DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO DEL REA DE CREDITO DE LA EMPRESA

COMFAMILIAR DEL HUILA

YERALDIN ZAPATA PEA

ELIANA DEL PILAR BAUTISTA BLANCO
NATHALIA ALEXANDRA ROJAS MONTERO

Mg GERMAN DARIO HEMBUZ FALLA

UNIVERSIDAD SURCOLOMBIANA
FACULTAD DE ECONOMIA Y ADMINISTRACION
PROGRAMA ADMINISTRACION DE EMPRESAS
NEIVA
2016

Contenido
1.

Introduccin .......................................................................................................................................... 4

2.

Resea de la empresa ........................................................................................................................... 4

3.

Anlisis de misin y visin ..................................................................................................................... 5

4.

Anlisis de factores externos ................................................................................................................ 9

4.1 Factor Econmico................................................................................................................................ 9
4.2 Factor Socio Cultural ...................................................................................................................... 10
4.3 Factor Poltico ................................................................................................................................... 11
4.4 Factor tecnolgico............................................................................................................................. 13
4.5 Factor Competitivo (Anlisis competitivo de las cinco fuerzas de Porter) ....................................... 14
4.5.1 Rivalidad entre empresas competidoras ................................................................................... 14
4.5.2 Ingreso potencial de nuevos competidores ............................................................................... 15
4.5.3 Desarrollo potencial de productos sustitutos ............................................................................ 15
4.5.4 Capacidad de negociacin de los proveedores .......................................................................... 15
4.5.5 Capacidad de negociacin de los consumidores ....................................................................... 15
4.6 Matriz EFE ......................................................................................................................................... 16
4.7 Matriz de perfil competitivo ............................................................................................................. 17

5.

Evaluacin de factores internos .......................................................................................................... 17

5.1 Integracin de la estrategia y la cultura organizacional ................................................................... 17
5.2 Funciones gerenciales ....................................................................................................................... 18
5.3 Funciones de Mercado ...................................................................................................................... 25
5.4 Analisis de oportunidades ................................................................................................................. 30
5.5 Funciones de finanzas y contabilidad ............................................................................................... 32
5.6 Investigacin y desarrollo ................................................................................................................. 34
5.7 Sistemas de informacin de la gerencia ........................................................................................... 34
5.8 Matriz EFI .......................................................................................................................................... 35

6.

Formulacin de estrategias................................................................................................................. 36
6.1 Matriz DOFA ...................................................................................................................................... 36
6.2 Matriz PEEA ....................................................................................................................................... 37
6.3 Matriz Boston Consulting Group (BCG) ............................................................................................ 38
6.4 Matriz interna y externa (IE) ............................................................................................................. 40
6.5 Matriz de estrategia principal ........................................................................................................... 41
6.6 Matriz de la planeacin estratgica cuantitativa .............................................................................. 42

7.

Anlisis prospectivo ............................................................................................................................ 43

7.1 Anlisis de tendencias y factores de cambio .................................................................................... 43
7.2. Determinacin de variables estratgicas ......................................................................................... 43
7.4 Definicin de escenarios de futuro .................................................................................................. 44

8.

Plan de accin ..................................................................................................................................... 44

9.

Conclusiones y recomendaciones ....................................................................................................... 45

10.

Bibliografa ...................................................................................................................................... 46

11.

Anexos ............................................................................................................................................. 46

1.

Introduccin

El presente trabajo busca presentar un anlisis estratgico, abordando cada una de sus etapas del
modelo integral del proceso de administracin estratgica en cada una de sus etapas, aplicando
las pautas dadas por Fred David en su libro conceptos de la administracin estratgica, la
empresa a considerar ser la Caja de Compensacin Familiar del Huila, Comfamiliar Huila,
donde slo analizaremos la unidad estratgica de crdito, debido a que Comfamiliar del Huila
presta servicios muy diversos, e intentar abordarlos en conjunto podra dispersar el enfoque del
anlisis pretendido.
Al seguir el modelo planteado por Fred David, se busca llegar a conocer profundamente la
organizacin y su entorno, para as elaborar las matrices necesarias que permitan una evaluacin
factible de la empresa como base hacia la estructuracin de estrategias que puedan dar a la
empresa un direccionamiento adecuado.

2. Resea de la empresa
La Caja de Compensacin Familiar del Huila (Comfamiliar Huila) es una de las entidades del
sistema de subsidio familiar de Colombia.
En abril de 1966, un grupo de inquietos empresarios decidi fundar la Caja de Compensacin
familiar del Huila y Caquet, constituida como corporacin autnoma sin nimo de lucro,
vigilada por la superintendencia de Subsidio Familiar, con personera jurdica; y con funciones
de recaudo de aportes parafiscales en los departamentos del Huila y Caquet, prestando los
servicios de salud y farmacia.
Desde entonces Comfamiliar Huila es una organizacin que se ha desarrollado social y
econmicamente; fortaleciendo sus unidades estratgicas de negocio y consolidndose como una

de las empresas ms importantes en la regin Surcolombiana. Esmerndose siempre en aportar al

mejoramiento de la calidad de vida de los huilenses y de la comunidad en general, soportndose
en el desarrollo integral humano, la innovacin, la creatividad y la tecnologa de punta. (Cdigo
de tica y buen gobierno de Comfamiliar Huila)

3. Anlisis de misin y visin

La misin de la Empresa Comfamiliar del Huila en su rea de Crdito en la Agencia de la Plata

es: Liderar programas de intervencin social que generen inclusin y bienestar en
afiliados y comunidad en general
Es importante que al pretender realizar un anlisis de la misin de la empresa Comfamiliar
del Huila en su rea de Crdito en la Agencia de la Plata se aclaren o respondan las siguientes
preguntas:
1. Por qu existen (cul es el propsito bsico)?
Liderar programas de intervencin social
2. En qu sector deben estar?
No especifica el sector o el rea
3. Quines son los usuarios o ciudadanos objetivos?
Afiliados y comunidad en general
4. Qu es valor para el usuario o ciudadano?
Generar inclusin y bienestar
5. Qu necesidades pueden satisfacer?
En su misin no especifica qu necesidad satisface.
6. Cmo es que van a satisfacer estas necesidades?

No define.
7. En qu nicho o sector quieren estar?
Afiliados a la Caja de compensacin familiar Comfamiliar del Huila.
8. Cules son los productos o servicios presentes o futuros?
No define.
9. En qu se distinguen?, qu caracterstica especial tienen o desean tener?
Se distinguen por Liderar programas de intervencin social
10. Cmo miden el xito de la misin?
No se especifica.
Teniendo en cuenta lo afirmado por Druker cuando refiere que al preguntarnos cul es
nuestro negocio?, es sinnimo de cul es nuestra misin?, podemos con certeza establecer
que la misin del rea de Crdito de Comfamiliar del Huila en su Agencia de la Plata (Huila) no
define su razn de ser, ni mucho menos las prioridades, estrategias, planes o tareas. Tampoco
muestra el punto de partida, ni traza una direccin con la cual podamos desglosar objetivos o
formular estrategias a mediano o largo plazo.
Ya que la misin es la parte ms visible y publica del proceso de direccin estratgica y tiene
que dejar claro cul es el negocio, debe tener incluidos algunos componentes importantes como
clientes, productos o servicio, mercados, tecnologa, filosofa, etc.; y definitivamente es claro que
en la misin objeto de anlisis en este trabajo faltan todos estos componentes.
Definitivamente falta estructura en la misin teniendo en cuenta estos componentes para
poder comunicarse con grupos de inters importantes tanto internos como externos.

La misin y la visin de una empresa son herramientas bsicas para el funcionamiento y la

consecucin de los fines que esta se ha propuesto, entendindolas como herramientas esenciales
de una organizacin.
As las cosas, el fin de la misin es orientar y mejorar la capacidad de respuesta de la empresa
ante las oportunidades que ofrece el entorno (Thompson, 2007).

Adems que la misin

suministra la direccin orientadora para desarrollar la estrategia. La misin de la organizacin

debe estar ntimamente ligada con los valores y la responsabilidad corporativa; adems que, en
situaciones de crisis y de incertidumbre, sta proporciona la gua para la accin corporativa
(Scott y Jaffe, 1997, p.62).
Se debe aclarar, que tanto la misin y la visin son sntesis de los compromisos y aspiraciones
de toda la organizacin; de all que esta se debe redactar en pocos prrafos que sinteticen los
lineamientos de la organizacin (Scott y Jaffe, 1997, p65).
Con estos elementos tambin se puede definir que a primera vista que la misin es
extremadamente corta.
La visin del rea de Crdito de Comfamiliar del Huila:
En el ao 2020 seremos los referentes de la intervencin social en Colombia.
Serna (1994, P.21) define la visin en las empresas como declaracin amplia y suficiente de
donde quiere que su empresa este dentro de 3 a 5 aos, no debe expresarse en nmeros, ser
comprometedora y motivarte de tal manera que estimule y promueva la pertenencia de todos los
miembros de la organizacin.
Es recomendable a la hora de hacer un anlisis de la visin del rea de Crdito de Comfamiliar
del Huila se logren resolver los siguientes interrogantes:

1. Qu trata de conseguir?
Ser los referentes de la intervencin social en Colombia.
2. Cules son los valores que ofrece?
No define.
3. Cmo producirn resultados?
No especifica.
4. Cmo se enfrentarn al cambio?
No especifica cmo enfrentarn el cambio ante situaciones adversas que se puedan presentar
en el entorno de la empresa.
5. Cmo conseguirn ser competitivos?
No especifica.
La visin es una imagen mental de lo que la empresa quiere crear en el futuro, adems que
refleja las posibilidades y realidades deseadas. Por ello, se constituyen en el fin mismo de la
entidad y responde a la pregunta de qu queremos realmente? (Scott y Jaffe, 1997, p.73). Es
por este motivo que cuando hay claridad conceptual acerca de lo que se quiere construir a futuro,
se puede enfocar la capacidad de direccin y ejecucin de los recursos de la entidad para
alcanzar ese futuro que se ha propuesto (Thompson, 2007)
Una visin debe generarse tambin desde una visin personal de los integrantes de la empresa
para que construya una identificacin de estos con la empresa. Adems que, una visin debe ser
los suficientemente grande para que no cambie sustancialmente en pocos aos (Scott y Jaffe,
1997, p.73).
Teniendo en cuenta lo dicho por los autores podemos decir que la visin del rea de Crdito de
Comfamiliar del Huila en su Agencia de La Plata (Huila) est bien planteada, ya que responde a

la pregunta qu queremos llegar a ser?, sin embargo notamos que no define la estrategia para
lograr cumplir esta Visin, ni como diferenciarse de sus competidores.

4. Anlisis de factores externos

4.1 Factor Econmico

El desempeo del sector Crediticio de un pas depende no slo de algunos sectores econmicos
especficos, sino tambin de la evolucin del conjunto de la economa nacional. Y esto es as,
porque el sector creditico y financiero es el canalizador de los flujos de ahorro que permiten el
normal desenvolvimiento de los dems sectores. Por ello, es comprensible que la conduccin de
la poltica macroeconmica, especialmente, las polticas monetarias y cambiarias, afecten
directamente los balances de las entidades crediticias y las estrategias de stos para adaptarse a
tales polticas.
Que un sistema financiero y crediticio experimente mayor o menor vulnerabilidad ante choques
macroeconmicos condiciona la habilidad de conduccin de las autoridades.
La sensibilidad de los balances de estas entidades a las variaciones en las tasas de inters
(poltica monetaria y fiscal), la exposicin a las modificaciones de la tasa de cambio (poltica
cambiaria), auges crediticios (programas de apertura y liberalizacin), surgimiento de burbujas
especulativas (bienes races y mercado de valores), y a la contraccin de la demanda agregada,
puede limitar las opciones de poltica y los instrumentos que pueden aplicar las autoridades
econmicas de un pas.

Dentro de los principales factores considerados como probables fuentes de vulnerabilidad o

fragilidad financiera (obviamente aparte del diseo de la poltica econmica y de las expansiones
crediticias), se han podido citar la composicin y diversificacin del sector externo; el
endeudamiento en moneda extranjera; el peso relativo del Estado en la propiedad de los bancos;
la eficiencia de la supervisin; el desempeo financiero de los intermediarios bancarios; y la
distorsin de los incentivos y del riesgo moral.

4.2 Factor Socio Cultural

Ante lo costoso que resulta el sistema financiero formal, lo exigente y dispendioso que resulta ser
un proceso de aprobacin de crdito o de algn otro producto financiero y el miedo a ser
reportados en las centrales de riesgo financiero, las personas de bajos y medianos ingresos
difcilmente tienen acceso a crditos o recursos por parte del sector bancario, y por ello, no
tienen otra alternativa que recurrir a prestamistas particulares, gota a gota, cooperativas, fondos o
incluso a las conocidas pirmides.
La realidad muestra que los prstamos populares, conocidos como gota a gota, han funcionado
por dcadas en Colombia y en diferentes regiones del pas, es especial en nuestro departamento
del Huila son toda una tradicin con una estrategia publicitaria muy efectiva: el voz a voz. La
lucrativa actividad tiene como principales clientes a comerciantes y empleados de negocios que
manejan dinero a diario, como peluqueras, panaderas, centrales de abastos, etc.
Estn excluidos de este servicio los asalariados. Los intereses van desde 5% hasta 20%, y entre
ms rpido se pague, menor es el inters. Sin embargo, en algunos casos esos intereses pueden
llegar a ser hasta del 200%. El xito del negocio est garantizado en un pas como Colombia,
donde la poblacin bancarizada no llega al 40%; los estudios de crdito son exigentes y tardan

mucho y el estar reportado en una central de riesgo cierra las puertas a un crdito otorgado por
entidades financieras vigiladas (Castro, 2008).
En el 2008 fueron las famosas 'pirmides' las que llevaron a miles de personas a la quiebra o
hasta al borde del suicidio; un ao despus, el anzuelo era el negocio de divisas (Forex), con el
que muchos ms perdieron millones de pesos y sus patrimonios enteros. Pero el 'negocio' mut
hasta los prestamistas piratas de hoy, que tienen asolado al mercado y en alerta a las autoridades,
que no se cansan de advertirles a los ciudadanos que "de eso tan bueno no dan tanto", segn
palabras del propio superintendente financiero, Gerardo Hernndez (Garca, 2011).
Ejemplos como estos, permiten evidenciar que la proliferacin de este tipo de negocios se ha
convertido en un verdadero problema social, toda vez que por una parte unos pocos se estn
lucrando a raz de estas figuras financieras informales al cobrar intereses bastante altos y
estafando a la comunidad, y por la otra, se reconoce una falla por parte del Sector Bancario al no
estar cumpliendo con su tarea, pues un banco se crea con el propsito de ahorrar y al ser cliente
de un banco a travs del ahorro, esto debera darle al individuo la opcin o el beneficio de tener
acceso a crditos y recursos con una mayor agilidad y facilidad.

4.3 Factor Poltico

Colombia es un pas con enormes desigualdades en los niveles de ingreso y riqueza de sus
regiones. Sin embargo, quien repase los ltimos planes de desarrollo podr constatar que en
ningn caso hay un reconocimiento y anlisis de esas desigualdades regionales y, sobre todo, de
la forma como la poltica econmica puede ayudar a mejorar el problema. La actitud ha sido la
de ignorar esos profundos desequilibrios territoriales.

Una clara caracterstica del desarrollo econmico de Colombia es la existencia de desigualdades

en la prosperidad econmica de sus regiones. Desde comienzos de la dcada de los noventa, las
diferencias en los niveles de PIB per cpita departamental se han ampliado, es decir no hay
evidencia que seale que las regiones rezagadas crezcan a un mayor ritmo que las ms prosperas.
Sin embargo, el pas carece de una poltica explcita para reducir esas desigualdades econmicas
regionales. Para corroborarlo solo basta con mirar los ltimos planes nacionales de desarrollo, en
los cuales esta problemtica est ausente. Buena parte de los departamentos ms pobres de
Colombia se encuentra en la Costa Caribe continental (siete departamentos) y en la Costa
Pacfica (Nario, Cauca y Choc). Estos diez departamentos constituyen una periferia econmica
que contrasta con el tringulo Bogot, Cali, Medelln, donde se encuentra el mayor nivel de
desarrollo del pas.
La evidencia internacional muestra que en aquellos pases en donde existen niveles de
desigualdad econmica regional muy marcados, como Italia o Brasil, el proceso de convergencia
puede ser lento, incluso inexistente, razn por la cual es necesario tener polticas nacionales
dirigidas a reducir las brechas regionales.
Lo primero que se requiere para poder ayudar en la reduccin de las desigualdades econmicas
regionales es que el gobierno nacional se comprometa en tener una poltica de largo plazo
dirigida a lograr una significativa convergencia en los niveles de prosperidad material de las
diferentes regiones del pas. Por lo anterior, lo principal es que exista un gasto pblico con un
componente de equidad horizontal: es decir que las regiones ms pobres reciban mayor inversin
pblica y transferencias nacionales que las ms prosperas. Esto no sucede en la actualidad y es
una de las causas por las cuales con el tiempo las desigualdades regionales se amplan en lugar
de reducirse.

4.4 Factor tecnolgico

La globalizacin, que ha introducido a los mercados nuevos competidores, junto con la
desregulacin y liberalizacin de la actividad bancaria, es uno de los factores que ejerce presin
para bajar los costos y brindar, a la vez, mejores servicios.
Afortunadamente, la industria financiera cuenta hoy en da con diversos recursos y soluciones
disponibles; y esto gracias al desarrollo reciente de la tecnologa y las comunicaciones.
Es sabido que el negocio financiero, por manejar grandes bases de datos, de clientes, cuentas,
cotizaciones, transferencias, fondos y otros est ligado estrechamente con la informacin, lo que
le hace propicio liderar innovaciones constantes; pero tambin es cierto que estas entidades son
una de las organizaciones ms conservadoras, por lo que ellos deben ofrecer, a la vez que
productos novedosos, seguridad a toda prueba en un negocio en el que la confianza los es todo.
Es pertinente considerar que la facilidad, rapidez y comodidad impulsada por la Internet puede
daar las importantes relaciones con los clientes al punto que se llegue a tener un muy bajo nivel
de relacin, lo que debe cuidarse pues muchos servicios bancarios an son asuntos de gente para
la gente. De otro lado, las operaciones por va electrnica tambin incrementan de manera
significativa los riesgos de seguridad, reiterado factor clave del negocio, y las amenazas se
encuentran tanto del lado de los clientes, como dentro de las propias entidades financieras (de los
dos lados del firewall); por lo que sigue siendo importante tambin una adecuada seleccin de
los recursos humanos.

4.5 Factor Competitivo (Anlisis competitivo de las cinco fuerzas de Porter)

4.5.1 Rivalidad entre empresas competidoras
La adquisicin de crditos en el Huila permite una buena dinmica del sector, sin embargo se
puede observar una gran cantidad de entidades financieras de diferente ndole que ofrecen a los
huilenses diferentes modalidades de crdito segn las necesidades y condiciones de cada
segmento a abordar.
En las calles y en los establecimientos de comercio, asesores bien vestidos y capacitados abordan
a los potenciales clientes con ofertas, beneficios y facilidades de pago si adquieres con ellos tu
crdito inmediato, cada vez son menos los requisitos para otorgar un crdito y cada vez ms la
variedad de productos crediticios a nuestro alcance.
ENTIDAD
COMFAMILIAR HUILA
BANCOLOMBIA
UTRAHUILCA
BANCO AGRARIO

CARTERA DE CRDITO
(departamental) $32.656.075.464
(Nacional) $80.354.150.294.400
(Nacional) $24.676.690.128
(Nacional) $11.762.583.340.680

Los medios de comunicacin, la cantidad de informacin fcil y rpida a la que los clientes
pueden acceder han creado un panorama de competencia feroz de publicidad, promocin, tasas
de inters diversas, premios, garantas etc. Buscando atraer a los clientes en medio de tantos
competidores.

4.5.2 Ingreso potencial de nuevos competidores

Las nuevas entidades financieras son un riesgo poco probable, debido a la infraestructura
tecnolgica y estructural que se necesita establecer para llegar a tener participacin en el
mercado, as como el capital necesario, adems de las exigencias legales, regulaciones
Sin embargo, diferentes bancos extranjeros se han establecido en el territorio nacional y han
llegado para quedarse y expandirse, en el departamento, estos bancos vienen lenta pero
progresivamente tomando ms participacin en el mercado.
4.5.3 Desarrollo potencial de productos sustitutos
Las cooperativas y fondos de empleados son cada vez ms populares, los clientes se sientes ms
allegados a este tipo de organizaciones lo cual representa un riesgo a tener en cuenta en la
competencia del sector.
4.5.4 Capacidad de negociacin de los proveedores
Los proveedores del sector inciden de manera notable en la calidad del servicio, los
proveedores de servicios tecnolgicos, de soporte y dems necesarios para el normal desarrollo
de las actividades de la empresa, generan un valor agregado en la eficiencia y eficacia de los
procesos que se llevan a cabo en la entidad y hacen parte de su buena imagen, por tanto los
proveedores, siendo conscientes de su papel en la organizacin ofrecen sus servicios a costos que
reflejen la calidad y valor de su servicio prestado.
4.5.5 Capacidad de negociacin de los consumidores
Principalmente los clientes de naturaleza jurdica esperan obtener grandes beneficios,
negociacin de trminos y tasas de inters ya que el monto de sus transacciones es considerable y

los movimientos bancarios son constantes, por tanto estos clientes estn siempre buscando la
mejor opcin del mercado. Adems la Superintendencia Financiera permite refinanciar las
deudas y la compra de cartera para permitir a los usuarios de crdito acceder a las mejores
condiciones que encuentre en el mercado.

4.6 Matriz EFE

VALOR

FACTORES EXTERNOS

VALOR

CLASIFICACION

PONDERADO

OPORTUNIDADES
El liderazgo en el sector

0,10

0,30

Aprovechamiento de herramientas publicitarias

0,12

0,24

Regulacin de poltica monetaria.

0,5

0,5

Posicionamiento y reconocimiento en la comunidad

0,8

0,16

Aprovechamiento de plataformas tecnolgicas

0,15

0,45

Diversidad en el portafolio de crdito

0,10

0,20

Plataformas tecnolgicas de informacin.

0,10

0,1

0,10

Falta de Polticas reguladoras al sector financiero

0,10

0,2

0,20

Resistencia Social por miedo al endeudamiento

0,15

0,2

0,20

Formas de prstamo Informales no regulados

0,5

0,2

0,10

TOTAL

1,00

AMENAZAS

2,55

En este caso el anlisis Factores Externos Claves nos arroja un valor promedio ponderado de
2,55 lo que indica que la organizacin se encuentra en un punto medio en el cual si decidieran
aprovechar las oportunidades externas y evitar las amenazas podran mejorar aquellos factores
negativos convirtindolos en fortalezas.

4.7 Matriz de perfil competitivo

La matriz de perfil competitivo permite a la empresa compararse con otras empresas del sector
para determinar nuestra posicin frente a ellas, teniendo en cuenta los factores ms importantes
para el xito en el sector dado, como se observa, la empresa se encuentra en una buena posicin
competitiva frente a grandes competidores como Bancolombia y Banco agrario y se encuentra
como fuerte competidor frente a su competidor regional, Utrahuilca.

5. Evaluacin de factores internos

5.1 Integracin de la estrategia y la cultura organizacional
Cultura organizacional, En Comfamiliar unidad de negocio de crdito, esta ligada a diferentes
actividades que se realizan con el fin de que sus empleados tengan sentido de pertencia con la
organizacin y laboren en un ambiente adecuado para el desarrollo de sus funciones. Cuentan
con un aplicativo donde puden expresar sus ideas (tengo una idea), tambien cuentan con otra
opcion llamada cartas al director, alli pueden manifestar diferentes puntos de vista que
contribuyan a mejorar su ambiente laboral.

5.2 Funciones gerenciales

Planeacin
Desde la coordinadocion de servicios financieros, se dirige los lineamientos para llevar a cabo
los diferentes actividades a desarrollar:
Objetivo estrategico:
En el 2016 seremos una entidad de Servicios Financieros rentable y sostenible, con fuerte
presencia a nivel local y regional en los productos crediticios de Consumo.
Diseo de estrategias:
- Desarrollar actividades de Servicios Financieros dentro del mbito legal, rentable y sostenible,
con fuerte presencia a nivel local y regional en los productos crediticios de Consumo y Vivienda
-Fidelizacin de clientes a traves del servicio personalizado
-Generacion de cupos preaprobados, para clienes preferenciales
-Generacion de cupos preaprobados, segmentacion del clientes CIFIN
-reactivacion clientes inactivos
-Ejecucion feria de credito, herramienta experto (dos veces al ao)
-Vitrinas comerciales (motos, electrodomesticos) (dos veces al ao)
-Mercadeo telefonico
-Lanzamiento oficina movil
-Zonificacion clientes por asesor y agencias
-Crecimiento en convenios libranzas y comerciales
-Identificacion de riesgos

Desarrollo de politicas:

Comfamiliar rea de crdito, estable manual de politica y restriccioes en el cual estable los
lineamientos a tener en cuenta por los funcionarios para el desarrollo de las actividades,
estableciento el otorgamiento, control y recuperacin de crditos que promuevan el bienestar y
desarrollo de sus afiliados y beneficiarios as como de la comunidad en general, permitiendo la
bancarizacin social. Con el programa de crdito, la Caja de Compensacin Familiar del Huila
promover el otorgamiento de crditos a la poblacin que requiera mejores oportunidades, a sus
afiliados y a quienes soliciten iniciar su vida financiera, alineado con la Misin, Visin, y
Objetivos estratgicos institucionales. (D-DF-03-01 POLITICA DE CREDITO).
Igualmente, cuenta con un manual de procedimietos, funciones que es implementado en cada una
de las areas funcionales en las diferentes sedes, con el fin de bridar una informacion clara y
unificada a sus afiliados al momento de acceder al servicio de credito, ejemplo los requisitos que
debe presentar el cliente con la soliitud de credito. Asi mismo posee con un procedimiento
especifico que se debe realizar en las diferentes etapas de proceso de credito desde la asesoria
hasta el desembolso. (M-DF-03-01 MANUAL CREDITO Y CARTERA ).

Establecimiento de metas:
Mensualmente se estableces las metas a cumplir tanto en la sede principal como en las demas
sedes de La Plata, Garzon y Pitalito, las cuales se especifican a continuacion:
Meta y ejecucin ao 2015

Agencia
NEIVA
GARZON
LA PLATA
PITALITO
TOTAL

Meta Mes
No. Crdito
Meta Mes No.
Monto
colocados
9412
$21.516.231.495
7373
3083
$ 5.751.373.110
2136
3065
$7.009.707.812
3258
3367
$6.720.721.654
2945
18927
$40.998.034.071
15712

Valor Crdito
%
colocados
cumplimiento
$22.631.314.916
105%
$6.014.529.358
105%
$7.171.227.470
102%
$7.543.468.637
112%
$43.360.540.381
106%

Se evidencia que para el aos 2015, se dio cumplimiento en mas de un 100% las metas
propuestas en cada uno de las unidades de negocio de crdito.
Organizacin
COORDINADOR DE SERVICIOS
FINANCIEROS
COORDINADOR
DE CREDITO
SECRETARIA

JEFE DE OPERACIONES

ASESORES
VENTANILLA

AGENCIA
LA PLATA

ANALISTAS

AGENCIA
PITALITO

ASESORES
EXTERNOS

AGENCIA
GARZN

Area especificas:
Coordinador de servicios financieros y agencias
-Establecer politicas y directrices las cuales se regira el otorgamiento de creditos de consumo en
el servicios de credito
-Aprobar o rechazar solicitudes de credito
-Evaluar o aprobar solicitudes de credito de acuerdo con el nivel de atribucion
Coordinador de credito:
-Mantener el control y administrar el servicios de credito
-Contribuir en la definiccion de politicas de credito en el establecimiento de procedimientos
-Planear y controlar en conjunto con los funcionarios la ejecucion de las tareas asignadas segn
su cargo
-Firmar ordenes de giro
-Disear estrategias de colocacion de credito
--Evaluar o aprobar solicitudes de credito de acuerdo con el nivel de atribucion
-Gestionar ante la admnistracion recursos y necesidades del rea
Asesor comercial externo:
-Cumplir con politicas y procedimientos
-Promocionar los servicios de Comfamiliar, explicando condiciones caracteristicas
-Recepcionar solicitudes de credio
-Revisar documentacion, diligenciando lista de chequeo
-Evaluar la documentacion y presentar una propuesta de financiamiento, acorde a la evaluacion
de cada solicitante

-Consultar en el aplicativo de gestin financiera si es un cliente nuevo antiguo y sus hbitos de

pago.
-Revisar si el solicitante ha presentado procesos jurdicos como deudor y/o codeudor.
-Revisar en el aplicativo de gestin financiera que se en encuentra al da la pagadura cuando
corresponda a crdito de libranza
-Predeterminar la viabilidad econmica de cada operacin, indagando con el cliente cual es la
cuota que est en capacidad de cancelar.
-Realizar entrega del formulario de solicitud de crdito explicando al cliente su correcto
diligenciamiento.
-Entregar al cliente la lista general de requisitos, informando cuales le aplicaran segn su
solicitud
Analista:
-Cumple con la funcion de evaluar las propuestas de credito, presentada por los asesores, valida
que todas y cada una de las propuestas cumplen con la calidad
-Estudiar todos los clientes independientemente su condicion social
-Nunca alterar las cifras de los estados financieros, informacion socioeconomica,
-Solicitar unicamente las garantias que comfamiliar ha determinado para cada producto
-Informar sobre cualquier inconsistencia detectada, en la informacion presentada por cada asesor
-Mantener independendencia mental
Comfamiliar-ra de crdito, cuenta con una estructura, donde tienen asignados los
diferentes departamentos y delegacion de autoridades, con el fin de contar con un orden y
lineamientos para el desarrollo de sus actividades

 Mensualmente se realiza seguimiento a la ejecucin de las metas propuestas, se efectua

reunn con coordinador de servicios financieros, coordinador de crdito, coordinador de
agencias, para evaluar el cumplimiento o no de lo presupuestado, donde se plantean
inconvenientes presentados, estragias a implementar y se evalua el clima organizacional.
Asi mismo reunion con el equipo de trabajo, con el fin de escuchar sus inquietudes,
opiniones o ideas que tengan para mejorar los servicios.

Motivacin
Se incentiva al equipo de trabajo, teniendo en cuenta sus opiniones, abriendo espacios de
comunicacin e involucrandolos en la importancia del trabajo en equipo para el cumplimiento de
los objetivos.
Se evidencia una buena comunicaciones, ya que esta se entabla de manera directa desde el
coordinador financiero hasta los asesores externos brindandoles confianza y seguridad para el
desarrollo de sus actividades.
Igualmente desde el rea de bienestar social, se incentiva aquellos funcionarios que cumplan con
las metas propuestas, se les resalta en la fechas especiales generandoles un espacio.
Factor humano
Desde el departamento de recursos humanos de la empresa, se realizan el respectivo proceso de
vincuacin del personal, llevando a cabo entrevistas, examenes de ingreso, rigiendose a las
politicas de la empresa.
A continuacin se relaciona algunas fortalezas y debilidades:

Fortaleza:

Se cuenta consolidado un equipo de trabajo encargado de dar solucion a todas la

solicitudes e inconvenientes presentados con el personal de la empresa.

Pago oportuno de nomina

El personal se encuentra vinculado segn la normatividad de ley

Se dan las respectivas diretrices de induccion al momento de ingresar personal nuevo

Debilidades:

En el rea de credito deberia existir un canal de comunicacin, que sea quien tramite ante
recursus humanos los tramites o solicitudes requeridas por el personal, para mayor
agilidad y tiempos de respuestas

En las agencias La Plata, Garzon y Pitalito, deberia tener presencia del coordinador de
recursos humanos, cada bimestre, con el fin de tener una interaccion mas cercada con el
equipo de trabajo, en este caso el proceso de crdito.
Control

Es importante llevar el seguimiento de las metas propuestas con el fin de que los resultados sean
los esperados. En el rea de crdito se realiza el siguiente control:
1. El establecimiento de normas de rendimiento: Cada uno de los asesores se les asigna una
meta mensual, tanto en nmero de crdito, como pesos.
2. La medicin del rendimiento individual y de la empresa: Semanalmente se realiza un
reporte por asesor, con el fin de ir alimentando el cuadro de ejecucin por cada uno, para as
evidenciar la gestin y cumplimiento que lleva a la fecha, si el cumplimiento no es el

esperado, se llama al asesor para escuchar los inconvenientes que ha tenido y las estrategias a
implementar para mejorar su desempeo. A nivel del rea se evala la colocacin de crditos
general con todas las sedes para llevar a cabo el control de la meta presupuestada mensual
3. La comparacin del rendimiento real con las normas de rendimiento planeadas: Se
evalan el cumplimiento de las estrategias implementadas a llevar a cabo en el mes y cul de
ellas se cumplieron satisfactoriamente, y que efectividad se obtuvo contribuyendo a alcanzar
las metas presupuestadas. As mismo cul de ellas no se obtuvo lo esperado, para no aplicarla
nuevamente.
4. La toma de acciones correctiva: Una vez evaluado los resultados, se realiza la reunin con
el equipo de trabajo, para realizar acciones que contribuyan a mejorar el rea, tales como:
-Realizar campaas de crdito en otra fecha determinada, que sea ms efectiva y ms
atractiva para los clientes
-Implementar una vez a la semana, un horario extendido, para aquellas personas que no
cuentan con un horario flexible en la empresa
-Difundir por los diferentes medios de comunicacin con un tiempo mayor de
antelacin, las campaas que sern ofertadas.
-Hacer un seguimiento en un lapso de tiempo ms corto a cada una de la asesoras.

5.3 Funciones de Mercado

-Analisis de clientes: La fuerza de ventas de Comfamiliar- crdito, busca el crecimiento de la
cartera con calidad, consiguiendo

seleccionando nuevos clientes para que se vinculen al

programa de crdito de la organizacin y reteniendo a quienes ya lo estan, bajo la metolodolgia

de atencion personalizada , generando en el cliente un sentido de pertenencia frente a la
institucion.

Otorga crditos

a todos sus afiliados, haciendo especial enfasis en los pertenecientes en

categoria A y B, independiente del termino y modalidad de contratacion, en el sector publico y

privado, en area urbana y rural.
Segmentacion del mercado:
Cateoria A: Cliente afiliado a Comfamiliar con ingresos entre 1 y 2 SMLV
Categoria B: Cliente Cliente afiliado a Comfamiliar con ingresos superiores a 2 SMLV e
infeririores a 4 SMLV
Categoria C: Cliente Cliente afiliado a Comfamiliar con ingresos superiores a 4 SMLV
Segmentacion del mercado por naturaleza:
Afiliados: Personas naturales cn vinculacion a Comfamiliar o a otras cajas a raves del sisema de
aportes y subsidio
Segmentacion del mercado por zonas:
Zona urbana: Afiliados residentes en centros urbanos, podran ser atendidos por cualquier linea de
credito vigente e comfamiliar.
Zona rural: Afiliados residentes en centros rurales, podran ser atendidos por cualuer line de
redito vigente en comfamiliar, siempre que comfamiliar tenga presencia en centros urbanoz de la
zona.
Venta de productos y servicios
A travez de los diferentes canales de comunicacin como, radio, tv, vallas publiciarias,
perifoneo, carro valla, pagina web, facebook, difunde los servicios que presta en su unidad de
negocio de crdito.

Igualmente cuenta con un equipo de trabajo integrada por la sede principal donde se encuentra el
coordindor de servicios financieros, coordinador de crdito, jefe de operaciones, 12 asesores
externos, tres internos, seis analistas, dos aprendiz SENA y sus tres sedes ubicadas en:
Pitalito: Coordinador de agencia, lider de agencia, tres asesores externos, dos asesores de
ventanila, dos anaistas un aprendiz SENA.
Garzon: Coordinador de agencia, tres asesores externos, dos asesores de ventanila, dos anaistas
un aprendiz SENA.
La Plata: Coordinador de agencia, dosasesores externos, dos asesores de ventanila, dos anaistas
un aprendiz SENA.
Comfamiliar, a trabajado por llevar sus servicios de una manera personalizada a travez de sus
asesores externos, quienes cuentan con una zonificacin de empresas, las cuales visitan durante
el mes, generando una fidelizacin con sus afiliados.
Un aspecto por mejorar, es implementar un indicador para mediar la efectividad que
tienen los medios de comunicacin para dar a conocer sus servicios y cual de ellos es por
donde sus afiliados estan al tanto de campaas, servicios que ofrece, para asi optimizar
aun mas estas herramientas
Establecimiento de precios
Las tasas de interes cobrada a los usuarios no es superior al limite de usura establecido por la ley
Colombiana. El comit inerno de crdito evalua los costos de fondeo interno y externo.
Por lo anterior, esta unidad de negocio tiene una desventaja competitiva con el sector financiero,
dado que algunas de ellas manejan tasas mas favorables para los clientes, es por ello que
implementar estrategias que contrarrestren, tales como la calidad del servicio, tiempos de
respuesta minimos, servicios personalizados entre otros.

Distribucin
Teniendo en cuenta que su actividad es prestar un sevicio, su canal de distribuin de este, lo
realizan direcamente desde sus oficinas y atravez de sus asesores externos de una manera
personalizada llegando al punto de trabajo o casa de sus afiliados.
Cuenta con aliados estrategicos para que por medio del credito, sus afiliados puedad obtener
otros productos tales como, motocicletas, juegos de sala-comedor, servicios de odontologa,
cirugas esteticas.
Investigacin de mercado:
Se evidenciarn las siguientes tendencias en el mercado evaluado desde el rea de crdito, de
acuerdo a estudio realizado por FENALCO:
a) Comida saludable
b) Promocin de actividad fsica a travs de centros de relajacin ( SPA)
c) Centros de esttica y gimnasios se convierten en temas prioritarios En los centros
comerciales los gimnasios comienzas a ser fundamentales.
d) La bsqueda de la felicidad ser una tendencia entre los consumidores modernos
e) Desarrollo de mercado de lujo a bajos precios
f)

Las marcas propias seguirn siendo protagonistas en la mente de los consumidores, la

participacin en ventas de supermercados puede llegar al 20%.

g) Las grandes cadenas de autoservicio buscan crecer su cobertura y ampliar sus canales de
venta a travs de formatos exprs, tiendas de fcil acceso para el consumidor para atender
las necesidades puntuales de compra.
Entorno poltico-legal
Tres posibles escenarios respecto a los recursos del 4% as:

a) Eliminacin del aporte por parte de los Empresarios, pero se mantiene la legitimidad de las
asignaciones familiares como una condicin de compensacin a las familias pero con otro tipo de
financiamiento, en este caso las Caja de Compensacin se mantienen como operadoras del
Subsidio Familiar con recursos del Estado y se apalanque con negocios como Salud, Crdito y
Mercadeo.
b) Eliminacin completa del aporte del 4% incluyendo legitimidad de las asignaciones
familiares, en este escenario algunas Cajas continuarn otras desaparecern, las Cajas que
continen buscan nuevos espacios para seguir usando su infraestructura a travs de servicios
como salud, crdito, mercadeo.
Competidores del sector finaciero

Una de las debilidades de la unidad de crdito de Comfamiliar, es no contar con una tasa de
interes competitiva con el sector financiero, debido a su razon social Caja de compesancin, sin
embargo estableces estrategas para contrarrestar estar, como prestar un excelente servicio,

tiempos de respuesta minimos, y diversificacion en sus lneas de crdito. A continuacin se

evidencia la ultima encuesta aplicada para conocer el indice de satisfaccin al cliente:

5.4 Analisis de oportunidades

Teniendo en cuenta que en la unidad de negocio de crdito, a partir Enero de 2016 no se
cuenta habilitados los crditos para las personas que no se encuentran afiliadas a la caja
de compensancin, determinarn contratar un asesor mas en las agencias La Plata,
Garzon y Piltalito, ya que en las sedes es donde mas se vio afectado el cierre de esta
modalidad de crdito, y asi poder abarcar mas la poblacin de afiliados, para hacer mas
presencia en las empresas, sobre todo en municipios aledaos.
El beneficio obtenido de la anterior decisin, se ve reflejado en la colocacin la variacion
se evidencia en el incremento de la lnea de libre inversin en comparacion con el ao

anterior, ya que al contar con mas personal, se podra abarcar mas zonas con presencia de
los asesores varias veces al mes.
Los beneficios esperados, se refleja en el cumplimiento de metas como se evidencia a
continucin tomandose un comparativo del mes de Marzo 2015-Marzo 2016, a pesar que
para el ao 2016 no se cuenta con la lnea para particulares, se ha cumplido con las metas
propuestas:
$618.727.589
$571.995.000

$599.023.081 $565.974.000

$567.253.502

$452.779.200

META MES MARZO 2016

EJECUCION

GARZON

LA PLATA

PITALITO

5.5 Funciones de finanzas y contabilidad

Teniendo en cuenta los estados financieros de la unidad de negocio de crdito de Comfamiliar,
en los periodos de Enero a Julio de los aos 2014, 2015 y 2016, se puede observar que ao tras
ao han tenido un incremento representativo, con el presedente que para el ao 2016 vienen
prestando sus servicios con una lnea menos, la cual era crdito a particulares, para lo cual no
hubo una afectacin en el ingreso.

Produccion y operaciones:
FUNCION

DESCRIPCION

1.PROCESO

Plan estrategico corporativo, presupuestos, normatividad legal vigente,

plan comercial, necesidades del cliente, poblacion objetivo, portafolio de
servicios, bases de datos clientes vigentes, fondo de credito, investigacion
de mercado, identificacion de riesgos, instalaciones adecuadas para la
prestacin del servicio.

2. CAPACIDAD

3. FUERZA LABORAL

4. CALIDAD

Implementacin del plan comercial / mercadeo Asesora Comercial,

prospeccin de clientes, promocin del portafolio, venta comercial del
producto, mantenimiento y fidelizacin de clientes, monitoreo y Control,
seguimiento a metas e indicadores,
Programa de capacitaciones para el total de los empleados de la unidad
de negocio de crdito, estandares corporativos, los cuales deben cumplir,
tales como: Puntualidad, Contacto personal, Contacto telefnico, orden en
las oficinas, imagen femenina, imagen masculina,seguimiento al
cumplimiento de metas establecidas mensualmente, incentivos de
bonificacin por cumplimiento.
Evaluacin de desempeo a los funcionarios, encuesta de satisfaccion al
cliente dos veces al ao,

5.6 Investigacin y desarrollo

La empresa no cuenta con un rea especifica de I y D, desde la coordinacin de servicios
financieros se evaluan nuevas propuestas de acuerdo al comportamiento del mercado.
Se apoyan de consultores externos, para la impementacin de nuevas estrategas que
contribuyan a mejorar los servicios que ofrecen.
La empresa cuenta con tecnologa competitiva para desarrollar el proceso de crditos, tales
como gestn financiera, contratos con las centrales de riesgo CIFIN y DATACRDITO.

5.7 Sistemas de informacin de la gerencia

Comfamiliar cuenta con un sistema de informacin, que conecta con cada una de las sedes
donde presta los servicios, donde se puede contar con la informacin de manera inmediata
para la toma de desiciones, asi mismo el perosnal cuenta con un chat para solicitar cualquier
tipo de informacin con respuesta inmediata.
Existe un jefe de operaciones, quien es el encargado de coordinar y dar solucin en el menor
tiempo, de inconvenientes que presente cualquiera de los funcionarios con alguno de los
aplicativos del sistema.
Cada equipo de computo tiene asignada una contrasea de seguridad de fcil acceso.
Cuando existen modificaciones en los sistemas de informacin, se realizan las capacitaciones
y pruebas pertinentes.
Cuenta con un programa donde reposa la informacin de sus afiliados, con la cual se crean
estrategias para ofrecer los servicios de crdito

5.8 Matriz EFI

FACTORES INTERNOS CLAVES

VALOR

CLASIFICACION

VALOR
PORNDERADO

0,10
0,10
0,15
0,10
0,05
0,05
0,05

4
4
3
4
3
3
3

0,40
0,40
0,45
0,40
0,15
0,15
0,15

0,20
0,10
0,05
0,05
1,00

2
1
2
2

0,40
0,10
0,10
0,10
2,80

FORTALEZAS INTERNAS
Variedad de servicios
Equipo consolidado asesores
Agilidad en el servicio
Alto ndice de satisfaccin al cliente
Indicadores financieros
Cobertura de mercado
Bases de informacin
DEBILIDADES
Tasas competitivas
Cobertura particulares
Perdida de alianzas estratgicas
Presencia en Municipios
TOTAL

Teniendo en cuenta la matriz EFI y la observacin que plantea Mandalay Bay, donde menciona
que si el puntaje del valor total de la matriz es superior a 2.75, indica que la empresa
Comfamiliar huilla unidad de negocio de crdito en sus fortalezas internas est por encima del
promedio, reflejando ser una empresa slida.

6. Formulacin de estrategias
6.1 Matriz DOFA

FORTALEZAS: F
1. Variedad de servicios
2. Equipo consolidado
asesores
3. Agilidad en el servicio
4. Alto ndice de
satisfaccin al cliente
5. Indicadores financieros
6. Cobertura de mercado
7. Bases de informacin
OPORTUNIDADES: O
1. El liderazgo, alineados con
los objetivos de la
organizacin.
2. Aprovechamiento de
herramientas publicitarias
3. La optimizacin de los
recursos logrando el mayor
provecho posible en medio
de algunas limitaciones.
4. Posicionamiento y
reconocimiento en la
comunidad
5. Aprovechamiento de
plataformas tecnolgicas

F2 y O5: Dotar de herramienta

tecnolgica como Tablet
(asesoras externas), para poder
validar informacin en las
diferentes visitas empresariales.
F1 y O2: Ampliar contrato con
las diferentes emisoras en los
municipios aledaos, con el fin
de dar ampliacin de cobertura
a los servicios de crdito
F4 y O4: Mantener el ndice de
satisfaccin de los clientes,
realizando mediciones cada
cuatro veces al ao

DEBILIDADES: D
1. Tasas competitivas
2. Cobertura particulares
3. Perdida de alianzas
estratgicas
4. Presencia en Municipios

D1 y O1: Realizar programas

subsidiados paras los afiliados,
con el fin de fidelizar los clientes
D4 y O 5: Establecer un
cronograma un da a la semana
en los diferentes municipios, con
un stand mvil brindando los
servicios de crdito

1.
2.
3.

4.
5.

AMENAZAS: A
Amplio portafolio de crdito
Un sistema de digitalizacin
de documentos
Falta de Polticas
reguladoras al sector
financiero
Resistencia Social por miedo
al endeudamiento
Formas de prstamo
Informales no regulados

F3 y A2: Invertir en un programa

de digitalizacin de documentos
ms gil y avanzado, para
acceder a la informacin de los
clientes y evitar reproceso al
momento de solicitar un crdito.
F6 Y A5: Mayor flexibilidad a
clientes que devenguen entre
uno y dos salarios mnimos para
acceder al servicio de crdito y
evitar que adquieran prestamos
informales a mayor inters.

D2 y A1: Crear un sistema de

fondeo para otorgar crditos a
particulares en la lnea de
electrodomsticos.
D1 y A4: Impulsar una lnea
crdito rotativo por medio de
la tarjeta multiservicios con la
cual cuenta el afiliado, con el fin
de que tenga disponibilidad de
dinero cuando lo requiera.

6.2 Matriz PEEA

MATRIZ PEEA
POSICIN ESTRATEGICA INTERNA

Fortaleza Financiera (FF)

Indicadores Financieros
Liquidez

POSICIN ESTRATEGICA EXTERNA

Puntuacin

Flujo de Caja
Utilidad

4
5

Estabilidad Ambiental (EA)

Tasa de Inflacin
Aprovechamiento de plataformas tecnolgicas

Herramientas publicitarias

-2
-2
-1

-5

TOTAL

18

TOTAL

PROMEDIO

4,5

PROMEDIO

Ventaja Competitiva (VC)

Puntuacin

Fortaleza Industrial (FI)

Participacin en el mercado
Lealtad del consumidor

-3
-4

Oportunidad de Crecimiento
Acceso a las nuevas tecnologias

Negocio Competitivo
Cobertura de Mercado

-3
-2

Portafolio de creditos
Liderazgo

TOTAL
PROMEDIO

Puntuacin

-12
-3

TOTAL
PROMEDIO

-1,7
Puntuacin

5
3
3
2
13
3,25

Como podemos observar el vector direccional se ubica en el Perfil Agresivo, lo que nos define
que la empresa cuenta con grandes fortalezas financieras siendo as un factor dominante en el
Sector. La empresa est en buenas condiciones para utilizar sus Fortalezas internas con el
propsito de: 1) Aprovechar las oportunidades que ofrecen los factores externos, 2) Superar las
actuales debilidades internas y 3) minimizar las amenazas externas del sector.

6.3 Matriz Boston Consulting Group (BCG)

Segn el informe de la superintendencia financiera de Colombia para el cierre septiembre del

2016 (Super intendencia financiera de Colombia, 2016)el crecimiento real anual del sector
financiero fue del 4.1%.

En el departamento del Huila el valor de los crditos colocados por dos de las entidades de
crdito ms importantes del crdito y Comfamiliar Huila son:
BANCOLOMBIA 66.972 millones de pesos
BANCO AGRARIO $62.908 millones de pesos
COMFAMILIAR $43.360 millones de pesos
Por tanto, con estos datos se puede elaborar una matriz del Boston Consulting Group para
analizar la posicin del servicio de crdito dado por Comfamiliar Huila respecto al mercado.

POSICIN DE LA PARTICIPACIN RELATIVA EN EL MERCADO

1.0

TASA DE CRECIMIENTO DEL SECTOR

(PORCENTAJE)

20

0.64

0.5

0.0

15

10

5
4.1
0

Luego de establecer la participacin relativa en el mercado de Comfamiliar Huila, en el sector

financiero, y ubicando la respectiva tasa de crecimiento del sector, vemos reflejado en la matriz
que nuestra empresa se ubica en el cuadrante que corresponde a la Vaca Lechera, por lo que el

rea de crdito de Comfamiliar representa ganancias importantes, a pesar del crecimiento

paulatino y la competencia del sector. Para este escenario se propone mantener la posicin
actual, manejando un desarrollo de los productos constante y de acuerdo al comportamiento del
sector (David, 2013).

PUNTAJE TOTAL DE VALORES DE LA MATRIZ EFE

6.4 Matriz interna y externa (IE)

PUNTAJE TOTAL DE VALORES DE LA MATRIZ EFI

3.0

4.0

2.0

1.0

II

III

IV

VI

VII

VIII

IX

3.0

2.0

1.0

Como se puede observar, al ubicar las coordenadas de los puntajes dados en la matriz EFE y la
matriz EFI nos damos cuenta de que Comfamiliar del Huila se encuentra en el cuadrante V,
que segn David (2013) significara que deben tomar estrategias de conservar y mantener,
entonces se recomiendan medidas en cuanto al desarrollo de los productos, de tal manera que
sean ms atractivos para el cliente para captar mayor parte del mercado y conservar a nuestro
clientes actuales.

6.5 Matriz de estrategia principal

Ya que hemos visto en el anlisis de las anteriores matrices el comportamiento, principalmente

en la matriz de Boston Consulting Group, el crecimiento del mercado, se puede decir que es
rpido, ya que si bien le economa se encuentra en un momento de austeridad, la poblacin no
deja de adquirir crditos para la adquisicin de bienes que le son necesarios. Por otro lado
posicin competitiva de Comfamiliar Huila, en su rea de crdito es slida en comparacin a
competidores, por lo que podemos decir que se encuentra en el cuadrante I de la matriz con lo
cual tenemos que las estrategias a asumir pueden estar relacionadas con el desarrollo y
penetracin de mercados, desarrollo de productos, realizar una integracin estratgica o una
diversificacin concntrica (David, 2013).

6.6 Matriz de la planeacin estratgica cuantitativa

Se evidencia tras la instrumentacin de la matriz de la planeacin estratgica cuantitativa, que la

estrategia con mayor atractivo fue la de ampliar la cobertura de nuestros productos a personas
que devenguen entre uno y dos salarios mnimos mensuales legales vigentes, contribuyendo a
contar con un

mayor posicionamiento en el mercado y cumpliendo con la misin de la

organizacin, dirigida a liderar programas de intervencin social para esta poblacin.

7. Anlisis prospectivo
7.1 Anlisis de tendencias y factores de cambio
De acuerdo a los anteriores anlisis y de acuerdo con la informacin obtenida con
respecto a la empresa objetivo de estudio se realizaron una lluvia de posibles tendencias,
teniendo en cuenta la situacin actual dentro y fuera de la organizacin. Concluyendo que
tales tendencias pueden encaminar a la organizacin a un mejoramiento, decaimiento
o mantenimiento de la misma.
El rea de Crdito del La empresa Comfamiliar del Huila cuenta con una estructura
organizacional fuerte, su posicionamiento incurre en la calidad de la prestacin del servicio.
La competencia podr acaparar el mercado del sector crediticio Regional colombiano si
El rea de Crdito del La empresa Comfamiliar del Huila no cumple con la demanda de los
productos.
El rea de Crdito del La empresa Comfamiliar del Huila incursionar en el campo
estructural y organizacional siendo una gran empresa, innovadora a nivel regional.
Si a futuro no emergen ms competidores en el mercado en cuanto al rea de Crdito del La
empresa Comfamiliar del Huila se refiere la empresa puede tener un posicionamiento
importante y un crecimiento significativo en el mercado.

7.2. Determinacin de variables estratgicas

Capacidad de inversin en tecnologa e innovacin
Demanda
Portafolio de productos
Tasas de Inters

 Competencia
Capacitacin contina al personal
Posicionamiento en el mercado

7.4 Definicin de escenarios de futuro

El rea de Crdito del La empresa Comfamiliar del Huila en la actualidad es la segunda
empresa en el sector ms competitiva que cuenta con una variedad de productos innovadores con
alta calidad en el servicio la cual pretende en el 2020 ocupar el primer lugar a nivel regional.
El rea de Crdito del La empresa Comfamiliar del Huila cuenta con un personal idneo en
cada una de sus reas, sin embargo se debe continuar con la capacitacin continua del mismo.
Aunque Comfamiliar del Huila cuenta con gran variedad de productos innovadores se pretende
implementar tecnologa de punta, este gran cambio permitir la absorcin de ms mercado
ofreciendo mayor calidad e innovacin de manera eficiente y eficaz.

8. Plan de accin

9. Conclusiones y recomendaciones
Comfamiliar Huila, es una empresa que lleva 50 aos en el mercado, una de las unidades de
negocio fortalecida es el rea de crdito, la cual est en condiciones competitivas en el mercado,
generando utilidad proyectndose a una auto-sostenibilidad dentro de la organizacin
Debe mantener su posicin actual manejando un desarrollo de los productos constante,
encaminando estrategias de acuerdo al cambio y crecimiento del mercado, con el fin de captar
mayor parte del mismo, siendo ms atractivos para los clientes.
Es importante evaluar la implementacin de otras lneas de crditos que puedan contrarrestas
las debilidades frente a su competencia.
La razn de ser de Comfamiliar es liderar programas de intervencin social, por ende debera
replantear tasas ms competitivas por la lnea libranza, de esta forma ser ms asequible a sus
afiliados y beneficiarlos en la financiacin de los mismos.
Es importante evaluar los requisitos para acceder a los crditos, beneficiando a sus afiliados
entre uno y dos salarios mnimos lo cual le favorecera mayor posicionamiento.

10. Bibliografa
Comfaliliar Huila. (2013). Informe taller de riesgo de crdito y cartera.
Comfamiliar Huila. (2013). D-DE-01-01 Codigo de tica y buen gobierno.
Comfamiliar Huila. (2015). D-DF-03-01 Poltica de crdito.
Comfamiliar Huila. (2016). M-DF-03-01 Manual de crdito de consumo.
Correa, G. H. (18 de noviembre de 2011). Congreso de derecho financiero. (A. Garcia, Entrevistador)
David, F. R. (2013). Conceptos de administracin estratgica. Mexico: Pearson educacin.
Scott, J., & Jaffe, D. T. (1997). Cmo dirigir el cambio de las organizaciones?
Super intendencia financiera de Colombia. (2016). Informe Actualidad del Sistema Financiero de
Colombia.
Superintendencia Financiera de Colombia. (2016). Informe de coyuntura por entidades.
Superintendencia Financiera de Colombia. (2016). Informe de operaciones.
Thompson, I. (2007). Concepto de misin.

11. Anexos
Misin de la Caja de Compensacin Familiar del Huila.

Visin de la Caja de Compensacin Familiar del Huila.

Caracterizacin de proceso de crdito de la Caja de Compensacin Familiar del Huila.

Exploracin de datos y cifras de competidores.