Antonio Lourenco PDF

i
Fundao Mineira de Educao e Cultura FUMEC

Faculdade de Cincias Econmicas
DISSERTAO DE MESTRADO
A APLICAO DE UM MODELO HBRIDO DE PLANEJAMENTO DE CENRIOS

LUZ DA PESQUISA-AO
Antnio Loureno Jr.
Orientador: Prof. Dr. Luiz Cludio Vieira de Oliveira
Belo Horizonte
2007
ii
Antnio Loureno Jr.
Dissertao a ser apresentada Faculdade de

Cincias Econmicas da Universidade FUMEC,
como parte dos requisitos para a obteno do
ttulo de Mestre em Administrao.
rea de Concentrao: Estratgia
Orientador: Prof. Dr. Luiz Cludio Vieira

Oliveira
Belo Horizonte
Fundao Mineira de Educao e Cultura FUMEC
Faculdade de Cincias Econmicas
2007
iii
Loureno Jnior, Antnio

A aplicao de um modelo hbrido de planejamento de
cenrios luz da pesquisa-ao / Antnio Loureno Jnior. --
Belo Horizonte, 2007.
164p. il. ; 30 cm
Dissertao (Mestrado) - Fundao Mineira de Educao e
Cultura - FUMEC / Faculdade de Cincias Econmicas / Curso
de mestrado em Administrao
Orientador: Prof. Dr. Luiz Cludio Vieira Oliveira
1. planejamento de cenrios 2. tomada de deciso estratgica 3.

pesquisa-ao I. Ttulo
CDU:658.012.2
iv
v
Dedico este trabalho minha famlia em

especial minha me - e tambm queles que
com sua conduta e atitudes sero sempre
lembrados por terem feito diferena na vida das
pessoas de maneira tica e respeitosa.
TICA E CONTEDO NA PESQUISA

vi
AGRADECIMENTOS
Gostaria de agradecer a todos que direta ou indiretamente contriburam para a realizao deste
trabalho. Entretanto, no poderia deixar de fazer nominalmente alguns agradecimentos
especiais:
- A Deus, por me permitir viver at agora.
- Ao Prof. Luiz Cludio, por ter aceitado o desafio de me orientar, pela forma segura e
brilhante como o fez, por suas colocaes de alto nvel, pelas lies de vida, e pela
compreenso e tolerncia: pelas sete experincias.
- Profa. Zlia, por ter me permitido descobrir o encantamento da pesquisa qualitativa em

sua essncia e, acima de tudo, pela sua dedicao, simplicidade e maestria na conduo de
suas disciplinas e no relacionamento com todos ns: competncias essenciais.
- Ao Prof. Luiz Antnio, por sua luta incansvel pela tica na pesquisa: os deuses esto vendo.
- Ao amigo Oscar, de todas, mas de todas as horas mesmo, pelo estmulo de sempre nivelar
para cima: as coisas simples podem ser aprendidas.
- Ao Eduardo, Gracielle, Alessandra, Dilane, Breno e Thiago: pelo que se deve ser lembrado.
- Ao Presidente da Alphabio, pela confiana, amizade e por ter permitido que eu fizesse mais
um experimento em seu laboratrio que no fosse de natureza farmacutica, mas de profundo
aprendizado organizacional e de grande impacto para a sociedade: lutar pela perfeio.
- Presidente de Phitec, pela confiana, amizade e por ter permitido que eu vivenciasse um
verdadeiro auditrio em sua instituio: jesutas e calvinistas.
- A Peter Drucker, alm de ter sido um brilhante visionrio, por ter escrito a obra prima com
cujas partes pude agradecer queles que fizeram diferena em minha vida.
vii
RESUMO
O Planejamento de Cenrios uma metodologia que teve sua origem na dcada de setenta, a
partir dos trabalhos pioneiros de Pierre Wack no grupo Shell. Desde ento tem sido utilizado
com configuraes distintas pelas mais diversas organizaes humanas como suporte
tomada de deciso estratgica. Este estudo identifica as principais vertentes do Planejamento
de Cenrios e, a partir da anlise delas, prope um modelo experimental, examinado por meio
de interveno prtica realizada em duas instituies-chave do Governo do Estado de Minas
Gerais. Dentre as principais concluses obtidas destacam-se: a) o elevado nvel de
aprendizado organizacional (tcnico e gerencial) das equipes participantes; b) o significativo
impacto na tomada de deciso gerencial e c) o entusiasmo e satisfao dos participantes em
contribuir para a construo do futuro de suas respectivas instituies. Em relao
estratgia de pesquisa adotada, a pesquisa-ao, pode-se afirmar com certeza que ela foi a
mais adequada para este tipo de estudo, contribuindo para a construo e aprimoramento do
modelo experimental bem como para o aprendizado conjunto entre pesquisador e
participantes. O modelo de auditrio, inerente estratgia de pesquisa, foi de extrema
importncia para a verificao das percepes e motivaes implcitas em ocasies em que se
fizeram emergir de maneira coletiva estratgias que direcionaro o futuro de uma
organizao.
Palavras-chave: Tomada de Deciso. Planejamento de Cenrios. Pesquisa-ao.

viii
ABSTRACT
Scenario Planning methodology had its start in the 70s as a result of Pierre Wacks pioneer
work at Shell. Since then, several human organizations have been using it bearing different
features as a support to strategic decision-taking processes. The present study identifies the
main variations of the Scenario Planning and based on their analyses suggests a trial model
and analyzes it using practical intervention carried out at two key institutions of the Minas
Gerais state government. Highlighted conclusions include: a) the high level of organizational
learning levels (technical and managerial) obtained by the participant teams; b) the
meaningful impact on managerial decision-taking and the participants enthusiasm and
satisfaction to be able to contribute to the construction of the future of their respective
institutions. Concerning the adopted research strategy, the action research, it can surely be
stated that it was the most adequate strategy for this type of study, contributing to the
construction and improvement of the trial model as well as to the learning results obtained
by researchers and participants. The auditory model, inherent to the research strategy, was
extremely useful to verify the perceptions and motivation implicit to occasions when
strategies, which shall guide the future of an organization, came out as the result of
collective deeds.
Key words: Decision taking. Scenario planning. Action research.

ix
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 As maiores economias do mundo em 2050................................................. 19
Figura 2 Matriz de Crescimento-Participao do BCG ............................................ 27
Figura 3 Demanda mundial de petrleo e capacidade de refino ............................... 30
Figura 4 Os quatro primeiros cenrios da Shell ........................................................ 36
Figura 5 As corredeiras ............................................................................................. 37
Figura 6 A evoluo do Planejamento de Cenrios na Shell .................................... 38
Figura 7 Cenrios versus Previses ........................................................................... 41
Figura 8 A forma como estudantes australianos enxergam o mundo ....................... 43
Figura 9 Equilbrio entre previsibilidade e incerteza em ambientes de negcios ..... 45
Figura 10 Quatro nveis de incerteza .......................................................................... 46
Figura 11 Cenrios da frica do Sul ........................................................................... 48
Figura 12 O lao de aprendizado de KOLB ................................................................ 53
Figura 13 Cenrios, Estratgia e Tomada de Deciso ................................................. 54
Figura 14 Os cenrios de Minas Gerais ...................................................................... 58
Figura 15 Prospectiva Estratgica ............................................................................... 61
Figura 16 Plano de influncia-dependncia ................................................................ 63
Figura 17 Modelo Conceitual ...................................................................................... 70
Figura 18 A investigao-ao e a pesquisa-ao ....................................................... 71
Figura 19 A abordagem da pesquisa-ao .................................................................. 76
Figura 20 A metodologia de interveno .................................................................... 81
Figura 21 Modelo Experimental de Planejamento de Cenrios proposto pelo autor

..................................................................................................................... 90
Figura 22 Complexo Industrial da Sade Morfologia .............................................. 97
Figura 23 Gastos da populao com remdios em 2004 ............................................. 100

x
Figura 24 Adaptao ambiental da estratgia ............................................................. 109
Figura 25 Alphabio: Mapa Estratgico........................................................................ 116
Figura 26 Phitec: cenrios............................................................................................ 119
Figura 27 Concluso da pesquisa................................................................................. 146

xi
LISTA DE GRFICOS
Grfico 1 Grfico Incerteza x Importncia.................................................................. 57
Grfico 2 Balana comercial brasileira de produtos farmacuticos............................. 99
Grfico 3 Alphabio: Grfico Incerteza x Importncia................................................. 114
Grfico 4 Alphabio: questo 2..................................................................................... 119
Grfico 5 Phitec: questo 2.......................................................................................... 122
Grfico 16 Alphabio: questo 10................................................................................... 129
Grfico 21 Phitec: questo 10........................................................................................ 131

xii

xiii
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 rvore genealgica dos estudos sobre o futuro........................................... 32
Quadro 2 Definies de Cenrios e de Planejamento de Cenrios.............................. 40
Quadro 3 Convergncias e Divergncias dos Modelos de Planejamento de Cenrios

da Shell e da Escola Francesa...................................................................... 64
Quadro 4 Sntese dos papis de pesquisadores e participantes na pesquisa-ao....... 78
Quadro 5 Funo do seminrio e papel do pesquisador.............................................. 80
Quadro 6 Critrios de Cientificidade........................................................................... 87
Quadro 7 ALPHABIO: exemplo do grupo G5 - Polticas Pblicas e

Macroeconomia .......................................................................................... 113
Quadro 8 Alphabio: Principais direcionadores de cenrio.......................................... 115
Quadro 9 Phitec: organizao dos seminrios............................................................. 118
Quadro 10 Alphabio e Phitec: organizao das questes.............................................. 121
Quadro 11 Principais lacunas no curso da ao............................................................. 143

xiv
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Adoo do Planejamento de Cenrios por empresas europias .................. 34
Tabela 2 Classificao incerteza e importncia ......................................................... 56
Tabela 3 Nmero de fuses e aquisies na indstria brasileira por origem de

capital da empresa dominante e no setor de produtos qumicos e
farmacuticos: Brasil, 1994 a 2000 ............................................................ 99
Tabela 4 Estabelecimentos e Matrculas da Educao Profissional de Nvel Mdio,
2003 a 2005 Brasil ................................................................................... 105
Tabela 5 Estabelecimentos por Dependncia Administrativa, 2003 a 2005 Brasil. 105
Tabela 6 Brasil: Matrculas da Educao Profissional por Dependncia

Administrativa, 2003 a 2005........................................................................ 106
Tabela 7 Phitec: qualificao de pessoas ................................................................... 109
Tabela 8 Quantitativo total dos instrumentos de coleta de dados em Alphabio e

Phitec........................................................................................................... 120
Tabela 9 Alphabio: Representao dos atores sociais................................................ 139

xv
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AD - Anlise do Discurso
BCG - Boston Consulting Group
BRIC - Brasil, Rssia, ndia, China
CNA - Congresso Nacional Africano
CNI - Confederao Nacional da Indstria
CPA - Congresso Pan Africano
EUA - Estados Unidos da Amrica
FAA - Fora Area Americana
GBN - Global Business Network
GUN - Governo da Unio Nacional
INEP - Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Ansio Teixeira
LDB - Lei de Diretrizes Bsicas
MDIC - Ministrio do Desenvolvimento da Indstria e Comrcio
MEC - Ministrio da Educao e Cultura
OPEP - Organizao dos Pases Produtores e Exportadores de Petrleo
PCSA - Partido Comunista Sul Africano
P&D - Pesquisa e Desenvolvimento
PDCA - Plan, Do, Check, Act
PEA - Populao Economicamente Ativa
PMDI - Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado
PMQ - Prmio Mineiro da Qualidade
PN - Partido Nacional
SES - Secretaria de Estado de Sade
SWOT - Strength, Weakness, Opportunity, Threats
SRI - Stanford Research Institute
SUS - Sistema nico de Sade
UPM - Unified Planning Machinery
DP - Desvio Padro
xvi
SUMRIO
I. INTRODUO ............................................................................................................ 17
1.1 Relevncia do Tema ........................................................................................ 17
1.2 O Problema da Pesquisa com Planejamento de Cenrios................................ 21
1.3 Objetivos do Estudo ........................................................................................ 23
1.4 Descrio e Organizao dos Captulos .......................................................... 23
II. O PLANEJAMENTO DE CENRIOS .................................................................... 25

2.1 A Tomada de Deciso e Estratgia .................................................................. 25
2.1.1 Crticas ao modelo ............................................................................ 27
2.2 As Origens ....................................................................................................... 29
2.3 Caracterizao dos Estudos sobre o Futuro ..................................................... 31
2.4 Cenrios na Shell ............................................................................................. 34
2.5 Conceitos ......................................................................................................... 39
2.6 Aspectos Centrais ............................................................................................ 42
2.6.1 Modelos mentais (elementos pr-determinados e incertezas) ......... 42
2.6.1.1 Modelos mentais ............................................................... 42
2.6.1.2 Elementos predeterminados e incerteza ............................ 44
2.6.2 Analogias e metforas ...................................................................... 46
2.6.3 Enredo .............................................................................................. 49
2.6.4 O Planejamento como aprendizado ................................................. 50
2.7 Tomada de deciso, Estratgia e Planejamento de Cenrios........................... 53
III. PLANEJAMENTO DE CENRIOS: METODOLOGIAS .................................. 55

3.1 A abordagem da escola Shell ....................................................................... 55
3.2 A abordagem da escola francesa ................................................................. 58
3.3 Escola Shell x Escola Francesa .................................................................... 62
IV. METODOLOGIA DE PESQUISA ......................................................................... 66

4.1 O modelo Conceitual de Pesquisa ................................................................... 66
4.1.1 A abordagem qualitativa do estudo .................................................. 67
4.2 Pesquisa-ao: a principal tcnica utilizada no estudo .................................... 70
4.2.1 Participao na pesquisa-ao .......................................................... 76
xvii
4.2.2 Pesquisador e participantes .............................................................. 78

4.2.3 Aspectos finais relacionados pesquisa-ao .................................. 79
4.3 Estudo de Caso e Anlise do Discurso: tcnicas secundrias utilizadas no
estudo...................................................................................................................... 81
4.3.1 Estudo de caso................................................................................... 81
4.4 Instrumentos de Coleta de Dados .................................................................... 84
4.4.1 Questionrio e depoimentos.............................................................. 84
4.4.2 Entrevistas ..................................................................................... 84
4.4.3 Seminrios ........................................................................................ 86
4.4.4 Pesquisa Documental ...................................................................... 86
4.5 Validade da Pesquisa........................................................................................ 86
V. INTERVENO PRTICA ..................................................................................... 89
5.1 O modelo proposto........................................................................................... 89
5.1.1 A dinmica ....................................................................................... 89
5.1.2 O modelo proposto (o mtodo)......................................................... 90
5.2 Objeto de Estudo Suporte 1 (Minas Gerais) .................................................... 93
5.3 Objeto de Estudo Suporte 2 (Mont Fleur) ....................................................... 95
5.4 Objeto de Estudo Principal .............................................................................. 97
5.4.1 O Objeto de estudo em seu contexto mercadolgico ....................... 97
5.4.2 A biotecnologia ................................................................................ 100
5.4.3 Alphabio ........................................................................................... 102
5.5 Objeto de Estudo Secundrio .......................................................................... 103
5.5.1 Objeto de estudo secundrio no seu contexto mercadolgico .......... 103
5.5.2 A fotografia da educao tecnolgica no Brasil ............................... 104
5.5.3 Phitec ................................................................................................ 107
5.6 O Planejamento de Segunda Gerao em Alphabio ........................................ 109
5.7. O Planejamento de Cenrios em Phitec ......................................................... 117
VI. AVALIAO DA INTERVENO....................................................................... 120
6.1. Dimenso Processo Metodolgico ................................................................. 121

6.1.1 Conhecimento ................................................................................... 121
6.1.2 Tempo ............................................................................................... 122
6.1.3 Uso de especialistas .......................................................................... 123
6.1.4 Momento .......................................................................................... 125
xviii
6.1.5 Complexidade ................................................................................... 126

6.1.6 Dificuldade ....................................................................................... 127
6.1.7 Participantes ..................................................................................... 128
6.2 Dimenso resultados ........................................................................................ 130
6.2.1 Objetivos........................................................................................... 130
6.2.2 Impacto ............................................................................................. 131
6.2.3 Tomada de Deciso........................................................................... 132
6.3 Dimenso Comportamental.............................................................................. 134
6.3.1 Aprendizado...................................................................................... 134
6.3.2 Satisfao........................................................................................... 136
6.4 Extrapolao.................................................................................................. 137
6.5 Vozes no Planejamento de Cenrios ............................................................ 138
VII. CONCLUSO ......................................................................................................... 141
7.1 Concluses sobre a interveno....................................................................... 141

7.1.1 Sobre o modelo proposto................................................................... 141
7.1.1.1 Contedo............................................................................ 141
7.1.1.2 Metodologia de implantao.............................................. 142
7.1.1.3 Resultado final.................................................................... 144
7.1.1.4 Contribuies para a tcnica............................................... 144
7.1.2 Sobre a estratgia de pesquisa........................................................... 144
7.2 Limitaes da pesquisa e recomendaes para trabalhos futuros.................... 145
VIII. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................. 148
APNDICE A QUESTIONRIO ALPHABIO E PHYTEC.................................... 154
APNDICE B ALPHABIO: PARTE DA TABELA DIRECIONAMENTO x

DEPENDNCIA.............................................................................................................. 158
APNDICE C APOIO 1.............................................................................................. 159
APNDICE D CENRIO 2 DE PHITEC................................................................. 162

17
I INTRODUO
Sem dvida, h alguma coisa certa diante de ns, hoje,

que estamos deixando de ver e que ir maravilhar as
mentes das pessoas em um futuro distante.
Lester Thurow
1.1 Relevncia do Tema
O primeiro contato do pesquisador com o tema Planejamento de Cenrios remonta os anos

80, poca em que era responsvel pela rea de Planejamento de Lavra de uma unidade da
Companhia Vale do Rio Doce. Na ocasio, as variveis econmicas, sociais e polticas ainda
permitiam que se fizessem planos de longo prazo (perodos superiores a 20 anos)
vislumbrando possveis cenrios para a indstria extrativa mineral com razoveis nveis de
certeza. O Planejamento de Cenrios, uma decorrncia do que outrora era conhecido por
Planejamento de Longo Prazo, surgiu inicialmente neste tipo de indstria e foi, muito
lentamente, sendo absorvido como ferramenta para a tomada de deciso de outras
organizaes humanas. A tomada de deciso algo que preocupa h algum tempo
pesquisadores das mais diversas reas do conhecimento, principalmente os da cincia da
Administrao de Empresas.
Desde a segunda Revoluo Industrial (1860), mais especificamente no momento em que as

organizaes perceberam que a maioria de seus problemas estava na crescente exausto e
vulnerabilidade de seus mercados tradicionais e que o comportamento agressivo, por mais
agressivo que fosse, no poderia resolver esta inadequao (ANSOFF, 1981, p.53), tem-se
investido na popularizao das tcnicas de tomada de deciso, principalmente na questo
estratgica. Todo este esforo em se melhorar a tomada de deciso organizacional tem uma
razo de ser: estamos vivendo a melhor e a pior poca de nossas vidas no que se diz respeito
ao direcionamento futuro das organizaes e naes.
O ambiente organizacional tem se tornado cada vez mais complexo devido quantidade e
velocidade das informaes. As organizaes criam e destroem riqueza ao mesmo tempo em
que nascem e padecem em um mercado cada vez mais repleto de incertezas. As necessidades,
hbitos e comportamento das pessoas tm se alterado com tambm impressionante velocidade
e poucas so as organizaes aptas a acompanhar to rpidas e significativas mudanas. O
18
resultado de tudo isto se reflete nas grandes fuses e aquisies e conseqentemente, a

competio se torna cada vez mais intensa, a ponto de por vezes se confundir com
cooperao. Exemplo disto so as chamadas joint ventures, que desde a dcada de 90 ocorrem
no mercado farmacutico brasileiro, entre indstrias produtoras de medicamentos e
fabricantes de insumos. Tais alianas, que a princpio visavam melhorar a competitividade de
ambas as organizaes por meio de estratgias denominadas cooperativas, na verdade
tornaram o Brasil extremamente dependente de insumos farmacuticos porque, em sua
maioria, as alianas tiveram como conseqncia a incorporao do parceiro menor pelo maior
(GADELHA, 2002).
As grandes corporaes tm que se adequar ao novo ambiente e compreender que o

planejamento baseado em tendncias (imaginar que o passado se repetir em algum momento
do futuro) j se torna pouco efetivo, mas ainda no deve ser de todo descartado. O que mais
assusta os tomadores de deciso sua incapacidade de se colocar em um momento do futuro e
traar estratgias que tenham alguma probabilidade de sucesso. Isto porque eles se
acostumaram viso de curto prazo, a mesma que est se tornando um animal em extino,
assim como a todos a ela atrelados. Pensar a longo prazo nunca significou tanto. A incerteza
cada vez mais robusta o direcionador desta nova atitude que deve ser disseminada e, a
subjetividade, antes tida como justificativa para o no pensamento neste sentido , foi e
sempre ser fato em qualquer tipo de metodologia para a tomada de deciso, seja ela de curto,
mdio ou longo prazos. O que deve ser feito diminuir a variabilidade inerente
subjetividade das vises e decises organizacionais. Isto possvel. Schwartz (2000) sugere a
existncia de sinais que, ao serem a tempo percebidos, podem tornar o futuro menos
imprevisvel. Com efeito, o terico da administrao Peter Drucker antecipou a configurao
da sociedade e tambm do mundo dos negcios j h algum tempo. O mesmo Drucker (2002)
em Uma Nova Sociedade? exercita o futuro propondo seus novos direcionadores e
respectivas implicaes: encolhimento da populao jovem, declnio da produo agrcola,
responsabilidade realmente social (grifo nosso), avano tecnolgico e desenvolvimento de
redes/parcerias.
Da mesma forma como as organizaes, as naes tambm se deparam com o problema da

tomada de deciso frente incerteza. O economista norte-americano Lester Thurow (2001)
apresenta um breve relato a respeito da China do sculo XV:
19
Ela possua todas as tecnologias necessrias para a revoluo industrial (que

somente iria ocorrer 350 anos depois). Ela possua o alto-forno e o fole para
produzir ao; plvora e o canho para conquistas militares; bssola e o leme
para exploraes; papel, tipos mveis e impressora para disseminar o
conhecimento...; e em matemtica ela dispunha do sistema decimal, de
nmeros negativos e do conceito de zero para analisar o que estavam
fazendo. Mas as exploraes geogrficas e a revoluo industrial, que pela
tecnologia poderiam acontecer, no aconteceram. (THUROW, 2001, p. 87)
Estes, naquela poca, eram os sinais, e a forma como foram interpretados (ou negligenciados)
impediu o incio do domnio econmico do mundo por aquela nao na poca. No entanto, um
estudo econmico do banco Goldman Sachs (WILSON, 2003) chegou concluso de que os
denominados BRICs, Brasil, Rssia, ndia e China, se tornariam as quatro maiores potncias
econmicas ao lado dos Estados Unidos no ano de 2050 (FIG.1). De acordo com dados do
Banco Mundial (2006), em 2006 a China ultrapassou o Reino Unido e ocupou a quarta
colocao dentre as maiores economias do mundo, a ndia, outro BRIC se encontra na 10
posio seguida de Brasil e Rssia, 14 e 15 posies respectivamente. Para os crticos que
no apostam no desempenho brasileiro, o Banco Goldman Sachs reafirma a sua previso: o
Brasil um dos BRICs.
PIB As Maior es Economias de 2050

(US$b 200 3)
Chi na
50000
45000
40000
EUA
35000
ndia
30000
25000
20000
Reino Unido
15000
Alemanha
Rs sia
Japo
Brasil
10000
Frana
Itlia
5000
FIGURA 1 As maiores economias do mundo em 2050

Fonte: WILSON, Dominic, 2003, p.4
Atualmente, trs grandes blocos econmicos ditam as regras na arena estratgica dos grandes
mercados mundiais: Estados Unidos da Amrica (EUA), Comunidade Europia e o Leste
20
Asitico. Os dois primeiros, beros do pensamento e teoria organizacional, possuem

(teoricamente) os pressupostos dos devidos posicionamentos. No entanto, o desempenho e
dinamismo do Leste Asitico tem atrado a ateno de diversos observadores. Em uma
pesquisa para a elaborao do Mapa Estratgico da Indstria Brasileira (DAHLMAN E
FRISCHTAK, 2005), cuja extenso temporal de doze anos, algumas estratgias destes
pases so explicitadas como, por exemplo, a China, cuja massa crtica em P&D est sendo
reorganizada para aumentar a competitividade, com fortes investimentos em educao e
treinamento; na ndia, forte capacitao em cincia e engenharia centradas nas reas de
qumica e software, massa crtica de mo-de-obra educada, treinada e que fala ingls; na
Coria do Sul, investimentos em infraestrutura e na utilizao de Tecnologia da Informao,
nmero crescente de global players altamente dinmicos e competitivos possuidores de
marcas prprias (Samsung, Hyundai, LG, SK Telecom e outros). Todas elas vo ao encontro
do que Drucker, citado anteriormente, de certa forma antecipou. Todas elas requerem
investimento de longo prazo e, portanto, foram formuladas com esta respectiva viso. Tudo
isto no aconteceu por acaso.
Tambm no parece ser por acaso que tem se observado o aumento de esforos
sistematizados, e o uso de tcnicas metodolgicas, por parte de vrias organizaes humanas,
a nveis mundiais, regionais e locais, no sentido de se buscar no futuro respostas para o
presente.
Em 1991, de acordo com o peridico The Guardian (1992), uma experincia pioneira em
termos de Planejamento de Cenrios a nvel de Governo, foi realizada na frica do Sul.
Intitulado Cenrios de Mont Fleur (o nome do centro de convenes onde se realizaram os
estudos). Este projeto reuniu 22 participantes de expressividade no cenrio poltico, social e
econmico da frica do Sul. Novamente, em 2005, um novo grupo de sul-africanos se reuniu
no mesmo local e desenhou cenrios para a frica do Sul em 2020.
Em 2003, ao assumir o governo do Estado de Minas Gerais, o ento governador Acio Neves
encomendou um estudo de cenrios (PMDI, 2003) cuja extenso temporal de dezessete
anos. Este estudo, que basicamente possui como questes centrais o Produto Interno Bruto
(PIB) e o ndice de Desenvolvimento Humano (IDH), vislumbrou quatro possveis cenrios
tendo como eixos bsicos o desenvolvimento (ou no) sustentado da economia nacional e
ambiente econmico, poltico e institucional mineiro eficiente (ou no) e competitivo (ou
21
fragilizado). Estes cenrios deram origem a um conjunto de estratgias, dentre as quais o que
se denominou choque de gesto. O bom desempenho do Estado no decorrer deste perodo
foi atribudo a esta iniciativa.
Em 2005, no Frum Econmico Mundial de Davos, a Shell, pioneira no Planejamento de

Cenrios, demonstrou o amadurecimento de sua metodologia nos ltimos anos, por meio de
um documento intitulado Trs dcadas de planejamento de cenrios na Shell. Nele, a
empresa apresentou a evoluo da metodologia, que inicialmente possua como alvo o
comportamento de preos do petrleo, para a sua aplicao atual na tomada de deciso em
novos negcios de todo o grupo. People and Connections o nome dos cenrios da Shell
para 2025 (CORNELIUS, 2005).
Em virtude da conjuntura econmica, poltica e social mundial anteriormente exposta, e,

ainda, da escassez de estudos acadmicos a respeito do tema Planejamento de Cenrios,
principalmente no Brasil, que esta metodologia vem a se tornar um relevante objeto de
estudo. No obstante, verifica-se na ltima dcada, ainda que incipiente, a emergncia de sua
aplicao de maneiras diferentes, em organizaes humanas, como uma forma de se obter
maior confiabilidade em relao a projees futuras.
1.2 O Problema da Pesquisa com Planejamento de Cenrios
Apesar da emergncia do tema, a metodologia de planejamento de cenrios tem encontrado

obstculos sua implementao. Verity (2003) identificou trs possveis causas de sua no
aplicao nas organizaes:
1 Altos custos Para a referida autora h uma viso generalizada de que um

processo de cenarizao envolve grande quantia em recursos financeiros. Estas
quantias se elevam em funo da contribuio de uma maior quantidade de pessoas
envolvidas em atividades de pesquisa e participao em workshops aliadas a uma
disponibilidade temporal que pode chegar a seis meses.
2 Confiana e incerteza A filosofia implcita no pensamento de cenrios de que o

futuro incerto e no pode ser previsto difcil de ser aceita freqentemente pela
maioria dos gestores. A teoria da psicologia evolutiva, de acordo com Verity (2003),
22
pode fornecer explicaes ao fato. Segundo esta, aceitar a incerteza e reconhec-la

como inevitvel vai contra a natureza humana. A confiana uma virtude para lderes,
atrai seus seguidores e hoje, no ambiente empresarial, confere vantagem a gestores
que so selecionados por possu-la.
3 Cultura organizacional e diversidade A cultura dominante em uma

organizao, segundo Verity (2003) faz com que a massa crtica de pessoas envolvidas
em um processo de cenarizao, por mais criativas que sejam, se voltem no processo
para o estilo cultural dominante. Os lderes necessitam trabalhar com equipes
culturalmente equilibradas, se quiserem obter resultados substanciais neste processo.
Um outro conjunto de limitadores, descritos com mais detalhes no captulo 2 deste estudo,
refere-se teoria da racionalidade limitada de Simon (1971) e os estudos de Cyert e March,
principalmente no tocante tendncia dos gestores em evitar a incerteza, ponto crucial no
desenvolvimento de cenrios.
Por outro lado, Modelos de Planejamento de Cenrios tm sido concebidos desde a sua
popularizao por Wack (1985) e Berger (1958), apesar de os mesmos no terem deixado o
legado de COMO construir cenrios.
Apesar dos obstculos at ento apresentados h quem ainda continue utilizando por repetidas
vezes a tcnica de Planejamento de Cenrios como um meio para a tomada de deciso: a
Shell, por mais de trinta anos consecutivos; o governo da frica do Sul, em 1990, e
novamente em 2006; e, finalmente, o Estado de Minas Gerais, em 2003, e com maior
intensidade no incio de 2007.
Diante disto, haveria um modelo de planejamento de cenrios que diminusse obstculos at

ento apresentados tais como custos, tempo e resistncia incerteza sendo ao mesmo tempo
consistente o suficiente para a tomada de deciso organizacional? Acredita-se que sim, pois
apesar de todos os problemas inerentes utilizao da tcnica, seus usurios mais freqentes
delineiam uma infinidade de benefcios proporcionados pela mesma que vo desde o maior
contedo estratgico ao elevado nvel de aprendizado organizacional.
23
1.3 Objetivos do Estudo
O objetivo geral do estudo propor um modelo hbrido de Planejamento de Cenrios, e

avaliar seu impacto na tomada de deciso organizacional. Para tanto, foram definidos os
seguintes objetivos especficos:
a. Identificar principais modelos de planejamento de cenrios, suas caractersticas,

convergncias e divergncias;
b. Propor um modelo a partir da anlise de modelos pr-existentes de planejamento de
cenrios;
c. Apresentar as aplicaes concretas do modelo proposto;
d. Apresentar o resultado da aplicao do modelo em termos de tempo, participao,
aprendizado e impacto na tomada de deciso organizacional;
e. Avaliar as motivaes implcitas e explcitas existentes no processo de tomada de
deciso com a aplicao do modelo proposto;
f. Identificar possveis lacunas no modelo e propor melhorias em funo da aplicao do
mesmo.
1.4 Descrio e Organizao dos Captulos
O primeiro captulo apresenta, dentre outros aspectos, o tema de pesquisa e sua relevncia, os
objetivos gerais e especficos e a importncia da abordagem qualitativa na conduo do
estudo. O segundo e terceiro captulos se dedicam elaborao da fundamentao terica,
abordando a evoluo e aspectos centrais do Planejamento de Cenrios (captulo 2) e suas
formas de aplicao (captulo 3).
No captulo quatro, so descritos a metodologia utilizada, os procedimentos adotados, os

objetos da pesquisa.
O captulo cinco apresenta uma interveno prtica onde so demonstradas as percepes dos
participantes e pesquisador em relao ao mtodo.
24
No captulo seis, so apresentados os dados e informaes coletadas e devidamente

analisados.
O captulo sete se constitui na concluso e sugestes para novos estudos a partir das
concluses delineadas.
Em seguida, as referncias utilizadas para a construo da pesquisa e, finalmente, os

apndicess, onde so apresentados os instrumentos e mecanismos utilizados no estudo e
cenrios construdos.
25
II O PLANEJAMENTO DE CENRIOS
As estratgias so freqentemente baseadas na suposio

de que o passado ir repetir-se ou nas previses implcitas
dos prprios gerentes quanto ao futuro mais provvel de
uma organizao
Michael Porter
2.1 A Tomada de Deciso e Estratgia
A teoria da tomada de deciso precede a teoria de planejamento de cenrios e evidencia a

necessidade de se questionar as suposies bsicas dos tomadores de deciso.
De acordo com Ghemawat (2000), a primeira Revoluo Industrial no produziu muito em

termos de estratgia, isto porque as empresas na ocasio possuam o poder de influenciar de
maneira significativa os resultados do mercado tal e qual se apresentava na poca. J a
segunda Revoluo (segunda metade do sculo XIX) pelo contrrio, viu a emergncia da
estratgia como uma forma de moldar as foras do mercado e afetar o ambiente
competitivo(GHEMAWAT, 2000, p. 16). Esta necessidade do pensamento estratgico de
forma explcita ocorreu em um momento em que surgia um novo tipo de organizao,
primeiro nos EUA e em seguida na Europa: integrada verticalmente e que investia em
manufatura, marketing e hierarquias funcionais.
No h dvidas entre os diversos tericos da administrao sobre as origens da estratgia. Sob

a tica de Ghemawat (2000), Estratgia um termo criado pelos antigos gregos (derivado
de stratgs), que para eles significava um magistrado ou comandante-chefe militar. De uma
forma ampla, Ansoff (1977, p.117) traduz estratgia para o campo empresarial como o
reconhecimento que uma organizao necessita ter de um campo de atuao e uma orientao
de crescimento bem definidos. Sua utilizao no meio empresarial teve incio a partir da
Segunda Revoluo Industrial, ocasio em que surgiram vrias escolas de Administrao nos
EUA, comeando com a Wharton School, em 1881. No entanto, foi a Harvard Business
School (1908) a primeira escola de administrao a promover a idia de que os gerentes
deveriam ser treinados para pensar de forma estratgica em vez de agir somente como
administradores funcionais.
Nos anos 60, as discusses em classe nas escolas de administrao comearam a focalizar a
combinao das foras e fraquezas de uma empresa com as oportunidades e ameaas que ela
26
enfrentava no mercado, que veio a ser conhecida posteriormente como anlise SWOT
(Strength, Weakness, Opportunity, Threats). A esta forma de pensamento, Mintzberg (2000)
denominou Escola do Design.
O debate sobre a disposio de uma empresa em apostar em sua competncia distintiva na

busca de uma oportunidade continuou nos anos 60. E as discusses entre os acadmicos
estrategistas concentraram-se na diversificao ou no de produtos por determinada
organizao.
O fato que ao final dos anos 60 e incio dos anos 70, a General Electric, alm de fazer uso
intenso de acadmicos, tambm se utilizou bastante de consultorias. Em especial o Boston
Consulting Group (BCG) que desenvolveu a curva de experincia (a partir da curva de
aprendizado) e, posteriormente, a Anlise de Portflio (FIG. 2). A curva de experincia foi
desenvolvida de forma a avaliar as relaes entre os custos dos concorrentes, preos do setor e
relao entre eles. J a anlise de portflio, um complemento posterior da Curva de
Experincia, basicamente organiza as respectivas unidades de negcio de determinada
organizao de forma a se optar por investimento ou no nas mesmas. De uma forma bastante
resumida, as unidades caracterizadas como cachorro devem ser descartadas devido s fracas
perspectivas de crescimento; as crianas problemticas geram dvidas em relao a investir
ou no; as estrelas exigem grandes investimentos para gerao de fluxo de caixa interno
devido vantagem de baixo custo e as vacas leiteiras, como o prprio nome j diz,
garantem a sustentao das demais unidades de negcio.
Em 1980, Michael Porter publicou seu livro, Competitive Strategy, que popularizou a
estrutura de cinco foras. Este modelo uma ferramenta para diagnosticar sistematicamente
as presses competitivas principais em um mercado e avaliar a intensidade e importncia de
cada uma delas. O enfoque da metodologia se encontra mais no campo de adio de valor
(posicionamento/diferenciao) do que na rivalidade entre os concorrentes.
27
PARTICIPAO RELATIVA NO MERCADO
TAXA DE CRESCIMENTO DO MERCADO

ALTO
CRESCIMENTO
CRESCIMENTO
LENTO
ALTA PARTICIPAO BAIXA PARTICIPAO

FIGURA 2 Matriz de Crescimento-Participao do BCG
2.1.1 Crticas ao modelo
Para Motta (2004), o denominado modelo racional da economia clssica (para Ansoff,
microeconomia), pressupe que os tomadores de deciso possuam o conhecimento absoluto
de todas as opes disponveis para a ao. Desta forma, o planejamento estratgico precede a
ao de modo consciente e calculado, e as falhas advindas do processo de implementao
encontram-se no nvel operacional da organizao. Este modelo, de acordo com o autor,
baseado em trs etapas:
1 Identificao e definio de problemas a partir de uma anlise de oportunidades e ameaas

de um ambiente de negcios especfico;
2 Elaborao de vrias solues para os problemas identificados em funo das informaes
disponveis;
3 Comparao de cada uma das conseqncias de cada alternativa de ao e deciso da
melhor alternativa.
Contrapondo-se a este modelo, surge a teoria da racionalidade limitada, de Simon (1971),

prmio Nobel de Economia em 1978. De acordo com a teoria, no possvel a um tomador de
deciso ter acesso a todas as possibilidades de ao, tendo em vista a impossibilidade fsica de
ter acesso a todas as informaes e process-las. Neste sentido, segundo Simon (1971), surge
o homem administrativo em lugar do homem econmico. Enquanto o segundo maximiza seus
esforos, selecionando a melhor alternativa entre as que se lhe apresentam, o primeiro faz
28
escolhas suficientemente boas. O homem administrativo pressupe que as escolhas no so as

melhores, mas aceitveis e satisfatrias, pois as primeiras so um mito. Os fatores que limitam
a racionalidade de um indivduo, para Simon (1971) seriam: a) sua capacidade inconsciente;
b) seus valores e conceitos de finalidades, os quais podem no coincidir com os objetivos da
organizao; e c) a extenso de seus conhecimentos e das informaes de que dispe.
A partir desta nova teoria surgiram inmeros estudos, como prprio no surgimento de
paradigmas. Uma das pesquisas decorrentes da teoria da racionalidade limitada diz respeito ao
comportamento dos decisores em um processo de escolha. Ela foi encabeada por Cyert e
March apud Motta (2004), que desenvolveram quatro conceitos para este comportamento:
1 A quase resoluo de conflitos;

2 Tendncia a evitar a incerteza;
3 Busca seqencial da resoluo de problemas;
4 Aprendizagem organizacional.
A quase resoluo de conflitos trata do fato de que nas organizaes sempre existem coalizes
disputando interesses e negociando solues. Esta quase resoluo permite que a organizao
funcione bem, apesar das quase resolues, incoerncias, redundncias, desperdcios e da no-
otimizao dos recursos. A outra caracterstica refere-se tendncia dos tomadores de deciso
em evitar incertezas, ou seja, concentram-se nos objetivos de curto prazo e nas respostas
imediatas de seus problemas. A maneira de se resguardar dos gestores que possuem esta
caracterstica consiste em estabelecer rotinas e padres de deciso, ocupando, desta forma, as
subunidades da organizao com o mnimo de sentido e coerncia. A busca seqencial de
soluo de problemas significa em primeiro lugar adotar as solues mais simples, adotando-
se solues mais complexas somente medida que as primeiras no funcionem de modo
satisfatrio ou aceitvel. Os gestores procuram ento simplificar os processos decisrios ao
invs de torn-los complexos. Na caracterstica aprendizagem organizacional, Cyert e March
afirmam ser ingnuo pressupor que as organizaes aprendem como os indivduos, mas
possvel considerar um comportamento adaptativo no decorrer do tempo.
Ansoff (1977) reconhece a importncia da teoria comportamental de Cyert e March como

uma contribuio para a compreenso do processo decisrio, sendo, no entanto limitada no
campo das decises estratgicas. Para ele, no existe uma teoria adequada sobre o processo de
29
tomada de decises estratgicas, ela ainda precisa ser construda. Para Ansoff, do ponto de
vista das decises, o problema geral das organizaes consiste em configurar e dirigir o
processo de converso de recursos de maneira a otimizar a consecuo dos objetivos e, como
isto exige decises distintas, o processo decisrio facilitado por meio de trs categorias:
estratgica, administrativa e operacional.
2.2 As Origens
O termo cenrio tem sua origem nas artes dramticas. No teatro, se refere a um esboo da
trama; em filmes um resumo ou um conjunto de direcionadores para a seqncia de aes
(VSQUEZ, 2000).
Como afirma Van der Heijden (1996), o planejamento de cenrios teve origem no meio
militar, no exerccio de jogos de guerra. Mais especificamente, de acordo com Schwartz
(2000), ele foi utilizado amplamente pela Fora Area Americana (FAA) na tentativa de
imaginar o que o inimigo tentaria fazer e desta forma construir estratgias alternativas. de
consenso que o domnio pblico inicial desta metodologia se deveu ao aprimoramento da
mesma e sua popularizao na ocasio do lanamento, em 1967, do livro The year 2000, de
Herman Kahn, um antigo integrante da FAA (VAN DER HEIJDEN, 1996; SCHWARTZ,
2000; WACK, 1985; CORNELIUS et al., 2005). Kahn era um analista da Rand Corporation
(um grupo de pesquisa de mecanismos de defesa associado FAA e Douglas Aircraft), ao
final da dcada de 40, que contava histrias para descrever possveis maneiras da utilizao de
tecnologias nucleares por naes hostis. No incio dos anos 60, seus mtodos haviam se
tornado extremamente mecanicistas e teriam desaparecido no fosse o trabalho de duas
pessoas: Pierre Wack e Ted Newland (KLEINER, 2003).
A partir da dcada de 70, o trabalho de Pierre Wack, um antigo chefe da rea de planejamento
da Shell, fez com que o planejamento de cenrios assumisse nova dimenso. Ele e seus
colegas da Shell estavam na ocasio em busca de eventos que pudessem afetar o preo do
petrleo, que se mantinha estvel desde a Segunda Guerra Mundial, apesar da demanda e da
capacidade de refino crescentes (FIG. 3). Estas duas variveis, por serem previsveis, no
eram preocupantes, mas a questo da oferta, ou seja, os lugares dos quais viria o suprimento,
se tornou o alvo de Wack. Para ele, quem tomaria as decises de produo no seriam mais as
empresas de refino de petrleo, mas sim quem controlava as reservas. Aos poucos, a
30
Organizao dos Pases Produtores e Exportadores de Petrleo (OPEP), de maioria islmica,

se fortalecia politicamente emitindo sinais de que os pases produtores se recusariam a
fornecer petrleo alm de suas reais necessidades. Pierre Wack e sua equipe ento
vislumbraram que os rabes poderiam elevar de forma significativa o preo do petrleo em
determinado momento, mas a nica incerteza era quando isto viria a se tornar um fato. Eles
chegaram a inferir que, por volta de 1975, o evento poderia vir a ocorrer (VAN DER
HEIJDEN, 1996; SCHWARTZ, 2000).
BT/ano
3,5
3 Capacidade
Demanda
2,5
1,5
0,5
0
45 55 65 75 85
Fonte: BP Statistical Review 8 anos
FIGURA 3 Demanda mundial de petrleo e capacidade de refino.

Fonte: van der HEIJDEN, Kess, 1996, p. 14.
Durante 1972 e incio de 1973, a mensagem da equipe de Wack percorreu a organizao em

todo o mundo. O preo do barril de petrleo poderia disparar de US$ 2 para o inimaginvel
patamar de US$ 10, e apesar do descrdito de alguns executivos, a Shell comeou a
implementar algumas aes contingenciais (KLEINER, 2003). Em outubro de 1973, houve
uma alta nos preos do petrleo e a crise de energia se abateu sobre o mundo; em 1975 o
barril atingiu o valor de US$ 13; em 1979, com a revoluo iraniana, disparou mais uma vez
para o patamar de US$ 37 o barril. De uma das mais pobres dentre as sete maiores
companhias de petrleo do mundo, a Shell tornou-se uma das maiores, e a que apresentou
maior lucro no perodo que se passou. A Shell chegou a ser chamada de irm feia pela
Revista Forbes no incio dos anos sessenta devido a seu baixo desempenho financeiro
31
(KLEINER, 2003). Russo e Schoemaker (2002) afirmam que, desde ento, a Shell tem sido
consistentemente melhor em suas previses que as demais grandes empresas petrolferas.
Na ocasio desta grande descontinuidade, Ansoff (1981), um dos mais renomados tericos da
Administrao Estratgica, chamou a ateno para o fato:
[...] Por exemplo, a atual literatura sobre planejamento estratgico oferece

pouco esclarecimento sobre como enfrentar certas surpresas, como a recente
crise do petrleo. Nesse sentido, os desafios, as ameaas e as oportunidades
que as empresas tm enfrentado esto mudando e desenvolvendo-se num
ritmo mais veloz do que a compreenso do problema. E tudo indica que as
coisas continuaro assim. (ANSOFF, 1976, p. 17).
No prefcio da edio brasileira de Corporate Strategy, novamente Ansoff (1977) retorna ao

tema ao comentar sobre o fenmeno da surpresa estratgica que, segundo o autor, um
problema to novo que muito pouco tem sido feito para desenvolver enfoques e mecanismos
de resposta. Esta afirmao sugere que talvez ele estivesse se reportando s populares tcnicas
de avaliao ambiental da poca, como por exemplo as matrizes SWOT (Strength, Weakness,
Opportunity, Threat) e Anlise de Portflio (Boston Consulting Group) (GHEMAWAT,
2000).
A literatura tambm apresenta uma outra corrente de pensamento, segundo a qual a origem de
cenrios estaria associada ao termo prospectiva, utilizado pelo pedagogo francs Gaston
Berger, em 1957, para demonstrar a necessidade de uma atitude orientada para o futuro
(MARCIAL, 2005). Esta abordagem ser tambm apresentada no decorrer deste estudo.
2.3 Caracterizao dos Estudos sobre o Futuro
Os estudos sobre o futuro, de acordo com Vsquez (2000b), so uma famlia de diversos
enfoques que implicam em distintas formas de se aproximar do futuro. As diferenas bsicas
entre estes enfoques envolvem trs grandes dimenses: o contexto poltico-institucional no
qual se insere o processo a ser realizado, os temas e contedos a serem tratados e a seqncia
de mtodos e ferramentas a serem utilizados. necessrio, segundo o autor, que para
compreender os estudos sobre o futuro se reconhea sua origem histrica, cultural e
institucional examinando em profundidade sua rvore genealgica (QUADRO 1). E ainda,
32
entender que existe uma diferena notvel entre a produo atual e a forma como surgiram os
estudos sobre o futuro, decorrentes da literatura da antecipao do sculo XIX e incio do
sculo XX (VSQUEZ, 2000b; GODET, 2004).
QUADRO 1
rvore genealgica dos estudos sobre o futuro
- Estados Unidos
Planejamento de Longo Prazo (anos 50)
Investigao sobre o Futuro (anos 60)
Prognstico Tecnolgico (anos 60)

(JANSTCH,1967)
Planejamento de Cenrios (anos 70)
(WACK, 1985)
- Europa
Literatura sobre A ntecipao Futurologia (anos 40) (FLE CHTEIM,1943)
(sculos XIX e XX) Prospectiva (anos 50) (BERGER, 1957)
Prospectiva Estratgica (anos 70)

Previso Humana e Social (anos 70)
(MAS INI, 1983)
- Mundo
Visioning (anos 70) (BENNIS;NANUS, 1971)
Estudos Globais (anos 70)

Previses (anos 90) (COATES, 1985)
Fonte: VSQUEZ, 2000b, p. 413
Ratificando a afirmativa de Vsquez (2000b), Fahey e Randell (apud MIETZNER e REGER,

2004) apresentam uma outra categorizao para cenrios:
Cenrios Globais: que oferecem aos lderes um guia de vrios ambientes futuros
distintos que possuem diferentes implicaes para investimentos de longo prazo,
decises operacionais e opes de anlise;
Cenrios Industriais: que permitem aos gerentes identificar estados futuros

plausveis de uma indstria e diferenas entre eles, para examinar como estes estados
distintos poderiam evoluir e determinar o que uma organizao teria que fazer para
ganhar dentro de cada futuro industrial;
33
Cenrios de Competio: que oferecem um mtodo nico para identificar e testar

alternativas estratgicas de competio plausveis em vrias circunstncias.
Cenrios de Tecnologia: que ajudam gestores a tomar as melhores decises

tecnolgicas pelo melhor entendimento das oportunidades, riscos e escolhas se
preparando para um mercado futuro dinmico, turbulento e incerto.
Em termos de abordagem metodolgica, Mietzner e Reger (2004) identificam trs formas

associadas ao Planejamento de Cenrios:
1. Lgica Intuitiva Descrita inicialmente por Pierre Wack (1985), desenvolvida pelo
Stanford Research Institute (SRI), Global Business Network e Shell, a forma mais
apropriada de se utilizar toda informao disponvel sobre o futuro; gera novas idias e
pode auxiliar internamente identificando padres fundamentais. Por outro lado, a
lgica intuitiva est estritamente atrelada aos experts que trabalham com cenrios;
2. Anlise de Impacto de Tendncias Utilizada pelo Future Group, uma

combinao de extrapolaes estatsticas com probabilidades. A metodologia tem a
vantagem de ser formalizada, mas ao mesmo tempo no leva em considerao o
pensamento criativo como, por exemplo, a anlise de fatores que influenciam
determinada tendncia que a essncia do procedimento criativo. Desta forma, ela
possui deficincias: s podem ser utilizadas por longos perodos, a partir de uma base
de dados consistente e associada Teoria das Probabilidades;
3. Anlise de Impactos Cruzados Popularizada por Michel Godet (1987),

provavelmente a metodologia que mais se associou ao uso de cenrios. Sua grande
vantagem est no fato de ser altamente formalizada e exercer o controle sobre o
processo de cenarizao. Por outro lado, se no for contida dentro de certos limites,
pode haver um descontrole gerando a perda de confiabilidade no sistema.
O incio da crise de energia encorajou o desenvolvimento de cenrios e os apresentou ao

pblico em geral. Dois estudos famosos com foco em energia foram os projetos
Independncia da Federal Agency Administration e o de Poltica de Energia da Fundao
Ford, ambos elaborados em 1974 (VSQUEZ, 2000).
34
Conforme Bradfield (2004), estudos de pesquisadores como Malaska (1985), Meristo (1984) e
Linneman e Klein (1983) apontam que na Europa e Estados Unidos no havia prtica de
relativo significado a respeito de cenrios antes da crise do petrleo em 1973. Malaska (1984)
observou um incremento crescente da tcnica, entre os anos de 1976 e 1978 na Europa (TAB.
1), o que o levou a inferir que a adoo do Planejamento de Cenrios estava intimamente
associada imprevisibilidade crescente do ambiente incorporada ao que ocorreu no incio dos
anos 70. Linneman e Klein, da mesma forma que Malaska, observaram nos dois anos
seguintes crise do petrleo, que mais que dobrou o nmero de empresas que adotaram o
Planejamento de Cenrios como tcnica de deciso, tendo este evento se repetido novamente
no perodo de 1977 e 1981. Linneman e Kleiner, tambm postularam, assim como Malaska,
existir uma forte correlao entre a adoo do Planejamento de Cenrios com as
descontinuidades e instabilidades ambientais.
TABELA 1
Adoo do Planejamento de Cenrios por empresas europias
Perodo Percentual de usurios
aps 1978 22%
1976-1978 41%
1973-1975 22%
anterior a 1973 12%
Fonte: MALASKA et al, 1984, p. 46
Da mesma forma com que o Planejamento de Cenrios diminuiu os impactos do choque do

petrleo na Shell, uma nova vertente do gerenciamento fez o mesmo com uma nao inteira :
a gesto pela qualidade total no Japo (DEMING, 1990). Desde ento, o foco excessivo na
eficincia operacional fez com que as organizaes negligenciassem a estratgia (PORTER,
1992). Talvez estes fatores expliquem a queda observada na prtica do planejamento de
cenrios por Malaska aps o ano de 1978.
2.4 Cenrios na Shell
De acordo com Wack (1986), aps a Segunda Guerra Mundial a Shell se concentrou no
planejamento fsico. As consideraes financeiras eram as mais importantes e primrias na
concepo dos projetos. Em 1965, a organizao instituiu um mecanismo de planejamento
35
unificado (Unified Planning Machinery UPM), de forma a suprir as necessidades de

planejamento por toda a cadeia produtiva: desde a extrao at a distribuio. Na poca, o
horizonte de planejamento compreendia perodos inferiores a seis anos. A Shell percebeu que
esta extenso era inadequada e se encarregou de elaborar estudos experimentais para o ano
2000. Em funo destes estudos, a organizao chegou concluso de que deveria mudar a
forma de planejar o futuro e solicitou a doze unidades que olhassem para a frente em uma
extenso de quinze anos um exerccio denominado Horizon Year Planning. Wack e sua
equipe, j familiarizados com as tcnicas de Herman Kahn, a partir de duas incertezas
levantadas, combinadas com duas opes, desenharam quatro cenrios potenciais para a
Frana (na poca, Pierre Wack trabalhava para a Shell francesa). Foi ento que perceberam
que o detalhamento destes cenrios sob o tratamento do sistema UPM era invivel em termos
quantitativos. Perceberam tambm que o que haviam levantado era uma quantificao do
bvio que em nada contribua para a tomada de deciso. Isto os levou a uma nova descoberta:
a percepo da importncia da escolha e compreenso dos elementos pr-determinados e
das incertezas.
Sobre isto Van Der Heijden escreveu:

O planejamento precisa ser baseado na hiptese de que alguma coisa
previsvel. Se o futuro 100% incerto, o planejamento obviamente uma
perda de tempo. Portanto, o problema separar aquilo que previsvel
daquilo que fundamentalmente incerto. Os elementos previsveis so
conhecidos como pr-determinados. (VAN DER HEIJDEN, 1996, p.23).
Pierre Wack (1986) chamou de cenrios de primeira gerao aqueles construdos com
elementos pr-determinados e, de segunda gerao ou de deciso, aqueles que incorporam
incertezas. Para Wack era praticamente impossvel construir cenrios de deciso sem antes
desenhar os de primeira gerao. E foi desta forma que se iniciou a construo de cenrios na
Shell.
O primeiro conjunto de cenrios exploratrios (FIG. 4) continha uma abordagem sobre as

vises de futuro compartilhadas pelos principais gestores da Shell (cenrio 1); uma projeo
da triplicao das taxas pblicas tendo como conseqncia a diminuio pela demanda de
petrleo e energia (cenrio 2); uma analogia com a recesso de 1970 com taxas de
crescimento econmico em cerca de 50% do cenrio 1 (cenrio 3) e aumento da demanda pelo
carvo e energia nuclear (cenrio 4). Todos os quatro cenrios previram que as taxas dos
governos produtores seriam aumentadas em 1975 (WACK, 1986).
36
FIGURA 4 Os quatro primeiros cenrios da Shell.

Fonte: WACK, Pierre, 1985, p. 78.
Apesar de, segundo Wack (1986), os cenrios parecessem bem planejados e consistentes, no
continham elementos suficientes para uma tomada de deciso por parte dos gestores. O
objetivo destes cenrios gerar entendimento e no ao. Sem eles, entretanto, no havia
como ser desenvolvida a prxima gerao de cenrios. Cenrios de deciso so regidos por
foras que do carter ao sistema em estudo. Desta forma, a equipe de Wack iniciou a
verificao dos atores principais do ambiente empresarial da Shell: produtores de petrleo,
consumidores e empresas. Em setembro de 1972, aps maior entendimento sobre as foras
intervenientes no sistema, foram apresentados alta cpula da Shell os cenrios refeitos com
uma faixa de futuros possveis, agrupados em duas famlias: A e B. A Famlia A constituda
dos cenrios A1 (empresa privada), A2 (interveno do governo) e A3 (nenhum),
determinavam uma interrupo no suprimento de petrleo para coincidir com a renegociao
estabelecida pelo acordo de preo de Teer, em 1975. J a Famlia B, denominada cenrios
de desafios, por questionar os pressupostos da Famlia A, era constituda por B1 (baixo
crescimento), B2 (tudo de positivo era possvel) e B3 (alto fornecimento de petrleo).
As duas famlias de cenrios foram devidamente quantificadas (volume, preo, impacto em

consumidores e produtores) e novamente apresentadas ao alto escalo da Shell que tomou
duas decises: usar o planejamento de cenrios em suas principais unidades e disseminar este
conjunto de informaes aos principais governos consumidores. Ao apresentar os cenrios ao
segundo escalo, foi percebido que apenas um tero dos centros de tomada de deciso da
37
Shell estava agindo de acordo com as idias adquiridas dos cenrios e se preparando para os
resultados da Famlia A. Isto forou a equipe a repensar sobre como planejar cenrios
ajustados tomada de deciso. Apesar da crena neles e da consistncia do conjunto de
cenrios havia um elemento impeditivo nos tomadores de deciso: seus modelos mentais.
Estes modelos deveriam ser trabalhados para que os gestores pudessem enxergar alm da
impresso da realidade. De acordo com Van Der Heijden (1996) esta foi a grande
contribuio de Wack para o processo de cenarizao, a sua insistncia em analisar as pessoas
alm de suas decises, e no apenas luz das variveis tcnicas e macroeconmicas.
A equipe de Wack mudava o foco agora da produo de um bom documento para a mudana
da imagem da realidade dos tomadores de deciso. O aumento dos preos do petrleo era
iminente, e sua oferta seria restrita (WACK, 1985). Assim surgiram as corredeiras (FIG. 5):
A Shell era como um canosta que ouve a gua calma na curva do rio e deve
se preparar para enfrentar as corredeiras. [...] Da parte superior calma do rio,
o ambiente tradicional, a empresa se lanaria na turbulncia das corredeiras e
teria que aprender a viver em um novo habitat. [...] Poderia ser represado um
brao alternativo do rio (os cenrios da famlia B). [...] J que o brao B fora
represado, ns precisamos explorar outras correntes em potencial que
combinavam com o otimismo corrente do gerenciamento, um otimismo
baseado na economia prspera no final de 1972 e incio de 1973. [...] Em
resposta, criamos dois cenrios fantasmas. No cenrio fantasma I,
supomos um atraso de cinco anos no incio da ruptura; no fantasma II,
quinze anos. Esses cenrios foram criados para medir o arrependimento
que a Shell sentiria se ela planejasse para uma descontinuidade que nunca
ocorreu. (WACK, 1985, pp. 85-86).
FIGURA 5 As corredeiras.
Fonte: WACK, Pierre, 1985, p. 78.
38
A crise de 1973 demonstrou que a anlise de cenrios havia colocado a Shell em patamares
para os quais ela nunca seria levada pelos mtodos tradicionais de previso. Os mtodos
tradicionais produzem respostas, mas o planejamento de cenrios fez com que as pessoas
fizessem perguntas (VAN DER HEIJDEN, 1996).
Mas alguns se recusaram a fazer perguntas. A equipe martima da Shell, por exemplo, relutou
em aceitar os cenrios e continuou a fazer investimentos. Aps prejuzos acumulados
(tambm nas outras companhias) em 1979, ela percebeu que a demanda pelo produto era
elstica. quela altura, havia um excesso de capacidade to grande que a lucratividade
desapareceu por muitos anos (VAN DER HEIJDEN, 1996).
Para Cornelius (2005), os acontecimentos que balizaram os cenrios antecipatrios da dcada

de 1970 fizeram aumentar a credibilidade no mtodo. Os cenrios ajudaram a Shell a obter
vantagem competitiva e continuam a ajud-la na tomada de deciso: hoje eles se encontram
no cerne do planejamento estratgico da Shell. O reconhecimento do impacto do modelo nos
resultados da Shell fez com que o Planejamento de Cenrios evolusse de uma abordagem
corporativa para uma aplicao focalizada a cada novo negcio a ser iniciado pela
organizao (FIG.6).
anos 70 anos 80 anos 90 a partir de 2000

Integra o Foco no Integrao na s
Desenvolvimento Estratgia Stakeh older Estrat gias de
da Metodologia Corporativa Extern o Negcios
As corredeiras A transio No h alternativa Pessoas e Coneces
Pioneirismo nos cenrios Amplamente baseada Cenrios envolvem Cenrios Globais so

para preparar a em cenri os globais stakeholders externos e usados para desenvolver
organizao para O foco na energia incorpor a seus pontos cenrios focalizados em
inc ertezas e combinado com a poltica de vista iniciati vas espec ficas
mudanas e anlise econmica Anlises mais profundas de negcios
Foco no mercado de Publicao interna de tendncias sociais e Cenr ios so usados
energia (petrleo) mudanas ambientais sistematicamente
Workshops com para testar a robustez
Publicao interna Publicao interna e
unidades de negcios das estratgias de
externa
negcios
Workshop externos e
com unidades de Publicao interna e
negcio externa
FIGURA 6 A evoluo do Planejamento de Cenrios na Shell

Fonte: CORNELIUS, Peter, 2005, p. 99.
39
2.5 Conceitos
De acordo com Davis (1998), cenrios so estrias plausveis, pertinentes e alternativas sobre
o futuro. So ferramentas poderosas para direcionar ao que fundamentalmente significante e
desconhecido o futuro. Para Schoemaker (1995), o planejamento de cenrios um mtodo
disciplinado para imaginar possveis futuros que uma organizao deve utilizar em uma
grande faixa de temas. Para Kahn apud Vsquez (2000), cenrios so descries narrativas do
futuro que focam ateno em processos causais e pontos de deciso. Para o grupo de
pesquisas sobre o futuro do Projeto Milenium (GLENN, 1994), a preciso no a melhor
forma de se avaliar um bom planejamento de cenrios, mas sim a (1) plausibilidade, (2)
consistncia interna, (3) descrio de processos causais e (4) utilidade para a tomada de
deciso. Godet e Roubelat, apud Mietzner e Reger (2004), definem cenrios como a descrio
de uma situao futura e o curso de eventos que permitem as pessoas se moverem adiante da
situao presente, para o futuro.
Alguns autores, de acordo com Mietzner e Reger (2004), fazem uma distino entre
construo de cenrios e planejamento de cenrios. A construo de cenrios leva em
considerao as incertezas que cercam o futuro: avaliao e identificao de possveis
resultados para futuros diferentes. Nesta concepo, a construo de cenrios a fundao
necessria para o Planejamento de Cenrios, uma metodologia de administrao usada por
gerentes para articular seus modelos mentais sobre o futuro e desta forma melhorar a tomada
de deciso. Outros no distinguem cenrios do prprio planejamento, eles os unem. Wilkinson
apud MIETZNER e REGER (2004) faz a seguinte considerao a respeito do tema:
O planejamento de cenrios pode nos preparar da mesma forma que prepara
os executivos: nos ajuda a entender as incertezas que se apresentam diante
de ns e o que elas poderiam estar dizendo. Nos ajuda a exercitar nossa
resposta para esses possveis futuros. E nos ajuda a perceber como eles se
desdobram. (MIETZNER e REGER, 2004, p.50).
Wright (2005) procura consolidar alguns dos principais conceitos sobre o tema cenrios
(QUADRO 2). Segundo o autor, h uma exaustiva lista sobre conceito de cenrios e suas
variaes sutis tm sido objeto de constantes debates. A um nvel mais bsico de
interpretao, cenrios seriam estrias (um enredo). Isto aparece como uma surpresa: como
estrias podem ser utilizadas como um mecanismo de administrao para comunicar a
estratgia e estimular o dilogo? No entanto, o aumento do interesse por cenrios tambm
40
ocasionou, de forma simultnea, o interesse em se contar estrias como uma maneira de

elevar a conscincia, aumentar a criatividade e assim contribuir para que os tomadores de
deciso lidem melhor com a complexidade e incertezas. Schwartz (2000) afirma que estrias
transmitem significado; ajudam a explicar o porqu as coisas podem acontecer de
determinada maneira: elas do ordem e significado aos eventos.
Finalizando seu raciocnio, Wrigth (2005), assim como Davis (1998) e Schwartz (2000),
afirma que cenrios so estrias sobre futuros alternativos plausveis, e que a doutrina central
do pensamento sobre cenrios est encapsulada no antigo provrbio rabe Aquele que prediz
o futuro mente, mesmo que esteja dizendo a verdade.
QUADRO 2
Definies de Cenrios e de Planejamento de Cenrios
Cenrios Planejamento de Cenrios
[...] so quadros imaginados para futuros [...] uma abordagem eficiente para o planejamento
potenciais, mas o futuro apenas um meio e no estratgico de negcios, que foca idias empresariais em
o fim. (Art Kleiner,1999) um mundo de incertezas. (Kees van der Heijden (1996))
[...] so narrativas descritivas de projees [...] no somente uma nova ferramenta de planejamento,
alternativas plausveis de uma parte especfica do mas uma nova forma de refletir sobre possibilidades
futuro. (Liam Fahey & Robert M. Randall apud futuras das organizaes e de tomada de deciso que as
Fahey & Randall, 1998) beneficiem e promovam sua sobrevivncia. (Ian Wilson in
Fahey & Randall,1998)
[...] so histrias narrativas com incio, meio e [...] um conjunto de processos destinados a melhorar a
fim. (James A. Ogilvy, 2002) qualidade das suposies. (Brnquia Ringland (1998))
[...] uma ferramenta para organizar as percepes [...] construes de vises plausveis sobre diferentes
sobre ambientes futuros alternativos nos quais possveis futuros para uma organizao baseadas em
decises podem ser tomadas. grupos de influncias ambientais e direcionadores-chave
Alternativamente: um conjunto de formas de mudanas sobre as quais h um alto nvel de incerteza.
organizadas para podermos sonhar sobre nosso (Gerry Johnson & Kevan Scholes, 1999).
prprio futuro. (Peter Schwartz, 1996)
[...] so seqncias hipotticas de eventos

construdas com o propsito de focalizar ateno
em processos causais e pontos de deciso.
(Herman Khan (1967) in Colin den & Fran
Ackermann (1998))
[...] uma lista lgica de eventos seqenciais que

conduzem a um ponto notvel do tempo. (David
H. Mason in Fahey & Randall (Eds) (1998))
Fonte: WRIGTH, 2005, p. 91.
41
J para Godet (2000), um cenrio um conjunto formado pela descrio de uma situao
futura e da trajetria de eventos que permitem passar de uma situao atual a uma situao
futura.
Eles se distinguem uns dos outros em dois grandes grupos:
1. Cenrios exploratrios: partem de tendncias do passado e presente e conduzem a futuros

provveis.
2. Cenrios de antecipao ou normativos: so construdos a partir de imagens alternativas
do futuro, e podem ser desejveis ou indesejveis.
Finalmente, uma distino importante entre cenrios e previso defendida por Cornelius
(2005, p. 94): O Planejamento de Cenrios difere fundamentalmente de previses por aceitar
a incerteza, tentar compreend-la e fazer com que a mesma se incorpore ao raciocnio. Para
ele, assim como para Schwartz (2000), cenrios no so projees, predies ou preferncias,
mas estrias coerentes que apontam caminhos para futuros alternativos (FIG.7). Tal
afirmativa compartilhada por Adam Kahane na ocasio do desenho de cenrios de Mont
Fleur (1992) cenrio uma maneira de olhar para o futuro e no prev-lo. Por outro lado,
segundo Van Der Heijden (1996), previses so baseadas na suposio de que o passado pode
ser estendido para o futuro, uma ferramenta do estrategista racional.
O presente O futuro
O caminho
Previses
Imagens
alternativas
Realidade do futuro
corrente Mltiplos
(mapas mentais) caminhos
Cenrios
FIGURA 7 Cenrios versus Previses

Fonte: CORNELIUS, Peter, 2005, p. 94.
42
Foram as crescentes falhas do planejamento baseado em previses, em meados dos anos 60,
que fizeram com que a Shell se interessasse por uma forma de planejamento em que houvesse
um pensamento causal qualitativo. Assim sendo, cenrios so concebidos atravs de um
processo de pensamento causal, e no probabilstico (VAN DER HEIJDEN, 1996).
2.6 Aspectos Centrais
Ratcliffe, apud Mietzner e Reger (2004), resumiu as principais caractersticas dos cenrios:
- So imagens alternativas presentes ao invs de extrapolao de tendncias do

presente;
- Adotam tanto perspectivas qualitativas quanto dados quantitativos;
- Requerem que seus tomadores de deciso questionem suas suposies bsicas e
- Criam uma organizao que aprende processando um vocabulrio comum e uma
efetiva base de comunicao complexa s vezes paradoxal.
Estas caractersticas, defendidas e contestadas em diversos nveis e por diversos autores, so

descritas a seguir com um nvel de detalhamento maior. Em um primeiro momento so
apresentados os modelos mentais, elementos pr-determinados e incertezas como uma forma
de demonstrar a natureza qualitativa e quantitativa do Planejamento de Cenrios e,
finalmente, o aprendizado organizacional como uma conseqncia natural da aplicao da
metodologia de cenarizao.
2.6.1 Modelos mentais (elementos pr-determinados e incertezas)
2.6.1.1 Modelos mentais
Para Davis (1998), os cenrios se iniciam com o entendimento das vrias formas de pensar de
seus usurios, suas preocupaes e inquietaes. Segundo o autor, todos possuem um modelo
mental lentes pelas quais as pessoas enxergam o mundo e os cenrios so construdos para
desafiar tais modelos porque os fatores que moldam o futuro no so necessariamente
refletidos nos diversos pontos de vista. Estes quadros de nossa realidade so a raiz de nossas
aes em nossos mundos e no mbito organizacional so a base para decises de
43
investimentos e de poltica. Esta forma de pensar compartilhada por Schwartz (2000), para
quem as pessoas respondem no ao mundo, mas imagem que tm do mesmo. Esta imagem,
por ele definida como modelo mental construda lentamente, desde a infncia e podem
no ter muito a ver com a realidade atual. Ainda para o autor, o modelo mental as vezes to
forte que pode influenciar as pessoas a ponto de ignorar a realidade.
Exemplo disto o que demonstra Davis (1998) sobre a variao dos modelos mentais
ilustrada por um estudo da imagem do mundo realizado em estudantes de 49 pases. Dos
quatro mil mapas produzidos, a maioria, at mesmo de no-europeus, apresentou uma viso
Eurocntrica. Alguns americanos desenharam um mapa Americcentric, e muitos asiticos
e australianos traaram uma figura Sinocentric. Um nmero pequeno de australianos
desenhou mapas com a Austrlia situada centralmente, e Europa, sia e Amrica do Norte no
hemisfrio inferior (FIG. 8). De acordo com Davis (1998), o que voc v depende de onde
voc est. Construtores de cenrios concebem modelos alternativos de pensar sobre o futuro.
Eles devem identificar possibilidades para as mudanas para os usurios do ambiente de
negcios e encontrar a melhor maneira para comunicar estas possibilidades. O aprendizado
resultante conduzir a estratgias mais consistentes e a um maior senso de direo e,
finalmente, a aes mais efetivas.
Lembrem-se, Austrlia EST no topo do mundo, e no os EUA!!- E nem to pouco a Rssia
SOUTHERN Antarctica
Falklands OCEAN New Zealand
Melbourne Americas
23 S Cup
Perth
Rio Australia
TAHITI
INDIAN
Darwin OCEAN
S.AMERICA PACIFIC PNG Java AFRI CA
OCEAN
0
O (EQUATOR) Arizona Singapore
Ha waii
Malaysia Spain
ATLANTIC India
Washington D.C France
OCEAN LA
N .Y U.S.A Japan UK
San Francisco
EUROPE
Vancouver CHINA
Canada Moscow ATLANTIC
Alaska
H elsinki
Bering USSR
Strait
FIGURA 8 A forma como estudantes australianos enxergam o mundo

Fonte: DAVIS, Ged, 1998, p. 4.
44
Convergindo com as afirmaes de Davis (1988), Senge (1996), postula que novas idias
deixam de ser colocadas em prtica por serem conflitantes com imagens internas
profundamente arraigadas de como o mundo funciona: a isto ele denominou modelos mentais.
Podendo ser simples generalizaes ou teorias complexas, os modelos mentais, de acordo
com Senge (1996), na verdade modelam o modo de agir das pessoas. Certo ou errado no so
os objetivos a serem identificados na anlise dos modelos mentais, mas o quanto os mesmos
esto abaixo do nvel de conscincia e, por estarem neste nvel, no serem examinados e, no
sendo examinados, conseqentemente no serem modificados. Para Wack (1985), cada gestor
possui um modelo mental do mundo no qual ele age baseado em sua experincia e
conhecimento. A este modelo, ele denominou microcosmo, que conduz a julgamentos que
combinam com os fundamentos do mundo real na ocasio da tomada de deciso. O problema
que, segundo Senge (1996), as organizaes podem desenvolver desajustes crnicos entre
modelos mentais e a realidade, principalmente aquelas pertencentes ao mesmo segmento
devido ao fato de usarem umas s outras como modelo para a obteno de melhores
resultados. Assim, afirma o autor, os modelos mentais podem tanto impedir como acelerar o
aprendizado organizacional.
2.6.1.2 Elementos predeterminados e incerteza
De acordo com Van der Heijden (1996), existem trs diferentes categorias de incerteza:
1. Riscos, quando h precedentes histricos suficientes que permitam estimar

probabilidades para possveis resultados;
2. Incertezas estruturais, quando no se dispe de evidncias para julgar a ocorrncia
de determinados eventos;
3. Impossveis de conhecer, quando nem mesmo se pode imaginar um evento
qualquer.
Para este autor, a incerteza deve ser avaliada antes de serem tomadas as decises, e o
planejamento de cenrios a maneira adequada para se chegar a um julgamento razovel a
respeito da possibilidade de uma deciso especfica estar correta. Os cenrios, segundo Wack
(1985), ajudam os gestores a estruturar a incerteza quando (1) eles esto baseados em uma
45
anlise correta da realidade, e (2) eles mudam as suposies dos tomadores de deciso sobre
como o mundo trabalha e os fora a reorganizar seus modelos mentais de realidade.
Defende Van der Heijden (1996) ser a metodologia de cenrios uma abordagem de carter
geral gesto de riscos por depender da existncia de elementos que so, de certa forma,
previsveis. Estes elementos so denominados pr-determinados (VAN DER HEIJEDEN,
1996; WACK, 1985). Mas a grande questo : qual seria o horizonte de tempo em que o
sistema apresenta inrcia suficiente para que se faam previses? Embora a direo geral do
movimento de alguns elementos seja previsvel, os resultados especficos podem ser
altamente incertos. por isto que o planejamento de cenrios precisa ser capaz de lidar tanto
com elementos pr-determinados quanto com a incerteza.
o equilbrio entre impulso e volatilidade no ambiente de negcios que determina at onde

uma empresa planeja para o futuro. A FIG. 9 mostra que o grau de previsibilidade cai e a
incerteza cresce quanto mais longe se olha. Por outro lado, a uma extenso temporal muito
curta, a previsibilidade alta e a incerteza baixa. No nvel intermedirio, onde ocorre alguma
previsibilidade e a incerteza considervel, que as tcnicas de Planejamento de Cenrios
so mais adequadas (VAN DER HEIJEDEN, 1996)
INCERTEZ A
P
C
E
PR-DETERMINADOS
DISTNCIA NO FUTURO
FIGURA 9 Equilbrio entre previsibilidade e incerteza em ambientes de negcios

Fonte: van der HEIJDEN, Kess, 1996, p. 82
46
Courtney et al (1997) classificaram a incerteza em quatro nveis (FIG. 10):
1- Um futuro bem claro Neste nvel os gestores podem desenvolver uma simples viso
do futuro, precisa o suficiente para formular as estratgias;
2- Futuros alternativos - Anlises no podem identificar qual resultado acontecer,
embora possam ajudar a estabelecer probabilidades.
3- Uma faixa de futuros Esta faixa est definida por um nmero limitado de variveis-
chave, mas o resultado pode levar a equvocos em algum lugar desta mesma faixa.
4- Ambigidade verdadeira Dimenses mltiplas de incerteza interagem para criar um
ambiente virtualmente impossvel de se fazer qualquer tipo de inferncia.
1. Um futuro bem claro 2. Futuros Alternativos
3. Uma faixa de futuros 4. Ambigidade verdadeira
FIGURA 10 Quatro nveis de incerteza

Fonte: COURTNEY, H. 1997, p. 4-5
2.6.2 Analogias e metforas
Analogias e metforas esto sempre presentes nas denominaes dos cenrios. Na maioria das
vezes, eles se apresentam como frases de efeito como: as corredeiras (WACK, 1985);
conquista do melhor futuro (VILHENA, 2006); TINA (CORNELIUS, 2005) dentre outras.
Sobre isto Schoemaker (1995) ressalta que um cenrio uma estria; capturando sua
essncia em um ttulo, voc cria um enredo fcil para seguir e de se lembrar
(SCHOEMAKER, 1995, p.29).
47
Para Vergara (2005), analogias so comparaes entre dois conceitos diferentes por meio da
descrio de um elemento e outro que ocorre no plano concreto; j a metfora uma figura de
linguagem que, valendo-se da comparao entre dois conceitos diferentes, tem como objetivo
formar outros conceitos. Em se tratando de metfora, Lakoff e Johnson (2002) fortalecem o
conceito de Vergara (2005), ao definirem-na como uma figura que explora a analogia entre
domnios conceptuais diferentes, criando uma tenso que gera um novo conceito. Com efeito,
o prprio significado da palavra metfora traduz na ntegra o seu conceito e objetivos como
demonstra Ghyczy (2003): a noo de metfora est implcita nas razes gregas da palavra:
fora, que significa ao de levar, de carregar frente e meta, que significa atravs de.
De acordo com Almeida (2005), da Antiguidade Clssica at meados do sculo XX, a

metfora era vista como uma figura de linguagem que servia ao ornamento de textos e
discursos. Desta forma, ela teria funes de auxiliar na persuaso, sob a tica da retrica, e de
criar efeitos estticos, sob a perspectiva potica. Era considerado indesejvel o uso de
metforas nos discursos cientfico e filosfico, por uma corrente de pensamento denominada
objetivista, que considerava a linguagem como mera representao da realidade e, se a meta
era descobrir e descrever precisamente o mundo e suas verdades objetivas, a linguagem
figurada deveria ser evitada sob pena de se chegar a resultados falsos, induzidos pela
imaginao e subjetividade (ALMEIDA, 2005).
Foi a partir da dcada de 70 que, segundo Ghyczy (2003), os pressupostos cientficos e

filosficos do objetivismo comearam a ser questionados. Assim, a linguagem no mais
vista como a representao da realidade, mas tambm a constri. A relevncia cognitiva da
metfora, no mais como um ornamento lingstico, toma fora com os estudos de Lakoff e
Johnson, em 1980. Esta relevncia j era compartilhada por Aristteles apud Ghyczy (2003)
ao afirmar que uma metfora de efeito aquela que transmite a informao assim que
formulada, ou aquela cujo sentido a mente demora um instante para entender. S nesses casos
ocorre algum processo de aprendizado.
Alm do aprendizado, de acordo com Ghyczy (2003) a metfora pode ser um catalisador
poderoso para a gerao de novas estratgias de negcios. O problema que, por sua prpria
natureza, a metfora costuma ser usada de maneira equivocada, desperdiando assim o seu
48
potencial. Vergara (2005) tambm chama a ateno para a limitao da compreenso do

problema face ao uso exagerado deste artifcio.
Dentre as diversas teorias sobre a construo de metforas, trs modelos so apresentados por
Canola (2000):
De substituio a metfora usada para substituir uma expresso literal equivalente;

De comparao o termo empregado metaforicamente poderia ser substitudo pelo
termo ao qual estaria sendo comparado com base na similaridade existente entre
ambos;
De interao trata-se da associao entre dois termos que entram em interao e a
substituio do termo explcito no manteria o mesmo sentido do enunciado.
Os cenrios de Mont Fleur (FIG.11) so exemplos do emprego de metforas e analogias no

Planejamento de Cenrios. Eles partiram do princpio de haver ou no negociaes entre o
governo de minoria branca e o restante da populao de maioria negra ao final do regime do
Aphartheid. No havendo negociaes a representao metafrica a de um avestruz, neste
cenrio, o governo continuaria a ser no-representativo. Havendo acordo, poderiam ocorrer
trs cenrios: (1) O do pato manco, onde a transio para um novo regime seria lenta e cheia
de indecises; (2) O de caro, no qual a transio seria rpida mas a poltica econmica
populista seria insustentvel e (3) O vo dos Flamingos, no qual as polticas governamentais
seriam sustentveis e o pas retornaria ao crescimento de forma democrtica (THE
GUARDIAN, 1992).
Ca minhos Possveis
para o Futuro Vo dos Flamingos
Crescimento e
democracia
Pato Manco
H acordo
Governo
incapaz
Negocia es
caro
Avestruz
No h acordo
Governo
no-representativo
Populismo
Macro-econmico
?
FIGURA 11 Cenrios da frica do Sul
Fonte: The Guardian. 1997, p. 4-5
49
2.6.3 Enredo
De acordo com Gardner (1983), um enredo fluente se vale de trs alternativas na ocasio do
planejamento de short stories (o que mais se adapta ao contexto do Planejamento de
Cenrios):
1 Valer-se de alguma histria tradicional ou fato acontecido nesta perspectiva, a

histria pode desenvolver-se de forma argumentativa, conduzindo o leitor etapa por
etapa a uma concluso. Aqui os fatos ocorrem no para justificar acontecimentos
futuros, mas para dramatizar posies lgicas. Desta forma, existe uma relao
lgica entre cada um dos eventos que ocorrem no enredo.
2 Compor s avessas do fim para o comeo Sob esta perspectiva importante
que a histria possua um tema sob o risco de no faz-lo, sua histria ser apenas uma
imitao da realidade que mostra como as coisas passam sem, no entanto encarar de
frente o significado das mesmas. O tema no imposto histria, mas flui
naturalmente da mesma. Aps ter determinado o tema central, o escritor joga com as
diversas maneiras possveis de contar a histria, analisando minuciosamente cada
imagem e buscando analogias. Quando se elabora a histria desta maneira, o escritor
alcana no apenas uma realidade alternativa, mas arte de verdade, slida fico,
enfim, como pensamento srio (GARDNER,1983, p.237).
3 Avanar a partir de uma situao inicial os problemas bsicos desta forma de
elaborao de enredos so basicamente os mesmos de se compor s avessas.
Para explicar o futuro, os cenrios utilizam a lgica dos enredos que amarra todos os
elementos do sistema. Eles descrevem como as foras motrizes podem se comportar de
maneira plausvel no futuro de maneiras diferentes (SCHWARTZ, 2000).
Para Schwartz (2000), existem poucos enredos relevantes para descrever cenrios. A maioria
deles decorre de fatores econmicos, sociais, polticos e tecnolgicos. Cabe ao planejador
identificar a convergncia destes fatores e tentar compreender como e porque devem interagir.
Para ele, os personagens tendem a ser os fatores, ou instituies: naes, empresas, entidades
etc. com exceo dos indivduos, que interferem muito pouco nas mudanas culturais,
alianas polticas e evolues tecnolgicas que importam aos cenrios.
50
Sobre o nmero de cenrios, ou variaes sobre o que poderia vir a ocorrer no futuro,
Schwartz (2000) enftico ao propor somente duas ou trs possibilidades, pois, segundo a sua
viso, a mente das pessoas consegue lidar somente com duas ou trs possibilidades. No
entanto, em seguida, ele afirma existir uma armadilha comum quando se trabalha com trs
cenrios: a tendncia dos rtulos otimista, pessimista e provvel. Trazendo como alternativa a
elaborao de um terceiro cenrio um pouco diferente, para evitar o caminho habitual.
2.6.4 O Planejamento como aprendizado
Os adeptos da escola Shell afirmam ser o planejamento de cenrios uma forma de

alavancagem do aprendizado organizacional. Seu principal defensor, De Geus (1988),
descreve no artigo Planning as learning que os resultados de uma organizao dependem
da habilidade dos gestores em absorver o ambiente de negcios e agir por meio destas
informaes de maneira apropriada. Em outras palavras, eles dependem do aprendizado.
De acordo com Garvin et al. (1988), todas as empresas possuem um conhecimento

organizacional, que consiste na capacidade de executar coletivamente as tarefas que no
poderiam realizar se o fizessem de maneira isolada. medida que o ambiente organizacional
muda, a organizao precisa aprender a executar novas tarefas que se incorporam s antigas
com maior rapidez e eficcia: ou seja, gerar novo conhecimento e coloc-lo em prtica. O
conhecimento, para estes autores, algo que ocorre de forma natural nas organizaes e
raramente planejado e administrado para que ocorra de maneira rpida, sistemtica e
alinhada aos objetivos organizacionais. No entanto, nas organizaes voltadas para o
aprendizado podem ser observadas as seguintes caractersticas: o aprendizado no reativo
[...], mas intencional; o aprendizado oportuno, prevendo os desafios [...] e no simplesmente
reativo s crises; o aprendizado cria flexibilidade e agilidade para que a organizao possa
lidar com a incerteza [...] (GARVIN et al, 1998, p.59).
Para aquisio dessas qualidades, as organizaes que aprendem possuem prticas

diferenciadas como: (1) cultivar uma viso holstica das coisas que fazem com que as
organizaes complexas funcionem, (2) buscar o amplo envolvimento das pessoas na gerao
de conhecimento, (3) patrocinar programas para aperfeioar e diversificar as capacidades dos
funcionrios e (4) fazer esforos explcitos e contnuos para melhorar processos especficos de
maneira a que ocorra o aprendizado organizacional (GARVIN et al, 1998).
51
De Geus (2006) e sua equipe em estudos sobre a longevidade das organizaes em 1983, na
Shell, descobriram quatro traos de personalidade compartilhados que de certa forma
explicariam esta longevidade: (1) conservadorismo nas finanas, (2) sensibilidade em relao
ao mundo circundante, (3) conscincia da prpria identidade e (4) tolerncia quanto a novas
idias. Para os pesquisadores, esses quatro traos de personalidade compunham o carter
essencial das organizaes que foram bem sucedidas durante centenas de anos. Subjacentes a
estes traos estariam as prioridades que os gestores das empresas vivas definem para si
prprios e para os empregados, dentre as quais uma organizao voltada para o aprendizado.
Para De Geus (2006), a essncia do aprendizado consiste em manter uma organizao em

sincronia com o mundo exterior por meio da adaptao de suas estratgias, estrutura, forma
organizacional e fornecimento de produtos/servios.
Para explicar o fenmeno, De Geus (2006) recorre a uma analogia com pssaros, fruto da
pesquisa do bilogo molecular Allan Wilson. Segundo os estudos de Wilson, toda uma
espcie capaz de melhorar sua capacidade de explorar as oportunidades do ambiente se
forem observadas trs condies bsicas:
1. Os indivduos da espcie precisam ter e usar a capacidade de se

movimentar pelo ambiente, devendo deslocar-se ou transferir-se em
rebanhos, em vez de se radicarem separadamente em territrios isolados.
2. Alguns dos indivduos devem ter o potencial de inventar novos
comportamentos desenvolver novas habilidades.
3. A espcie deve dispor de um processo definido para a transmisso das
habilidades dos indivduos para toda a comunidade por meio da
comunicao direta. (DE GEUS, 2006, p.132)
O cerne da pesquisa de Wilson se encontra no relato do comportamento do Chapim e Tordo

Vermelho, duas aves de jardim comuns na Inglaterra:
Em fins do Sculo XIX, os leiteiros deixavam garrafas de leite abertas junto
s portas das casas. Uma nata espessa rapidamente emergia superfcie das
garrafas. As duas aves [...] comearam a comer a nata. Na dcada de 1930,
quando as aves j usufruam a nata h 50 anos, os ingleses passaram a
colocar tampa de alumnio nas garrafas. [...] Em princpios da dcada de
1950, toda a populao de aproximadamente um milho de Chapins, [...]
aprendera a perfurar as tampas. Os Tordos Vermelhos jamais desenvolveram
esta habilidade. (DE GEUS, 2006, p.132)
A concluso a que Wilson chegou foi que evidente que os Tordos Vermelhos so capazes de
se comunicar, mas so basicamente aves territoriais: quatro ou cinco vivem em um jardim,
52
cada um demarcando seu territrio prprio. A comunicao entre eles diz respeito proteo
de seu territrio. Ao contrrio, os Chapins, vivem juntos, aos pares, em maio e junho. Em fins
de junho e em julho, eles revoam em bandos de oito a doze. Vo de jardim em jardim brincar,
se alimentar. Concluso: as aves que se embandam aprendem com mais rapidez (De Geus,
2000).
Senge (1996) postulou que cinco componentes ou disciplinas que, segundo o mesmo, vm
convergindo para inovar as organizaes do aprendizado, quais sejam:
a) Raciocnio Sistmico Refere-se ao reconhecimento das interligaes existentes entre
fatores que conduzem a um objetivo comum.
b) Domnio Pessoal O domnio pessoal comea por esclarecer as coisas que so
realmente importantes para as pessoas levando-as a viver de acordo com as suas mais
altas aspiraes.
c) Modelos Mentais Idia profundamente arraigada, generalizaes, ou mesmo
imagens que influenciam as pessoas em seu modo de encarar o mundo e nas suas
atitudes.
d) Objetivo Comum Consiste na prtica do dilogo, capacidade de os membros de
um grupo levantar idias preconcebidas e participarem de um verdadeiro raciocnio
em grupo.
Segundo Van Der Heijden (1996), os evolucionistas afirmam ser uma iluso o fato de uma
organizao poder melhorar seu desempenho por meio do estabelecimento de uma estratgia,
e que por seu lado, os processualistas partem da premissa de que o sucesso organizacional
depende da mobilizao do poder cerebral dos seus funcionrios, das suas redes e das suas
aptides. Ambos, entretanto, concordam que as situaes organizacionais, em sua maioria,
so demasiadamente complexas para que sejam analisadas inteiramente. Para os
processualistas, uma estratgia eficaz aquela que decorre da entrada em um lao em que
se ligue ao, percepo e pensamento no sentido do aprendizado contnuo. Este lao o
lao de aprendizado de Kolb (FIG.12), sintetizado a partir das teorias de Kurt Lewin, John
Dewey, Piaget e outros. por meio deste lao que, implicitamente, so construdos os
cenrios.
53
Experincias
concretas
Teste de implicaes da teoria Observao e reflexo

em novas situaes
Formao de
conceitos
abstratos e teorias
FIGURA 12 O lao de aprendizado de KOLB

Fonte: VAN DER HEIJEDEN, 1996, p.40.
2.7 Tomada de deciso, Estratgia e Planejamento de Cenrios
Descreve Williamson (2002) que em 1984, a revista The Econnomist solicitou a dezesseis
pessoas (quatro ministros de finanas, quatro presidentes de Conselho de multinacionais,
quatro alunos da Oxford University e quatro lixeiros de Londres) que fizessem previses para
dez anos muito semelhantes s que sustentam planos estratgicos de longo prazo: ndice de
crescimento dos pases da Organizao para Cooperao e Desenvolvimento Econmico
(OCDE), taxa de cmbio entre a libra esterlina e o dlar americano, preo do petrleo e o ano
em que o Produto Interno Bruto (PIB) de Cingapura superaria o da Austrlia. Em 1994, a
referida revista constatou que as previses ficaram em mdia, mais de 60% acima ou abaixo
do que realmente havia acontecido. As previses que mais se aproximaram do que realmente
havia acontecido foram os dos lixeiros e dos presidentes de Conselho de multinacionais.
A concluso de Williamson a mesma dos defensores do Planejamento de Cenrios (VAN

DER HEIJEDEN, 1996; WACK, 1985; WRIGHT, 2005) como um fundamento para a tomada
de deciso: impossvel fazer previses precisas de longo prazo sobre economia e o
ambiente de mercado. Para Willianson muitos planos estratgicos tm como base previses
que mostrar-se-o totalmente erradas alm de incluir a erudita anlise SWOT, ou outras
anlises de mercado e tendncias.
54
Desta forma, o Planejamento de Cenrios precede a Estratgia, ou seja, ele fornece as

informaes necessrias, no as que do origem a escolhas suficientemente boas como
apontado por Simon (1971), mas aquelas que exploram a capacidade inconsciente das pessoas
envolvidas, seus valores, modelos mentais, e outras caractersticas apontadas anteriormente.
Este leque de informaes, cuja extenso limitada conscientemente, permite que o processo
de tomada de deciso confira ao Planejamento de Cenrios caractersticas nicas, diferentes
daquelas associadas ao homem econmico e ao homem administrativo, pois os tomadores de
deciso so agentes intervenientes no processo.
Ao que parece, Porter (1992) tambm percebeu o mesmo. Segundo o autor, at antes da crise
do petrleo, os cenrios at ento utilizados em um planejamento estratgico enfatizavam
fatores macroeconmicos e macropolticos, aos quais ele denominou macrocenrios. Para
ele, os macrocenrios, apesar de sua relevncia, seriam demasiadamente gerais, exigindo a
anlise de um conjunto de fatores amplos, e subjetivos demais para o desenvolvimento de
uma estratgia em um setor em particular. Para Porter, o modelo de cenrios da Shell o
mais adequado para orientar a escolha da estratgia e conseqente tomada de deciso (FIG.
13).
c1 Tomada de Deciso
CENRIOS
3
c2
Estratgias
c3 2
c4
1
FIGURA 13 Cenrios, Estratgia e Tomada de Deciso
O prximo captulo identifica e categoriza as principais prticas de Planejamento de Cenrios

que sero utilizadas como referenciais neste estudo para a proposio de um modelo
experimental a ser analisado luz da pesquisa-ao.
55
III PLANEJAMENTO DE CENRIOS: METODOLOGIAS
Ver mais longe nem sempre significa enxergar melhor

Kees Van der Heijeden
Como dito por Vsquez (2000b), com o passar do tempo foram se modificando as formas de
se estabelecer cenrios. A maioria delas so constitudas por partes de o que chamaremos duas
escolas. A da Shell, cujos principais representantes so Kees Van der Heijeden, Peter
Schwartz, Ged Davis, e o criador do mtodo, Pierre Wack. J a outra escola, a francesa, tem
como seu expoente principal o catedrtico Michel Godet.
3.1 A Abordagem da Escola Shell
O desenvolvimento de cenrios, de acordo com Schwartz (2000) segue a seguinte linha de

raciocnio:
a. Identificar a questo ou deciso central
A melhor maneira, de acordo com Schwartz, de identificar as variveis relacionadas ao

processo decisrio, iniciar com decises importantes que precisam ser tomadas e com os
modelos mentais dos gestores tomadores de deciso: expanso de uma organizao,
investimentos em tecnologia, alianas, fuses etc.
b. Foras-chave no ambiente local
Identificar e listar os fatores-chave que impactam no sucesso ou fracasso da deciso, ou

conjunto de decises levantadas na etapa a.
c. Foras motrizes
Listar as foras motrizes no macroambiente, capazes de influenciar os fatores-chave j

identificados. Determinar tambm aquilo que predeterminado e o que incerto. Esta etapa
envolve muita pesquisa, a fim de identificar adequadamente as foras motrizes.
56
d. Hierarquizar por importncia e incerteza
Ordenar os fatores-chave e foras motrizes tendo por base dois critrios: o grau de
importncia para o sucesso da questo ou deciso central obtida(s) na etapa a e o grau de
incerteza em torno desses fatores e tendncias.
Segundo Marcial (2005), esta ordenao se d organizando as variveis identificadas como

incertas segundo seu grau de certeza em relao ao ambiente futuro, atribuindo 1 (um)
varivel com grau de incerteza mais baixo e n que possuir o maior grau de incerteza. O
mesmo procedimento adotado para classificar essas mesmas variveis quanto ao seu grau de
importncia para a questo ou deciso central, como exemplificado na TAB. 2.
TABELA 2
Classificao incerteza e importncia
Varivel Incerteza Importncia
x1 2 3
x2 2 1
x3 5 4
x4 5 5
x5 4 2
x6 5 1
Fonte: MACIAL, 2005, p. 81
A montagem do grfico incerteza versus importncia auxilia a identificao das variveis que
devem ser selecionadas, neste caso, x4 e x3 (GRAF.1).
57
Incerteza x Importncia
x4
5
x3
4
Importncia x1
3
x5
2
x2 x6
1
0
0 1 2 3 4 5 6
Incerteza
GRFICO 1 Grfico Incerteza x Importncia

Fonte: Marcial, 2005, p. 82
e. Selecionar a lgica dos cenrios
O resultado da hierarquizao se constitui nos eixos por intermdio dos quais os cenrios iro
se diferenciar. O objetivo deste procedimento finalizar com apenas alguns cenrios, cujas
diferenas importam aos tomadores de deciso. neste passo que Schwartz (2000) orienta a
introduo de enredos como uma maneira de organizar os cenrios.
f. Encorpar os cenrios
Neste ponto, o mtodo sugere a organizao dos fatores-chave e tendncias (etapas b e c) na

forma de uma narrativa buscando a plausibilidade dos mesmos.
g. Implicaes
Aps o desenvolvimento dos cenrios, retorna-se questo inicial ou deciso central definida
na etapa a. Nesta etapa, so feitas avaliaes quanto s decises e vulnerabilidades reveladas
em cada cenrio.
58
h. Selecionar indicadores iniciais e sinais
Consiste em identificar indicadores para a monitorao dos cenrios ao longo do tempo.
Os cenrios de Minas Gerais so um exemplo de aplicao deste mtodo (FIG.14). Para

Vilhena (2006), os quatro cenrios de Minas Gerais, constituem narrativas (imagens)
consistentes de futuros plausveis para o Estado no ano de 2020.
Cenrios do Estado de Minas Gerais 2003-2020

BRASIL
D esenvolvimento sustentado
da economia nacio nal
DESPERDCIO de CONQUISTA do
oportunidades melhor futuro
MINAS GERAIS
Ambiente Ambient e
econmico, econmico,
p oltico e II I poltico e
institucion al institucional
mineiro IV III mineiro
ineficiente e eficiente e
fragilizado competitivo
DECADNCIA e SUPERAO de
empobrecimento adversidades
Economia nacional em ritm o

stop and go
FIGURA 14 Os cenrios de Minas Gerais

Fonte: VILHENA, R. 2005, p. 58
3.2 A Abordagem da Escola Francesa
De acordo com Vasquez (2000b), a prospectiva estratgica, que tem como seu maior expoente
Michel Godet, representa a segunda gerao da prospectiva francesa, como j mencionado
anteriormente no Captulo 2, lanado pelos fundamentos de Gaston Berger.
Predominantemente baseada em mtodos quantitativos, esta abordagem se popularizou na

Frana por oferecer uma caixa de ferramentas, principalmente estatsticas e informatizadas,
para o desenvolvimento de cenrios.
59
As etapas constituintes da metodologia de Godet (1996:2000) so as seguintes:
a. Analisar o problema exposto e delimitar o sistema a ser estudado
Consiste em situar o mtodo prospectivo em seu contexto scio-organizacional, de maneira a

iniciar e simular o processo com a ajuda de um Seminrio sobre Prospectiva.
b. Diagnstico organizacional
Esta segunda etapa se fundamenta no levantamento de todas as informaes relativas

organizao, as quais se materializam na forma de uma rvore de Competncias.
c. Identificao das variveis-chave
A terceira etapa identifica as variveis-chave da organizao e de seu ambiente com auxlio

da Anlise Estrutural.
d. Dinmica da organizao em relao ao seu ambiente
Esta quarta etapa significa compreender a dinmica da retrospectiva da organizao, de seu

entorno, evoluo, suas foras e fraquezas em relao aos principais atores de seu ambiente
estratgico. A anlise dos Campos de Batalha e Apostas Estratgicas permite descobrir
questeschave do futuro.
e. Cenrios ambientais
Esta quinta etapa tem por objetivo reduzir a incerteza sobre as questes-chave sobre o futuro.
Faz-se uso eventualmente dos mtodos de consulta a experts para colocar em evidncia as
tendncias de peso, os riscos de ruptura e, finalmente, descobrir cenrios ambientais mais
provveis.
60
f. Da identidade ao projeto
Aqui so colocados em evidncia os projetos coerentes, as opes estratgicas compatveis

com a identidade da organizao e com os seus cenrios ambientais mais provveis.
g. Avaliao de opes estratgicas
A stima etapa se constitui na avaliao das opes estratgicas. Nesta etapa finalizada a
fase de reflexo que antecede a deciso e a ao.
h. Opes estratgicas
Neste ponto so estabelecidas as estratgias e hierarquizados os objetivos. o momento em

que ocorre a transio da reflexo para a deciso.
i. Planos de ao e implementao
Finalmente so elaborados e implementados os planos de ao. Um sistema de

acompanhamento interno das aes e monitoramento do ambiente externo colocado em
prtica.
Para Godet (2000), o desenvolvimento da metodologia (FIG. 15) no totalmente linear. Ela
compreende vrias retroalimentaes, especialmente entre as etapas 4 (d) a 9 (i). Colocados
em prtica os planos de ao e auferidos os resultados, o monitoramento do ambiente externo
pode conduzir, em certos casos, a reconsiderao da dinmica da organizao em seu entorno.
61
FIGURA 15 Prospectiva Estratgica

Fonte: GODET, Michel, 2000, p.10.
62
3.3 Escola Shell x Escola Francesa
Apesar de semelhantes, os modelos da Shell e de Godet diferem essencialmente na seqncia

de aplicao dos passos e na maior e menor utilizao de modelos quantitativos e
complexidade intrnseca de cada uma delas.
A primeira etapa (a) de ambos os modelos a mesma, ou seja, parte-se de um problema a ser
resolvido, uma questo a ser analisada ou uma deciso a ser tomada.
Na segunda etapa (b), a escola Shell busca levantar os fatores-chave que interferem de
maneira positiva ou negativa na questo central ou deciso a ser tomada. A escola francesa
por sua vez, busca diagnosticar a organizao em sua totalidade na forma de uma rvore, em
cujas razes se encontram suas competncias tcnicas e Know How; no tronco, sua capacidade
de produo; e, em seus ramos, linhas de produtos e mercados. Para Godet (2004) a rvore de
competncias essencial para a determinao das foras e fraquezas de uma organizao,
segundo o qual para saber aonde quer ir, preciso saber de onde se vem.
A terceira etapa (c) da escola francesa busca selecionar as variveis-chave do ambiente do

sistema em estudo tanto interno quanto externo. Para Godet (2004), esta lista de variveis no
deve exceder 70-80 observaes. Aps o levantamento das variveis, as mesmas so
submetidas aos pares para avaliao da influncia de uma sobre a outra (FIG. 16), pontuando-
se esta influncia em (0) no existe, (1) fraca influncia, (2) mdia, (3) forte e (4) potencial.
Aps esta etapa a identificao propriamente dita das variveis-chave ocorre por meio da
classificao direta e indireta. J esta etapa, na escola Shell, se atm identificao de foras
motrizes no macroambiente (atividade inexistente na escola francesa).
63
Influncia
variveis variveis
de entrada de ligao
1 2
influncia variveis de peloto

mdia
variveis variveis
excludas de resultado
4 3
dependncia dependncia
mdia
FIGURA 16 Plano de influncia-dependncia

Fonte: GODET, Michel, 2004, p.72.
Se por um lado, na quarta etapa (d), a escola Shell hierarquiza por importncia e incerteza as
variveis identificadas, a escola francesa busca, por meio do mtodo MACTOR (Metodologia
dos Atores, Objetivos e Relaes de Fora), valorizar as relaes de fora entre os atores e
estudar suas convergncias e divergncias em relao a um certo nmero de posturas e
objetivos associados.
Na quinta etapa (e) do modelo de Godet, faz-se uso da Metodologia Delphi, que se constitui
na consulta a especialistas no tema em questo por meio de questionrios sucessivos de
maneira a definir com preciso o campo da investigao. Neste ponto, ocorre a construo de
cenrios segundo a metodologia da escola francesa. J a escola Shell define, nesta etapa, os
eixos ortogonais que do origem aos cenrios.
Na sexta etapa (f) do modelo da escola Shell, os cenrios so construdos utilizando uma
relao causal entre fatores e tendncias na forma de uma narrativa enquanto que, no modelo
de Godet, neste ponto so formuladas as opes estratgicas.
64
A stima etapa (g) do modelo Shell retorna questo central definida na etapa a, e se
formulam as estratgias. Aqui, a escola francesa avalia as opes estratgicas em funo das
incertezas.
A oitava etapa (h) do modelo da escola francesa consta da formulao das estratgias e
respectivos objetivos, enquanto que nesta fase a escola Shell identifica indicadores de
cenrios a serem monitorados.
Apenas o modelo da escola francesa possui mais uma etapa (i) que consiste no
estabelecimento dos planos de ao e monitoramento do ambiente externo.
O quadro a seguir resume as principais divergncias e convergncias dos dois modelos.
QUADRO 3
Convergncias e Divergncias dos Modelos de Planejamento de Cenrios da Shell e da Escola
Francesa
Etapa Escola Shell Escola de Michel Godet
Definio do Problema, questo ou Definio do Problema, questo ou deciso a
a
deciso a ser tomada. ser tomada.
b Fatores-chave rvore de competncias (diagnstico)
c Foras motrizes do macroambiente Variveis-chave
Hierarquizao das variveis; MACTOR
d
incerteza e importncia.
e Definio de eixos ortogonais Consulta a especialistas: Delphi
f Construo de cenrios (narrativas) Opes estratgicas
g Opes estratgicas Opes x Incerteza
h Indicadores para monitoramento Estratgias e Objetivos
i - Planos de ao e monitoramento
Fonte: Elaborao prpria
Os captulos 2 e 3 apresentaram o referencial terico necessrio para a conduo deste estudo.

Neles foram apresentados os principais conceitos, trabalhos, pesquisas, linhas de pensamento
e caractersticas inerentes ao processo decisrio, mais especificamente relacionadas ao
Planejamento de Cenrios. Fontes primrias e secundrias foram utilizadas pelo pesquisador
para a construo de um referencial terico que fosse pertinente para a organizao deste
trabalho, preveno de erros, duplicaes e at mesmo que pudesse representar uma base
65
indispensvel de informaes no decorrer do estudo tal como preconiza Marconi e Lakatos

(2006).
66
IV METODOLOGIA DE PESQUISA
Dada uma regra qualquer, por fundamental e necessria que
se afigure para a cincia, sempre haver circunstncias
em que se torna conveniente no apenas ignor-la
como adotar a regra oposta
Feyerabend
4.1 O Modelo Conceitual de Pesquisa
De acordo com Gil (2002), etimologicamente, mtodo significa caminho para se chegar a um
fim. Assim, no campo da cincia, mtodo cientfico vem a ser entendido como o caminho
para se chegar verdade em cincia. Richardson (1999) chama a ateno para a confuso nas
diversas definies existentes entre mtodo e metodologia. Para este autor, Mtodo vem do
grego mthodos (meta = alm de, aps de + dos = caminho) e Metodologia deriva de
mthodos (caminho para chegar a um objetivo + logos = conhecimento). Desta forma,
metodologia so as regras estabelecidas para o mtodo. Para Thiollent (2005), a metodologia
pode ser vista como conhecimento geral e habilidade necessrios para se orientar no processo
de investigao, de tomada de decises, seleo de conceitos, hipteses, tcnicas e dados
adequados.
Em consonncia com o que expe Richardson (1999), Minayo (1994) afirma ser metodologia
o caminho do pensamento e a prtica exercida na abordagem da realidade e que neste sentido
ela ocupa um lugar central no interior das teorias. Para a autora, teoria e metodologia
caminham juntas, intrincavelmente inseparveis. A teoria construda para explicar ou
compreender um fenmeno, um processo ou um conjunto de ambos. No entanto, nenhuma
teoria, por mais bem elaborada que seja, explica todos os processos e fenmenos. Assim
sendo, teorias so explicaes parciais da realidade.
Para Richardson (1999) a estratgia utilizada em qualquer pesquisa cientfica fundamenta-se

em um conjunto de pressupostos ontolgicos e da natureza humana que definem o ponto de
vista que o pesquisador possui daquilo que o rodeia. Tais pressupostos fundamentam as bases
do trabalho cientfico e so de extrema importncia para se identificar a perspectiva
epistemolgica utilizada pelo pesquisador, que orientar a escolha do mtodo, metodologia e
tcnicas a serem utilizadas em uma pesquisa. No contexto deste estudo, o mtodo se identifica
no postulado pelo professor lvaro Vieira Pinto apud FREIRE (2005), que [...] a forma
67
exterior e materializada em atos, que assume a propriedade fundamental da conscincia: a sua

intencionalidade. [...] Portanto, a conscincia , em sua essncia, um caminho para algo que
no ela, que est fora dela, que a circunda e que ela apreende por sua capacidade ideativa
(FREIRE, 2005, p. 63).
A seleo do instrumental metodolgico se encontra diretamente relacionada ao problema a

ser estudado, e a escolha dos mesmos depender dos fatores relacionados ao estudo. Tanto os
mtodos quanto as tcnicas devem se adequar ao problema, s questes de pesquisa que se
queira confirmar e ao objeto com que se vai entrar em contato. Em geral, nas investigaes
so utilizados mtodos e tcnicas necessrias e apropriadas para determinado caso e, na
maioria das vezes, h uma combinao de dois ou mais deles, utilizados concomitantemente
(MARCONI; LAKATOS, 2006).
4.1.1 Abordagem qualitativa do estudo
A pesquisa investiga o mundo em que o homem vive e o prprio homem. Para tal, o
investigador faz uso da observao e reflexo sobre os problemas que enfrenta, e da
experincia passada e atual dos homens na soluo destes problemas, a fim de munir-se dos
meios mais apropriados sua ao e intervir no seu mundo para constru-lo adequado a sua
vida. Os fins subjacentes a todo esforo de pesquisa se tornam, desta forma, transformar o
mundo, criar objetos e concepes, encontrar explicaes, trabalhar a natureza e elaborar as
suas aes e idias (CHIZZOTI, 2005).
O conceito paradigma tem sido usado para designar o estado da investigao de duas
tendncias aparentemente conflitantes em pesquisa, neste sculo. De um lado, aponta Lanigan
(apud SOUZA E GOMES, 2003), a prtica de um mtodo de condio de verdade que
compara e contrasta escolhas feitas em um contexto previamente determinado de dados e, de
outro, a prtica de um mtodo de condio suficiente e/ou necessria que compara e contrasta
escolhas feitas em um contexto tomado. De uma maneira geral, estas duas tendncias podem
ser classificadas respectivamente em mtodos quantitativos e mtodos qualitativos
(RICHARDSON, 1999).
De acordo com Chizzoti (2005), o mtodo experimental ou cientfico, apoiado nos postulados
do positivismo, subsumiu o mesmo mtodo das cincias da natureza. Mtodo este que
68
consiste em submeter um fato experimentao em condies de controle e apreci-lo

coerentemente, com critrios de rigor, mensurando a constncia das incidncias e suas
excees e admitindo como cientficos somente conhecimentos legitimados pela
experimentao e mensurao. No entanto, o positivismo ao qual os adeptos da abordagem
qualitativa fazem oposio, segundo Alves-Mazzotti e Gewandsznajder (1999), existe apenas
para seus crticos.
Contestaes das correntes, quantitativa e qualitativa, serviram somente para melhorar a

forma de pesquisa como um todo. Para Alves-Mazzotti e Gewandsznajder (1999), o debate
entre estas correntes resultam em dois denominadores comuns: por um lado, a preocupao
com a clareza do discurso cientfico de forma a permitir a crtica fundamentada; por outro, a
afirmao de que a cincia tem por objetivo explicar os fenmenos e no apenas descrev-los
caracterstica essencial para as cincias naturais e tambm encontrada nas cincias sociais.
Para muitos autores (MINAYO, 1994; RICHARDSON, 1999; SOUZA E GOMES, 2003), as
pesquisas, quantitativa e qualitativa, no devem ser opostas mas convergir no sentido da
complementaridade, sem confinar os processos e questes metodolgicas a limites que
atribuam os mtodos quantitativos exclusivamente ao positivismo ou os mtodos qualitativos
ao pensamento interpretativo. Para Minayo (1994) a diferena entre quantitativo-qualitativo
de natureza. Enquanto cientistas sociais que trabalham com estatstica apreendem dos
fenmenos apenas a regio visvel, ecolgica, morfolgica e concreta, a abordagem
qualitativa aprofunda-se no mundo dos significados das aes e relaes humanas, um lado
no perceptvel e no captvel em equaes, mdias e estatsticas. Para Goode e Hatt apud
RICHARDSON (1999),
a pesquisa moderna deve rejeitar como uma falsa dicotomia a separao

entre estudos qualitativos e quantitativos, ou entre o ponto de vista
estatstico e no estatstico. Alm disso, no importa quo precisas sejam as
medidas, o que medido continua a ser uma qualidade.
A pesquisa qualitativa uma designao que abriga correntes de pesquisa muito diferentes.
Em geral, os pesquisadores seguidores da abordagem qualitativa se opem ao pressuposto
experimental que defende um padro nico de pesquisa para todas as cincias, calcado no
modelo de estudo das cincias da natureza. Em oposio a esta forma de pensamento,
afirmam os adeptos da pesquisa qualitativa que as cincias humanas tm sua especificidade
69
o estudo do comportamento humano e social que faz delas cincias especficas, com
metodologia prpria (CHIZZOTI, 2005), essencialmente qualitativa (MINAYO, 1994).
A pesquisa qualitativa tambm se diferencia dos estudos experimentais na forma como

apreendem e se legitimam os conhecimentos. Segundo Chizzoti (2005) a abordagem
qualitativa parte do fundamento de que h uma relao dinmica entre o mundo real e o
sujeito e que o objeto no algo inerte e neutro; est possudo de significados e relaes
criados por sujeitos em suas aes. Para Minayo apud Deslandes (1994), o objeto de pesquisa
das cincias sociais possui conscincia histrica. Ou seja, no apenas o pesquisador que d
sentido a seu trabalho intelectual, mas os seres humanos, os grupos e as sociedades do
significado e intencionalidade a suas aes e construes. Desta forma, existe uma identidade
entre o sujeito e o objeto.
A dialtica tambm enfatiza a relao dinmica entre o sujeito e o objeto, valoriza a

contradio dinmica do fato observado e a atividade criadora do sujeito que observa.
Considera que o fenmeno ou processo social tem que ser entendido nas suas determinaes e
transformaes dadas pelos sujeitos, e advoga tambm a necessidade de se trabalhar com a
complexidade, com a especificidade e com as diferenciaes que os problemas e/ou objetos
sociais apresentam (CHIZZOTI, 2005; MINAYO, 1994). Assim, os fenmenos que no se
prestam a uma fcil quantificao so os mais apropriados para serem analisados pelos
mtodos e procedimentos da pesquisa qualitativa, que diferentemente da pesquisa
quantitativa, busca uma compreenso particular daquilo que estuda (COLTRO, 2000, p.38)
Richardson (1999) afirma que mtodo em pesquisa, de uma maneira geral, significa a escolha
de procedimentos sistemticos para a descrio e explicao de fenmenos, e que o mesmo
precisa estar apropriado ao tipo de estudo que se queira investigar. Desta forma, a abordagem
qualitativa o modelo mais adequado ao objeto de estudo desta pesquisa que pressupe serem
importantes e poderem influenciar o resultado de um Planejamento de Cenrios os
significados e relaes criados por sujeitos e suas aes em decorrncia do mesmo. Por ser
dialtico, por levar em considerao os fenmenos, por trabalhar com pessoas e em seus
ambientes, por considerar a qualidade das informaes e observaes para a tambm
qualidade da pesquisa que o mtodo qualitativo prevalece no universo deste estudo. A
caracterstica multimetodolgica da abordagem qualitativa tambm outro fator de extrema
importncia que justifica sua escolha como fundamental para concluso dos objetivos deste
70
estudo. Portanto, esta pesquisa predominantemente qualitativa por, alm de tudo o que foi
anteriormente exposto, fazer uso de observao estruturada e no-estruturada.
Diante do exposto, a FIG. 17 apresenta o modelo conceitual, que fornece os fundamentos

cientficos necessrios investigao e concluses a que este estudo se prope. Nela pode ser
observada a predominncia de tcnicas de investigao fortemente associadas abordagem
qualitativa.
ARCABOUO METODOLGICO
Abordagem Qualitativa
Estudo de Caso Mltiplos
Suporte tcnico-metodolgico Objeto de estudo

Objetos de estudo principal:
suporte
ALPHABIO
1 FRICA DO SUL Objeto de estudo
Entrevista no-estruturada secundrio:
2 MINAS GERAIS Anlise do Discurso
PHYTEC
Pesquisa Documental Interveno Prtica
Survey Abordagem Quantitativa
FIGURA 17 Modelo Conceitual
A justificativa para o arranjo estrutural e multimetodolgico do modelo conceitual est

relacionada validade deste estudo, descrita em detalhes nos itens 4.4 e 4.5. Alphabio e
Phytec so nomes fictcios atribudos aos dois objetos de estudo analisados luz da pesquisa-
ao. Os cenrios da frica do Sul e de Minas Gerais so objetos de estudo suporte
interveno prtica.
4.2 Pesquisa-ao: a principal tcnica utilizada no estudo
A pesquisa-ao um mtodo ou uma estratgia de pesquisa que agrega vrios mtodos ou

tcnicas de pesquisa social, com os quais se estabelece uma estrutura coletiva, participativa e
71
ativa a nvel de busca de informao. Como estratgia, a pesquisa-ao pode ser entendida
como um modo de conceber e de organizar uma pesquisa social de ordem prtica e que esteja
de acordo com as exigncias da ao e da participao dos atores envolvidos no problema.
Em seu desenvolvimento, os pesquisadores recorrem a mtodos e tcnicas de grupo para lidar
com a dimenso coletiva e interativa da investigao, tcnicas de registro, processamento,
exposio de resultados, assim como, eventualmente, questionrios e tcnicas de entrevista
individual como meio de informao complementar (THIOLLENT, 2005). Como mtodo,
como atesta Brando (1999), a pesquisa-ao, ao invs de se preocupar com a explicao dos
fenmenos sociais aps seu acontecimento, busca o caminho inverso: procura a aquisio do
conhecimento durante o processo tido como de transformao.
Apesar de incipiente nos ambientes tecnolgicos e organizacionais, esta forma de pesquisa j

possui relativa tradio nestes meios como uma forma de obteno de informaes,
negociao de solues para problemas de ordem tcnico-organizativa e possibilidade de
uma maior participao de atores sociais em processos de tomada de deciso (THIOLLENT,
2005). Tripp (2005) caracteriza a pesquisa-ao como um dos inmeros tipos de investigao-
ao (termo genrico para todo o processo que siga um ciclo no qual se aprimora a prtica
pela oscilao sistemtica entre agir no campo da prtica e investigar a respeito da mesma),
como por exemplo a aprendizagem-ao, a prtica reflexiva, aprendizagem experimental,
ciclo PDCA dentre outras (FIG.18a). De fato, como demonstra Thiollent (1997), um dos
fundamentos da pesquisa-ao est no constante feedback da informao produzida pela
pesquisa. O autor apresenta um roteiro de quatro etapas que, segundo ele, um dos possveis
caminhos para este tipo de pesquisa (FIG.18b).
AO APRENDIZAGEM
AGIR para imp lanta r a
melhora planejada
PLA NEJAR uma Monito rar e DES CREVER

PESQUISA A O
melhora da pr tica os efeitos da ao
AVALIAR os
resultados da ao
AVALIAO
INVESTIGA O
FIGURA 18a - Representao do ciclo bsico de investigao-ao FIGURA 18b - Relaes entre pesquisa, ao, aprendizage m e avaliao
Fonte: TRIPP, 2005, p.446 Fonte: THIOLLENT, 1997, p.59
FIGURA 18 A investigao-ao e a pesquisa-ao

72
No campo das definies, uma questo muito discutida e sem unanimidade acadmica a de
saber se existe ou no diferena entre pesquisa-ao, pesquisa participante e pesquisa
interveno. Para Thiollent (2005) toda pesquisa-ao participante, no ocorrendo o
contrrio, nem toda pesquisa participante pesquisa-ao. Na tentativa de explicar as
diferenas entre Pesquisa Participante, Pesquisa-ao e Pesquisa-interveno, Aguiar e Rocha
(2003) afirmam:
(...) a pesquisa participante se constitui em uma metodologia com
pressupostos gerais de pesquisa, envolvendo diferenciados modos de aes
investigativas e de priorizao de objetivos. A pesquisa-interveno consiste
em uma tendncia das pesquisas participativas que busca investigar a vida de
coletividades na sua diversidade qualitativa, assumindo uma interveno de
carter socioanaltico. (AGUIAR E ROCHA, 2003, p. 66).
Fals Borba (1999) assume uma postura crtica ao afirmar que a pesquisa participante no a
do tipo conservador planejada por Lewin, mas sim uma pesquisa da ao voltada para as
necessidades bsicas do indivduo. Para este autor, antes de se pensar na pesquisa participante
necessrio reconhecer o valor cientfico que existe no conhecimento, folclore ou sabedoria
popular, que possui sua prpria racionalidade e estrutura de causalidade, e que a substncia da
cincia tanto qualitativa quanto cultural e no apenas uma mera quantificao estatstica,
mas a compreenso de realidades.
Na esfera conceitual, afirma Tripp (2005) que definir pesquisa-ao se torna difcil devido a
duas razes interligadas: (a) um processo to natural que se apresenta, sob muitos aspectos,
diferente e (b) ela se desenvolveu de maneira diferente para diferentes aes. No entanto, ele
prefere uma definio mais estrita: pesquisa-ao uma forma de investigao-ao que
utiliza tcnicas de pesquisa consagradas para informar a ao que se decide tomar para
melhorar a prtica. Thiollent (2005) vai um pouco mais alm sem, no entanto, se distanciar
do sentido de Tripp. Para ele, entre as diversas definies, pesquisa-ao :
[...] um tipo de pesquisa social com base emprica que concebida e
realizada em estreita associao com uma ao ou com a resoluo de um
problema coletivo e no qual os pesquisadores e os participantes
representativos da situao ou do problema esto envolvidos de modo
cooperativo ou participativo. (THIOLLENT, 2005, p.16)
Dubost (apud BARBIER, 2004), ao fim de longa investigao em relao ao tema, define
pesquisa-ao como sendo uma ao deliberada visando a uma mudana no mundo real,
engajada numa escala estrita, englobada por um projeto mais geral, e submetendo-se a certas
disciplinas para obter efeitos de conhecimento ou de sentido.
73
Para Thiollent (2005), a relao entre conhecimento e ao existe tanto no campo do agir
quanto no campo do fazer e, entre as formas de raciocnio, existem analogias entre as
estruturas do conhecer para agir e do conhecer para fazer. A passagem do conhecer ao
agir ocorre quando se transformam proposies indicativas ou descritivas (a situao
esta...) em proposies normativas ou imperativas (temos que fazer isto.). Torna-se
importante ressaltar que estas analogias pressupem no apenas o entendimento como
tambm a conscincia a respeito da realidade que se apresenta e que se deseja modificar.
Desta maneira, como conhecimento e conscincia no so obtidos de fora para dentro e nem
da noite para o dia, em um processo de pesquisa-ao ambos se constroem, se estruturam e
se enriquecem em cima da ao e reflexo empreendidas pelos protagonistas de uma prtica
social vinculada a seus interesses concretos e imediatos (DARCY DE OLIVEIRA ; DARCY
DE OLIVEIRA, 1973).
Entre os objetivos de conhecimento alcanveis em pesquisa-ao, Thiollent (2005) aponta

para:
a) A coleta de informao original acerca de situaes ou atores em movimento;
b) A concretizao de conhecimentos tericos, obtida por meio do dilogo entre
pesquisadores e participantes;
c) A produo de regras prticas ou direcionadores para solucionar problemas;
d) Possveis generalizaes estabelecidas a partir de vrias pesquisas semelhantes e
desta forma aprimora a experincia dos pesquisadores.
Para Franco (2005), quando um pesquisador opta pela pesquisa-ao como mtodo de
pesquisa porque existe a convico de que pesquisa e ao devem caminhar juntas quando
se pretende a transformao na prtica. A autora identificou, em recentes trabalhos sobre o
tema, trs conceituaes diferentes:
a) Pesquisa-ao colaborativa O grupo de referncia solicita a transformao e o
papel do pesquisador de participar e cientificar um processo de mudana;
b) Pesquisa-ao crtica A percepo da transformao percebida a partir de
trabalhos iniciais do pesquisador;
c) Pesquisa-ao estratgica A transformao planejada, o papel do pesquisador
acompanhar os efeitos e avaliar os resultados de sua aplicao.
74
J para Tripp (2005) existem cinco modalidades de pesquisa-ao, ao se pensar sobre a

natureza de um projeto desta caracterstica:
1 Pesquisa-ao tcnica constitui uma abordagem pontual na qual o pesquisador faz uso
de uma prtica existente e a implementa em sua prpria esfera prtica para realizar uma
melhoria;
2 Pesquisa-ao prtica o pesquisador escolhe ou projeta as mudanas;
3 Pesquisa-ao poltica o pesquisador exerce o poder trabalhando com ou contra os
outros para mudar o sistema;
4 Pesquisa-ao socialmente poltica (uma particularizao da modalidade 3) passa a
existir quando se acredita que o modo de ver e agir dominante do sistema, dado como certo
relativamente a tais coisas, realmente injusto de vrias maneiras e precisa ser mudado;
5 Pesquisa-ao emancipatria (idem 4) tem como meta explcita mudar o status quo no
s para si mesmo e para seus companheiros mais prximos, mas de mud-lo numa escala mais
ampla, do grupo social como um todo.
As modalidades antes citadas aparecem nos projetos de pesquisa-ao de forma cclica, ou

seja, passam de uma para outra modalidade e a sua conscincia se torna importante por duas
razes: (1) elas apresentam vrias maneiras de se operar, que poderiam no ser consideradas
se no tivessem sido explicadas e identificadas e (2) garantem um bom resultado do processo
via comparao de resultados pretendidos com tcnicas apropriadas de monitoramento
(TRIPP, 2005).
Para Franco (2005), a pesquisa-ao crtica rejeita as noes positivistas de racionalidade, de

objetividade e de verdade, por no objetivar apenas descrever ou compreender o mundo da
prtica mas, pelo contrrio, transform-lo. A condio da pesquisa-ao crtica a imerso no
grupo social, de tal forma a perceber e extrair as perspectivas latentes, o oculto, o no familiar
que sustentam as prticas, sendo as mudanas negociadas e geridas no coletivo. Nessa
direo, a pesquisa-ao colaborativa assume tambm o carter de criticidade. A pesquisa-
ao crtica deve ainda gerar um processo de reflexo-ao coletiva, no qual h uma
imprevisibilidade nas estratgias a serem utilizadas, considera a voz do sujeito, sua
perspectiva, seu sentido e, desta forma, a metodologia se organiza pelas situaes relevantes
que emergem do processo. No contexto da problematizao, Tripp (2005) afirma que a
pesquisa-ao socialmente crtica inicia com um exame sobre a quem cabe o problema. Para
Franco (2005), a pesquisa-ao possui tambm carter emancipatrio:
75
[...] pois mediante a participao consciente, os sujeitos da pesquisa passam

a ter oportunidade de se libertar de mitos e preconceitos que organizam suas
defesas mudana e reorganizam a sua auto-concepo de sujeitos histricos
(FRANCO, 2005, p.486).
Para elucidar a distino entre pesquisa e ao e ao pesquisada, Tripp (2005) cita o que
Lippitt escreveu para Collier: No se trata de pesquisa a ser seguida por ao, ou pesquisa
em ao, mas pesquisa-como-ao. O que vem a reforar o proposto por Franco (2005): para
que a pesquisa-ao se realize, deve haver uma associao da pesquisa a uma estratgia ou
proposta coletiva de interveno e que a pesquisa-ao sugere sempre a concomitncia entre
pesquisa e ao e ao e pesquisa e desta forma no deveria haver um hfen entre pesquisa e
ao, mas sim uma dupla flecha: pesquisaao.
A FIG. 19 apresenta de forma sistmica os aspectos fundamentais discutidos por diferentes

formas de pensamento sobre a abordagem da pesquisa-ao descritos at ento. Nela podem
ser observadas as origens do mtodo, as tipologias sugeridas, bem como as atividades
relacionadas PESQUISA, classificadas como fundamentais e complementares, os
fundamentos necessrios para a AO, tendo como eixos a estrutura coletiva e os meios
relacionados ao aporte de conhecimento e conscincia para a ao que conduzem ao seu
objetivo maior: a TRANSFORMAO. Tambm como meio dinmico do processo, o
feedback da informao produzida pela pesquisa, em quatro etapas: pesquisa, ao, avaliao
e aprendizagem.
76
(THIOLLENT,1997) KURT LEWIN COLABORATIVA

APRENDIZAGE M CRTICA (FRANCO,2005)
ESTRATGICA
PESQUISA AO
TCNICA
PRTICA (TRIPP,2005)
POLTICA
AVAL IAO
SOCIALMENTE POLTICA
EMANCIPATRIA
PESQUISA-AO
Mtodos e ESTRUTURA COLETIVA

Fundamentais
tcnicas de
grupo
Registros PESQUISADOR PARTICIPANTES
ATIVIDADES
Processamento
Resultados TRANSFORMAO
AO,PARTICIPAO,
Complementares
COOPERAO Melhoria da prtica

Questionrios
Mudana do mundo real
Entrevistas
CONHECIMENTO/CONSCINCIA (FRANCO,2005; THIOLLENT,2005; TRIPP,2005)
PARA A AO
(THIOLLENT,2005) (BRANDO,2005)
PESQUISA AO
(FRANCO,2005)
FIGURA 19 A abordagem da pesquisa-ao
4.2.1 Participao na pesquisa-ao
Seguindo o pressuposto de que no h pesquisa-ao sem participao, Tripp (2005) chama a

ateno para a importncia do modo como os participantes so envolvidos e no para o
simples fato de a pesquisa-ao apenas envolver pessoas. Ele identifica quatro diferentes
modos pelos quais as pessoas participam de um projeto de pesquisa-ao: obrigao (o
participante coagido a se envolver); cooptao (o participante persuadido tomada de
deciso); cooperao (o participante trabalha como parceiro sob muitos aspectos); e
colaborao (os participantes trabalham como co-pesquisadores). Devido a estas razes, este
autor sugere que um projeto desta natureza contemple as seguintes questes: (1) trate de
tpicos de interesse mtuo; (2) baseie-se num compromisso compartilhado; (3) permita que
todos os envolvidos participem ativamente do modo que desejarem; (4) partilhe o controle
sobre os processos de pesquisa o quanto possvel de maneira igualitria; (5) produza uma
relao de custo-benefcio para todos os participantes; (6) estabelea procedimentos de
incluso para a deciso sobre questes de justia entre os participantes. Para Thiollent (2005)
a funo poltica est intimamente relacionada com o tipo de ao proposta e atores
relacionados em um projeto de pesquisa-ao. Ela emerge em funo do tipo de organizao e
77
autonomia dos grupos. A maior autonomia exerce a funo de fortalecer a pesquisa alm de
estreitar as relaes existentes entre organizao e sua base por meio de procedimentos
participativos. Por outro lado, quando o grau de autonomia dos grupos fraco, o consenso
sempre difcil, precrio e, na maioria das vezes, impossvel. Para que exista a democracia
necessria em uma pesquisa social, necessrio que haja negociao entre ambas as partes, de
forma a estabelecer o que Thiollent (2005) denomina contrato de investigao acerca dos
problemas e critrios para a seleo das aes a serem implementadas.
Para Franco (2005), o homem estabelece duas relaes fundamentais ao realizar suas aes: 1.
a relao homem natureza - pautada em uma relao de conhecimento e domnio, na esfera
social caracterizada como ao estratgica; 2. relao homem outros homens - utilizada na
esfera da compreenso do outro e assim considerada uma ao comunicativa. Em pesquisa-
ao fundamentalmente se utiliza do modelo de ao comunicativa que, de acordo com Rojo
apud FRANCO (2005), uma ao eminentemente interativa, nasce do coletivo, no
individualista, comunitria, busca o entendimento, persegue a negociao e o acordo.
Diferentemente, no modelo estratgico as aes so frias, impostas, minam a interao e no
permitem a criao de um clima de cumplicidade e verdadeira participao.
A estrutura de raciocnio subjacente pesquisa-ao contm momentos de inferncia e

moldada por processos de argumentao ou de dilogo cujo principal objetivo fornecer ao
pesquisador melhores condies de compreenso, decifrao, interpretao, anlise e sntese
do material qualitativo gerado na situao investigativa. A teoria da argumentao, como
demonstra Thiollent (2005), diz respeito aos procedimentos ou regras de constituio dos
debates pblicos, deliberaes jurdicas e das discusses em diversos campos de atuao,
inclusive o das cincias sociais. A abordagem metodolgica da pesquisa-ao apresenta
caractersticas prprias de processos argumentativos tais como: a colocao de problemas a
serem estudados coletivamente por pesquisadores e participantes; a discusso e deliberao
dos meios para solucion-los e a avaliao dos resultados e respectiva ao desencadeada.
De acordo com Thiollent (2005), todo processo argumentativo pressupe a existncia de um

auditrio que no contexto da pesquisa-ao se estrutura nos seguintes nveis:
a) Aquele em que os grupos participantes exercem papel ativo nos diversos tipos de
seminrios e/ou assemblias de discusso de resultados;
b) O conjunto da populao no qual a pesquisa organizada;
78
c) Nos diferentes setores sociais impactados pelo resultado da pesquisa mas que no
necessariamente fazem parte da mesma;
d) Setores acadmicos interessados na pesquisa social.
4.2.2 Pesquisador e participantes
Lewin apud FRANCO (2005) postulava que o pesquisador deveria assumir constantemente os
dois papis complementares: de pesquisador e de participante do grupo. A partir de diferentes
referncias conceituais, Franco (2005) procura sintetizar os principais papis de pesquisadores
e atores em um processo de pesquisa-ao (QUADRO 4).
QUADRO 4
Sntese dos papis de pesquisadores e participantes na pesquisa-ao
Pesquisador Participante
- Construir um saber da prtica, que se situa - Comprometer-se com seu potencial
entre o plo subjetivo e o plo objetivo. frente situao investigada.
- Estabelecer uma comunicao de igual a - Participar ativamente da elaborao da
igual com os atores. problemtica da ao, da pesquisa e
demais etapas do processo.
- Deve ser um facilitador. - Ser prudente nas generalizaes.
- Conhecer e trabalhar com vieses de - Colaborar na tomada de deciso relativa
comunicao e sentido. a pesquisa e questes da ao.
- Aceitar a mudana e reconstruo das - Participar tanto da pesquisa quanto das
coisas. aes decorrentes da mesma.
- Saber conviver com a incerteza e reconhecer - Agir profissionalmente e usar seus
a caracterstica nica de cada situao. conhecimentos para tambm questionar o
pesquisador.
- Manter o rigor da cincia e zelar pela - Aceitar viver na incerteza e
interpretao justa dos fatos e prticas. instabilidade inerentes a toda situao
dinmica.
- Estar sempre a servio de um objetivo e no - Viver intimamente a experincia e
de um interesse individual. tentar objetivar e partilhar os seus
significados com todo o grupo.
- Participar de todas as etapas do processo.
Fonte: adap. FRANCO, 2005
importante, ressalta Franco (2005), que o pesquisador saiba construir um sentimento de

parceria e colaborao no grupo, de forma a permitir a emergncia qualitativa das aes
geradas pelos participantes. Quando a interveno solicitada pelos participantes, este clima
colaborativo teoricamente mais propcio, mas deve-se tomar cuidado, pois nem sempre esta
79
solicitao expressa a vontade da maioria. Brando (1999) chama a ateno para os aspectos
relacionados insero do pesquisador no grupo. Segundo este autor, esta aproximao exige
pacincia e honestidade. O pesquisador no pode ser visto como um intruso e deve se esforar
para, aos poucos, ser aceito pelo grupo como ele realmente : algum que vem de fora, que se
dispe a realizar um estudo que a princpio ser til para ambas as partes. Para Brando
(1999), a verdadeira insero ocorre quando o pesquisador consegue equilibrar a sua
identificao excessiva com os protagonistas da situao e seu recuo necessrio, que lhe
permita uma reflexo crtica sobre a experincia em curso.
De uma forma geral, a relao entre pesquisadores e participantes pode ser resumida nas
palavras de Paulo Freire: Mais e mais, disse certa vez Mao, devem os intelectuais tornar-se
trabalhadores; mais e mais os trabalhadores devem tornar-se intelectuais(p.40).
4.2.3 Aspectos finais relacionados pesquisa-ao
De acordo com Tripp (2005), impossvel especificar com antecedncia qual o conhecimento
ser obtido e nem quais resultados prticos sero alcanados, pois os resultados de cada ciclo
do processo determinaro o que acontecer a seguir. No to prescritivo, Thiollent (2005)
afirma ser o processo de pesquisa-ao muito flexvel, dificultando desta forma o
estabelecimento de fases rigorosamente ordenadas. Se para Tripp cada ciclo determina o que
acontecer em seguida, para Thiollent existe um vaivm entre as vrias preocupaes a
serem adaptadas em funo das circunstncias e da dinmica interna do grupo de
pesquisadores no seu relacionamento com a situao investigada (THIOLLENT, 2005, p.
51).
Para Thiollent (2005) na fase de definio da pesquisa-ao, necessrio que estejam bem
claros os objetivos, assim como a relao existente entre os objetivos da pesquisa e os
objetivos da ao. Assim sendo, o equilbrio entre objetivo prtico (contribuir para o melhor
equacionamento possvel do problema considerado) e objetivo de conhecimento (obter
informaes que seriam de difcil por meio de outros procedimentos) deve ser uma busca
constante por parte do pesquisador. O mesmo vlido para Barbier (2004), que defende uma
contratualizao aberta entre pesquisadores e cliente onde so estabelecidas as funes
de cada um, finalidades da ao, temporalidade, fronteiras etc. Neste tipo de contrato, o
80
cliente torna-se ativo, participante e aliado do pesquisador que vem a se tornar o que
Barbier denominou pesquisador coletivo.
Para Thiollent (2005) a arena principal, ao redor da qual as outras gravitam, a do seminrio
(QUADRO 5). ali onde se examina, discute e ocorrem as decises, onde se produz material
de natureza terica e de natureza emprica e, sobretudo onde pode ser observado com
maior evidncia as espirais da pesquisa-ao. ali tambm que participantes e pesquisador
aprendem.
QUADRO 5
Funo do seminrio e papel do pesquisador
OBJETIVOS PAPEL DOS PESQUISADORES
1. Definir o tema e equacionar os problemas; 1. Disponibilizar conhecimentos
2. Elaborar a problemtica e correspondentes tericos e prticos;
hipteses de pesquisa; 2. Elaborar atas de reunies, registros de
3. Construir e coordenar grupos de estudos e informao e snteses;
equipes de pesquisa; 3. Conceber e aplicar de forma
4. Centralizar as informaes; participativa modalidades de ao;
5. Elaborar as interpretaes; 4. Participar de forma reflexiva em
6. Buscar solues e definir diretrizes de eventuais generalizaes e discusses
ao; dos resultados em um quadro mais
7. Acompanhar e avaliar as aes; abrangente de cincias sociais.
8. Divulgar resultados.
Fonte: Adap. THIOLLENT, 2005, p.64
A FIG. 20 uma tentativa de sistematizao da metodologia sob a tica de Tripp (2005) e

Thiollent (2005) que ser devidamente abordada no prximo captulo.
81
Campo do objeto abordado Campo do objeto co-construdo

Coleta de
dados
- Fase exploratria Plano de

- Definio do tema ao
- Colocao dos problemas
- Referencial terico
- Hipteses/Diretrizes
- Campo de observao
SEMINRIO
Saber
formal e
informal
Aprendizagem
APRENDIZAGEM
PESQUISA AO
Campo do DIVULGAO
objeto
AVALIAO
efetuado
ESTUDO DE CASO
FIGURA 20 A metodologia de interveno
Fonte: Elaborao prpria
A interveno prtica, realizada neste estudo, segue predominantemente a linha de

pensamento de Thiollent (2005), sem, no entanto, deixar de levar em considerao que o
mtodo segue um ciclo no qual se aprimora a prtica por meio da ao no campo da prtica e
a investigao a respeito da mesma (TRIPP, 2005). Desta forma as diversas formas de
abordagem aqui descritas podem emergir no ciclo ao, avaliao, pesquisa e aprendizagem
(THIOLLENT, 2005; TRIPP, 2005; FRANCO, 2005).
4.3 Estudo de Caso e Anlise do Discurso: tcnicas secundrias utilizadas no estudo
4.3.1 Estudo de Caso
De acordo com Chizzotti (2005),
Um estudo de caso uma caracterizao abrangente, para designar uma

diversidade de pesquisas que coletam e registram dados de um caso
particular ou de vrios casos a fim de organizar um relatrio ordenado e
82
crtico de uma experincia, ou avali-la analiticamente, objetivando tomar

decises a seu respeito ou propor uma ao transformadora. (CHIZZOTTI,
2005, p.102, grifo nosso).
Esta tcnica de pesquisa tem sido segundo Yin (2005) a estratgia preferida quando se est em
busca de respostas s questes como e por que, e quando o pesquisador possui pouco
controle sobre os acontecimentos e quando o foco se encontra em fenmenos contemporneos
inseridos em algum contexto da vida real. Para o referido autor, h no mnimo cinco
aplicaes diferentes desta tcnica:
1. Explicar os supostos vnculos causais em intervenes da vida real;
2. Descrever uma interveno e o contexto na vida real em que ela ocorre;
3. Ilustrar certos tpicos dentro de uma avaliao;
4. Explorar aquelas situaes nas quais a interveno que est sendo avaliada no
apresenta um conjunto claro e simples de resultado.
5. Estudar um estudo de avaliao: uma meta-avaliao.
Projetos de estudos de casos mltiplos, segundo Yin (2005), so mais fortes que projetos de
caso nico, e quando se opta por este caminho, o conjunto de casos deve cobrir uma escala de
variveis que explicite diferentes aspectos do problema (CHIZZOTTI, 2005).
Nesta pesquisa sero utilizados, como estudos de caso, o Planejamento de Cenrios da frica
do Sul e do Governo do Estado de Minas Gerais, como suporte tcnico-metodolgico para a
proposta de um modelo hbrido de Planejamento de Cenrios (Objetivo Geral), assim como
para suporte s concluses e possveis generalizaes (objetivos especficos C e D). O
primeiro suporte, tipicamente um modelo da escola Shell de Planejamento, considerado um
estudo pioneiro a nvel de nao. J o segundo, um misto das duas escolas de planejamento
(Shell e Francesa), tambm considerado pioneiro a nvel de governo de estado alm de
exercer forte influncia estratgica nos dois objetos submetidos interveno prtica.
4.3.2 Anlise do Discurso
De acordo com Brando (2004), qualquer estudo da linguagem hoje, de alguma maneira
originria do pensamento de Saussure. Entretanto, apesar da revoluo lingstica por ele
provocada, logo se descobriram conseqncias advindas da excluso da fala do campo dos
estudos lingsticos.
83
Dentre aqueles que evoluram nos estudos da linguagem, destaca-se Bakhtin, que considerava
a lngua como algo concreto, fruto da manifestao de cada falante, o que valorizou a fala
(BRANDO, 2004). Bakhtin sustentou que a proposta saussuriana incorre no equvoco de
separar a lngua de seu contedo ideolgico por postular que as nicas articulaes a que os
signos lingsticos se submetem, ocorreriam entre eles prprios em um sistema fechado
(RESENDE; RAMALHO, 2006). Para Bakthin, a palavra o signo ideolgico por excelncia.
Sendo produto da interao social possui lugar privilegiado para a manifestao da ideologia
segundo vozes e pontos de vista daqueles que a empregam (BRANDO, 2004).
O ponto de articulao dos processos ideolgicos e dos fenmenos lingsticos , portanto, o

discurso (BRANDO, 2004). A linguagem enquanto discurso interao e um modo de
produo social e por isso se torna o lugar privilegiado da manifestao da ideologia. Seu
estudo no pode ser dissociado de suas condies de produo. Esse ser o enfoque assumido
por uma nova tendncia lingstica a partir de 1960: a anlise do discurso (BRANDO,
2004). Segundo Vergara (2005) existem duas grandes escolas da anlise do discurso: a anglo-
sax, que aborda uma perspectiva pragmtica e outra francesa que diz respeito perspectiva
ideolgica. Entretanto, Gregolin (2006) afirma existir uma generalizao no adjetivo
francesa e que no se deve pensar que tudo o que tome o discurso como objeto seja uma
mesma anlise do discurso. Para a autora, necessrio compreender as bases epistemolgicas
que sustentam as diferentes formulaes.
Em Possenti (2001) o discurso a colocao em funcionamento de recursos expressivos de

uma lngua com determinada finalidade, que ocorre entre um locutor e um alocutrio. A
significao desta finalidade pode ser coincidente ou no com aquela que o locutor pretende
que o alocutrio compreenda. Isso ocorre porque ao falar, alm de utilizar recursos
tipicamente lingsticos, faz-se tambm uso de outros, denominados discursivos, os quais no
obrigam o locutor a ser absolutamente explcito. Portanto, de acordo com Vergara (2005)
quando se torna importante para o pesquisador verificar a forma pela qual se diz alguma
coisa, a anlise do discurso recomendada como mtodo de pesquisa.
Nesta pesquisa, as entrevistas realizadas nas unidades de anlise principal e secundria sero
tratadas fazendo uso da Anlise do Discurso.
84
4.4 Instrumentos de Coleta de Dados
4.4.1 Questionrio e depoimentos
Um questionrio, de acordo com Marconi e Lakatos (2006) um instrumento de coleta de

dados constitudo por uma srie ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito
e sem a presena do entrevistador. Junto com o mesmo deve-se enviar uma nota ou carta
explicando a natureza da pesquisa, sua importncia e necessidade de obter respostas. Quanto
ao contedo, deve ser limitado em extenso e em finalidade, e deve ser testado antes de sua
utilizao definitiva. Neste sentido recomendado o pr-teste de maneira a verificar a
presena de trs importantes elementos: (1) Fidedignidade; (2) Validade e (3) Operatividade.
O questionrio utilizado neste estudo (APNDICE A) foi previamente testado com um grupo
de cinco executivos durante suas atividades de planejamento estratgico. Dadas as
caractersticas da formulao estratgica da organizao na qual foi efetuado o pr-teste, as
questes alusivas participao de especialistas (Q4 e Q5) no foram submetidas avaliao
dos mesmos. As mesmas questes no foram submetidas a respostas pela unidade de anlise
PHYTEC.
Os instrumentos de coleta de dados qualitativos recebem uma infinidade de denominaes

tradicionais, podendo, no entanto, ser qualquer um que capte as representaes subjetivas
dos participantes, favorea a interveno dos agentes em sua realidade ou organize a ao
coletiva para transformar as condies problemticas(CHIZZOTTI, 2005, p.90).
Neste sentido, ser solicitado s unidades de anlise que estimulem aos participantes se
expressar em relao s atividades vivenciadas pelos mesmos (objetivos especficos A, B C,
D e E).
4.4.2 Entrevistas
Para Marconi e Lakatos (2006) existem diferentes tipos de entrevistas que variam de acordo
com o propsito do entrevistador. Neste sentido, o tipo que mais se adapta a este estudo a
despadronizada ou no estruturada, onde o entrevistado tem liberdade para desenvolver cada
85
situao em qualquer direo que considere adequada. Este tipo de entrevista segundo Ander-
Egg (apud MARCONI e LAKATOS, 2006) ainda possui trs modalidades:
1 Focalizada Existe um roteiro de tpicos relativos ao problema que se vai estudar

e o entrevistador tem liberdade de fazer a pergunta que quiser;
2 Clnica Trata-se de estudar os motivos, os sentimentos, a conduta das pessoas;
3 - No dirigida H liberdade total por parte do entrevistado, que poder expressar
suas opinies e sentimentos. O papel do pesquisador de incentivo, levando o
entrevistado a falar sobre determinado assunto, sem, entretanto, for-lo a responder.
Em relao ainda s entrevistas no estruturadas, Cooper e Schindler (2003) afirmam que nos
casos em que estas possuem um elevado nvel de no estruturao, o papel do entrevistador
de encorajar o respondente a falar bastante sobre determinado tpico.
Em relao cientificidade da tcnica, afirma Chizzotti (2005) que a mesma se concentra na

qualidade das informaes colhidas, seu registro e a reduo do volume de dados a elementos
passveis de anlise.
Neste estudo a estrutura das entrevistas segue a modalidade extremamente no estruturada

(no dirigida) de Ander-Egg, cuja pergunta principal :
Qual foi a sua percepo durante a participao nos seminrios de Planejamento

de Cenrios em relao metodologia, atividades desenvolvidas e relaes inter e
intra grupais? De que voc mais gostou? De que voc no gostou?.
A interferncia do pesquisador ocorre de maneira a estimular o entrevistado expresso mais

circunstanciada de questes que interessem pesquisa sem, no entanto, qualificar os atos do
informante, aconselh-lo ou discordar de suas interpretaes.
A observao do rigor cientfico ser garantida pelo registro e reduo dos dados a elementos
passveis de anlise, como determina Chizzotti (2005).
86
4.4.3 Seminrios
O instrumento principal de coleta de dados deste estudo so os seminrios, assim como

delineados no item 4.3. Para cada unidade de anlise submetida interveno foram
realizados oito seminrios, sendo que, para a unidade de anlise principal, os dados foram
colhidos durante a interao pesquisador e participantes, e para a unidade secundria, alm da
referida prtica, houve uma filmagem de todos os seminrios.
4.4.4 Pesquisa documental
A pesquisa documental, de acordo com Gil (2002), vale-se de materiais que no receberam
tratamento analtico ou que podem ser reelaborados de acordo com os objetivos da pesquisa.
As pesquisas que se valem fundamentalmente de fontes documentais tm sido objeto de
crticas sobre a falta de rigor em seu processo de anlise (GIL,2002).
Este procedimento tem por objetivo diminuir o impacto das limitaes deste estudo, haja vista
a relativa extenso temporal em que ocorreram as aplicaes dos modelos distintos de
Planejamento de Cenrios nas unidades de anlise e ainda contribuir para a validade desta
pesquisa. De forma indireta contribuem para a validao do Objetivo Geral e objetivos
especficos B, C, D, E.
4.5 Validade da Pesquisa
Uma crtica constante abordagem qualitativa, segundo Paulilo (1988), aquela que diz
respeito problemtica da validade e da verificao nas cincias sociais, ou melhor, da
cientificidade da mesma. Demo (1986) levanta critrios internos e externos para que um
trabalho seja considerado cientfico (QUADRO 6).
87
QUADRO 6
Critrios de Cientificidade
Critrios de
Tipo Caracterstica
Cientificidade
Argumentao lgica, concatenada e
Coerncia
concluses congruentes entre si.
Consistncia Qualidade argumentativa do discurso.
Internos Produo inovadora que permite ao
Originalidade
conhecimento avanar.
Tentativa de reproduzir a realidade o mais
Objetivao
prximo possvel do que .
Vigncia do argumento de autoridade em
Externos Intersubjetividade
cincia.
Fonte: DEMO, 1986
Nesta pesquisa, a coerncia e consistncia somente podero ser observadas ao final da mesma.
J a originalidade caracterizada pela proposio de um modelo hbrido de Planejamento de
Cenrios e objetivao pela utilizao de mltiplas fontes de coleta de dados e registro das
mesmas para anlise posterior.
Da mesma maneira, Yin (2005) elenca quatro testes que vm sendo comumente utilizados em
pesquisa social para o julgamento da qualidade dos projetos de pesquisa:
1 Validade do Constructo Visa a estabelecer medidas operacionais corretas para os

conceitos que esto sob estudo. Trs tticas so sugeridas pelo autor para a validade do
constructo: (1) utilizar mltiplas fontes de evidncias; (2) estabelecer o encadeamento
de evidncias e (3) o estudo de caso revisado por informante-chave.
Nesta pesquisa, sero utilizadas mltiplas fontes de evidncias (itens 4.4.1, 4.4.2,
4.4.3, 4.4.4); o encadeamento ser garantido pela documentao dos dados coletados,
e a reviso ser feita pelos informantes-chave aps a concluso da pesquisa.
2 Validade Interna Refere-se ao estabelecimento de uma relao causal, por meio

da qual so mostradas certas condies que levem a outras (utilizada apenas em
estudos causais).
Nesta pesquisa, este teste, assim como postulado por Yin (2005), no se aplica.
88
3 Validade Externa Estabelecer o domnio ao qual as descobertas de um estudo

podem ser generalizadas. Para Yin (2005), os crticos geralmente afirmam que casos
nicos oferecem uma base muito pobre para as possveis generalizaes. As tticas
que contemplam esta validade so, segundo o autor: (1) utiliza teoria em estudos de
caso nico e (2) utiliza lgica da replicao em estudos de caso mltiplos.
Este estudo contempla o uso de estudos de caso mltiplos e a possibilidade de
generalizaes somente poder ser observada ao final do mesmo.
4 Confiabilidade Demonstrar que as operaes de um estudo podem ser repetidas,

apresentando os mesmos resultados. As tticas sugeridas so (1) utilizar protocolo de
estudo de caso e (2) desenvolver banco de dados para o estudo de caso.
Neste estudo sero realizadas duas intervenes devidamente documentadas de
maneira a observar os resultados das mesmas.
89
V INTERVENO PRTICA
O conhecimento acadmico fundamental mais til
em ambientes novos ou em transformao, quando o
gestor enfrenta o inesperado ou o desconhecido.
J.G. March
5.1 O Modelo Proposto
O modelo proposto para este estudo possui caractersticas das escolas Shell (WACK, 1985) e
de Michel Godet (GODET, 1996) e ser demonstrado em seguida em duas partes: dinmica e
mtodo.
5.1.1 A dinmica
A dinmica foi definida experimentalmente para que ocorresse em oito sesses, de quatro
horas de durao, intercaladas por um perodo de uma semana, totalizando dois meses,
perodo supostamente necessrio para a construo de cenrios e formulao estratgica
(Objetivos especficos C, D). Em cada uma destas sesses foram estabelecidas tarefas para o
prximo encontro e apresentadas as do encontro anterior.
So formadas equipes de trabalho em uma fase anterior ao incio das atividades e a estas so
direcionados grandes temas de impacto no estudo em questo. Nestes grupos temticos so
inseridos participantes que desconheam em profundidade tais temas, de maneira a diminuir
os pressupostos bsicos j arraigados, ou os modelos mentais dos gestores (Objetivo
especfico E) (DAVIS, 1998; SENGE, 1996; WACK, 1985). tambm condio bsica a
presena e participao, em todos os encontros, do principal lder da organizao, sem no
entanto interferir de maneira a direcionar os trabalhos.
A dinmica dos encontros segue o modelo de auditrio de Thiollent (2005). O primeiro

momento segue uma explanao daquilo que foi solicitado no encontro anterior; em seguida,
as equipes apresentam suas tarefas concludas, para finalmente ocorrer o debate das questes
levantadas. A parte final destinada s orientaes para a prxima fase. Durante o intervalo
entre as sesses, as equipes se encontram na organizao, de maneira a se preparar para o
prximo encontro. Eventualmente, faz-se necessria a presena do pesquisador para dirimir
eventuais dvidas.
90
5.1.2 O modelo proposto (mtodo)
O modelo proposto, de maneira experimental, leva em considerao as duas vertentes

tradicionais do Planejamento de Cenrios, haja vista que outros modelos tambm possuem seu
cerne nas escolas Shell e de Godet (FIG. 21).
Foi considerado tambm o fator tempo, aliado a uma formulao estratgica que se baseasse
em um conjunto de fatores os menos gerais e subjetivos possveis, tal como apontado por
Porter (1992) em relao aos macrocenrios.
SELEO DE
VARIVEIS/FATORES 1
CHAVE
INCERTEZAS 2
INFERNCIAS
PRIORIZAO DE 3
FATORES CHAVE
ESTRUTURA CAUSAL
CENRIOS 4
ALTERNATIVOS
ENREDOS METFORAS 5
Quantificao Comunicao
ESTRATGIAS 6
ELSTICAS
FIGURA 21 Modelo Experimental de Planejamento de Cenrios Proposto pelo Autor

91
O modelo experimental de seis etapas possui o seguinte conjunto de atividades:
1 Seleo de variveis/fatores chave intervenientes no objeto de estudo.

Aqui no se partiu de um tema, questo, ou problema central pois, de acordo com as
pesquisas efetuadas, estes fatores esto implcitos nas prprias motivaes de um
planejamento de cenrios como aponta Porter: [...] cenrios so para explorar
sistematicamente as possveis conseqncias da incerteza para a sua opo de
estratgias (Porter, 1992, p. 412); ou Van der Heijden: [...] so mecanismos para a
produo de informaes que sejam relevantes para a deciso (Van der Heijden,
1996, p.24). Desta maneira, o objetivo finalstico de um planejamento de cenrios
seria verificar como diversos fatores combinados se comportam no futuro e quais
seriam as principais opes estratgicas de uma organizao decorrentes da anlise
dos quadros apresentados.
2 Classificao do nvel de incerteza de cada fator e proceder a respectiva

inferncia
Nesta fase, os participantes so estimulados a selecionar um conjunto de variveis e
fatores a elas relacionados e, na extenso temporal definida, classificar os fatores em
(ver FIG. 10):
Um futuro bem claro Existe apenas uma possibilidade de
comportamento do fator;
Um futuro alternativo Algumas possibilidades de direes distintas
podem ser tomadas pelo fator;
Uma faixa de futuros Um conjunto ainda maior de possibilidades de
direes distintas podem ser tomadas pelo fator;
Ambigidade verdadeira Sem base ou fundamento para se estabelecer
qualquer tipo de inferncia.
Nesta etapa, o nvel de contedo constante nas inferncias extremamente baixo, mas
significativo o suficiente no nvel de compreenso e utilizao nas prximas fases. Em
paralelo s outras fases, uma pesquisa de maneira a enriquecer as inferncias deve ser
efetuada.
92
3 Priorizao dos fatores chave

Nesta fase, os participantes identificam a relao causal existente entre os fatores, ou
seja, qual o fator ou conjunto de fatores influencia os demais e em que intensidade (
uma variao do plano-influncia dependncia da escola francesa, sem, no entanto
partir do pressuposto de que fatores devem ser excludos ver FIG. 15). Ao final,
obtm-se um conjunto de variveis dispostas em quatro quadrantes. O objetivo
finalstico desta fase identificar os direcionadores de cenrios, ou seja, aqueles cujo
direcionamento elevado e a dependncia baixa.
4 Construo de estrutura causal gerao de cenrios

Aps debate entre os participantes, so definidos os direcionadores que daro origem
aos cenrios. Com o auxlio da tabela gerada na fase 3 deste modelo, e as inferncias
geradas na fase 1, d-se incio construo das estruturas causais que se constituem
nos cenrios.
5 Elaborao de Enredos e Metforas

Os grupos, nesta etapa descrevem textualmente os cenrios que originalmente foram
construdos na forma de uma estrutura de causa e efeito, apoiados agora em
inferncias com maior contedo de informaes. De posse da estrutura e narrativas, os
grupos so estimulados a buscar por smbolos, ou metforas que caracterizem o
contedo dos cenrios e possam comunic-los efetivamente aos demais membros da
organizao e de seu entorno.
6 Estratgias Elsticas
At ento, tem-se discutido o ambiente externo. Nesta fase, os grupos levantam os
pontos fortes e os pontos fracos da organizao; as oportunidades e ameaas do
conjunto de cenrios e, por meio da Matriz SWOT, geram suas opes estratgicas.
No incorporados metodologia proposta mas que so essenciais ao Planejamento como um

todo, a plotagem das estratgias em um mapa caracterizado pelas relaes causais entre as
mesmas e a elaborao e divulgao de um documento de registro da atividade, so as etapas
finais do processo.
93
A seguir, so apresentados os objetos de estudo suporte, analisados pela pesquisa documental,

e os objetos principal e secundrio, submetidos interveno prtica. Os dois ltimos so
contextualizados em seu ambiente mercadolgico (Alphabio: indstria farmacutica; Phitec:
ensino tcnico profissionalizante), para em seguida serem apresentadas suas principais
caractersticas.
5.2 Objeto de Estudo Suporte 1 (Minas Gerais)
O Planejamento do Estado de Minas Gerais, adotado em 2003, recebeu a denominao de

Duplo Planejamento com estratgias de curto prazo para o primeiro ano e,
simultaneamente, um planejamento de longo e mdio prazo, os dois ltimos se constituem
respectivamente no Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI) e o Plano
Plurianual de Ao Governamental (PPAG) (VILHENA, 2006). O PMDI figura como
orientador de maior horizonte temporal e foi elaborado por meio da anlise de quatro grandes
questes: Onde estamos? Aonde podemos chegar? Aonde queremos estar? Como chegar l?
A resposta primeira questo foi elaborada em um profundo diagnstico do Estado pelos
tcnicos do governo; a resposta segunda questo, baseou-se na elaborao de cenrios
exploratrios; pra responder terceira questo, foram construdas vises de futuro, que se
constituem em cenrios normativos (futuro desejado) e finalmente a quarta questo foi
respondida pelos enunciados (ou opes) estratgicos do PMDI.
O fato que os quatro cenrios, de acordo com Vilhena (2006), forneceram os inputs para a
criao da Viso Estratgica de Futuro e definio das orientaes estratgicas do PMDI. Eles
tiveram como direcionadores o Produto Interno Bruto (PIB) e ndice de Desenvolvimento
Humano (IDH); na melhor imagem, de acordo com Vilhena (2006), o IDH de Minas Gerais
alcanaria a segunda colocao, atrs do Distrito Federal. Foi baseado na melhor imagem que
governador mineiro definiu a dimenso subjetiva da estratgia, sua viso de futuro: Tornar
Minas Gerais o melhor Estado para se viver.
Dentre os ganhos da construo da estratgia, Vilhena (2006) destaca a metodologia de

cenrios exploratrios como [...] o principal ganho desta tcnica de construo de cenrios
a discusso (aprendizado) das premissas (condicionantes do futuro), que balizam cada
cenrio, com os principais executivos do Governo e estrato representativo da sociedade
(VILHENA, 2006, p. 63-64).
94
Uma nova rodada de planejamento foi realizada em 2007. O documento que continha os
cenrios em 2003 foi atualizado, enriquecido e divulgado com maior intensidade nos meios
governamentais. A estrutura causal, que este estudo utiliza, que foi utilizada
experimentalmente no objeto de estudo 1 (ALPHABIO) e amplamente divulgada no governo,
tambm apareceu no novo documento do Governo do Estado de Minas Gerais em fevereiro de
2007. Os cenrios, entretanto, continuaram os mesmos (PMDI, 2007):
Cenrio I Conquista do Melhor Futuro: Minas Gerais aproveita as principais

oportunidades oferecidas pelo contexto externo favorvel e se insere em um ciclo
duradouro de desenvolvimento sustentvel, que combina elevado crescimento
econmico, salto nos nveis educacionais, contnua reduo da pobreza e das
desigualdades sociais e regionais e uso sustentvel dos ativos ambientais.
Cenrio II Desperdcio de Oportunidades: Minas Gerais e o Brasil caminham em

ritmos diferentes. Apesar das imensas oportunidades oferecidas pelo contexto externo
favorvel, o estado mineiro no se mostra capaz de aproveit-las e vive um perodo de
crescimento econmico mediano, elevadas desigualdades sociais e regional e meio
ambiente em processo de degradao.
Cenrio III Superao de Adversidades: Minas Gerais supera grandes

adversidades do contexto externo, aproveita as escassas oportunidades e realiza um
salto rumo ao futuro, fazendo do ambiente desfavorvel um solo frtil inovao e
quebra de paradigma em vrios campos.
Cenrio IV Decadncia e Empobrecimento: as adversidades trazidas por um

contexto externo amplamente desfavorvel a Minas Gerais so potencializadas pela
ineficcia e ineficincia da gesto pblica estadual, culminando em um quadro de
decadncia e empobrecimento, marcado pelo baixo crescimento econmico, elevadas
desigualdades sociais e regionais e meio ambiente em processo de degradao.
95
5.3 Objeto de Estudo Suporte 2 (Mont Fleur)
Segundo Kahane (1992), a discusso que se fez acerca de cenrios na frica do Sul, em
1991 e 1992, foi inovadora e importante porque, em meio a um profundo conflito, conseguiu
reunir pessoas de diversas organizaes para pensar de forma criativa sobre o futuro do pas.
Ele ocorreu durante o perodo entre fevereiro de 1990 - quando Nelson Mandela foi liberado
da priso e o Congresso Nacional Africano (CNA), o Congresso Pan Africano (CPA), o
Partido Comunista Sul Africano (PCSA) e outras organizaes foram legalizadas e abril de
1994, quando ocorreram as primeiras eleies para todas as raas. Durante esses anos,
dezenas de foruns foram organizados na frica do Sul, criando estruturas temporrias que
reuniram a mais vasta gama possvel de representantes (partidos polticos, organizaes civis,
corpos profissionais, departamentos governamentais, sindicatos, grupos empresariais, etc.)
para desenvolver um novo caminho em direo ao futuro em uma questo particularmente
preocupante.
Houve foruns para discutir educao, moradia, poltica econmica, assuntos constitucionais e
muitas outras reas. Eles variaram de oficinas informais, em carter no oficial, a negociaes
formais, pblicas. O projeto Mont Fleur foi o nico tipo de frum que usou a metodologia de
cenrios. O projeto reuniu um grupo diversificado de 22 sul-africanos proeminentes
polticos, ativistas, acadmicos e empresrios, de amplo espectro ideolgico para
desenvolver e disseminar um conjunto de suposies sobre o que poderia acontecer para o seu
pas entre 1992 e 2002.
Segundo Kahane (1992), Mont Fleur produziu muitos tipos diferentes de resultados,
mensagens substantivas, redes informais e entendimentos, e mudou formas de pensar. O
resultado primrio do projeto foi um conjunto de repertrios (cenrios), possuindo cada um
dos possua uma mensagem importante para os sul-africanos em 1992:
A mensagem do Cenrio da Avestruz era que uma resoluo no negociada da crise

no seria sustentvel. Isso era importante porque os membros do governo, filiados ao
Partido Nacional (PN) e a comunidade empresarial desejavam acreditar que um acordo
com os seus aliados, ao invs de uma negociao com os seus oponentes, seria
suficiente. Depois de ouvir sobre o trabalho da equipe, o lder do Partido Nacional, de
Klerk, foi citado por dizer Eu no sou um Avestruz.
96
O Cenrio do Pato Manco sugeria que uma fraca aliana do governo no seria capaz
de cumprir seus compromissos e, conseqentemente, no sobreviveria. Isso era
importante devido natureza, composio e regras de governo do Governo da Unio
Nacional (GUN). Era um tema central nas negociaes pr-eleitorais. O PN queria que
o GUN produzisse temas para vetos e outras restries e o CNA queria regras livres de
vencedores levam tudo. O Pato Manco explorou a fronteira em um GUN entre
compromisso e incapacitao.
O Cenrio de caro chamava a ateno para os perigos de um novo governo

implementando uma poltica econmica populista. Esta mensagem vinda de uma
equipe que inclua vrios dos economistas de esquerda mais influentes era muito
desafiadora para a esquerda, a qual assumiu que o dinheiro do governo poderia ser
usado para erradicar a pobreza rapidamente.
A mensagem do Cenrio do Vo dos Flamingos foi de que a equipe acreditava no

potencial para um resultado positivo. Em um pas no meio de uma turbulncia e
incerteza, uma estria otimista e digna de crdito teve um grande impacto. Um
participante disse recentemente que o resultado principal do projeto era: Ns
planejamos cuidadosamente em termos bem abrangentes o resumo de um resultado
bem-sucedido, o qual est agora sendo registrado. Ns conquistamos o caminho em
direo queles compromissados em encontrar um rumo em direo ao futuro.
Os cenrios de Minas Gerais e os da frica do Sul foram utilizados como suporte

metodologia de interveno, como estudos de caso referenciais para os participantes e
pesquisador.
97
5.4 Objeto de Estudo Principal
5.4.1 O Objeto de estudo em seu contexto mercadolgico
O objeto de estudo principal est inserido no segmento da indstria farmacutica. Em termos

de penetrao de mercado o segundo maior laboratrio farmacutico brasileiro do setor
pblico. Sua escolha como principal nesta pesquisa deve-se em primeiro lugar
complexidade da natureza de seu segmento e em segundo por ser o objeto de foco inicial do
experimento, objeto deste estudo. Portanto, para compreender um pouco mais a indstria
farmacutica, necessrio contextualiz-la no que Gadelha (2002) denominou Complexo
Industrial da Sade (FIG.22).
Segundo o autor, pode ser observado na parte superior da FIG. 22 um grande grupo de
produtores qumicos ou de base biotecnolgica, onde j h o predomnio e difuso do padro
farmacutico de competio. A indstria das vacinas segue esta mesma tendncia com o
advento da sua utilizao por estudos de biotecnologia. Os hemoderivados se caracterizam
pela forma particular no que diz respeito comercializao do sangue e de seus derivados.
FIGURA 22 Complexo Industrial da Sade Morfologia

98
De acordo com Capanema e Palmeira Filho (2004), a indstria farmacutica apresenta uma
estrutura de mercado concentrada e oligopolista, estando sujeita a barreiras de entrada, devido
ao protecionismo patentrio, altos investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento e
monoplio das marcas de laboratrios lderes. Uma boa forma de entender a estrutura da
cadeia produtiva farmacutica, ainda segundo os autores, a partir de seus estgios
evolutivos: (1) pesquisa e desenvolvimento; (2) produo de farmoqumicos; (3) produo de
especialidades farmacuticas e (4) marketing e comercializao de especialidades. As grandes
multinacionais da indstria farmacutica dominam os quatro estgios. Suas filiais no Brasil e
tambm as empresas de capital nacional, na sua grande maioria, operam no terceiro e quarto
estgios havendo muito poucas nos segundo estgio (CAPANEMA; PALMEIRA FILHO,
2004).
Segundo informaes da Federao Brasileira da Indstria Farmacutica (Febrafarma), o IMS

Health, importante base de dados da indstria farmacutica, em 2004, identificou um total de
551 laboratrios no Brasil, sendo que as 12 maiores empresas do setor (apenas uma de capital
nacional) representam cerca de 45% do mercado nacional, que movimentou US$ 6,77 bilhes
no perodo, enquanto as demais respondem pelos 55% restantes. Uma outra caracterstica
importante da indstria farmacutica nacional a existncia de 17 laboratrios pblicos,
federais e estaduais, cuja produo voltada para o Sistema nico de Sade (SUS) e
Secretarias de Sade Estaduais (SES). Estes laboratrios possuem uma linha pouco
diversificada de produtos que, na sua maioria, so considerados de baixo valor agregado
aqueles que os grandes laboratrios no possuem interesse em produzir.
A trajetria que culminou com a liderana do mercado por um nmero reduzido de indstrias
farmacuticas, em sua maioria multinacionais, remonta aos anos 90. A primeira metade da
dcada de 1990 foi marcada pela reduo do protecionismo e pelo fim das barreiras no
tarifrias da indstria brasileira. O aumento da concorrncia fez com que as empresas
domsticas adotassem estratgias defensivas, direcionando o investimento para a
racionalizao produtiva e administrativa da atividade industrial. O processo de expanso da
indstria farmacutica ocorreu associado a uma estratgia de especializao da produo e
utilizao de preos de transferncias, o que ocasionou a desverticalizao da produo e,
como conseqncia, o aumento da dependncia externa de frmacos e medicamentos. Isto se
deveu ao fato do aumento da expectativa de maior lucratividade, em decorrncia da melhoria
do cenrio macroeconmico e da desregulamentao dos preos dos medicamentos
99
principalmente no binio 1995-1996. Significativa maioria das empresas produtoras de

medicamentos e frmacos, no contexto de uma poltica de especializao e
complementaridade, substituiu a produo de famoqmicos e medicamentos pela importao
destes itens (MAGALHES et al., 2003).
Esta estratgia de complementaridade se estendeu a grandes fuses e aquisies (TAB. 3), que
tiveram tambm como objetivo impedir que empresas menores e altamente especializadas
obtivessem sucesso na descoberta e comercializao de novos medicamentos (MAGALHES
et al., 2003).
TABELA 3
Nmero de fuses e aquisies na indstria brasileira por origem de capital da empresa
dominante e no setor de produtos qumicos e farmacuticos: Brasil, 1994 a 2000.
Empresa dominante na 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 Total
operao
Capital nacional 81 82 161 168 130 101 123 846
Capital estrangeiro 94 130 167 204 221 208 230 1254
Total 175 212 328 372 351 309 353 2100
Setor qumico e 4 11 10 4 4 6 6 45
farmacutico*
FONTE: Magalhes et al., 2003. * excludas outras empresas qumicas.
A gravidade das operaes que levaram a grandes fuses e aquisies na ltima dcada
(GRAF. 2) pode ser observada pelas opes estratgicas de investimento futuro do atual
Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior: semicondutores, software,
bens de capital e frmacos e medicamentos (MDIC, 2006).
Balana Comercial - Produtos Farmacuticos
2.500.000
2.000.000
US$ FOB x 1000
1.500.000
1.000.000
500.000
0
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006*
Perodo
Exportaes Importaes
GRFICO 2 Balana comercial brasileira de produtos farmacuticos.

Fonte: FEBRAFARMA, 2006. *acumulado de janeiro a junho de 2006
100
Atualmente, no Brasil, de acordo com estimativas da Febrafarma, apenas 19% dos domiclios
com renda acima de 10 salrios mnimos so responsveis por 39% do consumo de
medicamentos. Os 10% mais ricos da populao respondem por 25% do total das compras de
medicamentos no pas, enquanto os 20% mais pobres so responsveis por apenas 7%. No
entanto, as mais pobres aplicam 66% de seus rendimentos em medicamentos e as mais ricas
apenas 24% (CAPANEMA; PALMEIRA FILHO, 2004). No Atlas do Mercado Brasileiro, da
Gazeta Mercantil de 2004, publicado em 2005 (FIG. 23), pode ser observado que 54% dos
gastos com remdios se deu na Regio Sudeste e o restante nas demais regies. Isto evidencia
o grande problema social em que o Brasil est inserido: a falta de acesso da maioria da
populao a medicamentos essenciais.
ESTADO R$ x mil ESTADO R$ x mil

Acre 40.429 Par 430.766
Alagoas 192.896 Paraba 205.150
Amap 30.997 Paran 1.239.221
Amazonas 126.356 Pernambuco 630.032
Bahia 1.066.159 Piau 174.360
Cear 502.533 Rio de Janeiro 2.400.140
DF 327.623 Rio G. Norte 182.383
Esprito Santo 441.279 Rio G. Sul 1.522.882
Gois 721.018 Rondnia 141.633
Maranho 313.866 Roraima 23.658
Mato Grosso 297.337 Santa Catarina 753.331
Mato. G. Sul 246.608 So Paulo 5.690.606
Minas Gerais 2.353.481 Sergipe 147.972
Tocantins 78.998
FIGURA 23 Gastos da populao com remdios em 2004.
Fonte: Gazeta Mercantil, 2005.
5.4.2 A biotecnologia
De acordo com a Fundao Biominas (2001), o termo Biotecnologia refere-se a um conjunto

de tecnologias habilitadoras (enabling technologies), que possuem em comum o uso de
clulas e molculas biolgicas para aplicao na produo de bens e servios em reas como
sade humana e animal, agricultura e manejo de meio ambiente. Muitas destas tecnologias
101
envolvem mudanas controladas do DNA em organismos, tendo sido as primeiras delas

inventadas na dcada de 1970, envolvendo a partio de genes e tcnicas de DNA
recombinante.
A biotecnologia moderna se caracteriza pela elevada dependncia da pesquisa em cincias

bsicas, multidisciplinaridade e complexidade, aplicao em diversos setores produtivos,
elevada incerteza/risco e pelos elevados custos das atividades de pesquisa e de
desenvolvimento das aplicaes comerciais (SILVEIRA et al, 2004). Nos ltimos anos, a
comunidade cientfica brasileira desenvolveu uma respeitvel capacidade de manipulao das
novas ferramentas de biotecnologia, tais como a tecnologia do DNA recombinante e as
pesquisas genmicas e protenicas.
O estudo da Fundao Biominas, realizado em 2001, identificou a existncia de 304 empresas

do setor, e a maioria delas, cerca de 24%, se concentravam no segmento sade humana que se
constitui em diagnsticos, frmacos, fitofrmacos, vacinas, soros e biodiversidade.
Ainda segundo Silveira et al. (2004), a iniciativa do setor pblico foi e fundamental para do
desenvolvimento e promoo da biotecnologia no Brasil. Entre as principais organizaes
chave do desenvolvimento da biotecnologia no Brasil, a maioria pblica, e mais de 80% dos
investimentos esto localizados em universidades e instituies pblicas de pesquisa, onde se
concentram cerca de 90% do pessoal qualificado. Esta concentrao de atividade no setor
pblico tem seus pontos fortes e fracos. A extrema dependncia de recursos pblicos para
desenvolvimento um dos fatores que evidenciam o aprofundamento das parcerias e
cooperao entre o setor pblico e privado.
Como mencionado anteriormente, no mbito da biotecnologia tradicional, as principais

aplicaes na sade humana so: o uso da engenharia gentica para a produo de
biofrmacos, de vacinas; e os estudos genmicos para a preveno e cura de diversas doenas
(SILVEIRA et al., 2004). Grande parte da pesquisa e produo dos novos produtos na rea de
biotecnologia/sade realizada por meio de alianas estratgicas entre os grandes
laboratrios multinacionais, as novas empresas de biotecnologia e as universidades e
instituies pblicas de pesquisas.
102
A grande participao dos laboratrios multinacionais no mercado nacional tambm um dos

obstculos ao desenvolvimento da pesquisa biotecnolgica no Brasil, alm da grande
concentrao do conhecimento e tecnologia pelos mesmos. O surgimento de novas
tecnologias de pesquisas de medicamentos, baseadas na biologia molecular, na gentica, em
tcnicas de biotecnologia e na aplicao de informtica para a descoberta de novas molculas,
foram tambm fatores que contriburam para as operaes de fuso e aquisio pela indstria
farmacutica descritas anteriormente.
Recentemente, vem ganhando espao na indstria farmacutica a rota biotecnolgica para a

sntese de farmoqumicos. Uma das principais tendncias para a indstria farmacutica a
substituio das molculas mais simples, obtidas pela rota qumica, pelas molculas mais
complexas, obtidas pela rota biotecnolgica (como, por exemplo, protenas e anticorpos).
Mais de 30% dos medicamentos em desenvolvimento so gerados por sntese biotecnolgica
(CAPANEMA; PALMEIRA FILHO, 2004). neste contexto que se insere o estudo de caso
descrito a seguir: a busca por parte de uma indstria farmacutica de uma rota mais complexa
para a produo de medicamentos em funo dos fatos apresentados anteriormente.
5.4.3 Alphabio
Alphabio uma instituio de capital 100% nacional, quase centenria, que possui uma
estrutura hierrquica onde se encontram as reas de fabricao de soros, vacinas e
medicamentos, pesquisa e desenvolvimento, ensino, ensaios, diagnsticos laboratoriais,
logstica e distribuio. Ela uma referncia mundial quando o assunto veneno de alguns
tipos de animais peonhentos como cobras, lagartos, escorpies e aranhas. referncia
nacional tambm na rea de diagnsticos e ensaios laboratoriais e est posicionada entre os
maiores e melhores fabricantes de medicamentos de seu setor e possui um mix de 48
produtos que vai desde analgsicos at anti-retrovirais. No ano de 2005, sua rea de ensino
formou cerca de 11.000 profissionais para o setor da Sade. Sua rea de gesto muito bem
estruturada: possui metas para reas, setores e por diviso e realiza planejamento de cenrios
para balizar suas estratgias de longo e curto prazo. A remunerao vinculada ao
desempenho individual e coletivo. Com um quadro de 1181 funcionrios (23 doutores, 36
mestres, 57 especialistas e 183 graduados em nvel superior), sua estimativa de faturamento
bruto para 2006 da ordem de R$ 90 milhes, quase o dobro do exerccio anterior.
103
Alphabio possui auto-suficincia para a produo de alguns medicamentos. No tocante a

imunobiolgicos, ela domina toda a cadeia produtiva, desde a obteno da matria prima, no
caso a extrao e purificao do veneno de peonhentos, produo de soros, logstica e
distribuio. J quanto a insumos qumicos, situa-se na mesma posio dos demais
laboratrios do territrio nacional: extremamente dependente de importao. Segundo o
presidente da instituio, cerca de 80% do princpio ativo utilizado como matria prima para a
produo de medicamentos hoje importado pela indstria nacional, basicamente da China,
ndia e Coria.
De acordo com o presidente de Alphabio, a indstria farmacutica mundial, a de

medicamentos, est em seu limiar tecnolgico. At ento esta indstria fundamentalmente
foi uma indstria qumica, mas fatores como DNA recombinante e clulas-tronco esto
modificando o mercado. Este salto tecnolgico, segundo ele, est indo ao encontro do que
esto chamando protenas teraputicas (medicamentos derivados de bioativos).
5.5 Objeto de Estudo Secundrio
5.5.1 Objeto de estudo secundrio no seu contexto mercadolgico
O ensino tcnico est perto dos 100 anos, considerando que a rede federal comeou a ser
implementada em 1909, quando foram criadas 19 escolas de aprendizes e artfices, uma em
cada Estado. Na teoria, seria uma alternativa de formao para o trabalho. Na prtica, um
passaporte para a universidade. Apesar dos esforos do governo nos anos 70 em tornar a
obrigatoriedade da profissionalizao do ensino mdio com vistas a atender uma suposta
demanda de mercado, tal medida no segurou a busca pela universidade, minou a qualidade
do ensino mdio e gerou uma exploso de cursos tcnicos artificiais, baratos e sem
compromisso com o mercado.
Em conseqncia, as boas escolas tcnicas tornaram-se redutos de educao de melhor

qualidade e, por isso mesmo, passaram a atrair a classe mdia, mais interessada em passar no
vestibular do que no diploma tcnico. A obrigatoriedade da profissionalizao caiu em 1984,
104
mas o perfil do ensino mdio/tcnico s comeou a mudar com a Lei de Diretrizes Bsicas
(LDB/96), que estabeleceu a separao entre educao profissional tcnica e a escola mdia.
A matrcula nos cursos tcnicos representa menos de 10% do total de alunos do ensino mdio
regular (9,2 milhes em 2005, de acordo com dados do MEC/Inep) e no chega a 1% da
Populao Economicamente Ativa (PEA) com oito anos de estudo ou mais (46 milhes de
trabalhadores), que seriam candidatos potenciais aos cursos tcnicos. curioso notar o
contraste com a tradio europia. Afora os pases que adotam o sistema dual (Sua, ustria
e Alemanha), todos tm uma frao muito importante da populao estudando em cursos
tcnicos. Matriculam-se minimamente 30%, mas esse nmero pode ser bem maior.
difcil fazer previses sobre qual o verdadeiro papel do ensino tcnico, pois o mesmo possui
demandas muito diversas, tanto em matria de pblico como de contedo, sendo as principais:
- Obter formao de melhor qualidade, capaz de melhorar as chances de chegar

universidade pblica, e garantir um emprego que permita bancar estudos superiores, mesmo
quando a faculdade gratuita.
- Suprir postos de superviso e chefia antes ocupados por pessoas de nvel fundamental,
inclusive por exigncias de programas de certificao de qualidade.
5.5.2 A fotografia da educao tecnolgica no Brasil
Os resultados do Censo 2003-2005 relativos educao tecnolgica no Brasil enfatizam,

sobretudo, as principais transformaes no perfil dos alunos desses cursos. Dentre elas, o
crescimento do nmero de alunos do sexo feminino que ultrapassou, em 2004, o quantitativo
de matrculas do sexo masculino e o crescimento de matrculas em faixas etrias acima de 25
anos. Deve-se ressaltar, no entanto, que dado o peso da rea da Sade, variando em torno de
30% do total de matrculas da educao profissional, muitas das transformaes registradas
esto relacionadas ao comportamento da referida rea, que nem sempre configuram uma
tendncia geral.
105
Segundo os dados do Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Ansio Teixeira

(INEP), em 2003, existiam em todas as Unidades da Federao 2.789 escolas que ofereciam
cursos de educao profissional de nvel mdio, com aproximadamente 589,3 mil alunos. Em
2005, essa modalidade de ensino foi oferecida em 3.294 escolas e abrangeu cerca de 747 mil
alunos (TAB. 4). Os quantitativos de estabelecimentos e matrculas no perodo de 2003/2005
revelam um aumento significativo de 505 estabelecimentos (18,1%) e de aproximadamente
158 mil matrculas (26,9%). De um modo geral, os dados evidenciam a expanso dessa
modalidade (INEP, 2006).
TABELA 4
Estabelecimentos e Matrculas da Educao Profissional de Nvel Mdio, 2003 a 2005
Brasil
Variao % em
Variao % em relao
Ano Estabelecimentos Matrculas relao ao ano
ao ano anterior
anterior
2003 2.789 - 589.383 -

2004 3.047 9,3 676.093 14,7
2005 3.294 8,1 747.892 10,6
Fonte: MEC/Inep Censo Escolar 2003 a 2005
1
Inclui as trs formas de articulao com o ensino mdio
As informaes coletadas revelam a significativa participao dos estabelecimentos privados,

em torno de 71,2% nesses trs anos (TAB. 5). Nesse perodo de anlise, a distribuio dos
estabelecimentos por dependncia administrativa tem permanecido praticamente a mesma, ou
seja, cerca de 71,2% deles so privados, 19,9% estaduais, 4,7% federais e 4,2% municipais.
TABELA 5
Brasil: Estabelecimentos por Dependncia Administrativa, 2003 a 2005.
Estabelecimentos por Dependncia Administrativa

Ano Total Federal Estadual Municipal Privada
n % N % n % n %
2003 2.789 138 4,9 553 19,8 115 4,1 1.983 71,1
2004 3.047 143 4,7 602 19,8 130 4,3 2.172 71,3
2005 3.294 147 4,5 659 20,0 138 4,2 2.350 71,3
Fonte: MEC/Inep/DEEB Censo Escolar 2003 a 2005
106
Em relao s matrculas conforme a dependncia administrativa dos estabelecimentos, os

alunos so distribudos segundo a mesma tendncia registrada na distribuio dos
estabelecimentos, embora com propores diferentes (TAB. 6). As instituies particulares
apresentam o maior nmero de alunos (em torno de 56,8%); em seguida, vm as escolas da
rede estadual, com cerca de 27,4% de alunos, as da rede federal com 12,5%, e as municipais
com aproximadamente 3,2% do total das matrculas. As instituies privadas so tambm as
que mais crescem em quantidade de estabelecimentos e matrculas seguidas pelas instituies
estaduais.
TABELA 6
Brasil: Matrculas da Educao Profissional por Dependncia Administrativa, 2003 a 2005.
Matrculas por Dependncia Administrativa
Ano Total FederalEstadual Municipal Privada
n % N % n % n %
2003 589.383 79.484 13,5 165.266 28,0 19.648 3,3 324.985 55,1
2004 676.093 82.293 12,2 179.456 26,5 21.642 3,2 392.702 58,1
2005 747.892 89.114 11,9 206.317 27,6 25.028 3,3 427.433 57,2
Fonte: MEC/Inep/DEEB Censo Escolar 2003 a 2005
1
Inclui as trs formas de articulao com o ensino mdio
Um dos pontos bsicos de anlise na educao profissional tcnica e tecnolgica, de acordo

com o exposto anteriormente, a sua interface com o mundo do trabalho. No perodo de 2003
a 2005, as informaes indicam, sobretudo, o progressivo aumento do nmero de alunos nos
cursos da rea de Sade. Em 2003, foram registrados nessa rea, principalmente devido
quantidade de cursos tcnicos em Enfermagem, aproximadamente, 174 mil alunos (29,5% do
total das matrculas). Em 2005, esse nmero passou para 236 mil alunos (31,5% do total).
Outras reas representativas quanto ao nmero de alunos so: Indstria, Gesto e Informtica.
Nesses trs anos, as matrculas nos cursos de Indstria e de Gesto (em torno de 21,4%,
26,8%, respectivamente) tm-se mantido praticamente constantes. Nos cursos de Informtica,
a proporo de alunos em relao ao total vem apresentando um relativo decrscimo,
passando de 14,1%, em 2003, para 12,0%, em 2005.
Os alunos da rea de Sade, numerosos em relao ao quantitativo de outras reas e com uma
grande maioria de pessoas acima de 20 anos de idade, em torno de 82,0% das matrculas da
rea, tm forte influncia na distribuio total dos alunos e no crescimento das faixas de idade
tidas como mais velhas, nos trs anos de anlise.
107
5.5.3 Phitec
Fundada em 25 de novembro de 1965, a Phitec uma Instituio de direito pblico, vinculada

ao Governo do Estado de Minas Gerais. Em sintonia com as diretrizes governamentais do
atual governo, a Phitec investe no aprimoramento humano e social de Minas. Aprimoramento
inspirado na sua misso de formar profissionais competentes para o mercado de trabalho e
oferecer servios que contribuam para o desenvolvimento tecnolgico, social e econmico da
comunidade.
Com viso de ser instituio de referncia na Educao Profissional, obtendo o

reconhecimento de excelncia em todos os servios prestados sociedade, Phitec tem a
finalidade de promover educao para o trabalho em qualquer parte do territrio nacional.
Nesse mbito, realiza qualificao profissional, formao tcnica e formao superior especial
para professores.
A Phitec possui slida experincia no desenvolvimento de projetos em parceria com entidades

pblicas e privadas, difundindo e promovendo cincia e tecnologia atravs da formao de
pessoas para atuar com competncia no mercado profissional. Este trabalho orientado por
valores que so o alicerce da Instituio: amor, tica, competncia, responsabilidade,
proatividade, criatividade, entusiasmo, sinergia, viso sistmica, f, respeito e da verdade.
A Gesto Sistmica conduzida pela Phitec vem permitindo a insero da Instituio em um

ambiente gerencial arrojado, antes restrito a organizaes privadas, que apresenta hoje forte
tendncia de mundializao em relao aos seus conceitos e prticas.
No mbito do ensino e pesquisa, os cursos tcnicos da Phitec proporcionam ao estudante

conhecimentos tericos e acesso s tecnologias especficas para sua formao. Possui um
Centro Tcnico Inter-escolar que oferece cursos de patologia clnica, enfermagem,
instrumentao cirrgica, eletrnica, telecomunicaes, informtica, segurana do trabalho,
mecnica industrial e mecatrnica, um Centro de Educao Tecnolgica que disponibiliza
cursos em Licenciatura Plena que forma profissionais graduados para a docncia na educao
bsica.
108
No segmento da Qualificao e Extenso, a partir de diagnsticos criteriosos, a Phitec

identifica as demandas para capacitao de pessoas, no apenas como alternativa para o
ingresso no mercado de trabalho, mas como possibilidade maior de construo de sua
identidade cidad.
Os projetos de qualificao profissional so implementados de acordo com as caractersticas

regionais, podendo incluir cursos de: Elaborao e gerenciamento de projetos, gesto para
resultados, capacitao e desenvolvimento de servidores pblicos e profissionais do setor
privado, cursos do sistema mvel de aprendizagem, conceitos e ferramentas de gesto,
informtica bsica e avanada.
Em sintonia com o Programa Socioambiental, a Phitec implementou, em 2005, o projeto de

educao inclusiva, com o objetivo de atender pessoas com deficincia visual e auditiva. De
forma inovadora e diferenciada, o projeto garante preparao adequada para a gerao de
renda e o avano das potencialidades ainda no exploradas dessas pessoas, possibilitando a
reverso da excluso de jovens e adultos com deficincia da sociedade brasileira.
A Phitec amplia suas atividades com o gerenciamento de unidades descentralizadas nos

municpios de Lagoa Santa, Nova Lima e Vespasiano, em parceria com as prefeituras locais.
A freqente busca de parcerias possibilita a ampliao horizontal da instituio e o acesso a
projetos de desenvolvimento social e gerao de emprego e renda em todo Estado de Minas
Gerais.
Entre seus projetos estratgicos, integra um dos projetos estruturadores do Governo de Minas
Gerais, onde dissemina conhecimento e tecnologia por meio de estruturas de EAD (Ensino a
Distncia).
As prticas utilizadas na gesto da Phitec trazem em seu bojo o diferencial da viso sistmica,
harmonizando valores, pessoas, processos e todas as foras que compem o sistema, com
nfase no ser humano como o principal agente no processo de mudana de paradigmas e na
melhoria contnua da performance organizacional.
O histrico mais recente da qualificao de pessoas por parte da Phitec pode ser visto na
Tabela 7.
109
TABELA 7
Phitec: qualificao de pessoas
PERODO PESSOAS QUALIFICADAS
2000 923
2001 7230
2002 445
2003 532
2004 1513
2005 333
2006 640
Fonte: Phitec, 2007
5.6 O Planejamento de Segunda Gerao em Alphabio
Hideki (1981) afirma que as organizaes se adaptam s mudanas ambientais, alterando seus
vnculos de relao com este ambiente. Isto ocorre estabelecendo-se uma estratgia para
enfrentar as mudanas ambientais emergentes (FIG. 24), seguida de esforos para desenvolver
um novo sistema operacional e ajust-lo estrutura administrativa existente: so estas as trs
categorias citadas por Ansoff (1981). Os esforos em desenvolver um novo sistema e adapt-
lo estrutura existente, de acordo com Hideki (1981), podem durar muito tempo se a estrutura
bsica ou a natureza do ambiente da empresa no se alterarem. Mas a emergncia de um novo
ambiente induz adaptao estratgica
Decises
Estratgic as Decises
Operacionais e
Administrativ as
DESEMPENHO
Decises
Operacionais
e
Administr ativas
Dec ises
Operacionais e
Administrativas
TEMPO
FIGURA 24 Adaptao ambiental da estratgia

Fonte: ANSOFF, 1981, p. 120.
Alphabio, desde 2003, assim como formulado por Hideki (1981) vinha se adaptando
estrategicamente em funo do ambiente observado. Passando de uma interveno traumtica,
110
dada a situao encontrada no primeiro perodo da gesto, a uma evoluo adaptativa nos
perodos que sucederam 2003. O presidente de Alphabio sempre esteve aberto ao campo da
pesquisa se esta pudesse fazer com que ele obtivesse seus resultados. Por como exemplo, a
parceria com trs instituies de Ensino Superior Federais e uma Estadual, visando, dentre
outras coisas, a transferncia de conhecimento gerencial e tcnico. A formulao estratgica,
ocorrida em 2003, envolveu somente a alta administrao (planejamento de primeira gerao).
Perodo aps perodo, o corpo tcnico clamava por maior participao no processo decisrio.
Esta foi, em ltima instncia, a principal motivao de Alphabio para iniciar um novo
processo que levasse em conta as vozes dos demais gestores. O projeto foi denominado
Alphabio2010 e constava de um acordo entre pesquisador e presidente, que envolvia a no
existncia de uma coordenao formal de todo o projeto. As pessoas deveriam sentir a
liberdade para dar vazo sua imaginao, extravasar todos os seus modelos mentais de
forma a contribuir com o processo em si. Assim procedendo, as pessoas participariam do
projeto na modalidade denominada, por Tripp (2005), de colaborativa, onde os participantes
trabalham como co-pesquisadores, fazendo emergir o carter emancipatrio por meio da
participao emergente (FRANCO, 2005). E tambm no esquecendo a preservao da
autonomia dos grupos, como prescrito por Thiollent (2005). A metodologia a ser utilizada
seria experimental. O Presidente e demais participantes estariam cientes disto, pois seria um
aprendizado tanto para o pesquisador quanto para a instituio. O slogan, atrelado ao nome do
projeto Alphabio2010, tinha por objetivo mobilizar as pessoas e toda a instituio em uma
direo nica e integrada. Na verdade, o presidente sempre entendeu o Planejamento como
um aprendizado coletivo.
Ficou definido que os encontros seriam externos instituio, seguindo o modelo de auditrio
de Thiolllent (2005), como a arena adequada para o aprendizado entre pesquisador e
participantes. Unindo conhecimento tcnico, gerencial e experincias individuais, pessoas
estratgicas (chefes de diviso e diretoria de Alphabio) formaram grupos de discusso, com
perfis distintos, para traar cenrios alternativos. Seguindo a lgica da metodologia, os
funcionrios foram divididos em cinco grupos temticos correspondentes s variveis
intervenientes no negcio da Instituio. Para a constituio destes grupos, e de maneira a
diminuir a tendncia natural do especialista em impor seu ponto de vista, e ainda para haver
realmente o compartilhamento do conhecimento, as pessoas foram escolhidas para
participarem de grupos cujos temas diferissem da rea de atuao das mesmas. Os grupos
foram organizados da seguinte maneira:
111
G1: Gesto e Tecnologia da Informao

G2: Produo Farmacutica e Recursos Humanos
G3: Pesquisa, Desenvolvimento e Marketing
G4: Economia em Sade e Farmacoeconomia
G5: Polticas Pblicas e Macroeconomia
Esta estratgia foi incorporada metodologia como uma forma de desafiar os modelos
mentais das pessoas e fazer com que elas no ignorassem a realidade (DAVIS, 1998;
SCHWARTZ, 2000; SENGE, 1996; WACK, 1985).
No total, foram 7 seminrios de trabalho nos quais tambm estiveram presentes especialistas
externos que, na forma de palestras, instigaram o pensamento das pessoas a respeito do
comportamento das variveis influentes na instituio.
A seqncia de atividades obedeceu seguinte estruturao:
Fase 1 atividades isoladas de grupo

1.1 Levantamento de todas as variveis e fatores influentes no ambiente da instituio;
1.2 Inferncia quanto ao comportamento futuro dos fatores em relao s incertezas;
Fase 2 atividades coletivas

2.1 Priorizao de fatores e variveis
Fase 3 atividades isoladas de grupos

3.1 Identificao de fatores direcionadores, de ligao e autnomos;

4.1 Consenso sobre direcionadores principais
4.2 Identificao de cenrios;

5.1 Desenho de cenrios especficos
5.2 Identificao de metfora correspondente ao cenrio.
112

6.1 Identificao de Ameaas e Oportunidades de cada cenrio
6.2 Identificao de pontos fortes e fracos de Alphabio

7.1 Consolidao de ameaas e oportunidades
7.2 Consolidao de pontos fortes e pontos fracos

8.1 Formulao de estratgias para Alphabio.

9.1 Consolidao das estratgias
9.2 Construo do Mapa Estratgico
Primeiro Seminrio
O primeiro seminrio foi pautado pela abertura, pelo Presidente, que demonstrou o
cronograma e a lgica do Planejamento. Em seguida, houve a palestra do primeiro
especialista, que caracterizou o negcio do objeto de estudo, contando com a participao e
ateno de todos os participantes. Em seguida, foi apresentada de maneira resumida a
metodologia de cenrios e foram determinados os grupos. O fato de aqueles que conduziriam
os grupos no serem especialistas nos temas em questo gerou, em princpio, certa apreenso.
As manifestaes foram explcitas, mas se manteve a determinao inicial. Foi indicada pelo
pesquisador a tarefa a ser trabalhada no prximo seminrio, com exemplos, que foi aceita por
todos.
Segundo Seminrio
A dinmica do segundo seminrio ocorreu da mesma maneira que no primeiro. Uma

apresentao inicial, pelo Presidente, a palestra do especialista e, em seguida, a reunio entre
participantes e pesquisador. Ao incio dela, um dos lderes de equipe levantou a questo de
que ningum havia entendido nada. Isso foi, em coro, reforado pela maioria dos
participantes. Na verdade, o enunciado foi Meu grupo no entendeu nada, e o de vocs? (se
113
voltando para o auditrio). A tarefa da semana era levantar as variveis e fatores (QUADRO
7) que influenciam Alphabio no ambiente interno. A determinao foi de que os grupos teriam
uma semana para realizar a tarefa e, neste perodo, o pesquisador estaria disposio dos
mesmos para discusso e diminuio de eventuais dvidas. Imediatamente, o pesquisador se
props a reiniciar a explicao, da metodologia e da tarefa a ser realizada. Ao iniciar a
explanao, o auditrio manifestou seu pleno entendimento e todos concordaram ter feito
exatamente aquilo que fora solicitado. De maneira a evitar este tipo de desvio, o pesquisador
se props a reproduzir sua fala em slides e, ao final de cada encontro, entreg-los a todos os
participantes. E, ainda antes do incio de cada encontro, reconstruir de maneira resumida o
encontro anterior. Desta iniciativa surgiram dois conjuntos de slides denominados APOIO 1
e APOIO 2 (APNDICE C). Tal fato deixa claro, assim como afirma Franco (2005), que
uma pesquisa colaborativa assume carter de criticidade ao ser observada a imprevisibilidade
da estratgia. Deve-se considerar a voz do sujeito aceitando a mudana e reconstruindo o
mtodo.
QUADRO 7
ALPHABIO: exemplo do grupo G5 Polticas Pblicas e Macroeconomia
VARIVEIS FATORES INCERTEZA INFERNCIAS
Pouca possibilidade de alterar a Constituio
Constituio Federal no captulo referente sade pblica e de
Futuro Claro
Federal alterar o papel do Estado na poltica pblica de
sade.
PROGRAMA FARMCIAS POPULARES
1. Esvaziamento e encerramento do programa. No

ir alterar o futuro de ALPHABIO.
2. Consolidao do Programa de Farmcias
Polticas Pblicas
Populares do Governo Federal, com a conseqente
Poltica Futuros
criao de maior demanda e de novo mercado para
Pblica de alternativos.
os laboratrios oficiais e ALPHABIO. Crescimento
Ao Social
da produo industrial e dos itens produzidos.
3. Consolidao do Programa de Farmcias
Populares do Governo Federal, por meio de
incremento de subsdios as farmcias privadas e
conseqente esvaziamento da produo de
medicamentos pelos laboratrios oficiais.
1 Crescimento do PIB acompanha a trajetria
atual: o volume de recursos se mantm
proporcionando estabilidade da oferta de
investimentos e da assistncia sade.
2 Pfio Crescimento do PIB: menor volume de
Economia Futuro recursos, reduzindo a oferta de investimentos e
Macroeconomia
Nacional alternativo restringindo as possibilidades de atuao do Estado
na assistncia sade.
3 Elevado Crescimento do PIB: maior volume de
recursos, ampliando a oferta de investimentos e
possibilitando ao Estado expandir a assistncia
sade.
114
Terceiro Seminrio
A tarefa para o quinto seminrio era desenhar os cenrios. Para se chegar a este objetivo, era
necessrio identificar os direcionadores de cenrios e, para tanto, os grupos deveriam, em
primeiro lugar, promover o enxugamento dos fatores, ou seja, agrup-los por afinidade e, em
seguida, pontuar, utilizando a matriz Direcionamento x Dependncia (APNDICE B). Foi
marcado um terceiro seminrio entre os grupos, na instituio, com a presena do
pesquisador. Um dos lderes de grupo assumiu a tarefa de agrupar os fatores segundo as suas
afinidades, o que foi feito sem maiores incidentes. Os fatores foram reduzidos, de um total de
60 (sessenta), para 22 (vinte e dois). A Relao dependncia x direcionamento (GRAF. 3) foi
pontuada pelos grupos e o pesquisador promoveu a integrao entre eles, na busca de um fator
(ou fatores) que se tornassem direcionadores e, desta forma, dessem origem aos cenrios.
Matriz - Grupo 3
120
115
110 12 10
105 17
100 5 6 7
DIRECIONAMENTO
95 18 9
90 2
85 11
80 14
75 1 15
13 4 20
70
65
60
55 21 19
50
45
40 3
35 22
30
25
20 8
15
10
5
0 16
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 105 110 115 120
DEPENDNCIA
GRFICO 3 Alphabio: Grfico Incerteza x Importncia
Quarto Seminrio
Em conjunto com o Presidente e coordenadores de grupos, foram estabelecidos os

direcionadores de cenrios. O Grupo 1 no participou desta atividade, ou seja, no apresentou
a sua contribuio alegando falta de tempo para execuo da mesma. Os principais fatores
identificados pelos grupos, aps a pontuao, constam no QUADRO 8.
115
QUADRO 8
Alphabio: Principais direcionadores de cenrio
FATORES GRUPOS
2 Reorganizao Administrativa do Estado G2; G3; G4; G5
5 Interferncia Poltica G2; G3; G4; G5
6 Poltica de Sade G5
18 Gesto Ambiental G2; G3; G4
22 Lei de patentes / propriedade intelectual G5
Uma anlise em profundidade de cada um dos fatores permitiu que se chegassem s seguintes
concluses:
1 Os grupos concordaram que a Gesto Ambiental era um fator de relevante impacto na

instituio, mas no era um direcionador. Na verdade, ela era uma preocupao interna, uma
necessidade iminente da instituio, opinio, neste caso, compartilhada pela maioria dos
grupos (G2, G3 e G4);
2 Concordaram tambm que a interferncia poltica seria um efeito da reorganizao

administrativa do Estado e, portanto, tambm no era um direcionador em potencial;
3 Foi tambm descartado o fator Patente por ser algo extremamente consolidado e no
apresentar riscos de descontinuidades iminentes, ou seja, no um cenrio alternativo na
extenso temporal do estudo;
4 Finalmente, foram selecionados como direcionadores a Reorganizao Administrativa do

Estado e Polticas de Sade, de fato dois fatores extremamente influentes no destino de
Alphabio.
Quinto Seminrio
Neste seminrio, foram apresentados aos grupos os direcionadores de cenrios e respectivos

cenrios que cada um deles deveria estruturar. Foi introduzido o uso do software ATLAS TI
para a estruturao causal dos fatores, mas muitos participantes optaram por no trabalhar
com o mesmo, alegando limitaes e falta de aderncia com outros softwares. Foram gerados,
116
neste encontro, cinco cenrios, um por grupo, e todos foram estimulados a pensar, de
imediato, sobre as metforas a eles associadas.
Sexto Seminrio
No sexto seminrio, todos apresentaram seus cenrios e respectivas metforas. Um dos grupos
produziu um pequeno filme para ilustrar sua metfora. A partir das apresentaes, todos
foram estimulados a levantar as ameaas e oportunidades de cada um dos cenrios, e tambm,
como tarefa da semana, identificar os pontos fortes e pontos fracos da instituio.
Stimo Seminrio
No stimo seminrio os grupos apresentaram as ameaas, oportunidades e os pontos fortes e

fracos. Foram orientados a consolidar os dados em um documento nico e a estabelecer as
estratgias para a instituio. Aps a formulao das estratgias, os grupos reuniram-se em
auditrio e a consolidao das estratgias, em um nico documento, foi efetuada de forma
coletiva, como tambm o foi a construo do Mapa Estratgico (uma relao causal entre as
estratgias desenvolvida por Kaplan e Norton (2004)) da instituio (FIG. 25).
MAPA ESTRATGICO - ALPHABIO - 2010

Resultados para a
Instituio e MG
Nossa viso:
Ca ptar
invest imentos 1
Buscar superavit
3 (subsidirias) 2
Monitorar e Co nsolidar Gesto Otim izar o M KT

Clientes
Acomp anhar o Institucional Institucional

Me rcado
Manter a imagem M elh orar a
positiva da organiz ao Pr odutivid ade
Ge sto de custos
Processos
Man ter a qualidade e efica z

confiabilidade de
pro dutos e servio s
Consolid ar Gest o Ambiental
G esto da
Tecnologia da
Aprendizado e
I nformao
Crescimento
Implemen tar prog rama de

Desenvolver
ges to de recursos huma nos
competncias
gerenciais (Qualidade de Vida)
Nossa misso: .........................................................................................
FIGURA 25 Alphabio: Mapa Estratgico

Fonte: Alphabio, 2006
117
Ao final do seminrio, o Presidente designou uma Comisso de Sistematizao, com a

incumbncia de elaborar um documento que pudesse levar, ao restante da instituio, e
demais partes interessadas, as informaes obtidas no perodo de Planejamento.
5.7. O Planejamento de Cenrios em Phitec
Ao assumir a direo da casa, em 2004, a nova liderana se concentrou em melhorar a

eficincia da mesma, com o objetivo de preparar operacionalmente a Phitec para seus maiores
desafios.
Com a estabilizao e controle dos principais processos organizacionais, Phitec sentiu-se

pronta a estabelecer suas estratgias de longo prazo. Para tanto, optou pelo modelo de
construo coletiva da estratgia no estilo da estratgia emergente, de Hamel (2002),
segundo o qual, para que exista a emergncia da estratgia, so necessrias as pr-condies:
a) Novas vozes A liderana deve abrir mo de seu monoplio sobre a criao da

estratgia e os grupos antes mal representados devem ter uma voz mais forte no
processo de criao da estratgia.
b) Novos dilogos Criar um dilogo sobre estratgia que ultrapasse todas as fronteiras
usuais da organizao e do setor aumenta substancialmente as chances de emergirem
novos insights sobre estratgia.
c) Novas paixes Liberar o profundo sentido de descoberta que reside em quase todo
ser humano e focalizar esse sentido de descoberta na busca de estratgias criadoras de
novas riquezas outro pr-requisito. As pessoas so contra mudanas quando no
oferecem a perspectiva de novas oportunidades. Indivduos s investem
emocionalmente em uma organizao e em seu sucesso se acreditarem que tero
retorno sobre esse investimento.
d) Novas perspectivas Novas lentes conceituais, que permitam aos indivduos
reconceber seu setor, as capacidades de sua organizao e as necessidades dos
clientes, ajudam muito o processo de inovao estratgica. Para aumentar a
probabilidade de inovao estratgica, os gestores devem se tornar os mercadores
da nova perspectiva.
118
A semelhana entre o que foi postulado por Hamel (2002) e a metodologia de Planejamento
de Cenrios, como instrumento para esta ao, notria. Cabe ainda ressaltar que Alphabio e
Phitec foram vencedoras do Prmio Mineiro da Qualidade, no ano de 2006, na Categoria
Prata. No entanto, na ocasio, apenas Alphabio incorporava em seu modelo de gesto o
Planejamento de Cenrios e o Planejamento Estratgico. Este item foi um gargalo para
Phitec, na poca da sua avaliao pelos auditores do Prmio.
Para a conduo do experimento em Phitec, quarenta pessoas-chave da organizao (gerentes,

coordenadores e diretores) foram divididas em cinco equipes de trabalho, conduzidas pela
liderana da casa, com a incumbncia de pensar e fornecer informaes de elevado impacto
para a instituio nos seguintes temas:
Equipe 1 Economia e Finanas

Equipe 2 Informao e Conhecimento
Equipe 3 Poltica
Equipe 4 Mercado
Equipe 5 Pedaggico
A interveno em Phitec se deu nos moldes de Alphabio, com poucas diferenas (QUADRO
9). No entanto, foram exatos oito seminrios.
QUADRO 9
Phitec: organizao dos seminrios
SEMINRIOS ATIVIDADES
Apresentao da dinmica, formao dos grupos e direcionamento para
1
levantamento de variveis e fatores.
Apresentao das variveis e fatores. Agrupamento de fatores por
2
afinidade.
3 Pontuao dos fatores. Definio de eixos de cenrios.
4 Desenho dos cenrios (estrutura causal)
5 Desenvolvimento do enredo para cada cenrios.
Apresentao do ambiente interno. Levantamento dos pontos fortes e
6
fracos; ameaas e oportunidades.
Estabelecimento das estratgias e objetivos. Construo do Mapa
7
Estratgico
8 Apresentao dos cenrios e respectivas metforas.
A seguir, apenas as especificidades do segundo experimento sero descritos neste documento:

119
- No que se refere a especialistas, Phitec optou por no fazer uso deste artifcio metodolgico,
dadas as motivaes em relao ao Planejamento apresentadas anteriormente;
- Alm dos seminrios semanais, foi includo um encontro intermedirio com lderes de
equipe e a principal liderana da casa, de maneira a explanar antecipadamente o que ocorreria
no encontro seguinte. Este artifcio foi utilizado por ser observado, em Phitec, a mesma falta
de entendimento verificada em Alphabio e pelo fato de os mecanismos ali criados (APOIO 1 e
APOIO 2) no terem surtido o efeito esperado;
- Diferente tambm de Alphabio, e no sentido de que o pesquisador deve aceitar a mudana e

reconstruo das coisas, assim como reconhecer a caracterstica nica de cada situao
(FRANCO, 2005), os direcionadores de Phitec foram dispostos em um grfico de eixos
ortogonais. Semelhante aos de Minas Gerais, os cenrios ocorrem nos quadrantes onde so
observados comportamentos distintos para cada par de incertezas (APNDICE D). Um quinto
cenrio tambm foi criado em uma diagonal do segundo quadrante (sentido horrio) o qual foi
denominado: cenrio de referncia (FIG. 26).
Incerteza
crtica 2
Futuro Futuro
possvel 4 possvel 1
Incerteza
crtica 1
Futuro
Futuro possvel 5
possvel 3 Futuro
possvel 2
FIGURA 26 Phitec: cenrios
As demais atividades que se seguiram foram idnticas s de Alphabio.

120
VI AVALIAO DA INTERVENO
[...] a viso forte ou clara se produz
quando a coisa vista numa grande luz.
Ren Descartes
Este captulo tem como objetivo analisar os resultados obtidos pelos instrumentos de pesquisa
utilizados neste estudo. Optou-se por apresent-los de maneira simultnea e, desta forma,
obter maior consistncia nas possveis generalizaes. Desta forma, a seqncia se d
apresentando em primeiro lugar os grficos originrios dos questionrios aplicados em
Alphabio e Phitec e, em seguida, os depoimentos e entrevistas que se encaixarem na anlise
em questo.
Em relao aos questionrios, foi obtido um maior retorno de Alphabio (28 questionrios) que
Phitec (26 questionrios). Um aspecto relevante foi a identificao de um outlier no conjunto
de dados de Alphabio, que foi retirado do tratamento.
Em relao aos depoimentos, tambm Alphabio apresentou nmero superior de retorno, 34

depoimentos, contra 9 de Phitec. Os depoimentos de Alphabio so tambm mais densos que
os de Phitec, o que permite maior quantidade e qualidade das informaes. Preferiu-se no
identificar informaes do tipo idade, posio hierrquica, tempo de servio, sexo, nem a
origem dos sujeitos, de maneira a no comprometer a identidade das instituies. A propsito,
tais informaes no agregam contedo aos objetivos desta pesquisa. As entrevistas seguiram
a mesma regra sendo, no entanto, com maior contedo em Phitec (4 horas) que em Alphabio
(3 horas).
TABELA 8
Quantitativo total dos instrumentos de coleta de dados em Alphabio e Phitec
Instrumento APLHABIO PHITEC
Questionrios 27 26
Depoimentos 34 9
Entrevistas 3 3
As questes contidas no questionrio podem ser organizadas segundo o QUADRO 10 e, para

fins de anlise, foram agrupadas tendo em vista as dimenses Processo Metodolgico,
Resultados e Comportamental.
121
QUADRO 10
Alphabio e Phitec: organizao das questes
Dimenso Variveis Questes Alphabio Questes Phitec
Conhecimento Q1,Q2 Q1, Q2
Tempo Q3 Q3
Momento Q6 Q4
Processo metodolgico Participantes Q10 Q8
Complexidade Q8 Q6
Dificuldade Q9 Q7
Uso de especialistas Q4, Q5 -
Objetivos Q7 Q5
Resultados Impacto Q12 Q10
Tomada de Deciso Q13, Q14 Q11, Q12
Aprendizado Q15, Q16 Q13, Q14
Comportamental
Satisfao Q11, Q17 Q9, Q15
A elaborao dos grficos levou em considerao as chamadas medidas de localizao, mdia

aritmtica () e desvio padro () das ocorrncias. A anlise dos resultados levando em
considerao tais medidas visa identificar a tendncia central da ocorrncia dos valores (a
mdia) e a sumarizao da distncia em que se encontram da mdia os valores dos dados (o
desvio). importante ressaltar que tais medidas so impactadas pelos valores extremos
(COOPER; SCHINDLER, 2003).
6.1. Dimenso Processo Metodolgico
6.1.1 Conhecimento
Ao perguntar sobre a participao dos envolvidos em outra atividade semelhante, foram

obtidos para Alphabio e Phitec o mesmo quantitativo de ocorrncias: 5. Perguntados se esta
experincia era melhor ou pior em relao quelas em que haviam participado, foi verificado
um desvio padro menor em Alphabio o que aponta uma maior homogeneidade dos
respondentes. A variao das mdias das instituies entre 4,5 e 5,5 leva a crer que o
experimento da natureza vivenciada pelos participantes, de uma maneira geral, melhor que
as outras tcnicas vivenciadas pelos respondentes (GRAF. 4; GRAF. 5).
122
AlphaBio Q2 - Em relao outra metodologia por voc vivenciada esta

metodologia ...
12
10
Ocorrncias
8
6
4 3
2
2
0 0 0 0 0
0
1 2 3 4 5 6 7
= 4,40 Muito pior _______________________________________Muito melhor
= 0,55
GRFICO 4 Alphabio: questo 2
PhiTec Q2. Em relao outra metodologia por voc vivenciada esta

metodologia :
2
Ocorrncias
1 1 1
1
0 0 0
0
1 2 3 4 5 6 7
=5,40 Muito pior ______________________________________ Muito melhor
=1,14
GRFICO 5 Phitec: questo 2
importante ressaltar que, em mdia, cerca de 80% dos respondentes no haviam participado
de um experimento desta natureza, o que torna esta pesquisa relevante em termos de
percepo quanto eficincia do modelo proposto. Um dos que j havia participado de
experimento desta natureza faz o seguinte discurso:
[...] Eu j havia participado de outro planejamento (semelhante) apenas

como expectadora. Ento, participar mesmo, utilizar as ferramentas, foi um
curso na rea de gesto que eu gosto muito [...] Eu no conhecia a fundo
ento, o meu objetivo foi conhecer e aplicar a tcnica. um trabalho
fantstico [...] Entrevistado 3
6.1.2 Tempo
Em relao ao tempo disponvel, Alphabio apresentou um score mdio muito prximo

mdia do instrumento de mensurao (3,5) e um desvio padro novamente menor que Phitec
(GRAF. 6; GRAF. 7). J Phitec apresentou uma mdia um pouco superior a que Alphabio.
123
Q3. Como voc avalia o tempo disponvel para a realizao

AlphaBio
das atividades?
12
10 9
Ocorrncias
8
6
6 5
4
4
2
2 1
0
0
1 2 3 4 5 6 7
= 3,56 Insuficiente _______________________________________________ Suficiente
= 1,37
PhiTec Q3. Como voc avalia o tempo disponvel para a realizao das
atividades?
9
8
8
7
6
6
Ocorrncias
5
4
3 3 3
3
2
1 1
1
0
1 2 3 4 5 6 7
= 4,28
= 1,79 Insuficiente _________________________________________ Suficiente
O fato de Alphabio ter realizado um encontro a menos que Phitec pode ser um dos motivos
para a diferena entre os scores, como afirma o Entrevistado:
[...] Eu acho que precisava mais uma ou duas reunies para aproveitar esta
integrao que ocorreu ao final para consolidar este esprito (o de
integrao) [...] Entrevistado 4
Entretanto, tais valores levam a concluir que o fator tempo foi de certa forma aceitvel para o
desenvolvimento das atividades de ambos os objetos de estudo.
6.1.3 Uso de especialistas
Foi verificada uma disperso alta neste item tanto na necessidade quanto na relevncia dos
especialistas para as atividades relacionadas ao experimento. Visualmente, pode ser
124
observado nos grficos representativos destes fatores um grupo de respondentes que

interferem tanto na mdia quanto no desvio padro (GRAF. 8; GRAF. 9). Excluindo-se estas
pessoas que representam cerca de 30% dos respondentes, os valores obtidos para mdia e
desvio, respectivamente seriam 3,58 e 1,08 e para necessidade, 2,76 e 1,3. O que leva a crer
que 50% dos respondentes enxergaram a necessidade e relevncia dos especialistas, e outros
50%, no.
De fato, o Depoente 14 chama a ateno para a situao:

[...] Apesar de interessantes os temas abordados pelos palestrantes antes de
cada reunio do [...], achei fora do objeto do seminrio, demandando s
vezes muito tempo ou todo o tempo disponvel da tarde, acrescentando
muito pouco ou quase nada nas discusses dos grupos. [...] Depoente 14
Foram observadas apenas duas citaes em relao aos especialistas em todos os instrumentos
de pesquisa. Caso houvesse um nvel de relevncia significativo, seria de se esperar uma
maior ocorrncia de citao de especialistas nos instrumentos de coleta de dados.
AlphaBio Q4. Como voc avalia a necessidade das palestras dos

especialistas?
12
10 9
Ocorrncias
8
6
6
4
4 3 3
2
2
0
0
1 2 3 4 5 6 7
= 5,26 Desnecessrias ___________________ Extremamente Necessrias
= 1,72
AlphaBio Q5. Como voc avalia a contribuio efetiva das palestras para
a construo destes cenrios?
12
10
10
Ocorrncias
8
6
4 4
4 3 3
2
2 1
0
1 2 3 4 5 6 7
= 4,59 Pouca ____________________________________________________ Muita
= 2,02

125
6.1.4 Momento
Para Alphabio os resultados apresentados induzem a inferir que o instante em que o

ocorreram as atividades foi prximo ao adequado (GRAF. 10). Este mesmo instante para
Phitec foi muito mais ainda prximo do adequado (GRAF. 11).
AlphaBio Q6. Como voc avalia o momento em que se deu esta

atividade?
12
10
10
Ocorrncias
8
6
6 5
4 3
2
2 1
0
0
1 2 3 4 5 6 7
= 5,33 Inadequado ____________________________________________ Adequado
= 1,54
PhiTec Q4. Como voc avalia o momento em que se deu esta

avtividade?
18 17
16
14
Ocorrncias
12
10
8 7
6
4 2
2 0 0 0 0
0
1 2 3 4 5 6 7
= 6,58
Inadequado _________________________________________Adequado
= 0,64
Em perodos de realizao distintos do experimento, Phitec, no incio do ano fiscal (fevereiro

e maro de 2007), e Alphabio, j com o ano em andamento (maro a maio de 2006), foi
observada uma freqncia maior de citaes relativas sobrecarga de trabalho. As expresses
coincidir este perodo com vrios compromissos (Depoente14); agenda dos funcionrios
(Depoente 17); integrao das agendas (Depoente 22) e tempo para reunio na instituio
(Depoente 34) reforam a tese de que o momento em Alphabio foi um pouco menos propcio
que em Phitec.
126
6.1.5 Complexidade
O nvel de complexidade da metodologia por ambas as instituies, foi um pouco superior

mdia do instrumento (GRAF. 12; GRAF. 13), em um patamar onde se observa pouco
entendimento das tarefas, como demonstra o discurso do Entrevistado 2.
AlphaBio Q8. Como voc avalia o nvel de complexidade da

metodologia?
12
10
10
8
Ocorrncias
8
6
4 3
2 2 2
2
0
0
1 2 3 4 5 6 7
= 4,48
Baixa complexidade___________________________ Alta complexidade
= 1,25
PhiTec Q6. Como voc avalia o nvel de complexidade da metodologia?
14 13
12
10
Ocorrncias
6 5
4 3 3
2
2
0 0
0
1 2 3 4 5 6 7
= 5,00
Baixa complexidade __________________________ Alta complexidade
= 1,06
[...] s vezes no estava muito claro para os grupos o que tinha que fazer e a
... entre as pessoas eu percebi que em alguns grupos houve conflito interno
entre as pessoas .... as vezes por causa do lder at ... eu acho ... que as vezes
o lder ..... no foi o caso de meu grupo .... mas eu percebi isto .... que as
vezes o lder no passava todas as informaes para os membros dos grupos
e a as pessoas se sentiam meio que fora ... meio que no participando do
jeito que poderia participar.... e a elas estavam ficando chateadas ... e
querendo sair ... no querendo fazer mais parte do trabalho [...]
Entrevistado 2.
127
6.1.6 Dificuldade
Dado que a complexidade implica em uma maior dificuldade em se realizar uma atividade,
pode ser considerado que a dificuldade apresentada foi mdia (nem alta e nem baixa), e desta
forma reflete proporcionalmente o nvel de complexidade apresentado anteriormente em
ambas as instituies (GRAF. 14; GRAF. 15).
AlphaBio Q9. Como voc avalia o seu nvel de dificuldade para a

realizao das atividades?
12
10
10
Ocorrncia
8
6
6 5 5
4
2 1
0 0
0
1 2 3 4 5 6 7
= 3,74
Baixa dificuldade _______________________________ Alta dificuldade
= 1,13
PhiTec Q7. Como voc avalia o seu nvel de dificuldade para a

realizao das atividades?
9
8
8
7
Ocorrncias
6
5
5 4
4 3
3 2 2 2
2
1
0
1 2 3 4 5 6 7
= 4,04
Baixa dificuldade_________________________________Alta dificuldade
= 1,68
Uma contribuio para este nvel de dificuldade pode estar relacionada atuao do
pesquisador ou mesmo sua rejeio, como verificado com maior evidncia no fragmento do
discurso do Depoente 14:
[...] Outra dificuldade por mim encontrada foi a de assimilar pouco a parte
terica ministrada pelo pesquisador. No me identifiquei com a sua didtica,
muitas vezes confusa, deixando os grupos completamente perdidos em aes
a serem desenvolvidas. As exposies foram pouco explicativas e de
pouqussimo contedo nos temas em questo. Outro ponto negativo foi o de
coincidir este perodo do [...] com os vrios compromissos da rea sob
128
minha responsabilidade quanto aos trabalhos necessrios [...] me

impossibilitando de uma participao mais efetiva no seminrio, apesar de
no ter faltado nenhuma reunio externa e ter me ausentado de algumas
reunies do grupo [...] Depoente 14
Ou mesmo na metodologia em si:
[...] A metodologia no incio eu achei meio complicada ... no sei se era

porque eu no havia participado de algo assim ... tambm no entendia
muito sobre o assunto assim .... eu achei meio complicado mas no decorrer
... eu acho que era o objetivo ... mas eu fui pegando ... e a no tive tanta
dificuldade no .... quem se interessou em entender acho que conseguiu
pegar [...] Entrevistado 2
Ou talvez nem uma e nem outra. Talvez a grande dificuldade tenha sido em administrar o
tempo, um maior nvel de comprometimento e participao coletiva.
[...] Tivemos algumas dificuldades iniciais mas que foram superadas aps
muita discusso e trabalho.[...] Depoente 8
[...] A nica dificuldade que achei no projeto foi reunir toda a equipe em
funo das agendas dos funcionrios [...] Depoente 17
[...] A integrao das agendas foi difcil. um projeto necessita mais

comprometimento e um tempo maior [...] Depoente 22
[...] As dificuldades encontradas durante o evento foi tempo disponvel para

as reunies na instituio. Nem sempre o grupo estava completo, mas foi
possvel realizar as atividades propostas.[...] Depoente 34
6.1.7 Participantes
A escolha dos participantes pelos respondentes foi classificada de uma maneira geral como
muito prxima ao adequado (GRAF. 16; GRAF. 17), mostrando aqui a aceitao do auditrio
selecionado.
129
AlphaBio Q10. Como voc avalia a escolha dos participantes?
14
12
12
10
Ocorrncias
8
6
6
4 3 3 3
2
0 0
0
1 2 3 4 5 6 7
= 5,56
Inadequada _________________________________________ Adequada
= 1,28
PhiTec Q8. Como voc avalia a escolha dos participantes?
16
14
14
12
Ocorr6encias
10
8
6
4
4 3
2 2
2 1
0
0
1 2 3 4 5 6 7
= 5,77 Inadequada___________________________________________Adequada
= 1,68

Mas h quem afirme o contrrio:
[...] o meu grupo perdeu quatro pessoas .... eu at acho que deveriam ter
participado outras pessoas que no estavam l ... pessoas mais motivadas ...
porque tem gente que no liga muito pra nada.[...] Entrevistado 2
Notadamente, um grupo que representa 44% dos respondentes de Alphabio e 54% de Phitec
faz com que se eleve a mdia e o desvio das duas instituies. Ao retir-los da anlise,
Alphabio apresenta uma nova mdia de 4 e desvio de 0,86 e Phitec mdia de 4,33 e desvio de
1,5.
130
6.2 Dimenso resultados
6.2.1 Objetivos
O cumprimento dos objetivos por parte de Phitec foi muito mais evidente e menos disperso
() que Alphabio (GRAF. 18; GRAF. 19).
AlphaBio Q7. Como voc avalia o cumprimento dos objetivos propostos

inicialmente?
14 12
12
10 9
Ocorrncias
8
6
4 2 2
2 1 1
0
0
1 2 3 4 5 6 7
= 5,15 No concludos ___________________________________ Concludos
= 1,23
PhiTec Q5. Como voc avalia o cumprimento dos objetivos propostos

inicialmente?
16 15
14
12
Ocorrncias
10
8 6
6
4
4
2 1
0 0 0
0
1 2 3 4 5 6 7
= 6,35 No concludos ____________________________________ Concludos
= 0,89
A menor freqncia de ocorrncias em Alphabio pode estar relacionada a uma preocupao

dos depoentes em o que fazer em relao aos objetivos alcanados:
[...] Mas, pessoalmente, ainda tenho dvidas de como essas metas sero
implementadas. Mesmo assim a iniciativa do nosso presidente foi bastante
positiva.[...] Depoente 3
[...] O trabalho tem que ser contnuo. Ter novas reunies. E as metas ali
propostas tem de ser levadas a srio e implementadas.[...] Depoente 4
131
[...] Agora, vem a fase de consolidao das metas ali propostas. Levar essas
metas adiante. Eu particularmente acredito na continuidade.[...] Depoente 16
[...] Como sugesto gostaria de pedir a retomada peridica para avaliao

das metas propostas para que as mesmas no caiam no esquecimento.[...]
Depoente 17
6.2.2 Impacto
O impacto das atividades, tambm em ambas as instituies foi considerado alto, talvez pela
necessidade de auto-afirmao dada a natureza das mesmas (GRAF. 20; GRAF. 21).
AlphaBio Q12. Como voc avalia o impacto externo do resultado deste

trabalho?
10
8 8
8
Ocorrncias
6 5
4 3
2 1
0 0
0
1 2 3 4 5 6 7
= 5,68
Baixo __________________________________________________ Alto
= 1,25
PhiTec Q10. Como voc avalia o impacto externo do resultado deste

trabalho?
18 16
16
14
Ocorrncias
12
10
8 6
6
4 2 2
2 0 0 0
0
1 2 3 4 5 6 7
= 6,38
Baixo____________________________________________________Alto
= 0,94
Fragmentos de discursos do tipo pioneira, de fundamental importncia e extremamente

oportuna dos participantes corroboram os resultados obtidos pelo questionrio:
132
[...] Foi uma experincia pioneira. Empresas privadas j fazem esse tipo de
planejamento e a atual gesto mostrou-se preocupada com futuros
cenrios.[...] Depoente 6
[...] O planejamento de cenrios foi de fundamental importncia para

Alphabio, principalmente no momento em que ela se encontra. [...]
Depoente 31
[...] De grande relevncia e extremamente oportuna o experimento em Phitec

[...] justamente quando ela altera sua vinculao [...] com possibilidades de
grande expanso no seu leque de produtos. [...] Depoente 38
6.2.3 Tomada de Deciso
Aqui pode ser observada a consistncia da metodologia, desvio muito baixo e mdia alta sem
nenhuma evidncia visual de distoro dos resultados, pelo contrrio, h uma tendncia em
ambas as instituies a se aproximar do extremo mais elevado da escala de mensurao
(GRAF. 22; GRAF. 23). Isto comprova a eficcia do experimento em detrimento s
intercorrncias identificadas pelos instrumentos de pesquisa.
AlphaBio Q13. Como voc avalia a tomada de deciso estratgica a partir

de Cenrios desta natureza
14
12 11
10 9
Ocorrncias
8
6 4
4 2
2 0 0 0
0
1 2 3 4 5 6 7
= 6,04
Menos consistente ___________________________ Mais consistente
= 0,92
PhiTec Q11. Como voc avalia a tomada de deciso estratgica a partir

de Cenrios desta natureza
16 14
14
12
Ocorrncias
10
8 6
6 4
4
2 0 0 0 0
0
1 2 3 4 5 6 7
= 6,44
Menos consistente ___________________________ Mais consistente
= 0,77

133
Sem cenrios tambm unanimidade nas instituies que a tomada de deciso se torna
fragilizada (GRAF. 24; GRAF. 25).
AlphaBio Q14. Como voc avalia a tomada de deciso estratgica sem

Cenrios?
20 18
15
Ocorrncias
10
5
2 2 2 2
1
0
0
1 2 3 4 5 6 7
= 2,07
= 1,59 Menos consistente ___________________________ Mais consistente
PhiTec Q12. Como voc avalia a tomada de deciso estratgica sem

Cenrios?
7
6 6
6
5 5
5
Ocorrncias
4
3
2
2
1
1
0
0
1 2 3 4 5 6 7
= 2,92 Menos consistente ___________________________ Mais consistente
= 1,78
Cabe ressaltar que tanto Alphabio quanto Phitec, j h algum tempo, trabalham com modelos
de gesto que contemplam objetivos, metas e planos de ao e que cerca de 80% dos
participantes de ambas vieram a tomar conhecimento do Planejamento de Cenrios durante
este experimento.
134
6.3 Dimenso Comportamental
6.3.1 Aprendizado
Este tpico visa verificar se existiu ou no uma contribuio efetiva para o aprendizado dos
participantes, seja ele tcnico, que envolve as inter-relaes setoriais, seja ele metodolgico, o
aprendizado da metodologia via participao nos seminrios. No que se refere variabilidade
dos scores, Alphabio e Phitec situaram-se praticamente no mesmo patamar, no havendo
portanto nenhum tipo de destaque. Ambas as instituies tambm mantiveram o mesmo
patamar de resultados no que se refere mdia do aprendizado tanto tcnico quanto
metodolgico (GRAF. 26; GRAF. 27; GRAF. 28; GRAF.29). Considerados elevados, pode-se
afirmar que o experimento proporcionou um nvel de aprendizado alto seja tcnico seja
metodolgico para os participantes.
AlphaBio Q15. Avalie seu grau de aquisio de conhecimento tcnico a

partir das atividades desenvolvidas
10 9
8 7
Ocorrncias
6
4
4
2 2 2
2 1
0
1 2 3 4 5 6 7
= 4,52 No modificou _______________________________________ Modificou muito
= 1,45
Q13 Avalie seu grau de aquisio de conhecimento tcnico a

PhiTec
partir das atividades desenvolvidas
10
8
8
Ocorrncias
6
6 5 5
2 1 1
0
0
1 2 3 4 5 6 7
= 5,27 No modificou ________________________________ Modificou muito
= 1,43

135
AlphaBio Q16. Avalie seu grau de aquisio de conhecimento gerencial

(Metodolgico) a partir das atividades desenvolvidas
10 9
8 7
Ocorrncias
6
6
4 3
2 1
0 0
0
1 2 3 4 5 6 7
= 4,54 No modificou _______________________________________ Modificou muito
= 1,24
PhiTec Q14. Avalie seu grau de aquisio de conhecimento gerencial

(Metodolgico) a partir das atividades desenvolvidas
12
10
10
Ocorrncias
8 7
6 5
4 3
2 1
0 0
0
1 2 3 4 5 6 7
= 5,58 No modificou _________________________________ Modificou muito
= 1,06
Os fragmentos de discursos seguintes servem como sustentao dos resultados apresentados:
[...] Aprende, aprende. Este foi um aprendizado fantstico, eu no tinha idia

do que seria isto, ouvia falar, nunca tinha participado, foi uma surpresa, em
alguns momentos a gente acha que no vai conseguir, a gente pode no final
no ter feito um trabalho 100%, 90%, 80%, mas o que conseguimos fazer foi
isto. de uma grandeza enorme para a instituio.[...]. Entrevistado 1
[...] Ah... eu acho que aprende ... em termos do objetivo do trabalho ....
quanto convivncia pessoal ... muita gente eu no conhecia ... nem havia
conversado ... isto foi bom ... eu conheci mais gente [...] Entrevistado 2
[...] A unio de diversas reas e a anlise da instituio atravs da tica de

outros setores, aprender a pensar e vislumbrar instituio como um todo
[...] Depoente 5
[...] Nas atividades de Alphabio tivemos a oportunidade de trabalharmos

com pessoas de outros setores com experincias e vises diferentes, o que
enriqueceu muito nosso trabalho [...] Depoente 15
136
[...] Com relao a integrao das diversas reas da Instituio o trabalho da

[...] iniciou o processo de conhecimento entre as mesmas e o projeto ampliou
essa integrao e conhecimento [...] Depoente 17
[...] A interao de servidores de diferentes setores de Alphabio no mesmo

grupo de trabalho possibilitou maior conhecimento da Instituio: das
dificuldades, dos anseios, das propostas, dos objetivos e dos trabalhos de
diferentes setores [...] Depoente 27
[...] O mais importante foi o conhecimento mais profundo do trabalho de

cada um de nossos companheiros [...] Depoente 30
[...] Considero que esta experincia contribuiu efetivamente para o meu

crescimento profissional. Agradeo a oportunidade de ter sido um dos atores
deste planejamento de futuro. [...] Depoente 43
6.3.2 Satisfao
Este foi o item pesquisado que gerou maior impacto nas instituies, elas foram unnimes em
afirmar que participar de uma atividade desta natureza foi extremamente satisfatrio para as
mesmas (GRAF. 30; GRAF. 31).
AlphaBio Q11. Qual o seu nvel de satisfao em participar desta

atividade?
20 18
15
Ocorrncias
10
5
5 3
1
0 0 0
0
1 2 3 4 5 6 7
= 6,48 Baixo _________________________________________________ Alto
= 0,85
PhiTec Q9. Qual o seu nvel de satisfao em participar desta atividade?
18
16
16
14
Ocorrncias
12
10 8
8
6
4
2 1 1
0 0 0
0
1 2 3 4 5 6 7
= 6,38 Baixo _________________________________________________ Alto
= 1,24

137
A atividade como um todo recebeu, dos respondentes de Alphabio e Phitec, tambm

pontuaes extremamente prximas do maior grau de satisfao (GRAF. 32; GRAF. 33).
AlphaBio Q17. De uma maneira geral, como voc classifica esta atividade
como um todo
16 15
14
12
Ocorrncias
10 9
8
6
4 2
2 0 0 0 0
0
1 2 3 4 5 6 7
= 6,27 Extremamente negativa ________________________ Extremamente positiva
= 0,60
PhiTec Q15. De uma maneira geral, como voc classifica esta atividade
como um todo
20 18
15
Ocorrncias
10
4
5 3
1
0 0 0
0
1 2 3 4 5 6 7
= 6,46
Extremamente negativa __________ Extremamente positiva
= 0,90
[...] inovadora (a metodologia), mas a gente no se surpreende mais

quando aparecem estas coisas para a gente, eu adorei participar deste
trabalho, no incio, eu tive uma dificuldade normal, que eu acho que todo
mundo teve [....] Entrevistado 1
6.4 Extrapolao
Durante o experimento, ambas as instituies foram estimuladas a estudar os Cenrios de

Mont Fleur. Foram tambm utilizados e discutidos exemplos deste processo durante a
maioria dos seminrios. Foi tambm apresentado o filme no qual o processo situado desde o
seu incio, com depoimentos de participantes. Ao serem perguntados sobre o resultado de seu
138
prprio processo em relao Mont Fleur, as instituies pontuaram os mesmos como

melhores que o primeiro (GRAF. 34; GRAF. 35).
AlphaBio Q18. Os cenrios de Alphabio em relao aos da frica do Sul

so?
12 11
10
Ocorrncias
8 7
6
4 3
2
2 1
0 0
0
1 2 3 4 5 6 7
= 5,42 Muito piores __________________________________________ Muito melhores
= 0,97
PhiTec Q16. Os cenrios de Phitec em relao aos da frica do Sul so?
9 8
8
7 6
6
Ocorrncias
5
5
4
3 2
2 1
1 0 0
0
1 2 3 4 5 6 7
= 5,50 Muito piores ___________________________________ Muito melhores
= 1,34
6.5 Vozes no Planejamento de Cenrios
Uma anlise mais profunda no discurso dos participantes de Alphabio revela um conjunto de
motivaes que podem ser associadas ao Planejamento de Cenrios, principalmente no que se
refere aos atores sociais evocados pelas vozes dos participantes. De acordo com Resende e
Ramalho (2006), os atores sociais envolvidos em eventos e prticas sociais e as relaes
estabelecidas entre eles podem indicar posicionamentos ideolgicos em relao a eles e a suas
atividades. Neste sentido a construo da Tabela de Representao de Atores Sociais e
algumas escolhas representacionais dos mesmos dados riqueza de contedo do discurso de
Alphabio foram construdas.
A construo da tabela levou em considerao as seguintes representaes:

139
- Nomeao: Na qual nomes prprios so citados, significando de certa forma uma

valorizao do autor nomeado;
- Categorizao: Na qual a identidade e funes so compartilhadas
TABELA 9
Alphabio: Representao dos atores sociais
Atores Sociais Nomeao Categorizao
Participantes (n=25) 18 7
Presidente (n=21) 12 9
Alphabio (n=19) 15 4
Planejamento de Cenrios 12 4
(n=16)
Nos discursos em anlise, o tema central gira em torno dos participantes, representado por
meio de nomeao (n= 18) e categorizao (n= 7). Os dois fragmentos de discurso seguintes,
respectivamente de Phitec e Alphabio, representam de maneira sinttica os resultados
apresentados at aqui. Trazem tambm tona as motivaes implcitas em cada uma das
instituies.
Em Phitec, tem-se um participante no familiarizado com este tipo de atividade, (muita

novidade ao mesmo tempo) que busca nos recursos disponibilizados aos participantes (eu
recebi o material e comecei a estudar) amparo sua suposta ignorncia em relao
metodologia. Ao faz-lo, o que at ento era incompreensvel torna-se para ele compreensvel
(tudo que voc falava j no era mais Grego). Limitado tambm pela dificuldade aparente
do mtodo, o participante busca mais um auxlio (tudo que voc falou eu anotei) que vai se
transformar em mais um apoio ao seu grupo, que no procedeu da mesma forma que o
participante (isto se tornou um material que a gente utilizava de recurso em nossas
reunies)
[...] Nunca havia participado de um planejamento destes ... foi muita

novidade ao mesmo tempo. No primeiro dia voc falou em Mandarim no
segundo Grego e ento eu comecei a entender ... porque eu recebi o material
e comecei a estudar e a partir de ento tudo que voc falava j no era mais
Grego ... mas a a forma que voc vai passando, no fcil ... no foi fcil
em momento algum para mim ... mas eu j estava entendendo ... ento fiquei
mais tranqila. ..... Ento todas as suas palavras, tudo que voc falou eu
140
anotei ... tanto que isto se tornou um material que a gente utilizava de
recurso em nossas reunies [...]. Entrevistado 3
Em Alphabio, o participante, logo ao incio de sua fala, ilustra o que para ele o momento em
que a instituio se encontra (mais uma tarefa). Mais adiante refora que todos tm muito a
fazer na instituio e que aquilo era apenas mais uma tarefa (ora com todo o grupo, ora em
grupos menores). Forar o olhar alm da instituio (enxergar alm-mar ou alm-
ALPHABIO), na percepo do participante, provocou um amadurecimento em todos que
abandonaram suas casas (as tarefas em Alphabio) e assim foi possvel aprender de maneira
prazeirosa e, desta forma, cumprir os objetivos estabelecidos.
[...] Nas primeiras reunies com todo o grupo havia certo nervosismo,
ansiedade, falta de tempo para ser despendido em mais uma tarefa.
Certamente, dessa forma, no nos entendamos quanto metodologia de
trabalho e, tampouco, conseguamos nos estruturar nas tarefas. As reunies
continuaram de p, ora com todo o grupo, ora em grupos menores; com
palestras iniciais proferidas por profissionais inseridos no mercado
contextualizando alguns temas, trazendo tendncias e, principalmente,
abrindo espao para enxergar alm-mar ou alm-ALPHABIO. Em certo
momento, amadurecemos e abandonamos nossas casas: Diretoria A,
Diretoria B, Diretoria C ou Diretoria D. Nesse cenrio foi possvel aprender
com as experincias e o conhecimento do outro. Foi preciso este passo para,
realmente, nos conhecermos e reconhecermos como colegas de trabalho,
como instituio e nos projetarmos para a construo do cenrio 2010. Os
trabalhos foram intensos e realizados com empenho, pela responsabilidade a
ns delegada, e a convivncia interessante e prazerosa pela pluralidade de
idias, pensamentos e opinies. O objetivo foi atingido. As diretrizes macro
para ALPHABIO 2010 esto oficialmente descritas.[...] Depoente 24
O Presidente, que na tabela de representao dos atores sociais vem em segundo lugar em
nmero de citaes, recebe as mais diversas adjetivaes ao ser enunciado, entre as quais: a
iniciativa positiva, iniciativa louvvel, viso estratgica de nosso presidente, proposta
revolucionria, proposta audaciosa, iniciativa futurista, o que pode sugerir que para que
um experimento desta natureza obtenha sucesso em todos os sentidos, necessrio uma
liderana que tenha coragem e a audcia de construir, em conjunto com sua equipe, o futuro
de sua instituio.
141
VII CONCLUSO
[...] medida que mais artes foram sendo inventadas, sendo que algumas
eram dirigidas s necessidades da vida e outras recreao, os inventores das
ltimas sempre foram naturalmente considerados mais sbios que os inventores
das primeiras, porque seus ramos de conhecimento no tinham a utilidade como
meta.
Aristteles
O presente captulo subdividido em duas partes: Concluses sobre a Interveno, Limitaes

da pesquisa e sugestes para trabalhos futuros.
7.1 Concluses sobre a interveno
As concluses relativas interveno tanto em Alphabio quanto em Phitec so aqui

subdivididas em: concluses sobre o modelo proposto de Planejamento de Cenrios e
concluses sobre a estratgia de pesquisa utilizada neste estudo.
7.1.1 Sobre o modelo proposto
7.1.1.1 Contedo
Em relao ao modelo proposto (objetivos especficos a e b), resultado da identificao e

anlise dos principais modelos de planejamento de cenrios descritos no captulo 3 pode-se
afirmar a partir das intervenes nos dois objetos de estudo que o mesmo se mostrou
adequado e aceito por ambas as instituies como um modelo inovador, audacioso, futurista e
que consegue atingir seus objetivos pr-determinados em tempo relativamente suficiente para
os fins a que se destina. O que refora tal enunciado a ausncia de qualquer referncia
inconsistncia do mesmo nos diversos instrumentos de pesquisa por parte dos participantes,
tanto em Alphabio quanto em Phitec. Pelo contrrio, ambas as instituies publicaram e
divulgaram um documento contendo a experincia vivenciada pelas mesmas na ntegra, que
foi elogiado por todas as partes neles interessadas.
De aparente menor complexidade que o modelo da escola francesa e de maior contedo

quantitativo que a escola Shell, o modelo de Planejamento de Cenrios proposto neste estudo
mostrou-se eficiente aos fins a que se destinou. Haja vista os resultados apresentados no
captulo anterior. O carter hbrido do modelo garante-lhe a robustez de um planejamento
142
baseado em fatos e dados, que ainda privilegia e leva em considerao os modelos mentais
dos diversos pblicos envolvidos no mesmo. A ltima questo do questionrio (GRAF. 34;
GRAF. 35) uma forma de buscar um referencial comparativo com uma das experincias em
planejamento de cenrios mais clebres neste meio (GLENN, 1994; KAHANE, 2003;
SCHWARTZ, 2000, WILSON, 2002; VAN DER HEIJDEN, 1996). Ao serem solicitados a
comparar Mont Fleur a seus cenrios finais, por unanimidade, Alphabio e Phitec concluram
serem os seus cenrios melhores que o primeiro.
Um enlace entre as representaes dos atores sociais caracteriza resumidamente o contedo

do modelo: inovador, participativo, e que deve ser liderado por quem representa realmente um
diferencial para a sua instituio.
O processo de tomada de deciso de Alphabio, formalmente iniciado em 2003, tornou-se mais

consistente com a incorporao do Planejamento de Cenrios, que foi considerado um de seus
pontos fortes, como afirmam os avaliadores do Prmio Mineiro de Qualidade (PMQ), do qual
Alphabio participou, e em que alcanou o segundo lugar:
O modelo de gesto da candidata define de forma adequada e disseminada o

processo de formulao de suas estratgias. O Planejamento de Cenrios
(PC) por ser fundamentado na anlise das diretrizes do governo de [...] e
polticas do [...] alinhados com as variveis do negcio, permitem a
sustentao formulao estratgica demonstrando assim, a considerao
das necessidades das partes interessadas. Isto permite a candidata direcionar
as suas aes tendo como objetivo maximizar seu desempenho. (Relatrio de
Avaliadores do PMQ 2006, p. 17).
7.1.1.2 Metodologia de implantao
Como qualquer experimento novo, a metodologia de implementao do modelo de

planejamento teve que ser ajustada no curso da ao, em funo das lacunas observadas. Uma
tarefa difcil, haja vista a interligao existente entre os objetivos propostos neste estudo que
agem de maneira simultnea. Habilidade, rapidez e profundo conhecimento do mtodo de
pesquisa foram essenciais nos momentos em que se fizeram necessrios ajustes do modelo
sem o comprometimento dos resultados das demais foras envolvidas. Neste caso, foi
observado, por parte do pesquisador, que o domnio da tcnica, a capacidade de lidar com
conflitos e reconduzir a ao, mantendo a harmonia do auditrio, so fatores fundamentais
143
para o sucesso de um experimento desta natureza. Estas caractersticas so mais exigidas no

perodo de conduo do experimento, quando h a transposio para um outro objeto, como
no caso de Alphabio para Phitec, havendo um perodo maior de reflexo para a reconduo do
fluxo da ao.
No experimento em questo, as principais estratgias de implementao que foram

reconsideradas (lacunas) no curso da ao em Alphabio so apresentadas no QUADRO 11.
QUADRO 11
Principais lacunas no curso da ao
PLANEJADO RE-PLANEJADO
- Exposies sobre a metodologia e atividades em - Elaborao de material de apoio reforando a
seguida metodologia apresentada em meio eletrnico e
disponibilidade aos participantes;
- Recapitulao da exposio do encontro anterior
antes da exposio da atividade corrente.
- Uso de especialistas - Uso de especialistas: opcional
- Redao do documento final por responsvel - Apoio intensivo do pesquisador na redao do
determinado pela instituio. documento final
- Construo dos cenrios em funo da anlise - Construo dos cenrios utilizando eixos
sistmica dos fatores. ortogonais
- Uso do software ATLAS TI na construo da - Flexibilidade para o uso de outros softwares
relao causal. para a construo da relao causal.
- Divulgao do documento final imediatamente - Flexibilidade para a divulgao do documento
aps as atividades final.
Para a realizao do experimento em Phitec, o aprendizado proporcionado por Alphabio foi

de extrema contribuio prtico-terico para o modelo proposto. Em Phitec, foram
incorporados os materiais de apoio 1 e 2 desenvolvidos para Alphabio, descartado o software
ATLAS TI, que no foi considerado uma ferramenta adequada para a metodologia, e mantido
o rigor na agenda. Em Phitec, ainda foi incorporada uma reunio com os lderes de grupo,
anterior realizao do auditrio, como uma forma de reforo atividade posterior. Isto
mostrou a insuficincia dos instrumentos Apoio 1 e Apoio 2 para a eficcia das atividades.
Um dos problemas encontrados, que fugiram alada do pesquisador foi a elaborao e

divulgao imediata do documento sntese de todo o processo. O documento em ambas as
instituies, especialmente em Phitec, no foi publicado e divulgado de acordo com o
acordado entre pesquisador e objetos de estudo. Ambas atriburam o atraso da publicao aos
144
entraves operacionais ps-planejamento. Entretanto, tais documentos foram reconhecidos

como essenciais para a concretizao dos estudos e disseminao do conhecimento por ambas
as instituies aps sua oficializao.
Para finalizar, foi essencial, para que se chegasse a estes resultados, a realizao do
experimento em duas organizaes, alm das anlises comparativas com outras
experimentaes, de maneira a que as generalizaes contidas neste estudo fossem revestidas
de suporte terico e prtico que lhe confere maior consistncia.
7.1.1.3 Resultado final
O resultado final do experimento foram dois conjuntos de cenrios alternativos, plausveis e

com riqueza de detalhes, os quais se tornaram, respectivamente, um referencial para ambas as
instituies, tanto no que se refere a um mecanismo para a formulao de metas anuais para
os perodos inclusos na extenso temporal determinada nos mesmos, quanto na projeo da
imagem de Alphabio e Phitec como referenciais comparativos para outras instituies de
natureza semelhante.
7.1.1.4 Contribuies para a tcnica
A principal contribuio para a tcnica foi o seu refinamento decorrente do aprendizado do

pesquisador no curso da interveno. Refora-se aqui a necessidade de um modelo de
planejamento que possua a caracterstica de equilibrar e incorporar tanto as informaes
qualitativas quanto as quantitativas em seu bojo. Ficou tambm evidente que, assim como
cada organizao nica, os modelos gerenciais nelas desenvolvidos (onde se inclui o
Planejamento de Cenrios) tambm devem ser nicos, ou seja, no se deve ser escravo da
tcnica, como afirma Thiollent (2005, p.16): as mudanas so negociadas e geridas no
coletivo.
7.1.2 Sobre a estratgia de pesquisa
Foi verificado na prtica, conforme postulado por Thiollent (1997), o constante feedback da
informao e a necessidade de ajuste da prtica em Alphabio e Phitec e no intervalo entre a
145
realizao do experimento entre ambas. Conforme dito anteriormente, necessrio que estes
feedbacks sejam rpidos e eficazes para no comprometerem o prazo estabelecido para a
finalizao do estudo. Assim, conhecimento e conscincia foram construdos, estruturados e
enriquecidos em cima da ao e reflexo empreendida (DARCY DE OLIVEIRA; DARCY
DE OLIVEIRA, 1973) e os objetivos alcanados vo ao encontro daqueles sugeridos por
Thiollent (2005):
a) Coleta de informao original acerca de situaes ou atores em movimento O

modelo de auditrio permitiu identificar os anseios, angstias, apreenses e dvidas
geradas pelo processo, confirmadas pelos instrumentos de coleta de informao.;
b) Concretizao de conhecimentos tericos, obtida por meio do dilogo entre
pesquisador e participantes A finalizao com sucesso do experimento em Alphabio
e Phitec foi decorrente da constante interao pesquisador-participante, sem a qual
seria impossvel alcanar este resultado;
c) A produo de regras prticas ou direcionadores para solucionar problemas De fato,
como descrito anteriormente foram evidenciados na prtica e construdas a todo
instante regras para solucionar problemas;
d) Possveis generalizaes estabelecidas a partir de vrias pesquisas semelhantes
Apesar de o experimento ser realizado em apenas duas instituies, os seus resultados
foram de muito mais substncia que se houvesse sido realizado em apenas um objeto
de estudo. A pesquisa em apenas uma instituio no traria luz lacunas vivenciadas
por este estudo.
Foi tambm verificada a funo poltica (THIOLLENT, 2005) onde a maior autonomia dos
grupos, caracterizada pela no interferncia por parte dos dirigentes no processo
metodolgico, fortaleceu a pesquisa como um todo, alm de tambm fortalecer as relaes
entre os participantes como demonstram os instrumentos de coleta de dados.
7.1.3 Sobre a totalidade do estudo
Sabendo-se que a soma dos objetivos especficos deve refletir aquilo que se props como
objetivo geral desta pesquisa, a FIG.27 apresenta de forma sinttica a localizao das
investigaes que culminaram com o resultado final deste estudo.
146
Objetivo Geral:propor um modelo hbrido de Planejamento de

Cenrios, e avaliar seu impacto na tomada de deciso
organizacional.
a) Identificar principais modelos de planejamento de cenrios, suas caractersticas, convergncias e

divergncias; (Cap. 3).
b) Propor um modelo a partir da anlise de modelos pr-existentes; (Cap. 5).
c) Apresentar as aplicaes concretas do modelo proposto; (Cap. 5).
d) Apresentar o resultado da aplicao do modelo em termos de tempo, participao, aprendizado e impacto na

tomada de deciso organizacional; (Cap. 6).
e) Avaliar as motivaes implcitas e explcitas existentes no processo tomada de deciso com a aplicao do
modelo proposto; (Cap.6).
f) Identificar possveis lacunas no modelo e propor melhorias em funo da aplicao do mesmo; (Cap. 7).
FIGURA 27 Concluso da Pesquisa
7.2 Limitaes da Pesquisa e Recomendaes para Trabalhos Futuros
O Planejamento de Cenrios, por ser uma metodologia muito pouco utilizada, possui algumas
limitaes neste estudo no que diz respeito principalmente a:
- Quantificao real dos resultados - Por trabalhar com perodos cuja extenso temporal
extrapola os cinco anos, a coleta de resultados e a interpretao dos mesmos luz da
metodologia se torna algo limitado a muito poucas amostras e informaes disponveis;
- Escassez de objetos para estudo Tal como observado no decorrer desta pesquisa, ainda
incipiente o uso da metodologia, apesar de sua crescente utilizao observada nos ltimos
anos. Isto faz com que as anlises comparativas entre objetos de estudo e outras experincias
j consolidadas sejam de reduzido contedo prtico-terico.
Pode-se afirmar com certeza que um dos fatores de maior limitao no decorrer de um
experimento desta natureza o tempo, pois requer a presena do equilbrio entre a conduo
do processo metodolgico em todas as suas fases e a manuteno da motivao dos
participantes.
147
O que mais se sobressaiu neste estudo foi o segundo fator de equilbrio, a motivao, aliada
ao conhecimento adquirido por meio das inter-relaes entre os participantes. Estes dois
tpicos ficam aqui como sugesto para novos trabalhos:
Haveria uma relao direta entre a motivao para a realizao de um Planejamento de

Cenrios e o impacto de seu resultado no desempenho das organizaes?
O conhecimento gerencial e tcnico obtido no processo de Planejamento de Cenrios se

consolida e se estende s prticas posteriores ao processo?
148
VIII REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
AGUIAR, Ktia Faria; ROCHA, Marisa Lopes. Pesquisa-interveno e a produo de novas

anlises. Psicologia Cincia e Profisso, v. 23, n.4, p. 64-73, 2003.
ALVES-MAZZOTTI, A. J.; GEWANDSZNAJDER, F. O mtodo nas cincias naturais e

sociais: pesquisa quantitativa e qualitativa. So Paulo: Thompson, 1999.
ALMEIDA, Ricardo Luiz Teixeira de. A educao formal e as metforas do conhecimento: a

busca de transformaes nas concepes e prticas pedaggicas. Cincia e Cognio, v. 06,
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154
APNDICE A QUESTIONRIO ALPHABIO E PHYTEC
Folha de rosto da apresentao do questionrio encaminhado pelo Presidente de Alphabio.
Prezados participantes,
Dando continuidade s atividades relacionadas aos Planejamentos de Cenrio e Estratgico de

Alphabio para 2010, estamos encaminhando um formulrio de pesquisa, que dever ser
preenchido de maneira individual por cada um dos envolvidos no processo.
Este formulrio contm uma escala de pontos que varia de 1 a 7. Vocs devero digitar um
X abaixo do ponto que melhor representa sua percepo em relao pergunta elaborada.
Por exemplo: Questo nmero Q9:
Q9. Como voc avalia o seu nvel de dificuldade para a realizao das atividades?
Temos que se for pontuado 1 voc estar avaliando que teve muito pouca dificuldade para
realizar a atividade, mas, se ao contrrio, pontuar 7 estar dizendo que teve muita
dificuldade para realizar as atividades. Algo muito prximo de 1, por exemplo, 2 poderia
ser classificado como teve dificuldade em algum momento, da mesma forma algo prximo
de 7 por exemplo, 5 poderia ser classificado como houve dificuldade.
Agradecemos ateno e disposio nesta avaliao,
Atenciosamente,
Presidente de Alphabio
155
PESQUISA PROSPECTIVA ALPHABIO

Prezado participante do projeto ALPHABIO, responda, por favor, marcando os campos deste
formulrio com um x sua percepo final dos trabalhos desenvolvidos.
Q1. Voc j havia participado de outra experincia com planejamento de cenrios?
Sim No
Se voc respondeu NO v para a questo Q3. (no responda a Q2.).
Q2. Em relao outra metodologia por voc vivenciada esta metodologia :
Muito Pior Muito Melhor

1 2 3 4 5 6 7
Q3. Como voc avalia o tempo disponvel para a realizao das atividades?
Insuficiente Suficiente
1 2 3 4 5 6 7
Q4. Como voc avalia a necessidade das palestras dos especialistas?
Desnecessrias Extremamente Necessrias

1 2 3 4 5 6 7
Q5. Como voc avalia a contribuio efetiva das palestras para a construo destes
cenrios?
Pouca Muita
1 2 3 4 5 6 7
Q6. Como voc avalia o momento em que se deu esta atividade?
Inadequado Adequado
1 2 3 4 5 6 7
Q7. Como voc avalia o cumprimento dos objetivos propostos inicialmente?
No concludos Concludos
1 2 3 4 5 6 7
156
Q8. Como voc avalia o nvel de complexidade da metodologia?
Baixa complexidade Alta complexidade

1 2 3 4 5 6 7
Q9. Como voc avalia o seu nvel de dificuldade para a realizao das atividades?
Baixa dificuldade Alta dificuldade

1 2 3 4 5 6 7
Q10. Como voc avalia a escolha dos participantes?
Escolha inadequada Escolha adequada

1 2 3 4 5 6 7
Q11. Qual o seu nvel de satisfao em participar desta atividade?
Baixo Alto
1 2 3 4 5 6 7
Q12. Como voc avalia o impacto externo do resultado deste trabalho?
Baixo Alto
1 2 3 4 5 6 7
Q13. Como voc avalia a tomada de deciso estratgica a partir de Cenrios desta
natureza
Menos consistente Mais consistente

1 2 3 4 5 6 7
Q14. Como voc avalia a tomada de deciso estratgica sem Cenrios?
Menos consistente Mais consistente

1 2 3 4 5 6 7
Q15. Avalie seu grau de aquisio de conhecimento tcnico (sobre ALPHABIO e sua
rea de atuao) a partir das atividades desenvolvidas
No modificou Modificou muito

1 2 3 4 5 6 7
157
Q16. Avalie seu grau de aquisio de conhecimento gerencial (Metodolgico) a partir

das atividades desenvolvidas.
No modificou Modificou muito

1 2 3 4 5 6 7
Q17. De uma maneira geral, como voc classifica esta atividade como um todo?
Extremamente negativa Extremamente positiva

1 2 3 4 5 6 7
Q18. Os cenrios de ALPHABIO, em relao aos da frica do Sul so:
Muito piores Muito melhores

1 2 3 4 5 6 7
Q19. Caso voc queira, registre abaixo algo que tenhamos deixado de identificar e que
sob a sua percepo muito importante para o sucesso deste trabalho. (Muito obrigado)
158
APNDICE B ALPHABIO: PARTE DA TABELA DIRECIONAMENTO

x DEPENDNCIA
4 - Estrutura 7-
2 - Reorganizao 3 - Lei 5 - Interferncia 6- 8-
1 - FINANCIAMENTOS Organizacional da Lanamento de novos 9 - Certificao
Adm.do Estado 8666/93 Poltica Poltica de Sade TRIBUTAO
FUNED produtos e servios
Lanamento de novos produtos e

Reorganizao Administrativa do
Relaes jurdicas firmadas atravs
Mudanas nas taxas de importao
Mudana(iseno) de impostos nos

Poltica Nacional de Medicamentos
Financiamentos governamentais
Personalidade Jurdica da FUNED
Impacto de doenas emergentes,
medicamentos e insumos da lista

Poltica de Autonomia de Gesto
Poltica de aquisio do governo

Clima e Cultura Organizacional
Uso racional de medicamentos

Estrutura organizacional da
para os Programas de Sade

nomeao de cargos sem
ES
critrios de capacidade e
de insumos farmacuticos
aos laboratrios oficiais
Interferncia Poltica na
Produo de Genricos
(Portaria MS 3916/98)
Comunicao Interna
epidemias e doenas
Economia Nacional
Poltica de Sade
negligenciadas
R
desempenho
Boas Prticas
Diagnsticos
Certificao
do RENAME
de contratos
Lei 8666/93
Servios
FUNED
TO
Estado
FA
Financiamentos governamentais
0 0 0 3 0 3 6 0 3
1
aos laboratrios oficiais
Reorganizao Administrativa do
Estado
3 0 0 6 1 3 0 0 0
2
Poltica de Autonomia de Gesto
Lei 8666/93
0 1 0 3 0 6 6 0 3
3
Relaes jurdicas firmadas atravs

de contratos
Estrutura organizacional da
FUNED
Personalidade Jurdica da FUNED 3 1 0 0 1 3 3 6 3
4
Comunicao Interna
Clima e Cultura Organizacional
Interferncia Poltica na
nomeao de cargos sem critrios 3 0 0 3 0 6 6 0 3
5
de capacidade e desempenho
Poltica de Sade
Poltica de aquisio do governo
para os Programas de Sade
Poltica Nacional de Medicamentos 6 1 0 3 1 0 6 3 3
6
(Portaria MS 3916/98)
Uso racional de medicamentos

Economia Nacional
Lanamento de novos produtos e
Servios
Impacto de doenas emergentes,
epidemias e doenas negligenciadas 1 0 0 0 0 6 0 0 0
7
Diagnsticos
Produo de Genricos
Mudanas nas taxas de importao

8 TRIBUTAO
de insumos farmacuticos
0 0 0 0 0 3 3 0 0
Mudana(iseno) de impostos nos
medicamentos e insumos da lista do
RENAME
Certificao
1 0 0 0 0 3 6 0 0
9
Boas Prticas
159
APNDICE C APOIO 1
RELEMBRANDO O NOSSO OBJETIVO

CENRIOS
UMA SEQUNCIA LGICA . Ns trabalhamos os cenrios com dois enfoques :

a) Tendncia e b) Incertezas. Ambos complementares
1 2 3
CENRIOS ESTRATGIAS MAPAS . A tendncia pressupe que o passado se repetir no
Futuro. Ex.: taxa de mortalidade infantil, expectativa
de vida de pessoas de uma regio, etc
Futuros Formas com Organizao
. A incerteza algo que no conhecemos mas por no
alternativos ou que a instituio lgica das
dar ateno s possibilidades que esto alm das
possibilidades se portar estratgias
Tendncias. Ex. a taxa de mortalidade infantil devido
nos cenrios
doena x cresce 10% ao ano. E se for descoberta uma
Viso macro do sistema vacina para isto? Qual seria o horizonte temporal em
ambiental e variveis
Intervenientes
Viso focada na que este ndice se reduziria, por exemplo, para 1%?
instituio em funo
(economia, poltica, dos futuros alternativos Isto uma incerteza.
tecnologia, m.ambiente,
pessoas, concorrncia)
RELEMBRANDO O NOSSO OBJETIVO RELEMBRANDO O NOSSO OBJETIVO

CENRIOS CENRIOS
. A incerteza possui suas armadilhas. Ex. 1. Primeiro passo: Identificar as variveis-chave

que interferem no Ambiente da Instituio. Nvel Macro
1. Um futuro bem certo . A probabilidadde de um
acontecimento nico elevada; Elas foram identificadas e so as que do nome a cada
2. Futuros alternativos. A probabilidade de que ocorra um um dos grupos
conjunto de eventos delimitados elevada. Evento A,B,C,D.
3. Uma faixa de futuros. A probabilidade de que ocorra um 2. Cada grupo identifica um conjunto de variveis que
grande nmero de eventos ainda maior. Evento A,B ..... Z. Interferem em sua varivel-chave. Ex. suponha que um
4. Ambiguidade verdadeira. A probabilidade de que ocorram grupo tenha como varivel-chave Tecnologia. A varivel
eventos infinitos elevada. No podemos inferir NADA. Economia pertinente? Sim. Se houver investimentos
insuficientes, o nvel de desenvolvimento tecnolgico se
torna tambm insuficiente. Assim o sendo, nvel de
Investimento um FATOR; e investimentos insuficientes
uma INFERNCIA minha. A outra inferncia poderia ser
investimentos adequados e tambm outras mais.

CENRIOS CENRIOS - resumindo
3. Se, como no exemplo, eu puder fazer mais de uma VARIVEIS FATORES NVEIS DE INCERTEZA INFERNCIAS
inferncia eu ento concluo que o fator investimentos
possui incerteza relacionada a futuros alternativos. Do INVESTIMENTO
1 Investimentos insuficientes
ECONOMIA 2
contrrio, se eu possusse apenas uma alternativa, seria 3
Investimentos suficientes
um futuro certo. Futuros alternativos
4. Uma inferncia radical aquela em que as pessoas

descrevem apenas: Ocorre A; No Ocorre A; Ocorre B;
Ocorre C . A viso restrita teoria das probabilidades
relacionada por exemplo a um jogo de dados. Com mais
ESTA UMA INFERNCIA RADICAL
contedo buscam-se as razes implcitas e explcitas
relacionadas inferncia, ou seja, PESQUISA-SE
160
APNDICE C APOIO 1 (continuao)

CENRIOS - resumindo CENRIOS - resumindo
Desenvolvimento de produtos necessrios Futuros alternativos 1. Poltica clara de Assistncia Farmacutica:

s polticas e programas com impacto no permite a elaborao de programas consistentes de
custeio do SUS desenvolvimento de novos produtos pelos
laboratrios, inclusive para efetivao de parcerias
Pergunta: Com mais ou com menos contedo?
entre os laboratrios e com outras instituies
pblicas e privadas, melhorando a efetividade e a
acessibilidade da populao ao SUS
2. Poltica atual no clara de Assistncia
Farmacutica: ausncia de programas, no
permitindo a eficincia adequada dos laboratrios Resposta: relativo. Esta uma deciso que deve
para desenvolvimento de novos produtos e das
parcerias necessrias, dificultando a efetividade e a
acessibilidade da populao ao SUS
ser tomada pelo grupo responsvel e tambm por
Obs.: vale a observao constantes para "Lei de
Patentes", com relao a PPP. todos os grupos em funo do ENTENDIMENTO
COLETIVO.
ESTA UMA INFERNCIA COM MAIS CONTEDO

CENRIOS - fronteira CENRIOS - fronteira
QUAL O LIMITE DA INFERNCIA ? QUAL O LIMITE DA INFERNCIA ? Ex.
. Se estiver inferindo sobre

medicamentos que esto sob
proteo patentria,
obrigatoriamente, na maioria das
vezes, o pensamento tem que ser
muito alm de uma regio.
. Se estiver inferindo sobre tecnologia da

O ESPECIALISTA QUEM DECIDE. informao a viso de MUNDO, dada a velocidade
de lanamento e aplicao de novos produtos.
QUEM O ESPECIALISTA? R: VOC

CENRIOS - fronteira CENRIOS - enriquecimento
QUAL O LIMITE DA INFERNCIA ? Ex. . Quando uma pessoa extremamente habilidosa

em uma determinada atividade a ponto de ser
superior mdia, ns a classificamos como um
Se a inferncia disser respeito especialista.
ampliao da assistncia . Quando o especialista se atm nica e
farmacutica, com nfase em exclusivamente ao exerccio e aprimoramento de
doenas crnico-degenerativas. O seu sua especializao, ele corre o risco de no
limite Minas Gerais. Por que? enxergar (ou no querer) os demais processos
Porque isto faz parte das iniciativas interligados ao seu.
estratgicas do governo de MG.
(est em um dos arquivos que enviei a vcs.) . Eu penso que um pouco de generalidade no faz
mal a ningum. Este um pouco que h em cada um
de vocs um conhecimento de extrema
importncia para a instituio e para o prprio
especialista.
161
APNDICE C APOIO 1 (continuao)

CENRIOS - enriquecimento CENRIOS - enriquecimento
. por isto que criamos grupos por rea em que no . A consulta aos especialistas ( como se fosse
estivessem os especialistas. Para que este um uma visita ao Orculo de Delfos) consiste em
pouco pudesse emergir e o especialista refletir. disponibilizar aos demais grupos as inferncias
para que estes agreguem valor ao trabalho dos
. Isto denominado Enriquecimento do demais.
Conhecimento Organizacional. Uma organizao
somente poder ser saudvel se conseguir . Este enriquecimento dever ser realizado e
processar e socializar conhecimento de alto recebido de forma impessoal. No estamos aqui
contedo. Ela s conseguir pensar coletivamente para criticar A ou B, para atribuir deficincias a C
se todos puderem externalizar, com o respeito dos ou D, estamos aqui para construir ( e no destruir)
outros, os seus pontos de vista, por mais absurdos algo (e que algo) de forma coletiva, democrtica e
que sejam. claro sem nos esquecermos de que somos seres
humanos e portanto, vamos falhar.

CENRIOS - priorizao
. Aps o enriquecimento teremos um material de

alto contedo, proporcional importncia da
PHITEC e seus servidores. Teremos um grande
nmero de fatores, impossveis de serem tratados
em toda a sua magnitude.
. Trabalharemos com um nmero reduzido de
fatores: vinte somente. E para isto faremos uma
tabela de relaes e priorizaremos os mais
influentes.
. Aps a priorizao construiremos CENRIOS, nem
o pior nem o melhor; nem o mais provvel e nem o
pessimista apenas CENRIOS.
162
APNDICE D CENRIO 2 DE PHITEC

Lanamento de novos Parcerias/ Convnios
Produtos
Necessidade de envolvimento
Concorrncia e Novos entrantes de novos atores no processo
O sistema conta com empresas Necessidade de inovao para
de inovao, para qualificar
competitivas em processo de o lanamento de idias em
mo-de-obra e, ao mesmo
desenvolvimento de tecnologias. forma de produtos novos ou
tempo, propiciar fonte de
melhorados para adequao s
conhecimento cientfico e
demandas de mercado. tecnolgico.
Capacitao/ Qualificao Profissional
Necessidades de mercado Limitaes na efetivao de capacitao
e qualificao profissional, pela no
Em razo do avano tecnolgico consolidao do sistema de informao
as industrias de alta tecnologia e gesto do conhecimento. Expanso de vagas
se desenvolvem, porm sem
absoro do mercado. Com isso A baixa implementao de
o mercado se torna insuficiente e Projetos Estruturadores projetos estruturadores levar
fragilizado com ocorrncia de Com o avano tecnolgico e a no expanso lenta no nmero de
melhorias apenas incrementais consolidao de sistemas de oferta de vagas.
informao, haver baixa
implementao de projetos
estruturadores. Concursos pblicos
Baixas condies para a

realizao de concursos
Desempenho de MG pblicos
Desempenho scio-econmico lento Polticas de
com elevao da gerao de emprego e Desenvolvimento dos
Avano Tecnolgico
e No consolidao +
renda, reduo discreta do desempenho,
dilogo construtivo com livre iniciativa Investimento Pblico
Servidores Pblicos
Investimento parcial no
do Sistema de Panorama de Minas Gerais do Governo, reduo da competitividade e As diversas esferas do desenvolvimento do servidor.
reduo do PIB Governo mantm o volume de
Informao Governo promove lentamente
Panorama de MG alcana verbas pblicas, atravs de valorizao de cargos e salrios.
e Gesto do parcialmente suas principais metas fundos e programas
Panorama Brasil
Conhecimento direcionados para polticas de
+
O Brasil alcana parcialmente desenvolvimento social e
suas principais metas de econmico. Qualificao Profissional
desenvolvimento econmico.
Manuteno de programas
direcionados qualificao
profissional.
Governana eletrnica
No h avano na governana
eletrnica, sistemas que no se
adequam s gestes dos orgos
Ritmo de lanamento
diretos e indiretos, pessoas com baixa
de instrumentos em TI qualificao para utilizao.
Ritmo de lanamentos em TI lento,
Novos entrantes
H uma defasagem em relao ao
avano tecnolgico imposto pelo Barreira alta para novos entrantes: um
mercado. Estagnao do recm-chegado enfrentar duras
desenvolvimento e do retaliaes por parte da concorrncia.
conhecimento e ineficcia na
disseminao das informaes Concorrncia
O setor produtivo perde dinamismo e
competitividade e acaba permitindo a
sada de importantes empresas.

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Fundao Mineira de Educao e Cultura FUMEC

A APLICAO DE UM MODELO HBRIDO DE PLANEJAMENTO DE CENRIOS

Antnio Loureno Jr.

Orientador: Prof. Dr. Luiz Cludio Vieira de Oliveira

Antnio Loureno Jr.

Dissertao a ser apresentada Faculdade de

rea de Concentrao: Estratgia

Orientador: Prof. Dr. Luiz Cludio Vieira

Loureno Jnior, Antnio

1. planejamento de cenrios 2. tomada de deciso estratgica 3.

Dedico este trabalho minha famlia em

TICA E CONTEDO NA PESQUISA

- A Deus, por me permitir viver at agora.

- Profa. Zlia, por ter me permitido descobrir o encantamento da pesquisa qualitativa em

Palavras-chave: Tomada de Deciso. Planejamento de Cenrios. Pesquisa-ao.

meaningful impact on managerial decision-taking and the participants enthusiasm and

satisfaction to be able to contribute to the construction of the future of their respective

Key words: Decision taking. Scenario planning. Action research.

Figura 1 As maiores economias do mundo em 2050................................................. 19

Figura 2 Matriz de Crescimento-Participao do BCG ............................................ 27

Figura 3 Demanda mundial de petrleo e capacidade de refino ............................... 30

Figura 4 Os quatro primeiros cenrios da Shell ........................................................ 36

Figura 5 As corredeiras ............................................................................................. 37

Figura 6 A evoluo do Planejamento de Cenrios na Shell .................................... 38

Figura 7 Cenrios versus Previses ........................................................................... 41

Figura 8 A forma como estudantes australianos enxergam o mundo ....................... 43

Figura 9 Equilbrio entre previsibilidade e incerteza em ambientes de negcios ..... 45

Figura 10 Quatro nveis de incerteza .......................................................................... 46

Figura 11 Cenrios da frica do Sul ........................................................................... 48

Figura 12 O lao de aprendizado de KOLB ................................................................ 53

Figura 13 Cenrios, Estratgia e Tomada de Deciso ................................................. 54

Figura 14 Os cenrios de Minas Gerais ...................................................................... 58

Figura 15 Prospectiva Estratgica ............................................................................... 61

Figura 16 Plano de influncia-dependncia ................................................................ 63

Figura 17 Modelo Conceitual ...................................................................................... 70

Figura 18 A investigao-ao e a pesquisa-ao ....................................................... 71

Figura 19 A abordagem da pesquisa-ao .................................................................. 76

Figura 20 A metodologia de interveno .................................................................... 81

Figura 21 Modelo Experimental de Planejamento de Cenrios proposto pelo autor

Figura 23 Gastos da populao com remdios em 2004 ............................................. 100

Figura 24 Adaptao ambiental da estratgia ............................................................. 109

Figura 25 Alphabio: Mapa Estratgico........................................................................ 116

Figura 26 Phitec: cenrios............................................................................................ 119

Figura 27 Concluso da pesquisa................................................................................. 146

Grfico 1 Grfico Incerteza x Importncia.................................................................. 57

Grfico 2 Balana comercial brasileira de produtos farmacuticos............................. 99

Grfico 3 Alphabio: Grfico Incerteza x Importncia................................................. 114

Grfico 4 Alphabio: questo 2..................................................................................... 119

Grfico 5 Phitec: questo 2.......................................................................................... 122

Grfico 6 Alphabio: questo 3..................................................................................... 123

Grfico 7 Phitec: questo 3.......................................................................................... 123

Grfico 8 Alphabio: questo 4..................................................................................... 124

Grfico 9 Alphabio: questo 5..................................................................................... 124

Grfico 10 Alphabio: questo 6..................................................................................... 125

Grfico 11 Phitec: questo 4.......................................................................................... 125

Grfico 12 Alphabio: questo 8..................................................................................... 126

Grfico 13 Phitec: questo 6.......................................................................................... 126

Grfico 14 Alphabio: questo 9..................................................................................... 127

Grfico 15 Phitec: questo 7.......................................................................................... 127

Grfico 16 Alphabio: questo 10................................................................................... 129

Grfico 17 Phitec: questo 8.......................................................................................... 129

Grfico 18 Alphabio: questo 7..................................................................................... 130