptada internacionalmente que establece cmo implementar un sistema
de gestin medioambiental (SGM) eficaz. La norma se ha concebido para gestionar el
delicado equilibrio entre el mantenimiento de la rentabilidad y la reduccin del impacto
medioambiental. Con el compromiso de toda la organizacin, permite lograr ambos
objetivos y por ultimo esta la norma OHSAS 18001 es la especificacin de evaluacin
reconocida internacionalmente para sistemas de gestin de la salud y la seguridad en el
trabajo. Una seleccin de los organismos ms importantes de comercio, organismos
internacionales de normas y de certificacin la han concebido para cubrir los vacos en
los que no existe ninguna norma internacional certificable por un tercero independiente.
Para as fomentar los entornos de trabajos seguros y saludables al ofrecer un marco que
permite a la organizacin identificar y controlar coherentemente sus riesgos de salud y
seguridad, reducir el potencial de accidentes, apoyar el cumplimiento de las leyes y
mejorar el rendimiento en general. Esto ha hecho que nazca la confiabilidad por parte
los clientes y ha hecho que la empresa tenga dos contratos con unas de las empresas
ms grandes en el mercado, esto no solo ha beneficiado a los beneficiarios que reciben
los servicios dados, tambin brinda bienestar a los miembros internos y las personas
externas de la empresa.
Gracias a los aportes de cada miembro de la organizacin Maxim Fishing es una empresa
slida y se ha mantenido a pesar de lo inconstante que ha sido el sector en este ao
2015.se ha logrado unos contratos en el extranjero y esto ha motivado al persona ha
seguir trabajando y seguir creciendo nacional e internacionalmente.
2. ANALISIS DE MISION Y VISIN.

Misin
Ofrecemos soluciones en ingeniera de conocimiento y equipos a la industria petrolera en
operaciones con tecnologa WIRELINE; con disponibilidad de
programas de
entrenamiento, personal especializado y equipos modernos, que garantizan la efectividad
en las operaciones bajo estndares de QHSE; promoviendo el bienestar de nuestros
colaboradores, sentido de responsabilidad social, sostenibilidad y crecimiento de la
compaa.
Visin
Ser reconocidos por el suministro de soluciones innovadoras de ingeniera de
conocimiento a la medida del cliente, en trabajos de pesca y adquisicin de datos con
tecnologa wireline, en pozos petroleros garantizando altos estndares de calidad
MAXIM FISHING SAS, tiene una visin sencilla pero elevada ya que su visin es atender
con tecnologa de punta en los diferentes pozos, los socios de la empresa manifiestan
que no fue sencillo declarar la misin y la visin de la empresa ya que a partir de ella
empezaran su travesa y este les definira el rumbo por el cual ira su empresa.
Cada semana en las reuniones gerenciales, el gerente les recuerda a sus colaboradores
la visin y la misin de la empresa y les recalca que la empresa es de todos, promueven
un sentido de pertenencia en todos los niveles, confirman el compromiso de la empresa
con la accin responsable por medio de instrumentos de seguimientos que cumplan las
metas establecidas por cada uno de los procesos.
La misin de la empresa es eficaz ya que es sencilla de entender para cualquier
colaborador de la empresa, en cada uno de los procesos se tienen indicadores con el fin
de proporcionar seguimiento y as evaluar la gestin de cada uno, la misin de MAXIM
FISHING es dinmica y permite crear estrategias para as tener puntos de vista de las
direcciones de crecimiento ms prometedoras y las menos prometedoras.
La misin claramente define el compromiso que se tiene en brindar un servicio de calidad
al cliente.
A continuacin se presentara alguna informacin para tener ms conocimiento a la
empresa MAXIM FISHING para entender mejor su funcionamiento.
OBJETIVOS INTEGRADOS
1. Aumentar la calidad en la prestacin del servicio
2. Aumentar la satisfaccin del cliente
3. Aumentar la sostenibilidad de la organizacin
4. Promover comportamientos seguros para mantener la salud y la seguridad de las
partes interesadas.
5. Controlar los riesgos prioritarios identificados
6. Reducir el ILI (ndice de lesiones incapacitantes)
7. Mantener el ndice de frecuencia de enfermedades laborales en cero (0).
8. Mantener en (0) el ndice de daos a la propiedad
9. Mejorar la cultura de la prevencin de la contaminacin, dando cumplimiento al
programa de Gestin Ambiental establecido
10. Incrementar la participacin en el mercado
11. Identificar y dar cumplimiento a los requisitos legales aplicables
12. Mantener los recursos necesarios para el desempeo eficaz de las actividades.
13. Aumentar la competencia del talento humano
14. Promover el mejoramiento continuo del Sistema de Gestin Integral
PROCEDIMIENTO DE AUDITORAS INTERNAS
En el procedimiento se establece la metodologa para planificar, implementar y ejecutar
las auditoras internas de Seguridad, Salud Ocupacional, Medio Ambiente y Calidad lo
cual permitir establecer la eficacia de los sistemas de gestin de MAXIM & FISHING
SOLUTIONS PROVIDE S.A.S., verificar el cumplimiento de los requisitos establecidos
en los respectivos criterios de auditora, desde las normas OHSAS 18001:07, ISO
14001:04 , ISO 9001:08 y RUC, establecer la metodologa para la evaluacin de los
auditores y facilitar la mejora continua de los procesos
MAPA DE PROCESOS
PP
PS
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATGICO
OPERACIONES Y
SERVICIOS
COMERCIAL
LOGSTICA
QHSE
GESTIN
FINANCIERA
CLIENTE
CLIENTE
PD
GESTIN
HUMANA
POLTICA QHSE
MAXIM & FISHING SOLUTIONS PROVIDE S.A.S. ofrece soluciones innovadoras de

ingeniera en el sector de hidrocarburos relacionados con trabajos de pesca y adquisicin
de datos con tecnologa WIRELINE y pruebas de pozo, comprometidos con la
satisfaccin del cliente por medio de un equipo humano competente que mantiene altos
niveles de calidad en la prestacin del servicio.
Controla los riesgos prioritarios, promoviendo comportamientos seguros para mantener
la salud y seguridad de los trabajadores, contratistas, proveedores, clientes, accionistas
y comunidad en general, mitigando los riesgos resultantes de las actividades, productos
y servicios a travs de estndares y acciones que no generen incidentes (con o sin
lesin), enfermedades (laborales y comunes) o daos a la propiedad.
Desarrolla buenas prcticas ambientales con el propsito de prevenir la contaminacin,

mitigar y compensar los impactos socio-ambientales que se puedan ocasionar en el
desarrollo de las actividades.
Cumple los requisitos legales aplicable y de otra ndole suscrita en la organizacin;
Suministrando los recursos tcnicos, humanos y financieros necesarios para el
mejoramiento contino del Sistema de Gestin Integrado.
Contribuye con el desarrollo sostenible, mediante proyectos que promueven el desarrollo
de la calidad de vida en los trabajadores, contratistas, proveedores, clientes, accionistas
y sociedad donde opera.
3. EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS
3.1 FACTORES ECONMICOS
Las economas globales se recuperan lentamente de la crisis, y mucho ms lento las
economas en desarrollo en este caso como la colombiana. La confianza de los
consumidores y el ingreso disponible se encuentran en un nivel muy bajo, adems
Colombia
una economa que su producto primario es el petrolero y en la actual
crisis que se est viviendo por los precios afecta variables directas como el
desempleo, las tasas de inters, las utilidades corporativas, las importaciones de
productos para la explotacin y la inversin extranjero. (DAVID, 2003)
La industria de bienes y servicios petroleros es la columna vertebral del sector de
hidrocarburos, toda vez que suministra la tecnologa, el talento humano, los bienes y
servicios que hacen posible el desarrollo de todas las actividades que se requieren en la
exploracin, produccin, transporte y refinacin en toda la cadena de valor de petrleo
y gas. (Fedesarrollo, 2012, pg. 8)
En la actualidad, el sector petrolero es el sector pujante de la economa colombiana, por
tanto, cada da estn ms interesadas en ser competitivas, incentivando a las empresas
proveedoras de bienes y servicios a migrar hacia las representaciones y servicios que
otorguen un valor agregado, incluso condicionando su participacin en la oferta de
cotizaciones a dicha condicin e incluso garantizando la compra de los diferentes
elementos en el caso de ser representante exclusivo de una marca en Colombia,
representando lo anterior, un espacio de inters para el desarrollo de proyectos rentables
siguiendo las tendencias del mercado global. (PINZN, 2012, pg. 6)
Actualmente el Huila segn estimativos de la ANH, tiene un rea de 1.193.000 Has con
posibilidades de hallar petrleo, lo cual corresponde al 61% del territorio en roca
sedimentaria del departamento. En el 2012 la produccin de petrleo en el Huila, fue de
36.522 barriles diarios, convirtiendo al departamento en el sexto productor a nivel
nacional. (CAMA DE COMERCIO DE NEIVA, 2013, pg. 8)
Los siguientes factores econmicos son los que afectan tanto directo como indirecto a
Maxim & Fishing Solutions Provide S.A.S.
1. Acceso a crditos : no es de gran importancia, pero por la coyuntura actual
que presenta el sector de hidrocarburos por los precios del barril de petrleo,
hace que se presenten un auge de exploracin que ha reducido en escasez
de equipos de perforacin lo que permite a la empresa manejar una alta liquidez
y dejando en ltima instancia la necesidad de obtencin de crditos para el
financiamiento . (PACHON, 2007)
2. Tasas de inters : cuando se presentan coyunturas con la actual el sector
financiero siempre le teme al riesgo por lo que sube las tasas de inters de los
crditos y las empresas por la necesidad les toca acceder a dichos crditos con
altas tasas de inters.
3. Tasa de inflacin: esta variable
impacta los costos (productividad y
crecimiento), dado que por los altos costos de las materias primas no me permite
ser tan competitivo en el mercado y eso me quita participacin en el mismo.
(PACHON, 2007)
4. Dficit fiscal: Dado que una estabilidad en las finanzas del pas redunda en
mayor confianza, atrae capital extranjero, el cual participa en el desarrollo de
proyectos del sector de hidrocarburos. La cual redunda en le generacin de
trabajo para las empresas prestadoras de servicios petroleros, como el alquiler
de equipos de perforacin. (PACHON, 2007) adems seda un menor pago en
las regalas y esto afecta otra variables (ejemplo: social, familias en accin)
5. Crecimiento de la economa (PIB): el PIB que refleja el crecimiento de las
economas ayuda a brindar informacin del estado de las mismas por lo tanto
se puede llegar a decir que es una economa estable ( fianzas y gobiernos
productivos ), lo cual atare capital extranjero y la cual participa en proyectos de
exploracin. (PACHON, 2007)
Serios riesgos trae para la economa del pas una cada extrema en los precios
internacionales del petrleo. El producto interno bruto (PIB) se reducira en un 13
% para 2021, la inflacin subira al 1,8 % anual (Universidad Nacional de Colombia,
2014)
6. Estabilidad poltica: una estabilidad poltica econmica aumenta la confianza,
lo cual atare capital extranjero . Esto conlleva a la generacin empleo por
generacin de proyectos de exploracin. (PACHON, 2007)
7. Desempleo : una de las ms importantes variables ya que si la economa ,
adems el sector se encuentra en crisis por los precios del petrleo las empresa
empiezan a utilizar la principal estrategia de reduccin de costos con el despido
de empleados lo cual genera un problema adicional. Al que ya se tiene. Se
estoma
segn fuentes extraoficiales que al menos un milln de personas
despedida en el sector hidrocarburos. (PACHON, 2007, pg. 25)
Debido a la situacin crtica que se presenta a nivel internacional con la industria
del petrleo, empresarios del gremio confirmaron al ministro de Trabajo, Luis
Eduardo Garzn, que alrededor de 10.000 trabajadores colombianos en este
sector, de los 110.000 que tiene el pas, perdern su empleo. (El espectador,
2015), Adems, el desempleo subira al 11,2 por ciento en 2016.
Al disminuir los recursos del Estado, se vendr abajo la inversin y aumentar el
desempleo, con todas las consecuencias que esto conlleva es a una desaceleracin
econmica que afectara a otros sectores ya que afecta el sector de hidrocarburos la
revaluacin del peso. En palabras del senador Ivn Duque Mrquez, Senador experto
en temas minero-energticos revela una nueva realidad y qu significa para el pas.
Adems, tenemos problemas de competitividad que deberan tomarse en cuenta. El
incremento del contrabando, el difcil acceso a crditos de largo plazo, las altas cargas
tributarias y dificultades logsticas como el transporte. Si el precio sigue situado como
hoy est entre los 80 y 85 dlares y la produccin en el pas sigue decreciendo, al
Gobierno no le va a quedar otro remedio que hacer una enorme reduccin del gasto
pblico o verse abocado a una nueva reforma tributaria. Si la economa sigue
deteriorndose y se aumentan los tributos (MENDOZA, 2014).
3.2 SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRFICOS, AMBIENTALES
Los cambios sociales, culturales, demogrficos y ambientales ejercen un impacto
importante en casi todos los productos, servicios, mercados y clientes. Las oportunidades
y amenazas que surgen de los cambios en las variables sociales, culturales,
demogrficas y ambientales impresionan y desafan a empresas grandes, pequeas,
lucrativas y no lucrativas de todas las industrias.
FACTORES SOCIO-CULTURALES
La sensibilidad social se ve reflejada por las reas de alta concentracin de comunidades
indgenas, que utilizan los recursos naturales para alimento, refugio y sustento, refuerza
la necesidad del relacionamiento de la industria de E&P con la sociedad en general, y las
comunidades y culturas protegidas. Por lo tanto, se ha incluido como variable la influencia
de los factores socio-culturales que pueden tener en el desarrollo del sector minero
energtico. Otros factores como la desigualdad social, la precariedad de otros servicios
y ausencia de fuentes de empleo incrementan la sensibilidad social del entorno en el que
se desenvuelven las actividades de exploracin y explotacin de recursos petrolferos.
Para esta variable se consideraron aspectos regulatorios y de planificacin as como
potencial conflictividad que involucren a comunidades, culturas protegidas y
relacionamiento de la industria con la sociedad en general. Adems otra variable que se
ve afectada es la de pobreza, la desigualdad, y la educacin, el proceso de paz de

cmo ser financiado. (Unidad de Planeacin Minero Energtica, 2012)
Hace algunas semanas un equipo de economistas liderado por el ex director de
Planeacin Hernando Jos Gmez present al Pnud (un informe sobre los efectos que
tendra una cada similar en el pas.) Segn estudio la pobreza pasara del 29 al 34 por
ciento, y el tamao de la clase media se reducira en un 6,4 por ciento. (Hernando Jos
Gmez (Pnud), 2014)
En trminos de pobreza, esta aumentara de 29% que se observa en la actualidad, hasta
mximos de 34% en los siguientes dos aos y retornara lentamente a niveles del 31%
en el ao 2020. En cuanto a la clase media, esta se vera afectada en 6,4% como
consecuencia de un menor PIB percapita; ms an, mientras que en el escenario base
el tamao de la clase media en el pas sera aproximadamente de 31,8% para 2016. La
contraccin en la oferta de crdito, que usualmente afecta ms a las pymes, tambin
impactara el nivel de ingreso de las familias que dependen de estas empresas.
(Hernando Jos Gmez (Pnud), 2014)
AMBIENTALES Y DEMOGRFICAS
Factores ambientales: Colombia goza de una biodiversidad nica cuya preservacin
requiere la consideracin de la sensibilidad ambiental de las reas en las que se realiza
la E&P. La sensibilidad ambiental observada refuerza la necesidad del desarrollo
concertado de la E&P con los objetivos de preservacin del ambiente y biodiversidad. En
los ltimos aos ha aumentado la susceptibilidad ambiental de las cuencas donde se est
llevando a cabo la actividad de E&P, dado los esfuerzos crecientes de preservacin del
capital natural y la atencin de distintas partes interesadas. Existen 3 aspectos comunes
a todas las cuencas: presencia de especies que pueden verse afectadas, distintas
actividades econmicas que aprovechan los recursos naturales y la accin de grupos de
inters en materia de conservacin. Otros factores que estn presentes en un nmero
importante de cuencas son la extensin de parques nacionales/regionales y zonas de
importancia por la penetracin de afluentes y ros. Como los factores ambientales pueden
limitar las reas en las que se desarrolla la actividad petrolera y los posibles recursos a
incorporar y/o determinar las condiciones (ej. plazos, tecnologas) para su desarrollo se
ha considerado tambin impacto de dichos factores ambientales en el sector minero
energtico y de cmo se exprese y aplique una poltica y normativa de desarrollo
sostenible. (Unidad de Planeacin Minero Energtica, 2012, pg. 11) Todo esto conlleva
a que haya ms proteccin del subsuelo y de la biodiversidad porque con las
exploraciones y perforaciones petroleras se hace un gran dao a los ecosistemas.
Demogrficas:
Huila. Estimaciones y proyecciones de Poblacin 2005 2010
Ao
Total
Hombres
Mujeres
2005
1.011.418
508.068
503.350
2010
1.083.200
543.846
539.354
2015
1.154.804
579.487
575.317
2020
1.225.260
614.525
610.735
Fuente: DANE Conciliacin Censal 19852005 y Proyecciones de Poblacin 20052020
La poblacin del Huila creci 6.62% entre 2005 y 2010, pasando de 1.011.418 a
1.083.200 habitantes, equivalentes al 2.4% de la poblacin total de Colombia. En el ao
2020 la poblacin del Departamento habr alcanzado un total de 1.225.260 habitantes.
La tasa media anual de crecimiento exponencial1 del departamento en el perodo de 2005
2010 fue del 1.37%. En el ao 2010 el 59.5% de la poblacin del departamento
(644.504) estaban localizados en la cabecera y el restante 40.5% (438.696) en la zona
rural. Neiva concentra el 31.3% de la poblacin, seguida por Pitalito (10.13%), Garzn
(6.90%) y La Plata (5.16%). En el departamento se encuentran 14 resguardos2 y se
localizan seis etnias: NasaPez, GambianosPez; Yanaconas; TomaPaz, Pijaos,
ubicados en 10 municipios. Tambin existen comunidades indgenas reconocidas sin
resguardos, ubicadas en los municipios de: Santa Mara, San Agustn, Timan, entre
otros. Existen 11.544 afro descendientes aproximadamente. (GOBERNACION DEL
HUILA, 2011)
La Estructura de la Poblacin del Departamento por Sexo y Grupos de Edad con base en
la proyecciones del DANE ao 2010, evidencia que la mayor poblacin est concentrada
en los rangos de edad de 10 14 aos y de 15 19 aos con 231.626 personas
(21.38%), seguida de la poblacin entre 0 y 9 aos correspondiente a 226.399 nios y
nias (20.9%), para un total de 42.28% menores de 19 aos. A nivel general no se
aprecian diferencias significativas en el nmero de hombres y mujeres: 51% hombres y
49 % mujeres. En el ao 2010, con respecto a la poblacin econmicamente activa, es
decir con edades entre 1865 aos se va reduciendo levemente con respecto a los dems
grupos poblacionales (GOBERNACION DEL HUILA, 2011)
3.3 FUERZAS POLTICAS, GUBERNAMENTALES Y LEGALES
Los gobiernos federales, locales y extranjeros son los principales reguladores,
liberalizadores, subsidiarios, patrones y clientes de las empresas; por lo tanto, los
factores polticos, gubernamentales y legales representan oportunidades o amenazas
clave para las empresas tanto grandes como pequeas.
VARIABLE POLITICA
1. Estabilidad poltica : tiene una gran relevacin ya que la estabilidad de la
poltica ( y en particular la petrolera ), redunda en mayor confianza, continuidad de
proyectos y una mayor certeza del aseguramiento del cumplimiento de un plan
de gobierno , lo cual atare capital extranjero , la cual participacin en proyectos
de exploracin.
2. Polticas de estmulo gobierno : las polticas y estmulos del gobierno en el
sector de hidrocarburos ha generado la reactivacin de la actividad exploratoria
, gracias al cambio de esquema de contratacin petrolera realizado en febrero de
2003, el cual ofrece mayor independencia e incentivos a las empresas interesadas
en explorar . adicionalmente el gobierno est interesado en explorar en corto y
mediano plazo. dada la coyuntura de los precios del petrleo. esto finalmente
permite prever que se generara una intensa bsqueda de hidrocarburos. (se
deseara mantener la autosuficiente (reservas y produccin) y las exportaciones
de petrleo). En la reforma tramitadas actualmente en el congreso de la repblica
, el gobierno nacional quiere incentivar las plataformas a mar abierto para las
empresas del sector petrolero con la reduccin de unos impuestos.
3. Agilidad a los tramites : el desarrollo de la perforacin de pozos petroleros ,
es necesario al obtencin de permisos ambientales, la agilidad en el trmite de
la obtencin de las mismas , significa tiempo que reduce en costos, ya sea en
aumento o disminuciones .
4. Terrorismo : tiene mucha importancia ya que las perforaciones se llevan en
reas geogrficas tales como : cuencas de mayor actividad de exploracin en
Colombia, lo cual este factor influye en atrasos ,perdida y aumento de costos .(
en el rubro de seguridad , mayor costo en seguros de vida y de activos ). Su
control beneficia las operaciones de exploracin petrolera, permitiendo as la
estabilidad de las empresas. Y compaas petroleras en el pas. Es necesario
resaltar que antes del 2003 la exploracin en Colombia era muy baja por parte
de las compaas, dadas las problemticas de orden pblico, lo cual redundo que
Colombia no fuera atractiva para los inversionistas extranjeros. este factor es
considerado como una amenaza ya que si no se soluciones los problemas de
orden pblico en el pas la produccin de petrleo se podra ver afectada a futuro
ya que como se mencionaba anteriormente todas las exploraciones y la mayora
de pozos petroleros se encuentran en zonas rojas enmarcadas por el gobierno
nacional.
5. Proceso de paz: tiene una gran relevancia y va alineada con el tem anterior,
este sera el mecanismo que contrarrestara prdidas ocasionadas por el
terrorismo y generara un ambiente de seguridad y estabilidad para los grupos
inversionistas extranjeros y colombianos en el sector de hidrocarburos.
Variables gubernamentales: el sector
de hidrocarburos como
sector
dinamizador de la economa nacional est enmarcado dentro las locomotoras de
desarrollo propuestas por el gobierno nacional actual como eje de desarrollo del
pas. La Poltica minera de Colombia busca reestructurar la institucionalidad
minero-energtica, garantizar el abastecimiento de hidrocarburos y energa
elctrica, y generar recursos necesarios para promover el desarrollo de Colombia.
Colombia otorga el trato nacional a las inversiones extranjeras en los sectores
minero y de hidrocarburos. Las empresas extranjeras deben establecer una
subsidiaria domiciliada en Colombia para la celebracin de un contrato de
concesin de exploracin. El sector de los hidrocarburos, que es un importante
generador de divisas, est abierto a la inversin privada, pero la compaa estatal
ECOPETROL S.A. sigue desempeando un papel preponderante en la extraccin,
refinacin, importacin, distribucin y transporte del petrleo y sus derivados.
Colombia contina subsidiando la venta de combustibles en el mercado interno.
Este subsidio, a pesar de haber sido reformado, sigue representando una carga
fiscal considerable.
Definitivamente para el desarrollo del sector de E&P es relevante el grado de
injerencia del Estado en la industria a travs de cambios en la normatividad (e.g.
trminos fiscales) hasta la intervencin directa (e.g. toma de propiedad,
operacin). (Unidad de Planeacin Minero Energtica, 2012, pg. 10)
Si el entorno nacional, a travs de un gobierno de corte ms intervencionista, fuese
ms hostil al sector de hidrocarburos, el desarrollo concertado del sector se vera
dificultado. En este contexto, se moderara el ritmo de nuevas inversiones y
compromisos de capital, derivando en un desarrollo ms lento de los recursos
prospectivos. En el otro extremo, si se diera en el pas una concertacin efectiva
entre partes interesadas, se favorece la inversin y el desarrollo minero energtico.
(Unidad de Planeacin Minero Energtica, 2012, pgs. 10,11)
Por consiguiente, esta variable toma en cuenta el efecto que tiene el sector oficial
sobre la inversin privada futura. Se acepta que esta variable no es totalmente
independiente de las otras arriba mencionadas como son la prospectividad y los
precios internacionales. En un escenario de alta prospectividad y de precios altos,
el Estado puede aspirar a la captura de una mayor renta, sin que esto
necesariamente conduzca a un menor inters por parte de los inversionistas.
(Unidad de Planeacin Minero Energtica, 2012, pgs. 10,11)
VARIABLES LEGALES
La Constitucin de 1991 preciso algunos aspectos en cuanto se refiere a las
normas que establecen la propiedad de los yacimientos de hidrocarburos. En la
nueva Constitucin se dispone en su artculo 332: El Estado es propietario del
subsuelo y los recursos naturales no renovables, sin perjuicio de los derechos
adquiridos y perfeccionados con arreglo a las leyes preexistentes. (Enrique Lpez,
2012)
El Constituyente tambin reconoci, como en la normativa anterior2, que la
explotacin de productos minerales y energticos debe llevar al pago de regalas.
La Carta Magna, adems de mantener los derechos a percibir regalas de los entes
territoriales donde se encontrasen los yacimientos minerales, extendi stos a los
municipios portuarios y orden la creacin de un fondo de regalas, cedindole a
ste el porcentaje que antes ingresaba a la Nacin. (Enrique Lpez, 2012)
La Agencia Nacional de Hidrocarburos (ANH) entidad que a partir de su entrada
en funcionamiento asumi las responsabilidades regulatorias que hasta ese
momento tena Ecopetrol. La ANH tambin es la encargada, desde entonces, de
la administracin de los recursos petroleros de la nacin y de la asignacin de las
reas de hidrocarburos para su exploracin y explotacin. Tambin fue facultada
para recaudar las regalas y compensaciones monetarias que correspondan al
Estado por la explotacin de hidrocarburos y girar esos recursos a las entidades
que tengan derechos sobre ellos de acuerdo con las disposiciones legales (enrique
Lpez, 2012, pg. 11)
3.4 FUERZAS TECNOLGICAS
Los cambios y descubrimientos tecnolgicos revolucionarios producen un fuerte impacto
en las empresas. Los adelantos en la superconductividad por s solos, que aumentan el
poder de los productos elctricos por medio de la disminucin de la resistencia a la
electricidad, revolucionan las operaciones de negocios, sobre todo en las industrias de la
transportacin, los servicios pblicos , la atencin mdica, la energa elctrica y las
computadoras entre otro . El Internet acta como motor econmico nacional e incluso
global que estimula la productividad, factor importante en la capacidad de un pas para
mejorar sus condiciones de vida. (DAVID, 2003)
El Internet cambia la naturaleza misma de las oportunidades y amenazas, alterando los
ciclos de vida de los productos, aumentando la velocidad de distribucin, creando nuevos
productos y servicios, eliminando los obstculos en los mercados geogrficos
tradicionales y modificando el captulo 3 la evaluacin externa 9 3 equilibrio histrico
entre la estandarizacin y la flexibilidad de la produccin. El Internet tambin altera las
economas de escala, modifica las barreras de ingreso y redefine la relacin entre las
industrias y los diversos proveedores, acreedores, clientes y competidores. (DAVID,
2003)
Las fuerzas tecnolgicas representan oportunidades y amenazas importantes que se
deben tomar en cuenta al formular las estrategias. Los adelantos tecnolgicos afectan en
forma drstica los productos, servicios, mercados, proveedores, distribuidores,
competidores, clientes, procesos de manufactura, prcticas de mercadotecnia y la
posicin competitiva de las empresas. Los adelantos tecnolgicos crean nuevos
mercados, dan como resultado la proliferacin de productos nuevos y mejores, cambian
las posiciones de los costos competitivos relativos en una industria y hacen que los
productos y servicios existentes resulten obsoletos. (DAVID, 2003)
Cambio de tecnologa: la tecnologa es el derrotero o la ventaja competitiva en el sector

de hidrocarburos (perforacin), teniendo en cuenta que redunda en ahorros de tiempo
en la perforacin y aseguramiento del logro de objetivos de perforacin que finalmente
se observa reflejado en los costos y retorno en menor tiempo de la inversin por parte
de los inversionistas de los proyectos de explotacin de petrleo. (PACHON, 2007)
Acceso a la informacin: permitir asegurar la estabilidad de las empresas de servicios
petroleros y perforacin atreves de la obtencin de contratos de perforacin. con
plataformas diseadas acorde a los servicios que presta adems tener un sistema
tecnolgico moderno y de acceso rpido y fcil . Tanto para clientes como para
proveedores e inversionistas. (PACHON, 2007)
Para obtener una ventaja del comercio electrnico, diversas empresas incluyen dos
puestos nuevos: Director en Informacin (DI) y Director en Tecnologa (DT). Esta
tendencia refleja la creciente importancia de la Tecnologa de la Informacin en la
direccin estratgica.
Las tecnologas les dan a las organizaciones una oportunidad de ventajas competitivas,
que las hacen perder o ganar mercado ya que el mundo globalizado ha generado
estos cambios y ha hecho que todo sea ms rpido.
3.5 FUERZAS COMPETITIVAS
La recoleccin y evaluacin de informacin sobre los competidores es bsica para la
formulacin de la estrategia con xito. La identificacin de los competidores principales
no siempre es fcil ya que muchas empresas tienen divisiones que compiten en distintas
industrias. La mayora de las empresas con mltiples divisiones generalmente no
proporcionan informacin sobre las ventas y utilidades de sus divisiones por razones
competitivas. (DAVID, 2003)
Variable rivalidad entre empresas: es un mercado donde pueden
incursionar
cualquier empresa que ofrezcan los mismos servicios y mayor capitalizadas.
Para hacer un anlisis competitivo analizaremos el sector petrolero en Colombia
Anlisis DAFO:
Debilidades: La mayor desventaja con la que cuenta este sector es la participacin del
Estado como intermediario, regulador y competidor. Si a esto le sumas la habitual
inestabilidad poltica, la desventaja puede ser incluso mayor.
Otra desventaja es, por ejemplo, los intentos por encontrar nuevos yacimientos fallidos
Amenazas: Hay amenazas persistentes como la posibilidad de que un pozo se agote,
algn accidente a la hora de transportar el producto o el elevado riesgo que se contrae
en la inversin petrolera. La principal amenaza de este sector son las energas

renovables, que irn inevitablemente ganando terreno progresivamente.
Fortalezas: La demanda es elevadsima, pues ya sabemos lo imprescindibles que son
los derivados del petrleo en el sector energtico, fabricacin de todo tipo de materiales
plsticos, etc.
Cuentan con la ventaja de modificar la legislacin tributaria, y con el respaldo de los
gobiernos. Ya que la empresa ms grande del pas (Ecopetrol) el estado es accionista
mayoritario y esto hace que tome decisiones tributarias, polticas y legas a favor de este
sector.
Oportunidades: El Estado siempre estar interesado en potenciar este sector, as como
de conceder privilegios varios.
En el modelo clsico de estrategia competitiva de Porter (2002), cualquier negocio que
quiera sobrevivir y tener xito debe desarrollar e implementar
estrategias para
contrarrestar eficazmente cinco fuerzas competitivas: (1) la rivalidad de los competidores
dentro de su industria, (2) la amenaza de nuevos participantes en una industria y su
mercado, (3) la amenaza surgida por productos sustitutos que pueden capturar
participacin de mercado, (4) el poder de negociacin de los clientes y (5) el poder de
negociacin de los proveedores. (Fernndez, 2011)
Fuerzas competitivas en este sector petrolero son.
Poder negociador de los proveedores: las relaciones entre proveedores y compaas
de petrleo evolucionan hacia la constitucin de asociaciones de largo plazo sobre la
base de alianzas estratgicas17. El poder de negociacin de los proveedores se ha
intensificado, pues stos brindan a las compaas bienes y servicios tecnolgicos
especializados y por lo general son grandes empresas que proveen una gama muy
amplia e integrada de bienes y servicios. Por lo que esta fuerza competitiva puede ser
considerada, como la rivalidad interna del sector, tambin intensa. (Pittaluga, 1999)
Poder negociador de los compradores: El poder de negociacin de los compradores
ejerce poca influencia, dado que la demanda es muy estable. Hasta finales de 2014,
ahora con la crisis de los precios los compradores tiene mucha influencia.
Posibilidad de entrada de competidores potenciales en el sector: La amenaza de
nuevos competidores en el mercado local de hidrocarburos est siempre presente. El
negocio tiene algunas barreras que ofrecen cierto grado de dificultad a la entrada de
nuevos competidores, como son el requerimientos de capital (la industria tiene altos
costos de inversin) y de una organizacin de un tamao relativamente grande para
poder competir ventajosamente, polticas gubernamentales (la naturaleza de la actividad
atrae mucha atencin de los gobiernos y stos tratan de influir su desarrollo con
impuestos, precios administrados, regulaciones y otras presiones), etc.
Productos sustitutivos: Uno de los principales sustitutos para los derivados del petrleo
es el gas natural. Este combustible puede reemplazar varios derivados del petrleo y
tiene diferentes usos. Existen otros productos sustitutivos (otras energas provenientes
de combustibles fsiles), si bien no se adaptan funcionalmente exactamente igual que el
petrleo o el gas natural. Las energas renovables estn tomando mucha fuerza, pero
an les queda un largo camino.
La ventaja competitiva nace fundamentalmente del valor que una
empresa logra crear para sus clientes y que supera los costos de ello
mediante sus operaciones organizacionales (Porter, 2002). Para
alcanzar esta posicin competitiva, las empresas abordadas desarrollan
estrategias competitivas para satisfacer las necesidades de sus clientes
con productos y/o servicios innovadores, de bajos costos y que
adicionalmente, resistan los ataques de la competencia. (Fernndez,
2011)
Las empresas que prestan servicios a pozos en el sector petrolero,
confrontan un gran desafo dentro del complejo entorno donde se
desenvuelven, el cual les impone reordenar continuamente su
organizacin de acuerdo con los patrones establecidos en el mercado
regional y nacional, as como tambin les exige segn Porter (2002) a
revisar sus estrategias y a redefinir sus prioridades en cuanto a su
infraestructura, desarrollo tecnolgico, recursos humanos capacitados
en TI, entre otros factores determinantes de la competencia (Fernndez,
2011)
En materia de Investigacin y Desarrollo (I&D) las compaas petroleras estn
concentrando sus esfuerzos en reas que tienen un inters eminentemente
estratgico, como el dominio de los costos de produccin y el crecimiento de las
reservas. Fuera de dichas reas existe un espacio muy amplio en el cual la I&D en
asociacin con otras compaas petroleras o con firmas del sector para-petrolero15
es perfectamente adaptada. Esas nuevas estrategias han producido
transformaciones en las relaciones entre el sector para-petrolero y las compaas
internacionales. Estas pueden ser sintetizadas en cuatro grandes tendencias.
(Pittaluga, 1999)
3.6 MATRIZ EVALUACION FACTORES EXTERNO (EFE)

DIAGNSTICO EXTERNO
9
9.1
9.2
9.3
9.4
9.5
10
10.1
10.2
10.3
10.4
11
11.1
11.2
11.3
A. Factores Econmicos.
RESULTADO
CATEGORIA
1. Inflacin.
-0,8 AMENAZA
2. Poltica Laboral.
-0,6 AMENAZA
3. Inversin Extranjera en el sector.
1,8 OPORTUNIDAD
4. Crecimiento Econmico.
1,6 OPORTUNIDAD
5. Estabilidad del Sector.
1,8 OPORTUNIDAD
Factores Polticos.
1. Situacin de Orden Pblico.
-2,3 AMENAZA
2. Manejo c lace poltica.
-0,8 AMENAZA
3. Leyes que inciden sobre el
Sector.
-0,1 AMENAZA
4. Licitaciones Pblicas.
0,8 OPORTUNIDAD
Cofactores Sociales.
1. Desempleo.
-1,3 AMENAZA
2. Hacinamiento Industrial.
-2,2 AMENAZA
3.Conformismo de la Sociedad
-2,2 AMENAZA
11.4 4. Corrupcin instituciones.

12 D. Factores Tecnolgicos.
12.1
12.2
12.3
12.4
12.5
13
13.1
13.2
13.3
14
14.1
14.2
1. Velocidad en el Desarrollo
Tecnolgico.
2. Resistencia a Cambios
Tecnolgicos.
3. Nuevos Equipos y Herramientas.
4.Automatizacin de procesos para
optimiza tiempo
5.Comunicaciones (Internet)
E. Acciones de Proveedores.
1. Sustitutos del Proveedor Actual.
2. Oportunidad del Servicio.
3. Facilidades de Crdito.
Factores Competitivos.
1. Alianzas Estratgicas.
2. Rotacin Talento Humano.
-2,5 AMENAZA
1 OPORTUNIDAD
-0,8 AMENAZA
1,9 OPORTUNIDAD
0,2 OPORTUNIDAD
1,1 OPORTUNIDAD
-0,1 AMENAZA
0,6 OPORTUNIDAD
1,5 OPORTUNIDAD
2,3 OPORTUNIDAD
-0,8 AMENAZA
14.3 3. Nuevos Competidores.

15 Factores Geogrficos.
1. Dificultad Transporte Areo15.1
Terrestre.
15.2 2. Calidad de vas de Acceso.
15.3 3. Desarrollo de Puertos.
4. Condiciones Climticas y
15.4
Ambientales.
-1,3 AMENAZA
-0,6 AMENAZA
-0,9 AMENAZA
-1,5 AMENAZA
-1,8 AMENAZA
3.7 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)
MATRIZ PERFIL COMPETITIVO

Waterford
Profesionales Tcnicos
Mecnicos A
FACTORES
IMPORTANTES PARA
EL XITO
VALOR CLASIFICACIN PUNTAJE CLASIFICACIN PUNTAJE CLASIFICACI
Participacin en el
mercado
0,20
3
0,60
2
0,40
2
Lealtad de los clientes
0,10
2
0,20
3
0,30
2
Posicin financiera
0,10
2
0,20
3
0,30
2
Competitividad de
precios
0,15
4
0,60
2
0,30
3
Calidad B&S
0,10
4
0,40
2
0,30
3
Mano de obra calificada
0,10
3
0,30
2
0,30
4
Certificaciones ISO
9000
0,1
1
0,10
1
0,10
1
Tecnologa
0,15
4
0,60
3
0,45
3
Total
1,00
3,00
2,45
4 EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS

Maxim fishing en el ao 2014 ve la necesidad de hacer un diagnstico de su empresa,
para identificar y evaluar las fortalezas y las debilidades en las reas funcionales de la
empresa, incluyendo la direccin, finanzas, recurso humano, operaciones, logstica,
servicio al cliente, planeacin y desarrollo.
Entre las fortalezas ms destacadas en Maxim fishing se encuentran la calidad de
servicios prestados a sus clientes, se tiene como base de informacin las encuestas
realizadas a dichos clientes que manifiestan la calidad de personal y del servicio prestada
por la empresa. La empresa cuenta con una misin, visin y valores corporativos slidos,
que permite hacer una planeacin estratgica a largo plazo para poder lograr las metas
propuestas por la junta directiva.
Para la determinacin de las fortalezas y debilidades se requiere de la recoleccin y
asimilacin de informacin sobre as operaciones de direccionamiento estratgico,
finanzas, operaciones y logsticas, un gran beneficio para Maxim Fishing hacer una
auditoria interna es que los empleados comprenden como sus reas afectan otras reas
y actividades de la empresa, por lo tanto todas las reas se vuelven automticamente en
procesos que trabajan interrelacionados uno con el otro.
Otra fortaleza hallada en la empresa Maximm fishing fue la buena comunicacin tiene la
gerencia con los otros procesos, la auditoria es un puente para que haya comunicacin
de la forma ms eficiente.
La empresa Maxim Fishing tambin encontr unas debilidades notorias en la empresa
como en la respuesta oportuna de respuestas y reclamos, a pesar que el servicio
prestado por la empresa en sus operaciones en diferentes pozos son de excelente
calidad, en el momento hay una inconformidad por el cliente, no hay una respuesta o una
solucin inmediata hacia el cliente, Gerencia empez a evaluar esta debilidad y hallaron
la mala comunicacin que exista entre los procesos especialmente el rea de mercadeo
y el rea de operaciones y logstica, no haba una retroalimentacin entre las reas con
los trabajos realizados. Esta falla no generaba una fidelizacin del cliente hacia la
empresa.
La direccin estratgica en Maxim Fishing es un proceso interactivo, donde el gerente se

asegura de que se establezca, implemente y se mantenga los procesos necesarios para
el sistema de gestin integral, informa a la alta direccin sobre el desempeo del sistema
y manifestar cualquier necesidad de mejora, asegurarse de que se promueva la toma de
conciencia de los requisitos del cliente en todos los niveles de la organizacin y por ultimo
promover la toma de conciencia en todo el personal sobre los requisitos de las normas.
El objetivo del proceso de direccionamiento estratgico es Establecer las directrices de
la organizacin para optimizar la capacidad y la asignacin de recursos que garanticen
su crecimiento y desarrollo, asegurando que se mantiene la integridad, adecuacin y
eficacia del Sistema Gestin Integral.
Maxim Fishing SAS al tener bien definidas las polticas y el proceso responsable
permite tener un direccionamiento sobre el sistema integrado de Gestin eficiente
permitindole tener los siguientes resultados:
En las auditoras externas realizadas por algunos de nuestros clientes, se

evidencia un alto porcentaje de calificacin, lo cual demuestra el cumplimiento
de los requisitos exigidos por cada contrato.
Se evidencia un cumplimiento del 100% de la ejecucin de las actividades
programadas en cada uno de los programas de gestin desarrollados durante
el ao 2014, logrando las metas de los indicadores.
En el ao 2014 se dio un adecuado uso de los recursos en todo el desempeo
del proceso de QHSE, evidenciado en la ejecucin y ajuste del presupuesto,
debido al incremento en la contratacin de personal, y cumplimiento de los
requisitos exigidos por nuestros clientes en cada contrato.
Durante el ao 2014, en cada uno de los procesos se detectaron acciones de
mejora, lo cual refleja la solidez del Sistema de Gestin Integral, y el
compromiso con el mejoramiento continuo del mismo.
En el ao 2014 no se presentaron casos de enfermedades laborales y los cinco
AT fueron investigados, y se implementaron los respectivos planes de accin.
Teniendo en cuenta el incumplimiento de algunos indicadores, se plantea la
posibilidad de modificar los objetivos integrados, que permitan establecer
mestas y medir su compromiso con el SGI
Cada uno de los objetivos expuestos, el grupo staff con el rea de administracin han
obtenido excelentes resultado con los objetivos expuestos, gracias a la eficacia como los
realizan y los ejecutan. As mismo a cada uno de los diferentes planes existentes en
MAXIM FISHING SAS se le hace un seguimiento para que puedan llegar a la excelencia
esperada por parte de los administrativos y para que cada uno de los planes como la
misin, visin, objetivos, polticas y entre otros sean cumplidos. La meta de MAXIM
FISHING SAS es renovar y mejorar cada uno de los anteriores planes, para poder llegar
a ser lder en el mercado.
MAXIM FISHING SAS en su planeacin estratgico hoy en da estn empezando a
desarrollar el uso de los indicadores en la organizacin. Los directivos iniciaron con los
indicadores de compras y recursos humanos, para poder medir para los planes futuros
que se puedan presentar. Necesitan desarrollar y mejorar los indicadores.
4,1 INTEGRACIN DE LA ESTRATEGIA Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Es importante saber que las estrategias tienen xitos siempre y cuando el personal se
involucre directamente, y no permitir que la toma de decisiones se jerarquice de tal forma
que solo la junta directiva participe de la decisin final, Maxim Fishing despus de conocer
por medio del diagnstico interno sus debilidades y fortalezas le permite crear algunas
estrategias
Estas estrategias se muestran a continuacin, la empresa unifica las fortalezas y las

debilidades para convertirlas en oportunidades con el fin de dar participacin a todos los
procesos haciendo que estos sean eficientes y participativos en la mejora continua.
OPORTUNIDADES
Estabilidad del Sector
RESULTADOS DE MATRIZ DOFA - ESTRATEGIAS Inversin Extranjera en el sector
Nuevos Equipos y Herramienta
Alianzas Estratgicas
FORTALEZAS
ESTRATEGIAS FO
maxi-maxi
Calidad de sus Productos
Misin-Visin-Valores Corporativos
Planeacin Estratgica
Comunicacin Gerencial
DEBILIDADES
Fluida Comunicacin con otras reas de la
compaa
Manual de Funciones Actualizado
Respuesta a quejas y reclamos
Plan de Contingencias - respuesta a
emergencias
Fortalecer el procedimiento de comunicacin integral.

Optimizar el procedimiento de compra y
representacin comercial de productos
internacionales de herramienta bsica y nuevas
tecnologas para la operacin.
Determinar la dinmica comercial del sector para las
oportunidades comerciales con operadoras y
empresas de servicios petroleros
ESTRATEGIAS DO
mini-maxi
Generar procedimiento de manejo de Satisfaccin
del cliente y PQRS
Generar procedimiento de investigacin a
emergencias operativas
AMENAZAS
Condiciones Climticas y Ambientales
RESULTADOS DE MATRIZ DOFA - ESTRATEGIAS Hacinamiento Industrial
Corrupcin instituciones
Situacin de Orden Pblico
FORTALEZAS
ESTRATEGIAS FA
maxi-mini
Determinar y comunicar los protocolos de manejo de
riesgos fsicos
Fortalecer y comunicar la propuesta de valor en el
mercado para generar diferenciacin comercial en
sector
Fortalecer y sensibilizar la estrategia corporativa y
polticas de buen gobierno.
DEBILIDADES
ESTRATEGIAS DA
mini-mini
compaa
Generar un portafolio de servicios con un clster de
servicios petroleros estratgicos
Plan de Contingencias - respuesta a emergencias
La cultura En Maxim Fishing es compartir la decisin con los procesos involucrados la

decisin final la tomamos entre todos, es el personal quien apoya el compromiso que
tiene la empresa hacia el cliente, son los procesos que de manera significativa toma las
decisiones de la empresa por lo tanto se debe evaluar por medio de la auditoria interna,
por lo cual es importante Gestionar actividades que permitan mantener un Talento
Humano competente y comprometido, que se identifique plenamente con los principios
y valores de la Organizacin
4.2 FUNCIONES GERENCIALES
Para sobrevivir en el mundo empresarial, es necesario contar con una planeacin
adecuada para alcanzar los objetivos propuestos por los empresarios. Es as como
MAXIM FISHING SAS ha tenido xito gracias a que su planeacin a nivel gerencial,
administrativo y operacional trabaja complementariamente, para que una empresa
tenga xito, antes de construir las columnas de acciones es necesario, tener una base
fuerte que es la planeacin
La organizacin es una unidad, en donde las personas interactan para alcanzar
objetivos especficos. MAXIM FISHING SAS trabajan en equipo, y as mismo se ve
reflejado porque existe la divisin de trabajo, consiste en que los trabajadores no deben
hacer de todo al mismo tiempo. Y para esto el gerente hace la distribucin de las
tareas o actividad ya que el hombre que se especializa en una tarea determinada
adquiere gran habilidad, seguridad y precisin, factores que redundan en un mejor
rendimiento.
En la empresa MAXIM FISHING SAS se han divido del trabajo con el fin de un mejor
rendimiento, en este caso se ve que hay un gerente que se encarga de resolver los
problemas extraordinarios de la empresa, los administradores la procesan las
estrategias y los operadores y auxiliares de campo la ejecutan.
Despus de haber planeado como iba a trabajar, era necesario dividir el trabajo en
reas y as mismo en subareas a esto le llamamos departamentalizacin. MAXIM
FISHING SAS cuenta con tres departamentos en los cuales est el gerencial, el
administrativo, el operacional y de calidad, la cual cada uno de ellos tiene sus
subdivisiones respectivamente.
MAXIM FISHING cuenta con u una organizacin formal ya que se basa en la divisin
del trabajo, la especializacin, la jerarqua de los niveles en la organizacin, la
autoridad, la responsabilidad y al coordinacin es as como La organizacin formal
consta de un cierto nmero de escalas jerrquicas niveles funcionales establecidos en
el organigrama que hace nfasis en las funciones y en las tareas.
MAXIM FISHING durante el proceso de certificacin crearon el manual de funciones
donde dejaron estipulado los perfiles de las personas que deban ocupar el cargo as
mismo sus respectivas funciones. La autoridad y responsabilidad se delega a travs de
un manual de funciones, estipulada por la Alta gerencia, en dicho manual se establece
cada una de las responsabilidades que debe realizar el empleado y as mismo sabe
cules son las lneas de mando en su cargo.
A continuacin mostraremos a grandes rasgos las responsabilidades de cada uno de
los perfiles de cada uno de los cargos que existan en el organigrama.
Gerente General
Revisar estados financieros de la compaa.
Hacer de los indicadores de gestin una herramienta para la mejora.
Mantenerse informado sobre los resultados de las reuniones del Copazo.
Mantener confidencialidad de toda la informacin de la compaa que est a su cargo.
Aprobar o desaprobar presupuestos de la compaa.
Responder ante la Junta de Socios por los resultados de la compaa.
Cumplir los lineamientos de la empresa en torno a su poltica de QHSE
Cumplir el reglamento de trabajo.

Gerente Administrativo y Financiero
Coordinar y dirigir las actividades asociadas a los procesos de Logstica, Gestin

Humana, y Financiera.
Monitorear y controlar los costos y gastos de la compaa.
Cumplir los lineamientos de la empresa en torno a su poltica de QHSE y las del

cliente.
Cumplir y hacer cumplir el reglamento interno de trabajo
Director de Operaciones
Responsable de las actividades contempladas en el proceso de Operaciones.
Garantizar la interaccin entre los procesos primarios y los procesos de soporte de la

compaa.
Entregar los resultados oportunamente
Cumplir los lineamientos de la empresa en torno a su poltica de QHSE
Cumplir y hacer cumplir el reglamento interno de trabajo.

Director QHSE
Planear y acompaar la realizacin de las actividades contempladas en el proceso de

Direccionamiento Estratgico.
Garantizar la actualizacin y cumplimiento del Sistema Integrado de Gestin
Responsable de monitorear que se cumplan los estndares de QHSE en los servicios

prestados.
MAXIM FISHING se presenta diferentes tipos de liderazgo dependiendo de la situacin,

primero cuando se presenta una situacin drstica se presenta el lder directivo, es quien
no solicita la opinin de sus subordinados y da instrucciones detalladas de cmo, cundo
y dnde deben llevar a cabo una tarea para luego examinar muy de cerca su ejecucin,
este estilo es cuando no hay mucho tiempo para decidir. Cuando las decisiones involucra
todos los departamentos de la empresa el lder del estilo participativo, es quien pide a los
subordinados su opinin para llegar a una decisin. En MAXIM FISHING, tienen un lder
capaz de llevar cualquier situacin con ayuda del grupo del trabajo.
El xito de MAXIM FISHING, se debe al trabajo en equipo. La empresa es muy unida y
el ambiente en que se trabaja es de solidaridad y de compaerismo. Los empleados
trabajan por un objetivo en comn, que es posesionarse como la empresa lder en el
mercado, la junta de socios hace actividades que motivan al personal para que trabaje
ms emocionado y se comprometan ms con la empresa y les da el espacio para la
integracin entre todos los empleados de la organizacin.
El departamento de recursos humanos y QHSE maneja una matriz de actividades donde
se controla todo por un ao, es decir se realiza un cronograma con varias diferentes que
se realizaran mensualmente, por ejemplo, actividades deportivas, recreativas, el incentivo
del regalo al empleado que tenga su papelera al da y en orden y cada mes se organiza
los cumpleaos de los empleados
El proceso de comunicacin para gestionar el desempeo a travs de sus propios
formatos que cada jefe de departamento realiza y diligencian. Para realizar una accin
de compra por ejemplo se deben diligenciar la requisicin, la orden y otras acciones y

esto hace que pase por todas los departamentos para poder aprobarlo. El proceso para
socializar el tema a ejecutar, se comunican por correo o por telfono para reunirse y
socializar varios puntos positivos y negativos de la empresa para darle solucin.
MAXIM FISHING SOLUTIONS SAS es una empresa que a pesar del corto tiempo que
lleva en el mercado ha sabido posesionarse con liderazgo gracias a su buen servicio y
calidad, teniendo en cuenta que todo esto se logra con buenas bases de planeacin,
organizacin, direccin; para construir planes, metas y objetivos de calidad pero para
esto es necesario contar con un buen control ya que es esta la manera de tener medidas
correctivas que son las encargadas de corregir los errores actuales para as poder
prevenir fallas futuras desarrollando esto en cada uno de los procesos que se llevan a
cabo en la empresa y que de esta manera se cumpla a cabalidad lo acordado dicha
empresa cuenta con un control general interno y externo y se realiza dos veces al ao es
decir semestralmente. El control interno es realizado por un auditor que es el encargado
de inspeccionar y evaluar los procesos que se realizan a nivel general para saber si se
cumple las normas acordadas. El control externo es realizado por los entes del estado
como: DIAN, MINISTERIO DE PROTECCION SOCIAL, SUPERINTENDENCIA DE
SOCIEDADES Para saber si la documentacin y obligaciones se encuentran al da y en
regla.
En MAXIM FISHING SOLUTIONS SAS cuentan con los dos tipos de control:
El control preliminar es empleado al inicio de cada operacin o servicio es decir se
aseguran de contar con todos los elementos necesarios para as cumplir con los objetivos
de manera adecuada.
El control concurrente se hace en el momento en que se est llevando a cabo el proceso
es decir la supervisin de cada paso que se da con el fin de actuar en el momento
indicado en caso de errores o fallas ya que gracias a esto se reducen costos y tiempo.
En las etapas de control el establecimiento de estndares es una de las ms

sobresalientes en MAXIM FISHING SOLUTIONS SAS debido a que hoy cuenta con
todas las normas y los certificados ambiental, seguridad y de salud, siendo esto uno de
los puntos ms importantes ya que gracias a esto la empresa ha ganado reconocimiento
y ventaja en cuanto a otras empresas
En cuanto a la medicin de resultados la empresa tiene como meta aplicar indicadores
que ayuden a evaluar el desempeo de cada operacin realizada por el subordinado ya
que con esto se facilita la comparacin del desempeo real con lo esperado. En un futuro
se espera aplicar indicadores de compras, recursos humanos entre otras reas.
En la empresa se manejan tcnicas administrativas de control como:
Contabilidad, auditoria, presupuesto, reportes, informes, archivos, procedimientos,
procesos, graficas, mtodos cuantitativos. Gracias a estas se lleva un control de todas y
cada uno de las actividades realizadas en la empresa. Estas tcnicas se utilizan en
diferentes departamentos con el fin de analizarlos desde diferentes perspectivas.
Tcnicas operacionales de control como:
Investigacin de operaciones es utilizada en casa de que una herramienta se queda
estancada en alguno de los pozos de operacin, all los supervisores de campo son los
encargados de analizar las causas de este error ya se por culpa del operador, fallas
tcnicas, o ambientales.
En MAXIM FISHING SOLUTIONS SAS la auditoria administrativa es realizada por el
gerente o administrador general que es el encargado de determinar si la organizacin
est operando eficientemente y para esto es necesario una bsqueda que localice los
problemas relativos a la eficiencia dentro de la organizacin.
En cuanto la auditoria en finanzas se maneja en funcin de la eficiencia de operacin y
el ahorro en los costos. Es realizada por el revisor fiscal para as efectuar un control
general de la empresa. Las auditorias en los procesos de gestin se ven reflejados en
la calidad ya que gracias a esto se controla cada proceso y se refleja en sus productos
o servicios el encargado de revisar o evaluar cada proceso es el ingeniero industrial

junto con el coordinador HQS que es el encargado de que todas y cada una de las
normas de calidad y seguridad se lleven a cabo de la manera indicada y adecuada
A continuacin se presentara una matriz de caracterizacin de los procesos
administrativos de la empresa MAXIM FISHING SAS
ENTRADAS ALPROCESO
QUE ENTRA
Deteccin de
necesidades de la
organizacin
Recomendaciones para
la mejora
Necesidades de
recursos
Presupuesto
Desempeo de cada
uno de los procesos
(Tablero de Indicadores)
Conformidad de la
prestacin del servicio
Informacin de entrada
para la revisin
ORIGEN
Todos los
procesos
Gestin
Financiera
QHSE
Operaciones y
Servicios
QHSE
ETAPAS DEL PROCESO

Ciclo
ACTIVIDADES DEL
RESPONSABLE
PROCESO
Determinacin del mapa de
procesos y sus
caracterizaciones,
Gerente General
identificando secuencia e
QHSE
interacciones entre los
procesos.
P
Establecimiento de los
indicadores de gestin de la
Gerente General
organizacin, considerando las
QHSE
directrices de la misin y
poltica
Desarrollar y dirigir actividades
que contribuyan al aumento de
Gerente General
la rentabilidad de la operacin.
Realizar las reuniones
Gerente General y
gerenciales
Lderes de Procesos
H
Designar Representante de la
Gerente General
Alta Direccin
Planificar e implementar los
cambios en la organizacin,
Gerente General
manteniendo la integridad en
Lderes de Procesos
el sistema QHSE
Gerente General
Realizar inspecciones
Director de
gerenciales
Operaciones
Hacer seguimiento a los
Gerente General
indicadores de gestin
Lderes de Procesos
Gerente General
V
Evaluar el posicionamiento de
Gerente de
la empresa y la consecucin
Operaciones
de nuevos mercados
Especiales
Realizar la revisin por la
Gerente General
direccin al sistema QHSE
Lderes de Procesos
Desempeo de cada
uno de los procesos
(Tablero de
Indicadores), Informes
de Auditorias.
QHSE
Controlar que los recursos

sean utilizados de acuerdo con
el presupuesto planeado.
Disear nuevas estrategias
que contribuyan al aumento de
la rentabilidad y/o para el logro
de los proyectos.
Desarrollar e implementar
mejoras al sistema de gestin
QHSE, con base en la revisin
del sistema, de la poltica,
objetivos, resultado de
auditoras, anlisis de datos,
acciones preventivas y
correctivas.
Gerente General
Profesional HSE
Gerente General
Gerente General
Lderes de Procesos
4.3 FUNCIONES DE MERCADEO.
En la caracterizacin del proceso de mercadeo el objetivo es Incrementar la

participacin en el mercado a travs del cumplimiento de los requisitos de los clientes,
de tal manera que permita aumentar su satisfaccin y la rentabilidad de la compaa.
ACTIVIDADES
PLANEAR (P)
Contactar clientes potenciales.
Identificar oportunidad viable
Asignacin de labores en las diferentes reas de la compaa.
Programacin de la aplicacin de la encuesta de satisfaccin del cliente
Identificar los requisitos del cliente
HACER (H)
Estudiar archivos de licitacin
Elaborar de la propuesta tcnica o cotizacin.
Revisar que los requisitos del proyecto estn conformes a los pliegos.
Realizar el seguimiento a los resultados de la licitacin
VERIFICAR (V)
Verificar si hay disponibilidad de recursos
Estructuracin de la propuesta econmica
Aceptacin de propuesta. Cierre del negocio.
ACTUAR (A)
Elaboracin de contrato.
Seguimiento al cliente y al servicio ofrecido
Evaluar la satisfaccin del cliente.
Determinar y establecer oportunidades y mejoras del sistema
Para poder cumplir con la matriz anterior es necesario que el proceso de mercadeo sea
evaluado por unos instrumentos de seguimiento, MAXIM FISHING SAS lo hace por
medio de los indicadores.
MAXIM Fishing tiene un indicador que mide el la participacin en el mercado, su
resultado fue Para el ao 2015 se identific un total de 22 compaas operadoras
objetivo, de las cuales, durante el primer trimestre se les presta servicios a 12. Lo
anterior arroja un resultado de cumplimiento positivo para el indicador de 54%, lo cual
nos permite cumplir con la meta establecida.
Otro objetivo es Aumentar la sostenibilidad de la organizacin esto se mide por tres
indicadores, el primero es la eficiencia comercial su resultado fue En lo corrido del
primer trimestre del ao 2015, Maxim & Fishing no gan ninguna licitacin, producto de
la nula actividad licitatoria; en contraposicin a lo anterior se particip en referencias de
informacin, sondeos de mercado e inteligencias de mercado de las compaas OXY
LLC, Hocol S.A., Petrosud, este indicador tuvo un plan de accin que consisti en
Buscar diariamente oportunidad de presentacin de ofertas, consultando las pginas de
contratacin de entidades estatales como el portal de contratacin de Ecopetrol y
entidades privadas con su respectivo portal de proveedores y Realizar gestin para
inscribir a M&F como proveedor en plataformas de compaas operadoras a las cuales
no se le presta servicios.
El segundo es crear clientes nuevos para adquirir ms participacin en el mercado su
resultado fue Durante el primer trimestre del ao 2015, se logr captar un nuevo cliente,
el cual es la operadora COLOMBIA ENERGY DEVELOPMENT CO - Platino Energy. Se
realiz en el mes de febrero un servicio de Overshot en campo Tilodiran 1, YopalCasanare.
Y por ltimo Incidencia de un cliente en ventas, el cual reflejo Durante este periodo que
se logr cumplir satisfactoriamente el indicador, en cuanto la mayor facturacin se
concentr con 23,6% en Ecopetrol S.A., seguido de Petrominerales con 21,4% y la
menor facturacin entre Parko Services y Petroleos Sudamericanos con un 0% y 1,3%
respectivamente.
4,4ANALISIS DE OPORTUNIDADES
La empresa MAXIM FISHING SAS segn el diagnstico externo cuenta con estas
oportunidades, para aprovechar las oportunidades es necesario hacer un anlisis de
cada factor, cada proceso segn el factor que su proceso est involucrado directamente
presenta proyecto en el cual se hace un anlisis de costo y benfico con el fin de
calcular los costos totales, estimas los beneficios totales que se obtendran de dicha
decisin y compara los costos totales con los beneficios. Una oportunidad la vuelve
atractiva cuando los beneficios esperados exceden los costos totales.
A. Factores Econmicos.
3. Inversin Extranjera en el sector.
4. Crecimiento Econmico.
5. Estabilidad del Sector.
Factores Polticos.
4. Licitaciones Pblicas.
D. Factores Tecnolgicos.
1. Velocidad en el Desarrollo
Tecnolgico.
3. Nuevos Equipos y Herramientas.
4.Automatizacin de procesos para
optimiza tiempo
5.Comunicaciones (Internet)
E. Acciones de Proveedores.
3. Facilidades de Crdito.
Factores Competitivos.
1. Alianzas Estratgicas.
OPORTUNIDAD
OPORTUNIDAD
OPORTUNIDAD
OPORTUNIDAD
OPORTUNIDAD
OPORTUNIDAD
OPORTUNIDAD
OPORTUNIDAD
OPORTUNIDAD
OPORTUNIDAD
OPORTUNIDAD
MAXIM FISHING SAS es una empresa que invierte bajo proyectos que presentan los
mismos colaboradores, ya que ellos son los que analizan si el proyecto es viable y
evalan la relacin de costo-beneficio para la organizacin, sin perjudicar os
presupuestos ya establecidos por la junta directiva durante el ao.
A continuacin se presentara una propuesta del rea de mercadeo:
1. OBJETIVO GENERAL
Potenciar el nivel de incidencia en el sector de hidrocarburos con una distribucin
equilibrada de los clientes.
2. JUSTIFICACIN
El posicionamiento de Maxim & Fishing en el mercado depende de actividades
complementarias a las relaciones publicas que generen permanencia en las listas de
selectividad de proveedores de Servicios y Tecnologa WireLine para el sector Oil & Gas,
esas actividades requieren una sinergia y orientacin alineadas a la estrategia de la
compaa, con la documentacin (caracterizacin, procedimientos, formatos, instructivos,
indicadores) y programas especficos con tres caractersticas bases:
Novedoso: Desde las prcticas de la industria Oil & Gas aplicadas a la compaa.
Interesante: Desde el reconocimiento, atencin y requerimientos que se crea en el
mercado a la compaa.
Prctico: En la puesta en marcha de programas de mercadeo de la compaa con la
documentacin soporte y retroalimentacin para el mejoramiento contino.
3. DESARROLLO DE PLAN
Se presenta el programa de formacin tcnica de supervisores, operadores y auxiliares

mediante la metodologa sistmica segn se expresa en la tabla 1.
NEMOTECNIA DE METODOLOGIA SISTEMICA PARA PLANTEAMIENTO DE
PROYECTOS
N Necesidad
Presenta la necesidad, inters y Objetivo a cubrir con el

programa
P Producto
Detalla la actividad/ producto a usar para cubrir la

necesidad
Q Cantidad
Detalla la cantidad del producto, el alcance del servicio o

cobertura de la actividad
R Recorrido
Presenta el recorrido, proceso, flujo grama o similar de la

produccin u operacin
S Servicios de apoyo
Menciona los servicios de apoyo principales y la sinergia

que se genera para la produccin/operacin
T Tiempo
Cronograma de la operacin/Produccin
Informacin de
control/ Indicadores
Presenta los puntos de control, indicadores, metas y

fuentes de informacin
$ Presupuesto
Costos estimados del programa
Al desarrollan planes de mercadeo le permite a MAXIM FFISHING SAS tomar

decisiones eficientes y no cometen el error que muchas empresas hacen: el arte de
improvisar
4.5FUNCIONES DE FINANZAS Y CONTABILIDAD.

Al paso de los aos se ha podido observar como las pequeas empresas se han ido
expandiendo al mismo tiempo que la tecnologa se va incorporando an ms en los
procesos empresariales que llevan consigo la satisfaccin de los clientes y por ende el
cumplimiento de los objetivos de la organizacin.
Es por esta razn que MAXIM FISHING da a da trabaja en enmarcar la calidad de las
operaciones, en su
innovacin y personalizacin constante de las herramientas;
indudablemente contando con el personal idneo que corresponda a cada puesto de

trabajo brindando as el servicio que requiere el cliente y primordialmente que busque
satisfacer su necesidad.
En el siguiente anlisis, esboza los resultados econmicos de la empresa, reunidos en
cinco estados financieros bsicos: Balance general y Estado de prdidas y ganancias,
Estos informes contables de los periodos 2012 y 2013,
3. BALANCE GENERAL
NIT. 900,318,076-0
BALANCE GENERAL
A 31 DE DICIEMBRE DE 2013 Y 2012
ACTIVOS $
ACTIVO CORRIENTE
Caja
Bancos
Clientes
Cuentas por cobrar a socios o
accionistas
Anticipo y avances
Depsitos
Anticipos de impuestos
Inventarios
TOTAL ACTIVO CORRIENTE
PROPIEDAD PLANTA Y
EQUIPO
Materiales proyectos petroleros
Construcciones y
Edificaciones
Maquinaria y equipo en
montaje
Maquinaria y equipo
Equipo de oficina
Equipo de computo
Equipo de transporte
Propiedades, plante y equipos
en transito
Depreciacin acumulada
TOTAL PROPIEDAD PLANTA
Y EQUIPO
OTROS ACTIVOS
2013
4.000.500
208.715.033
920.000.726
2012
26.577.232
352.557.828
940.184.609
85.377.632
2.700.000
1.134.634.052
736.974.305
18.994.366
5.944.873
727.317.625
371.942.877
503.741.742
267.314.722
3.602.781.676 2.704.196.446
29.905.134
29.905.134
1.891.420.000
38.310.655
875.476.381
58.178.473
106.713.021
3.500.000
38.310.655
449.198.460
49.464.639
66.061.048
3.500.000
318.067.118
-158.530.758
0
-95.452.238
3.163.040.024
540.987.698
Acciones
Gastos pagados por anticipado
Leasing
Valorizaciones
420.000.000
18.131.704
511.827.629
1.242.190.300
124.515.301
OTROS ACTIVOS
2.192.149.633
124.515.301
TOTAL ACTIVOS
8.957.971.333 3.369.699.445
NIT. 900,318,076-0
BALANCE GENERAL
A 31 DE DICIEMBRE DE 2013 Y 2012
PASIVOS $
PASIVO CORRIENTE
Obligaciones financieras
Proveedores
Costos y gastos por pagar
Impuestos por pagar
Obligaciones laborales por
pagar
Pasivos estimados
Otros Pasivos
TOTAL PASIVO
CORRIENTE
2013
1.392.476.279
856.858.258
406.261.453
348.615.000
2012
586.833.186
957.400.438
19.628.095
387.174.928
136.383.664
123.236.270
16.865.654
149.377.708
61.452.000
84.571.924
3.280.696.578
2.246.438.279
1.565.507.867
107.836.769
1.567.332.264
0
226.409.197
0
3.240.676.901
6.521.373.478
226.409.197
2.472.847.476
601.344.000
28.834.602
362.673.367
1.242.190.301
201.555.584
230.400.000
28.834.602
259.511.432
0
378.105.935
PASIVO NO CORRIENTE
Obligaciones financieras
Deudas con accionistas
Otros pasivos con terceros
TOTAL PASIVO NO
CORRIENTE
TOTAL PASIVO
PATRIMONIO $
Capital social
Reservas
Utilidades anteriores
Valorizaciones
Utilidad del ejercicio
TOTAL PATRIMONIO
2.436.597.854
896.851.969
TOTAL PASIVO Y
PATRIMONIO
8.957.971.333
3.369.699.445
0
PEDRO ORTIZ
GALLARDO
Representante Legal
ANA MILENA DUSSAN

ZAMORA
Contadora
185102-T
SERGIO JOSE ROA
CULMA
Revisor Fiscal
BALANCE GENERAL
El Activo Corriente para el ao 2013 fue de $3.602.781.676 superando notoriamente el Activo Corriente del ao anterior
2012 que fue de $ 2.704.196.446, as mismo vemos como la propiedad, planta y equipo para el ao 2013 aumento debido
a la elaboracin de nuevas edificaciones y construcciones que en el ao anterior no se haban edificado; del mismo modo
se invirti $ 318.067.118 en la adquisicin de propiedades, plante y equipos en trnsito, estas inversiones junto con el
elevado crecimiento de los Otros Activos como Valorizaciones, Leasing, etc. Lograron que el Total de los Activos aumentara
y pasara de $ 3.369.699.445 a $ 8.957.971.333 para el ao 2013.
El Pasivo Corriente del ao 2012 fue de $ 2.246.438.279 y del 2013 fue de $3.280.696.578 observando a simple vista un
ligero crecimiento debido a las obligaciones financieras que aumentaron, de igual modo los costos y los gastos por pagar
pasando de un 0,58% del 2012 a un 4,54% para el 2013, sin embargo se observa que los impuestos por pagar, las
obligaciones laborales por pagar, pasivos estimados y Otros Pasivos tuvieron una leve disminucin, lo mismo que en el
Pasivo No Corriente con las deudas accionistas que disminuyeron.
Adems de visualizarse que en el pasivo no corriente las obligaciones financieras tuvieron un ligero crecimiento aportndole
ms a las deudas en el haber con las entidades financieras de $1.565.507.867 en el 2013.
Para el Patrimonio en el ao 2013 se observa que el capital social aumento pasando de $230.400.000 en el 2012, a $
601.344.000 para el 2013, las reservas se mantuvieron, las utilidades anteriores tuvo un leve crecimiento al igual que las
valorizaciones; logrando as que el total del patrimonio este $896.851.969 en el 2012 y pasando a $2.436.597.854 para el
ao 2013.
ANALISIS DE LAS RAZONES FINANCIERAS

BALANCE GENERAL
ACTIVO CTE.
$ 3.602.781.676 = 1.10
$ 2.704.196.446= 1.20
PASIVO CTE.
$ 3.280.696.578
$ 2.246.438.279
INTERPRETACIN PARA EL 2012: Por cada $1 que debe la empresa tiene 1 peso con 10 centavos para pagar.
1. RAZN ACIDA
ACT. CTE.- INVENT.
PASIVO CTE.
2013
2012
3.602.781.676 - 503.741.742 = 0.94

3.280.696.578
2.704.196.446 267.314.722 = 1.08

2.246.438.279
INTERPRETACIN PARA EL 2013: Esto Quiere decir que por cada peso que debe la empresa, dispone de 94 centavos
para pagarlo, es decir que no estara en condiciones de pagar la totalidad de sus pasivos a corto plazo sin vender sus
servicios.
INTERPRETACIN PARA EL 2012: Por cada peso que debe la empresa, dispone de 1 peso con 08 centavos para pagarlo.
2. RAZN DE SOLIDEZ
ACTIVO TOTAL
PASIVO TOTAL
2013
8.957.971.333 = 1.37
6.521.373.478
2012
3.369.699.445 = 1.36
2.472.847.476
INTERPRETACIN PARA EL 2013: Por cada $1 que debe la empresa tiene un respaldo total de 1 peso con 37
centavos.
BALANCE GENERAL
ACTIVO CTE.
$ 3.602.781.676 = 1.10
$ 2.704.196.446= 1.20
PASIVO CTE.
$ 3.280.696.578
$ 2.246.438.279
3. RAZN ACIDA
ACT. CTE.- INVENT.
PASIVO CTE.
2013
3.602.781.676 - 503.741.742 = 0.94
3.280.696.578
2012
2.704.196.446 267.314.722 = 1.08
2.246.438.279
INTERPRETACIN PARA EL 2013: Esto Quiere decir que por cada peso que debe la empresa, dispone de 94 centavos
para pagarlo, es decir que no estara en condiciones de pagar la totalidad de sus pasivos a corto plazo sin vender sus
servicios.
INTERPRETACIN PARA EL 2012: Por cada peso que debe la empresa, dispone de 1 peso con 08 centavos para pagarlo.
4. RAZN DE SOLIDEZ
ACTIVO TOTAL
PASIVO TOTAL
2013
8.957.971.333 = 1.37
6.521.373.478
2012
3.369.699.445 = 1.36
2.472.847.476
INTERPRETACIN PARA EL 2013: Por cada $1 que debe la empresa tiene un respaldo total de 1 peso con 37
centavos.
INTERPRETACIN PARA EL 2012: Por cada $1 que debe la empresa tiene un respaldo total de 1 pesos con 36
centavos.
RAZONES DE ENDEUDAMIENTO:
1. RAZONES DE ENDEUDAMIENTO TOTAL
PASIVO TOTAL X 100
ACTIVO TOTAL
2013
6.521.373.478X 100 = 72%
8.957.971.333
2012
2.472.847.476X 100 = 73%
3.369.699.445
INTERPRETACIN PARA EL 2013: Por cada $100 que tiene la empresa $72 se le deben a terceros.
INTERPRETACIN PARA EL 2012: Por cada $100 que tiene la empresa $73 se le deben a terceros.
2. RAZONES DE LOS PROPIETARIOS
PATRIMONIO X 100
2.436.597.854 X 100 = 27%
896.851.969 X 100 = 26.6% // 27%
ACT. TOTAL
8.957.971.333
3.369.699.445
INTERPRETACIN PARA EL 2013: En el 2013 se mantuvo ya que por cada $100 que tiene la empresa $27 le
pertenecen a los propietarios.
INTERPRETACIN PARA EL 2012: Por cada $100 que tiene la empresa $27 le pertenecen a los propietarios.
3. ENDEUDAMIENTO A CORTO PLAZO

PASIVO CORRIENTE X 100
ACTIVO TOTAL
2013
2012
3.280.696.578 X 100 = 37%

8.957.971.333
2.246.438.279X 100 = 67%

3.369.699.445
INTERPRETACIN PARA EL 2013 Y 2013: Por cada 100 pesos que tena la empresa en el 2012 tuvo la obligacin de
pagar en menos de un ao, el 67% y en el 2013 el 37%, esto refleja que en el ltimo ao tuvo menos deudas a corto plazo
por saldar que en el 2012.
RAZONES DE ROTACIN O ACTIVIDAD
1. ROTACIN DE INVENTARIOS
2013
2012
COSTO DE VENTA
INVEN. PROMEDIO
6.081.224.070 = 15.77 // 16 VECES

385.528.232
4.920.379.873 =15.5 VECES

316.157.361
INVEN. PROMEDIO = INV. INI + INV. FINAL

2
771.056.464= 385.528.232
2
632.314.722= 316.157.361
2
INTERPRETACIN: Para el ao 2013 la empresa rot su inventario 16 veces y para el periodo 2012 la empresa rot su
inventario 15 veces.
3. PERIODO QUE DURA EL INVENTARIO
365
= No. DIAS
ROTAC. INVENTARIO
365
16
= 23 DIAS
365
15.5
= 23.5 DIAS
INTERPRETACIN: Para el 2013 cada 23 das se realiza rotacin de inventario. O El producto tiene una duracin en
estantera de 23 das y para el 2012 cada 23 das se realiza rotacin de inventarios o el producto tiene una duracin en
estantera de 23 das.
4. ROTACIN DEL ACTIVO TOTAL

VENTAS
ACTIVO TOTAL
8.342.693.571 = 0.93// 1 VECES 6.629.539.145 = 1.96// 2 VECES

8.957.971.333
3.369.699.445
INTERPRETACIN PARA EL 2013: El activo total tuvo una rotacin de 1 veces en el periodo.
INTERPRETACIN PARA EL 2012: El activo total tuvo una rotacin de 2 veces en el periodo.
RAZONES DE RENTABILIDAD
2013
2012
1. MARGEN DE UTILIDAD SOBRE VENTAS

UTILIDAD NETA X 100
VENTAS NETAS
201.555.584 X 100 = 2.48%

8.104.058.350
378.105.935 X100 = 5.70%

6.629.539.145
INTERPRETACIN PARA EL 2013: Por cada $100 que la empresa vende 2 pesos con 48 centavos es la utilidad.
INTERPRETACIN PARA EL 2012: Por cada $100 que la empresa vende 5 pesos con 70 centavos es la utilidad.
2. RENTABILIDAD ECONOMICA O DEL ACTIVO TOTAL

UTILIDAD NETA X100
ACTIVO TOTAL
201.555.584 X 100 = 2.25%

8.957.971.333
378.105.935 X100 = 11.22%

3.369.699.445
INTERPRETACIN PARA EL 2013: Por cada $100 de inversin en el activo general est generando una rentabilidad de
2 pesos con 25 centavos.
INTERPRETACIN PARA EL 2012: Por cada $100 de inversin en el activo general est generando una rentabilidad de
11 pesos con 22 centavos.
.
3. RENTABILIDAD DEL PATRIMONIO
UTILIDAD NETA X100

PATRIMONIO
201.555.584 X 100= 8.27 %

2.436.597.854
378.105.935 X100 = 42.15%

896.851.969
INTERPRETACIN PARA EL 2013: Por cada $100 de patrimonio gener una rentabilidad de 8 pesos con 27 centavos.
INTERPRETACIN PARA EL 2012: Por cada $100 de patrimonio gener una rentabilidad de 42 pesos con 15 centavos.
4. RENTABILIDAD DEL SOCIO O ACCIONISTA

UTILIDAD NETA X 100
CAPITAL PAGADO
2013
2012
201.555.584 X 100 = 33.51 %

601.344.000
378.105.935 X100 = 164.1%

230.400.000
INTERPRETACIN PARA EL 2013: Por cada $100 invertido por los socios genera una rentabilidad de 33 pesos con 51
centavos.
INTERPRETACIN PARA EL 2012: Por cada $100 invertido por los socios genera una rentabilidad de 164 pesos con 1
centavos.
5. UTILIDAD POR APORTES O ACCIONES
UTILIDAD NETA
No. DE APORTES O ACC.
201.555.584 = $ 0.33
601.344.000
378.105.935 = $ 1.64
230.400.000
INTERPRETACIN PARA EL 2013: Por cada $100 invertido por cada socio genera una rentabilidad de 33 centavos.
INTERPRETACIN PARA EL 2012: Por cada $100 invertido por los socios genera una rentabilidad de 1 peso con 64
centavos.
6. VALOR INTRINSECO DE LOS APORTES O ACCIONES
PATRIMONIO
No. APORTES O ACCIONES
2.436.597.854= $4,051
896.851.969= $ 3,892
601.344.000
230.400.000
INTERPRETACIN PARA EL 2013: El valor de la accin fue de $4.052.

INTERPRETACIN PARA EL 2012: El valor de la accin fue de $ 3.892
SISTEMA DUPONT
(APLICADO AL AO 2013)
UTILIDAD NETA X100

ACTIVO TOTAL
201.555.584
8.957.971.333
2.2 %
X 100
UTILIDAD NETA X 100

VENTAS NETAS
VENTAS
ACTIVO TOTAL
201.555.584 X 100
8.104.058.350
8.104.058.350
8.957.971.333
2.48%
1 VES
INTERPRETACIN: La rentabilidad de La ORGANIZACIN MAXIM FISHING S.A.S para el ao 2013 fue de 2.2 % y la
fuente principal de la rentabilidad fue el margen de utilidad sobre las ventas con 2.4%, con una rotacin de activos que
fue de 1 VES. En este ao la empresa bajo su rentabilidad en comparacin al 2012.
(APLICADO AL AO 2012)
UTILIDAD NETA X100

ACTIVO TOTAL
378.105.935 X 100
3.369.699.445
11.22%
UTILIDAD NETA X 100

VENTAS NETAS
VENTAS
ACTIVO TOTAL
378.105.935 X 100
6.629.539.145
6.629.539.145
3.369.699.445
5.7 %
2 VECES
INTERPRETACIN: La rentabilidad de La ORGANIZACIN MAXIM FISHING S.A.S para el ao 2013 fue de 11.22 % y
la fuente principal de la rentabilidad fue el margen de utilidad sobre las ventas con 5.7%, con una rotacin de activos que
fue 2 VECES.
4.6 INVESTGACION Y DESARROLLO
El propsito de mximo ha sido siempre mejorar en sus procesos para poder

desarrollarse de modo productivo y ms rpido economizando costos.
Maxim fishing es una empresa que en bsqueda de su globalizacin, est
innovando con el servicio de WIRELINE, presentando a las dems empresas una
solucin ante una situacin de emergencia.
El servicio con el que cuenta maxim est diseado para la pesca en toda operacin
que tiene por finalidad la recuperacin de los objetos extraos que se quedaron
dentro del pozo durante los trabajos de perforacin.
A pesar de su corta experiencia maxim en su iniciativa por ser ms reconocida en

el mercado tiene como principal ideal presentar a las dems empresas del mundo
de la ingeniera los servicios que ella presta, mostrando un portafolio de razones
para tener a maxim como primera instancia de un problema que le puede dar
solucin rpida y segura respaldada por la calidad de su producto; como lo muestra
su calificada mano de obra y capacitaciones constantes de esta.
Los diferentes procesos que maxim ha trado a su empresa en pro de su desarrollo
tecnolgico y de innovacin en los que se destacan nuevos equipos de cmputo y
equipos corporativos; para crear ms facilidad, rendimiento y duracin para los
diferentes trabajos que realizan los operadores de campo. Se anexan tambin a
estos elementos memorias USB de alta tecnologa que agilizan y economizan
elementos en el campo de produccin. Las ventajas de utilizar cable para transmitir
los instrumentos de registro son negados si la cadena de herramienta se atasca
durante las operaciones de registro y aade el costo de un viaje de pesca o, peor
an,
una
serie
de
herramientas
perdida.
Se agrega tambin un servidor que ayuda y beneficia todo lo relacionado con los
archivos, contratos y otras operaciones que hacen ms prctico el desarrollo de
cada actividad; dependiendo de su rango de autoridad se accede a esta
informacin. Tambin se agrega el cambio de imagen locativa como lo exigen las

normar reglamentarias.
Otras caractersticas de nuestros Equipos innovadores. Nuestro kit de herramientas

HDWF nos permite mejorar el rendimiento y la eficiencia, y reducir al mnimo la
huella de la superficie. Nosotros incorporar ligeras cable Dyform y frascos muy
innovadora para ofrecer fuerzas de gran impacto, un elemento clave de la pesca en
relacin con el tamao y el peso de nuestras unidades de telefona fija compacta.
Modular por su diseo, nuestros sistemas tambin ofrecen una alta grado de
flexibilidad y se puede modificar segn sea necesario para adaptarse a su operacin
especfica.
4.7SITEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

La informacin de MAXIM FISHING SAS se lleva en una hoja de Excel donde el
gerente le hace el debido seguimiento a cada proceso, muestran los indicadores,
las metas, los planes de accin tomados entre otros aspectos.
Esta informacin representa una fuente importante de ventajas o desventajas
competitivas, esto le permite al gerente evaluar las debilidades y las fortalezas de
la empresa.
Esta matriz ha mejorado el rendimiento de MAXIM FISHING SAS ya que ha
incrementado la calidad de las decisiones de la gerencia respecto a cada proceso,
esto permite presentar la informacin de la manera que responda preguntas
estratgicas.
4.8 MATRIZ DE EVALUACION FACTORES INTERNA (EFI)

ITE
M
1
DIAGNSTICO INTERNO
1. Abastecimiento.
1.1
1. Proveedores Nacionales.
1.2
2. Tiempos de Respuesta de Proveedores.
1.3
3. Precios.
1.4
4. Seguridad de Entregas.
1.5
5. Soporte Asesora Tcnica.
1.6
6. Calidad de sus Productos.
1.7
7. Garanta.
1.8
8. Atencin Personalizada Oportuna.
Mercadeo.
2.1
1. Portafolio de Servicios.
2.2
2. Grado de Conocimiento del Cliente.
2.3
2.4
3
3.Fluda Comunicacin con otras reas de la

compaa
4. Fidelizacin de Clientes.
1. Consecucin de Transporte.
3.2
2. Viticos oportunos.
3.3
3. Hoteles-Alimentacin.
3.4
4.Seguridad fsica
3.5
5. Legalizacin de Cuentas.
6.Plan de Contingencias - respuesta a
emergencias
Servicio al Cliente.
FORTALEZ
0,8 A
FORTALEZ
0,3 A
-1 DEBILIDAD
-0,2 DEBILIDAD
Logstica
3.1
3.6
RESULTAD CATEGORI
O
A
FORTALEZ
1,3 A
FORTALEZ
0,4 A
FORTALEZ
0,4 A
FORTALEZ
0,5 A
0
FORTALEZ
1,6 A
FORTALEZ
0,7 A
FORTALEZ
0,6 A
-0,6 DEBILIDAD
FORTALEZ
1,6 A
FORTALEZ
1,1 A
FORTALEZ
0,1 A
-0,1 DEBILIDAD
-1,8 DEBILIDAD
4.1
1. Tiempos y Condiciones de Entregas.
4.2
2. Respuesta a quejas y reclamos.
4.3
3. Frecuencia de la relacin.
4.4
4. Adecuados canales de Informacin.
4.5
4.6
6.Obtencin de ndices de Satisfaccin
1. Instalaciones.
5.2
2. Presentacin, Orden y Aseo.
5.3
5.4
3. Organizacin y Mtodos. Procedimientos.

4. Sistemas de Informacin.
5.5
5. Liquidez.
5.6
5.7
6. Equipos y Software.
7. Indicadores de Gestin.
1.Comunicacin Interna
2. Capacitacin del Personal.
3. Sistema de Induccin y Entrenamiento.
4. Sistema de Evaluacin del Desempeo.
5. Organigrama Actualizado.
6. Manual de Funciones Actualizado.
7. Nivel de Remuneracin.
8. Clima Organizacional.
6.9
9. Motivacin del Personal.
6.10 10. Estabilidad y Sentido de Pertenencia.
0,8
1,6
0,4
-0,2
-0,6
1,5
-1,2
-0,6
FORTALEZ
A
FORTALEZ
A
DEBILIDAD
DEBILIDAD
FORTALEZ
A
DEBILIDAD
DEBILIDAD
-1
-0,1
-1
-0,9
-0,6
-1,3
-0,6
-0,2
DEBILIDAD
DEBILIDAD
DEBILIDAD
DEBILIDAD
DEBILIDAD
DEBILIDAD
DEBILIDAD
DEBILIDAD
FORTALEZ
0,7 A
FORTALEZ
0,4 A
Planeacin y Desarrollo.
7.1
1. Misin-Visin-Valores Corporativos.
7.2
2. Planeacin Estratgica.
1,1
rea de Recursos Humanos.
6.1
6.2
6.3
6.4
6.5
6.6
6.7
6.8
0,8
-0,4
H. rea Administrativa-Financiera.
5.1
1,2
-1,4
FORTALEZ
A
DEBILIDAD
FORTALEZ
A
DEBILIDAD
FORTALEZ
A
FORTALEZ
A
Liderazgo.
FORTALEZ
1,8 A
FORTALEZ
1,8 A
8.1
1. Flexibilidad Estructura Organizacional.
8.2
2. Comunicacin Gerencial.
8.3
3. Orientacin Empresarial.
8.4
4. Administracin Participativa.
8.5
5. Delegacin y Autonoma.
0,2
2
0,8
0,4
0
FORTALEZ
A
FORTALEZ
A
FORTALEZ
A
FORTALEZ
A
FUERZAS DE PORTER
El modelo de las 5 Fuerzas de Porter trata de analizar y clasificar los factores que afectan a un
sector determinado. Este considera que la rentabilidad de un sector (tasa de rendimiento sobre el
capital invertido) est determinada por cinco fuentes de presin competitiva.
Nuevos Ingresos
Amenaza de nuevos ingresos
Proveedores
Poder de
Negociacin
De los proveedores
Competidores del
sector de
Hidrocarburos
Intensidad de la
Rivalidad
Amenaza de sustitutos
Sustitutos
poder de negociacin
de los compradores
Compradores
Fuente: FABIN ANDRS FONSECA ORDOEZ Y CARLOS ARTURO RIVERA TORRES; PLAN DE
NEGOCIOS PARA CREAR UNA EMPRESA DE CHOCOLATERA FINA ARTESANAL, BOGOT
D.C. JULIO DE 2012.
BARRERAS DE ENTRADA
Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entrada:
Economas de Escala: Se refieren a la disminucin en costes unitarios de un producto cuando
aumenta el volumen de compra.
Diferenciacin de Producto: Significa que las empresas establecidas tienen identificacin de marca
y lealtad de cliente, esto crea una fuerte barrera de entrada ya que fuerza a los posibles entrantes
a gastarse fuertes sumas en constituir una imagen de marca.
Requisitos de Capital: Necesidad de invertir recursos financieros elevados, no slo para la
constitucin de la empresa o instalaciones sino tambin para conceder crditos a los clientes,
tener stocks, cubrir inversiones iniciales, etc.
Acceso a los Canales de Distribucin: Necesidad de conseguir distribucin para su producto. La
empresa debe persuadir a los canales para que acepten su producto mediante disminucin de
precio, promociones... reduciendo beneficios.
Curva de Aprendizaje o Experiencia: El know how o saber hacer de toda empresa marca una
importante limitacin a los posibles competidores que tienen que acudir de nuevas a ese mercado
concreto.
Poltica del Gobierno: Puede limitar o incluso cerrar la entrada de productos con controles,
regulaciones, legislaciones, etc.
PRIMERA FUERZA: Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores
Para la entrada de nuevos competidores al sector de hidrocarburos como empresas prestadoras
de servicios petroleros es difcil porque para crear una competitividad hay que tener una alta
inversin y adems una trayectoria importante destacndose en cada uno de los productos y
servicios ofrecidos , presentndose una barrera de entrada para los nuevos competidores. (FABIAN
ANDRES FONSECA ORDOEZ, 2012)
Al intentar entrar como empresas nueva a un mercado como el de hidrocarburos , sta podra
tener barreras de entradas tales como la falta de experiencia, lealtad del cliente, cuantioso capital
requerido, falta de canales de distribucin, falta de acceso a insumos, saturacin del mercado, etc.
Pero tambin podran fcilmente ingresar si es que cuentan con productos y/o servicios de calidad
superior a los existentes, o precios ms bajos. Esto lleva a uno de los conceptos de las estrategias,
el concepto de barreras de entrada y su relacin con la rentabilidad de la industria petrolera.
Igualmente los competidores pueden atacar eso invirtiendo de entrada bastante capital. (FABIAN
ANDRES FONSECA ORDOEZ, 2012)
SEGUNDA FUERZA: Amenaza de Ingreso de Productos Sustitutos
La disponibilidad de productos sustitutos como son los derivados del petrleo que el cliente este
continuamente comparando calidad, precio y desempeo esperado frente a los costos cambiantes.
Buscando que el competidor logre diferenciar un bien o servicio en las dimensiones que los clientes
valoran puede disminuir el atractivo del producto o servicio sustituto como pueden ser, en el sector
petroleros. (FABIAN ANDRES FONSECA ORDOEZ, 2012)
TERCERA FUERZA: Poder de Negociacin de los Proveedores
El poder de negociacin de los proveedores en la industria petrolera puede ser fuerte o dbil
dependiendo de las condiciones del mercado en la industria del proveedor y la importancia del
producto que ofrece.
Definitivamente, en un sector industrial como es el de hidrocarburos, el grupo de proveedores tiene
poder de negociacin cuando:
Las empresas no estn obligadas a competir con otros productos sustitutos.
El grupo de proveedores vende a diferentes sectores industriales.
El grupo proveedor represente una amenaza de integracin hacia delante.
Est concentrado en unas pocas empresas grandes, donde las empresas pequeas
quedan completamente rezagadas.
Los proveedores venden un producto que es un insumo importante para el negocio

del comprador. Sin embargo, el grupo de proveedores estn diferenciados y requieren un
costo cambiante alto. (FABIAN ANDRES FONSECA ORDOEZ, 2012)
CUARTA FUERZA: Poder de Negociacin de los Clientes

En esta fuerza este poder negociacin con los clientes, es una parte importante ya que se le ofrece
mejores alternativas, mejores precios y mejor disponibilidad de los productos y/o servicios para ser
adquiridos. (FABIAN ANDRES FONSECA ORDOEZ, 2012)
Los clientes que componen el sector industrial petroleros pueden inclinar la balanza de negociacin
a su favor cuando existen en el mercado productos sustitutos, en donde exigen calidad, un servicio
superior y precios bajos.
QUINTA FUERZA: Rivalidad entre los Competidores Existentes
Esta fuerza consiste en alcanzar una posicin de privilegio y la preferencia del cliente entre las
empresas rivales. La rivalidad competitiva se intensifica cuando los actos de un competidor son un
reto para una empresa o cuando esta reconoce una oportunidad para mejorar su posicin en el
mercado. (FABIAN ANDRES FONSECA ORDOEZ, 2012)
Por lo tanto, podemos afirmar que la rivalidad se intensifica cuando los costos fijos y de
almacenamiento son elevados. Adems, la rivalidad se incrementa por falta de diferenciacin o
costos cambiantes. Cuando los clientes no perciben diferencias en el producto, su eleccin est
basada principalmente en el precio. La rivalidad se vuelve ms intensa mientras haya ms
competidores diversos. (FABIAN ANDRES FONSECA ORDOEZ, 2012)
ANLISIS DE LA CADENA DE LA CADENA DE VALOR
La herramienta para el anlisis interno de cada unidad estratgica de anlisis que

Porter propone es la cadena de valor. Las fortalezas y las debilidades de la unidad;
para poder aislarlas es preciso examinar todas y cada una de las actividades para
desempear la funcin de produccin, en un sentido amplio, actividad, de forma
sistemtica, para analizar, en cada eslabn de esa cadena de valor, el desempeo
en trminos comparativos al desempeo del resto de las empresa con unidades
actuando en el sector, la posibilidad de lograr ventajas competitivas, bien sea por
coste ms bajo, bien sea por diferenciacin. (MATA, 2008)
El modelo de la cadena de valor considera a la empresa como un conjunto de funciones de
producciones discretas pero relacionadas; cada funcin de produccin consume factores y
genera mayor valor para el producto; en la cadena de valor las funciones de produccin se
definen como actividades. (MATA, 2008, pg. 55)
Fuente: GUSTAVO MATA, ANLISIS INTERNO GENRICO: LA CADENA DE

VALOR DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR 2008. Pg. 56
Todas estas actividades pueden ser representadas usando una cadena de valor
como la mostrada en la figura.
Fuente: GUSTAVO MATA, ANLISIS INTERNO GENRICO: LA CADENA DE

VALOR DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR 2008. Pg. 56
Donde empieza la cadena de valor de la actividad termina la cadena de valor de
sus sectores proveedores y donde termina la cadena de valor de la actividad
comienza la de sus clientes.
Porter
sugiere
que el
nivel de
desagregacin de eslabones de su propuesta es insuficiente para poder hacer un

diagnstico del perfil competitivo de cada concurrente. Un ejemplo de desarrollo de la
cadena de Porter, que proponemos siguiendo su idea, puede ser el siguiente:
ACTIVIDADES PRIMARIAS: MAXIM- FISHING

Logstica interna
logstica interna
Operacin
Organizacin de la operacin
Gestin de la calidad
Costes de operacin
Logstica externa
Logstica externa
Marketing
Sistemas de informacin de los mercados

Conocimiento de la competencia directa e indirecta
Planificacin de las operaciones y actividades
Estructura de la cartera de clientes
Poltica de servicios
Poltica de precios
Canales de distribucin
Sistemas para lograr la fidelidad de los clientes
servicio al cliente
Actividades de apoyo:
Aprovisionamientos
Coste de primeras materias (tecnologas )
Coste de materiales auxiliares
Seguridad de aprovisionamientos clave Estructura y Direccin
Valores compartidos, cultura de empresa
Estructura organizativa
Flexibilidad
Estilo de direccin
Comunicacin corporativa
Comunicacin interna Administracin
Contabilidad analtica y financiera
Control de gestin
Gestin de la tesorera Sistemas
Sistemas de toma de decisiones y control
Sistemas de tratamiento de la informacin
Recursos financieros e infraestructuras
Recursos financieros
Tamao
Ubicacin (Palermo Huila) Know-how
Curva de experiencia
I+D, innovacin en productos
Tecnologa, innovacin en procesos
Recursos humanos
auto-renovacin
Gestin del capital intelectual: seleccin, formacin y evaluacin
Productividad
Capacitacin constante del personal operativo
Ventaja Competitiva o Estrategia Competitiva de Porter aplicado a
MAXIM-FISHING
Las bases del desempeo sobre el promedio dentro de una industria. Descripcin
de la ventaja competitiva de Michael Porter.
De acuerdo con el modelo de la ventaja competitiva de Porter, la estrategia
competitiva toma acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin
defendible en una industria, con la finalidad de hacer frente, con xito, a las
fuerzas competitivas y generar un Retorno sobre la inversin. Segn Michael
Porter: la base del desempeo sobre el promedio dentro de una industria es la
ventaja competitiva sostenible.
TIPOS BSICOS DE VENTAJA COMPETITIVA
1. Liderazgo por costos (bajo costo)
2. Diferenciacin
En el sector de servicios petroleros la ventaja competitiva no se ve reflejada
por costo, si no por diferenciacin en la prestacin de los servicios y calidad del
mismo .
Ventaja competitiva por diferenciacin en MAXIM- FISHING
Lograr diferenciacin significa que una firma intenta ser nica en su industria en
algunas dimensiones que son apreciadas extensamente por los compradores.
MAXIM & FISHING S.A.S. cuenta con modernos equipos de guaya fina sobre
vehculos sofisticados para realizar operaciones de intervencin y
acondicionamiento de pozos, con el fin de mantener sus niveles de produccin o
inyeccin en los estndares ptimos.
Unidad helitranspotable
Unidad Sencilla
Unidad Doble Tambor
Slick Line
Brided Line
Cabinas con aire acondicionado
Indicador peso y Cuenta pies electrnicos y mecnicos
Adems cuenta con modernos equipos de guaya fina sobre vehculos sofisticados
para realizar operaciones de intervencin y acondicionamiento de pozos, con el fin
de mantener sus niveles de produccin o inyeccin en los estndares ptimos.
Productos
Las actividades de su pozo son ms eficientes con la variedad de equipos
disponibles para su operacin en Alquiler y Venta:
Camisas de circulacin tipo Otis, Baker XA,XO,XD,L,CMD,CMU.

Landing/Seating nipples lnea Otis X,XN,R,RN, Baker F,R.
Perforadores de tubera A Perforator
Herramientas de control de flujo y pruebas de tubera Blanking Plug, Lock
Mandrel, Standing Valve, Test Tool etc.
Lock Mandrels para trabajos de extra alta presin
Sand Bailers hasta 4 in.
Dump Bailers.
Hidrostatic Bailers.
Herramientas de pesca de ltima tecnologa (Heavy Weight ).
Herramientas para pruebas de tubera para fracturamiento (0-20000 psi).
Martillo hidromecnico 2 1/8.
Sarta bsica de Slickline de 2 .
Paraffin Cutter e Impression Blocks de hasta 5 .
Aceleradores 2 1/8.
Pulling Tool 4 in
Redress Kit para Standing Valve, Tapones; Vee Packing, O-ring para alta
presin
Diferenciacin
Distribucin
Actualmente MAXIM-FISHING en cada zona donde se encuentra tiene una
participacin del mercado de:
Zona occidente: Villa nueva Casanare
Zona sur oriente: Puerto ass y villa garzn
Zona Sur centro: Neiva
A futuro: sede en Barrancabermeja para incursionar en operaciones en esta
parte del pas.
Oficina o base principal de operaciones es en Neiva en villa nueva Casanare y
villa garzn oficina sedes.
Precios y/o costos: precios asequibles a todos los clientes en los cuales
puedan diferenciar la prestacin del servicio con calidad a un bajo costo a
diferencia de nuestra competencia directa.
Participacin del mercado en servicio de slickline
Zona occidente: 40% cantidad de empresas en cada regin de eso

depende la participacin.
Zona sur oriente :70%
Sur centro: 30% es menor por la cantidad de empresas que prestan el
mismo servicio.
Imagen : empresa que inici sus operaciones en 2011 y sus primeros trabajos
empezaron a realizarse en 2012, lo importante es que tiene una buena imagen
corporativa dentro del sector de servicios petroleros en cuanto a los servicios que
ofrece y productos .
Actualmente no han desarrollado adelantos tecnolgicos pero han acondicionado
tecnologas de la industria para poder desarrollar su actividad y mejorar la calidad
de los servicios.
Tipos de servicios:
Servicio de slickline
Servicio de registro
Capacidad de servicio o Produccin diaria:
cuentan con nueve unidades de
slickline
Prestar 8 servicios diarios de slickline y 1 de registro
ANLISIS PROSPECTIVO
1. ANLISIS DE TENDENCIAS
Importancia de la Estabilizacin de los precios del barril de petrleo,
porque no se pueden tomar decisiones de inversin en los pozos , ligados a
que las operadoras tomen decisin de operacin y mantenimiento para
poder brindarles nuestros servicios y las operadoras toman decisiones

cuando se estabilice el precio del barril.
Tecnologas de punta y sistemas de informacin
Ejemplo: no usar personal para que recopile los datos si no usar sensor
que recopile la informacin y la descargue en un computador.
2. ANLISIS DE FACTORES DE CAMBIO

Lo primera accin que tomaron las operadoras en la baja de precio del barril
fue pedir a las empresas restadoras de servicios una disminucin de los
costos, para poder solventar las bajas y subidas del barril del crudo.
Eso automticamente se viene trasladando las empresas que ejecutan la
actividad en el caso las empresas prestadoras de servicios, eso nos afecta
directamente, las operadoras necesitan disminucin en el valor del servicio.
Eso obliga a la empresa de un giro hacia optimizar todos sus procesos,
optimizar su sistema de gestin y a innovar en sistemas de informacin para
que la parte administrativa y operativa pueda ejecutar de la misma manera
con menos recursos como ; personal , papelera , energa elctrica y aire
acondicionado.
Sistematizar todos los sistemas de gestin con el fin de manejar la
informacin a travs de las redes y evitar desgastes de costos operativos
DE VARIABLES ESTRATGICAS
Variable directa precio del barril de petrleo
Empleo : por la cada de los precios del barril de petrleo, las empresas
estn obligadas a reducir sus costos de operacin y funcionamiento por
ende su principal solucin es recorte de personal de planta que ya no es
necesario por la baja demanda de servicios por parte de las operadoras.
Sistema tributario: En la actual la reforma tributaria que se tramita en el
congreso de la repblica, conocer cules son los nuevos incentivos para la
inversin extranjera.
3. DEFINICIN DE ESCENARIOS DE FUTURO
Mayor inversin en el servicio de registros de pozos

Dejar la inversin actual en Slickline e invertir ms en registro porque en
estos momentos la capacidad instalada el 60% es de slickline, porque un
servicio de slickline cuesta alrededor de U$3000 dlares y un servicio de
registro cuesta de U$ 7000 a U$ 14000 dlares , adems los equipos
usados para registro son ms costosos, pero el gasto administrativo y de
personal es menor . Se necesita menos capacidad de equipos y por ende
menos mantenimiento personal y menos administracin.
Exploracin de nuevos poso petroleros en la industria
MATRIZ DE EVALUACIN DEL FACTOR EXTERNO (EFE) APLICADO A MAXIM FISHING

FACTORES EXTERNOS CLAVES
VALOR
CLASIFICACIN
VALOR PONDERADO
OPORTUNIDADES
ESTABILIDAD DEL SECTOR
INVERSIN EXTRANJERA
NUEVOS EQUIPOS Y HERRAMIENTAS
ALIANZAS ESTRATGICAS
FACILIDADES DEL CRDITO
0,15
0,10
0,09
0,12
0,11
4
4
2
2
3
0,6
0,4
0,18
0,24
0,33
AMENAZAS
SITUACIN DE ORDEN PUBLICO
0,12
0,48
DESEMPLEO
HACINAMIENTO INDUSTRIAL
0,03
0,10
NUEVOS COMPETIDORES
CORRUPCIN INSTITUCIONES
TOTAL
0,08
0,10
1,00
0,03
0,1
0,32
0,4
1
4
3,08
MATRIZ DE PERFIL COMPARATIVO (MPC)

FACTORES IMPORTANTES
PARA EL XITO
1. COLREGISTROS
2. LUPATECH
3. ERAZO VALENCIA
VALOR
CLASIFICACIN PUNTAJE CLASIFICACIN PUNTAJE
PUNTAJE
Calidad de los servicios
0,2
0,8
0,8
CLASIFICACIN
4
Competitividad de precios
0,1
0,1
0,3
0,2
Expansin
0,25
0,75
0,75
Participacin en el mercado
0,12
0,36
0,36
0,24
Ubicacin de instalaciones
0,1
0,3
0,1
0,2
Experiencia
0,05
0,2
0,2
0,2
Adelantos tecnolgicos
0,05
0,15
0,15
0,15
Capacidad de servicios
0,13
0,52
0,26
0,39
Total
3,43
2,92
0,8
2,93
MATRIZ DE EVALUACIN DEL FACTOR INTERNO APLICADA A MAXIM FISHING

VALOR
Clasificacin
VALOR
PONDERADO
0,18
0,1
0,18
0,08
0,09
4
3
4
3
3
0,72
0,3
0,72
0,24
0,27
0
0
0
0
PLAN DE CONTINGENCIAS -RESPUESTAS

A EMERGENCIAS
RESPUESTA QUEJAS Y RECLAMOS
MANUAL DE FUNCIONES ACTUALIZADO
0,08
0,1
1
1
0,08
0,1
EQUIPOS Y SOFTWARE
SISTEMAS DE INFORMACIN
0,05
0,09
0,05
2
2
2
0,1
0,18
0,1
TOTAL
1,00
FACTORES INTERNOS CLAVES

FORTALEZAS INTERNAS
CALIDAD DE LOS SERVICIOS
OPORTUNIDAD EL SERVICIO
LIQUIDEZ
PROVEEDORES NACIONALES
TIEMPOS Y CONDICIONES DE ENTREGA
DEBILIDADES INTERNAS
2,81
OPORTUNIDADES
Estabilidad del Sector
RESULTADOS DE MATRIZ DOFA - ESTRATEGIAS Inversin Extranjera en el sector
Nuevos Equipos y Herramienta
Alianzas Estratgicas
FORTALEZAS
ESTRATEGIAS FO
maxi-maxi

Optimizar el procedimiento de compra y
representacin comercial de productos
internacionales de herramienta bsica y nuevas
tecnologas para la operacin.
Determinar la dinmica comercial del sector para las
oportunidades comerciales con operadoras y
empresas de servicios petroleros
DEBILIDADES
compaa
ESTRATEGIAS DO
mini-maxi
Generar procedimiento de manejo de Satisfaccin
del cliente y PQRS
Generar procedimiento de investigacin a
emergencias operativas
Plan de Contingencias - respuesta a

emergencias
AMENAZAS
Condiciones Climticas y Ambientales
RESULTADOS DE MATRIZ DOFA - ESTRATEGIAS Hacinamiento Industrial
Corrupcin instituciones
Situacin de Orden Pblico
FORTALEZAS
ESTRATEGIAS FA
maxi-mini
Determinar y comunicar los protocolos de manejo de
riesgos fsicos
Fortalecer y comunicar la propuesta de valor en el
mercado para generar diferenciacin comercial en
sector
Fortalecer y sensibilizar la estrategia corporativa y
polticas de buen gobierno.
DEBILIDADES
ESTRATEGIAS DA
mini-mini

compaa
Generar un portafolio de servicios con un clster de

servicios petroleros estratgicos

Plan de Contingencias - respuesta a emergencias
MATRIZ PEEA MAXIM-FISHING

FORTALEZAS
FINANCIERAS
*Rendimiento sobre la
inversin
VA
ESTABILIDAD AMBIENTAL
6,00 *Variacin de la demanda
*Liquidez
2,00
6,00 *Presin competitiva
5,00
5,00
*Flujo de capital
Promedio
1,00
1,00
5,00
6,00 *Cambios tecnolgicos
*Capacidad Financiera
*Apalancamiento
(Endeudamiento)
*Capital de trabajo
VA
*Elasticidad
demanda
de
precios
de
*Barreras para entrar al Mercado
la
1,00
1,00
5,00
Promedio
1,80
VA
FORTALEZA INDUSTRIAL
VA
VENTAJA
COMPETITIVA
*Participacin en el
mercado
*Conocimiento
Tecnolgico
*Oportunidad de crecimiento
3,00
5,00
*Tecnologa Disponible
1,00
6,00
*Calidad del producto
*Fuerte Capital en Movimiento

1,00
6,00
*Reconocimiento de la
*Oportunidad de expansin
4,00
marca
*Lealtad en clientes
Promedio
VALOR NUMERICO
FF y FI 1 (Peor)
(Mejor)
EA y
VC
1 (Mejor)
6 (Peor)
5,00
1,00
*Acceso a nueva Maquinaria
6,00
2,00
Promedio
5,60
Eje X = VC+(FI)
Eje X = -2 + (+5,60) = 360
Eje Y = FF+(EA)
Eje Y = +5 + (-1,80) = 3,20
Cuando el vector se localiza en el cuadrante agresivo de la matriz, esto significa que est en
excelente posicin, que cuenta con suficientes fortalezas, que tiene buenas oportunidades, por
lo tanto sus estrategias puede tener fuerte penetracin en el mercado, en el desarrollo del
mercado, el desarrollo de productos, puede llevar a cabo la integracin hacia delante, la
integracin hacia atrs, la integracin horizontal, la diversificacin de conglomerado, la
diversificacin concntrica, la diversificacin horizontal y hasta pueden combinar algunas de
estas situaciones de acuerdo a las circunstancias especficas de la empresa ya que ese caso
de que la empresa es fuerte y el ambiente la favorece.
MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)

La Matriz IE es una matriz de portafolio de productos, que me ofrece una amplitud que refleja
y evala los negocios de la empresa. Adems necesito como base para su desarrollo la Matriz
EFE y EFI.
MEFI
FACTORES INTERNOS CLAVES

Lnea de servicio de Slick Line
FORTALEZAS
INTERNAS
VALOR
CLASIFICACION
VALOR PONDERADO
Calidad del producto
0,2
0,8
OPORTUNIDAD EL
SERVICIO
0,15
0,45
TIEMPOS Y
CONDCIONES DE
ENTREGA
0,2
0,8
0,2
0,8
0,05
0,05
0,2
0,8
DEBILIDADES
INTERNAS
RESPUESTA
QUEJAS Y
RECLAMOS
EQUIPOS Y
SOFTWARE
PLAN DE
CONTINGENCIAS
-RESPUESTAS A
EMERGENCIAS
TOTAL
1,00
3,7
Lnea de servicio de Braide line

FORTALEZAS
INTERNAS
VALOR
CLASIFICACION
VALOR PONDERADO
Innovacin tecnolgica
0,2
0,6
calidad del producto
0,2
0,8
OPORTUNIDAD EL
SERVICIO
DEBILIDADES
INTERNAS
0,2
0,8
0,1
0,2
0,15
0,45
0,15
0,6
RESPUESTA
QUEJAS Y
RECLAMOS
Costo de produccin
Distribucin
TOTAL
1,00
3,45
Lnea de servicio de Well testing

FORTALEZAS
INTERNAS
VALOR
CLASIFICACION
VALOR PONDERADO
Innovacin tecnolgica
0,2
0,8
Calidad del producto
0,2
0,8
OPORTUNIDAD EL
SERVICIO
DEBILIDADES
INTERNAS
0,2
0,6
0,05
0,05
0,15
0,45
0,2
0,6
RESPUESTA
QUEJAS Y
RECLAMOS
Costo de produccin
Distribucin
TOTAL
1,00
3,3
MEFE
FACTORES EXTERNOS CLAVES
OPORTUNIDADES
Lnea de servicio de Slick Line

VALOR
CLASIFICACION
VALOR PONDERADO
INVERSION
EXTRANJERA
0,25
NUEVOS EQUIPOS Y
HERRAMIENTAS
0,1
0,4
ALIANZAS
ESTRATEGICAS
0,15
0,6
SITUACION DE
ORDEN PUBLICO
0,25
NUEVOS
COMPETIDORES
0,15
0,45
DESEMPLEO
0,1
0,2
AMENAZAS
TOTAL
OPORTUNIDADES
1,00
3,65
Lnea de servicio de Braide line

VALOR
CLASIFICACION
VALOR PONDERADO
INVERSION
EXTRANJERA
0,2
0,8
NUEVOS EQUIPOS Y
HERRAMIENTAS
0,2
0,6
ALIANZAS
ESTRATEGICAS
0,2
0,8
SITUACION DE
ORDEN PUBLICO
0,25
NUEVOS
COMPETIDORES
0,15
0,45
DESEMPLEO
0,05
0,05
AMENAZAS
TOTAL
1,05
3,70
OPORTUNIDADES
Lnea de servicio de Well testing

VALOR
CLASIFICACION
VALOR PONDERADO
INVERSION
EXTRANJERA
0,1
0,2
NUEVOS EQUIPOS Y
HERRAMIENTAS
0,2
0,8
ALIANZAS
ESTRATEGICAS
0,15
0,45
SITUACION DE
ORDEN PUBLICO
0,25
NUEVOS
COMPETIDORES
0,2
0,6
DESEMPLEO
0,1
0,1
AMENAZAS
TOTAL
Divisin
VENTAS
Slick line
Braide line
$ 900.695.419,00
Well testing
$ 270.208.625,70
$
1.801.390.835,00
TOTAL
$ 630.486.790,30
1,00
PORCENTAJE DE
VENTAS
3,15
UTILIDADES
Lneas de Servicios
50,00
$ 100.777.792,00
35,00
$
65.505.564,00
15,00
$
35.272.227,20
100,00
$
201.555.583,20
PORCENTAJE
DE
UTILIDADES
50,00
32,50
17,50
100,00
PUNTAJES PUNTAJES
DE LA
DE LA
MATRIZ
MATRIZ
EFI
EFE
3,7
3,65
3,45
3,7
3,3
3,15
FUERTE
4.0 3.0
ALTO
PROMEDIO
2.0
DEBIL
1.0
Invertir intensivamente
para crecer
Inversor
selectivamente para
Construir
Desarrollarse para
Mejorar
Invertir selectivamente
y Construir
Desarrollarse
Selectivamente para
Mejorar
Cosechar o
Desinvertir
Desarrollo
selectivamente y
Construir con sus
Fortalezas
Cosechar
Desinvertir
3.0
MEDIO
2.0
BAJO
1.0
REGIN
CELDAS
PRESCIPCION
ESTRATEGIAS
I,II,III
Crecer y
Construir
Intensivas
Integracin
IV,V,VI
Retener y
Mantener
penetracin de
mercado y
desarrollo de
productos
VII,VIII,IX
Cosechar y
Desinvertir
Defensivas
Los puntajes totales ponderados derivados de cada divisin permiten la construccin de la matriz
IE a nivel corporativo. En el eje x de la matriz IE, un puntaje total ponderado de EFI de 1.0 a 1.99
representa una posicin interna dbil; un pun-taje de 2.0 a 2.99 es considerado promedio, y un
puntaje de 3.0 a 4.0 se considera como fuerte. De manera similar pero sobre el eje y, un puntaje
total ponderado de EFE de 1.0 a 1.99 se considera bajo; un puntaje de 2.0 a 2.99 se considera medio,
y un puntaje de 3.0 a 4.0 alto. La matriz IE puede dividirse en tres regiones principales, cada una con
diferentes implicaciones estratgicas. La primera regin est conformada por las casillas I, II y IV; si
una divisin cae en esa zona diramos que est en posicin de crecer y construir. Las estrategias
intensivas (penetracin de mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de producto) o de
integracin (integracin hacia atrs, hacia adelante y horizontal) podran ser las ms apropiadas en
estos casos. La segunda regin corresponde a las casillas III, V y VII; las divisiones que caen en ella
se veran ms beneficiadas con la implementacin de estrategias de conservar y mantener, como

las de penetracin de mercado y desarrollo de producto. La ltima regin est compuesta por las
casillas VI, VIII y IX; en este caso se recomienda la cosecha o la desinversin. Las organizaciones
exitosas son aquellas capaces de lograr una cartera de negocios ubicados en o alrededor de la casilla
I de la matriz IE.
PUNTAJES TOTALES PONDERADOS DE EFE

FUERTE
4.0 3.0
PROMEDIO
2.0
DEBIL
1.0
I
ALTO
II
III
REGIN 1
IV
VI
REGIN 2
VII
VII
IX
REGIN 3
3.0
PUNTAJES
TOTALES
MEDIO
PONDERADOS
DE EFI
2.0
BAJO
1.0
La matriz IE representa el porcentaje de ventas que aporta cada divisin, y las tajadas que hay en el
interior de los mismos revelan el porcentaje de utilidades que aporta cada divisin
La figura presenta los tres servicios que ofrece la empresa Maxim fishing la posicin indica
que, la estrategia apropiada para la empresas es Invertir intensivamente para crecer tanto la
matriz EFI como la Matriz EFE lo muestran ya que en los puntajes totales ambas matrices
apuntan al perfil fuerte y alto en la matriz.
MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
Esta matriz no se puede desarrollar porque no tenemos la informacin suficiente para realizarla;
tenemos las informacin de Maxim & Fishign , pero la informacin de la competencia que es
requerida para realizar esta matriz no se pudo conseguir , ya que en el sector de servicios
petroleros es muy receloso con este tipo de informacin .
La matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE) es una herramienta que permite a

los estrategas evaluar las estrategias alternativas en forma objetiva, con base en los factores
crticos para el xito, interno y externo , identificados con anterioridad.
La MCPE determina el atractivo relativo de las diversas estrategias, basndose en el grado en
que existe la posibilidad d mejorar los factores crticos para el xito, internos y externos, por
medio de anlisis del impactos acumulado de cada uno de los factores crticos.
Conclusiones
La MCPE permiti colocar a Maxim & Fishing en uno de nueve sectores respecto a los resultados
de la matriz IE determinando escenarios respecto a la posicin de la empresa. Estos escenarios son
de Invertir intensivamente para crecer. El resultado del anlisis permiti identificar en qu
escenario se encuentra la empresa y determinar las perspectivas que pudieran largo plazo que me
permita desplazarme hacia un mejor escenario.
Es la matriz de Posicin Estratgica y la Evaluacin de la Accin, que de acuerdo a dos dimensiones
internas (fuerza financiera y ventaja competitiva) y a dos dimensiones externas (estabilidad del
ambiente y fuerza de la industria) determinaron la posicin estratgica de la organizacin
(competitiva o agresiva) esto nos indica que la empresa est en excelente posicin, que cuenta
con suficientes fortalezas, que tiene buenas oportunidades, por lo tanto sus estrategias puede
tener fuerte penetracin en el mercado, en el desarrollo del mercado, el desarrollo de productos,
puede llevar a cabo la integracin hacia delante, la integracin hacia atrs, la integracin
horizontal, la diversificacin de conglomerado, la diversificacin concntrica, la diversificacin
horizontal y hasta pueden combinar algunas de estas situaciones de acuerdo a las
circunstancias especficas de la empresa ya que ese caso de que la empresa es fuerte y el
ambiente la favorece y permitieron identificar puntos clave del Maxim-Fishign que permitirn
cambiar su posicin estratgica en mediano y largo plazo.
Bibliografa
FABIAN ANDRES FONSECA ORDOEZ, C. A. (2012). PLAN DE NEGOCIOS PARA CREAR UNA
EMPRESA DE CHOCOLATERIA FINA ARTESANAL. BOGOTA D.C: UNIVERSIDA EAN.
MATA, G. (2008). ANLISIS INTERNO GENRICO: LA CADENA DE VALOR DE LAS EMPRESAS DEL
SECTOR . MEXICO: CECSA.

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3.6 MATRIZ EVALUACION FACTORES EXTERNO (EFE)

11.4 4. Corrupcin instituciones.

14.3 3. Nuevos Competidores.

3.7 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)

MATRIZ PERFIL COMPETITIVO

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Revisar estados financieros de la compaa.

Hacer de los indicadores de gestin una herramienta para la mejora.

Mantenerse informado sobre los resultados de las reuniones del Copazo.

Mantener confidencialidad de toda la informacin de la compaa que est a su cargo.

Aprobar o desaprobar presupuestos de la compaa.

Responder ante la Junta de Socios por los resultados de la compaa.

Cumplir los lineamientos de la empresa en torno a su poltica de QHSE

Cumplir el reglamento de trabajo.

Coordinar y dirigir las actividades asociadas a los procesos de Logstica, Gestin

Hacer de los indicadores de gestin una herramienta para la mejora.

Mantener confidencialidad de toda la informacin de la compaa que est a su cargo.

Monitorear y controlar los costos y gastos de la compaa.

Cumplir los lineamientos de la empresa en torno a su poltica de QHSE y las del

Cumplir y hacer cumplir el reglamento interno de trabajo

Responsable de las actividades contempladas en el proceso de Operaciones.

Mantener confidencialidad de toda la informacin de la compaa que est a su cargo.

Hacer de los indicadores de gestin una herramienta para la mejora.

Garantizar la interaccin entre los procesos primarios y los procesos de soporte de la

Entregar los resultados oportunamente

Cumplir los lineamientos de la empresa en torno a su poltica de QHSE

Cumplir y hacer cumplir el reglamento interno de trabajo.

Planear y acompaar la realizacin de las actividades contempladas en el proceso de

Hacer de los indicadores de gestin una herramienta para la mejora.

Mantener confidencialidad de toda la informacin de la compaa que est a su cargo.

Garantizar la actualizacin y cumplimiento del Sistema Integrado de Gestin

Responsable de monitorear que se cumplan los estndares de QHSE en los servicios

MAXIM FISHING se presenta diferentes tipos de liderazgo dependiendo de la situacin,

de compra por ejemplo se deben diligenciar la requisicin, la orden y otras acciones y

En las etapas de control el establecimiento de estndares es una de las ms

o servicios el encargado de revisar o evaluar cada proceso es el ingeniero industrial

ETAPAS DEL PROCESO

Controlar que los recursos

4.3 FUNCIONES DE MERCADEO.

En la caracterizacin del proceso de mercadeo el objetivo es Incrementar la

Se presenta el programa de formacin tcnica de supervisores, operadores y auxiliares

Presenta la necesidad, inters y Objetivo a cubrir con el

Detalla la actividad/ producto a usar para cubrir la

Detalla la cantidad del producto, el alcance del servicio o

Presenta el recorrido, proceso, flujo grama o similar de la

Menciona los servicios de apoyo principales y la sinergia

Presenta los puntos de control, indicadores, metas y

Costos estimados del programa

Al desarrollan planes de mercadeo le permite a MAXIM FFISHING SAS tomar

4.5FUNCIONES DE FINANZAS Y CONTABILIDAD.