UNIVERSIDAD JOS ANTONIO PEZ.

CENTRO DE EXTENSIN CEUJAP

DIPLOMADOALTA GERENCIA Y DIRECCION ORGANIZACIONAL.
COHORTE 12

PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATGICO PARA LA EMPRESA

MONTACARGAS EL IMAN C.A., SEDE BARQUISIMETO.

INTEGRANTES:
Castillo Hernndez, Gerardo Israel C.I. 12.433.289

BARQUISIMETO, ENERO 2013

CARTA AVAL APROBADA

i
i

ACTA EJECUTORIA DE LA PROPUESTA.

En atencin a lo dispuesto por el Centro de Extensin de la Universidad
Jos Antonio Pez, quien suscribe, Coordinadora
del Diplomado Alta
Gerencia, Ing.: Fanny Suarez y evaluador del informe:
TIPO: A
PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATGICO PARA LA EMPRESA
MONTACARGAS EL IMAN C.A., SEDE BARQUISIMETO.

Presentando para optar como diplomante el aspirante:

Castillo Hernndez, Gerardo Israel C.I. 12.433.289

Habiendo examinado

el presente

informe,

se

decide

que

est

APROBADO.

En Barquisimeto, a los 09 das del mes de Enero del ao Dos Mil Trece.

Ing.: Fanny Suarez

Coordinadora del Diplomado Alta Gerencia y Direccin Organizacional

NDICE
FALTA NUMEROS DE PAG
CARTA AVAL

pp.

ACTA EJECUTORIA
RESUMEN
INTRODUCCIN
CAPTULO I
1.1. Identificacin de la Organizacin
1.2. Misin y Visin
1.3. Estructura de la Organizacin
CAPTULO II
2.1. Situacin Problemtica
2.2. Objetivos
2.2.1. Objetivo General
2.2.2. Objetivos Especficos
2.3. Justificacin
2.4. Basamentos Tericos
CAPTULO III
3.1. Propuesta
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
REFERENCIAS CONSULTADAS
ANEXOS

Cohorte 12
PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATGICO PARA LA EMPRESA
MONTACARGAS EL IMAN C.A., SEDE BARQUISIMETO.

Autores:
Castillo Hernndez, Gerardo Israel C.I. 12.433.289
Coordinador: Ing.: Fanny Suarez.
Fecha: Enero 2013

RESUMEN
El presente estudio est enmarcado bajo la modalidad de proyecto especial,
cuyo propsito fundamental es presentar la propuesta de un Plan Estratgico
para la empresa Montacargas y maquinarias El Imn, C.A. Barquisimeto,
Municipio Iribarren del Estado Lara. La recopilacin de informacin se realiz
mediante la aplicacin de evaluaciones cualitativas y cuantitativas
relacionadas con el desempeo en la ejecucin que permitieron detectar
necesidades especficas de mejora en diferentes aspectos relacionados con
la operacin. La informacin fue recolectada de los diferentes actores que
participan en el proceso productivo de la empresa, desde clientes externos
(cliente final) y clientes internos (trabajadores, accionistas y dems
departamentos de la empresa). Luego de recolectada la informacin
necesaria y del entendimiento de la situacin general se procedi al
procesamiento de la misma por medio de una matriz FODA donde se
identificaron los diferentes aspectos internos y externos de la organizacin y
el departamento para posteriormente establecer estrategias con base a
prioridades previamente ponderadas. La definicin de estrategias conllevo
finalmente al establecimiento de planes de accin generales y especficos
para el perodo de tiempo desde Junio 2012 hasta Junio 2013,
recomendndose al final de este perodo realizar una revisin y ajuste que
permita una continuidad hasta el mes de Diciembre del 2013 cuando se
requiera realizar de nuevo el proceso alineado al presupuesto de
operaciones del 2014.
Descriptores: Plan estratgico de operaciones para una empresa de
maquinaria pesada e industrial.

INTRODUCCIN

Es innegable para cualquier organizacin, ente o persona que la

situacin actual del mundo y de cada sector o sociedad especfica se
encuentra en un punto crtico e importante si se busca la continuidad del
accionar de estas, para crecer y porque no, sobrevivir. Los cambios
vertiginosos, constantes e innovadores en cuanto a ciencia y tecnologa, el
despertar de una sociedad ante necesidades sociales, econmicas,
ambientales, afectivas, entre otras, adems de un ingrediente extra
representado por la globalizacin de la informacin y los mercados,
representan condiciones tanto de oportunidad como de amenaza para
cualquier empresa y sobretodo este ltimo aspecto si no se encuentra
preparada para afrontar el tamao de los retos actuales.

Venezuela y las organizaciones que hacen vida en ella no escapan a

esta condicin sino que por el contrario, gracias a nuestra peculiaridad
cultural, poltica, econmica, social, tenemos un mayor reto por delante y un
sinfn de nuevas adversas condiciones que dificultan una rentable y tranquila
operacin. En lo particular confo en que las mejores oportunidades se
presentan en condiciones de crisis, que solo los ms aptos o los ms
arriesgados pueden convertir esta crisis en algo rentable, la diferencia de
ambos radica en la preparacin que tiene el apto por sobre el aventurero;
como bien se puede interpretar una cita entre otras del maestro chino Sun
Tz en su magistral obra del Snz Bngf bien conocido en occidente como
el Arte de la Guerra, un verdadero maestro de las artes marciales vence a
otras fuerzas enemigas sin batalla, conquista otras ciudades sin asediarlas y
destruye o tras naciones sin emplear mucho tiempo.

Ya que absolutamente todo lo que se haga o se deje de hacer conlleva

a un efecto contable, impacto financiero o a un costo oportunidad, la
preparacin entonces es un factor clave e importante a tener en cuenta para
minimizar impactos negativos y maximizar resultados, que se puedan al final
traducir en la tan esperada rentabilidad y crecimiento esperado. Una
organizacin formal con la adecuada visin de futuro basar su accionar en
herramientas gerenciales de orden superior como lo son un plan estratgico
de operaciones, planes de mercadeo, manuales de comunicacin y crisis
corporativa, planes de emergencia, entre otros ms y que dependern de las
expectativas y necesidades puntuales de cada situacin en particular.

Montacargas y Maquinaras El Imn C.A. es una empresa del ramo de

maquinaria pesada y equipos industriales que se encarga de la venta de
montacargas y elevadores industriales nuevos y usados, alquiler, servicio de
mantenimiento y reparacin as como de la asesora tcnica en proyectos
relacionados con el manejo de cargas; en un comienzo el desarrollo y
crecimiento de los mercados para la venta de equipos nuevos fue el puntal
de lanza para la organizacin, creciendo en menos medida en el resto de sus
negocios y especialmente en el rea de servicios. Con el pasar de los ltimos
3 aos se ha podido observar una merma importante en la demanda de
equipos importados nuevos y una mayor tendencia a reparar en vez de
sustituir, aunado adems a una contraccin bastante fuerte para la obtencin
de divisas extranjeras a costo oficial que permitan la adquisicin de nuevas
unidades y su posterior venta a precios competitivos de un mercado
recientemente plagado de opciones asiticas de mucho menor calidad y de
costos cercanos pero an por debajo de nuestros equipos de fabricacin
americana, japonesa y europea.

En virtud de lo anterior y para nuestro caso en particular haremos el uso

de la planificacin estratgica orientada a las operaciones de la empresa
Montacargas y Maquinarias El Imn C.A., con el objeto entonces de optimizar
los recursos disponibles, mejorar nuestros procesos, asegurar la calidad de
nuestro servicio tcnico, proyectar un crecimiento razonable y sostenido de
esta rea con demanda en aumento, adems de complementar la venta de
nuestros productos con un servicio de calidad a un costo razonable y
finalmente mantener los ndices de rentabilidad esperados por los accionistas
de la empresa. La orientacin ms importante que se le darn a las
estrategias y planes de accin son enfocados a la supervivencia y al
fortalecimiento de los procesos ms crticos de la organizacin.

De esta manera el presente Informe Final de Diplomatura est

estructurado por tres (3) Captulos desarrollados de la siguiente manera:
El Captulo I, corresponde a la Identificacin de la Organizacin, la
Misin, la Visin y la Estructura de la misma.
El Captulo II, describe el Planteamiento del Problema, la Formulacin
del Objetivo General y de los Objetivos Especficos, la Justificacin, los
Basamentos Tericos que incluyen los Antecedentes de la Investigacin, el
Marco terico y las Bases Legales.
El Captulo III, presenta la Propuesta, que contiene Introduccin,
Finalidad y Estructura, Objetivos de la Propuesta, Plan Operativo a
desarrollar;

las

Conclusiones

Recomendaciones

derivadas

de

la

investigacin. Finalmente se presentan las Referencias Consultadas y los

Anexos.

CAPITULO I

1.1.

Identificacin de la Organizacin
Montacargas y Maquinarias El Imn, C.A es una empresa familiar de

origen Venezolano que naci en Barquisimeto en el ao 1982, actualmente

en pleno proceso de conversin hacia una corporacin trasnacional,
compuesta por cinco empresas dedicadas a prestar servicios en las ramas
de Maquinaria Pesada y Automotriz.

1.2.

Denominacin Social
Montacargas y Maquinarias El Imn, C.A.

1.3.

Nmero de Trabajadores
La sede de la ciudad de Barquisimeto la cual es objeto de este estudio,

est compuesta por cerca de 90 trabajadores entre directos y de servicios

externos.

1.4.

Actividad Econmica
Su actividad econmica es la venta, alquiler, reparacin de equipos

industriales, venta de partes para equipos industriales y automotores. La

empresa realiza la importacin directa desde las distintas fbricas en Estados
Unidos, Europa y Asia, de una variedad de equipos y partes para satisfacer
el mercado de montacargas (desde 2 Toneladas hasta 48 Toneladas en

equipos mecnicos y motorizados a combustin y/o elctricos), siendo

nuestros principales proveedores en el exterior la Corporacin NACCO en el
caso de equipos y partes Hyster, Utilev y Yale, JLG para equipos y partes de
elevadores personales JLG, Total SourceParts para partes genricas de
montacargas de todas las marcas, Casca de Corporacin para dispositivos
especiales de sujecin, GNB para bateras elctricas industriales y Trelleborg
para cauchos de montacargas.

Atendemos de manera exclusiva para las marcas antes mencionadas a

todo el mercado venezolano y sus empresas de produccin masiva,
almacenadoras, distribuidoras, comercios, puertos martimos, entre otros;
dentro de nuestra distinguida clientela podemos mencionar a empresas como
Procter & Gamble, Nestle, Mondelez (Kraft), Makro, Embutidos Arichuna,
Kimberly Clark, Paveca, Inlaca, Sidetur, SIDOR, PDVSA, Smurfit Kappa,
Bolipuertos, Empresas Polar, Cerveceria Regional, Chrysler, Ford, General
Motors, Grupo BEL, entre otros.

1.5.

Productos y Servicios
La experticia tcnica abarca la venta de equipos nuevos y usados,

alquiler de equipos, comercializacin de partes y servicio tcnico para la

reparacin, puesta a punto y mantenimiento de equiposde las marcas Hyster,
Utilev, JLG, GNB, Cascade, Trelleborg, Mobile, adems de Yale en Panam
con representacin exclusiva en cada caso. Sus sedes son Montacargas y
Maquinarias El Imn (Barquisimeto), Maquiunion (Valencia), Serv-Iman
(Panam), adems de las comercializadoras de repuestos General Motors

como son Automotriz El Imn y Automotriz El Imn 2 (ambas en

Barquisimeto).

1.6.

Misin
Somos una empresa venezolana de excelencia cuyo propsito es

garantizar el manejo ptimo y seguro de cargas y otras operaciones en la

industria y el comercio, trabajando aliados con nuestros clientes, a travs de
un servicio confiable y de reconocida calidad.

1.7.

Visin
Deseamos convertirnos en una corporacin lder, slida y rentable,

orgullosa de su historia y desarrollada nacional e internacionalmente.

Nos soamos integrando una organizacin inteligente, visionarios, con
propsitos y valores compartidos, alineados ticamente, corresponsables de
una gestin estratgica que garantice las relaciones comerciales a largo
plazo, anticipe los cambios y permita aprender e innovar continuamente,
orientndonos a la excelencia de nuestros servicios y a las oportunidades de
diversificacin.
Vislumbramos el compromiso con nuestro desarrollo integral y el de
nuestras familias, con todos los grupos de inters y con la preservacin del
ambiente, para as consolidarnos como una empresa de reputacin
inobjetable.

1.8.

Valores

La organizacin de manera participativa ha logrado identificar y

establecer el siguiente octgono de valores.

1.9.

Estructura de la Organizacin

CAPTULO II
2.1. Planteamiento del Problema

Debido a los constantes y exigentes cambios que da a da se

presentan en nuestra realidad pas se hace imperativo contar con la debida
orientacin, capacidad de adaptacin al cambio y una aguda visin de 360
grados que permitan a nuestras organizaciones contar con al menos la
posibilidad de apuntar a la continuidad de su operacin de manera rentable a
lo largo del tiempo. Sin duda alguna considero que a lo largo del tiempo esta
situacin debe mejorar en temas de oportunidades ms sin embargo lo crtico
de la misma nos acompaar por un buen lapso ya que se requerir una
importante inversin de trabajo y esfuerzo para mitigar y a futuro revertir las
causas de esta situacin; es por ello que las empresas dispuestas a
trascender en este aspecto deben contar entre otras herramientas con
estrategias y tcticas operacionales que trabajando ambas de manera
integrada puedan generar la sinergia esperada al caso.
En el caso particular de Montacargas y Maquinaras El Imn C.A., se
cuenta con una serie de ingredientes adicionales que potencian la necesidad
de contar con estrategias y tcticas en todos los niveles de la organizacin,
que contribuyan a mejorar o mantener resultados en la situacin presente. El
hecho de comenzar a evolucionar de empresa familiar a corporacin de por
s sola representa un cambio difcil y traumtico en condiciones normales,
entonces a ello adicionmosle la situacin pas, la dependencia a procesos
operativos directamente relacionados con importacin y divisas con un peso
promedio que ronda el 70% de los ingresos de la organizacin (venta de
equipos nuevos, venta de partes en su mayora importadas y reparacin de
equipo con partes importadas), metas corporativas de cumplimiento

establecidas por parte de las marcas que la empresa representa y que

definen la continuidad de representacin exclusiva con la que se cuenta hoy
da, todo esto suma mayor complejidad a la operacin y teniendo importantes
consecuencias en los resultados financieros reales del ejercicio.
Actualmente, la planificacin es uno de los principales factores que
conlleva al logro del xito en una empresa u organizacin, pues es a partir de
ella que se pueden realizar todas las metas u objetivos establecidos para
alcanzar el xito deseado; la planificacin adecuada del trabajo ayuda a
asegurar que se preste atencin a las reas importantes de la organizacin,
que los problemas potenciales sean identificados y que el trabajo sea llevado
a cabo en forma efectiva; ayuda a que la organizacin asigne de manera
adecuada el trabajo a cada uno de los miembros que conforman el personal
y que la coordinacin en el mismo resulte favorable. No obstante, el grado de
planificacin vara de acuerdo al tamao de la organizacin, la complejidad,
la experiencia de las personas que planifican y el conocimiento que posean
sobre la misma.
La planificacin estratgica es importante, porque toma en cuenta la
incertidumbre mediante la identificacin de oportunidades y amenazas en el
entorno; trata de anticipar lo que otros actores puedan hacer, permitiendo
que los lderes de la empresa liberen la energa de la organizacin e
incrementando la capacidad de la misma, para implementar el plan
estratgico; tambin, ayuda a que la organizacin desarrolle, organice y
utilice una mejor comprensin del entorno en el cual opera, proporcionndole
una oportunidad o por lo menos, una base anual para ajustarse en forma
constante a los sucesos y acciones actuales de la organizacin. Una
planificacin estratgica radica en el establecimiento de objetivos o metas
que permitan alcanzar el futuro deseado en un periodo corto y determinado.

La adopcin y puesta en prctica de la planificacin estratgica en las

organizaciones brinda una serie de beneficios: ofrece la oportunidad de
formular y tratar de responder preguntas importantes para el futuro de la
organizacin, permite el desempeo de la gerencia, ofrece una va de
comunicacin para las decisiones de la gerencia y establece medios para
medir el desempeo as como tambin, ayuda a enfocar las actividades de la
empresa en el logro de sus principales objetivos. Cabe sealar, que los
beneficios antes mencionados, pueden ser disfrutados por todos los tipos de
empresas u organizaciones, puesto que sta tiene un mbito de aplicacin
bastante amplio y no distingue de estructura, seres humanos, capital, etc.

Las organizaciones deben estar conscientes de la importancia que

encierra la planificacin estratgica dentro de ellas, puesto que, sta toma en
consideracin las debilidades y fortalezas que se originan a nivel interno, as
como tambin las oportunidades y amenazas que suceden a nivel externo,
es decir, que una proporciona una base para que los miembros de dichas
organizaciones puedan apoyarse y tener las herramientas necesarias para
solventar tales cambios; as mismo, requiere de la aplicacin de planes
estratgicos, cuyo objetivo primordial radica en trazar un mapa, que muestra
cada uno de los pasos que son necesarios para alcanzarla visin y misin
organizacional.
Las organizaciones adicionalmente deben contar con un buen equipo
de gerencia quesea capaz de detectar desviaciones ocurridas en dichos
planes, siendo capaces de aplicar estrategias que le permitan enrumbarse de
nuevo hacia su destino; siendo la estrategia el medio que permite a las
mismas alcanzar los objetivos trazados. Entonces, su propsito principal es

determinar y comunicar a travs de un sistema de objetivos y polticas, una

descripcin de lo que se espera sea la empresa en el futuro.
Ahora bien, el plan estratgico se puede definir como un proyecto
escrito que permite evaluar todos los aspectos de la factibilidad econmica
de su iniciativa comercial con una descripcin y anlisis de sus perspectivas
empresariales.
El plan estratgico es un paso esencial que debe tomar en cuenta
cualquier organizacin prudente y responsable. Este, que se deriva de una
buena planeacin estratgica, ayuda a que la organizacin desarrolle,
organice y utilice una mejor comprensin del entorno en el cual opera, de sus
clientes actuales y potenciales y de sus propias capacidades y limitaciones.
Un plan estratgico de la organizacin contempla: un anlisis y
diagnstico dela situacin, declaracin de objetivos corporativos, estrategias
corporativas, planes de actuaciones, seguimiento y evaluacin. Asimismo, las
cifras que deben alcanzar las organizaciones, describe el modo de
conseguirlas, perfilando la estrategia a seguir e indica los plazos de los que
dispone la organizacin para alcanzar esas cifras.
En la elaboracin y ejecucin de los planes estratgicos, es necesario
tomar en cuenta que los mismos cumplan con lo que la organizacin requiere
de ellos; por tanto, stos deben definir diversas etapas que faciliten la
medicin de sus resultados, establecer metas a corto y mediano plazos,
determinar con claridad los resultados finales esperados, as como
establecer criterios de medicin para saber cules son sus logros. Asimismo,
a travs de la puesta en prctica de estos planes, la organizacin podr
definir y enfocar mejor los objetivos de la organizacin haciendo un buen uso
de la informacin y un anlisis adecuado, descubrir omisiones y/o debilidades
del proceso de planificacin; de igual modo, podr planificar las necesidades

del

personal,

de

formacin

establecer

un

buen

reparto

de

responsabilidades asegurando que la organizacin tenga sentido financiero y

operativo, antes de su puesta en marcha.
Existen diversos modelos o enfoques para el diseo de un plan
estratgico, los cuales sirven como referencia o gua para poner en marcha
dicho plan, esos enfoques, se aplican en circunstancias diferentes. En primer
lugar cuando se tiene la conviccin de que en el fondo las cosas estn bien y
slo se requiere mejorar el desempeo sin cuestionar el concepto o
propsito, visin y estructuras; en segundo cuando se tienen elementos
suficientes para cuestionar, ya que se observa que se requiere una
transformacin radical para mejorar la eficacia y eficiencia.
Los planes estratgicos pueden ser diseados para distintos niveles de
la organizacin, ya sea a nivel corporativo, de negocios y funcional (recursos
humanos, manufactura, finanzas, etc.), en nuestro caso nos limitaremos al
aspecto operacional relacionado con el rea de servicios.
Con base a lo anterior, se formul la siguiente interrogante: Cul es el
plan estratgico requerido para la empresa Montacargas y Maquinarias El
Imn C.A.?
2.2. Objetivos del Estudio
2.2.1. Objetivo General
Proponer un plan estratgico operativo para la empresa Montacargas y
Maquinarias El Imn, C.A.
2.2.2. Objetivos Especficos
1. Analizar los elementos internos y externo de la empresa
Montacargas y Maquinarias El Imn, C.A.

2. Definir los lineamientos de formulacin estratgica en la

empresa Montacargas y Maquinarias El Imn, C.A.
3. Disear los planes de accin de acuerdo a las estrategias
propuestas para la empresa Montacargas y Maquinarias El
Imn, C.A.

2.3. Justificacin
Montacargas y Maquinarias El Imn es una empresa familiar de origen
Venezolano que naci en Barquisimeto en el ao 1976, actualmente en pleno
proceso de conversin hacia una corporacin trasnacional, compuesta por
cinco empresas dedicadas a prestar servicios en las ramas de Maquinaria
Pesada y Automotriz.

La experticia tcnica abarca la venta de equipos nuevos y usados,

alquiler de equipos, comercializacin de partes y servicio tcnico para la
reparacin, puesta a punto y mantenimiento de equipos; la corporacin es
representante exclusivo en Venezuela de las marcas Hyster, Utilev, JLG,
GNB, Cascade, Trelleborg, Mobile, adems de Yale en Panam. Sus sedes
son Montacargas y Maquinarias El Imn (Barquisimeto), Maquiunion
(Valencia), Serv-Iman (Panam), adems de las comercializadoras de
repuestos General Motors como son Automotriz El Imn y Automotriz El Imn
2 (ambas en Barquisimeto).

Las reas de competencia para el servicio tcnico de equipos para las

sedes de Valencia y Panam son desde unidades de 2 Toneladas de
capacidad hasta las 7 Toneladas, abarcando equipos manuales, a
combustin interna (gasolina, diesel, gas y duales) y elctricos; la sede de

Barquisimeto cuenta con una mayor capacidad tcnica que le permite

atender unidades desde 2 Toneladas de capacidad hasta 46 Toneladas en
todas las gammas de productos de las marcas representadas.

En la actualidad la empresa se encuentra realizando un proceso de

definicin y establecimiento de su filosofa de gestin, todo esto enmarcado
en un proyecto macro de establecimiento de un nuevo modelo de gestin
corporativa y operacional como una empresa de servicios con base en su
capital humano; dicho proceso ha comenzado desde los niveles superiores
hacia los niveles inferiores operativos y acompaados en todo momento por
una consultora.

Hoy da est en proceso de definicin participativa de sus valores,

misin y visin; ya habiendo completado estos procesos en los niveles de
directiva, gerencias y mandos medios de la organizacin, y en proceso de
culminacin con los niveles operativos de la misma. Todo este proceso de
reorganizacin estructural y funcional trae como consecuencia directa la
necesidad de mejorar muchos de los procesos internos de la organizacin,
como es el caso de la orientacin general y especifica de la empresa y de los
departamentos que la conforman en pro de la optimizacin del uso de los
recursos disponibles y la obtencin de mejores resultados.

La existencia de legislaciones gubernamentales en diferentes mbitos y

las limitaciones que las mismas establecen en la operacin de las empresas
venezolanas hacen imperativo contar con planes, estrategias y tcticas en
todos los campos posibles. Parte de estas regulaciones representan
importantes amenazas u oportunidades para cualquier organizacin,
determinando en mayor medida su xito o su fracaso.

Dentro de estas podemos mencionar regulaciones en materia de

obtencin de divisas extranjeras como lo son en el caso de MILCO y CADIVI,
donde se requiere cumplir con una serie de trmites formales para la solicitud
y aprobacin de las necesarias divisas para la compra de equipos y partes de
importacin (con un importante peso en el resultado financiero de
Montacargas y Maquinarias El Imn C.A.); sin mencionar el proceso de
liquidacin de estas asignaciones ya que es regular la existencia de demoras
en este ltimo y que afecta de manera importante la disponibilidad de partes,
equipos, reparaciones, cumplimiento de metas, adems de la afectacin a los
resultados financieros cuando se hace imperativo acudir al mercado paralelo
con un valor extremadamente inestable y voltil de la moneda extranjera.
Otro ingrediente es la Ley de Precios Justos, que regula el precio de venta al
pblico de diversos bienes y servicios as como la rentabilidad terica que las
empresas puedan tener de su operacin.

Tenemos finalmente

otros

actores

igualmente

importantes que

estandarizan y/o regulan las condiciones de operacin de la empresa y que

tambin tienen un costo financiero en los resultados, ellos son la Ley
Orgnica del Trabajo (LOT), la Ley Orgnica de Prevencin, Condiciones y
Medio Ambiente de Trabajo (LOPCYMAT) y las Normas COVENIN para
Equipos de Izamiento (COVENIN 3174:2000).

De acuerdo a todo lo anteriormente mencionado podemos concluir que

existe la necesidad de buscar alternativas que permitan alcanzar los
resultados positivos esperados, es por ello que tomaremos primeramente la
premisa de optimizar los recursos operativos, realizando foco en el
crecimiento y mejora de todos aquellos procesos donde se tiene una menor
dependencia a las importaciones.

Alcance
La investigacin tiene por alcance el definir y proponer un plan
estratgico operativo para la empresa Montacargas y Maquinarias El Imn
C.A., sede Barquisimeto, para el perodo comprendido desde Junio 2012
hasta Junio 2013 y que servir como base para una nueva revisin y
propuesta de plan futuro.
Limitaciones
En cuanto a las limitaciones podemos mencionar las siguientes:

Los resultados directos de esta propuesta estarn sujetos a su

aplicacin como tal ya que la misma est sujeta a la aprobacin y
asignacin de recursos en los casos donde lo amerite.

La inexistencia de un proceso para el presupuesto de operaciones.

La cultura organizacional existente.

El alcance especfico de este estudio es Montacargas y Maquinarias

El Imn C.A, sede Barquisimeto, y es recomendable solamente tomar
como referencia base para realizar el mismo proceso en las sedes de
Valencia y Panam u otro departamento de la empresa.

2.4.

Basamentos Tericos
La planificacin estratgica tiene como propsito establecer o actualizar

los objetivos generales de la organizacin o de una unidad de la misma,

ayudando as a los gerentes a desarrollar nuevas actitudes y procedimientos
para enfrentar la ruta a seguir en el futuro, acelerar el crecimiento y mejorar
la rentabilidad, eliminar personas ineficientes y procedimientos inadecuados,
concentrar los recursos en asuntos importantes, guiar las divisiones y el
personal de investigacin en el desarrollo de las actividades, desarrollar una
mejor coordinacin interna de actividad.

2.4.1. Planificacin estratgica

Es el proceso que la alta gerencia utiliza para establecer la direccin de
una organizacin a largo plazo. Provee el mecanismo mediante el cual los
gerentes responden a las amenazas y oportunidades que pone el entorno.
Esta consta de cuatro etapas:
A) Evaluacin de la situacin: Se encarga de analizar el entorno de la
organizacin y la organizacin misma. La valoracin del entorno identifica las
oportunidades y amenazas dela organizacin; al pronosticar los cambios,
valoran su significado para la organizacin, y preparan las estrategias para
enfrentarlas. La valoracin organizacional considera la capacidad de la
organizacin para responder a las oportunidades y amenazas.
B) Misin Organizacional: Es una declaracin del propsito fundamental
de la organizacin y, como tal, proporciona una respuesta a la pregunta: En
qu negocio estamos? Las misiones establecen expectativas gerenciales
acerca de polticas y el desempeo organizacional. Una declaracin de
misin bien desarrollada es sensitiva a las fuerzas del entorno y para que sea
buena debe encargarse al servicio de las necesidades del cliente.
C) Objetivos Organizacionales: Son declaraciones de propsito de
desempeo ms importantes, a largo plazo, que la organizacin desea
lograr. Por lo general se especifican en trminos de crecimiento de ventas,
posicin lder en un mercado, estabilidad de las ventas. Estos forman la base
sobre la que pueden construirse las estrategias organizacionales.
D) Estrategias Organizacionales: Son acciones a largo plazo diseadas
para llevar a cabo la misin organizacional, y lograr objetivos a largo plazo.
Estas se basan en:

Todos los cambios en el conjunto de mercados, a los cuales

servirn.

Todos los cambios en los tipos de productos o servicios que se van

a ofrecer o en el nivel de esfuerzo aplicado en reunir a los
mercados diferentes.

Las organizaciones pueden perseguir estrategias de crecimiento o de

consolidacin.
2.4.2. Estrategias de crecimiento
Esta muestra cuatro rutas bsicas para el crecimiento de la
organizacin, ellas son:
A) Penetracin en el mercado: Busca la penetracin enfocando sus
productos a los mercados diferente existentes, pero expanden su nivel
de esfuerzos en significativo.
B) Desarrollo del producto: La organizacin sirve a las mismas
necesidades bsicas del mercado modificando sus lneas de productos
con el fin de enfrentarse a las ofertas competidoras cambiantes;
satisfacen mejor las necesidades de ciertos grupos de mercado.
C) Desarrollo del Mercado: Es una estrategia que intenta encontrar
crecimiento en nuevos mercados. Ejemplo: Expansin al extranjero de
una empresa y/o encontrar nuevos usos para productos existentes.
D) Diversificacin: Incluye nuevos productos y nuevos mercados. Las
empresas la utilizan para generar un crecimiento continuo, nuevas
tecnologas y otros recursos.
2.4.3. Estrategias de consolidacin
Las hay de cuatro tipos:

A) Despojo: Una empresa vende un negocio o una lnea de productos a

otra compaa. Esto ocurre porque la compaa reconoce que hay un
punto dbil entre su misin y las competencias as como en los
requerimientos de xito para ese producto.
B) Cosecha: Cuando un producto o negocio permanece como un buen
elemento acorde con la misin de la compaa, pero tiene poca o
ninguna oportunidad de crecimiento. Es lo inverso de la Penetracin en
el Mercado.
C) Poda: Se elimina parte de la mezcla de productos y la organizacin
continua sirviendo al mismo mercado. Es lo opuesto al Desarrollo de
un Producto.
D) Atrincheramiento: La organizacin contina ofreciendo al mismo
producto, pero cambian algunos mercados, enfocndose en sus
mercados ms fuertes.

2.4.4. Seleccin de una estrategia organizacional

Seleccionar una estrategia no es simple, esta deber basarse en la
informacin obtenida en la evaluacin situacional, de la misin y los objetivos
organizacionales. Los gerentes debern reconocer que la penetracin de
mercado y el desarrollo de los productos sern apropiados si los mercados
actuales son atractivos y permiten a la compaa lograr los objetivos
organizacionales.
Si hay problemas en los mercados actuales, especialmente el
decrecimiento, el desarrollo del mercado y la Diversificacin son ms
apropiados. Algunas empresas utilizan el anlisis de cartera organizacional
cuando tienen muchos negocios o productos diferentes.
2.4.5. Planificacin estratgica en operaciones

Es importante mencionar que la planeacin estratgica en la parte

operativa, el plazo considerado suele ser de un ao. Los planes operativos
tienen un alcance ms estrecho y limitado en las actividades de la
Organizacin, pero se establecen con mayor detalle, se deben de tomar las
consideraciones siguientes:
Podemos hacer frente a la expansin de nuestro negocio con las
instalaciones y el nmero de turnos de que disponemos actualmente?
Debemos introducir nuevos equipos, instalaciones, turnos?
Podemos ser ms eficientes por medio de una mejor programacin?
Cul es el nivel de seguridad del inventario de la empresa?
De cuntos proveedores necesitamos disponer para obtener los
principales suministros?
Qu niveles de productividad y costos debera intentar alcanzar la
empresa?
Qu hincapi debera hacerse en el control de calidad?
Con qu antelacin deberamos de programar la produccin?
Deberamos garantizar la entrega?
Pretendemos llegar a ser lderes en operaciones de produccin, con
los equipos y mtodos ms modernos?
2.4.6. Planificacin estratgica en negocios
Otro ejemplo de un proceso de planeacin estratgica es en negocios.
El

proceso

de

planeacin

estratgica

tiene,

bsicamente

cuatro

componentes: la misin, los objetivos, las estrategias y el plan de cartera, el

desarrollo del proceso da como resultado un plan estratgico.
A) Definir la Misin de la Organizacin
Toda organizacin tiene una misin que la define, en esencia sta debe
contestar a la pregunta: en qu negocio estamos?, el tener bien claro la
misin hace que se tenga muy claro el espacio del producto (manufactura,
servicio o idea). Debe establecerse, tambin, la visin que responde a la
pregunta: cul debera el negocio? proyectando la supervivencia de la
organizacin de cara a los cambios esperados del entorno a largo plazo.
Este concepto plantea que al igual que los seres vivos las
organizaciones pasan por diferentes estadios en su desarrollo, desde la
gestacin, la constitucin o nacimiento, crecimiento/desarrollo, madurez,
crisis y eventualmente su desaparicin. Por lo que el proceso de
conformacin de la misin debe resultar de un replanteo critico de su
funcionamiento y propsitos, en cada uno de los estadios y sobretodo en las
crisis.
En la formulacin de la misin, es pertinente considerar:

Clientes: Quines son los clientes de la empresa?

Productos o servicios: Cules son los productos o servicios ms

importantes de la empresa?

Mercados: En qu mercados compite?

Tecnologa: Cul es la tecnologa bsica de la empresa?

Preocupacin por supervivencia, crecimiento y rentabilidad: Cul

es la actitud de la empresa con relacin a metas econmicas?

Filosofa: Cules son los valores, creencias, y aspiraciones

fundamentales de la firma y sus prioridades filosficas?

Concepto de s misma: cules son las fortalezas y ventajas

competitivas claves de la empresa?

Preocupacin por imagen pblica: Cul es la imagen a que aspira

la firma?

Calidad Inspiradora: Motiva y estimula a la accin, la lectura de la

misin?

B) Establecer los objetivos de la organizacin

Los objetivos son el fundamento de cualquier programa de planeacin,
la misin aclara el propsito de la organizacin a la administracin, los
objetivos trasladan la misin a trminos concretos para cada nivel de la
organizacin. Los objetivos son los estados o resultados deseados del
comportamiento.
Una persona o una empresa pueden desear, ya sea obtener algo o
mejorar lo que ya se tiene. Los objetivos representan las condiciones futuras
que los individuos, grupos u organizaciones luchan por alcanzar y deben ser
concretados en enunciados escritos y si es posible cuantificando los
resultados esperados.
Los

objetivos

eficaces

tienen

las

siguientes

caractersticas:

especificidad, alcanzabilidad, mensurabilidad, orientados a resultados y

limitados en el tiempo.
C) Formular las estrategias de la organizacin
El propsito de las estrategias es determinar y comunicar, a travs de
un sistema de objetivos y polticas mayores, una descripcin del tipo de
empresa que se desea o requiere. Las estrategias no pretenden delinear con
exactitud la forma en que la empresa habr de alcanzar sus objetivos, dado

que es la funcin de una serie de programas de soporte primarios y

secundarios; pero, s definen la estructura de trabajo que ha de servir de gua
a pensamientos y actividades.
Su utilidad prctica y su importancia como gua del direccionamiento,
justifican de todas maneras, la separacin de las estrategias como un tipo de
plan con propsitos de anlisis. De acuerdo con las circunstancias, se
pretende escoger una de cuatro estrategias.
Las estrategias son los medios por los cuales una organizacin busca
alcanzar sus objetivos, como ninguna empresa posee recursos ilimitados se
deben tomar decisiones estratgicas para eliminar algunos cursos de accin
y entre otras cosas, para asignar los recursos. Para establecer las
estrategias de la organizacin, se debe reflexionar acerca de los cambios a
corto o largo plazo y la maximizacin de las utilidades.
Bsicamente, hay cuatro tipos de alternativas estratgicas:

Estrategias de penetracin en el mercado: son orientadas a que los

productos que ofrecen las organizaciones tengan mejor acogida
entre sus clientes actuales.

Estrategias de desarrollo del mercado: consisten en la bsqueda de

nuevos clientes para los productos que tiene la empresa.

Estrategias para el desarrollo de productos: para ofrecerlos entre

sus clientes actuales.

Estrategias para diversificacin: consiste en investigar sobre

nuevos productos que se dirijan a clientes que no se tienen en este
momento.

Para seleccionar las estrategias, toda organizacin debe centrarse en la

consecucin de las metas bsicas planteadas en la misin corporativa.

D) Plan de cartera de la organizacin

La fase del plan de cartera o plan de portafolio de negocios permite
conocer que negocios son bsicos para el cumplimiento de la misin. A este
nivel del anlisis se decide que reas de negocios son las que merecen la
mayor atencin de la organizacin.
2.4.7. Anlisis General
En la planeacin encontramos diferentes modalidades como la
operativa, participativa, normativa, estratgica y prospectiva, entre otras,
siendo su principal diferencia el cmo ejecutar la planeacin, ya que todas,
tambin por definicin, pretenden anticiparse a los acontecimientos y
presentar las mejores opciones para la toma de decisiones. Cada una de las
metodologas de planeacin definen an con diferentes denominaciones: un
objetivo, una mecnica de interpretacin de la realidad actual y una
propuesta de una realidad actual y una propuesta de una realidad esperada
para, en consecuencia, organizar, dirigir y controlar un proceso, un producto,
una poltica o un pas.
Quiz lo relevante en estos tiempos no es la metodologa o las
tendencias que motivan el usar o no un tipo de planeacin, sino el hacer una
planeacin seria que nos permita delinear escenarios cada vez ms certeros
para nuestros propsitos. El concepto de la planeacin estratgica
evolucion en estrecha relacin con el aspecto econmico y financiero de las
empresas, en la medida en que crecieron se diversificaron y tuvieron que
enfrentarse a un entorno que cambiaba vertiginosamente.
2.4.8. Tipos de Planes

Estratgicos: Se pueden definir como los que establecen los

lineamientos generales que servirn de base a los dems planes entre

los que resaltan, los tcticos o funcionales y los operativos, son a largo
plazo y comprende todos los miembros de la empresa, adems son
los realizados por los miembros de ms jerarqua. Su funcin principal
consiste en regir la obtencin, uso y disposicin de los medios
necesario para alcanzar los objetivos planteados.

Tcticos o funcionales: Estos determinan planes ms especficos que

se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se
subordinan a los Planes Estratgicos. Son establecidos y coordinados
por los directivos de nivel medio con el fin de poner en prctica los
recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y
ejecucin se dan a mediano plazo y abarcan un rea de actividad
especfica.

Operativos: Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la

Planeacin Tctica y su funcin consiste en la formulacin y
asignacin de actividades ms desarrolladas que deben ejecutar los
ltimos niveles jerrquicos de la empresa. Los planes operativos son a
corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide
un rea de actividad.

2.4.9. Premisas de la planificacin estratgica

Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas
circunstancias o condiciones futuras que afectarn el curso en que va a
desarrollarse el plan. Por su naturaleza pueden ser:

Internas: Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir

en el logro de los propsitos (variaciones de capital, ausentismo,
rotacin de personal, accidentes, siniestros, emplazamientos a
huelga, innovaciones, reacciones del personal ante los sistemas

organizacionales, el prestigio de los jefes ante el personal, los

puntos fuertes y dbiles de los altos ejecutivos, de los accionistas,
etc.).

Externas: Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la

empresa, pero que pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de
sus actividades y que por lo mismo, deben tomarse en cuenta al
planear. Pueden ser: de carcter poltico (Estabilidad poltica del
pas; sistema poltico de gobierno; intervencin estatal en los
negocios; restricciones a la importacin y exportacin; relaciones
internacionales). De carcter legal (Tenencias fiscales; impuestos
sobre ciertos artculos o productos; forma de pago de impuestos;
exenciones de impuestos; impuestos sobre utilidades excesivas;
tendencias laborales); Econmicas (Deuda pblica; fenmenos
inflacionarios; nivel de salarios; nivel de precios; poder adquisitivo
de la poblacin; ingreso per cpita; renta nacional; producto
nacional bruto; inversin extranjera). Sociales (Crecimiento y
distribucin demogrfica; movilidad de la poblacin; empleo y
desempleo; nuevas construcciones y obras pblicas; alfabetizacin;
sistemas de salubridad e higiene). Tcnicas (Rapidez de los
avances tecnolgicos; cambios en los sistemas); Otros factores
(Competencia; posicin en el mercado; polticas de operacin;
cambios en la demanda; fuentes de financiamiento; transporte;
distribucin

del

ingreso;

productividad

ingreso

nacional;

comportamiento de los consumidores; programas de investigacin).

2.4.10. Objetivos de la planificacin estratgica

Los objetivos representan los resultados que la empresa espera

obtener,

son

fines

por

alcanzar,

establecidos

cuantitativamente

determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico.

Una vez que se han establecido los propsitos e investigado las
premisas que pueden afectar su realizacin, se determinan los objetivos, que
indican los resultados o fines que la empresa desea lograr en un tiempo
determinado. Ejemplo: Lograr una utilidad neta de 150 millones de pesos
durante los dos prximos aos.
En funcin del rea que abarquen y del tiempo al que se establezcan,
los objetivos pueden ser:

Estratgicos o generales: Comprenden toda la empresa y se

establecen a largo plazo.

Tcticos o departamentales: Se refieren a un rea o departamento

de la empresa, se subordinan a los objetivos generales y se
establecen a corto o mediano plazo.

Operacionales o especficas: Se establecen en niveles o secciones

ms especficas de la empresa, se refieren a actividades ms
detalladas e invariablemente son a corto plazo. Se determinan en
funcin de los objetivos departamentales y obviamente de los
generales. Los objetivos operacionales pueden ser: Seccinales,
cuando se refieren a una seccin o grupo. Individuales, son metas
personales.

Se recomienda, tener en consideracin algunos lineamientos para

establecer objetivos a fin de que puedan lograrse con xito y garanticen el
alcance de la visin de las organizaciones, esto es:

Deben asentarse por escrito.

No se deben confundir con los medios o estrategias para

alcanzarlos.

Al determinarlos, se debe recordar las seis preguntas clave de la

administracin. Qu, Cmo, Donde, Quin, Cuando, Por qu?

Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por

todos los miembros de la organizacin.

Deben ser estables; ya que los cambios continuos en los objetivos

originan conflictos y confusiones.

CAPITULO III
La Propuesta
3.1 Ttulo de la propuesta
Disear los planes de accin de acuerdo a las estrategias propuestas
para la empresa Montacargas y Maquinarias El Imn, C.A.
3.2 Introduccin
Dentro del marco contemplado en este trabajo se tiene desarrollar un
plan estratgico operativo para la empresa Montacargas y Maquinarias El
Imn C.A., con base a elementos ya establecidos como lo son los valores, la
misin y la visin de la organizacin adems de los objetivos previamente
planteados para este estudio.
Para ello comenzaremos a realizar el anlisis del ambiente, paso
importante y crtico de este trabajo porque el ambiente de una organizacin,
en el alto grado define las opciones de la administracin y una estrategia con
xito ser aquella que se alinee bien con el ambiente. De este anlisis
identificaremos de las condiciones externas, las oportunidades y amenazas
del medio.
Seguidamente se proceder a realizar el anlisis interno de los recursos
de la organizacin, donde se identificarn las fortalezas y debilidades
existentes. Este paso obliga a la administracin a reconocer que toda
organizacin, sin que importe que tan poderosa o grande sea, est limitada
de alguna forma por los recursos y habilidades de que dispone.

Posteriormente se proceder a la ponderacin y a la clasificacin de

todos los factores con el fin de jerarquizar y/o priorizar de acuerdo a su

incidencia. Luego se har la construccin de la matriz FODA con los

elementos identificados para realizar la propuesta de estrategias y planes de
accin correspondientes.
3.3 Factibilidad
3.3.1 Factibilidad Operativa
La propuesta es operativamente factible desde todo punto de vista as
que es posible desarrollarla con cambios menores a la estructura
organizacional en algunas propuestas especficas. La organizacin cuenta
con el espacio fsico, recursos financieros y el recurso humano necesario
para la implementacin de los planes de accin, siendo altamente
recomendable establecer junto con la directiva y el departamento de finanzas
una proyeccin de gastos que permita asegurar y controlar los recursos
financieros requeridos.
3.3.2 Factibilidad Tcnica
La organizacin cuenta con la capacidad tcnica necesaria para dar el
soporte adecuado a casi la totalidad de las iniciativas y planes de accin,
ms es aconsejable contar con asesoras puntuales en temas de derecho
laboral y de finanzas, adems de la ejecucin de capacitacin tcnica en el
caso de los equipos que Montacargas y Maquinarias El Imn C.A.
representa.
3.3.3Factibilidad Econmica
La propuesta es factible desde el punto de vista financiero ya que si se
realiza una adecuada planificacin y proyeccin de gastos es posible contar
con los recursos necesarios para llevar a cabo la inversin, por otra parte, el
cumplimiento de las metas propuestas representaran un retorno de la

inversin en un lapso de tiempo no mayor a un ao luego de su

implementacin.
3.4 Finalidad de la propuesta
Este trabajo pretende proponer un plan estratgico operacional para la
empresa Montacargas y Maquinarias El Imn C.A., sede Barquisimeto, con
estrategias, tcticas y planes de accin adecuados que permitan llevar a
cabo acciones concretas en pro de optimizas el uso de los diferentes
recursos de la organizacin con un impacto positivo sobre los resultados
financieros de la empresa al final del tiempo establecido.

3.5 Objetivos de la Propuesta

3.5.1 Objetivo General
Disear las estrategias con base a los elementos identificados y a los
lineamientos establecidos para la empresa Montacargas y Maquinarias El
Imn, C.A.
3.5.2
1.

Objetivos Especficos
Identificar las debilidades y fortalezas, oportunidades y amenazas

de la empresa Montacargas y Maquinarias El Imn, C.A.

2.

Determinar el impacto de las oportunidades, amenazas, fortalezas

y debilidades de la empresa Montacargas y Maquinarias El Imn, C.A.

3.

Proponer planes de accin de acuerdo a las estrategias

propuestas para la empresa Montacargas y Maquinarias El Imn, C.A.

3.6 Plan Operativo a desarrollar
3.6.1 Anlisis FODA

Para este proceso comenzaremos con la identificacin de los diferentes

aspectos internos de la organizacin, es decir, las fortalezas y debilidades de
la empresa como a continuacin se describen:
FACTORES INTERNOS
Fortalezas
Conocimiento del mercado nacional.
Experiencia tcnica en toda la gama
de equipos.
Flexibilidad operativa que permite
reducir los tiempos de respuesta.
Infraestructura y equipamiento
tcnico de buen nivel. Con
expectativas de crecimiento a futuro
para la atencin del exceso de
demanda existente.
Cuenta con excelentes proveedores
de equipos y partes fuera del pas.
Clima organizacional agradable y
que supera el promedio de otras
empresas.
Cuenta con los registros y solvencias
necesarias para la utilizacin de los
sistemas para control y asignacin
de divisas.
Posicionamiento importante en el
mercado regional (Centro y
Occidente) para servicios tcnicos,
venta y alquiler de equipos.

Debilidades
Procesos administrativos ineficientes
(estructura, resultados y
conocimiento).
Ausencia de una gestin estratgica.
Inexistencia de presupuestos
operativos y corporativos.
Deficiencia en las competencias del
personal en aspectos claves de los
procesos.
Deficientes programas de publicidad
y mercadeo.
Estructura organizacional ineficiente
donde no se respetan las jerarquas y
canales de comunicacin.
La toma de decisiones est
concentrada en mayor medida en la
junta directiva.
El reclutamiento de personal y la
seleccin de proveedores se centran
en muchos casos en elementos
cercanos a los niveles con toma de
decisin.

Seguidamente realizamos el proceso de anlisis externo y la consecuente

identificacin de los factores externos, las oportunidades y amenazas del
entorno. A continuacin el resultado de ello:
FACTORES EXTERNOS
Oportunidades
Amenazas
Legislacin existente en materia de
seguridad industrial (hace necesario
Falta de liquidez del sistema de
el uso de montacargas y elevadores
control cambiario.
en determinadas actividades
industriales).
Mercado Venezolano exclusivo para
Inseguridad jurdica y regulaciones
comercializacin de la marca Hyster
desfavorables.
y en Panam de la marca Yale.
Mercado de capital humano existente
Incremento de la demanda en
(la empresa tiene necesidades
Venezuela por mayor necesidad en
tcnicas especiales que no se
el manejo de cargas, gracias a un
encuentran en el mercado, se hace
mayor volumen de importaciones.
necesario formar al personal tcnico).
Amplitud del mercado potencial,
donde la diversidad de equipos
Desconocimiento del pequeo y parte
representados puede cubrir estas
del mediano cliente sobre las
necesidades a diferencia de las
bondades de nuestra marca Premium
marcas representadas por la
(caso Hyster vs. Toyota).
competencia.
Solidez, soporte tcnico y
experiencia de las marcas
Situacin poltico social del pas.
representadas.
Contraccin del mercado en los
sectores tradicionalmente atendidos
Competencia directa de los
por la organizacin (trasnacionales
representantes de las otras marcas
como P&G, Kraft - Mondelez, Nestle,
es dbil, especialmente en el servicio
Smurfit Kappa, Rhodia, etc.) gracias
post-venta (partes y servicio tcnico).
a la disminucin de inversin
extranjera.

Mercado en general mal atendido.

Competidores igualmente afectados

por las condiciones econmicas y
disponibilidad de divisas.

Rapidez en los avances tecnolgicos

y su incompatibilidad con el mercado
Venezolano, donde es ms
importante la eficacia y el costo que
las mejoras tecnolgicas.
Mercado paralelo cambiario
extremadamente voltil y con
tendencia a devaluacin de la
moneda nacional.
Necesidad del cumplimiento de
metas corporativas de ventas
establecidas por las marcas
representadas.

De manera seguida se realiza la ponderacin de los diferentes factores

internos y externos.

FACTORES INTERNOS
Factor
Productos/Servicios
Insumos
Proceso Productivo
Instalaciones
Condiciones de Trabajo
Recursos Humanos
Financiamiento
Total

Ponderacin
0,20
0,15
0,10
0,10
0,10
0,20
0,15
1,00

FACTORES EXTERNOS
Factor
Macroeconmicos
Polticos
Institucionales
Tecnolgicos
Sociales
Total

Ponderacin
0,30
0,20
0,20
0,25
0,05
1,00

A continuacin se realiza la clasificacin de los factores internos con la

intencin de dar el peso debido a cada aspecto.

FORTALEZAS
Factor
Conocimiento del mercado nacional.
Experiencia tcnica en toda la gama
de equipos.
Infraestructura
y
equipamiento
tcnico
de
buen nivel. Con
expectativas de crecimiento a futuro
para la atencin del exceso de
demanda existente.
Cuenta con excelentes proveedores
de equipos y partes fuera del pas.
Clima organizacional agradable y
que supera el promedio de otras
empresas.
Cuenta con los registros y solvencias
necesarias para la utilizacin de los
sistemas para control y asignacin
de divisas.

Valor
0,60
0,80

0,20

0,45
0,3

0,4

Posicionamiento importante en el
mercado
regional
(Centro
y
Occidente) para servicios tcnicos,
venta y alquiler de equipos.

0,80

Total

3,55

DEBILIDADES
Factor
Procesos administrativos ineficientes
(estructura, resultados y
conocimiento).

Valor

Ausencia de una gestin estratgica.

Inexistencia de presupuestos
operativos y corporativos.

0,30

Deficiencia en las competencias del

personal en aspectos claves de los
procesos.
Deficientes programas de publicidad
y mercadeo.
Estructura organizacional ineficiente
donde no se respetan las jerarquas
y canales de comunicacin.
El reclutamiento de personal y la
seleccin de proveedores se centra
en muchos casos en elementos
cercanos a los crculos de poder.

0,40

0,30
0,60
0,20
0,30

0,80

La toma de todas las decisiones est

concentrada en la directiva.

0,80

Total

3,40

De igual manera se realiza la clasificacin de los factores externos con la

intencin de dar el peso debido a cada aspecto.

OPORTUNIDADES
Factor
Legislacin existente en materia de
seguridad industrial

Valor
0,60

Mercado Venezolano exclusivo para

comercializacin de la marca Hyster
y en Panam de la marca Yale.

1,20

Incremento de la demanda en
Venezuela por mayor necesidad en
el manejo de cargas, gracias a un
mayor volumen de importaciones.

0,7

Amplitud del mercado potencial,

donde la diversidad de equipos
representados puede cubrir estas
necesidades a diferencia de las
marcas representadas por la
competencia.
Solidez, soporte tcnico y
experiencia de las marcas
representadas.
Competencia directa de los
representantes de las otras marcas
es dbil, especialmente en el servicio
post-venta (partes y servicio tcnico).
Mercado en general mal atendido.
Competidores igualmente afectados
por las condiciones econmicas y
disponibilidad de divisas.
Total

0,60

0,75

0,40

0,60
0,40
5,00

AMENAZAS
Factor
Falta de liquidez del Sistema de
Control Cambiario.
Inseguridad Jurdica y Regulaciones
Desfavorables.
Mercado de capital humano
existente.
Desconocimiento del pequeo y
parte del mediano cliente sobre las
bondades de nuestra marca
Premium (caso Hyster vs. Toyota).

Valor
1,20
0,40
0,60

1,00

Situacin poltico social del pas.

Contraccin del mercado en los
sectores tradicionalmente atendidos
por la organizacin gracias a la
disminucin de inversin extranjera.
Rapidez en los avances tecnolgicos
y su incompatibilidad con el mercado
Venezolano,
donde
es
ms
importante la eficacia y el costo que
las mejoras tecnolgicas.
Mercado paralelo cambiario
extremadamente voltil y con
tendencia a devaluacin de la
moneda nacional.
Necesidad del cumplimiento de
metas corporativas de ventas
establecidas por las marcas
representadas.

0,60

Total

6,90

0,80

0,50

1,20

0,60

Con los diferentes factores que actan en el accionar de la organizacin

se procede a la construccin de la matriz FODA.

Oportunidades
Factores
Externos

Factores
Internos
Fortalezas
F1- Conocimiento
mercado
F2- Experiencia tcnica
F3- Infraestructura
F4- Proveedores de
equipos
F5- Clima organizacional
F6- Requerimientos
CADIVI al da
F7- Posicionamiento en
mercado

Debilidades
D1- Procesos
D2- Gestin estratgica
D3- Inexistencia de
presupuestos
D4- Competencias
personal clave
D5- Publicidad/Mercadeo
D6- Proceso de
reclutamiento
D7- Toma de decisiones

Amenazas

O1- LOPCYMAT
O2- Representacin exclusiva
O3- Incremento demanda
O4- Importaciones mercado
venezolano
O5- Amplitud del mercado
potencial
O6- Solidez marcas
O7-Dbil competencia directa
O8- Mercado mal atendido
O9- Competidores igualmente
afectados

A1- Liquidez CADIVI

A2- Legislacin
A3- Mercado capital humano
A4- Desconocimiento de
marcas
A5- Situacin poltica
A6- Contraccin mercado
A7- Avances tecnolgicos
A8- Mercado paralelo
cambiario
A9- Cumplimiento de metas
corporativas de ventas

-Mercadeo de relaciones con

clientes tradicionales.
-Planes publicidad y
mercadeo.
- Exploracin de mercados
alternativos (gobierno).
- Comercializacin de
servicios no comunes.
- Alianza comercial con
pequeos proveedores de
servicios.

-Planes publicidad y
mercadeo.
-Exploracin de otros
mercados no tradicionales.
-Comercializacin servicios
alternos.
-Iniciativas para desarrollo
proveedores locales,
disminucin de importacin
- Diferenciacin en precio de
venta en partes para otros
proveedores de servicios.

-Gestin Estratgica.
-Reorganizacin estructura.
-Normalizacin procesos.
-Indicadores de gestin.
-Capacitacin personal
tcnico.
-Mejora procesos de
comunicacin interna.
- Mejorar proceso de
planificacin en logstica de
trasporte local de
importaciones con base al
destino de los equipos.
- Recuperacin de unidad
para transporte de equipos.

-Capacitacin tcnica al
personal (comercial y
tcnico).
-Alineacin con centros de
poder.
-Fortalecer planes RSE.
-Capacitar personal tcnico.
-Cumplimiento legislacin
seguridad, salud y
ambiente.
-Estructura de costos y
presupuesto.
- Alineacin con centros de
poder local y nacional.
- Profundizar planes de RSE,
Deportivos.
- Posible aprovechamiento de
LOCTI.
- Cumplimiento normativas en
materia legal SH&E.

3.6.2 Estrategias propuestas

A partir del resultado obtenido con la aplicacin de la matriz FODA se
generan las diferentes estrategias como sigue a continuacin:

3.6.2.1 Estrategias de Porter

Estrategias de liderazgo en costos:
Normalizacin de los procesos (en funcin de mejorar costos).
Establecer indicadores de gestin.
Reorganizacin de la estructura de trabajo existente.
Implementar una planificacin o gestin estratgica.
Capacitacin tcnica del personal comercial.
Establecer una estructura de costos y presupuesto.
Mejorar el proceso de medicin, seguimiento y control de costos
en SAP, para afinar la correcta determinacin relacionada con la
tarifa de mano de obra directa.
Formalizacin del proceso de compras (estructura, polticas,
normas).
Mejoras a los procesos de comunicacin interna y trabajo en
equipo.
Mejorar proceso de planificacin en logstica de trasporte local de
importaciones con base al destino de los equipos.
Implementacin final del proceso de planificacin de compras
internacionales con base a necesidades reales y a informacin
histrica.
Desarrollo de nuevos proveedores nacionales con el fin de contar
con alternativas locales no completamente dependientes de la
disposicin directa de divisas extranjeras.

 Recuperacin de unidad para transporte de equipos (gra) con el

fin de disminuir costos de transporte local.
Estrategias de diferenciacin:
Capacitacin tcnica del personal en nuevas generaciones de
equipo.
Normalizacin de los procesos (en funcin de mejorar calidad).
Planes de publicidad y mercadeo que incluya una interaccin
online con el cliente y una disminucin del tiempo de respuesta.
Mercadeo de relaciones con los clientes tradicionales.
Retomar la organizacin, logstica y mercadeo de productos
estratgicos

relacionados

con

el

servicio

como

la

comercializacin de planes de mantenimiento anual (PMA) para

equipos nuevos y clientes regulares inicialmente.

3.6.2.2 Estrategias competitivas

Estrategias ofensivas
Normalizacin de los procesos (costos y calidad) para mejorar
costos operativos y rentabilidad, haciendo ms competitivo el
servicio
Capacitacin del personal tcnico y comercial
Exploracin de mercados alternos (gobierno nacional)
Comercializacin

de

servicios

alternos,

como

planes

mantenimiento anual y alquiler de equipos con operador.

de

 Estrategias de cooperacin y/o alianzas

Alianzas estratgicas con pequeas empresas de servicio en
zonas alejadas con el fin de mejorar los costos y tiempos de
atencin
Estrategias defensivas
Diferenciacin (incrementos) en precios de venta para partes a
otras empresas pequeas de servicios, contrarrestando el menor
costo operativo de estas con un mayor costo en partes que
equiparar el costo global del servicio

3.6.2.3 Estrategias corporativas

Alineacin con los centros de poder, iniciando la interaccin con
los diferentes centros de poder locales (consejos comunales),
regionales (alcalda y gobernacin) y nacionales (empresas
estatales como PDVSA, ministerios y dems institutos del poder
central). Esto no solo permitir participar en potenciales negocios
con el estado sino que puede ser importante en el futuro del
negocio el estar como aliado comercial del estado.
Profundizacin

de

los

planes

de

responsabilidad

social

empresarial para cumplimiento de ley y para establecer vnculos

importantes con la comunidad.

 Mayor participacin en la implementacin de los planes

deportivos locales, dem al anterior.
Participacin activa en el desarrollo de posibles aplicaciones
tecnolgicas a travs de los medios dispuestos en ley con el fin
de obtener beneficios del impuesto de LOCTI pagado.
Cumplimiento de los requerimientos legales en materia de
seguridad, salud y medio ambiente, evitando as posibles
sanciones o medidas administrativas futuras.

3.6.3 Planes de accin

Estrategia

Actividades

Recursos

Responsables

Fecha
Entrega

-Levantar los diferentes procesos de la organizacin por

reas funcionales
-Establecer el mapa de procesos macro de la
Normalizacin organizacin
de los Procesos -Ajustar, establecer y comunicar los nuevos procesos de
la empresa en funcin a las necesidades reales que se
determinaron en el mapa de procesos
Establecer
Indicadores de
Gestin (KPI)

Reorganizacin
de la estructura
de trabajo
existente

Personal del Dpto. de

Coordinacin
Organizacin y Mtodos
de
Personal de los
Organizacin y
diferentes departamentos
Mtodos
involucrados

1er
Trimestre
2013

-Determinacin de los diferentes KPIs operativos,

financieros, comerciales y corporativos
-Implementacin y divulgacin
-Seguimiento y ajuste

Personal del Dpto. de

Coordinacin
Organizacin y Mtodos
de
Personal de los
Organizacin y
diferentes departamentos
Mtodos

Febrero
2013

-Estudio de la organizacin actual (organigrama) en

funcin del mapa general de procesos final
-Establecimiento del nuevo Head Count y Organigrama
-Ejecucin de los ajustes necesarios
-Proceso planificacin en logstica de trasporte local de
importaciones

Gerencia General,
Gerencias de
Departamentos y
Coordinacin de
Organizacin y Mtodos

Gerencia
General

2do
Trimestre
2013

Gerencia General y
Gerencias de
Departamento

Gerencia
General

2do
Trimestre
2013

Implementar
-Realizar, adoptar e implementar una planificacin
una planificacin
estratgica formal para los 3 ltimos trimestres del ao
o gestin
2013
estratgica

Estrategia

Actividades

Recursos

Responsables

Fecha
Entrega

-Determinar las necesidades de adiestramiento de

acuerdo a las zonas atendidas, clasificacin de equipos
de la zona, competencias del personal y de ocurrencias
histricas en la atencin de clientes
-Procura y ejecucin de los diferentes entrenamientos
internos y externos

Representantes de Zona,
Atencin al Cliente,
Gerencia y Coordinacin
de Ventas, Coordinacin
de RRHH, Gerencia de
Operaciones

-Establecimiento de los diferentes centros de costos a

razn de su clasificacin por funcin (costos operativos,
Establecer una costos de comercializacin, costos corporativos de
estructura de apoyo, financieros, legales, etc.-) y de su relacin con el
costos y
volumen (variables y fijos).
presupuesto
-Puesta en marcha, divulgacin, seguimiento y ajustes
-Establecimiento de presupuesto de trabajo (operativo,
comercial y corporativo)

Personal del Dpto. de

Finanzas, Contralor,
Gerencia General,
Coordinacin de
Organizacin y Mtodos

Gerencia
General,
Gerencia de
Finanzas,
Contralor

1er
Trimestre
2013

Analista Sistemas,
Coord. OM, Gerencia de
Operaciones, Gerencia
de Finanzas, Contralor,
Gerencia General

Gerencia de
Operaciones

1er
Trimestre
2013

Gerencia de RRHH,
Gerencia General

Gerencia de
RRHH

1er
Trimestre
2013

Capacitacin
tcnica del
personal
comercial

Formalizacin
del proceso de
compras

-Reorganizacin de la unidad de compras al rea de

operaciones
-Establecimiento de los procedimientos de procura
-Establecimiento de las polticas de compras
Integracin al proceso administrativo (software)
-Divulgacin a los usuarios

-Diagnstico de comunicaciones efectivo

Mejoras a los -Medicin de barreras inter funcionales
procesos de
-Establecimiento de indicadores a partir del diagnstico
comunicacin -Implementacin de estrategias producto del anlisis
interna y trabajo situacional (Terapias de grupo, talleres, dinmicas,
en equipo
convivencias, establecimiento de otros canales de
comunicacin, etc.)

Gerencia de
RRHH

4to
Trimestre
2013

Estrategia

Actividades

Recursos

Responsables

Fecha
Entrega

Capacitacin
tcnica del
personal en
nuevas
generaciones de
equipo

Planes de
publicidad y
mercadeo

-Determinacin de necesidades en funcin al mercado de

equipos y a las evaluaciones de competencias del
personal tcnico, y seleccin del personal
Gerencia de RRHH,
-Concertar el adiestramiento con los diferentes
Gerencia de Ventas,
fabricantes
Gerencia de Operaciones
-Tramitacin de la logstica necesaria para el
adiestramiento

Gerencia de
RRHH

4to
Trimestre
2013

-Reactivacin de sitio Web e incorporacin de servicios

interactivos al cliente (solicitudes de servicios)
-Publicidad en medios dedicados a sectores target como
revistas de construccin, vallas publicitarias en zonas
estratgicas, etc.

Analista de Mercadeo,
Gerencia de Ventas

Gerencia de
Ventas

1er
Trimestre
2013

Mercadeo de
relaciones con
los clientes
tradicionales

-Establecer un plan de visitas tcnico comerciales a

clientes tradicionales y no eventuales para estrechar
relaciones, identificar posibles nuevos negocios y
actualizar canales de comunicacin

Gerencia de Ventas,
Representantes de Zona,
Gerencia de Operaciones

Gerencia de
Ventas

1er
Trimestre
2013

Exploracin de
mercados
alternos

-Identificacin de mercados alternos, actualmente no

atendidos por la empresa (PDVSA, IFE, SENIAT, MPP
Representantes de zona,
Vivienda y Hbitat, etc.)
Gerencia de Ventas
-Establecimiento de recursos necesarios y plan de accin

Gerencia de
Ventas

2do
Trimestre
2013

Estrategia

Actividades

Recursos

Responsables

Fecha
Entrega

Comercializacin
de servicios
alternos, como
planes de
mantenimiento
anual y alquiler de
equipos con
operador

-Evaluacin de alcances para planes de mantenimiento

preventivo anuales (PMA)
-Determinacin de recursos, costos y precio de venta
-Promocin de los servicios a clientes tradicionales y con
reciente compra de unidades (1 ao)
-Incorporacin del servicio como paquete con la venta de
unidades nuevas, repotenciadas y usadas

Ingenieros Especialistas,
Asesores Comerciales,
Representantes de Zona

Gerencia de
Ventas y
Gerencia de
Operaciones

1er
Trimestre
2013

Alianzas
estratgicas con
pequeas
empresas de
servicio

-Determinar clientes y zonas con altos tiempos de

respuesta y altos costos de atencin tcnica (La Grita,
Urea, Puerto Ordaz, Sucre, Paraguachn, etc.)
-Negociar trminos de atencin con terceros de la zona y
de acuerdo a nuestros manuales de tiempo y costos

Gerencia de
Operaciones, Gerencia
de Ventas, Director
Comercial

Director
Comercial

2do
Trimestre
2013

Diferenciacin
(incrementos) en
precios de venta
para partes a
otras empresas
pequeas de
servicios

-Identificar clientes de mostrador (partes) que son

competencia de nuestros servicios y que por tener menor
Coordinacin de Atencin
estructura de costos impactan en el PL
al Cliente, Gerencia de
-Establecer un porcentaje mayor de ganancias a la venta
Ventas
de partes a estos clientes para equilibrar costos de
servicios

Gerencia de
Ventas

1er
Trimestre
2013

Gerencia
General

2do
Trimestre
2013

-Realizar mercadeo de relaciones con clientes del

Alineacin con estado, especialmente regionales
los centros de -Incorporar en el plan de RSE actividades destinadas
poder
a la colaboracin con consejos comunales de la zona
y entes regionales del gobierno

Gerencia de Ventas,
Gerencia General

Estrategia

Actividades

Recursos

Responsables

Fecha
Entrega

Profundizacin de
los planes de
responsabilidad
social empresarial
(RSE)

-Adicionalmente a los aportes y participacin de la

empresa en el programa moral y luces, incorporar
fases de diagnstico y apoyo en actividades sociales a
las comunidades cercanas a la empresa, en especial a
escuelas, ambulatorios y consejos comunales.

Gerencia General

Gerencia
General

3er
Trimestre
2013

Mayor
participacin en la -dem al caso anterior, dando cumplimiento a las
implementacin regulaciones gubernamentales con el aporte del 1% de
de los planes
las ventas brutas a actividades deportivas.
deportivos locales

Gerencia General

Gerencia
General

3er
Trimestre
2013

Gerencia de
Operaciones, Gerencia
General

Gerencia de
Operaciones

2do
Trimestre
2013

Coordinacin de SSA,
Analista de SSA,
Coordinacin de RRHH,
Gerencia de Operaciones

Coordinacin
de RRHH

2do
Trimestre
2013

Participacin
activa en el
desarrollo de
posibles
aplicaciones
tecnolgicas
Cumplimiento de
los requerimientos
legales en materia
de seguridad,
salud y medio
ambiente

-Organizacin de posibles cooperativas u acercamiento a

grupos de universidades nacionales para el desarrollo e
implementacin de posibles proyectos de LOCTI en la
operacin de la empresa, aprovechando el aporte
realizado como cumplimiento legal
-Establecimiento del Plan de Seguridad y Salud
-Reactivacin de la Brigada de Emergencia
-Establecimiento de Procesos Peligrosos
-Tramitacin de RACDA (RASDA) para transporte y
almacenamiento

CAPITULO IV

Conclusiones y Recomendaciones
4.1 Conclusiones
Luego de realizada la investigacin, relacionada con la propuesta de un
plan estratgico para la empresa Montacargas y Maquinaras El Imn, C.A.,
se plantean las siguientes conclusiones:

Las condiciones polticas, sociales y econmicas actuales de nuestro

pas y los cambios vertiginosos de tecnologa y mercado hacen
imperativo que toda organizacin venezolana est completamente
preparada para afrontar las diferentes situaciones que se presentan.
Solo las empresas ms aptas y preparadas lograran obtener
resultados positivos.

La adopcin de un sistema formal de planificacin estratgica

representa para cualquier organizacin una herramienta valiosa y
altamente productiva, especialmente cuando esta se encuentra
posada sobre las bases slidas de una organizacin madura,
consiente y sobre todo con la motivacin necesaria hacia resultados
de orden superior.

La propuesta de un plan estratgico para una organizacin por s solo

no generar resultados y no ser la solucin mgica para la resolucin
de problemas o para la obtencin de resultados instantneos, hace
falta contar con la disposicin, seriedad, dedicacin y recursos
necesarios para su implementacin; adicionalmente sera de beneficio
si esta es acompaada del uso de otras herramientas de trabajo como

un manual de crisis corporativa, un sistema de mando integral o

Balanced Score Card, entre otras.

Contar con un personal altamente motivado es un gran logro, pero la

energa positiva que esto representa puede en muchos casos ser
contraproducente sin la adecuada orientacin al logro de objetivos,
sea esta orientacin llevada a cabo de manera informal o
preferiblemente formal.

Una organizacin funcionar de manera ptima cuando se tenga una

organizacin funcional clara y adaptada a las necesidades reales de la
situacin empresa, contando con responsabilidades bien definidas,
alcances y competencias de accin en los diferentes niveles sin una
extremada dependencia de los niveles superiores.

Es de suma importancia poder contar con procesos normalizados,

polticas y normativas claras, donde todos los trabajadores de la
empresa tengan claro de igual manera los procesos a los cuales dan
el valor agregado con su labor.

Tener

definidos

presupuestos

operativos

de

trabajo

por

departamentos, indicadores de gestin y metas para los niveles de

mando alto y medios es de suma importancia, estas herramientas de
trabajo darn a las personas que da a da tienen la difcil labor de
tomar decisiones, poder analizar la informacin que ellas generan y en
consecuencia poder tomar las decisiones que ms se ajusten en pro
de mejores resultados.

4.2 Recomendaciones
Despus de la realizacin de este proceso de investigacin, anlisis y
propuesta de plan estratgico operativo para la empresa Montacargas y
Maquinarias El Imn, C.A., se plantean las siguientes recomendaciones:

La direccin y el personal de la empresa Montacargas y

Maquinaras El Imn, C.A.,con base en los valores que la
conforman como pilares estratgicos, deben seguir orientados al
cumplimiento de la misin yvisin de esta organizacin a fin de
alcanzar los objetivos planteados por la misma.

Esta es una propuesta inicial de plan estratgico operacional, no

profundiza en su totalidad en el anlisis y la propuesta de planes
de accin ya que por ser en entendido la primera vez que la
organizacin adopta un proceso de planificacin estratgica no
es deseable abarrotar de tareas por ejecutar a una organizacin
que

se

encuentra

en

pleno

proceso

de

transformacin

organizacional de familiar a corporativa; suponiendo que la gran

cantidad

de

labores

puedan

causar

en

consecuencia

desmotivacin o falta de atencin por parte del personal

responsable de la ejecucin de los mismos. Por ello es
recomendable realizar seguimientos peridicos a la ejecucin de
los planes propuestos, posiblemente mensuales junto con
ajustes semestrales y un redimensionamiento total al cabo de un
ao luego del inicio del mismo.

Se

aconseja

complementar

los

planes

propuestos

con

herramientas afines a la filosofa del Cuadro de Mando Integral,

donde se puedan establecer objetivos especficos e indicadores

de gestin para el seguimiento y control de los mismos. Esto

permitir

adems

integrar

las

perspectivas

del

Cliente,

Financieras, de Aprendizaje y de los Procesos.

Es necesario complementar esta propuesta con la planificacin

de ejecucin, asignacin de recursos y phasing de gastos
correspondiente a cada plan especfico, permitindoles su
anlisis, aprobacin, seguimiento y control dentro de los
presupuestos estimados de trabajo.

El conocimiento y participacin de todos los niveles de la

organizacin ser un factor clave para la consecucin de
resultados favorables y duraderos en el tiempo.

REFERENCIAS CONSULTADAS

Referencias Bibliogrficas
KAPLAN, R. (2008). The Execution Premium. Integrando la estrategia y las
operaciones para lograr ventajas competitivas. Ediciones Deusto.
Barcelona, Espaa.

OBUCHI, R. (2012).Gestin en Rojo. Ediciones IESA. Evaluacin de

Desempeo de 16 Empresas Estatales y Resultados Generales del
Modelo Productivo Socialista. Venezuela.

CHIAVENATO, I. (2005). Gestin del talento humano. Mxico. Mc.GrawHill.

CLEARY, T. (2009).El Arte de la Estrategia. Madrid, Espaa. Editorial EDAF.

CHIAVENATO, I. (2004). Administracin. Proceso administrativo. Tercera

Edicin. Mxico. Mc. Graw-Hill.

BERRY, L. (2000). Cmo Descubrir el Alma del Servicio. Argentina.

Editorial GRANICA.

CORREDOR, J. (2012). La Planificacin Estratgica. Caracas, Venezuela.

Editorial Hermanos Vadell.

DAVID, F. (2007). La Gerencia Estratgica. Editorial LEGIS.

Referencias Electrnicas

CARRERO,
Y.
(SF).
Planificacin
Estratgica.
Disponible
http://www.monografias.com/trabajos37/planeacion/planeacion.shtml

en:

Sun Tzu (s.iia.e.c.). El Arte de la Guerra.

http://es.wikipedia.org/wiki/El_arte_de_la_guerra

en:

Disponible

CHIAVENATO, I. (2007) Administracin de Recursos Humanos. 8va. Edic.

Mxico.
Disponible
en:http://blogexfenum.blogspot.com/.../roles-ycompetencias-del-gerente-de.html

Leyes Consultadas

Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela. Publicada en Gaceta

Oficial del jueves 30 de diciembre de 1999, Nmero 36.860.
Ley Orgnica del Trabajo. (L.O.T.).Decreto N 8.938 30 de abril del 2012.
Norma Venezolana para Equipos de Izamiento, Mantenimiento y Pruebas.
(COVENIN 3174). 1ra revisin. FONDONORMA en la reunin del
Consejo Superior N 2000-11 de fecha 21/11/2000.
Ley Orgnica de Prevencin, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo.
(LOPCYMAT). Gaceta Oficial nmero 38.236, fecha 26 de julio de 2005.
Ley Orgnica de Ciencia, Tecnologa e Innovacin (LOCTI). Gaceta Oficial
39.575, del 16 de Diciembre del 2010.