SISTEMA DE INDICADORES DE INOVAO,

COMPETITIVIDADE E DESIGN PARA EMPRESAS

DESENVOLVEDORAS DE PRODUTOS

VERSO 1.0

natlia debeluck plentz

maurcio moreira e silva bernardes
paula grgen radici fraga
 conselho editorial

Airton Cattani Presidente

ufrgs Universidade Federal do Rio Grande do Sul

Adriane Borda Almeida da Silva

ufpel Universidade Federal de Pelotas

Celso Carnos Scaletsky

unisinos Universidade do Vale do Rio dos Sinos

Denise Barcellos Pinheiro Machado

ufrj Universidade Federal do Rio de Janeiro

Marco Antnio Rotta Teixeira

uem Universidade Estadual de Maring

Maria de Lourdes Zuquim

usp Universidade de So Paulo
Esse livro uma das publicaes do Projeto Inovao, Competitividade e Design (icd) da
Universidade Federal do Rio Grande do Sul (www.ufrgs.br/icd). O projeto teve patrocnio das
seguintes instituies e empresas:
Secretaria de Cincia, Inovao e Desenvolvimento Tecnolgico do Estado do Rio Grande
do Sul (scit)
Fundao de Amparo Pesquisa do Estado do Rio Grande do Sul (fapergs)
Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (cnpq)
Agncia Brasileira de Desenvolvimento Industrial (abdi)
Xalingo S.A.
Piccadilly Calados (A. Grings S.A.)
Pincis Atlas
Bettanin
Sanremo

O projeto conta com o apoio das seguintes instituies:

Universidade do Vale do Rio dos Sinos (unisinos)
Universidade Feevale
Universidade Luterana do Brasil (ulbra)
Centro Brasil Design
Associao Comercial, Industrial e de Servios de Novo Hamburgo, Campo Bom e
Estncia Velha (aci).

dos autores - 2015

Textos: Natlia Debeluck Plentz, Maurcio Moreira e Silva Bernardes e
Paula Grgen Radici Fraga

Reviso: Victor Loureno

Projeto grfico: Bruna Haesbaert Dipp

P725s Plentz, Natlia Debeluck

Sistema de indicadores de inovao, competitividade e design para empresas
desenvolvedoras de produtos : verso 01 / Natlia Debeluck Plentz, Paula Grgen
Radici Fraga, Maurcio Moreira e Silva Bernardes. Porto Alegre : Marcavisual,
2015.
77 p. : il.

Modo de acesso: <http://www.ufrgs.br/icd>

ISBN 978-85-61965-27-3

1. Desenvolvimento de produto. 2. Competitividade empresarial.

3. Gesto de design. I. Fraga, Paula Grgen Radici. II. Bernardes, Maurcio
Moreira e Silva. III. Ttulo.

CDU: 658.512.2
 APRESENTAO
O Ncleo de Desenvolvimento de Produtos, do Programa de Ps-Graduao em Design da
Universidade Federal do Rio Grande do Sul (ufrgs), orgulha-se em publicar, atravs da Editora
Marcavisual, a primeira verso do Sistema de Indicadores de Inovao, Competitividade e Design
para Empresas Desenvolvedoras de Produtos.
Este trabalho foi concebido por meio da realizao de extensas pesquisas bibliogrficas e
experimentais, realizadas por meus orientandos Paulo Roberto Nicoletti Dziobczenski, Natlia
Debeluck Plentz e Paula Grgen Radici Fraga, durante o desenvolvimento de suas dissertaes
de mestrado junto ao Programa de Ps-graduao em Design da ufrgs. A concepo foi iniciada
em 2011 e est em constante aprimoramento e evoluo.
Para o desenvolvimento e concepo do sistema, alm de pesquisas tericas e experimentais em
cinco empresas desenvolvedoras de produtos de mdio a grande porte, foram realizados diversos
grupos focais com altos gestores de companhias daquele segmento, para valid-lo.
A saturao nas discusses realizadas por nossa equipe, relativas qualidade do contedo
apresentado e sua pertinncia e validade para empresas desenvolvedoras de produtos, foi confirmada
ao longo de 2014. Isso me possibilitou identificar que a verso 01 tem plenas condies de ser
apresentada e implementada em empresas que projetam e produzem bens de consumo. Ele ser
o primeiro passo para conferirmos maior visibilidade sobre patamares competitivos da indstria
brasileira. Por meio do seu uso contnuo, ser possvel entender, de forma mais tangvel, as
repercusses de um investimento eficiente no processo de design e inovao na competitividade
de uma organizao.
O livro destinado empresas desenvolvedoras de bens de consumo, como tambm para
docentes e discentes de universidades que atuam nos seguintes cursos: Design, Administrao e
Engenharia de Produo.
Esta verso conta com o trabalho primoroso da designer grfica Bruna Haesbaert Dipp. A
Editora Marcavisual, atravs do seu editor professor Airton Cattani, trabalhou de forma intensa
e profissional para que fosse possvel entregar para a sociedade um trabalho de qualidade. Tenho
a percepo de que este livro servir de referncia para entendemos, um pouco melhor, como a
inovao, a competitividade e o design esto relacionados.

maurcio moreira e silva bernardes

 SUMRIO
1 introduo_________________________________________________________________8
2 contextualizao__________________________________________________________10
3 competitividade empresarial_________________________________________________13
3.1 Estratgia competitiva e fatores que influenciam a competitividade__________________14
3.2 Competitividade na indstria brasileira________________________________________17
4 competindo por meio de novos produtos______________________________________20
4.1 O processo de desenvolvimento de novos produtos______________________________20
4.2 A gesto do design________________________________________________________21
4.3 Inovao potencializada pelo design como forma de competir no mercado___________22
5 indicadores de desempenho__________________________________________________25
5.1 Classificao dos indicadores_________________________________________________26
5.2 O Balanced Scorecard______________________________________________________26
5.3 Indicadores compostos _____________________________________________________27
5.4 Uso de Indicadores para avaliar a competitividade_______________________________28
6 desenvolvimento de um jogo para construo de indicadores __________________34
7 sistema de indicadores de inovao, competitividade e design ___________________46
7.1 Categoria 1: Resposta ao Consumidor________________________________________ 47
7.1.1 Quantidade de produtos novos vendidos em relao a existentes ___________________47
7.1.2 Participao Estimada de Mercado________________________________________48
7.1.3 Porcentagem de produtos que receberam reclamaes_________________________48
7.1.4 Variao do nmero de visualizaes do site _______________________________49
7.1.5 ndice de recompra_____________________________________________________50
7.1.6 ndice de novos clientes por ano em relao ao nmero total de clientes ___________50
7.1.7 Porcentagem do faturamento_____________________________________________51
7.2 Categoria 2: Eficincia_____________________________________________________51
7.2.1 Porcentagem de projetos executados no prazo________________________________52
7.2.2 Porcentagem de produtos (pedidos) disponibilizados no prazo___________________52
7.2.3 Desperdcio de materiais________________________________________________53
7.2.4 Porcentagem de projetos que cumpriram o oramento________________________53
7.2.5 Porcentagem de projetos finalizados_______________________________________54
7.2.6 Taxa de ocupao da produo___________________________________________55
 7.3 Categoria 3: Inovao______________________________________________________55
7.3.1 Porcentagem de inovaes radicais sobre projetos______________________________55
7.3.2 Porcentagem de novos produtos patenteados________________________________56
7.3.3 Investimento em p&d sobre receita lquida__________________________________56
7.3.4 Lucro obtido com novos produtos sobre lucro total___________________________57
7.4 Categoria 4: Qualidade_____________________________________________________57
7.4.1 Horas de retrabalho sobre horas trabalhadas_________________________________58
7.4.2 ndice de devolues ___________________________________________________58
7.4.3 Variao do ndice de rejeio____________________________________________59
7.4.4 Porcentagem de cumprimento do checklist_________________________________59
7.4.5 Taxa de frequncia de acidentes____________________________________________60
7.4.6 Horas de treinamento em produo ______________________________________60
7.5 Categoria 5: Resultado____________________________________________________61
7.5.1 Variao da receita lquida________________________________________________61
7.5.2 Retorno sobre o investimento (roi)_______________________________________61
7.5.3 Margem de lucro_______________________________________________________62
7.5.4 Receita lquida por funcionrio___________________________________________62
7.6 Indicador Composto icd (ufrgs)____________________________________________63
8 consideraes finais________________________________________________________66
referncias _________________________________________________________________ 67
sobre os autores_____________________________________________________________73

apndice 1 questes da entrevista com especialistas_____________________________74

apndice 2 questionrio_____________________________________________________75
1
INTRODUO
 INTRODUO
Este livro se diferencia dos encontrados na literatura da rea de gesto em design, pois seu
principal objetivo apresentar um sistema de indicadores que possa ser utilizado para avaliar
a competitividade, mensurando o processo de design. Os trabalhos j realizados investigam
mtricas e indicadores do processo de design, mas no propem um sistema que possa ser
utilizado pelas empresas desenvolvedoras de produtos. Nesse sentido, trabalhou-se com cinco
empresas brasileiras desenvolvedoras de bens de consumo, com o intuito de se construir um
sistema de indicadores de competitividade, design e inovao.
O livro um dos resultados do Projeto icd Inovao, Competitividade e Design, que visa
propor diretrizes para aumentar a competitividade da indstria brasileira por meio da gesto e
concepo de produtos inovadores. O projeto de autoria do professor Maurcio Moreira e Silva
Bernardes, docente da Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Tem como patrocinadores
a Secretaria de Cincia, Inovao e Desenvolvimento Tecnolgico do Estado do Rio Grande
do Sul (scit), a Fundao de Amparo Pesquisa do Estado do Rio Grande do Sul (fapergs), o
Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (cnpq), a Agncia Brasileira
de Desenvolvimento Industrial (abdi) e as empresas Xalingo S.A., Piccadilly Calados (a. grings
s.a.), Pincis Atlas, Bettanin e Sanremo. O projeto conta com o apoio da Universidade do Vale
do Rio dos Sinos (unisinos), da Universidade Feevale, da Universidade Luterana do Brasil
(ulbra), do Centro Brasil Design e da Associao Comercial, Industrial e de Servios de Novo
Hamburgo, Campo Bom e Estncia Velha (aci).
O livro serve de base para um sistema computacional de benchmarking que ser implementado
em empresas brasileiras desenvolvedoras de bens de consumo, como forma de avaliao de
seus patamares competitivos em termos de inovao e design. Com isso, fixa-se um padro a
ser seguido e comparado. Pretende-se que as empresas que venham a utiliz-lo consigam se
comparar, observando as melhores prticas de trabalho vigentes no mercado, de forma a
impulsionarem, de forma relevante, aes destinadas consolidao ou aprimoramento de seus
patamares competitivos no mercado.
Os dados trabalhados so provenientes de cinco empresas desenvolvedoras de bens consumos.
O foco do livro est direcionado criao de indicadores de gesto do design que possam ser
utilizados como indicadores de competitividade, ou seja, que se prestem para empresas de
diferentes tamanhos e setores. Os indicadores desenvolvidos so adequados realidade das
empresas estudadas, todas de grande porte, com insero do design ainda incipiente. O livro, no
entanto, no busca averiguar a utilizao destes indicadores em contextos diferentes do estudado.
Este trabalho foi estruturado de forma a apresentar, inicialmente, assuntos relacionados ao
contexto no qual se insere (Captulo 2), a competitividade empresarial (Captulo 3), as formas
de se competir com novos produtos (Captulo 4), e indicadores de desempenho (Captulo 5).
Apresenta tambm um jogo desenvolvido para a concepo do sistema de indicadores (Captulo
6) e o sistema de indicadores propriamente dito (Captulo 7).

8
 2
CONTEXTUALIZAO
 CONTEXTUALIZAO
Se h alguns anos ter qualidade era suficiente para que as empresas se mantivessem no mercado,
atualmente o cenrio bem diferente (lolla, 2013). Para Kelly (1999), trs caractersticas principais
definem a economia contempornea: ela global, favorece o intangvel relaes, ideias e
informaes e intensamente interligada. Neste contexto competitivo, o desenvolvimento
de novos produtos por meio do processo de design pode ser utilizado pelas empresas para ficar
frente de seus competidores (cooper, 2003).
Cada vez mais autores buscam demonstrar a contribuio positiva do design para o crescimento
econmico de um pas (rothwell e gardiner, 1983; roy, 1985; platt et al., 2001; borja de
mozota, 2006; vilads, 2009). No Brasil, uma pesquisa da Confederao Nacional da Indstria
(2006) afirma que o design j h algum tempo vem se tornando uma atividade estratgica para o
ganho de competitividade da indstria.
Como aponta Borja de Mozota (2006), o design no apenas uma atividade de aprimoramento
esttico da forma dos produtos, devendo ser integrado na estratgia empresarial e em todos os
nveis da organizao. Um bom processo de desenvolvimento de produtos pode influenciar
positivamente no desempenho empresarial, mas para isso necessrio que haja uma forte
integrao dos setores envolvidos em uma empresa (cooper, 2003).
Neste cenrio, importante que toda organizao se adapte s transformaes geradas com
as mudanas no mercado, buscando a melhoria de seu processo de desenvolvimento de novos
produtos, com maior rapidez e qualidade e menores custos (cmara et al., 2007). Para que
um processo de desenvolvimento de produto seja considerado eficaz, Rozenfeld et al. (2006)
afirmam que os resultados apresentados, tanto em termos de projetos quanto de produtos, devem
ser adequados realidade da empresa no mercado. Ou seja, devem atender s expectativas do
mercado e estar interligados s estratgias competitivas da empresa.
O tempo se mostra como uma grande restrio para as empresas, obrigando-as a serem cada
vez mais rpidas na resposta aos seus consumidores para permanecerem no mercado (lolla,
2013). Nesse sentido, busca-se melhorar a produtividade das empresas por meio da melhoria no
processo de design (suistoranta, 2004). De acordo com Cmara et al. (2007), muitas empresas
tm incorporado novas prticas ao processo de desenvolvimento de produtos para melhorar
sua eficincia, por meio da integrao de aspectos tcnicos e gerenciais. Consequentemente, o
processo vem sendo aprimorado resultando na gerao de produtos com qualidade, combinada
com a reduo do custo total e do ciclo de desenvolvimento (masson et al., 2010).
Entre as dcadas de 1960 e 1990, os critrios de desempenho que eram exigidos das empresas
mudaram. Nos anos 1960, quando o mercado esperava produtos com preos convidativos, para as
empresas bastava ser eficiente. Com o passar dos anos se somaram eficincia a qualidade, a flexibilidade
e, finalmente, a capacidade inovativa (bolwijn e kumpe, 1990). Assim, competir no mercado hoje no
tarefa simples (hill e jones, 1998; lolla, 2013). As empresas precisam entender claramente as suas
metas organizacionais (kaplan e norton, 1997).

10
 Mais ainda, precisam saber exatamente como atingir essas metas, seja com melhoria de
qualidade, de preo ou diferenciao de seus produtos (porter, 1989; kaplan e norton, 1997).
Segundo Kaplan e Norton (1997), devido evoluo do que esperado das empresas nos
ltimos anos, medir retorno financeiro no mais suficiente para avaliar seu desempenho. Para
os autores, necessrio que se avalie elementos menos tangveis como clientes, capital humano e
capital intelectual, balanceando indicadores financeiros com no financeiros. Isto se torna ainda
mais importante quando se busca competir por meio do design, cuja avaliao depende quase que
exclusivamente de elementos intangveis.
Avaliar os resultados do design uma tarefa complexa. Apesar de existirem trabalhos na rea
(platt et al., 2001; vilads, 2009; borja de mozota, 2006), no Brasil este assunto pouco
estudado. Pode-se citar como exemplo os trabalhos de Silva (2009), Dziobczenski (2012) e
Dutra (2013), que abordam, respectivamente o Balanced Scorecard como ferramenta de medio
do design, diretrizes para desenvolver indicadores de gesto do design e mtricas de design em
empresas brasileiras.
Neste livro apresenta-se um sistema de indicadores para avaliar a competitividade de empresas
desenvolvedoras de produtos por meio da mensurao do desempenho da gesto do design. Para
isso, buscou-se:
a) Definir categorias de indicadores para avaliao da competitividade empresarial;
b) Identificar e caracterizar indicadores que se prestem como parmetros para avaliao da
competitividade;
c) Propor um Indicador Composto1 para a avaliao da competitividade a partir do design.
Para se inserir em mercados globalizados, as empresas brasileiras precisam se tornar mais
competitivas (cni, 2006). Para a pintec (2010), a competitividade alcanada pelas organizaes
diretamente influenciada pelos esforos despendidos em busca da inovao. Ou seja, a inovao
gerada por um processo de design eficiente pode ser uma resposta para as empresas do Pas que,
expostas a uma acirrada concorrncia, tm buscado se diferenciar (cni, 2006).
Nas palavras de Cmara et al. (2007, p. 1), Em meio s dificuldades de proposio de novas
solues industriais, o designer encontra-se como um dos profissionais mais influentes em todo
ciclo de vida dos produtos. Ainda segundo os autores, quando as empresas investem em inovao
podem se tornar mais competitivas. Verganti (2009) aponta que o processo de design pode ser
um potencializador da inovao.
Como Dziobczenski (2012) salienta, cada sistema deve ser desenvolvido visando as
especificidades de uma dada empresa, verificou-se que existe uma lacuna, a necessidade de um
trabalho que proponha indicadores para situaes mais abrangentes. o caso deste trabalho, no
qual participam empresas de diferentes segmentos.

1 Indicador Composto formado quando uma srie de indicadores so compilados em um nico ndice com base em um modelo. O
indicador composto idealmente deve ser medido com conceitos multidimensionais que no podem ser captados por um indicador
nico, como competitividade, industrializao, sociedade baseada no conhecimento (nardo et al., 2005).

11
 3
COMPETITIVIDADE
EMPRESARIAL
 COMPETITIVIDADE
EMPRESARIAL
Para a ocde (1997), competitividade a capacidade de empresas, indstrias, regies, naes
e regies supranacionais de gerar renda e nveis de emprego relativamente altos em uma base
sustentvel, enquanto permanentemente expostos competio internacional. Nesse sentido:

Competitividade para uma nao o grau pelo qual ela pode, sob condies livres e
justas de mercado, produzir bens e servios que se submetam satisfatoriamente ao teste
dos mercados internacionais enquanto, simultaneamente, mantenha e expanda a renda
real de seus cidados. Competitividade a base para o nvel de vida de uma nao.
tambm fundamental expanso das oportunidades de emprego e para a capacidade
de uma nao cumprir suas obrigaes internacionais (comisso da presidncia dos
eua, 1985, apud coutinho e ferraz, 1994, p. 17).
Essa abordagem mostra que a competitividade das naes no mercado internacional
definida a partir do quo competitivas so as empresas que operam dentro de suas fronteiras e
exportam seus produtos. A competitividade de um pas algo mais do que a simples agregao
do desempenho de suas organizaes (coutinho e ferraz, 1994). Competitividade empresarial
pode ter significados diferentes para diferentes organizaes (feurer e chaharbaghi, 1994). No
entanto, esto superadas as vises econmicas tradicionais que definiam a competitividade como
uma questo de preos, custos (especialmente salrios) e taxas de cmbio (coutinho e ferraz,
1994, p. 16). Hoje em dia, fatores intangveis tambm devem ser levados em considerao.
Man et al. (2002), apontam que apesar de o debate cientfico a respeito de competitividade
estar em evoluo, existe consenso em dois aspectos. O primeiro que a competitividade da
empresa no poder ser separada da competitividade dos produtos e servios desenvolvidos por
ela. O segundo aspecto diz respeito ao fato de que a competitividade de um negcio uma
combinao de fatores, no podendo ser apenas testada em um dado momento, mas avaliada de
forma dinmica, levando em considerao tendncias de mudanas. Haguenauer (1989) define
competitividade de uma empresa como sua capacidade de produzir artefatos com determinados
padres de qualidade, requeridos por um mercado. Para isso, a empresa deve utilizar uma
quantidade igual ou menor de recursos do que seus competidores (haguenauer, 1989). Segundo
Feurer e Chaharbaghi (1994), algumas organizaes entendem competitividade como a habilidade
de persuadir os consumidores a escolher seus produtos ou servios em lugar dos apresentados
pelos competidores, enquanto outras a definem como a habilidade de melhorar continuamente os
processos internos. Em outras palavras, as competncias centrais (core competences) e as capacidades
que as guiam so a essncia da competitividade. Para os autores, a competitividade pode ser
interpretada como a habilidade da empresa em agir e reagir dentro de um ambiente competitivo,
o que requer capacidade financeira para investir em tecnologia e capital humano. Por essa razo,
as organizaes devem passar por um processo de mudana contnua, para melhorar de posio no
mercado, maximizando o potencial de lucro, uma vez que elas competem por investimentos de seus
acionistas (feurer e chaharbaghi, 1994).

13
 Neste trabalho, a competitividade ser definida como a capacidade das empresas se manterem no
mercado, atingindo uma posio competitiva superior aos concorrentes. Para serem competitivas,
as empresas devem investir na melhoria constante dos processos e no desenvolvimento de novos
produtos, oferecendo um valor superior para os consumidores com produtos diferenciados.

3.1 ESTRATGIA COMPETITIVA E FATORES QUE INFLUENCIAM A COMPETITIVIDADE

A estratgia competitiva a forma pela qual a empresa busca atingir uma posio lucrativa
e sustentvel, resistindo s foras que guiam a concorrncia em uma indstria (porter, 1989).
Porter (1989, p. 3) afirma que a vantagem competitiva surge principalmente do valor que uma
empresa consegue criar para seus consumidores, devendo ultrapassar o custo de fabricao. Para
o autor, existem duas estratgias competitivas principais: liderana de custo e diferenciao.
Alm da viso de Porter, sobre custo e diferenciao, outra estratgia encontrada na literatura
a chamada viso baseada em recursos Resource Based View (rbv), segundo a qual, para uma
empresa ter vantagem competitiva, o fundamental so os recursos e competncias desenvolvidas
internamente. Nesse caso, a estrutura da indstria na qual a empresa est inserida secundria
(wernerfelt, 1984).
Para atingir a to almejada vantagem competitiva, existem alguns fatores que podem ser
trabalhados pelas empresas que buscam cumprir as exigncias do mercado. So fatores que
podem garantir a competio sustentvel das corporaes, pois, de acordo com a demanda,
eles mudam constantemente. Os fatores que influenciam no ganho de competitividade para as
empresas mudaram consideravelmente nas ltimas dcadas. Se nos anos 1960 bastava a empresa
ser eficiente, hoje necessrio que ela seja tambm flexvel, confivel e inovadora para atender
aos seus consumidores (bolwijn e kumpe, 1990; ferdows e de meyer, 1990; hill e jones, 1998).
Assim, competir efetivamente no mercado vem se tornando mais complexo.
O trabalho de Bolwijn e Kumpe (1990) analisou as mudanas ocorridas ao longo do tempo no
ambiente competitivo. O modelo proposto pelos autores mostra as exigncias do mercado, que
levaram a diferentes critrios de desempenho entre as dcadas de 1960 e 1990, como ilustrado na
Figura 1. Analisando-se a figura, percebe-se que ao longo dos anos foram somadas exigncias do
mercado e critrios de desempenho que podem ser adotados pelas empresas. Na dcada de 1960,
quando o preo era o mais buscado pelos consumidores, as empresas respondiam com eficincia,
j que gastando menos recursos elas conseguiam entregar produtos a preos mais acessveis. Na
dcada de 1970, a qualidade somou-se a esses fatores, exigindo que as empresas fossem eficientes
e tivessem qualidade. Na dcada seguinte, a exigncia por linhas de produto obrigou as empresas
a serem tambm flexveis, enquanto nos anos 1990 os consumidores passaram a desejar produtos
singulares, exigindo um esforo direcionado inovao.
Percebeu-se que o trabalho dos autores supracitados foi publicado no ano 1990 e menciona
a inovao como fator competitivo da dcada de 1990. Supe-se que era difcil prever o que
aconteceria logo no incio da dcada, representando uma fragilidade terica. No entanto,
autores mais recentes, como Hill e Jones (1998); Masson et al., (2010) e Santa Maria et al., (2010)
corroboram com o estudo, apontando a inovao como principal fator competitivo a partir dos
anos 1990 at a atualidade.

14
 Figura 1 - Modelo de fases da competitividade empresarial.
Fonte: adaptado de Bolwijn e Kumpe (1990).

Ferdows e De Meyer (1990) apresentam o modelo do Cone de Areia, representado na Figura 2,

no qual propem o desenvolvimento de capacidades cumulativas pelas empresas. Neste modelo,
a qualidade o ponto de partida para alcanar os fatores que compe o topo da pirmide. Ou seja,
as empresas devem investir primeiro em qualidade, partindo para a confiabilidade, velocidade e,
finalmente, para a eficincia de custos. Isto porque investir em qualidade torna o produto mais
confivel. Nesta linha de raciocnio, propiciar um melhor resultado em velocidade acaba por
melhorar a eficincia e, consequentemente, os custos (ferdows e de meyer, 1990).

Figura 2 Modelo do cone de areia.

Fonte: adaptado de Ferdows e De Meyer (1990).

Para Hill e Jones (1998), existem quatro fatores que geram vantagem competitiva. So eles:
eficincia, qualidade, inovao e resposta ao consumidor. Para os autores, estes so os chamados
construtores genricos de competitividade, que qualquer empresa pode adotar independente do
setor ou dos produtos e servios que fabrica. O modelo apresentado na Figura 3.

15
 Figura 3 Fatores de competitividade.
Fonte: adaptado de Hill e Jones (1998).

Hill e Jones afirmam que tais fatores esto interligados. Por exemplo, a qualidade superior
pode levar eficincia superior, enquanto a inovao pode melhorar a eficincia, a qualidade e a
resposta ao consumidor. Cada um dos fatores explicado a seguir:
a) Eficincia: Uma empresa um sistema que transforma inputs em outputs. Os inputs so
fatores bsicos de produo, como mo de obra, capital, gesto e conhecimento tecnolgico.
Os outputs so os bens e servios que a empresa produz. A medida bsica de eficincia a
quantidade de inputs necessrios para produzir determinados outputs, ou seja, eficincia =
outputs/inputs. Quanto mais eficiente for uma empresa, menos inputs ela necessita para produzir
seus outputs (hill e jones, 1998);
b) Qualidade: Produtos e servios de qualidade so confiveis, ou seja, aqueles que cumprem
a funo para a qual so destinados. O impacto da qualidade na competitividade tem dois lados.
Primeiro, fornecer bens de qualidade aumenta o valor desses bens aos olhos do consumidor.
Consequentemente, esta percepo melhorada do valor permite empresa fixar um preo
mais alto pelo produto ou servio. O segundo impacto da qualidade vem da maior eficincia
e do menor custo por unidade. Menos tempo desperdiado na fabricao de produtos que
por ventura venham a apresentar defeitos e correo de erros, o que gera maior produtividade
e menores custos (hill e jones, 1998);
c) Inovao: Inovao pode ser definida como qualquer novidade na maneira que a empresa
opera ou nos seus produtos e servios. Isto inclui avanos no tipo de produtos, processos
produtivos, sistemas de gesto, estruturas organizacionais e estratgias desenvolvidas por uma
organizao. No longo prazo, a competitividade pode ser vista como um processo gerado pela

16
 inovao. Embora nem todas as inovaes tenham sucesso, aquelas que obtm podem ser uma
grande fonte de vantagem competitiva, pois do empresa algo nico, que os competidores
no possuem (hill e jones, 1998);
d) Resposta ao consumidor: Uma empresa deve ser capaz de superar os competidores ao
identificar e satisfazer as necessidades dos consumidores, que iro, por isso, atribuir mais valor
aos produtos, gerando uma vantagem por diferenciao. Melhorar a qualidade e desenvolver
novos produtos que acatem necessidades no atendidas pelos competidores so maneiras de
responder ao consumidor (hill e jones, 1998).
Para identificar as semelhanas e diferenas entre os fatores propostos pelos autores, foi realizada
uma comparao, apresentada na Tabela 1. Comparando-se os fatores, percebe-se que eles so
similares e/ou interligados. Por exemplo, a eficincia est diretamente relacionada velocidade
ou tempo, uma vez que, para ser eficiente, necessrio gastar menos recursos, entre eles o tempo.
A qualidade apontada por todos os autores, pois desde os anos 1970 ela imprescindvel para
as empresas. E a resposta ao consumidor, por sua vez, pode ser vista como a unio da flexibilidade
com a confiabilidade, porque para satisfazer o consumidor a empresa precisa ser flexvel e entregar
produtos confiveis. A inovao igualmente tornou-se fundamental desde a dcada de 1990 para
desenvolver produtos nicos e diferenciados.

Tabela 1 Comparao entre modelos de competitividade.

AUTORES BOLWIJN E KUMPE (1990) FERDOWS E DE MEYER (1990) HILL E JONES (1998)

MODELO MODELOS E FASES MODELO DO CONE DE AREIA CONSTRUCTOS

GENRICOS

Inovao Eficincia de custo Eficincia

Flexibilidade Velocidade Qualidade

FATORES Tempo Confiabilidade Inovao

Qualidade Qualidade Resposta ao Consumidor

Custos

Fonte: adaptado de Bolwijn e Kumpe (1990), Ferdows e De Meyer (1990), Hill e Jones (1998).

Autores mais recentes, como Santa Maria et al., (2010), consideram que os fatores de
competitividade mais importantes em empresas desenvolvedoras de produtos so a capacidade
de gesto, as capacidades de inovao, as capacidades de marketing e as capacidades de qualidade.
Optou-se por utilizar os fatores apresentados por Hill e Jones (1998) por se adequarem melhor
aos objetivos do trabalho. Nesse sentido, o modelo se encaixa perfeitamente com a viso do projeto
icd do qual este trabalho faz parte. Alm disso, por ser mais recente ele leva em considerao o
que proposto por outros autores.

3.2 COMPETITIVIDADE NA INDSTRIA BRASILEIRA

Aps um processo de industrializao tardio e uma alternncia entre perodos de alto e
baixo crescimento, a partir da dcada de 1990 a estrutura industrial brasileira passou a atingir
patamares mais significativos de produtividade (coutinho e ferraz, 1994; kupfer, 1998). Mais
recentemente, a ameaa das importaes chinesas veio tona. Os produtos brasileiros se mostram

17
pouco competitivos em relao aos chineses, devido, principalmente, ao elevado custo do trabalho
no Pas. Alm disso, outros fatores, como baixas taxas de cmbio e proteo do mercado de
manufaturas, facilitam a entrada massiva desses produtos no Brasil (arbache, 2011).
Neste contexto, para sobreviverem concorrncia mundial, as empresas esto se voltando
para o atendimento das necessidades dos clientes, mudando de larga escala para alto valor
(reich, 1994). Tais empresas tm entre suas principais habilidades a capacidade de resoluo de
problemas, de auxiliar os clientes a entenderem suas prprias necessidades e como elas podem
ser satisfeitas por um produto personalizado e, finalmente, de estar apta a propor solues para
os problemas identificados (reich, 1994). a que o processo de inovao baseado no design se
torna fundamental, j que por meio do design possvel identificar necessidades latentes, ou seja,
aquelas que no so claramente expressas pelos consumidores.
Corroborando com o que foi afirmado, Castellacci (2008) sustenta que a inovao surge
como importante instrumento para o crescimento econmico dos pases e para a melhoria da
competitividade das empresas. O problema que as empresas brasileiras, salvo raras excees, no
desenvolveram capacidade de produzir inovaes ao longo de seu processo de industrializao
(coutinho e ferraz, 1994). O desafio est, portanto, em internalizar o processo de inovao,
tornando-o uma atividade permanente e bem gerenciada.
Nesta busca pela inovao, o design, que consiste em um conjunto de atividades englobando
desde o desenho do produto at a estruturao de uma cadeia de fornecedores passou a ter uma
importncia prioritria nas decises empresariais (cni, 2006). Para Paulinyi (1993), as empresas devem
ser o principal agente de inovao no sistema produtivo atual. Para tanto, necessitam de um novo
modelo de gesto, mais flexvel e englobando valores como cooperao e trabalho de equipe.

18
 4
COMPETINDO POR MEIO
DE NOVOS PRODUTOS
 COMPETINDO POR MEIO DE
NOVOS PRODUTOS
O sucesso no desenvolvimento de novos produtos, em termos de tempo e inovao, tem
contribudo significativamente para a competitividade empresarial. Isto ocorre devido s
mudanas tecnolgicas, e no mercado, que vm se acelerando nos ltimos anos, e exigindo
que as organizaes se adaptem rapidamente. Neste contexto, o desenvolvimento de produtos
novos e melhorados fundamental (cooper, 2003). Como resultado da acelerao no processo
de desenvolvimento de novos produtos, o ciclo de vida dos mesmos foi reduzido em 400% nos
ltimos 50 anos (von braun, 1997). Dados mostram que enquanto nos anos 1970 eles eram
responsveis por 20% dos lucros empresariais (takeuchi e nonaka, 1986), em 1990 esse valor
passou a 50% (slater, 1993). A porcentagem de venda por sua vez passou de 33% na dcada de
1980 a 42% nos anos 1990 (page, 1993).
At a atualidade esses percentuais vm crescendo, e mostrando que o processo de desenvolvimento
de produtos deve ser a atividade norteadora das aes empresariais (cooper, 2003). Dentro do processo
de desenvolvimento de novos produtos encontra-se o processo de design, que deve ser gerenciado.
Trata-se da gesto do design. Borja de Mozota (2011) define gesto do design como a implantao do
design enquanto programa formal de atividades na organizao.

4.1 O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS

Nesta seo ser detalhado o processo de desenvolvimento de produtos e apontadas as suas
diferenas e inter-relaes com o design. Finalmente, ser abordado como o design pode
potencializar a inovao dentro de empresas.
O desenvolvimento de produtos consiste no processo de converter necessidades em solues
tcnicas e comerciais (whitney, 1990). O processo envolve a abordagem de aspectos tcnicos
e o emprego de uma variedade de pessoas e estruturas organizacionais (simon, 1981). Cada
processo de desenvolvimento nico, mas todos compartilham caractersticas e elementos
comuns. No de se estranhar que a literatura existente oferea diversos modelos de processos de
desenvolvimento de produtos, j que esse processo complexo (whitney, 1990). Muitos desses
modelos se baseiam em lies e receitas para o sucesso no desenvolvimento de novos produtos.
Entre os principais elementos crticos do processo esto a velocidade de lanamento, a gesto
de qualidade, as equipes de trabalho multifuncionais, o comprometimento e uma abordagem
sistmica (march-chord et al., 2002). Um modelo bastante citado o proposto por Ulrich
e Eppinger (2004), que divide o processo de desenvolvimento de produtos em seis fases, como
mostra a Figura 4.

20
 Figura 4 Processo de desenvolvimento de novos produtos.
Fonte: adaptado de Ulrich e Eppinger (2004).

As fases propostas pelos autores so: planejamento, desenvolvimento do conceito, design em

nvel de sistema, design detalhado, testes e refinamento e, finalmente, produo em escala. Essas
fases so explicadas a seguir.
a) Planejamento: o desenvolvimento de um novo produto se inicia a partir da estratgia
empresarial e leva em considerao os recursos e tecnologia disponveis. Nessa fase deve se
chegar definio do projeto, pblico-alvo, objetivo, restries;
b) Desenvolvimento do conceito: este o momento de identificar as necessidades dos
consumidores para gerar as especificaes do produto. A partir de todas as informaes
coletadas at o momento so gerados conceitos para anlise posterior;
c) Design em nvel de sistema: o produto dividido em uma srie de componentes e
subsistemas, para que seja definida a arquitetura do produto. So feitos ento desenhos e o
diagrama preliminar de montagem do produto;
d) Design detalhado: o detalhamento um documento contendo todas as especificaes
necessrias em relao a materiais, forma, dimenses e processos de fabricao;
e) Testes e refinamento: os prottipos produzidos so testados para avaliar a necessidade de
modificaes;
f) Produo em escala: o produto adaptado para a produo em escala, o que permitir seu
lanamento no mercado. Devem-se fazer todos os ajustes necessrios para evitar falhas antes
da ampla distribuio.
importante diferenciar o processo de desenvolvimento de produtos do processo de design,
que ser abordado no prximo subitem. O processo de desenvolvimento de produtos mais
amplo, abrangendo desde o planejamento at a produo. Alm disso, vrios setores como
marketing, engenharia, produo, entre outros esto envolvidos nesse processo, junto com os
designers. J o processo de design a etapa que vai desde a gerao de ideias at a materializao
do novo produto, sendo fundamental para o desenvolvimento de novos produtos.

4.2 A GESTO DO DESIGN

No ambiente competitivo atual, o design cada vez mais importante. No entanto, o bom
design no surge por acidente, mas como resultado de um processo bem gerenciado (bruce
e bessant, 2002). O desenvolvimento acelerado de produtos tratado como uma estratgia
competitiva no ambiente de mercados globais, sendo necessrio um envolvimento da empresa
como um todo neste processo, o que pode ser obtido pela gesto do design (borja de mozota,
2011). O design pode auxiliar a melhorar o processo de desenvolvimento de produtos com o
objetivo de diminuir o tempo de desenvolvimento e atingir o mercado o mais rpido possvel
(march-chord et al., 2002). Assim, o valor do design para o desenvolvimento de produtos
tem ganhado mais reconhecimento (verganti, 2006).
Alm de levar criao de artefatos, o processo de design evoluiu para uma srie atividades,
prticas e habilidades necessrias para o desenvolvimento de produtos (gorb e dumas, 1987).
Todos os modelos se baseiam no fato de o processo ser composto por uma srie de tarefas que

21
necessitam de uma estrutura. Assim, o entendimento do processo de design importante tanto
para gerenciar a prpria atividade e auxiliar na melhoria de produtos, como para melhorar a
eficincia das empresas (howard et al., 2008).
O design deve ser reconhecido como um processo criativo e gerencial que melhora a eficincia
do processo de desenvolvimento de produtos (borjademozota,2006; cmara et al., 2007). O
aprimoramento deste processo resulta na gerao de produtos com qualidade, combinada com a
reduo do custo total e do ciclo de desenvolvimento (cmara et al., 2007).
Apesar de o design ser essencialmente a aplicao da criatividade humana com um propsito
(bessant, 2002), tambm implica na escolha da configurao de elementos, materiais e
componentes que do ao produto atributos particulares de aparncia, desempenho, facilidade
de uso, processo de fabricao, dentre outros (roy e riedel, 1997; ulrich e eppinger, 1995). Isto
envolve no apenas esforo criativo, mas tambm uma srie de aspectos tcnicos, estratgicos
e de mercado. Estas convergncias e requisitos geram complexidade no processo, o que requer
atividades de gerenciamento para gui-lo (roy e riedel, 1997). Uma forma de guiar o processo
com uma gesto do design que envolva a sua implementao como um programa formal de
atividades dentro da corporao, por meio da comunicao de sua relevncia para as metas
corporativas de longo prazo e da coordenao dos recursos deste setor em todos os nveis da
atividade corporativa para atingir os seus objetivos. O papel da gesto do design tambm
promover a compreenso da sua importncia para a realizao das metas de longo prazo, e para a
coordenao de recursos de design em todos os nveis (borja de mozota, 2011).

4.3 INOVAO POTENCIALIZADA PELO DESIGN COMO FORMA DE COMPETIR NO

MERCADO
O estudo da relao entre a inovao e a competitividade empresarial importante tanto
para acadmicos quanto para gestores e desenvolvedores de polticas econmicas (castellacci,
2008). E existe atualmente um acordo generalizado de que a inovao a chave da prosperidade
econmica e social (masson et al., 2010). No entanto, o processo pelo qual a inovao se
desenvolve pode ser visto como uma caixa-preta, na qual informaes relacionadas ao design so
processadas para gerar outputs inovadores (howard et al., 2008). Ou seja, a forma exata como
o design pode gerar inovao, s vezes, desconhecida.
Roy (1985) aponta que o bom design visto como um dos fatores no relacionados a preo
que mais tornam os produtos e, consequentemente, as empresas mais competitivas. Evidncias
encontradas pelo autor mostram que empresas que do ateno especial ao design de produtos,
tanto em nvel conceitual quanto de detalhamento de projeto, aumentam suas chances de
sucesso. Mas, para isso, outros aspectos do negcio devem ser bem gerenciados, como marketing
e produo. O design importante na definio das necessidades dos consumidores, na
modificao da estrutura organizacional e na evoluo do processo de criao das empresas
(dippolito, 2014). Ou seja, pode ser considerado como um recurso estratgico para as empresas.
Por isso, o envolvimento da alta gesto fundamental para que o design se torne parte da poltica
de negcios da empresa (millman, 1986).
Para DIppolito (2014), a ateno dada ao design como forma de competir no mercado vem
aumentando. A autora afirma que o design pode modificar a percepo de novos produtos pelos
indivduos, o entendimento e formulao de estratgias empresariais e a abordagem do processo
de inovao. Para Atzei et al. (1999), a capacidade de inovao de uma empresa vai determinar sua
vantagem competitiva futura em termos de tempo, custo, desempenho e valor, alm do potencial
de crescimento em geral. Assim, a inovao deve ser um processo com o qual se pode contar para

22
gerar melhorias sustentveis no desempenho (atzei et al. 1999). A inovao deve ser gerada por
meio de um processo bem gerenciado, para garantir sua constncia e eficincia.
O que se percebe, portanto, que a gesto do design vem se tornando cada vez mais importante
no contexto empresarial. Ela pode melhorar o processo de desenvolvimento de produtos das
empresas e potencializar o lanamento de inovaes. Para isso, deve ser feita de forma eficaz,
organizando o processo de design, complexo por natureza. Quando desenvolvido de forma
estruturada, o design pode potencializar a inovao, aumentando a competitividade entre
empresas. A relao entre a gesto do design, o avano da inovao e o aumento da competitividade
pode ser estudada por meio de indicadores de desempenho, tema abordado na prxima seo.

23
 5
INDICADORES DE
DESEMPENHO
 INDICADORES DE
DESEMPENHO
De acordo com Oliveira (2006, p. 145), indicador o parmetro e critrio de avaliao
previamente estabelecido que permite a verificao da realizao, bem como da evoluo da
atividade ou do processo na empresa. Assim, indicadores so passveis de medio.
A gesto das empresas se tornou mais complexa nas ltimas dcadas, pois, alm da qualidade
e eficincia, o desempenho das empresas agora depende das exigncias do mercado (mller,
2003). As organizaes na Era da Informao2 atuam em um ambiente operacional em
constante transformao. Para competirem nesse contexto, necessrio que desenvolvam novas
competncias (kaplan e norton, 1997). A capacidade de explorar ativos intangveis3 tornou-
se fator chave de competio. Tais ativos permitem empresa desenvolver produtos e servios
inovadores, garantir relacionamentos de longo prazo com seus clientes e, principalmente, utilizar
a tecnologia da informao a seu favor (kaplan e norton, 1997).
Devido s mudanas ocorridas no ambiente organizacional, necessrio a utilizao de
mecanismos que auxiliem o processo de tomada de deciso. Isso pode ser efetivado com a
utilizao de indicadores de desempenho (kaplan e norton, 1997). Na tentativa de garantir a
implantao do planejamento estratgico, um sistema de indicadores exerce o papel de estabelecer
metas operacionais para determinadas metas sejam atingidas (mller, 2003, p. 19). Por esta razo,
para que se escolham os indicadores adequados, necessrio possuir um entendimento claro da
estratgia empresarial (mller, 2003).
Quando inseridos no ciclo da gesto, os indicadores de desempenho devem estar presentes em
todas as suas funes, desde o planejamento at a execuo das aes. Nesse sentido, a grande
vantagem dos indicadores est no fato de auxiliarem no monitoramento das atividades e dos
resultados por meio do controle, indicando a relao entre planejamento e resultado final. O
processo de controle por indicadores tem como objetivo monitorar as atividades empresariais
para garantir que sejam realizadas conforme planejado e corrigir quaisquer desvios de forma
eficaz (robbins, 2000).
Dados, informaes e conhecimentos so imprescindveis para a gesto dos processos por
meio de indicadores (robbins, 2000). Logo, os indicadores de desempenho so fundamentais
para os gestores, pois com eles possvel mensurar processos, servios e produtos da empresa,
acompanhando o resultado de decises tomadas pela organizao (rezende, 2008).

2 Era da Informao: termo utilizado para designar os avanos tecnolgicos advindos da Terceira Revoluo Industrial e que re-
verberaram na difuso de um ciberespao, um meio de comunicao instrumentalizado pela informtica e pela internet (mundo
educao, 2014).
3 Ativos intangveis: so aqueles que no tm existncia fsica. Como exemplos de intangveis: os direitos de explorao de servi-
os pblicos mediante concesso ou permisso do Poder Pblico, marcas e patentes, softwares e o fundo de comrcio adquirido
(portal de contabilidade, 2014).

25
5.1 CLASSIFICAO DOS INDICADORES
De acordo com Mller (2003), o alinhamento com a estratgia escolhida necessrio para a
manuteno da competitividade. Os indicadores so importantes para fazer a ligao entre os
objetivos estratgicos e o que est sendo realizado na prtica, garantindo que a estratgia seja
inserida nos processos empresariais. Os indicadores so teis para descrever e avaliar situaes
atuais, planejar situaes futuras ou comparar uma situao atual com uma almejada para o
futuro, auxiliando na compreenso de uma ideia originalmente complexa. Assim, eles podem
ser descritivos ou numricos, quantitativos ou qualitativos (garcia, 2008).
Os indicadores descritivos, por meio de uma descrio e o uso de adjetivos, podem representar
o desempenho de um determinado processo. J os indicadores numricos podem ser um nmero
absoluto ou relao numrica entre dois eventos. Os indicadores quantitativos so expressos
com o uso de nmeros percentual, volume, varivel ou seja, de maneira quantificvel. J
os indicadores qualitativos permitem expressar variveis ou dimenses no quantificveis em
nmeros, como iniciativa, valores, atitudes e capacidades (garcia, 2008).
Para Barbar (2006), existem dois tipos de avaliao: posterior execuo dos processos,
chamada avaliao final, e, paralelamente aos acontecimentos, a avaliao permanente. Essas
avaliaes podem ser realizadas com dois tipos de indicadores: itens de controle ou gerenciamento
e itens de verificao, ambos comumente utilizados no gerenciamento da qualidade (campos,
1996). Apesar de existirem sistemas de medidas de desempenho organizacional que focam
apenas nos processos, e outros que focam nos resultados finais, um bom sistema de avaliao
dever acompanhar tanto as aes como dos resultados obtidos. Assim, possvel monitorar os
desvios e no conformidades de atividades e processos, e tambm suas consequncias, avaliando
a organizao conforme tenha atingido ou no os resultados esperados. o caso do Balanced
Scorecard, que ser explicado a seguir.

5.2 O BALANCED SCORECARD

Sistemas de indicadores so utilizados para fornecer regularmente as informaes necessrias
para o bom funcionamento da organizao (robbins, 2000). Para que auxiliem efetivamente
na gesto empresarial, eles devem ser estruturados de forma a considerar o processo de tomada
de deciso. Incluindo-se, assim, mtricas referentes ao planejamento, execuo e ao controle
(robbins, 2000). Um sistema de indicadores de desempenho facilita a integrao das aes
operacionais aos objetivos estratgicos em uma gesto eficaz.
Estes sistemas so uma composio equilibrada de indicadores que buscam mostrar a situao
atual da empresa. Entre os mais conhecidos est o bsc (Balanced Scorecard), criado por Kaplan
e Norton na dcada de 1990. O bsc busca traduzir a misso e a estratgia das empresas num
conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medio
e gesto estratgica (kaplan e norton, 1997). Para Mller (2003), o bsc de fcil implantao
por ser um quadro equilibrado de indicadores que viabiliza a comunicao e o entendimento
das estratgias. Uma das principais caractersticas do bsc medir o desempenho da empresa em
quatro perspectivas, buscando um equilbrio entre elas. As perspectivas so: financeira; do cliente;
dos processos internos; do aprendizado e crescimento. O sistema busca acompanhar inicialmente
o desempenho financeiro, fundamental para a organizao. No entanto, essas medies no so
suficientes para avaliar a trajetria da empresa e orientar os prximos passos, j que no avaliam o
progresso na construo de suas capacidades internas e na aquisio dos ativos intangveis, ambos
necessrios para o crescimento futuro (kaplan e norton, 1997).

26
 Assim, o Balanced Scorecard complementa as mtricas financeiras do desempenho passado com
medidas dos impulsionadores do desempenho futuro. Por esta razo, os objetivos e indicadores
do Scorecard devem vir sempre da viso e estratgia da empresa (kaplan e norton, 1997).

5.3 INDICADORES COMPOSTOS

Indicadores so pedaos de informaes que sumarizam as caractersticas de um sistema
ou destacam o que est acontecendo ali. So com frequncia um meio-termo entre a preciso
cientfica e a informao disponvel a um custo aceitvel (saisana e tarantola, 2002, p. 5).
Indicadores compostos, por sua vez, so formados por vrios indicadores com o intuito de
possibilitar uma viso melhor da realidade (nardo et al., 2005). Indicadores compostos se
baseiam em uma srie de sub-indicadores que no possuem uma unidade de medida comum
(saisana e tarantola, 2002). Eles so muito utilizados como indicadores sociais, como o caso
do idh (ndice de Desenvolvimento Humano). O idh um indicador composto que atribui
pesos iguais renda, educao e expectativa de vida das naes. Quando foi criado, este
indicador facilitou a mensurao do desenvolvimento econmico das naes, fenmeno bastante
complexo, de maneira simples e de fcil compreenso (cruz et al., 2011).
Em termos gerais, um indicador composto formado quando uma srie de ndices que so
compilados em uma nica mtrica com base em uma determinada equao matemtica. Ele
deve ser medido com conceitos multidimensionais que no podem ser captados por um nico
parmetro, como competitividade, industrializao e sociedade baseada no conhecimento (nardo
et al., 2005). Existem diversos tipos de indicadores compostos, entre eles os que comparam
e classificam o desempenho de diferentes pases quanto competitividade, desenvolvimento
sustentvel, globalizao e inovao. Geralmente mais fcil para o pblico em geral interpretar
tais mtricas do que identificar tendncias em vrios ndices separados, o que os torna teis em
processos de benchmarking (saltelli, 2007). Os prs e contras dos indicadores compostos so
mostrados na Tabela 2.
Tabela 2 Prs e contras de indicadores compostos.

PRS CONTRAS

Podem sumarizar realidades complexas e Podem passar mensagens erradas se forem mal
multidimensionais. construdos ou interpretados.

So mais fceis de interpretar que uma srie de

Podem levar a concluses simplistas.
indicadores.

Podem ser mal utilizados (ex. para apoiar uma poltica

Podem avaliar o progresso de pases com o tempo. desejada, se a construo no transparente, entre
outros).

Reduzem a um tamanho visvel um conjunto de Podem levar a polticas inapropriadas,

indicadores sem perder as informaes importantes. se dimenses difceis de mensurar forem ignoradas.

Podem disfarar quedas considerveis em

Permitem incluir mais informaes
alguma dimenso e aumentar a dificuldade
dentro de um tamanho limitado.
de identificar aes para remediar.

Facilitam a comunicao com o pblico

em geral (ex.: cidado, mdia, etc.) e promovem a
transparncia.

Fonte: adaptado de Saisana e Tarantola, 2002.

27
 Analisando-se os prs e contras apresentados, concluiu-se que vlido trabalhar com um
indicador composto de competitividade para empresas. Principalmente por serem mais fceis de
interpretar do que uma srie de indicadores. Como Competitividade um conceito complexo,
partiu-se do pressuposto que um indicador composto seria o mais apropriado para as empresas
avaliarem o seu nvel de competitividade.

5.4 USO DE INDICADORES PARA AVALIAR A COMPETITIVIDADE

Competitividade um conceito multifacetado. Em sentido amplo, pode ser entendido como
meta para atingir os objetivos empresariais de forma consistente. Por essa razo, a maioria
dos estudos relacionados a indicadores de competitividade utiliza critrios financeiros como
medidas de competitividade empresarial. Percebe-se em geral que os objetivos das empresas
frequentemente esto baseados em ndices de desempenho como volume de vendas, market share4,
retorno sobre o investimento5 e lucro6 (black e baker, 1987).
A avaliao da competitividade com base em indicadores de desempenho econmico tem
limitado o conceito dimenso da eficincia operacional. Sob essa tica, a competitividade seria
derivada da excelncia empresarial no desempenho de atividades que podem ser econmica ou
financeiramente (machado da silva e barbosa, 2002, p. 7).
Um nmero crescente de pesquisadores vem considerando medidas qualitativas de
competitividade, como o caso da capacidade de inovao (black e baker, 1987). Para Feurer e
Chaharbaghi (1994), os fatores de competitividade so inter-relacionados e difceis de quantificar,
o que reduz significativamente o potencial de aplicao desses fatores no desenvolvimento de
estratgias empresariais. Para mensurar e, assim, comparar a posio competitiva de uma empresa,
necessria uma definio holstica de competitividade.

4 Market Share: participao de mercado, em portugus, a porcentagem de uma indstria ou vendas totais do mercado obtida
por determinada empresa em um perodo de tempo especfico. O Market Share calculado a partir da diviso das vendas
da empresa em determinado perodo pelas vendas totais da indstria no mesmo perodo. Ele serve para avaliar a fora e as
dificuldades de uma empresa, alm da aceitao dos seus produtos (investopedia, 2014).
5 Retorno sobre o investimento: a taxa de retorno sobre investimento, designada pela sigla em ingls ROI ou Return On
Investment, consiste em uma mtrica utilizada para mensurar o rendimento obtido com uma dada quantia de recursos. O ROI
dado pela razo entre o lucro lquido alcanado e o investimento efetuado dentro de um dado perodo (internet innovation,
2014).
6 Lucro: benefcio financeiro obtido quando a receita ganha em um negcio excede seus custos, impostos e despesas necessrias
para manter a atividade (investopedia, 2014).

28
 Uma medida de competitividade possibilitaria a comparao da posio competitiva de
uma empresa frente a seus concorrentes. Para os autores, uma possibilidade seria medir a fora
financeira da empresa, j que ela determina suas capacidades estratgicas. A fora financeira
pode ser medida com de indicadores financeiros e no financeiros, sendo que a escolha desses
indicadores depende da organizao e seu ambiente competitivo (feurer e chaharbaghi, 1994).
Em 1988 a cni (confederao nacional da indstria) lanou um documento a respeito
da competitividade no Brasil (oliveira,2003; caldeira, 2004) no qual mostra que o modelo de
substituio de importaes no era mais adequado realidade brasileira. A cni tinha por objetivo
estimular uma maior produtividade e maior eficincia da indstria brasileira como forma de
competir no mercado. A competitividade poderia ser avaliada com indicadores de eficcia, como
crescimento das exportaes, para medir a insero da indstria brasileira no mercado mundial
e indicadores de eficincia, como produtividade e retorno de capital (oliveira,2003; caldeira,
2004).
Alguns anos depois, em 1994, Coutinho e Ferraz realizaram um estudo da competitividade da
indstria brasileira em que propuseram um sistema de indicadores para avaliar as empresas. Com o
estudo, os autores chegaram a indicadores sistmicos, setoriais e empresariais de competitividade
(coutinho e ferraz, 1994). Este ainda o estudo mais abrangente sobre a competitividade na
indstria brasileira, tendo um nmero expressivo de citaes.
Koen e Chldek (2012) afirmam que a deciso de utilizar um ou outro mtodo de medio
da competitividade depende do desenvolvimento e estratgia da empresa. Para os autores, os
mtodos, em geral, se dividem em dois grupos: a abordagem tradicional, focada na anlise
financeira, e a abordagem mais atual, que envolve o uso de indicadores de diversas reas da
empresa, incluindo indicadores qualitativos (koen e chldek, 2012). O sistema proposto se
baseia em indicadores quantitativos, devido a facilidade de utilizao e de comparao entre as
empresas. Os indicadores, no entanto, no so apenas financeiros, envolvendo outros setores da
organizao, como vendas, marketing e desenvolvimento de produtos. Isto importante, devido
ao aspecto subjetivo do processo de design e inovao.
Dziobczenski (2012, p.68) prope em sua pesquisa uma lista de indicadores sugeridos para
avaliar tanto o processo de desenvolvimento de produto, quanto de gesto de design. Estes
indicadores de competitividade, apresentados na Tabela 3, foram os escolhidos para utilizao
neste trabalho. Os motivos para escolha destes indicadores sero explicados posteriormente.

29
 Tabela 3 Indicadores para avaliar a gesto do design.
INDICADORES AUTORES
1. Lucratividade; andrew, j.; haans, k.; michael, d.;
sirkin, h. e taylor, a. (2009)
2. Satisfao do consumidor;
3. Aumento de receita;
4. Time to market;
5. Ideias geradas;
6. Investimento em novos projetos;
7. Receita de novos projetos;
8. Alocao de investimentos durante o projeto;
9. Performance projetada versus realizada;
10. Tempo mdio de desenvolvimento de projeto;
11. Nmero de projetos que atingiram as metas;
12. Nmero de projetos inacabados;
13. Nmero de novos projetos;
14. Economia com novos projetos;
15. Relao de venda entre produtos existentes X novos produtos;
16. Nmero de patentes;
17. Nmero de prmios;
18. N de projetos que passaram pelo teste de qualidade na 1 tentativa;
19. % entre investimento em pesquisa e desenvolvimento X vendas;
20. Quantidade de pessoas alocadas por projeto;
21. Tempo entre a ideia e deciso de seguir em frente com o projeto.
22. Aumento das vendas com novos produtos; vilads (2009)
23. Aumento de market share com nova linha de produtos;
24. Aumento das margens de lucro;
25. Valor das aes da empresa;
26. Reduo de custos com redesign;
27. Reduo de absentesmo;
28. Aumento da imagem/visibilidade;
29. Prmios de design;
30. Abertura de novos mercados;
31. Quantidade de exportaes;
32. Nmero de produtos novos em relao ao portflio total;
33. Satisfao do consumidor;
34. Satisfao do pblico interno.
35. Quantidade de venda; lockwood (2008)
36. Abertura de mercados;
37. Imagem da marca;
38. Prmios em design;
39. Tempo de desenvolvimento da ideia ao mercado;
40. Satisfao do consumidor;
41. Menes e acessos a redes sociais e website;
42. Comunidades na internet;
43. Registros de marcas e patentes;
44. Usabilidade dos produtos.

CONTINUA...

30
 INDICADORES AUTORES
45. Retorno sobre o investimento; kaplan e norton (1997)
46. Valor econmico agregado;
47. Lucratividade;
48. Aumento de receita;
49. Lucratividade por cliente;
50. Lucratividade por linha de produtos;
51. Percentual de venda por novos produtos, servios e clientes;
52. Receita/funcionrio;
53. Reduo de custos;
54. Satisfao dos clientes;
55. Reteno de clientes;
56. Participao de mercado;
57. Captao de clientes;
58. Lucratividade dos clientes;
59. Tempo de resposta;
60. Lanamento de novos produtos;
61. Percentual de venda gerado por novos produtos;
62. Lanamento de produtos X lanamento dos concorrentes;
63. Taxas de defeito;
64. Horas de retrabalho;
65. Desperdcio de materiais;
66. Nmero de devolues;
67. Satisfao, reteno e produtividade dos funcionrios;
68. Disponibilidade dos sistemas de informao;
69. Nmero de Vendas; nixon (2002)
70. Margem de lucro;
71. Tempo de desenvolvimento at o mercado.
72. Nmero e qualidade dos conceitos gerados; oliver (2002)
73. Atendimento das necessidades dos stakeholders;
74. Time to market;
75. Nmero de horas de desenvolvimento;
76. Nmero de mudanas no final do processo;
77. Cumprimento de prazo e oramento.
78. Prmios em design recebidos; borja de mozota (2011)
79. Custo do design em relao ao produto;
80. Quantidade de vendas;
81. Taxas de exportao;
82. Valor da ao na bolsa de valores da empresa;
CONTINUA...

31
 INDICADORES AUTORES
83. Participao de mercado; echeveste (2003)
84. Nmero de projetos executados x nmero total de projetos;
85. % de projetos no prazo;
86. Vendas por empregado;
87. Taxa de produo por empregado;
88. Tempo total de produo desde a matriaprima at o produto final;
89. Absentesmo de empregados;
90. Taxa de rotatividade;
91. Nmero de acidentes;
92. Horas trabalhadas alm do previsto;
93. Horas de treinamento;
94. Porcentagem de escassez de materiais programados para produo;
95. Mudana nos custos totais mdios do tratamento de requisies;
96. Relatrio de estoque de itens abaixo do ponto mnimo;
97. Taxa de rejeitos;
98. Tempo de mquina parada;
99. Prazo de entrega mdio;
100. ndice de rejeio;
101. ndice de reclamaes;
102. Qualidade de trabalho corretivo;
103. Possui programa de qualidade;
104. Nmero de novos mtodos de produo adotada;
105. Economia de tempo e custos pelo emprego de novos mtodos;
106. Vendas efetivas de produtos versus previso;
107. Lucros como porcentagem das vendas.

Fonte: Dziobczenski (2012).

Ao analisar conceitos e discusses sobre competitividade na atualidade, chegou-se constatao

que as empresas envolvidas na pesquisa competem por diferenciao, uma vez que buscam
desenvolver produtos que ofeream valor ao consumidor. Logo, esta foi a estratgia competitiva
utilizada como base deste livro. Alm disso, entre os fatores de competitividade apresentados,
optou-se por trabalhar com Hill e Jones (1998), por acreditar-se que ao competir por meio da
diferenciao importante para as empresas pensar em qualidade e eficincia, pois estes so
fatores de desempenho usados por diversas empresas na atualidade. Alm disso, acrescentam a
resposta ao consumidor e a inovao por serem maneiras de se diferenciar no mercado atual.
A partir da anlise da subseo 2.3.4, sobre indicadores para avaliar a competitividade, decidiu-
se que o sistema dever conter indicadores financeiros, j que eles mostram o resultado final
das aes empresariais. Devero ser includos tambm indicadores relacionados ao desempenho,
abordando a viso ex-post da competitividade e tambm indicadores de eficincia, para considerar
a viso ex-ante. Considerou-se a listagem de indicadores apresentada por Dziobczenski (2012)
compilada a partir de diversos autores como sendo adequada para utilizao na construo
do sistema desenvolvido neste trabalho, por englobar indicadores de resultado, desempenho e
eficincia. Alm disso, como todos os indicadores so relacionados gesto do design, tornou-
se mais fcil ter uma viso da competitividade gerada pelo design e, consequentemente, da
diferenciao de produtos.

32
 6
DESENVOLVIMENTO DE UM
JOGO PARA CONSTRUO DE
INDICADORES
 DESENVOLVIMENTO DE UM
JOGO PARA CONSTRUO
DE INDICADORES
Neste captulo so apresentados os resultados obtidos na pesquisa que deu origem a este livro,
baseado na dissertao de mestrado de Plentz (2014). Os resultados esto divididos de acordo
com as diferentes etapas do trabalho, sendo explicados o procedimento adotado e os resultados
obtidos em cada etapa. Assim, mostra-se o encadeamento das etapas e como os resultados obtidos
em uma fase servem de input para a fase seguinte.
A combinao de diferentes mtodos numa abordagem qualitativa , segundo Mason (2006),
uma forma criativa de pensar, cujo objetivo ver alm de padres pr-estabelecidos, possibilitando
aprofundar a compreenso de determinado fenmeno. Para Flick (2009), a pesquisa qualitativa
no pode mais ser considerada apenas uma pesquisa no-quantitativa, pois ela apresenta
caractersticas prprias. Esse tipo de pesquisa busca compreender a realidade do mundo e no
contextos especficos. Optou-se por trabalhar com a pesquisa qualitativa pois o objetivo era,
com o entendimento da realidade das empresas estudadas, propor um sistema de indicadores de
competitividade. Ou seja, a partir de algumas empresas pretende-se criar um sistema que possa
ser utilizado amplamente. Para isso foram utilizadas tcnicas de coleta e de anlise de dados que
permitiram desenvolver um sistema adequado a diferentes contextos.
Como a pesquisa se inseria em um projeto mais amplo, o icd, ela compartilha o mesmo universo
deste projeto, que tinha como objetivo propor diretrizes para aumentar a competitividade de
empresas gachas desenvolvedoras de produtos, por meio do design e da inovao. Assim, vale
frisar que diversos projetos foram executados em paralelo para cumprir este objetivo. A pesquisa
de Plentz (2014) foi de natureza aplicada, e objetivou gerar conhecimentos que se dirigissem
resoluo de problemas especficos, visando uma aplicao prtica (prodanov e freitas, 2009).
Do ponto de vista de seus objetivos, foi exploratria, tendo como finalidade proporcionar mais
informaes sobre o assunto investigado. Isto foi feito com o levantamento bibliogrfico e coleta
de dados a partir de entrevistas, realizao de grupos focais, aplicao de questionrio e workshop.
As empresas estudadas fazem parte do projeto de pesquisa no qual este trabalho se insere.
Foram cinco empresas brasileiras desenvolvedoras de produtos. Para manter o anonimato, as
empresas foram intituladas a, b, c, d e e. A empresa a trabalha com ferramentas manuais. A
empresa b desenvolve produtos para limpeza e a Empresa c produz acessrios para a casa. J
a empresa d fabrica produtos voltados ao pblico infantil. Por fim, a empresa e atua no setor
coureiro caladista.
Participaram da pesquisa funcionrios das empresas dos setores de desenvolvimento de
produtos, marketing, engenharia, vendas, planejamento estratgico, financeiro e tecnologia da

34
informao que j vinham participando do Projeto icd desde 2012. Eles foram selecionados por
estarem bem ambientados com a forma de trabalho do projeto e motivados com seus objetivos,
alm de atuarem em diferentes etapas do processo de desenvolvimento de produtos. Tambm
participaram os membros do grupo de pesquisa responsvel pelo projeto icd, composto por
duas alunas de doutorado, uma aluna de mestrado, um aluno de iniciao cientfica e duas
pesquisadoras do ncleo ao qual o projeto ligado. Este grupo fez parte de diversas etapas do
estudo aqui descrito, por meio de grupos focais, tanto em momentos de construo de protocolos
de coleta de dados quanto em momentos de anlise dos dados coletados.
O trabalho se iniciou com a reviso bibliogrfica, que prosseguiu durante o desenvolvimento
do trabalho. Optou-se por revisar a literatura referente competitividade empresarial, fatores e
estratgias, alm da competitividade no Brasil, j que o trabalho envolvia empresas brasileiras.
Posteriormente, buscou-se investigar como o design potencializa a competitividade empresarial,
no processo de inovao. E, finalmente, investigou-se o uso de indicadores de desempenho, tanto
de forma abrangente quanto especificamente para avaliar a competitividade. Posteriormente,
foram realizadas coletas de dados em grupos focais, aplicao de questionrio e entrevistas,
buscando construir melhor o problema. O objetivo do primeiro procedimento metodolgico
foi ter uma viso inicial do que era competitividade para as empresas estudadas, enquanto o
problema de pesquisa ainda estava sendo construdo. Buscou-se entender o que competitividade
no mercado atual, sua relao com o design e como ela pode ser medida, por meio de entrevistas
com especialistas.
Percebeu-se a partir de dados obtidos nas entrevistas que a viso dos setores de marketing e
design no era suficiente para definir competitividade nas empresas, decidindo-se pela aplicao
de um questionrio para avaliar a viso de outros setores relacionados ao desenvolvimento
de produtos. Depois, partiu-se para a definio do workshop em que seriam selecionados os
indicadores, e realizada uma simulao do mesmo. Logo, foi realizado o workshop e construdo
o sistema. Partiu-se da ideia de avaliar a competitividade por meio de indicadores e relacion-
la com a gesto do design. Assim, a primeira etapa da coleta de dados foi um grupo focal de
competitividade cujo intuito era compreender o que era competitividade para os colaboradores
dos setores de desenvolvimento de produtos nas empresas estudadas. Com este protocolo foi
possvel avaliar que a viso de competitividade das empresas semelhante viso do Projeto icd,
havendo um alinhamento estratgico. Pediu-se que os colaboradores fizessem um brainstorming
sobre fatores de competitividade nas suas empresas e posteriormente elencassem os cinco
principais fatores, como mostra o Quadro 1.

Quadro 1 Principais fatores de competitividade para os entrevistados.

1. Custo 6. Processos 11. Marca forte

2. Qualidade 7. Funcionalidade 12. Seleo de materiais
3. Inovao 8. Estratgia 13. Forma
4. Diferenciao 9. P&D 14. Foco no mercado
5. Foco no usurio 10. Pioneirismo

Fonte: elaborado pelos autores.

Para analisar as respostas obtidas com o protocolo, optou-se por utilizar uma matriz simtrica de
clusterizao. Ela uma ferramenta para anlise de dados utilizada por Kumar (2012) que permite
reunir conceitos gerados durante a pesquisa e analisar como eles se agrupam a partir de suas
relaes. Visualizar estes agrupamentos (clusters) til para gerar insights relacionados pesquisa.

35
A partir dos fatores de competitividade, foi elaborada a matriz simtrica de clusterizao, com o
auxlio de uma pesquisadora do grupo, de forma a reduzir o vis na anlise sob o ponto de vista
de um nico pesquisador.
Na primeira etapa foram posicionados os conceitos gerados de maneira simtrica, ou seja, igual
nas linhas e colunas e atribudos notas de relao de zero a trs, sendo zero nenhuma relao e
trs relao forte. Levou-se em considerao a relao existente no contexto da empresa, pois, a
partir de estudos preliminares, foi possvel entender como esses fatores se relacionam. As notas
foram atribudas depois de gerado um consenso entre a autora e a pesquisadora. A seguir, foram
reunidos os fatores com relaes mais fortes, formando os clusters. Estes clusters foram ento
nomeados, como mostra a Figura 5.

Seleo de materiais

Foco no mercado
Foco no usurio

Funcionalidade
Diferenciao

Pioneirismo
Qualidade

Estratgia
Processos
Inovao

Forma

Marca
Custo

P&D

Custo 3 3 3 3 3 3

Qualidade 3 3 3 3 3 2
Inovao

Inovao 3 3 3 3 3 3

Ped 3 3 3 3 3 3

Seleo de materiais 3 3 3 3 3 3

Processos 3 2 3 3 3 3

Diferenciao 3 3 3
Design

Foco no usurio 3 3 3

Funcionalidade 3 3 3

Estratgia 3 3 2
Estratgia

Pioneirismo 3 3 3

Foco no mercado 2 3 3

Forma

Marca

Figura 5 Matriz simtrica de clusterizao.

Fonte: elaborado pelos autores.

O primeiro cluster, composto por custo, qualidade, inovao, p&d, seleo de materiais e
processos foi nomeado cluster da inovao. Tem-se a percepo que a gesto da inovao pode

36
gerar produtos com bom custo e qualidade, empregando pesquisa e desenvolvimento e a seleo
de materiais, como tambm pela melhoria de processos.
O segundo cluster, formado por diferenciao, foco no usurio e estratgia, foi denominado
cluster do design. Isto porque o design deve gerar produtos diferenciados e funcionais, tendo
sempre foco no usurio.
O terceiro e ltimo cluster engloba a estratgia, pioneirismo e foco no mercado, sendo o
cluster da estratgia. Com estratgia empresarial pode-se buscar sempre o pioneirismo e o foco
no mercado, com produtos diferenciados. Os conceitos relacionados forma e marca ficaram de
fora do cluster por no mostrarem na matriz nenhuma relao forte com outros conceitos.
A partir desses clusters, pde-se compreender o que competitividade na viso dos setores
de design e marketing das empresas participantes. Na viso dos colaboradores participantes, a
competitividade depende de uma boa estratgia, que guie a inovao obtida no setor do design.
Percebeu-se que a viso dos colaboradores destes setores est bastante interligada com a viso
do projeto icd, que busca propor diretrizes para aumentar a competitividade de empresas
desenvolvedoras de produtos por meio da gesto e da concepo de produtos inovadores.
De posse da compreenso das reas de anlise, partiu-se para a concepo das questes que
compuseram a entrevista com especialistas. Devido s percepes obtidas aquele momento,
buscou-se guiar as entrevistas para a relao entre design, inovao e competitividade no mercado
atual. As entrevistas com especialistas serviram para dar uma viso acadmica das relaes entre
competitividade, design, inovao e medio. Os entrevistados apresentaram vises semelhantes
sobre competitividade no mercado atual. Para os trs, competitividade tem relao com se manter
no mercado, servindo-se de resultados econmicos e tambm de fatores intangveis. Eles veem
uma relao entre o design, a inovao e a competitividade, acreditando que a inovao gerada
pelo design um caminho para as empresas competirem no mercado atual.
Como critrios de competitividade eles apontaram os resultados financeiros, a participao
de mercado, a imagem da marca, a dificuldade de imitao, o capital humano e intelectual.
Acreditam que para medir competitividade importante avaliar-se o resultado econmico e
tambm incluir indicadores para avaliar fatores intangveis. Estes indicadores podem estar
relacionados ao marketing e ao processo de desenvolvimento de produtos.
Como os especialistas afirmaram que era importante incluir indicadores relacionados a diferentes
setores dentro da empresa, optou-se por aplicar o questionrio em outros setores. O grupo focal
havia sido realizado apenas com os setores de design e marketing. Assim, o questionrio foi
considerado uma boa maneira de se obter a viso dos outros setores de forma rpida. E serviu
para se obter a viso de um nmero maior de colaboradores a respeito de competitividade e da
sua relao com o design e tambm com a estratgia empresarial.
O questionrio foi enviado para os coordenadores do projeto dentro da empresa e colaboradores
do setor de rh para que eles encaminhassem aos funcionrios dos setores que deveriam respond-
lo. Obtiveram-se 83 respostas, sendo 8 da Empresa a, 12 da Empresa b, 14 da Empresa c, 4 da
Empresa d e 56 da Empresa e. O questionrio foi composto com 9 questes, divididas em 3
sees: informaes pessoais, estratgia e competitividade.
Uma das questes buscava averiguar quais so os fatores que tornam a empresa mais competitiva
atualmente, na viso dos respondentes. Analisando-se as respostas obtidas, percebeu-se que
39,76% dos colaboradores consideram a inovao como o fator principal. Em segundo lugar
ficou a qualidade, com 26,51% das respostas, seguida pela confiabilidade (14,46%). Flexibilidade
e Custo obtiveram 3,85% e 1,92% das respostas, respectivamente. Nenhum dos colaboradores
considerou o Tempo um fator que torna a sua empresa mais competitiva. Como pode ser visto
na Figura 6.

37
 Figura 6 Respostas da Questo 5
Fonte: elaborado pelos autores.

Uma questo dissertativa solicitava ao respondente falar sobre como sua empresa buscava
competir no mercado atual. As respostas a esta questo foram analisadas com o software Mandala.
O Mandala mostra a quantidade de vezes que os termos foram citados (crculos pequenos) e
quantas vezes eles se relacionam (crculos coloridos). Assim, qualidade foi o termo mais citado
(39 vezes), seguido por inovao (27 vezes). Consumidor foi citado 21 vezes e custo, 15 vezes. J
design foi citado apenas trs vezes. Quanto s relaes, qualidade aparece relacionada com custos
3 vezes, com consumidor, 7 vezes, e com inovao, 5 vezes. Design se relaciona com qualidade e
custos uma vez, com inovao e consumidor uma vez e com qualidade, consumidor e inovao
uma vez.
Como pode ser visto na figura a seguir, existem poucas conexes entre design, qualidade e
custos (representado pela cor rosa), podendo-se supor que os colaboradores no veem a influncia
do design na qualidade e custos dos produtos. Na figura tambm possvel ver uma relao
entre consumidor, inovao, qualidade e design. Isto mostra que um dos colaboradores entende
a influncia do design na inovao e na qualidade, e sua relao com o consumidor. Onde
mais se encontram relaes entre qualidade e consumidor. Isto sugere que os colaboradores
entendem que o consumidor exige produtos de qualidade, tornando a qualidade importante na
competitividade. Existem tambm algumas relaes entre qualidade, consumidor e inovao.
Pode-se interpretar que para os colaboradores que veem esta relao, o consumidor busca a
inovao cada vez mais, unida qualidade.
Diversas interpretaes podem ser feitas a partir da figura gerada pelo Mandala. Mas a impresso
geral que os participantes do questionrio veem os fatores-chave como importantes para a
competitividade e entendem at certo ponto suas relaes. A percepo de que o design pode
gerar inovao parece ser baixa, mas a busca do consumidor pela inovao conhecida, assim
como pela qualidade. Custos so considerados importantes, mas no tanto quanto qualidade e
inovao. Design foi pouco citado, mas est presente. Isto pode indicar uma evoluo na percepo
das empresas, que elas esto superando a viso ultrapassada, da busca da reduo de custos,
como forma de competir. Ao mesmo tempo mantm a viso mais tradicional da importncia da
qualidade. E alguns colaboradores j percebem a importncia da inovao, e poucos do design
para a competitividade. Verifica-se, ento, que os prprios designers tenham citado o design
como fator de competitividade, por terem um melhor entendimento de suas potencialidades. A
imagem gerada pelo Mandala pode ser vista na Figura 7.

38
 Figura 7 Relaes entre as palavras-chaves nas respostas da questo 7.

Fonte: elaborado pelos autores, com o uso do software Mandala.

Como j foi mencionado, optou-se por trabalhar com os pilares de competitividade propostos
por Hill e Jones (1998), por considerar-se que houve um alinhamento com os conceitos trabalhados
no grupo focal de competitividade realizado nas empresas. Durante as discusses do grupo de
pesquisa, chegou-se a um desenho de relaes, mostrado na Figura 8. Este desenho foi criado
com o intuito de clarificar para os participantes do workshop a forma pela qual o design pode
impulsionar o desenvolvimento de aes operacionais nas empresas, segundo os pilares de Jones
e Hill (1998).

39
 Figura 8 Desenho de relaes do design e competitividade.

Fonte: elaborado pelos autores.

Decidiu-se propor para os colaboradores participantes do workshop que dividissem os

indicadores em cinco categorias, baseadas nos pilares apresentados (inovao, eficincia,
qualidade, resposta do consumidor), como apresentado na Figura 9. Somando-se resultado aos
quatro pilares, pode-se ter uma viso do resultado final das aes empresariais. Assim, possvel
escolher indicadores relacionados aos pilares (viso ex-ante da competitividade) e ao resultado
financeiro das aes (viso ex-post).

Figura 9 Desenho de relaes dos indicadores.

Fonte: elaborado pelos autores.

40
 Para a obteno do sistema almejado, foi realizado um workshop de seleo e construo de
indicadores. Optou-se por este tipo de atividade porque era a melhor maneira de reunir as cinco
empresas em um dia de trabalho. Os dados coletados anteriormente serviram para embasar esta
etapa da pesquisa, oferecendo uma viso do entendimento dos colaboradores das empresas e
tambm de acadmicos em relao ao tema estudado. Um workshop pode ser definido como
uma reunio de trabalho cujo principal objetivo a resoluo de um problema, normalmente,
uma proposta apresentada pelo seu ministrante. Esta proposta pode ser bem definida ou ser mais
ampla e genrica. organizado principalmente para aprofundar as possibilidades de explorao
de um tema, ampliar as oportunidades de uso de solues j existentes e, acima de tudo, gerar
novas solues (cautela, 2007).
Para tornar o workshop mais ldico, optou-se por trabalhar com um jogo de tabuleiro. Este jogo
foi desenvolvido por um grupo de pessoas envolvidas no projeto, a partir dos dados coletados nas
empresas. O jogo composto por um tabuleiro no qual estavam representadas as cinco categorias.
Cada categoria continha oito casas (Figura 10). Havia 80 adesivos, 60 com indicadores e 20 em
branco, que deveriam ser utilizados para preencher as casas, caso houvesse a identificao de novos
indicadores pelos participantes do workshop (Figura 10). Foi desenvolvido tambm um manual
com as regras do jogo e uma cartilha com a frmula de cada indicador. No segundo momento se
dedicavam busca de consenso, quando as empresas deveriam chegar em um sistema nico de
indicadores por meio de votao.

Figura 10 Tabuleiro do jogo.

Fonte: elaborado pelos autores.

41
 Figura 11 Adesivos do jogo.

Fonte: elaborado por Plentz (2014).

42
 Figura 12 Manual do jogo.

Fonte: elaborado pelos autores.

43
 Figura 13 Cartilhas do jogo.

Fonte: elaborado por Plentz (2014).

44
 7
SISTEMA DE INDICADORES DE
INOVAO, COMPETITIVIDADE
E DESIGN

45
 SISTEMA DE INDICADORES DE
INOVAO, COMPETITIVIDADE
E DESIGN
O sistema de indicadores final apresenta cinco categorias: resposta ao consumidor, eficincia,
inovao, qualidade e resultado. Cada categoria contm no mnimo quatro indicadores, sendo que
algumas apresentam indicadores obrigatrios e outros opcionais. A figura 14 uma representao
esquemtica do sistema final, concebida com o propsito de clarificar a relao entre o design e
as categorias de inovao, eficincia, qualidade e resposta ao consumidor. A figura foi baseada no
trabalho de Hill e Jones (1998) sobre competitividade.

Figura 14 Desenho de relaes dos indicadores.

Fonte: elaborado pelos autores.

Cada indicador possui um parmetro, que mostra se melhor que a mtrica seja maior ou
menor; um critrio, que define se ele opcional ou obrigatrio; uma frequncia, que pode ser

46
mensal, trimestral, semestral e anual; um setor sugerido para colet-lo (dp Desenvolvimento
de Produtos, Marketing, Vendas, sac Servio de Atendimento ao Consumidor, Produo e
Financeiro) e um ndice, que indica se a medida financeira, em nmero ou horas. Os setores so
apenas uma sugesto, j que o local no qual determinadas informaes so geradas ou coletadas
varia em cada empresa.

7.1 CATEGORIA 1: RESPOSTA AO CONSUMIDOR

Os indicadores de resposta ao consumidor contam com aqueles relacionados ao quanto
a empresa entrega aquilo que os consumidores esperam. Os indicadores tm relao com
o consumidor final ou com o cliente (lojista que compra da empresa), j que a resposta do
consumidor influencia tambm nas aes dos clientes. Essa categoria conta com um indicador
obrigatrio e seis opcionais. As empresas que adotarem o sistema devero escolher trs dos seis
opcionais para coletarem, de acordo com a sua realidade, totalizando assim os quatro indicadores
da categoria.

7.1.1 QUANTIDADE DE PRODUTOS NOVOS VENDIDOS EM RELAO A EXISTENTES

Este indicador relaciona a quantidade de produtos novos vendidos com o nmero total de
vendas da empresa. Na literatura, citado por Andrews et al. (2009) e Vilads (2009). importante
para avaliar o quanto os novos produtos esto tendo sucesso de vendas, pois no basta a empresa
lanar grande quantidade de novos produtos se no houver sucesso comercial. Vale frisar que o
perodo de tempo em que um produto considerado novo varia de acordo com o setor. Para
empresas que produzem utilidades domsticas, o perodo de trs anos, j para empresas do setor
caladista, em geral, de seis meses. Cada empresa deve definir o que considera um produto
novo. A frmula deste indicador apresentada na Equao 1.

Equao 1

Converso para o clculo do indicador composto icd (ufrgs):

Nota
0 1 2 3 4 5
< que 1% 1% a 20% 21% a 40% 41% a 60% 61% a 80% 81% ou mais

Este indicador de carter obrigatrio. Sugere-se que seja coletado pelo setor de vendas. Os
dados necessrios para seu clculo so obtidos em nmero de produtos.

47
 7.1.2 PARTICIPAO ESTIMADA DE MERCADO
Este indicador, baseado no chamado de market share, proposto por Echeveste (2003) para
avaliar o processo de design. Foi citado pelos especialistas entrevistados e escolhido pelas cinco
empresas, participantes do projeto icd, durante workshop, para a proposio do sistema. Isto
mostra que esse indicador importante na medio de competitividade, que til na estimativa
de quanto do mercado determinada empresa possui, em termos de porcentagem. A frmula
sugerida para clculo apresentada na Equao 2. Contudo, sabe-se que diferentes empresas
podem usar frmulas diferentes para o clculo. Nesse sentido, flexibiliza-se o uso, recomendando-
se que o indicador seja calculado pela equao j aplicada na empresa. Cabe equipe responsvel
pelo projeto aplicar o ndice de correo a ser definido e calculado de acordo com o nmero
de empresas que participaro futuramente do projeto. Para a melhor expresso deste indicador
o sistema deve contar com um mecanismo de ajuste caso a soma dos percentuais das empresas
participantes extrapole os 100%.

Equao 2

Converso para o clculo do indicador composto icd (ufrgs):

Nota
0 1 2 3 4 5
< que 1% 1% a 10% 11% a 20% 21% a 30% 31% a 40% 41% ou mais

Apesar de ser recomendada por todas empresas participantes, para que fosse coletado em
carter obrigatrio, flexibiliza-se a aplicao deste indicador, de forma opcional, uma vez que o
volume de vendas total do mercado no de fcil obteno na empresa. Contudo, recomenda-
se fortemente que sejam realizados esforos para a obteno de dados mais precisos do mercado
durante sua utilizao. Deve ser coletado anualmente, pois as auditorias de vendas so realizadas,
em geral, em perodos anuais. Alm disso, a anlise financeira mais detalhada da empresa tambm
feita a cada ano. Sugere-se que seja coletado pelo setor de marketing, ou de vendas, por ser o
responsvel, em geral, pela obteno de informaes do mercado.

7.1.3 PORCENTAGEM DE PRODUTOS QUE RECEBERAM RECLAMAES

Este indicador foi gerado a partir do indicador nmero de reclamaes, citado por Echeveste (2003)
como ndice de reclamaes. Foi modificado durante o grupo focal de aprimoramento do sistema,
pois seria invivel comparar o nmero total de reclamaes das diferentes empresas. Isto porque
estes nmeros podem variar dependendo de uma srie de fatores, e comparar valores absolutos
no serviria para avaliar a competitividade relacionada ao design. Um exemplo de fator o tipo
de pblico usurios de calados tendem a reclamar mais que usurios de ferramentas manuais.
Optou-se assim por transform-lo em percentual de produtos que receberam reclamaes sobre
produtos novos, indicando o quanto o desenvolvimento de novos produtos est sendo eficaz ou
no na usabilidade dos mesmos. A frmula deste indicador est na Equao 3.

48
 Equao 3

Converso para o clculo do indicador composto icd (ufrgs):

Nota
0 1 2 3 4 5
81% ou mais 61% a 80% 41% a 60% 21% a 40% 1% a 20% < que 1%

Este indicador de carter opcional, pois nem todas as empresas concordaram com a sua
utilizao. Deve ser coletado mensalmente, porque, dependendo da rea de atuao da empresa,
reclamaes podem ser recebidas com maior frequncia. Sugere-se que seja coletado pelo Servio
de Atendimento ao Consumidor, o setor que registra as reclamaes. Os dados necessrios para
o clculo so obtidos em nmeros absolutos.

7.1.4 VARIAO DO NMERO DE VISUALIZAES DO SITE

Este indicador mostra o aumento ou diminuio das visualizaes do site da empresa com o
objetivo de averiguar sua divulgao entre os consumidores. O indicador de menes e acessos s
redes sociais e websites sugerido por Lockwood (2008), e o de aumento da imagem ou visibilidade
proposto por Vilads (2009). Considera-se mais relevante direcionar o uso do indicador para
anlise do website da empresa do que para redes sociais. Deve ser medido em termos percentuais.
A frmula deste indicador mostrada na Equao 4.

Equao 4

Converso para o clculo do indicador composto icd (ufrgs):

Nota
0 1 2 3 4 5
< que 1% 1% a 20% 21% a 40% 41% a 60% 61% a 80% 81% ou mais

Este indicador tambm de carter opcional e deve ser coletado mensalmente, pois o nmero
de visualizaes em um website pode variar de forma significativa dependendo da rea de atuao
da empresa. Sugere-se que seja coletado pelo setor de marketing, que em geral responsvel pelo
site da empresa. Os dados necessrios para o clculo do indicador devem ser obtidos em nmero
de visualizaes.

49
 7.1.5 NDICE DE RECOMPRA
Este indicador serve para avaliar o quanto os clientes diretos voltam a comprar os produtos da
empresa. Relaciona-se com o indicador de reteno de clientes, apontado por Kaplan e Norton
(1997). Sua frmula apresentada na Equao 5. Para facilitar a coleta, admite-se duas possveis
formas de clculo: em nmero absoluto de clientes ou faturamento advindo da compra por
clientes diretos no perodo.

Equao 5

Converso para o clculo do indicador composto icd (ufrgs):

Nota
0 1 2 3 4 5
< que 1% 1% a 20% 21% a 40% 41% a 60% 61% a 80% 81% ou mais

De carter opcional, este indicador deve ser coletado anualmente, pois alguns clientes fazem
compras para seus estabelecimentos apenas uma vez por ano. Sugere-se que seja coletado pelo
setor de vendas, que tem contato direto com os clientes. Os dados necessrios para o clculo
devem ser obtidos em nmero de clientes.

7.1.6 NDICE DE NOVOS CLIENTES POR ANO EM RELAO AO NMERO TOTAL DE

CLIENTES
Este indicador deve ser coletado com o intuito de verificar a porcentagem de novos clientes
que foram registrados e fizeram alguma compra no ano anterior. Permite identificar, ao longo
do tempo, se a empresa est conseguindo conquistar novos clientes e aumentando, assim, sua
visibilidade no mercado. O indicador calculado pela Equao 6.

Equao 6

50
 Converso para o clculo do indicador composto icd (ufrgs):

Nota
0 1 2 3 4 5
Maior que 2% e Maior que 3% e Maior que 4% e Maior ou igual
< que 1% 1% a 2%
menor que 3% menor que 4% menor que 5% a 5%

De carter opcional, os dados necessrios para seu clculo devem ser informados em nmeros
absolutos de clientes.

7.1.7 PORCENTAGEM DO FATURAMENTO (BRUTO OU LQUIDO) OBTIDO COM A

VENDA DE NOVOS PRODUTOS
Este indicador deve ser coletado com o intuito de verificar a porcentagem do faturamento
(bruto ou lquido) obtido com a venda de novos produtos no ltimo semestre de trabalho. Permite
identificar, ao longo do tempo, se a empresa est conseguindo aumentar o faturamento com a
venda de novos produtos, possibilitando analisar a eficcia de seu processo de desenvolvimento
de produtos. O indicador calculado pela Equao 7. Com o intuito de facilitar a coleta deste
indicador fica a critrio da empresa a escolha entre a utilizao do faturamento bruto ou lquido.

Equao 7

Converso para o clculo do indicador composto icd (ufrgs):

Nota
0 1 2 3 4 5
< que 1% 1% a 10% 11% a 20% 21% a 30% 31% a 40% 41% ou mais

De carter opcional, este indicador deve ser coletado semestralmente. Os dados necessrios
para seu clculo devem ser informados em valores financeiros.

7.2 CATEGORIA 2: EFICINCIA

A categoria de eficincia por sua vez serve para avaliar o quo eficiente a empresa est sendo,
ou seja, se com menos inputs ela consegue produzir mais outputs, tornando-se, assim, mais
competitiva. Nesta categoria existem trs indicadores obrigatrios e trs opcionais, dos quais
deve ser escolhido apenas um pela empresa, de acordo com a sua realidade, totalizando assim os
quatro indicadores da categoria. Os indicadores que compe a categoria so detalhados a seguir.

51
 7.2.1 PORCENTAGEM DE PROJETOS EXECUTADOS NO PRAZO
Este indicador serve para verificar se os projetos realizados so executados no prazo previsto,
tendo sido proposto por Echeveste (2003). Oliver (2002) tambm menciona o cumprimento de
prazo e oramento, mas preferiu-se ter dois indicadores diferentes: um relacionado a projetos
que cumpriram o prazo e outro que verifica o oramento. A frmula para clculo do indicador
apresentada na Equao 8. Define-se como incio do projeto, para efeitos de registro e clculo
do indicador, o momento no qual ocorre a aprovao de um dado conceito de produto por parte
da direo e/ou funo similar na empresa. Considera-se, para efeitos de clculo do trmino do
projeto, o dia do lanamento do produto no mercado.

Equao 8

Converso para o clculo do indicador composto icd (ufrgs):

Nota
0 1 2 3 4 5
< que 1% 1% a 20% 21% a 40% 41% a 60% 61% a 80% 81% ou mais

Este indicador de carter obrigatrio e deve ser coletado semestralmente, perodo em que,
pelo menos, dois projetos devem ser executados. Sugere-se que seja coletado pelo setor de
desenvolvimento de produtos, que o responsvel. Os dados necessrios para seu clculo so
informados em valores numricos.

7.2.2 PORCENTAGEM DE PRODUTOS (PEDIDOS) DISPONIBILIZADOS NO PRAZO

Esta medida foi adaptada do indicador prazo de entrega mdio, sugerido por Echeveste (2003).
O prazo de entrega mdio pode variar de empresa para empresa, mas a porcentagem de produtos
disponibilizados no prazo pode tornar a obteno de dados para o clculo mais simples. Com isso,
consegue-se manter a mesma ideia do indicador original, de avaliar prazos de disponibilizao
dos produtos. Sua frmula apresentada na Equao 9. A medio do prazo deve ocorrer at a
expedio, uma vez que alguns produtos, em certas empresas, enfrentam mais dificuldade em
garantir o prazo estimado de entrega por parte da transportadora. Com o intuito de facilitar a
coleta deste indicador fica a critrio da empresa a escolha entre a utilizao da quantidade de
produtos ou de pedidos.

Equao 9

52
 Converso para o clculo do indicador composto icd (ufrgs):

Nota
0 1 2 3 4 5
< que 1% 1% a 20% 21% a 40% 41% a 60% 61% a 80% 81% ou mais

Indicador de carter obrigatrio que deve ser coletado trimestralmente. Sugere-se que seja
coletado pelo setor de vendas, pois este tem as condies de controlar as entregas. Os dados
necessrios para o clculo so obtidos em nmero de produtos.

7.2.3 DESPERDCIO DE MATERIAIS

O desperdcio de materiais se refere ao percentual de material adquirido que no foi utilizado.
Envolve tanto o material descartado antes da utilizao quanto aquele usado em produtos com
defeito que so descartados aps a manufatura. No se considera material descartado, para
efeitos de clculo, aquele que ser reaproveitado. Este indicador averigua se a empresa est sendo
eficiente na utilizao da matria-prima. Sugerido por Kaplan e Norton (1997), comumente
utilizado nas empresas. Para uma melhor coleta dos dados modificou-se a equao de material
comprado para material consumido. A frmula deste indicador mostrada na Equao 10.

Equao 10

Converso para o clculo do indicador composto icd (ufrgs):

Nota
0 1 2 3 4 5
81% ou mais 61% a 80% 41% a 60% 21% a 40% 1% a 20% < que 1%

um indicador obrigatrio e deve ser coletado mensalmente. Sugere-se que seja coletado pela
produo, que est em contato direto com estes dados. calculado em quantidade de materiais.

7.2.4 PORCENTAGEM DE PROJETOS QUE CUMPRIRAM O ORAMENTO

Este indicador serve para avaliar o quo eficiente o setor de desenvolvimento de produtos est
sendo no uso de recursos de projeto. A frmula do indicador mostrada na Equao 11. Para
sua utilizao importante que a empresa defina previamente um oramento para a conduo
do projeto. Cabe lembrar que as definies do tipo de projeto e prazo de desenvolvimento foram
definidas no item 3.1.

53
 Equao 11

Converso para o clculo do indicador composto icd (ufrgs):

Nota
0 1 2 3 4 5
< que 1% 1% a 20% 21% a 40% 41% a 60% 61% a 80% 81% ou mais

Indicador de carter opcional deve ser coletado semestralmente, como medida de projetos que
cumpriram o prazo. Sugere-se que seja coletado pelo setor de desenvolvimento, responsvel pelos
projetos. As variveis coletadas para seu clculo devem ser informadas em nmero de projetos.

7.2.5 PORCENTAGEM DE PROJETOS FINALIZADOS

Nem todos os projetos iniciados chegam ao fim, gerando um produto tangvel. Isto pode
acarretar em desperdcio de tempo e recursos, prejudicando a eficincia da empresa. Por isso,
um indicador de projetos finalizados importante para avaliar a competitividade relacionada
categoria da eficincia. O indicador pode ser calculado usando-se a frmula da Equao 12. Cabe
lembrar que as definies do tipo de projeto e seu prazo de desenvolvimento foram definidos no
item 3.1.

Equao 12

Converso para o clculo do indicador composto icd (ufrgs):

Nota
0 1 2 3 4 5
< que 1% 1% a 20% 21% a 40% 41% a 60% 61% a 80% 81% ou mais

Indicador de carter opcional, caso seja escolhido, deve ser coletado semestralmente para manter
o padro dos indicadores de projeto. Tambm se sugere que o departamento de desenvolvimento
de produto, ou de design, seja o responsvel pela coleta de dados, sendo necessrio para o clculo
que seja informado o nmero de projetos.

54
 7.2.6 TAXA DE OCUPAO DA PRODUO
A taxa de ocupao da produo utilizada com frequncia nas empresas para medir a eficincia
do parque fabril. Este indicador foi sugerido em um dos grupos focais de preparao para o
experimento que deu origem ao presente sistema, e sua frmula apresentada na Equao 13.

Equao 13

Converso para o clculo do indicador composto icd (ufrgs):

Nota
0 1 2 3 4 5
< que 1% 1% a 20% 21% a 40% 41% a 60% 61% a 80% 81% ou mais

Indicador de carter opcional, deve ser coletado mensalmente pelo setor de produo, e os
dados necessrios ao seu clculo devem ser obtidos em horas.

7.3 CATEGORIA 3: INOVAO

A categoria de inovao tem como objetivo avaliar a capacidade inovativa das empresas, ou
seja, o quanto seu processo de inovao a torna mais competitiva. Essa categoria possui quatro
indicadores, sendo todos de carter obrigatrio, e sero explicados nas prximas subsees.

7.3.1 PORCENTAGEM DE INOVAES RADICAIS SOBRE PROJETOS

Em geral, nem todos os novos produtos desenvolvidos podem ser considerados inovaes
radicais. Segundo Leifer, OConnor e Rice (2002):

Inovao radical um produto, processo ou servio que apresenta caractersticas de

desempenho sem precedentes ou caractersticas j conhecidas que promovam melhoras
significativas de desempenho ou custo e transformem os mercados existentes ou criem
novos mercados.

importante avaliar o quanto a empresa est desenvolvendo produtos realmente novos ou

trabalhando apenas com melhorias de produtos, ou seja, inovaes incrementais. Isto porque
inovaes radicais podem atrair mais consumidores, desde que bem desenvolvidas. A frmula
deste indicador mostrada na Equao 14.

Equao 14

55
 Converso para o clculo do indicador composto icd (ufrgs):

Nota
0 1 2 3 4 5
< que 1% 1% a 20% 21% a 40% 41% a 60% 61% a 80% 81% ou mais

Este indicador deve ser coletado anualmente pelo setor de desenvolvimento de produtos. Os
dados necessrios para seu clculo so obtidos em nmero de inovaes radicais.

7.3.2 PORCENTAGEM DE NOVOS PRODUTOS PATENTEADOS

O indicador nmero de patentes, sugerido por Lockwood (2008) e Andrews et al. (2009), um
dos indicadores mais utilizados para medir a inovao, de acordo com a literatura da rea. Como
o nmero absoluto de patentes de difcil comparao entre as empresas, ele foi modificado.
Assim, pode-se mensurar quantos novos produtos desenvolvidos so patenteados. A frmula
apresentada na Equao 15.

Equao 15

Converso para o clculo do indicador composto icd (ufrgs):

Nota
0 1 2 3 4 5
< que 1% 1% a 20% 21% a 40% 41% a 60% 61% a 80% 81% ou mais

Este indicador deve ser coletado anualmente, pois, no Brasil, em geral, no existe o hbito
de registros de patente com muita frequncia. Deve ser coletado pelo setor de desenvolvimento
de produtos, e os dados necessrios para sua coleta devem ser obtidos em nmero de patentes e
nmero de produtos novos.

7.3.3 INVESTIMENTO EM P&D SOBRE RECEITA LQUIDA

Os indicadores de inovao se dividem em duas categorias: aqueles que medem os outputs da
inovao, como patentes, e aqueles que medem inputs de processos, que o caso do investimento
em pesquisa e desenvolvimento. Dessa forma, pode ser avaliado o quanto est sendo investido em
inovao e o quanto tais investimentos esto gerando em resultados. Sua frmula apresentada
na Equao 16.

56
 Equao 16

Converso para o clculo do indicador composto icd (ufrgs):

Nota
0 1 2 3 4 5
< que 1% 1% a 20% 21% a 40% 41% a 60% 61% a 80% 81% ou mais

Este indicador deve ser coletado anualmente pelo setor financeiro da empresa, assim como
os outros indicadores relacionados aos gastos empresariais. Os dados necessrios para sua coleta
devem ser obtidos em moeda (estrangeira ou nacional).

7.3.4 LUCRO OBTIDO COM NOVOS PRODUTOS SOBRE LUCRO TOTAL

Alm do indicador de vendas de novos produtos, presente na categoria de resposta ao consumidor,
importante verificar se tais produtos esto gerando lucro que possa ser considerado relevante para
a empresa. Desta forma, pode-se avaliar se os investimentos em inovao e, consequentemente, os
novos produtos esto sendo eficazes. Sua frmula mostrada na Equao 17.

Equao 17

Converso para o clculo do indicador composto icd (ufrgs):

Nota
0 1 2 3 4 5
< que 1% 1% a 20% 21% a 40% 41% a 60% 61% a 80% 81% ou mais

Deve ser coletado anualmente pelo setor financeiro, e as variveis necessrias para o seu clculo
informadas em moeda estrangeira ou nacional.

7.4 CATEGORIA 4: QUALIDADE

A categoria de qualidade tem como objetivo avaliar se a empresa est competindo pela qualidade
de seus produtos e processos. Nesta categoria existem seis indicadores opcionais e a empresa deve
escolher quatro, de acordo com a sua realidade. Os indicadores so detalhados a seguir.

57
 7.4.1 HORAS DE RETRABALHO SOBRE HORAS TRABALHADAS
Horas de retrabalho mostram os produtos que apresentam defeitos, ou seja, que exibem baixa
qualidade. Este indicador citado por Kaplan e Norton (1997) e pode ser calculado com a
frmula apresentada na Equao 18.

Equao 18

Converso para o clculo do indicador composto icd (ufrgs):

Nota
0 1 2 3 4 5
81% ou mais 61% a 80% 41% a 60% 21% a 40% 1% a 20% < que 1%

Ele deve ser coletado mensalmente pelo setor de produo. Os dados necessrios para seu
clculo devem ser obtidos em horas.

7.4.2 NDICE DE DEVOLUES

O ndice de devolues aponta a porcentagem de produtos comprados pelos clientes e que
foram devolvidos. No existe, contudo, uma indicao na coleta sobre o motivo da devoluo.
Utiliza-se, nesse caso, o pressuposto de que se o produto foi devolvido ele no atendeu s
expectativas do consumidor ou cliente. Este indicador calculado com a frmula da Equao 19.

Equao 19

Converso para o clculo do indicador composto icd (ufrgs):

Nota
0 1 2 3 4 5
81% ou mais 61% a 80% 41% a 60% 21% a 40% 1% a 20% < que 1%

A coleta deve ser feita trimestralmente pelo setor de vendas, responsvel pelas devolues e
contato com os clientes. Devido s diferentes formas de monitoramento (fsicas e/ou financeiras),
indica-se que cada empresa tenha liberdade para definir a sua forma de medio.

58
 7.4.3 VARIAO DO NDICE DE REJEIO
O ndice de rejeio, proposto por Echeveste (2003), muito utilizado em empresas
desenvolvedoras de produtos. Ele aponta a quantidade de produtos rejeitados por apresentar
defeitos. Pode-se analisar o quanto a empresa est melhorando a qualidade de seus processos
produtivos e, consequentemente, tendo menos produtos rejeitados. O indicador calculado
dividindo-se o ndice de rejeio do perodo atual pelo ndice de rejeio do perodo anterior,
ento se subtrai um e aps se multiplica por 100. A frmula para o clculo apresentada na
Equao 20.

Equao 20

Converso para o clculo do indicador composto icd (ufrgs):

Nota
0 1 2 3 4 5
81% ou mais 61% a 80% 41% a 60% 21% a 40% 1% a 20% < que 1%

Sua coleta deve ser feita a cada ms pelo setor de produo. A seguir segue um exemplo para a
compreenso do ndice:
- ndice de rejeio (produtos rejeitados/total de produtos) no perodo atual: 235
- ndice de rejeio (produtos rejeitados/total de produtos) no perodo anterior: 137

Assim, a variao do ndice 30%, ou seja, a quantidade de produtos que foram rejeitados no
perodo atual 30% maior que no perodo anterior.

7.4.4 PORCENTAGEM DE CUMPRIMENTO DO CHECKLIST

Este indicador relaciona o quanto os mtodos e processos estipulados para a manufatura de
um produto foram cumpridos. No existe um checklist padro a ser utilizado neste sistema de
indicadores. Cada empresa deve elaborar o seu, de acordo com os processos que utiliza. No
caso de empresas caladistas, o checklist constitui-se, em geral, na ficha tcnica do produto. Para
calcul-lo deve-se verificar quantos itens do checklist foram cumpridos (Equao 21).

59
 Equao 21

Converso para o clculo do indicador composto icd (ufrgs):

Nota
0 1 2 3 4 5
< que 1% 1% a 20% 21% a 40% 41% a 60% 61% a 80% 81% ou mais

O indicador deve ser coletado mensalmente pelo setor de produo.

7.4.5 TAXA DE FREQUNCIA DE ACIDENTES

O indicador taxa de frequncia de acidentes deve contribuir para a anlise qualitativa da forma
como o processo de produo da empresa tem sido conduzido. Seu objetivo indicar possveis
alertas para a necessidade de implementao de aes que tornem o ambiente de trabalho mais
seguro. Aumentar a qualidade de elementos, dispositivos e aes no ambiente pode diminuir o
risco de horas paradas devido ocorrncia de acidentes de trabalho. A frmula para este clculo
apresentada na Equao 22.

Equao 22

Converso para o clculo do indicador composto icd (ufrgs):

Nota
0 1 2 3 4 5
Acima de 60 50,1 a 60 40,1 a 50 De 20,1 a 40 De 10,1 a 20 At 10

O indicador deve ser coletado anualmente. Sugere-se a utilizao da Comunicao de Acidente

de Trabalho (cat) para a medio.

7.4.6 HORAS DE TREINAMENTO EM PRODUO

Horas de treinamento relacionadas ao trabalho produtivo so importantes, pois podem aumentar
as chances do desenvolvimento de atividades na linha de produo que atendam, de forma mais
significativa, os requisitos dos clientes internos da empresa. Nesse caso, horas investidas em
treinamento podem ser traduzidas no desenvolvimento de trabalho menos propenso a falhas ou
desperdcios. A frmula de clculo apresentada na Equao 23.

60
 Equao 23

Converso para o clculo do indicador composto icd (ufrgs):

Nota
0 1 2 3 4 5
Igual ou maior
Igual ou maior que Igual ou maior que Superior a 50
Menor que 10 que 30 e menor De 40 a 50
10 e menor que 20 20 e menor que 30 horas
que 40

O indicador deve ser coletado anualmente.

7.5 CATEGORIA 5: RESULTADO

A ltima categoria a de resultado, que permite avaliar alguns dos resultados financeiros
obtidos pela empresa. Nesta categoria, todos os indicadores so de carter obrigatrio, todos
devem ser coletados anualmente pelo setor financeiro, e devem ser calculados em moeda nacional
ou estrangeira.

7.5.1 VARIAO DA RECEITA LQUIDA

Este indicador permite a anlise do quanto a receita lquida total da empresa est aumentando
ou diminuindo em determinado perodo. Isto ajuda a perceber se os resultados esto melhorando
com o tempo ou piorando. Este indicador proposto por Kaplan e Norton (1997) e sua frmula
apresentada na Equao 24.

Equao 24

Converso para o clculo do indicador composto icd (ufrgs):

Nota
0 1 2 3 4 5
< que 1% 1% a 20% 21% a 40% 41% a 60% 61% a 80% 81% ou mais

7.5.2 RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO (ROI)

O retorno sobre o investimento proposto por Kaplan e Norton (1997) e citado como um
indicador til para medir os resultados do design por Vilads (2009). Tem como objetivo avaliar se os
investimentos feitos esto dando o retorno esperado. Sua frmula apresentada na Equao 25.

61
 Equao 25

Converso para o clculo do indicador composto icd (ufrgs):

Nota
0 1 2 3 4 5
< que 1% 1% a 20% 21% a 40% 41% a 60% 61% a 80% 81% ou mais

7.5.3 MARGEM DE LUCRO

Margem de lucro um indicador utilizado para avaliao de resultados (Nixon, 2002). Desde
que seja utilizado com outras medies, um indicador de resultado que pode auxiliar na
avaliao de produtos quanto a aspectos relacionados qualidade e inovao, e se esto sendo
bem recebidos pelo consumidor e produzidos de forma eficiente. calculado de acordo com a
frmula mostrada na Equao 26. Flexibiliza-se para este indicador a opo de clculo com base
no ebitda.

Equao 26

Converso para o clculo do indicador composto icd (ufrgs):

Nota
0 1 2 3 4 5
< que 1% 1% a 20% 21% a 40% 41% a 60% 61% a 80% 81% ou mais

7.5.4 RECEITA LQUIDA POR FUNCIONRIO

Este indicador permite calcular a receita que a empresa est obtendo com cada um de seus
funcionrios. Quanto maior o valor, melhor est sendo o resultado da empresa, com o menor
nmero necessrio de colaboradores. Este tambm pode ser considerado um indicador de
eficincia, mas a pesquisa realizada com funcionrios das cinco empresas participantes permitiu
posicion-lo na categoria de resultado. Este indicador proposto por Kaplan e Norton (1997) e
pode ser calculado da com auxlio da Equao 27.

Equao 27

62
 Converso para o clculo do indicador composto icd (ufrgs):
Nota
0 1 2 3 4 5
< que 1% 1% a 20% 21% a 40% 41% a 60% 61% a 80% 81% ou mais

7.6 INDICADOR COMPOSTO ICD (UFRGS)

Para formar o indicador composto, foi atribudo um sistema de notas, mostrado nos quadros
abaixo de cada equao. Preferiu-se ter o mesmo sistema de notas para a maioria dos indicadores
para facilitar o uso. Deve-se salientar que, na maior parte deles, quanto mais alto o seu valor,
melhor o desempenho. Mas existem casos em que notas baixas indicam um bom resultado
no indicador. Cada indicador recebe uma nota de zero a cinco de acordo com o seu valor. As
categorias so compostas por quatro indicadores podendo somar at 20 pontos (quatro indicadores
que podem totalizar no mximo cinco pontos cada). Somando-se as cinco categorias se chega a
uma nota total de 100, que a nota mxima que a empresa pode receber no indicador composto
de competitividade. A frmula do indicador apresentada na Equao 28.

Equao 28

Como pode se perceber na Equao 28, o indicador composto icd (ufrgs) calculado pelo
somatrio das categorias de Resposta ao Consumidor, Eficincia, Inovao, Qualidade e de
Resultado. Cada uma das categorias pode ter um valor de zero a 20 pontos. Cada indicador
pode pontuar de zero a cinco pontos, existindo indicadores obrigatrios e opcionais. As siglas
utilizadas nas equaes seguintes so detalhadas no Quadro 2.

Quadro 2 Siglas das equaes.

Sigla Significado
Crc Categoria de Resposta ao Consumidor
Cef Categoria de Eficincia
Cin Categoria de Inovao
Cqu Categoria de Qualidade
Cre Categoria de Resultado
Iob Indicador Obrigatrio
Iop Indicador Opcional

A categoria de Resposta ao Consumidor formada pela soma de um indicador obrigatrio e

trs indicadores opcionais, como mostra a Equao 29. Os opcionais devem ser escolhidos pela
empresa em um total de seis indicadores opcionais apresentados no sistema.

63
 Equao 29

A categoria de Eficincia formada pela soma de trs indicadores obrigatrios e um indicador

opcional, dos trs apresentados, como apresentado na Equao 30.

Equao 30

A categoria de Inovao formada por quatro indicadores obrigatrios, como mostra a

Equao 31.

Equao 31

A categoria de Qualidade formada por quatro indicadores opcionais, como apresentado na

Equao 32.

Equao 32

A ltima categoria, de Resultado, composta por quatro indicadores obrigatrios e est

representada na Equao 33.

Equao 33

O indicador composto desenvolvido permite a comparao do nvel de inovao, competitividade

e design de diversas empresas. Pode-se comparar a competitividade atual, pela soma dos cinco
elementos estruturantes, assim, como a competitividade em relao a cada elemento em si.

64
 8
CONSIDERAES
FINAIS
 CONSIDERAES FINAIS
Este livro teve como objetivo apresentar um conjunto de indicadores destinados medio da
competitividade de empresas brasileiras, um sistema de indicadores de desempenho de gesto do
design. O sistema composto por 27 indicadores, alguns j referidos e estudados na reviso de
literatura e outros propostos neste trabalho. So 12 indicadores obrigatrios e 15 opcionais, sendo
que desses 15, 8 devem ser escolhidos pela empresa, para se chegar ao total de 20 indicadores.
O sistema contempla 20 indicadores, pois se utilizou como pressuposto que um nmero maior
poderia dificultar a sua implementao nas empresas.
O sistema de indicadores segue o que foi apontado pela literatura, sendo balanceado entre
diferentes categorias. Tambm est de acordo com o que foi apontado pelos especialistas
entrevistados, que afirmaram a necessidade de gerar medies em diversas reas da empresa.
Alm disso, a literatura aponta a importncia de avaliar o processo, o que foi corroborado pelos
especialistas. Assim, o sistema possui uma categoria de qualidade e uma de eficincia destinadas
para esse fim.
Devido ao fato de o processo de desenvolvimento de produtos ser amplo e envolver vrios
setores, decidiu-se por incluir no processo de construo dos indicadores setores alm do
design propriamente dito. Percebeu-se que a gesto do design a etapa do desenvolvimento
de produtos com maior nfase na diferenciao de produtos e desenvolvimento da inovao.
Por isso, considera-se que um bom gerenciamento do processo de design fundamental para
competir no mercado atual, o que nos levou a trabalhar com indicadores relativos gesto do
design. Percebeu-se que o design desempenha um papel importante na busca por qualidade,
eficincia e, principalmente, por inovao e resposta ao consumidor. Portanto, dispondo de uma
gesto eficaz do design como base, possvel influenciar diretamente as categorias que levam
melhoria da competitividade empresarial.
importante considerar que alguns indicadores tm particularidades interessantes. O indicador
de participao de mercado requer uma frmula sugerida para o seu clculo, no entanto, algumas
empresas tm maneiras prprias de medi-lo. Outro indicador que vale ser mencionado o de
porcentagem de cumprimento de check-list, que devem ser elaborados pela empresa de acordo
com os seus prprios mtodos e processos. Tambm na fase de implementao do sistema,
possvel realizar uma anlise do processo de cada empresa, verificando-se se j existe um check-list
ou se ser necessrio construir um.
Por fim, cabe ressaltar que o sistema de indicadores pode ser aprimorado a partir da sua
implementao em empresas desenvolvedoras de produtos. Espera-se, com isso, obter, em um
futuro prximo, uma base confivel de medio e comparao de padres de desempenho da
indstria brasileira. Esse o primeiro passo para a implementao de aes que tornem a indstria
brasileira mais inovadora e competitiva.

66
 REFERNCIAS
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72
 SOBRE OS AUTORES

natlia debeluck plentz

Possui graduao em Desenho Industrial Habilitao em Projeto de Produto pela Universidade
Federal de Santa Maria (ufsm, 2010), especializao em Gesto Ambiental pela Universidade
Franciscana (unifra, 2013) e Mestrado em Design pela ufrgs (2014). Possui experincia em
design de calados e vesturio. Atualmente doutoranda em Design na Universidade de Lisboa.

maurcio moreira e silva bernardes

Possui graduao em Engenharia Civil pela Universidade Federal de Alagoas (1993), mestrado
(1996) e doutorado (2001) em Engenharia Civil pela Universidade Federal do Rio Grande do
Sul. Ps-doutorado em Design pelo Institute of Design do Illinois Institute of Technology/EUA.
Fundador do Ncleo de Desenvolvimento de Produtos (www.ndp.ufrgs.br) e do Portal aramis
da ufrgs. Atualmente professor associado da Universidade Federal do Rio Grande do Sul,
vice-coordenador do Ncleo de Desenvolvimento de Produtos da Faculdade de Arquitetura
da ufrgs, vice-coordenador do Portal aramis e consultor ad-hoc da capes e do cnpq.
Coordenador do Projeto icd (Inovao, Competitividade e Design) da ufrgs. Tem experincia
nas reas de Design e Engenharia Civil, com nfase em Gesto de Design e de Projetos,
Sistemas de Informaes, Planejamento de Obras de Construo Civil. Professor do Programa
de Ps-Graduao em Design da ufrgs, responsvel pela rea de Gesto de Projetos e Design
Estratgico. Professor Colaborador da Fundao Getlio Vargas. Autor dos livros Planejamento
e Controle da Produo para Empresas de Construo Civil da Editora LTC do Grupo Gen
Editorial Nacional (www.grupogen.com.br), do Rio de Janeiro, Microsoft Project 2007
Gesto e Desenvolvimento de Projetos, Microsoft Project 2010 Gesto e Desenvolvimento
de Projetos e Microsoft Project 2013 Gesto e Desenvolvimento de Projetos, estes trs
ltimos publicados pela Editora rica de So Paulo (www.erica.com.br), que atualmente faz
parte do Grupo Saraiva.

paula grgen radici fraga

Possui graduao em Administrao pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (ufrgs,
2007) e especializao em Controladoria (2009) pela mesma instituio. Tem experincia em
administrao e gerenciamento de comrcio varejista caladista, onde atuou por oito anos.
Atualmente participa da administrao e desenvolvimento do projeto de extenso proccad
(programa de cursos de cad) do Departamento de Design e Expresso Grfica da Faculdade
de Arquitetura da ufrgs; presta consultoria em Administrao e Gerenciamento, mestranda
em Design pelo Programa de Ps-Graduao em Design da ufrgs e pesquisadora no Projeto
Inovao, Competitividade e Design (icd) do Ncleo de Desenvolvimento de Produtos (ndp)
da mesma instituio. Tem experincia em Administrao nas reas de Finanas, Marketing e
Recursos Humanos.

73
 APNDICE 1 - QUESTES DA ENTREVISTA COM ESPECIALISTAS

1. Fale um pouco sobre sua formao e atuao profissional.

2. O que competitividade para voc?

3. Como voc v a relao entre competitividade, inovao e design?

4. Para voc, que critrios levam uma empresa a ser considerada mais ou menos competitiva
no mercado atual?

5. Como a competitividade de uma empresa pode ser avaliada e/ou mensurada?

6. Voc acha que possvel avaliar o processo de design de uma empresa? Como?

7. Poderia indicar boas referncias sobre o assunto?

74
APNDICE 2 QUESTIONRIO

75
76