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CONTRLE INTERNE
Production
ACHATS

Gestion des matires
1. INTRODUCTION premires

D ans le cadre du projet contrle interne, la sous-commission de lIEC a trait des trois processus
principaux qui sont prsents dans une entreprise moyenne et constituent un tout :
PRODUCTION

Gestion de la
distribution

Vous trouverez ci-dessous un aperu schmatique de ces processus. VENTES

Schma 1

27 ACCOUNTANCY & TAX


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Dans le prolongement de notre article relatif aux Achats (voir 1. dfinir les procdures et sous-procdures ;
Accountancy & Tax, n 2000/4, pp. 31-42), nous analysons 2. dterminer et analyser les objectifs dexploitation spci-
dans les lignes qui suivent une srie de risques pouvant contre- fiques de chacune de ces procdures (rsultats escompts du
carrer le bon droulement du processus oprationnel de la pro- produit ou output) ;
duction et nous proposons une srie de procdures de contrle. 3. signaler les risques qui empchent lentreprise datteindre les
objectifs dexploitation et limpact de ces risques (importan-
Comme nous lavions dj mentionn dans notre premier article, ce et probabilit quant leur survenance) ;
nous avons volontairement dcid dexposer la problmatique du 4. rdiger des mesures en vue dune gestion des risques adquate.
contrle interne partir des processus oprationnels (business Vous trouverez ci-dessous un schma dtaill du processus de
processes). Nous procdons chaque fois (et donc galement production, qui situe galement les activits de " comptabilit "
dans le cadre de la production) de la manire suivante : et de " contrle " (schma 2).

Schema 2

LA NOTION DE PROCESSUS OPRATIONNEL chelen le soin de conclure : Il ressort des deux dfinitions quune
procdure oprationnelle doit tre considre comme un en-
Lapproche du fonctionnement dune entreprise par le biais des semble dactivits qui ont pour but la ralisation dun produit
"processus oprationnels" diffre de la conception tradition- spcifique destin un client. Ce client peut tre rattach len-
nelle qui confine les vnements de lentreprise lintrieur de treprise tant de manire interne quexterne () La production to-
dpartements, comme les achats, la production, les ventes, tale est considre comme un processus intgr destin transfor-
ladministration, le personnel, etc. mer les matires premires en marchandises afin de satisfaire ain-
Voici quelques dfinitions du "processus oprationnels". si les besoins conomiques. Ds lors que nous dfinissons la pro-
Daprs Davenport et Short, il sagit de lorganisation logique de duction comme un processus de transformation visant satisfaire
personnes, des matires premires, de lnergie, des quipements les besoins conomiques, il devient vident que la production ne
et des procdures au sein dactivits de travail dont lobjectif est se termine pas au moment o le produit quitte lusine. La distri-
daboutir un rsultat final spcifique. Hickman le dcrit comme bution et le service aprs-vente font galement partie du proces-
"une srie logique dactivits qui utilisent les ressources de lorga- sus de production et ils doivent tre mis en place et organiss en
nisation pour crer ou aboutir un rsultat observable et mesu- fonction de ce processus. Dans une entreprise de production mo-
rable, comme un produit ou un service". Nous laissons Van Me- derne, la production est le facteur intgr qui relie le tout.1

1
Claude Van Mechelen, Prestatie meting van bedrijfsprocessen. Traduit en
franais.
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LA NOTION DE RISQUE prventifs auxquels on fait appel de plus en plus tt, ceci afin
dassurer une meilleure matrise des vnements oprationnels. A
Par risques, nous entendons les vnements, activits et cir- linstar de H. den Boer et de L.C. van Zuphen 2, nous considrons
constances qui font obstacle ou entravent la ralisation des ob- que la matrise du processus dexploitation constitue lune des
jectifs dexploitation. Cette dfinition implique que des objec- tches les plus importantes de la gestion. Cette gestion est structu-
tifs dexploitation aient t pralablement tablis et que des in- re diffrents niveaux de dcision. Plus loin dans le texte, nous
fluences tant internes quexternes lentreprise jouent un rle. intgrons une pyramide qui reflte la hirarchie des contrles
La sous-commission a surtout mis laccent sur les facteurs in- oprationnels dans le domaine de la production. La stratgie se
ternes lentreprise. situe en haut ; aux chelons de dcision infrieurs, nous retrou-
Pour comprendre limpact dun risque sur les vnements opra- vons les activits oprationnelles, avec le reporting et le contrle
tionnels, il faut dabord vrifier si le risque en question est perti- ltape finale. Pour chaque niveau dcisionnel, nous
nent pour lactivit oprationnelle concerne et, par consquent, mentionnons les risques.
analyser limportance de ce risque (en dautres termes, quelle in-
fluence le risque aurait-il sur lactivit de lentreprise sil survenait ?) 2. COMMENTAIRE SUR LA GRILLE DE
Enfin, il faut examiner les mesures compensatoires prises par la PRODUCTION
direction de lentreprise pour limiter le risque. Le rsultat la planification
comparaison de limpact potentiel du risque et les mesures com- Lanalyse qui suit est structure en fonction stratgique
pensatoires permet de se faire une ide du risque encouru. de la grille de production jointe (annexe
planification tactique
Cest la direction de lentreprise quil appartient de dcider si le 1) et, plus prcisment, suivant lap-
risque encouru est acceptable. Si elle estime que le danger est trop proche des risques. Les risques ont activits oprationnelles
grand, elle met un terme lactivit et celle-ci est transfre un t classs par niveau de contrle planification de la production
tiers. Dautre part, elle peut galement dcider dadopter des me- suivant la structure pyramidale ; Besoins en capacit
cest ce que lon appelle Besoins en matires premires
sures complmentaires grce auxquelles le risque deviendra ma-
lapproche top down. Shop floor control
trisable. Un facteur important de cette estimation consiste vri-
fier si les cots supplmentaires contrebalancent le risque encouru. Nous donnons, pour chaque
Nous avions dj signal dans notre premier article que lon sef- niveau dcisionnel, un aperu des risques qui peuvent mettre
force toujours davantage dinclure dans le processus des contrles en danger le processus de production :

NIVEAU DCISIONNEL RISQUES

Planification stratgique Labsence dobjectifs dexploitation ou linsuffisance de leur dfinition :


lettre de mission, objectifs, procdures et fonctions ou tches.
Le non-respect des normes environnementales.
Planification tactique Labsence dune bonne organisation de la production et dune
structure de soutien.
Le manque de fiabilit des informations de gestion financire.
Exemple : niveau de prix erron, quantits et prvisions inexactes.
Planification de la production (Manufacturing resource planning) Une mauvaise harmonisation de la capacit disponible : 4 M + environnement
Besoins en capacit (Capacity requirement plan) La fiabilit technique de lappareil de production. Exemple : la
maintenance.
Le manque de souplesse dans la production. Exemple : taux
doccupation, coulement.
Besoins en matires premires (Material requirements plan) Manque de fiabilit des informations oprationnelles de gestion.
Exemple : planification errone des achats et des ordres de production
Contrle de latelier de production (Shop Floor control) Une protection insuffisante des actifs et des stocks.
Labsence de matrise technique du processus.
Lacunes dans lorganisation : production du type souhait,
quantits prvues, prix de revient, qualit.

Lors de lnumration du contrle interne des risques, nous (notamment limportance de larrive des matires premires et
avons tent de donner un aperu des risques les plus pertinents. de la dtermination de la capacit de production ncessaire en
Par consquent, ce rcapitulatif ne se veut en aucun cas exhaustif. hommes et en machines). En revanche, dans le cas dune pro-
Lexercice ltablissement de la grille (voir annexe 1) a permis duction en phases (stades), lattention se concentrera en priori-
de constater limportance de connatre le type de production t sur les stocks intermdiaires (ce que lon appelle len-cours
dont il est question. En effet, cette donne dtermine dans une de fabrication ou WIP, work in progress/process) qui sont
large mesure les risques qui interviennent et les mesures de crs au cours des diverses phases de production. La mesure et
contrle interne correspondantes qui doivent tre prises. la matrise de ces stocks tampons reprsentent un lment im-
portant du contrle interne. La production par assemblage peut
Ainsi, dans le cas dune production continue flow, toutes les seffectuer tant en flux quen phases, alors que dans lindus-
mesures se concentreront sur le maintien du flux de production trie de fabrication, seul le flux est possible.

2
H. den Boer et L.C. van Zutphen, Business control en auditing.

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Annexe 1

Operations(O) Importance
RISQUES Finances (F) (leve, moyenne) GESTION ORGANISATION Procdures /Activits de contrle / Indicateurs
Quoi ? Pourquoi Qui ? Comment ?

profession
Conformit (C) faible)

1. Production : strat gie / objectifs

1 Absence /
dfinition insuffisante /
Etablissement, dfinition des objectifs
Non-respect des objectifs Les procdures doivent tre tablies
oprationnels (ralisables et Conseil dadministration /
oprationnels gnraux et du plan O, F, C Eleve de manire formelle, elles doivent tre communiques,
suffisamment larges) Assemble gnrale
de production stratgique coordonnes et contrles.
Y compris la gestion de la qualit

Lettre de mission

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Prvoir une politique respectueuse Dcrire les normes environnementales et valuer
2 Non-respect des normes O, F, C Eleve de lenvironnement. Responsable de lenvironnement les normes futures (exemple : tude dimplantation).
environnementales Respect des normes lgales tablies Procdures relatives lenlvement et au traitement des
en matire denvironnement dchets, la scurit et lhygine, etc.

2. Production : planification tactique

ACCOUNTANCY
3 Absence dune bonne organisation Dtermination des tches, des comptences
de la production / O Moyenne Sassurer de disposer de la structure Direction gnrale / et des moyens.
dune structure de soutien et des moyens de production Directeur de la production Bonne structure de lorganisation.
au bon endroit, en quantit ncessaire Organigramme

& TAX
et au moment adquat Dfinition de la structure de communication.
Exemple : sparation des fonctions.

4 Les informations en matire Dfinir les indicateurs de performance F & A Enregistrement efficace des cots
de gestion oprationnelle F Elve financiers et oprationnels Utilisation efficace des capitaux
et financire sont Logistique Analyse des cots de production thoriques
inadquates / non fiables et rels et du prix de revient du produit.
Production Systmes dinformation intgrs (Exemple : ERP)
Planification financire

Reporting des paramtres oprationnels.


Les responsables de dpartement Analyse de la non-productivit
doivent dterminer, en collaboration Attacher surtout de lattention aux flux
avec lingnierie industrielle et ladministration, de produits divergents
les indicateurs oprationnels (prototypes, retours, )
qui seront utiliss
Collecte et traitement des donnes
concernant ces indicateurs oprationnels

3. Production : planification de la production

5 Labsence de matrise technique Disposer des moyens adquats et du personnel Directeur de la production
du processus de production ayant le savoir-faire ncessaire pour matriser Dvelopper le benchmarking en ce qui concerne
O Eleve
le processus de production. les rsultats en R & D.
Equipe R & D
Effectuer suffisamment de R & D et de tests Prvoir une formation et un apprentissage.
avant de passer en production. Suivre lvolution technologique et scientifique.
Equipe dingnierie

6 Matrise insuffisante des ressources Affectation et matrise optimale des moyens Directeur de la production Organigramme
de lentreprise : O Moyenne de production (hommes et machines) Description des postes
Rfrence : les 4 M : Planification de la maintenance
Man, Matrise de la chane Prvoir la capacit en personnel
Machine, dapprovisionnement (Materials). Mthodes de travail pour la production
Materials, Analyse en arrte
Methods Gestion du personnel
3.1 Production : besoins en capacit

7 Fiabilit technique Mise en place dune planification de la maintenance Dpartement Maintenance Contrle des interventions
de lappareil de production O Moyenne et des cots de maintenance.
Mise en place dune politique Directeur de la production
de remplacement des biens dinvestissement Suivi des innovations techniques.

8 Manque de souplesse Dtermination des paramtres Dtermination et mise en place de normes


de la production O/F Moyenne pouvant influencer la souplesse Equipe de direction en ce qui concerne :
du processus de production - la rduction de la dure de remplacement des machines
- une capacit suffisante en hommes et en machines
- des outils / matrices en suffisance
Adaptation des mthodes de travail

3.2 Production : besoins en mati res premi res

9 Planification inadquate des besoins Etablissement dun plan pertinent des besoins Inventaire permanent des biens et des matires premires.
en matires premires O/F Eleve en matires premires, Dpartement Achats et Production Analyse des marchandises et des matires premires
bas sur la consommation et primes et non utilises.
sur la planification de la production Systmes de reporting.

4. Production : contr le de la main-d uvre

10 Labsence de production Production du type de produit souhait Directeur de la production Consultation adquate du Marketing,
du type de produit souhait O Eleve par le client. des Ventes et de la Logistique.
Reprsentants du Marketing,
Les services Marketing / Ventes et Planification de la Production, des Achats Runions de production.
de la Production dterminent et de la Maintenance
le type de produit fabriquer Approche intgre de la promotion
des produits.

11 Labsence de production Etablissement dune planification adquate Directeur de la production Evaluation des fournisseurs (Vendor rating)
en temps voulu des quantits prvues O Moyenne afin de produire les quantits souhaites Organisation de la logistique
dans les dlais convenus Reprsentants du Marketing, de la Production, Systme de backlog
des Achats et de la Maintenance

12 Labsence de production des Gestion dun systme de prix de revient Contrle de gestion Adaptation de la technologie la production
marchandises au prix F Eleve fiable afin de garder le contrle Suivi ultrieur Dtermination du WIP minimal
de revient prvu sur les paramtres des cots Indicateurs de production
et sur les prix de revient. Dpartement Ingnierie Mise en place de calculs prliminaires et de recalculs.
Se baser sur une capacit normale
Dtermination des exigences souhaites Communication des paramtres techniques. Enregistrement adquat des donnes

31
en matire de rentabilit Utilisation correcte des cls de rpartition (rf. ABC)
Donnes exactes sur les prestations des machines
Risque court terme TPM (Total Productive Maintenance)

Tests adquats des produits avant de passer


en production.
Procdures relatives lacceptation formelle
13 Labsence de production des prototypes / des chantillons de produits.
de la qualit souhaite. Etablissement des procdures de production.

ACCOUNTANCY
Dterminer une politique en matire de qualit Directeur de la production Dterminer par crit les spcifications
Qualit de la conception : le produit O Eleve (voir galement la Lettre de Mission) mesurables en matire de qualit.
comporte-t-il les fonctions souhaites ? Produire conformment aux normes Contrle de la qualit Rdaction des procdures de test.
de qualit du client. Procdure en matire de retours.

& TAX
Qualit de la fabrication : le produit Dpartement Ingnierie Gestion des plaintes.
fabriqu correspond-il la conception ? Indicateurs de performance en matire de qualit.
Indicateur ventuel batch / srie / mlange
Effet de la courbe dapprentissage lorsque
la production ne se fait pas en srie

14 Protection insuffisante des moyens Politique en matire de scurit. Directeur de la production Une attention particulire pour les produits
de production et des produits O/F Moyenne Etablissement des mesures visant empcher de consommation et les biens / matires premires
que des moyens de production et des produits Dpartement de la Scurit de valeur.
soient alins, abms ou dtruits.
Prescriptions relatives lutilisation des machines
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et des matires premires.


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2.1. COMMENTAIRE SUR LES RISQUES PAR NIVEAU 6. Matrise insuffisante des ressources de l'entreprise
DCISIONNEL Ce point concerne les moyens de production mis la
disposition de l'entreprise. Une utilisation optimale de ces res-
PLANIFICATION STRATEGIQUE sources est importante pour atteindre les objectifs opration-
nels. Dans ce contexte, la littrature parle de ce que l'on appelle
1. L'absence c.q., une dfinition insuffisante des les 4 M : Man, Machine, Materials et Methods ; nous pour-
objectifs oprationnels gnraux et d'un plan de production rions y ajouter par ailleurs : la gestion, les finances et, ces der-
stratgique et les divergences par rapport ceux-ci nires annes surtout, l'environnement (voir point 2).
Dans de nombreuses petites et moyennes entreprises, les
objectifs oprationnels sont exprims de manire insuffisam- BESOINS EN CAPACITE
ment explicite. En consquence, toutes les activits ne tendent (MRP I I : Manufacturing Resources Planning)
pas vers un mme but. Il est rare qu'un plan de production
stratgique (tabli partir d'un plan de politique stratgique), 7. Fiabilit technique de l'appareil de production
qui aboutit long terme une politique du produit, soit pr- En gnral, on considre quil sagit dun point trs im-
sent. Pourtant, il serait parfaitement possible, sur la base de ce portant pour le processus de fabrication ; dans le cas d'une
plan, d'examiner dans quelle mesure toutes les activits ten- production par assemblage, cet lment acquiert davantage
dent vers un mme but. d'importance au fur et mesure que l'on se dirige vers une
production en continu.
2. Le non-respect des normes environnementales
Ces dernires annes, il est manifeste que les facteurs 8. Manque de souplesse de la production
cologiques ont commenc jouer un rle majeur, tel point Dans quelle mesure est-on capable de rpondre une aug-
qu'ils peuvent mettre en pril l'existence mme d'une entrepri- mentation de la demande (de manire contrle) ou d'adapter
se. Raison de plus, par consquent, d'y accorder lattention le mix produit ? Dans notre rflexion sur le processus, nous ne
quils mritent. nous limitons pas la production propre, mais nous tenons
compte galement de la flexibilit de nos fournisseurs.
PLANIFICATION TACTIQUE

3.L'absence d'une bonne organisation de la production et / ou BESOINS EN MATIERES PREMIERES


d'une structure de soutien (MRP I: Material Requirements Planning)
En pratique, il semble que souvent, les PME soient organi-
ses suivant une structure qui n'a volu, ni paralllement la 9. Mauvaise planification des besoins en matires premires
croissance de ces entreprises, ni paralllement aux changements Les besoins en matires premires se situent au dbut du
intervenus dans le paysage conomique. processus de production ; par consquent, une planification in-
adquate a une influence directe sur le droulement ultrieur
4. Informations en matire de gestion oprationnelle et de la production. Les fournisseurs subissent, eux aussi, l'in-
financire, inadquates et peu fiables fluence ngative d'une mauvaise planification et ils en tien-
Bien que bon nombre d'entreprises disposent d'une srie dront compte dans le futur ; ceci peut avoir des consquences
de donnes, leur traitement est souvent insuffisant pour que nfastes sur notre entreprise.
lon puisse parler dinformation. Gnralement, l'accent est
mis sur les informations financires qui, le plus souvent, sont CONTROLE DE LA MAIN-DUVRE
extraites des donnes comptables, ainsi que sur les informa-
tions oprationnelles qui permettent de diriger l'entreprise 10. La non-production du type de produit souhait
au jour le jour (par ex. les informations logistiques). Vous trou- Le directeur de la production cherche d'ordinaire occu-
verez un rcapitulatif des domaines d'information qui sont per les lignes de production de manire optimale, et ce mme
utiles en matire de gestion dans la Balanced Score Card si les commandes sont insuffisantes pour justifier cette produc-
(voir documentation concerne). tion. Le directeur de la production provoque ainsi une sous-
optimalisation qui gnre des cots supplmentaires et des
PLANIFICATION DE LA PRODUCTION problmes oprationnels.

5. L'absence de matrise technique du processus de production


La livraison du produit fini souhait est tributaire, dans 11. La non-production en temps voulu des quantits prvues
une large mesure, de la matrise technique du processus de pro- L'importance de ce point varie fortement en fonction du
duction. Dans plusieurs PME, les paramtres de production sont secteur dactivit conomique de l'entreprise et suivant le fait
tablis de manire insuffisante et lon s'appuie, la place, sur quelle produit sur commande ou pour constituer des stocks.
l'exprience d'un groupe de travailleurs plus gs. Lorsque l'on La fiabilit des livraisons constitue une donne logistique im-
dirige le processus de production de manire insuffisamment portante.
technique (en d'autres termes, lorsque la reproductibilit est
menace), ceci entrane une srie de consquences financires et
oprationnelles sur lesquelles nous reviendrons au chapitre
Contrle de la main-duvre (points 10-14).

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12. La non-production des marchandises au prix de revient 2.3. ANALYSE DES MESURES DE GESTION AU
souhait NIVEAU DU MANAGEMENT ET DES ACTIVITS DE
Le prix de revient souhait dpend souvent du prix de CONTRLE INTERNE PAR RISQUE
vente qu'il est possible d'obtenir sur le march et la diffrence
entre les deux est dcisive pour la rentabilit de l'entreprise. En 1. Labsence c.q., une dfinition insuffisante des objectifs
pratique, il semble que la dtermination du prix de revient oprationnels gnraux et dun plan de production
exact reprsente un dfi majeur pour beaucoup d'entreprises. stratgique et les divergences par rapport ceux-ci.
Celle qui produit un prix de revient suprieur ce qui tait
prvu met immdiatement en pices l'un des objectifs fonda- MANAGEMENT
mentaux de toute entreprise, savoir gnrer un profit Les objectifs oprationnels doivent tre dtermins et d-
suffisant. crits de manire formelle. Ces objectifs doivent tre ralisables
et tre formuls de manire suffisamment large (ainsi, ils doi-
13. La non-production de la qualit souhaite vent inclure notamment la politique en matire de qualit et
Une distinction peut tre faite en la matire entre : de ressources humaines) pour que l'on puisse s'adapter avec
- la qualit de la conception : le produit offre-t-il les fonc- souplesse l'volution des conditions (du march).
tions que souhaite le client ?
- la qualit de la fabrication : le produit fabriqu corres- Activits CI
pond-il la conception ? Les procdures en vue de la formulation et de la com-
La production doit dterminer dabord et surtout si les produits munication des objectifs oprationnels doivent tre rdiges et
conus sont mrs pour la fabrication, c'est--dire s'ils sont coordonnes. Leur application doit tre contrle rgulirement.
aptes une production en masse ; ensuite, la production est
responsable de ladquation ou non du produit par rapport aux 2. Le non-respect des normes environnementales
spcifications prvues. Cela signifie que les exigences en mati-
re de qualit doivent tre dfinies de manire explicite et qu'il MANAGEMENT
faut pouvoir les mesurer. Le management doit accorder suffisamment d'atten-
tion l'aspect environnemental et faire prendre conscience
14. Protection insuffisante des moyens de production et des tous les membres du personnel de l'entreprise de son impor-
produits tance. Il ne suffit pas de respecter les normes lgales en ma-
Les moyens de production et les produits constituent un tire d'environnement ; il faut galement adopter une vision
bien important appartenant l'entreprise ; il faut donc empcher axe sur le futur pour ce qui est des aspects environnemen-
que des marchandises ne soient alines, abmes ou dtruites. taux qui interviennent dans le processus de production, dans
le produit et les matires premires.

2.2. COMMENTAIRE Activits CI


Les normes environnementales que l'on souhaite at-
ASPECT OPRATIONNEL, FINANCIER OU teindre (au moins les normes lgales), doivent tre rdiges et
COMPLIANT contrles de manire formelle. Ce faisant, il ne faut pas
perdre de vue l'volution future de la normalisation, afin
Dans la grille de production, nous mentionnons, pour chaque d'agir prventivement. Des procdures concernant notam-
risque, laspect de la dfinition du contrle interne qui est ment l'enlvement et le traitement des dchets, la scurit et
concern : l'aspect oprationnel, financier ou lobservation des l'hygine, doivent tre dveloppes.
rgles.
3. L'absence d'une bonne organisation de la production
Dans sa dfinition du contrle interne, COSO affirme qu'il est et / ou d'une structure de soutien
souhaitable de s'assurer que :
MANAGEMENT
les oprations de l'entreprise s'effectuent de manire pertinente Le management veille une bonne organisation de la
et efficace (aspect oprationnel) ; production et du soutien. De prfrence, celle-ci sera fonction
les rapports financiers sont fiables (aspect financier) ; de la nature et de la taille de l'entreprise. En dlguant les com-
la loi et les rglementations sont respectes (aspect li lobser- ptences, les directeurs disposeront de suffisamment d'ind-
vation des rgles). pendance dans leur travail et, d'autre part, ils devront gale-
ment rendre compte de leurs dcisions.
IMPORTANCE
Activits CI
Dans cette colonne, l'importance du risque est prcise. En gui- Une bonne organisation exige que les tches, les comp-
se d'exemple, nous avons attribu une cote subjective l'im- tences et les moyens soient bien dfinis. Paralllement, on
portance de chaque risque, suivant une chelle leve, moyen- veille, dans la mesure du possible, une rpartition correcte
ne, faible. D'autres valeurs peuvent tre attribues par branche des fonctions. Le flux de l'information (la communication) est
d'activit. important, lui aussi, tant du haut vers le bas qu'inversement.
En outre, un organigramme (schma de l'organisation) per-

33 ACCOUNTANCY & TAX


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met de bien visualiser la structure de l'organisation. Mieux vaut 6. Matrise insuffisante des ressources de l'entreprise
limiter le nombre de niveaux (hirarchiques) d'une organisa-
tion ; d'autre part, il faut viter qu'un trop grand nombre de MANAGEMENT
collaborateurs soient suivis par une seule personne (span of Le management prvoira deffectuer des recherches sur
control). l'affectation optimale des moyens de production mis en oeuvre.

4. Informations en matire de gestion oprationnelle et Activits CI


financire, inadquates et peu fiables Il est dj possible de remdier une partie de ce risque
grce une tude du travail / une analyse des mthodes de
MANAGEMENT travail. De mme, l'application de l'analyse en arte (ou dia-
Le management dtermine les indicateurs de performance gramme Ishikawa) permet de comprendre l'utilisation des 4 M.
financiers et oprationnels, ainsi que la mthode de mesure. La En outre, il est important de dcrire les fonctions et les m-
politique dtermine galement dans quels domaines l'informa- thodes de travail. De mme, l'tablissement de plannings d'en-
tion sera fournie : tretien pour les btiments et le matriel offre incontestable-
ment une srie d'avantages.
ex. Balanced ScoreCard
- informations financires (pour les actionnaires) 7. Fiabilit technique de l'appareil de production
- client (comment les clients nous voient-ils ?)
- processus oprationnels (internes) (en quoi devons-nous MANAGEMENT
exceller ?) Le management dtermine, en fonction de la nature de
- innovation et flexibilit (amlioration de la qualit et la production, dans quelle mesure un entretien prventif doit
cration de valeur) tre prvu dans le planning d'entretien. En outre, la politique
dtermine le rythme de remplacement et le niveau de qualit
Activits CI des biens d'investissement.
La remise d'informations destines la direction est un
lment important ; ces informations doivent non seulement Activits CI
tre adquates (pertinentes, efficaces), elles doivent galement Il faut mettre en place un contrle des interventions et
tre fiables. Outre les informations financires, qui sont extraites des cots de maintenance. On examinera galement s'il est op-
le plus souvent de la comptabilit, il est galement ncessaire portun de conserver l'appareil de production existant ou s'il
de disposer d'informations oprationnelles (de gestion). Ces vaut mieux procder de nouveaux investissements. Il est sou-
informations, le plus souvent quantitatives, sont tires du pro- haitable par ailleurs de suivre l'innovation et l'volution tech-
cessus de production et permettent de ragir rapidement en cas nique et de les comparer son propre quipement.
d'carts par rapport ce processus.
8. Manque de flexibilit dans la production
5. L'absence de matrise technique du processus de
production MANAGEMENT
Le management dterminera les exigences minimales
MANAGEMENT auxquelles doivent satisfaire les paramtres (ayant une influen-
Le management dtermine dans quelle mesure on sou- ce sur la flexibilit de la production).
haite matriser techniquement le processus de production.
Dans ce cadre, on veillera disposer de moyens suffisants et du Lorsque l'on tente d'obtenir le prix de revient le plus faible pos-
personnel dot du savoir-faire qu'il faut pour amener le proces- sible pour un produit, on sefforce d'utiliser au maximum la ca-
sus de production au niveau souhait et l'y maintenir ensuite. pacit de production (en profitant des conomies d'chelle) ;
De plus, avant de passer du dveloppement la produc- pour des raisons de flexibilit (la possibilit de ragir une
tion, on veillera effectuer suffisamment de tests pour garan- ventuelle demande plus forte du march), la politique peut
tir la reproductibilit sur une grande chelle. stipuler que l'on ne tiendra compte que de 90% de la capacit
de production utile au moment de l'tablissement du budget
Activits CI ou lors des ngociations avec les fournisseurs.
Au niveau du CI, nous pensons surtout des activits
techniques : le suivi de l'volution technologique et scienti- Activits CI
fique ; prvoir une formation et un apprentissage permanents ; Lune des activits du CI consiste dterminer et mettre
le benchmarking en ce qui concerne les rsultats de R&D. De en place les normes en ce qui concerne :
mme, la rdaction d'un plan de dveloppement par tapes,
prvoyant une valuation lors de chaque passage la phase (de - la rduction du temps de permutation des machines. Sou-
dveloppement) suivante, fait partie de l'ensemble des tches. vent, la flexibilit est rduite en raison de limportance du
temps de permutation des machines. Ainsi, un stock inutile
est gnr pour un produit alors que la production d'un
autre dmarre trop tard. En raison du temps quelles pren-
nent, l'on souhaite effectuer autant que possible ces permu-
tations pendant les heures creuses ;

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- la prvision dune capacit suffisante en machines et en Activits CI
hommes. Pour ce faire, on examine le taux d'occupation de Il est bon d'valuer rgulirement les fournisseurs des mar-
l'appareil de production et on le compare la politique me- chandises achetes (Vendor rating). Cette valuation porte sur
ne en la matire ; la qualit des marchandises, la ponctualit avec laquelle elles
- le nombre d'outils et de matrices. Des outils, des matrices sont livres, la flexibilit, le prix factur, etc. Il importe galement
supplmentaires sont-ils justifis ? de communiquer les rsultats de cette valuation aux fournis-
seurs : ce n'est qu'ainsi qu'ils pourront s'amliorer.
De nombreux problmes de flexibilit peuvent tre rsolus en De mme, la propre logistique de l'entreprise doit faire l'objet
adaptant la mthode de travail. Il est donc conseill d'tudier d'une valuation. Il faut prvoir, en outre, un systme de back-
des mthodes de travail alternatives. log qui permet les livraisons supplmentaires.

9. Mauvaise planification des besoins en matires premires 12. La non-production des marchandises au prix de revient
souhait
MANAGEMENT
Le management mettra suffisamment l'accent sur l'im- MANAGEMENT
portance d'un plan adquat des besoins en matires premires Le management doit dterminer les exigences souhaites
(bas sur la planification de la consommation et de la produc- au niveau de la rentabilit, ainsi que le prix de revient souhait.
tion) et elle y affectera galement les moyens ncessaires. Ce dernier est fix de prfrence suivant le principe market mi-
nus : on dtermine le prix (de vente) du march que l'on esp-
Activits CI re et l'on dduit le cot des ventes et la rentabilit dsire. Ce
Les activits entreprendre au niveau du CI sont notam- qui reste reprsente le prix de revient souhait. La politique
ment les suivantes : comparera rgulirement le prix de revient souhait et le prix
- la mise en place d'un systme d'inventaire permanent des de revient effectif : pour ce faire, il est ncessaire de disposer
marchandises et des matires premires ; d'un systme de prix de revient fiable.
- la prvision de contrles d'inventaire systmatiques et la
gestion des stocks ; Activits CI
- l'analyse des marchandises et des matires premires p- La mise en place d'un calcul pralable et d'un calcul ult-
rimes et non utilises ; rieur permet de dterminer d'o viennent les carts. Les raisons
- l'examen de l'influence que peuvent avoir sur le stock des de ces carts et les actions permettant de les corriger ont gale-
carts entre les ventes prvues et les ventes effectives ; ment de l'importance. Pour tablir une valuation financire, il
- la mise en place de systmes de reporting. faut disposer de donnes adquates : l'enregistrement des don-
nes doit tre correct, l'utilisation des cls de rpartition doit
10. La non-production du type de produit souhait tre exacte (rf. Activity Based Costing), les calculs se font sur la
base d'une capacit normale (et non d'une capacit maxima-
MANAGEMENT le thorique), le niveau optimal des stocks intermdiaires doit
Le management veillera dans la mesure du possible ce tre fix (entre autres len-cours de fabrication = WIP : Work
que les divisions oprationnelles ne produisent que les types de in progress / process), les donnes sur les prestations des ma-
produits souhaits par le client ; on vitera ainsi une sous-opti- chines doivent tre correctes. Il faut galement vrifier si la
malisation. Les dpartements Marketing/Ventes et Planification technologie utilise est encore adapte la production.
de la production dterminent de commun accord les types de
produits qui seront fabriqus (et dans quel ordre). Le directeur 13. La non-production de la qualit souhaite
de la production ne pourra modifier ceci unilatralement.
MANAGEMENT
Activits CI Il est bon de mettre en place une politique formelle en
Il faut examiner dans quelle mesure la production suit la matire de qualit : celle-ci fait galement partie des objectifs
planification initiale. Les services Marketing, Ventes et Logis- oprationnels.
tique doivent tre consults sur cette problmatique. En outre,
il faut valuer l'application d'une approche intgre (l'implica- En ce qui concerne la qualit de la conception, le management
tion de la Production et de la Logistique) lors de la promotion dfinira le niveau de qualit qui doit tre atteint. Ce niveau doit
des produits. De mme, les runions de production qui se tien- rpondre au moins aux souhaits du client. Le niveau de la qualit
nent doivent tre soumises une valuation. est li la politique de marketing (cf. image de marque).

11. La non-production en temps voulu des quantits prvues Pour la qualit de fabrication, le management dterminera
(en gnral) dans quelle mesure l'on peut s'carter, lors de la
MANAGEMENT production, des spcifications de la conception, en tenant
Le management veillera une planification adquate. Le compte du fait que les produits doivent toujours atteindre les
respect de cette planification exige la discipline ncessaire. La normes de qualit voulues par le client. Le niveau de tolrance
planification ne peut pas tre purement indicative : elle doit dpend fortement de la branche d'activit dans laquelle on tra-
constituer un objectif que l'on se fixe, afin que les quantits vaille ; dans certains cas extrmes, pratiquement aucun cart
souhaites puissent tre livres dans les dlais convenus. n'est tolr (ex. industrie pharmaceutique).

35 ACCOUNTANCY & TAX


profession
Activits CI inventaires et les statistiques concernant les sinistres, ltablis-
Qualit de la conception sement d'une politique de scurit prventive. La problma-
Il faut dfinir les procdures relatives l'acceptation for- tique peut ventuellement figurer dans le Code de conduite
melle des prototypes et des chantillons de produits. Les pro- du personnel (pour prvenir le flou des normes) que rdige
duits doivent tre tests de manire adquate avant de lancer la le management.
production.
Activits CI
Qualit de la fabrication L'attention se portera surtout sur les biens de consomma-
Il est important de dfinir des spcifications mesu- tion (en raison de leur utilit immdiate et de la facilit quil y
rables en matire de qualit. Sur la base de celles-ci, les indi- a de les revendre) et les marchandises/matires premires de
cateurs de performance de qualit seront ensuite tablis. La valeur. Outre les actions rpressives de contrle (contrles d'in-
production ncessite par ailleurs des consignes de travail ventaire frquents, fouille alatoire au moment de la sortie de
claires. Il faut tablir des procdures en ce qui concerne les l'entreprise,), des mesures prventives peuvent galement
tests, tout comme des procdures pour ce qui est du traitement s'avrer efficaces. Ainsi, on pourrait prvoir une procdure per-
des retours et des plaintes. En cas de plainte, il est important mettant au personnel demprunter les outils ou les machines
dinformer rapidement le client que l'on a bien reu sa plainte pour son usage priv ou des procdures autorisant le personnel
et qu'on lui communiquera les rsultats de l'enqute dans les x acheter des produits ou des outils des conditions prfren-
jours. Lors de lexamen dune plainte, il est utile de pouvoir tielles. Pour lutter contre la dtrioration volontaire des pro-
identifier le processus de production : outre la date, d'autres in- duits, on ne vendra pas les produits abms en priorit au per-
dications peuvent ventuellement tre reprises sur le produit sonnel de l'environnement direct (magasin, site).
(ex. : srie, mlange, ). Il ne faut pas sous-estimer l'importance
d'une bonne formation des oprateurs ; on s'efforcera ici d'vi-
ter l'effet de la courbe d'apprentissage. 3. CONCLUSION
14. Protection insuffisante des moyens de production et des
produits Dans cet article, nous avons expos quelques risques majeurs
du processus de production et nous avons propos les proc-
MANAGEMENT dures de contrle correspondantes. Dans certaines circons-
Le management prendra les mesures ncessaires afin que tances, il est possible que d'autres risques interviennent. Nous
les moyens de production ne soient pas alins, abms ou sommes toutefois convaincus que ceux-ci peuvent tre contr-
dtruits. Parmi ces mesures, citons notamment : le contrle des ls grce la mthode propose.

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