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PLANEJAMENTO DA
CAPACIDADE PRODUTIVA EM
UMA INDSTRIA GRFICA
So Paulo
2004
PLANEJAMENTO DA
CAPACIDADE PRODUTIVA EM
UMA INDSTRIA GRFICA
So Paulo
2004
FICHA CATALOGRFICAooooo
minha famlia
AGRADECIMENTOS
Aos amigos, sempre presentes, no s neste ltimo ano, como em todos os outros;
RESUMO
Inicialmente foi feita uma previso de vendas a mdio/longo prazo, tendo que para
isso fazer uma anlise de mercado bem como dos diversos fatores que o influenciam.
Ento foi analisada a capacidade de produo do setor de impresso e com auxlio do
Overall Equipment Effectiveness OEE, que um indicador do rendimento dos
equipamentos que considera tanto os aspectos de produtividade, quanto os de
qualidade envolvidos no processo, pde-se verificar como ocorrem as principais
perdas na utilizao da capacidade e propor melhorias para aumentar a
produtividade.
ABSTRACT
This paper presents the productive capacity planning applied to a graphic industry.
The company, where this study was conducted is Ibratec Artes Grficas Ltda.,
specialized in the cardboard packing production.
Initially it was performed a medium/long term sales forecast based on the market
analysis. After that, the production capacity of the printing sector was analyzed and
then, with the Overall Equipment Effectiveness OEE, which considers aspects of
availability, productivity and processes quality, the assessment of the productive
processes was done, identifying major losses in capacity utilization and proposing
process improvements to increase productivity.
Summing up, this paper accomplished to estimate how long the current productive
capacity can fulfill the demand and this work will provide useful information to
future strategic decisions of the company.
SUMRIO
LISTA DE TABELAS
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE GRFICOS
15
17
18
18
19
21
24
25
26
26
27
28
29
LISTA DE TABELAS
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Tipos de Cartuchos______________________________________________________ 3
Figura 2: Fluxograma ___________________________________________________________ 8
Figura 3: Hipteses de comportamento de vendas _____________________________________ 13
Figura 4: Relao entre o OEE e as Sete Grandes Perdas _______________________________ 23
Figura 5: As cinco foras competitivas______________________________________________ 35
Figura 6: Matrias-primas de embalagens___________________________________________ 38
Figura 7: Impressora Roland 700__________________________________________________ 52
Figura 8: Impressora Roland 6 cores _______________________________________________ 52
Figura 9: Impressora Miehle 4 cores _______________________________________________ 53
Figura 10: Impressora Rekord 2 cores _____________________________________________ 53
Figura 11: Impressora Rekord Ultra _______________________________________________ 54
Figura 12: Classificao das Perdas no OEE_________________________________________ 61
Figura 13: Componentes da impressora Roland 700____________________________________ 72
Figura 14: Tipos de Grficos de Atividades __________________________________________ 74
Figura 15: Alteraes no set-up para pedidos com 4, 5 e 6 cores __________________________ 84
Figura 16: Atividades que poderiam ser eliminadas com a melhoria na programao __________ 93
LISTA DE GRFICOS
Captulo 1 Introduo
Captulo 1 - INTRODUO
1.1 A Empresa
A Ibratec Artes Grficas Ltda. uma empresa fabricante de embalagens semi-rgidas
em papel carto que iniciou suas atividades em 1.987. Atualmente localiza-se na
cidade de Barueri em uma rea de 22.000 m2 sendo 9.000 m2 de rea construda e
conta com cerca de 170 funcionrios, sendo 25 administrativos.
1.2 Produtos
A Ibratec responsvel pelo fornecimento de embalagens em papel carto e micro
ondulado das mais diferentes formas e dimenses, podendo oferecer diversos tipos
de acabamento dependendo das necessidades de seus clientes. Ela produz desde
embalagens de transporte at embalagens de consumo, que seu principal produto.
Captulo 1 Introduo
Com esta grande variedade de clientes, entre outros, pode-se imaginar o nmero de
diferentes tipos de embalagens produzidas pela Ibratec. Apenas para oferecer uma
visualizao das possibilidades de diversificao de formas e tamanhos, na Figura 1
so apresentados alguns tipos de cartuchos, j que muito complicado descrev- los:
Captulo 1 Introduo
Abaixo est descrito um pouco sobre alguns dos setores que esto mais envolvidos
com a produo:
Captulo 1 Introduo
Desenvolvimento de produtos
Captulo 1 Introduo
cartuchos tenham exatamente as mesmas posies em cada chapa (uma para cada
cor). Isto facilita e agiliza os ajustes realizados durante os set-ups na impresso.
Impresso offset
Uma qualidade de impresso aliada a uma reproduo precisa e uniforme das cores
so garantidos atravs de modernos sistemas de controle das mquinas de impresso.
Sistemas automatizados auxiliam nas trocas de trabalho resultando assim em maior
flexibilidade e custos reduzidos.
Este setor conta com modernos equipamentos bastante automatizados equipados com
dispositivos especiais de destaque, que permitem alto grau de preciso no corte das
embalagens mesmo em velocidade de produo elevada. Estas mquinas tambm
podem fazer relevos nas embalagens, quando necessrio.
Neste setor os pallets j impressos entram nas mquinas, que cortam e vincam as
folhas uma a uma e muitas vezes at retiram as aparas existentes entre os cartuchos.
Destaque
Captulo 1 Introduo
Captulo 1 Introduo
Com um rgido controle do seu estoque de acabados e uma boa rea para estoque, a
Ibratec despacha seus produtos para todas as regies do pas e at mesmo para outros
pases no prazo e na quantidade adequada s necessidades de seus clientes.
Captulo 1 Introduo
FLUXOGRAMA
Desenvolvimento de produtos
(fluxo de facas)
cortar amostras
desenhar as facas e encaminhar
para fornecedor e pr-impresso
A
fornecimento de arquivos
Produo
(fluxo de cartes)
confeco da faca
armrio de facas
cartes no estoque
para a guilhotina
fornecimento de chapas
para a impresso
B
imprimir
para estoque intermedirio do corte e vinco
estoque intermedirio do corte e vinco
fornecimento de facas
Figura 2: Fluxograma
Estas informaes, que no esto registradas, fazem com que muitas decises sejam
feitas a partir de intuies de determinados funcionrios. E provvel que nem
sempre estas atitudes sejam as mais favorveis para o bom desempenho da empresa.
Captulo 1 Introduo
Como a empresa vem aumentando seu potencial nos ltimos anos, este trabalho visa
inicialmente fazer uma previso de vendas a mdio/longo prazo, partindo de uma
anlise do mercado bem como dos diversos fatores que o influenciam.
1.5 Estgio
O estgio realizado na Ibratec Artes Grficas Ltda. iniciou-se em outubro de 2003. O
departamento de atuao do autor do trabalho o de Desenvolvimento de Produtos
que proporciona bastante liberdade para desempenhar funes tais como:
desenvolvimento e confeco de amostras de novas embalagens com o auxlio do
software Impact e de um Plotter;
alteraes em produtos j existentes;
Captulo 1 Introduo
10
11
12
Esse tratamento inicial gera uma informao que ainda no deve ser considerada,
como previso definitiva, pois os modelos estatsticos, por mais sofisticados que
sejam, no conseguem considerar toda a multiplicidade de fatores que influenciam o
comportamento das vendas. Esses fatores so, ento, considerados numa fase
posterior, para a qual so levantadas informaes de clientes, informaes sobre a
conjuntura econmica atual e futura, informaes de concorrentes, alm de outras
informaes relevantes do mercado.
13
14
Quando o horizonte aumenta ainda mais (vrios anos), considerado como longo
prazo e a hiptese de que as relaes existentes no passado entre vendas e outras
variveis continuam a valer no futuro deixa muitas vezes de ser vlida, porque
muitas tecnologias, alteraes de design ou a introduo de produtos substitutos
podem alterar as relaes anteriormente vlidas. Dessa forma, torna-se mais difcil
encontrar uma relao que possa ser modelada matematicamente. A previso deve
ser derivada, portanto, da opinio de especialistas, e utilizando-se de mtodos
especficos para se chegar a um consenso sobre essas opinies.
15
2.2 Capacidade
Segundo ZACCARELLI (1979), o conceito de capacidade de produo simples
quando se trata de um produto ou de poucos produtos, como nos casos da indstria
de processo contnuo, entretanto, uma maior variedade de produtos pode tornar a
definio da capacidade de produo uma tarefa muito complexa.
2.2.1 Caso de um produto
fcil determinar a capacidade produtiva, no caso de empresas que produzem
apenas um produto. Para determinar a capacidade da empresa inteira, basta conhecer
a capacidade de todos os setores e verificar qual desses possui a menor capacidade,
pois este restringir a capacidade da empresa como um todo.
Para determinar a capacidade de cada uns dos setores, necessrio saber quantos
produtos podem ser processados em um certo intervalo de tempo. Supondo que um
setor possua n mquinas, que executem a mesma funo e que as capacidades de
cada mquina em unidades/dia seja Cn , sendo assim a capacidade total do setor ser a
somatria de todas as capacidades de cada mquina:
16
CT = C1 + C 2 + C 3 + ... + Cn-1 + Cn
Capacidade de Produo
120
unidades/dia
100
80
60
40
20
0
A
sees
17
deixe de ser aquela com menor capacidade produtiva. A partir de ento, deve-se
procurar o recurso que assumiu este papel.
Quando algum setor possui vrias mquinas, pode se fazer uma aproximao para
facilitar a manipulao dos dados quando se pretende estimar o tempo de produo.
Esta aproximao a de considerar que s existe uma mquina cuja capacidade a
somatria de todas as outras, isto para o caso em que as mquinas sejam o recurso
limitante, como o caso deste exemplo. No exemplo, se assumssemos esta
possibilidade teramos que a seo A processaria um produto em um tero do tempo
real que se levaria para process-lo, entretanto, nenhum produto poderia ser
processado junto com ele, o que na verdade, no reflete a realidade, j que por
possuir 3 mquinas, 3 produtos podem vir a ser processados ao mesmo tempo.
Apesar da aproximao de se considerar o recurso limitador como tendo a
capacidade produtiva da soma destes recursos dentro do setor no ser
necessariamente a representao da realidade, ela ser usada neste trabalho, pois foi
considerada a melhor maneira de representar a capacidade produtiva de cada setor.
18
tempo e existir uma relao de quantidade da unidade padro para cada produto
produzido. Pelas relaes de equivalncia, possvel determinar que combinaes de
diversos produtos podem ser produzidas em um certo intervalo de tempo.
2.2.4 Gargalo
Em um sistema produtivo, a capacidade de produo dada pela capacidade de
processamento do recurso gargalo. Para se aumentar a capacidade do sistema
necessrio aumentar a capacidade do recurso gargalo. Um aumento de capacidade
neste recurso representar um aumento proporcional no sistema. Caso um recurso
gargalo processe 20 operaes por dia e com isso o sistema consiga processar 10
pedidos, temos que a razo de pedidos processados pelo recurso gargalo e pelo
sistema de 2 para 1; com isso, um aumento de capacidade no recurso gargalo que
faa com que ao invs de 20 este passe a processar 22 operaes, far com que o
sistema ao invs de 10 processe 11 pedidos. Ou seja, todo o tempo que se ganhe em
um recurso gargalo ser revertido para o processo at o momento em que este
recurso deixe de ser o gargalo. Caso melhorias faam com que um recurso no
gargalo tenha um aumento de produtividade, nenhum impacto ser registrado na
capacidade do sistema, apenas o tempo ocioso deste processo que foi melhorado ser
aumentado.
19
Limpar e inspecionar;
20
21
22
Estas perdas esto associadas aos fatores considerados na medio do OEE de acordo
com a Figura 4:
23
Disponibilidade
Performance
Quebra de
Equipamentos
Velocidade
Reduzida
Set-up e
ajustes
Op. em vazio /
peq. paradas
ndice de Qualidade
Defeitos de
Qualidade
Perdas por
utilizao
Paradas
documentadas
Perdas no
start-up
24
Falha/fadiga de componente;
Equipamento travado;
Quebra/falha do transportador;
Falha de lubrificao;
Erro de operao;
25
Troca de produto;
Troca de chapas;
Troca de componentes;
Ajustes de registro;
Ajuste de cor.
26
Embora estas perdas sejam similares s quebras de equipamento, estas devem ser
trabalhadas em paralelo pois a causa raiz da perda, na maioria dos casos, diferente e
deve ser atacada separadamente.
27
Todas perdas de start-up devem ser individualmente registradas como tempo parado,
ciclos perdidos e tipo de perda (relacionadas temperatura, presso etc). A
organizao deve procurar reduzir o nmero de start-ups assim como o tempo
necessrio para o equipamento entrar em equilbrio.
Especificao do projeto;
Recomendao do fornecedor;
Condies timas;
28
As perdas por reduo da velocidade devem ser registradas e analisadas. Este tipo de
perda menos evidente que as paradas de mquina (down-time), pois o equipamento
aparentemente opera e produz normalmente. Ele simplesmente no produz to rpido
quanto esperado.
Teoricamente, todas as perdas devem ser documentadas, mas isso nem sempre
possvel na prtica. Deve-se estabelecer uma regra na qual paradas maiores que um
29
certo tempo "x" devam ser documentadas. Todas as paradas documentadas podero
ser reduzidas (eventualmente zeradas). Mtodos de documentao automatizados
podem permitir uma melhoria nos registros, como por exemplo a codificao de
determinados tipos de paradas.
Como exemplo de perdas por operaes em vazio e pequenas paradas podemos citar:
Operaes em vazio;
30
Carto arranhado;
Manchas no carto.
31
Inicialmente ser dado a esta anlise um tratamento estatstico dos dados histricos
de vendas. Porm, quando o horizonte da previso longo, como neste caso, a
hiptese de que as relaes que existiam no passado entre as vendas e outras
variveis continuam a valer no futuro deixa muitas vezes de ser vlida devido a
mudanas tecnolgicas, econmicas, de design, entre outras.
Assim, esse tratamento inicial gera uma informao que ainda no deve ser
considerada, como previso definitiva, pois os modelos estatsticos, por mais
sofisticados que sejam, no conseguem considerar toda a multiplicidade de fatores
que influenciam o comportamento das vendas. Esses fatores so, ento, considerados
numa etapa posterior, para a qual so levantadas informaes sobre a conjuntura
econmica atual e futura, informaes de concorrentes, de clientes e outras
informaes relevantes de mercado, como produtos substitutos.
32
folhas [milhes]
60
50
40
30
20
1999
2000
2001
2002
2003
ano
33
folhas [milhes]
7
6
5
4
3
2
jan
fev
mar abr
mai
jun
2003
jul
ago
set
out
nov dez
2004
16
14
12
10
8
1 cor
2 cores
3 cores
4 cores
5 cores
1999
2000
2001
2002
2003
6 cores
Esta estratificao dos produtos tambm muito til para se fazer a previso de
vendas, pois desta forma pode-se estimar o crescimento de cada famlia
separadamente, o que facilita tal processo e minimiza possveis erros.
34
Esta predominncia de embalagens com um maior nmero de cores pode ser bem
explicada pela maior produo de embalagens destinadas ao setor alimentcio, que de
certa forma necessitam chamar mais ateno, j que estas embalagens influenciam
fortemente na vendas de tais produtos. Esta predominncia do setor alimentcio pode
ser verificada mais a diante no item 3.4.
Com estes dados j se consegue fazer uma previso estatstica de vendas com base
somente no histrico. Pode-se fazer a previso de acordo com o modelo de projeo,
fazendo uma correlao entre as vendas passadas e o tempo, projetando-se
comportamento similar para o tempo futuro, atravs de expresses matemticas.
folhas [milhes]
100
80
60
40
20
0
1999
2000
2001
previso
2002
2003
histrico
2004
2005
2006
linha de tendncia
2007
35
Mas esta previso no pode ser considerada como definitiva, j que no leva em
considerao muitos fatores que podem influenciar tal estimativa.
Para verificar tais fatores, segundo CARVALHO (2003), preciso manter canais
fortes de acompanhamento das mudanas no ambiente competitivo, monitorando
sempre as novas tendncias. As alteraes no ambiente podem surgir de tecnologias
emergentes, de mudanas no comportamento da sociedade e, por conseguinte, das
demandas dos clientes, ou ainda do resultado dos movimentos feitos pelos
concorrentes.
Concorrentes existentes
Poder de
barganha
Fornecedores
Rivalidade entre
empresas existentes
Consumidores
Ameaa de produtos/
servos substitutos
Produtos/servios
substitutos
Inicialmente ser feita uma anlise geral da economia e logo aps sero analisados os
produtos substitutos, os consumidores e os concorrentes existentes nesta indstria,
pois dentre as cinco foras competitivas, estas so as que mais relevantes neste
estudo.
36
Aps o levantamento de alguns dados, entre eles inflao, taxa de cmbio, juros,
pode-se verificar uma boa relao entre o Produto Interno Bruto e a produo do
setor de embalagens como um todo. O Grfico 6 apresenta suas variaes
percentuais, mostrando uma boa correlao.
variaes percentuais
20
15
10
5
0
-5 86
19
-10
-15
-20
7
198
8
198
9
198
PIB
0
199
1
199
2
199
3
199
4
199
PIB indstria
5
199
6
199
7
199
8
199
9
199
0
200
1
200
2
200
3
4*
5*
6*
7*
200 200 200
200 200
37
Dessa forma, pde-se calc ular e verificar uma boa correlao existente entre a
produo de embalagens e o PIB, obtendo-se o ndice de 0,86 e entre a produo de
embalagens e o PIB da indstria o ndice foi de 0,85.
Vale a pena lembrar tambm que no ano de 2003, o setor de embalagem, mesmo
tendo uma queda de 6,65% na produo, teve um aumento no faturamento de 20,4
bilhes em 2002 para cerca de 23,7 bilhes e 2003, de acordo com pesquisas da FGV
e IBGE.
38
Vidro
39
Madeira
40
41
Plstico
15,0%
Papelo
10,0%
Papel
5,0%
Madeira
0,0%
Metlica
2000
2001
2002
2003
Vidro
Deste grfico pode-se concluir que o setor de papelo o segundo com cerca de 28%
do total de receita lquida de venda de embalagens, s perdendo para o plstico. E
nota-se, principalmente, que no h grandes variaes entre os tipos de embalagem,
que estes setores possuem seus mercados praticamente definidos e uma mudana,
que poder vir a ocorrer, no ser feita de uma hora para outra.
42
s
tico
me
s
o
c
o
otiv
om
aut
ros
out
43
Nessa mesma pesquisa 55% das grficas de embalagens declararam que sua
produo em volume foi igual ou superior em 2003, enquanto 45% converteram
menos no perodo.
44
Brasilgrfica
1999
2000
2001
2002
2003
Ibratec
45
Pode-se verificar uma tendncia no crescimento das vendas dos produtos com maior
nmero de cores, pois consegue-se um acabamento muito superior e dependendo do
tamanho do lote a diferena de preo nem to significativa para o cliente. Isso
ocorre muitas vezes com produtos de linha, que possuem pedidos relativamente
grandes e que se repetem constantemente, fazendo com que os custos por cores
adicionais se diluam ao longo das produes, o que se torna mais difcil em produtos
promocionais.
Muitas vezes pode-se aumentar o nmero de cores para facilitar o ajuste das
mquinas. Pode-se adicionar uma cor especial, evitando a composio de cores ou
usar duas chapas com a mesma cor (uma para o fundo e outra para detalhes, por
exemplo), tudo para agilizar e facilitar o ajuste dos servios.
46
Porm, existem atualmente muitas embalagens que utilizam apenas uma cor,
podendo ser produtos mais simples que queiram reduzir o custo ao mximo ou
produtos que no tem a funo de embalagem de exposio. Esta tambm uma
famlia que vem tendo um aumento nas vendas.
Com todas estas informaes disponveis, pde-se realizar reunies com funcionrios
do departamento de vendas e com os gerentes de vendas e industrial, nas quais foram
analisados os dados e proposto uma previso de crescimento para cada famlia de
produtos separadamente para os quatro prximos anos. Deve-se lembrar que esta
previso ser feita em nmero de folhas, que em mdia contm aproximadamente
cinco cartuchos, pois o estudo de capacidade a ser feito mais adiante ser realizado
no setor de impresso, que tem como parmetro de produo o nmero de folhas e
no o de cartuchos.
47
folhas [milhes]
20
18
16
14
12
10
1 cor
2 cores
8
6
3 cores
4 cores
4
2
1999
2000
2001
2002
2003
5 cores
6 cores
(*) Previso
48
Previso de vendas
2004
1 cor
2 cores
3 cores
4 cores
5 cores
6 cores
Total
2005
1 cor
2 cores
3 cores
4 cores
5 cores
6 cores
Total
15 3%
7 3%
5 3%
15 3%
15 3%
20 3%
10,67
1,87
1,34
18,12
19,03
15,09
66,13
11,25
1,98
1,42
19,09
20,04
15,87
69,65
11,84
2,09
1,51
20,07
21,08
16,68
73,27
2006
1 cor
2 cores
3 cores
4 cores
5 cores
6 cores
Total
15 3%
7 3%
5 3%
15 3%
15 3%
20 3%
11,95
1,95
1,37
20,30
21,32
17,66
74,53
12,93
2,12
1,49
21,95
23,05
19,05
80,59
13,97
2,30
1,63
23,69
24,87
20,51
86,98
2007
Percentual de
Cenrios
crescimento
[milhes de folhas impressas]
estimado
Pessimista Normal
Otimista
15 3%
9,52
9,78
10,03
7 3%
1,80
1,85
1,90
5 3%
1,32
1,36
1,39
20 3%
16,18
16,60
17,01
20 3%
16,99
17,43
17,86
20 3%
12,90
13,23
13,56
58,71
60,24
61,77
1 cor
2 cores
3 cores
4 cores
5 cores
6 cores
Total
15 3%
7 3%
5 3%
15 3%
15 3%
15 3%
13,38
2,02
1,40
22,73
23,87
19,77
83,18
14,87
2,27
1,57
25,24
26,51
21,91
92,36
16,49
2,53
1,76
27,95
29,35
24,21
102,28
49
Previso de Vendas
folhas [milhes]
100
90
80
70
60
50
40
30
normal
20
otimista
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
ano
2007
pessimista
histrico
Com este grfico, pode notar que o crescimento previsto estar entre a projeo
pessimista e a otimista, ou seja, as vendas de embalagens da Ibratec Artes Grficas
dever crescer entre 63% e 101% at o final de 2007.
Como se trata de uma previso pode-se garantir que ela no est 100% correta. Muito
pelo contrrio, como na maioria dos casos, no se consegue chegar nem perto disso.
Assim, uma previso nunca pode ser considerada imutvel, ela deve ser sempre
atualizada, comparando o que foi estimado com o realizado, calculando-se os erros e
dispondo-se a reavaliar as hipteses e modificar o mtodo de previso, quando
necessrio, ganhando sempre o comprometimento com a melhoria do processo e se
aproximando cada vez mais da realidade.
50
Estas 7 mquinas juntas podem cortar e vincar cerca de 15.000 folhas por hora.
51
Estas mquinas fazem com que este setor consiga dar acabamento em cerca de
70.000 cartuchos por hora. Como, em mdia, cada folha tem 5 cartuchos, para que se
possa comparar a produtividade com os outros setores, considera-se ento que o setor
de colagem consegue produzir 14.000 folhas por hora.
Deve-se levar em considerao tambm que nem todos os produtos precisam passar
por este ltimo setor, pois alguns so entregue s abertos, no necessitando serem
colados. Tais produtos representam cerca de 30% do total da produzido.
Com tais dados, pode-se concluir que o gargalo da empresa o setor de impresso, o
que faz com que a capacidade de produo da empresa seja restrita pela capacidade
deste setor. Dessa forma, este trabalho ficar voltado mais para o setor de impresso,
onde sero feitos estudos mais detalhados.
A impressora mais moderna que a Ibratec possui atualmente a Roland 700 que
pode imprimir at seis cores, alm do verniz. Ela toda computadorizada, o torna os
set-ups mais precisos e rpidos. Para oper- la so necessrios um impressor
especialmente treinado para tal funo e mais dois ajudantes por turno.
52
Uma outra impressora, tambm muito utilizada a Roland Rekord 72x102, que
tambm consegue imprimir at 6 cores, alm do verniz. A principal diferena entre
esta e a Roland 700 devido ao fato desta mquina ser mais antiga e bem menos
computadorizada, o que torna as tarefas de set-up mais lentas e proporciona uma
menor velocidade de produo. Para oper- la so necessrios um impressor e dois
ajudantes por turno.
A impressora Roland Rekord Miehle 72x102 suporta at quatro cores, porm se nesta
mquina for rodar um produto com verniz, este deve ocupar o lugar de uma das
cores. Um impressor e um ajudante so suficientes para oper-la, por turno.
53
J a impressora Roland Rekord 72x102 pode imprimir uma ou duas cores, e como na
Miehle descrita anteriormente, caso seja necessrio utilizar verniz, este dever
ocupar o lugar de uma das cores. Atualmente apenas um impressor e um ajudante
trabalham nesta mquina.
E por ltimo tem-se a impressora Roland Ultra 89x126, que a mais velha de todas,
podendo imprimir apenas uma cor. Porm atualmente ela vem sendo utilizada apenas
para se passar verniz, principalmente nas folhas que foram impressas em outras
mquinas. Um nico impressor necessrio para oper-la. Todos esses dados
encontram-se resumidos na Tabela 2.
54
Utilizou-se para este estudo um perodo de duas semanas. Foi adotada esta
quantidade de dias como amostra, por no ser nem to curta a ponto de se escolher
dias no rotineiros de produo, com pedidos grandes ou pequenos demais ou com
problemas no comuns nas mquinas, nem um perodo muito grande, que seria um
grande desperdcio.
Este Boletim de Produo Offset contm informaes tais como data, mquina,
cliente, produto/cdigo, item, atividade (17 cdigos descritos a seguir), horrio de
incio da atividade, horrio de trmino da atividade, tiragem, malas (refugos) e
operador.
55
Aps passar todos estes dados para o computador, pde-se verificar primeiramente o
tempo de set-up mdio e a capacidade de produo. Esta capacidade foi calculada
atravs da relao entre o nmero de folhas produzidas e o tempo total de produo
propriamente dita (no considerando as perdas).
A impressora Roland 700 que trabalha em dois turnos de doze horas, realiza um setup em mdia de 115 minutos e tem a capacidade de produzir cerca de 136 folhas por
minuto.
A quantidade e a durao dos turnos da Roland Rekord 6 cores a mesma, mas seu
tempo de set-up sobe para 134 minutos e a capacidade cai para 95 folhas por minuto.
J a impressora Roland Rekord Miehle realiza dois turnos de oito horas cada, requer
cerca de 127 minutos de set-up e tem capacidade de 84 folhas por minuto.
necessria
para
operao
destas
cinco
mquinas,
descritas
Roland
700
cores
verniz incluso?
impressores
ajudantes
turnos
horas/turnos
horas trabalhadas/dia
tempo setup [min]
capacidade [f/min]
6
sim
1
2
2
12
24
115
136
56
4
no
1
1
2
8
16
127
84
2
no
1
1
1
12
12
106
101
Rekord
Ultra
1
no
1
0
1
12
12
85
47
57
O valor do OEE deve ser comparado ao longo do tempo e seu mrito est em apontar
em quais destes fatores esto acontecendo as perdas. Melhorar qualquer um destes
fatores dever melhorar a qualidade, a produtividade, os custos, a satisfao do
cliente, a segurana no trabalho, etc.
58
ITO = TC / TO
TC = TD - paradas planejadas
TO = TC - perdas por paradas
Este fator pode ser melhorado pelos pequenos grupos utilizando os equipamentos
adequadamente, tomando cuidado com as pequenas anormalidades enquanto estas
so ainda pequenas, realizando manuteno planejada e reduzindo o tempo
necessrio para set-up e ajustes na troca de pedidos.
O IDO pode ser calculado como o produto do Ciclo Padro (ciclo de projeto) pela
Quantidade Produzida (folhas boas ou ruins) dividido pelo Tempo de Operao. O
IDO mede tanto as perdas por velocidade como as perdas por pequenas paradas.
Ciclo Padro (na maioria dos casos) o tempo de ciclo do projeto do equipamento,
mas nem sempre esta a melhor interpretao deste ndice. Este tempo de ciclo
dever ser determinado caso a caso. Com muita freqncia, a velocidade de
funcionamento deve ser reduzida com o objetivo de se eliminar a fabricao de
produtos fora de especificao. O Ciclo Padro ir depender das caractersticas de
cada processo e pode ser determinado como a velocidade de projeto, condies
59
Quantidade Produzida o nmero total de folhas impressas, tanto boas quanto ruins
durante um dado tempo de funcionamento.
Quantidade Produzida o nmero total de folhas produzidas, tanto boas como ruins,
durante um dado perodo de funcionamento. A Quantidade Produzida a mesma
para calcular o IDO como o IPA.
60
Para realizar o clculo do OEE foram novamente utilizados os dados obtidos nas
fichas de Boletim de Produo Offset, descritas anteriormente, podendo-se calcular
este ndice para cada mquina separadamente.
61
Com a Figura 12, fica mais fcil analisar os tipos de perdas possveis e a maneira
mais adequada para se agrupar estes dezessete cdigos:
Classificao das Perdas no OEE
Perdas por
defeitos
- Defeitos
- Start-up
- Pequenas
paradas
- Perda de
velocidade
- PCP
- Manutenes
preventivas
- Quebras
- Set-up
- Perdas por
utilizao
- Paradas
documentadas
E finalmente para Perda por Defeitos que englobam defeitos e start-up utilizou-se o
nmero de malas produzidas, j que perdas causadas pelo start-up podem ser
62
Abaixo sero calculados os OEEs para cada uma das cinco mquinas existentes no
setor de impresso, separadamente:
Roland 700
TC = TD - paradas planejadas
TC = 15.840 (515 + 30 + 125 + 610 + 200 + 30) = 14.330 min.
TO = TC - perdas por paradas
TO = 14.330 (4.680 + 1.678 + 205 + 295) = 7.472 min.
ITO = TO / TC
ITO = 7.472 / 14.330 = 0,5214 52,14 %
63
Tempo
Perdas
TEP
0
5000
10000
15000 (minutos)
Roland 6 cores
64
TC = TD - paradas planejadas
TC = 15.840 (460 + 115 + 840 + 25) = 14.400 min.
TO = TC - perdas por paradas
TO = 14.400 (3.430 + 1.665 + 85 + 40) = 9.180 min.
ITO = TO / TC
ITO = 9.180 / 14.400 = 0,6375 63,75 %
Tempo
Perdas
TEP
0
5000
10000
15000 (minutos)
Miehle 4 cores
TC = TD - paradas planejadas
TC = 10.560 (165 + 25 + 300 + 675 + 15) = 9.380 min.
TO = TC - perdas por paradas
TO = 9.380 (3.730 + 1.260 + 40 + 50) = 4.300 min.
ITO = TO / TC
ITO = 4.300 / 9.380 = 0,4584 45,84 %
65
66
Tempo
Perdas
TEP
0
5000
10000
15000 (minutos)
Rekord 2 cores
TC = TD - paradas planejadas
TC = 7.920 (250 + 80 + 810 + 140) = 6.640 min.
67
Tempo
Perdas
TEP
0
5000
10000
15000 (minutos)
Rekord Ultra
TC = TD - paradas planejadas
TC = 7.920 (305 + 60 + 105 + 825 + 200 + 60) = 6.365 min.
TO = TC - perdas por paradas
TO = 6.365 (850 + 170) = 5.345 min.
ITO = TO / TC
ITO = 5.345 / 6.365 = 0,8397 83,97 %
68
69
Tempo
Perdas
TEP
0
5000
10000
15000 (minutos)
Para facilitar a visualizao de todos estes ndices foi montada a Tabela 3, que inclui
tambm a capacidade, verificada anteriormente, que representa a quantidade de
folhas possveis de serem impressas por minuto (no considerando as perdas) e a
produtividade, que mostra a quantidade real de folhas impressas por minuto
(incluindo as perdas). Esta produtividade pode ser calculada dividindo o nmero de
folhas boas produzidas pelo Tempo Calendrio.
Roland 700
Roland 6
cores
Miehle 4
cores
Rekord 2
cores
Rekord
Ultra
ITO [%]
52,14
63,75
45,84
75,98
83,97
IDO [%]
91,59
93,02
90,71
93,68
85,15
IPA [%]
98,78
99,10
99,23
99,91
99,84
OEE [%]
47,17
58,77
41,26
71,11
71,39
136
95
84
101
47
58,0
50,7
30,8
60,2
27,0
Capacidade
[folhas/min.]
Produtividade
[folhas/min.]
70
Como j dito anteriormente, o OEE no serve para comparar uma mquina com
outra, e sim para analisar os pontos fracos de cada uma (disponibilidade, eficincia
ou qualidade) e fazer um acompanhamento das alteraes ao longo do tempo. Ele
pode ser muito til para se descobrir oportunidades para melhorias em uma
determinada mquina, e documentando tais melhorias que reduze m desperdcios,
pode-se aplicar os mesmos passos em equipamentos similares. Estas melhorias
devem ser transferidas para os equipamentos existentes e para novas mquinas que
estejam sendo projetadas e construdas.
71
Para fazer este levantamento de dados foi feita uma reunio com o encarregado do
setor de impresso, que inicialmente descreveu como so feitas e quais as principais
operaes de set-up. A partir da decidiu-se acompanhar o set-up de trs pedidos, em
dias diferentes, sendo dois nos quais seriam realizadas todas operaes rotineiras de
set-up e um outro que no necessariamente completo.
Este nmero pequeno de trs set-ups como amostra foi adotado porque a finalidade
deste estudo no obter uma preciso de tempos e sim fazer uma anlise mais
qualitativa do processo como um todo. Dessa forma, foi adotado este nmero de
amostras para que no fosse analisado como padro um set-up que inclusse algum
tipo de problema (ex. quebra de algum equipamento durante o processo de set-up) ou
tivesse sido realizado em algum dia no corriqueiro (ex. num dia em houve falta de
algum ajudante).
72
Aps registrar todas estas informaes, pode-se verificar quais so realmente todas
as operaes, a durao de cada uma (feita atravs da mdia entre as medies), a
seqncia delas e quem as realiza.
73
Set-up
interno externo
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
74
Grfico de Atividades
Simples
Grfico de Atividades
Mltiplas
Somente
Homens
Somente
Mquinas
Grfico
Homem-Mquina
75
76
77
78
79
muitos pedidos. Essa quantidade de cores que necessitam serem preparadas muito
dificilmente passa de duas por pedido, mas esto sempre presentes principalmente
nos pedidos com 4, 5 e 6 cores.
Atualmente elas so realizadas pelos ajudantes numa rea ao lado da mquina aps a
limpeza total dos rolos e cilindros, quando percebem que a tinta ainda no est
pronta.
Como melhoria prope-se transformar esta atividade como integrante das de set-up
externo, j que pode ser realizada sem problema nenhum durante um perodo de
ociosidade do ajudante 2, existente na produo anterior, quando este j tiver
posicionado o pallet para os prximos cartes a serem impressos e estiver
aguardando para posicionar o prximo.
80
querosene, tirar o excesso de tinta com um pano entre os trs funcionrios. E a tarefa
das deposies de tintas nas seis posies ficariam por conta apenas do impressor.
O Grfico 17 ilustra a seguir, as novas disposies das operaes de set-up adotandose as duas propostas de melhoria.
81
82
83
O problema agora passa a ser calcular o quanto estas melhorias iro refletir nos
outros tipos de set-up, que no so completos.
84
6 cores
ATUAL
5 cores
13,5+3,9=17,4 min.
LEGENDA
13,5+3,9=17,4 min.
limpeza da tinta
4 cores
13,5 min.
deposio de tinta
Estas melhorias sero possveis porque certa parte das tarefas dos ajudantes passaria
a ser feita pelo impressor que anteriormente permanecia ocioso neste perodo. Devese lembrar que a operao de troca de borracha de verniz (representado como um
retngulo na Figura 15) deve ser realizada pelos dois ajudantes ao mesmo tempo.
85
Tempo Calendrio (TD): (24 h/dia x 11 dias x 60 min/h ) 1.580 min = 14.260 min.
Tempo de limpeza / lubrificao: 515 min.
Tempo de parada por falta de material: 30 min.
Tempo de parada para manuteno: 125 min.
Tempo para refeio: 610 min.
Tempo gasto com testes: 200 min.
Tempo de parada por falta de servio: 30 min.
Tempo de parada para acerto: 3.799 min.
Tempo de parada para lavagem: 979 min.
Tempo de parada para aprovao: 205 min.
Tempo gasto para padro de cor: 295 min.
Ciclo Padro: 1/136 min./folha
Quantidade Produzida: 930.730 folhas
Defeituosos = 11.385 folhas
TC = TD - paradas planejadas
TC = 14.260 (515 + 30 + 125 + 610 + 200 + 30) = 12.750 min.
TO = TC - perdas por paradas
TO = 12.750 (3.799 + 979 + 205 + 295) = 7.472 min.
ITO = TO / TC
ITO = 7.472 / 12.750 = 0,5214 58,60 %
86
Tempo
Perdas
TEP
0
5000
10000
15000 (minutos)
Agora necessrio verificar o quanto estas melhorias iriam influenciar nas outras
mquinas, principalmente na Roland 6 cores e na Miehle 4 cores, que entre as quatro
restantes, so aquelas que apresentam menores ndices de ITO (conforme Tabela 3),
devido aos longos tempos desperdiados com operaes de set-up.
87
Nestas mquinas os ajudantes limpam com panos os cilindros internos de cada cor
um a um, enquanto que a Roland 700 possui um mecanismo de auto- limpeza, que
pode estar em funcioname nto enquanto os ajudantes se ocupam com outra atividades.
Outra diferena est nos ajustes de cor e registro, que nestas mquinas so feitas de
maneira manual, contra acionamento eletrnico da Roland 700, mas que pouco podese fazer para diminuir a durao destas operaes.
Para o clculo do OEE para estas duas mquinas foram usados os mesmos critrios
empregados para a Roland 700 descritos anteriormente, com algumas adaptaes
explicadas a seguir.
88
J para a impressora Miehle 4 cores tanto a reduo de 13,5 minutos como a de 3,9
minutos s no podero ser aplicadas para pedidos que possuam apenas uma cor de
impresso.
Dessa forma pode-se calcular o novo OEE para estas duas mquinas, e verificar o
quanto este ndice poderia aumentar com as melhorias propostas.
Roland 6 cores
Tempo Calendrio (TD): (24 h/dia x 11 dias x 60 min/h ) 1.361 min = 14.479 min.
Tempo de limpeza / lubrificao: 460 min.
Tempo de parada para manuteno: 115 min.
Tempo para refeio: 840 min.
Tempo de parada por falta de servio: 25 min.
Tempo de parada para acerto: 2.927 min.
Tempo de parada para lavagem: 807 min.
Tempo de parada para aprovao: 85 min.
Tempo gasto para padro de cor: 40 min.
Ciclo Padro: 1/95 min./folha
Quantidade Produzida: 811.245 folhas
Defeituosos = 7.275 folhas
TC = TD - paradas planejadas
TC = 14.479 (460 + 115 + 840 + 25) = 13.039 min.
TO = TC - perdas por paradas
TO = 13.039 (2.927 + 807 + 85 + 40) = 9.180 min.
ITO = TO / TC
ITO = 9.180 / 13.039 = 0,7040 70,40 %
89
Tempo
Perdas
TEP
0
5000
10000
15000 (minutos)
Miehle 4 cores
Tempo Calendrio (TD): (16 h/dia x 11 dias x 60 min/h ) 870 min = 9.690 min.
Tempo de limpeza / lubrificao: 165 min.
Tempo de parada por falta de material: 25 min.
Tempo de parada para manuteno: 300 min.
Tempo para refeio: 675 min.
Tempo gasto com testes: 15 min.
TC = TD - paradas planejadas
TC = 9.690 (165 + 25 + 300 + 675 + 15) = 8.510 min.
TO = TC - perdas por paradas
TO = 8.510 (3.510 + 610 + 40 + 50) = 4.300 min.
ITO = TO / TC
ITO = 4.300 / 8.510 = 0,5053 50,53 %
90
91
Tempo
Perdas
TEP
0
5000
10000
15000 (minutos)
Para facilitar a visualizao destes novos ndices e poder comparar com os atuais, foi
montada a Tabela 5, que inclui tambm a nova produtividade adquirida com as
melhorias propostas.
Roland 700
atual
Roland 700
melhoria
ITO [%]
52,14
58,60
63,75
70,40
45,84
50,53
IDO [%]
91,59
91,59
93,02
93,02
90,71
90,71
IPA [%]
98,78
98,78
99,10
99,10
99,23
99,23
OEE [%]
47,17
53,01
58,77
64,90
41,26
45,48
136
136
95
95
84
84
58,0
64,5
50,7
55,5
30,8
33,5
Capacidade
[folhas/min.]
Produtividade
[folhas/min.]
Miehle 4 cores
melhoria
92
Vale a pena lembrar novamente que as melhorias propostas foram estudadas para a
impressora Roland 700 e puderam ser aplicadas s outras duas mquinas conforme
simulado. Porm, poderiam ser feitas anlises mais especficas para as duas outras
impressoras para se obter maiores melhorias, mas optou-se por no fazer para que
este trabalho no se tornasse muito repetitivo.
Com o objetivo de elevar um pouco mais o OEE das mquinas de impresso, este
trabalho ir delinear outras duas melhorias possveis, mas que sero analisadas de
uma maneira genrica, podendo o seu detalhamento e sua forma de encaminhamento
serem aprofundados em estudos futuros especficos.
Um exemplo desse fato ocorreu durante o perodo de amostra estudado, onde dois
pedidos parecidos e que tinham a mesma data de entrega (29 de julho) foram
93
Ambos os pedidos so de seis cores, sendo que apenas uma cor diferente entre eles.
Sendo assim, se estes pedidos fossem feitos agrupados, no importando se fossem
produzidos dia 26 ou 28, teria-se o primeiro set-up durando os mesmos 110 minutos,
porm o segundo duraria aproximadamente apenas 86, j que algumas operaes de
set-up no precisariam serem feitas devido semelhana dos pedidos. A Figura 16
mostra uma parte do Grfico 17, identificando quais atividades poderiam ser
eliminadas do Grfico Homem-Mquina correspondente caso os dois pedidos em
questo fossem programados e executados na seqncia.
Figura 16: Atividades que poderiam ser eliminadas com a melhoria na programao
94
Como exemplo, temos que pedidos de embalagens com 6 cores alm do verniz,
podem ser produzidos tanto na impressora Roland 700, como na Roland 6 cores.
95
Uma outra sugesto de melhoria foi encontrada nos Grfico Homem-Mquina atual
(Grfico 16), que apresenta um tempo muito grande gasto com a aprovao. Esta
aprovao s necessria para pedidos novos, quando o encarregado do setor (na
maioria dos casos), o gerente da qualidade, os vendedores ou os prprios clientes
aprovam o acerto, liberando a produo do pedido. Atualmente o impressor s chama
pelo telefone a pessoa que ir aprovar o servio, aps terminar totalmente o acerto.
Esta pessoa encarregada de aprovar o servio tem um horrio pr determinado
aproximado para a aprovao, mas nem sempre o respeita. Dessa forma, o tempo que
se leva entre a chegada desta pessoa e a aprovao , atualmente, de cerca de 20
minutos, devido ao fato desta pessoa estar anteriormente ocupada com outra tarefa.
Como proposta, sugere-se que o impressor faa o contato com esta pessoa cerca de
quinze minutos antes de se terminar o acerto, para que esta pessoa possa se
programar para estar presente junto mquina logo que o acerto for concludo,
podendo at auxiliar o impressor no acerto final e minimizar o tempo em que a
mquina fica parada.
aprovao
aguardando,
causando
um
certo
constrangimento,
Dessa forma, devem ser feitas reunies, para expor o real problema, analisar as
opinies de cada uma das pessoas envolvidas e transmitir que somente com o
comprometimento de todos os envolvidos no processo de set-up, acerto e aprovao
poder se chegar a um consenso que minimize este perodo no qual a mquina fica
parada e improdutiva justamente no setor que o gargalo da empresa.
Captulo 7 - Concluso
96
Captulo 7 CONCLUSO
Como a previso de vendas foi feita de forma anual, esta capacidade efetiva tambm
dever ser relativa ao mesmo perodo de tempo, para que se possa fazer uma
comparao. Assim, para se calcular a capacidade efetiva anual, basta multiplicar a
produtividade anteriormente calculada com o nmero total de minutos trabalhados
durante um ano.
Isto ser feito para cada mquina separadamente, somando-se todas no final. Isso
porque as mquinas so operadas em nmeros diferentes de turnos de trabalho e
alguns pedidos precisam passar em mais de uma mquina para serem realizados.
Este ltimo fator est principalmente relacionado com a impressora Rekord Ultra,
que em cerca de 95% das ordens de produo que processa, utilizada somente para
passar verniz nas folhas de pedidos j impressos por outras mquinas. Dessa forma
as produes desta mquina no podem ser contabilizadas na capacidade de
impresso, pois sero contabilizadas como sadas de outras impressoras. Desta
forma, somente cerca de 5% das folhas produzidas por esta mquina sero
contabilizadas.
Captulo 7 - Concluso
97
turnos
horas/turno
horas/dia
Roland 700
Roland 6 cores
Miehle 4 cores
Rekord 2 cores
Rekord Ultra
2
2
2
1
1
12
12
8
12
12
24
24
16
12
12
minutos/ano
397.440
397.440
264.960
198.720
198.720
produtividade
[folha/min]
58,0
50,7
30,8
60,2
27,0
% til
100
100
100
75
5
capacidade
efetiva [folhas]
23.051.520
20.150.208
8.160.768
8.972.208
268.272
60.602.976
turnos
horas/turno
horas/dia
Roland 700
Roland 6 cores
Miehle 4 cores
Rekord 2 cores
Rekord Ultra
2
2
2
1
1
12
12
8
12
12
24
24
16
12
12
minutos/ano
397.440
397.440
264.960
198.720
198.720
produtividade
[folha/min]
64,5
55,5
33,5
60,2
27,0
% til
100
100
100
75
5
capacidade
efetiva [folhas]
25.634.880
22.057.920
8.876.160
8.972.208
268.272
65.809.440
Uma outra capacidade calculada foi a Capacidade Efetiva com aumento no nmero
de horas trabalhadas. Obteve-se este aumento alterando a quantidade de horas
trabalhadas por dia da mquina Miehle 4 cores de 16 para 24 e nas impressoras
Rekord 2 cores e Ultra de 12 para 16 horas; e aumentando o nmero de dias
trabalhados por ms, que atualmente em mdia 23, passando para 25 dias.
Captulo 7 - Concluso
98
turnos
horas/turno
horas/dia
Roland 700
Roland 6 cores
Miehle 4 cores
Rekord 2 cores
Rekord Ultra
2
2
2
2
2
12
12
12
8
8
24
24
24
16
16
minutos/ano
432.000
432.000
432.000
288.000
288.000
produtividade
[folha/min]
64,5
55,5
33,5
60,2
27,0
% til
100
100
100
75
5
capacidade
efetiva [folhas]
27.864.000
23.976.000
14.472.000
13.003.200
388.800
79.704.000
folhas [milhes]
100
90
80
70
60
normal
50
40
histrico
30
cap. atual
20
1999
cap.melhoria
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
ano
cap. aumento
de horas
Pode-se notar com a previso de vendas que a demanda ser crescente e a capacidade
atual ir suport- la somente at aproximadamente o incio de 2005. Ento, fica
evidente a necessidade de aquisio ou troca de equipamentos (impressoras). As
melhorias delineadas pelo presente estudo podem contribuir para adiar tal saturao
Captulo 7 - Concluso
99
Com esta ferramenta pde-se localizar o foco principal dos problemas, analis-lo
mais detalhadamente e propor alternativas de soluo para minimizar o tempo gasto
com as operaes de set-up. Embora o presente trabalho tenha se limitado medio
e anlise das perdas causadas por tais paradas e delineamento de possveis aes para
sua minimizao, gerou dados e informaes que a gerncia da empresa no detinha,
possibilitando uma visualizao mais realista das condies em que a fbrica vem
operando, que antes eram simplesmente desconhecidas pela mesma. Urge agora, dar
Captulo 7 - Concluso
100
Ao final deste trabalho, pode-se considerar que foram elaboradas anlises e propostas
de melhorias pertinentes que contribuiro para direcionar os esforos da empresa no
desafio de continuar crescendo de forma competitiva.
Bibliografia
101
BIBLIOGRAFIA
9. KOTLER,
P.
Administrao
de
marketing :
anlise,
planejamento,
Bibliografia
102
17. SHINGO, S. Sistemas de produo com estoque zero : O Sistema Shingo para
Melhorias Contnuas. Porto Alegre: Bookman, 1996.
Bibliografia
103
22. Associao
Brasileira
de
Embalagem
(ABRE).
Disponvel
em