COMPETITIVIDAD DE LAS ORGANIZACIONES PRODUCTORAS DE CACAO

(Theobroma cacao L) EN EL SURESTE DE NICARAGUA, AO 20141

Norman Javier Saballos2 y Carlos Manuel Amador3

RESUMEN
El propsito de esta investigacin fue identificar los factores relacionados a la
competitividad

de

las

organizaciones

de

productores

que

beneficiaron

comercializaron cacao durante el ao 2014, en la regin sureste de Nicaragua. Para

identificar los factores relacionados a la competitividad, se estudiaron a travs de la
Cadena de Valor cada una de las actividades primarias y de apoyo, y como
indicadores de la competitividad; la productividad, calidad del producto, costos, cuota
de mercado, permanencia en el mercado y la rentabilidad. El estudio se realiz
mediante encuestas a representantes de siete organizaciones. Los resultados del
estudio indican que la competitividad de las organizaciones cacaoteras de la regin
sureste de Nicaragua es demasiado baja. Se concluye, que los factores ms
importantes que estn influyendo en la competitividad de las organizaciones
cacaoteras son las siguientes: bajos volmenes de cacao comercializados, las
organizaciones aportaron un 2.4% al volumen que export el pas durante el 2014;
baja calidad del producto comercializado, un 35% de la produccin no cumpli los
estndares de calidad que exige el mercado internacional, y falta de integracin de
tecnologas al proceso productivo. En este sentido la regin sureste de Nicaragua
tiene poca participacin en el mercado internacional del cacao y las organizaciones
cacaoteras no son muy competitivas.
Palabras clave: Cadena de valor; Ventajas Comparativas; Estrategias Competitivas
___________________
1

Este trabajo es parte de la tesis de Maestra en Administracin de Agronegocios de los

autores. Universidad de las Regiones Autnomas de la Costa Caribe Nicaragense. Nueva
Guinea, Nicaragua.
2
MBA. Coordinador de la Facultad de Agroforestal de la Bluefields Indian and Caribbean

University. El Rama, Nicaragua. E-mail:saballosnj@gmail.com

3
MBA. Consultor senior. E-mail: cammador@gmail.com

INTRODUCCIN
La competencia entre las empresas ya no es entre productos, sino entre sistemas
productivos, en especial entre modelos de integracin. La estrategia del mundo de
los productos agroalimentarios es hacer ms eficiente la cadena productiva, que
permita una mejor integracin y participacin; reducir los costos de transaccin, tener
suministros seguros en calidad y tiempo, sobretodo que permita alcanzar una mayor
competitividad en cada uno de los participantes de la cadena.
La idea de centrar el estudio en las empresas de pequeos productores en el sureste
de Nicaragua, se debe a dos motivos: (i) por la importancia que tienen estas
organizaciones en el territorio en el rol de comercializacin de cacao, y (ii) por la
escasez de trabajos que se centren en el anlisis de la gestin y competitividad de
las organizaciones perteneciente al sector cacao.
Estas organizaciones de pequeos productores se encuentran hoy ante un reto vital,
del cual depende su propia existencia: lograr ser competitivos como empresa en un
contexto caracterizado por una globalizacin creciente, por ello, es necesario
identificar las fuentes de ventajas comparativas y la bsqueda de soluciones
concretas a las limitantes que enfrentan.
Como primer peldao hacia el logro de la competitividad, segn Porter (2006), hay
que reconocer en las cadenas de valor (conjunto de actores de una actividad
productiva que interactan para hacer posible la produccin, transformacin y
comercializacin de bienes), que los proveedores, compradores y canales son
aliados en la competencia y no solo componentes de una transaccin. En este
contexto, la cadena de valor permite dividir a la empresa en sus actividades
estratgicamente relevantes a fin de entender el comportamiento de los costos, as
como las fuentes actuales y potenciales de diferenciacin; se logra la ventaja
competitiva realizndolas mejor o con menor costo que los rivales, (Porter, 2006).

Un anlisis integral de la competitividad de las organizaciones de productores de

cacao en la regin sureste de Nicaragua, junto con un anlisis mediante la
herramienta Cadena de valor, muestra que cada organizacin difiere notablemente
en funcionamiento productivo y empresarial de la otra. Por lo anterior, con este
estudio en el que se aborda de manera sistemtica el acopio, beneficiado y
comercializacin de cacao, considerando como actores fundamentales a las
organizaciones cacaoteras, y teniendo como referencia los conceptos de cadena de
valor y competitividad, se plante como propsito: (i) identificar los principales puntos
crticos que frenan la competitividad de las organizaciones y las actividades ms
frecuentes en la produccin de cacao que generan ventajas competitivas, y (ii) medir
los factores relacionados con la competitividad, como insumo para un posterior
planteamiento de estrategias de consolidacin de ventajas competitivas.
En esencia, el trabajo sobre competitividad de las organizaciones puede ser
resumido en una serie de cuestiones, que motivan el planteamiento la investigacin y
que generan la hiptesis que tiende a dar cuenta de la incidencia de la cadena de
valor en la competitividad de las organizaciones cacaoteras.
En qu medida las actividades primarias (logstica interna, el proceso de
produccin, la logstica externa, el proceso de ventas, la mercadotecnia y los
servicios otorgados a los clientes) estn contribuyendo a incrementar el valor del
producto que las organizaciones llevan al mercado?
Cul es el grado de incidencia en el que las actividades de procesamiento estn
siendo apoyadas por los recursos existentes en las organizaciones (Infraestructura,
recursos humanos, desarrollo tecnolgico y abastecimiento de materia prima)?
Existe una relacin ventajosa que minimice los costos y posicione competitivamente
a las organizaciones?
Cules son los puntos crticos (debilidades y amenazas) y cuellos de botella que
frenan la competitividad de la cadena de valor del cacao en el sureste del pas?

REVISIN DE LITERATURA
Cadena de valor
Las Organizaciones se alimentan del entorno, la industria y de s mismas para su
generacin y propuesta de valor. Un modelo para desarrollar dicha proposicin es la
cadena de valor. Michael Porter (1987) afirma que:
La empresa es un conjunto de actividades cuyo fin es disear, fabricar,
comercializar, entregar y apoyar su producto. Se puede representarla por
medio de la Cadena de Valor. La Cadena de Valor y la forma en que realiza las
actividades individuales reflejan su historial, su estrategia, su enfoque en el
establecimiento de la estrategia y la economa en la que se basan dichas
actividades. (p. 36)
En esta lnea, la cadena de valor desagrega a la empresa en una cadena de
actividades secuenciales (Grant 1996: 167).
La cadena de valor de McKinsey & Company
En el ao de 1980, McKinsey & Company plantea un modelo que busc desagregar
a la empresa en una cadena de actividades secuenciales construida sobre el
concepto de sistema de negocios (Guitart 2005: 10-11). Es un concepto que pone
en evidencia el hecho de que todos los negocios son una cadena de actividades que
van desde la entrada de insumos, materias primas, entre otros, por medio de
compras u otros procesos, hasta el servicio posventa. Cada eslabn debe
desempear un papel en la contribucin de la explotacin de las fuentes potenciales
de ventajas competitivas sobre los competidores (Manso, 2003: 55). En la figura 1 se
puede observar un esquema de ese planteamiento.
Este planteamiento es el primigenio en el desarrollo del concepto de la cadena de
valor y de los modelos relacionados con ella.

Figura 1. La cadena de valor de Mckinsey & Company: el sistema de negocios

Fuente: Grant 1996:167

Cadena de valor de Michael E. Porter.

Michael Porter (1985), define la cadena de valor como la herramienta bsica para
analizar las fuentes de la ventaja competitiva de una empresa, ya que examina todas
las actividades que realizan la empresa y su manera de interactuar. Esta
herramienta permite dividir la compaa en funcin de sus actividades, con la
finalidad de entender el comportamiento de los costos, as como las fuentes actuales
y potenciales de diferenciacin. No se puede entender la ventaja competitiva de una
empresa si no se examina la empresa en su conjunto, ya que la ventaja nace de
cada una de las actividades que la empresa ejecuta al disear, fabricar,
comercializar, entregar y apoyar su producto.
Porter afirma que las diferencias entre las cadenas de valor de las diversas
empresas que compiten en una industria, reflejan su desarrollo histrico, sus
estrategias y sus xitos organizacionales. Las divergencias con las de la
competencia pueden representar una fuente potencial de ventaja competitiva.
En la ventaja competitiva tambin influye la ampliacin o reduccin de los mercados
geogrficos, al igual que el grado de integracin de las actividades. Una firma puede
aprovechar internamente los beneficios de un alcance mayor o formar para ello
coaliciones con otras empresas (requiere coordinar o compartir cadenas de valor).

Cabe resaltar que, a pesar de que dos empresas puedan pertenecer a la misma
industria, no necesariamente tendrn las mismas cadenas de valor. Entre estas
siempre existirn pequeas diferencias en sus operaciones, de las cuales se puede
originar una ventaja competitiva (diferencias en operaciones que se reflejarn en
variaciones de las cadenas de valor). Porter sostiene que la cadena de valor contiene
las actividades fsicas y tecnolgicas que se llevan a cabo para crear un producto
para los compradores. Plantea que en las cadenas de valor de las organizaciones, se
puede distinguir entre actividades de margen y actividades de valor. El margen es la
diferencia entre el valor total y el costo colectivo de efectuar las operaciones. Toda
actividad de valor utiliza insumos adquiridos, recursos humanos y tecnologa.
Tambin usa y genera informacin, y puede generar activos financieros (inventarios y
cuentas por cobrar) o pasivos (cuentas por pagar). Las actividades de valor se
dividen en dos grandes grupos: primarias y de apoyo.

Las primarias son las que intervienen en la creacin fsica del producto, en su
venta y transferencia al cliente, as como en la asistencia posterior a la venta.

Las actividades de apoyo respaldan a las primarias y viceversa, al ofrecer

insumos, tecnologa, recursos humanos y diversas funciones globales.

La forma en que se realizan estas actividades de valores, junto con su economa,

determinarn si una firma tiene costos altos o bajos frente a la competencia. Las
diferencias que rigen la ventaja competitiva quedan al descubierto cuando se
comparan las cadenas de valores de los rivales. La forma adecuada de examinar la
ventaja competitiva consiste en analizar la cadena de valor y no el valor agregado
(precio de venta menos costo de materias primas), pues el valor agregado no es un
criterio slido en vista de que distingue de manera incorrecta las materias primas e
insumos para las actividades de la organizacin. An ms, el valor agregado no pone
de relieve los nexos entre una firma y sus proveedores, los cuales pueden reducir el
costo o mejorar la diferenciacin.
En el cuadro 1 se presenta la identificacin y clasificacin de las actividades
relacionadas con la generacin de valor. Cabe mencionar que cada actividad puede

dividirse en subactividades que dependen de la industria y de la estrategia de la

corporacin.
Cuadro 1.
Identificacin de las actividades relacionadas con valores: Actividades relacionadas
con la generacin de valor segn Michael Porter

Porter
que

afirma
para

diagnosticar la
ventaja
competitiva de
una
organizacin,
es

necesario

definir una cadena de valor de la empresa que le permita competir. Con ella se
efectan separaciones cada vez ms sutiles de algunas actividades, a medida que el

anlisis descubre las diferencias importantes para la ventaja competitiva; otras

actividades se combinan porque no inciden en la ventaja competitiva o porque estn
regidas por una economa semejante. Las actividades de valor deberan asignarse a
las categoras que mejor representan su aporte a la ventaja competitiva.
El autor sostiene que las actividades relacionadas con los valores son las estructuras
bsicas de la ventaja competitiva; sin embargo, la cadena de valor no es un conjunto
de actividades independientes sino un sistema de actividades interdependientes, y se
relacionan por medio de nexos de la cadena. Un nexo es una relacin entre la
forma de ejecutar una actividad y el costo o desempeo de otra. Los nexos pueden
originar una ventaja competitiva en dos formas: mediante la optimizacin y la
coordinacin. Los nexos entre las actividades de valor provienen de varias causas
generales, entre las cuales figuran las siguientes:
1. Una misma funcin puede efectuarse en diversas formas.
2. El costo o la realizacin de actividades directas mejora poniendo mayor empeo
en las actividades indirectas.
3. Las actividades realizadas dentro de la organizacin atenan la necesidad de
demostrar, explicar o dar mantenimiento a un producto en el campo.
4. Las funciones de aseguramiento de la calidad pueden llevarse a cabo en varias
formas.
Aunque los nexos de la cadena de valor son esenciales para la ventaja competitiva,
muchas veces son sutiles y pasan inadvertidos. Identificar los nexos es un proceso
de bsqueda de cmo una actividad de valor afecta a otras o es afectada por ellas.
Ante la dificultad de reconocer los nexos y administrarlos, la capacidad de hacerlo es a
menudo una fuente sustentable de ventaja competitiva.

Competitividad
Competitividad empresarial.

Mller (1995), distingue los trminos de competencia y competitividad. Por el

primero, se puede entender como parte de la lucha econmica, y la capacidad para
la competencia que desemboca en la rivalidad entre grupos de vendedores. Por el
segundo, como el conjunto de habilidades y condiciones requeridas para el ejercicio
de la competencia. La competencia sera el resultado de la competitividad (Mller,
1995).
Para Ruesga y Da Silva (2007), la competitividad a nivel de empresas se define
como la capacidad de las mismas para competir en los mercados, ganar parcelas de
mercado, aumentar sus beneficios y crecer. En este sentido, los indicadores de
competitividad ms utilizados son: la cuota de mercado, los beneficios, los
dividendos y el volumen de inversiones.
Ruesga y Da Silva (2007) afirman que:
Los principales factores determinantes de la evolucin de la competitividad
son, por una parte, los precios y los costes de los inputs y, por otra, los
factores tecnolgicos y organizativos. Entre estos ltimos destacan los
siguientes: la calidad de los productos, las economas de escala, la tecnologa
de proceso y de producto, la organizacin de la produccin, sistema de
distribucin eficiente, asistencia postventa adecuada, capacidad de motivacin
de los trabajadores. La utilizacin o desarrollo relativamente ms eficiente de
estos factores afectan positivamente a los indicadores de competitividad,
proporcionando mayor nivel competitivo a las empresas.
Adrin Ten Kate (citado en Hernndez, 2000), define la competitividad como la
capacidad de las empresas de vender ms productos o servicios y de mantener o
aumentar su participacin en el mercado, sin necesidad de sacrificar sus utilidades.
La competitividad puede adoptar diversas formas. La diferencia entre competitividad
efmera, artificial o espuria, y competitividad real o autntica. A la primera se la asocia
con bajos salarios, explotacin no sustentable de recursos naturales, condiciones
laborales inadecuadas, entre otras caractersticas. Este tipo de competitividad se

basa en ventajas comparativas estticas y no es fcilmente sostenible en el largo

plazo (Padilla y Jurez, 2006).
En cambio, la competitividad real se basa en la capacidad de introducir nuevos y
mejores productos, poner en funcionamiento nuevas formas de organizacin
empresarial, incrementar la capacidad productiva, entre otros. Esta competitividad
descansa en ventajas comparativas dinmicas, es sostenible en el largo plazo y
permite aumentar las remuneraciones reales de los factores y acrecentar los niveles
de vida de la poblacin (Padilla y Jurez, 2006).
Las Cadenas de Valor y las Ventajas Competitivas.
La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un
todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempea una empresa en el
diseo, produccin, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de
estas actividades puede contribuir a la posicin de costo relativo de las empresas y
crear una base para la diferenciacin.
Una forma sistemtica de examinar todas las actividades que una empresa
desempea y cmo interactan, es necesaria para analizar las fuentes de la ventaja
competitiva. En este sentido abordamos la cadena de valor como la herramienta
bsica para hacerlo. La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades
estratgicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las
fuentes de diferenciacin existente y potencial. Una empresa obtiene la ventaja
competitiva, desempeando estas actividades estratgicamente importantes a menor
costo, o mejor que sus competidores.
MATERIALES Y MTODOS
Diseo y poblacin de estudio
Se realiz una investigacin cuantitativa con un alcance correlacional causal,
utilizando el diseo no experimental transversal. Para el estudio se utilizaron datos
de todo un ao, entre el 1 de enero y el 31 de diciembre del 2014. Se trabaj con los
datos de las siete organizaciones de productores de cacao de la regin sureste de

Nicaragua, (Coosemucrim, Cooprocafuc, Coodeprosa, Asiherca, UCA Ahmed

Campos, Sano y Salvo, y Compor) que tuvieron participacin en el mercado nacional
e internacional del cacao en el 2014.

Recoleccin de datos y descripcin de las variables

La recoleccin de datos se realiz utilizando las tcnicas de revisin documental,
observacin directa y encuestas. Se realiz la revisin documental sobre mapeos
previos realizados en la zona, y la revisin de documentacin interna de las
organizaciones, exceptuando la informacin financiera.

Se realiz observacin

directa a los centros de beneficiados en las diferentes reas; fermento, presecado,

secado, bodega y procesamiento de productos., a fin de comprender la realidad
cotidiana de las organizaciones y conocer los procesos del beneficiado de cacao y
observar los logros significativos obtenidos en relacin con la calidad del producto
ofertado.
Se aplic el cuestionario a los presidentes, responsables administrativos,
responsables de comercializacin y responsables de calidad de cada organizacin.
En el cuestionario se consideran dos tipos de variables; cadena de valor y
competitividad (ver cuadro 2). Se tabul la informacin obtenida en el programa
Microsoft Office Excel 2013.
Cuadro 2.
Operacionalizacin de las variables
Variables

Definicin

Fuentes

Tcnicas

Cadena de Valor.

Competitividad

Herramienta bsica para

examinar las
actividades que una empresa
desempea y
cmo interactan entre s,
para poder analizar las
fuentes de la ventaja
Competitiva.

Capacidad de una empresa

para competir en los mercados,
ganar parcelas de mercado,
aumentar sus beneficios y
crecer.

Infraestructura
Recursos Humanos
Tecnologa
Adquisiciones
Logstica de Entrada
Operaciones
Logstica de Salida
Mercadotecnia
Servicio

Rentabilidad
Permanencia en el
mercado
Productividad
Cuota de mercado
Lealtad del cliente
Costos
Calidad del Producto

Revisin
documental
Encuesta
Observacin

Encuesta
Observacin

Anlisis estadstico
Se utiliz el coeficiente de correlacin de Pearson (r y r 2) para la comprobacin de la
hiptesis de trabajo, y por ltimo se realiz la interpretacin de los resultados
descriptivos.
Para comprobar la hiptesis, se consideraron los pasos siguientes:
1. Elaboracin de un diagrama de dispersin, con los datos obtenidos del
anlisis de los indicadores que componen la cadena de valor; para verificar
que los datos obtenidos no estuvieran dispersos, se eliminaron los valores
que afectaban de forma negativa las relaciones entre variables, se
encontraron dos indicadores que fueron eliminados, quedando al final solo
siete indicadores vlidos.

2. Se realiz la Correlacin de Pearson, para la relacin entre cadena de valor

y competitividad; para determinar el grado de relacin de las variables y el
porcentaje de explicacin entre los mismos (r y r 2). La Correlacin de

Pearson se realiz con la ayuda del programa estadstico Infostat vs

estudiantil (2015). Con base en lo anterior, se pudo interpretar el grado de
asociacin entre las variables de investigacin
RESULTADOS Y DISCUSIN
Durante el 2014, el rea cultivada de cacao en la regin estuvo en el orden de las
906.03 ha-1, de las cuales el 59% estaban en produccin, obtenindose una
produccin anual de 84.72 toneladas de cacao seco, estos datos reflejan un bajo
rendimiento del cultivo 158.5 kg ha -1 ao-1 cacao seco. Este rendimiento se encuentra
muy por debajo de los 250 kg ha -1 ao-1cacao seco, que es el rendimiento del cultivo
en el pas (Catie-PCC, 2010).
El resultado de la revisin bibliogrfica permiti determinar que la poca productividad
de las reas de cacao y la poca cultura de asociatividad entre los productores de
cacao de la regin, estn en primer lugar; limitando a las organizaciones a beneficiar
y comercializar mayores volmenes de cacao y en segundo lugar frenando el
crecimiento de las organizaciones tanto en el nmero de socios como como en las
reas de cacao.
Limitantes y ventajas comparativas de las Organizaciones
La variable de cadena de valor est compuesta por nueve indicadores. Cinco
indicadores corresponden a la dimensin de actividades primarias y cuatro a la
dimensin de actividades de apoyo. Los cinco indicadores de actividades primarias a
su vez se dividen en: logstica de entrada, operaciones o produccin, logstica de
salida, mercadotecnia y ventas y servicio posventa.
Los cuatro indicadores de actividades de apoyo a su vez se dividen en: adquisicin,
desarrollo tecnolgico, administracin de recursos humanos e infraestructura
organizacional.
Limitantes. Actividades primarias.
Al obtener el valor de los subndices de los indicadores de la variable cadena de
valor (ver Figura 2 y 3), se nota que los subndices que muestran un valor menor a

0.5 en una escala del 0 a 1 son aquellos aspectos de la cadena de valor a los cuales
se deben poner mayor atencin, no sin antes tener en cuenta que inclusive los
subndices con valores menores a 0.70 pueden permitirnos una adecuada cadena
de valor y que tambin deben ser coordinados y optimizados; por consiguiente
tenemos las siguientes limitantes;

Las organizaciones no cuentan con lugares especficos para resguardar tanto

sus instrumentos, como los equipos de trabajo.

Inadecuada frecuencia de monitore durante el proceso de fermentacin y

secado del grano.

Tanto a las actividades de mantenimiento de los equipos de fermento y

secado, como a la frecuencia con que se realizaron durante el 2014, estn en
creciente descuido.

No

hay

planificacin

de

las

actividades

de

acopio,

beneficiado

comercializacin del producto.

Pocas organizaciones han tratado de buscar nuevos compradores.

No se est realizando ajustes a la calidad del producto producido.

Figur
a
2.

Valores de los subindicadores de las actividades primarias de la cadena de valor en una escala de 0
a1.
Fuente: Elaboracin propia con datos de encuestas.

Limitantes. Actividades de apoyo.

1. Falta de calidad en la materia prima adquirida para el beneficiado de cacao
(80%).
2. Poco uso de equipos tecnolgicos durante el proceso de beneficiado del
cacao, en su mayora los responsables del beneficiado del cacao estn
aplicando procedimientos empricos,
3. Poco uso de tecnologas integradas al proceso de beneficiado de cacao,
tecnologas que permitiran acelerar y estandarizar el proceso de secado del
grano.
4. Falta de elaboracin y ejecucin de planes de capacitacin tanto para el
personal del rea administrativa como para el personal que labora en el
beneficiado de cacao;
5. Falta de planeacin y supervisin de todas y cada una de las actividades para
el beneficiado y comercializacin del grano de cacao, por parte de los
consejos de direccin de cada organizacin.

Figura 3. Valores de los subindicadores de las actividades de apoyo de la cadena de valor en una
escala de 0 a1.
Fuente: Elaboracin propia con datos de encuestas.

Al comparar los indicadores de la cadena de valor, se determin que los indicadores;

logstica de entrada, logstica de salida, mercadotecnia y ventas, adquisicin,
administracin de recursos humanos, desarrollo tecnolgico e infraestructura
organizacional, estn incidiendo negativamente en la calidad del producto obtenido y
por ende frenando la competitividad de las organizaciones, por lo que se les debe
poner especial atencin para mejorar la situacin de las organizaciones, ver Figura 4.

Figura 4. Valores de los indicadores de la cadena de valor en una escala de 0 a 1.

Fuente: Elaboracin propia con datos de encuestas

Ventajas comparativas.
El resultado del anlisis de la cadena de valor determin las siguientes ventajas
comparativas entre organizaciones;

Disponibilidad de reas productivas de cacao.

Disponibilidad de infraestructura (centros de acopio).

Produccin con buen porcentaje de calidad.

Uso de diversas tecnologas en el proceso de beneficiado.

A Grosso modo, podemos decir que las organizaciones Coosemucrim y Cooprocafuc

son las que presentan ms ventajas comparativas; tienen mayores reas de cacao,
tuvieron los mayores volmenes de acopio, beneficiado y comercializacin de cacao
con calidad, lo que les permiti disminuir sus costos y obtener una ventaja
competitiva. Estos resultados coinciden con los enunciados de Porter (2006) quien
seala que una ventaja competitiva se logra cuando las actividades de la cadena de
valor se realizan mejor.

Cuadro 3.
Ventajas comparativas entre las organizaciones.

Coos:

Organizacin
Coos

Coop

Cood

Asih

UCA

SS

Comp

Total

Indicador
Operacin
Acopio
Centros de acopio
Calidad del producto
%A
%B
%C
Adquisicin
Productores socios y no
socios
reas de cacao
Operacin
Acopio
Centros de acopio
Calidad del producto
%A
%B
%C
Desarrollo tecnolgico
Cajillas malla acerada
Horno Samoa

92.35
4

77.98
4

21,98
1

3.0
3

23.26
1

8.19
4

27.41
1

25
38.1
36.9

24.37
46.94
28.69

0
40.2
59.8

0
80
20

0
56.25
43.75

0
60
40

17
65.7
17.3

254.17
18

173

191

36

45

186

106

234

971

255.58

156.06

82.45

58.25

218.31

118.66

16.71

906.03

92.35
4

77.98
4

21,98
1

3.0
3

23.26
1

8.19
4

27.41
1

254.17
18

25
38.1
36.9

24.37
46.94
28.69

0
40.2
59.8

0
80
20

0
56.25
43.75

0
60
40

17
65.7
17.3

X
X

X
X

X
X

Coosemucrim; Coop: Cooprocafuc; Cood: Coodeprosa; Asih: Asiherca; SS: Sano y Salvo; Comp: Compor

Fuente: Elaboracin propia con datos de encuestas

Competitividad en las Organizaciones cacaoteras

Al obtener el valor de los indicadores de competitividad en una escala de 0 a 1, los
valores iguales o menor a .05 son a los que se debe procurar mayor atencin. En
ese sentido, las organizaciones deben poner especial atencin a; Calidad,
Productividad, Cuota de mercado, Costos y Permanencia en el mercado; para
mejorar su competitividad. (Ver Figura 5).
Con los resultados del valor de los indicadores, las organizaciones que apuntan a
ser competitiva son Coosemucrim y Cooprocafuc, sin embargo deben mejorar los
indicadores antes mencionados. (Ver Figura 6).

Figura 5. Valor de los

indicadores de competitividad.

Figura 6. Situacin de las organizaciones de acuerdos a los indicadores de competitividad.

Fuente: Elaboracin propia con de datos de la encuesta.

Comprobacin de las hiptesis

Hi: La cadena de valor influye en la competitividad
En el anlisis de relacin entre las actividades que integran la cadena de valor y la
competitividad se encontr una correlacin positiva considerable r = 0.7162, lo cual
de acuerdo a Hernndez (2010), indica que la variable cadena de valor se relaciona
positivamente en un 71.62%, y contribuye directamente en la competitividad. Por
tanto, la hiptesis de trabajo es aceptada porque la variable cadena de valor explica
en un 51.29% a la variable competitividad, ver figura 7.

Figura 7. Diagrama de dispersin que muestra la relacin entre cadena de valor y

competitividad
Fuente: Elaboracin propia con datos de la encuesta.

CONCLUSIONES
Se encontr que las actividades primarias (logstica de entrada, produccin, logstica
de salida, mercadotecnia y ventas y postventa) no estn contribuyendo a incrementar
el valor del producto que las organizaciones llevan al mercado. Siendo el indicador
de operaciones o produccin el ms dbil.
Se determin que las actividades de procesamiento no estn siendo apoyadas por
los

recursos;

Infraestructura,

recursos

humanos,

desarrollo

tecnolgico

abastecimiento de materia prima. Esto debido a la falta de recursos en algunas

organizaciones y a la falta de planificacin en otras.
Las limitantes que se evidenciaron al estudiar la cadena de valor, se dieron en el
proceso productivo, siendo las principales; (i) la calidad del producto, (ii) los bajos
volmenes comercializados y (iii) la falta de integracin de tecnologas al proceso
productivo.
Dos organizaciones presentaron ventajas comparativas, las que les permiti
minimizar los costos y posicionarse en una mejor situacin competitiva, en
comparacin a las otras organizaciones en estudio.

De acuerdo a la correlacin de Pearson efectuada se comprob la incidencia de la

cadena de valor para obtener niveles de competitividad adecuados. Es preciso
sealar que las relaciones entre las variables son reciprocas.
De acuerdo a los resultados del anlisis de la variable competitividad, ninguna de las
organizaciones estudiadas son competitivas, debido a que son organizaciones que
presentaron bajos niveles de desempeo en cinco indicadores considerados en este
estudio: permanencia en el mercado del cacao, productividad, cuota de mercado,
costos y calidad del producto.
LISTA DE REFERENCIA
Catie-PCC. (2010). Cadena Productiva de Cacao de Nicaragua. Informe Final de
Consultora. 27 p.
Grant, R. M. (1996). Direccin estratgica: conceptos, tcnicas y aplicaciones.
Madrid: Civitas Ediciones.
Guitart, L. (2005). La ruptura de la cadena de valor como consecuencia de la
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casos. Barcelona: Universidad de Barcelona.
Hernndez, E. (2000). La competitividad industrial en Mxico. Mxico: UAM; Plaza y
Valds.
Manso, F. J. (2003). Diccionario enciclopdico de estrategia empresarial. Madrid,
Espaa: Ediciones Das de Santos.
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