Gesto das mudanas em organizaes que implementam o CRM

Rafael Gonalves (faelunifei@yahoo.com.br)

Karlos Eduardo Souza Correa (kaduscorrea@yahoo.com.br)
Alaor J. Borges de Campos (alaor@unifei.edu.br)
Renato da Silva Lima (rslima@unifei.edu.br)
Dagoberto Alves de Almeida (dagoberto@unifei.edu.br)

Universidade Federal de Itajub UNIFEI

Av. BPS, 1303 Caixa Postal 50 CEP: 37500-903 Itajub MG
Resumo: O ambiente industrial envolvido em alta competitividade de mercado vem apresentando
novas tcnicas de gesto, nas quais se insere o Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente
(Customer Relationship Management CRM). Este artigo analisa algumas das principais prticas de
CRM na industria, buscando evidenciar a importncia dessas prticas e, em especial, quando se
envolvem pessoas e relacionamento humano nas mudanas ocorridas nas organizaes. Aqui se
analisam estratgias para implementar ferramentas de CRM, aplicadas s pessoas (colaboradores),
bem como os elementos chave para o sucesso do CRM e o esforo e a aceitao dos colaboradores.
Tambm se analisa o papel das lideranas e das consultorias e quais os cuidados que se deve ter na
implantao e na implementao. Por fim so apresentados alguns obstculos e motivos que levam o
CRM ao fracasso e algumas consideraes para se evitar erros.

Palavras-Chave: Mudanas Organizacionais, CRM Customer Relationship Management, Relaes

Humanas.
1 - Introduo

Est acontecendo uma verdadeira revoluo silenciosa dentro das empresas: a luta incessante
pelo bom atendimento aos clientes, alinhada s mais modernas solues tecnolgicas que gerenciam o
relacionamento com o cliente (CRM Customer Relationship Management), cada vez mais
fundamental para o crescimento dos negcios, pois uma ferramenta fundamental para uma empresa
colocar o cliente como pea-chave de seus negcios. Mas preciso entender que somente a tecnologia
CRM no impulsiona um projeto de sucesso. preciso conscincia de toda a empresa, alm de total
comprometimento dos profissionais envolvidos nos processos de relacionamento.
E justamente nesse aspecto que muitos projetos de CRM naufragam, pois o executivo faz
um enorme investimento no software e se esquece de que preciso apoio estratgico. Kotter (1997)
mostra em seus estudos que a no participao dos lderes de uma organizao apontada como a
maior falha para a implementao dos projetos dessa tecnologia.
No por acaso um dos temas que mais tem chamado a ateno das empresas e que vem sendo
amplamente debatido em eventos especficos e na mdia especializada justamente o CRM, uma
filosofia que envolve pessoas, processos e tecnologia, e que visa a criao de uma sistemtica para
adquirir maior conhecimento sobre o cliente ao longo de toda a vida dele e no apenas no momento em
que realiza uma transao comercial com a empresa.
Em termos simples, o CRM pode ser entendido como uma estratgia que permite empresa
como um todo ter uma viso nica de seu cliente e, a partir da, saber explorar as oportunidades de
negcio. Para isso necessrio aproveitar todas as interaes que a corporao tem com o cliente no
sentido de captar dados e transform-los em informaes que possam ser disseminadas pela
organizao, permitindo que todos os departamentos vejam o cliente da mesma forma, ou seja, saibam
quem ele , seus gostos e preferncias, quantas vezes ligou, reclamaes que fez, sugestes que deu,
quanto traz de valor para a empresa, entre outras.
Todas as informaes relativas a esse relacionamento do cliente com a empresa precisam ser
compiladas ou recuperadas no momento em que est ocorrendo o contato, ou seja, quando o cliente
liga, para que ele seja reconhecido e a empresa possa aproveitar esse momento para obter mais
informaes e tambm para oferecer novos produtos e servios que se afinem com o perfil daquela
pessoa em particular. Para isso preciso fazer uso intensivo da tecnologia da informao. Mas no
apenas isso. Tambm necessrio mudar a cultura da organizao, atravs de treinamento de
funcionrios. Implementar tecnologias de CRM sem fazer o redesenho dos processos internos da
empresa e sem criar um modelo de relacionamento e de atendimento ao cliente, poder ser apenas um
projeto de informatizao da rea de vendas, no conduzindo aos resultados esperados pela
organizao, como mostrado por Chiavenatto (2003).
A preocupao em conhecer e atender melhor o cliente foi intensificada, principalmente nos
ltimos dois anos, dando margem a que as empresas se deixassem seduzir pelo discurso dos
fornecedores de solues e passassem a entender o conceito de CRM de forma distorcida, considerando
que bastava implementar a tecnologia para atingir os objetivos pretendidos. Mas, CRM uma
estratgia que envolve pessoas, processos e tecnologia, visando a mudana de cultura dentro da
organizao para que todos os funcionrios dos diferentes departamentos tenham a viso nica do
cliente. A teoria, embora relativamente simples, mostra-se complexa na prtica porque no existe uma
frmula padro que se aplica a todas as empresas indistintamente.
O principal motivador do CRM a melhoria do atendimento, ou seja, a capacidade da
empresa fornecer ao cliente a informao ou a soluo de um determinado problema de forma rpida,
eficiente, sem faz-lo perder tempo e nem repetir a mesma histria para vrias pessoas. Para isso, no
basta investir pesadas cifras em tecnologia de ponta para melhorar o atendimento ou outros canais de
comunicao direta com o cliente. Tambm fundamental treinar os operadores para que sejam pr-
ativos e que saibam corrigir eventuais distores. As mtricas tambm devem mudar. Em geral, o
desempenho da rea de vendas medido em termos de eficincia operacional, ou seja, em tempo mdio
de espera para atendimento, tempo mdio de durao da ligao, nmero de vendas por campanha, e
assim por diante.

2 - Analisando estratgias para implementar ferramentas de CRM

Antes de qualquer iniciativa de implementao deve-se ter a plena compreenso do que realmente CRM.
comum vermos empresas colocarem os esforos de relacionamento com seus clientes afastados dos outros aspectos do
negcio, como se fosse uma atividade nica e exclusivamente restrita a vendas ou marketing.
Muitas destas iniciativas so disparadas sem um planejamento formalizado, mas simplesmente como reao
emocional a uma tendncia de mercado. Muitos empresrios tm a sensao de obrigao ao se pensar em implementar o
CRM por que a maioria dos seus concorrentes est o fazendo.
Mas implementar marketing de relacionamento, base conceitual do CRM, implica em profundos estudos em uma
organizao. No adianta nada colocar a responsabilidade do CRM no marketing e deixar o negcio funcionar como antes.
As mudanas a serem efetuadas precisam do apoio e comprometimento da alta administrao e dos responsveis
pelas diversas reas de negcio que de maneira direta ou indireta se relacionam com clientes, relata a Equipe de Change
Integration da Price Waterhouse (1997).
Assim, o primeiro passo , alm de plena compreenso do que CRM e seu alcance de transformao na empresa,
identificar quem patrocinar e liderar a iniciativa. J se viu casos onde o lder o gerente de informtica.
Com certeza este um bom caminho para dar errado. A razo simples: uma gerncia que na maioria das
empresas no tem o poder de mudar a organizao. E a iniciativa CRM ser apenas mais um projeto da informtica, sem
maiores envolvimentos da companhia. O lder deve ser algum com poder na organizao para provocar e sustentar
mudanas, como relatam Kotter (1997) e Judson (1966).
Implementar CRM um processo e no um projeto. So mudanas conceituais e filosficas que ocorrem dentro da
empresa. E claro que por questes oramentrias devemos ter recursos e tempo alocados. Assim, so definidos diversos
projetos, seqenciados, onde passo a passo implementa-se a cultura CRM na organizao.
Portanto, quando se fala em projetos CRM de 3 ou 4 meses, est-se falando de uma pequenina parte, como
implementao de um call center ou outra atividade similar. No em absoluto, implementao de um CRM em sua
plenitude.
Para implementar CRM no suficiente contar com apoio apenas do pessoal de informtica da
empresa e do fornecedor do software, mas de todos os profissionais que possam contribuir para a
criao e desenvolvimento deste modelo. uma atividade multidisciplinar.
Aps compreendermos o que CRM, devemos desenhar o modelo de relacionamento que a empresa ir adotar.
Devemos ter em mente que este modelo provavelmente ir evoluir com o tempo. CRM no algo esttico, que termina na
implementao de um software.
Cada organizao tem enfoques de relacionamento diferenciados. No existe receita de bolo e nem modelo nico.
O relacionamento , antes de tudo, uma vantagem competitiva onde cada organizao desenhar seu prprio modelo,
ajustado a suas peculiaridades.
O modelo de relacionamento ter obrigatoriamente que considerar a cultura da empresa (que poder ajudar ou
dificultar a adoo do CRM); as capacidades operacionais e tecnolgicas; o nvel de investimento e expectativas dos
acionistas (uma empresa cujos acionistas esto simplesmente voltados para retorno rpido de seu capital no um ambiente
propcio para construir relacionamentos de longo prazo); e as estratgias e modelos de negcios da empresa.
Uma empresa voltada ao cliente final, com modelo de negcios baseado em preos baixos ter um modelo de
relacionamento diferente de outra, voltada a clientes corporativos, com nfase nos relacionamentos de longo prazo.
Para desenhar este modelo necessrio, entre outras atividades, considerar a explorao de "melhores prticas" de
marketing de relacionamento (um benchmark com concorrentes ou empresas de outros segmentos pode ser interessante).
uma excelente ocasio para quebrar paradigmas.
A seguir um diagnstico da prpria empresa. Como esto sendo feitos os relacionamentos hoje? Qual a qualidade
dos relacionamentos existentes? A empresa conhece realmente seus clientes? Os processos de negcio adotados pela
organizao suportam o novo modelo de relacionamento?
Para este diagnstico devem-se efetuar diversas tarefas como: pesquisa na base de clientes para saber como eles
vem a empresa e seus servios, tanto em termos absolutos como em relao aos concorrentes; analisar o mix de clientes na
carteira, considerando variveis como a lucratividade dos clientes, atual e potencial (quanto se ganha dinheiro hoje e quanto
ser o crescimento futuro); avaliao do potencial e disposio dos clientes em aprofundar relacionamentos e assim por
diante.
 Mas alm de se olhar os clientes, deve-se analisar a prpria casa. Nesta anlise devem-se considerar principalmente
os processos de negcio que interajam com os clientes como vendas, marketing, relaes pblicas, contas a receber,
operao, etc.
Com base na distncia entre o que a empresa hoje e o que dever ser a empresa baseada em CRM desenham-se as
oportunidades e os planos de ao.
Entre as definies obtidas teremos respostas a perguntas como: que ganharemos com marketing de
relacionamento? Que processos centrais devero ser atacados primeiro? Quais capacidades internas so deficientes hoje que
devero ser melhoradas? Quais os riscos associados implementao do CRM e como podero ser gerenciados? E quanto
dever se investir e com que prioridade estes investimentos sero efetuados?
E finalmente inicia-se a execuo do plano de ao, com os projetos ordenados e seqenciados de acordo com o
retorno para o negcio, como relata Swift (2001).
Com esta metodologia simples tem-se certeza que os esforos de CRM estaro sendo efetuados de acordo com as
necessidades da empresa e suas peculiaridades e cultura, e no por emotividade ou influncia comercial do mercado.
CRM no apenas um aplicativo; no um software poderoso que se pluga e sai por a
listando na tela ou imprimindo os nomes daqueles clientes que querem fazer negcio com a empresa.
Muito mais que isso, CRM uma filosofia que rege a forma de uma empresa fazer negcios; um
objetivo extremamente associado aos valores da empresa. um conceito explcito na misso de uma
organizao.
Portanto, em seguida so apresentados alguns passos para o sucesso de uma implementao,
baseado na experincia de consultores que j acertaram (e erraram) em suas implementaes:
1. Em primeiro lugar, deve se olhar a sua empresa, seus departamentos e unidades como um
todo, tentando enxergar as diversas interaes que ela efetua com seus mais diversos
clientes;
2. Deve-se fazer uma avaliao das estruturas de atendimento, considerando: recursos
humanos, fsicos e tecnolgicos. Se os parmetros para esta avaliao forem escassos,
recomenda-se buscar um prestador de servios especializado ou ler atentamente as
reclamaes e sugestes de seus clientes;
3. Aps isso, um timo passo reunir todas as informaes que julgue relevantes e elaborar
uma justificativa, um estudo simples e contundente, que mostre o quanto a sua empresa est
perdendo por no dar a devida ateno a seus clientes;
4. Deve-se calcular os investimentos que sero necessrios para reverter esta realidade em trs
etapas: curto, mdio e longo prazo (mais de dois anos);
5. Deve-se reunir os colaboradores para demonstrar suas concluses, solicitando-lhes que
faam o mesmo com seus subordinados. Deva-se avaliar com eles a predisposio da
empresa de comear a mudar, como mostram Judson (1966), Kotter (1997) e a Equipe da
Price Waterhouse (1997);
6. Deve-se reunir lderes, gerentes e funcionrios de linha de frente (inclusive, claro, da rea
comercial) para discutirem um plano de trabalho, fazendo duas ou trs reunies assim.
bom para aumentar a produtividade e o entrosamento do grupo. Isso ser necessrio daqui a
diante;
7. Elaborar em conjunto com os colaboradores um cronograma de fundamental importncia,
considerando mudanas de processos; investimentos com tecnologia e instalaes;
treinamento e empowerment de todos os colaboradores envolvidos;
8. Deve-se declarar por escrito a inteno do grupo, e no o contrrio, de mudar para melhor
sua organizao. Mas no se deve apresentar culpados, nem dar sinais de ressentimentos.
Deve-se pensar pr-ativamente e em solues. Quando se lida com pessoas, vale mais a
liderana que a imposio, afinal, como a direo da empresa poderia acompanhar cada
etapa das suas mltiplas interaes com cada um de seus diversos clientes?
9. de fundamental importncia nomear um coordenador para o grupo de trabalho que ir
executar tudo aquilo que foi deliberado. Deve-se acompanhar tudo de perto, mas estimular a
integrao, independncia e companheirismo entre os colaboradores;
 10. Por fim, deve-se definir indicadores para que haja um controle rigoroso de todas as medidas
tomadas.
Como se pode observar neste pequeno roteiro, o sucesso do CRM comea pondo a casa em
ordem. Agora se pode pensar em identificar e diferenciar seus clientes. Depois, criar meios de
interagir com os mais nobres buscando constantemente maior personalizao. Este processo levar a
nveis cada vez maiores de satisfao e melhores resultados para a empresa e colaboradores.

3 - Implementao do CRM s pessoas

Um dos componentes mais importantes para o sucesso da implementao da estratgia de

CRM so as pessoas. Todos os funcionrios e, em especial, os das reas diretamente afetadas pelo
projeto, precisam ser informados sobre as mudanas que ocorrero dentro da organizao, sobre o
papel que cada pessoa ter nessas transformaes e de que forma sero estimulados a participar do
processo.
Antes de qualquer coisa preciso determinar quem ser o sponsor do projeto, ou seja, o
profissional que ir patrocinar e responder pela implantao da estratgia de CRM dentro da
companhia. Em geral, o sponsor o diretor que acredita no projeto, isto , aquele que comprou a idia e
ir vend-la para toda a companhia, como relata Judson (1966). Deve ser algum com carisma, muito
respeitado dentro da empresa, com livre trnsito entre as diferentes reas e ter capacidade de conquistar
a confiana dos funcionrios e da alta administrao. Esse diretor tanto pode ser da rea de TI, como da
rea de Marketing ou Comercial, mas o importante que tenha plena conscincia dos objetivos a serem
atingidos e dos resultados que a empresa espera obter com a implantao do CRM. Ele tambm deve
ter autoridade para resolver os eventuais conflitos e as questes de direcionamento dos trabalhos.
Outra questo importante refere-se ao comprometimento da alta administrao com o projeto.
Em muitos casos, preciso fazer mudanas drsticas na organizao e apenas a alta direo tem
condies de decidir se elas sero feitas ou no. O papel do sponsor tambm o de convocar a alta
administrao para discutir essas questes e avaliar os impactos que a estratgia de CRM provocar na
organizao. nesse momento que se define como a empresa v o CRM. Se o v apenas como a
implantao de ferramentas tecnolgicas, os resultados obtidos sero, meramente, os ganhos de
produtividade.
Mas se o v como uma forma de se aproximar do cliente, ir promover mudanas que lhe
permitiro otimizar o relacionamento com o cliente e, com isso, obter informaes valiosas que, se
forem corretamente trabalhadas, resultaro em ganhos financeiros efetivos a mdio e longo prazo. A
forma como a implementao do CRM ser conduzida depender do contexto escolhido e das metas
que a empresa espera alcanar. A partir da, a prxima tarefa do sponsor ser a de formar o comit
diretivo do projeto que ter a funo de gerenciar os trabalhos relativos implantao do CRM. Em
geral, essa equipe composta por representantes da alta direo e de lderes de todas as reas da
empresa, como marketing, TI, comercial, atendimento e produo, e tambm de um consultor externo
que poder ser contratado para auxiliar a definir a estratgia de CRM e para implementar as solues
tecnolgicas.
Os lderes de projeto eleitos devero ser pessoas muito respeitadas nas suas respectivas reas,
capazes de motivar e estimular seus subalternos a colaborar e a aderir s mudanas pretendidas pela
organizao. Mas fundamental que haja um planejamento adequado para que esses lderes possam
reservar uma parte do tempo para se dedicar ao projeto. Se esses profissionais tiverem vrias
atribuies, dificilmente tero condies de conduzir os trabalhos que envolvem mudana de cultura.
A rea de Marketing uma das pontas por onde se pode comea a implementar a estratgia de
CRM. Em geral uma das partes mais simples de serem trabalhadas porque os profissionais desse setor
no tero que mudar a essncia da sua forma de atuao, ou seja, continuaro a analisar os dados dos
clientes para fazer as campanhas e outras atribuies, tendo apenas como diferenciais novas
ferramentas para auxili-los nisso. As mudanas, portanto, no sero muito radicais. De outro lado, no
entanto, a organizao que ter que assumir novos papis para construir internamente um sistema de
knowledge management, ou seja, de gerenciamento do conhecimento, que inclui as etapas de
captao, identificao, interpretao, distribuio e armazenagem dos dados. Na prtica, no h
muitos projetos de CRM que se preocupam com isso, mas o que trar organizao benefcios
efetivos no futuro, na medida em que lhe possibilitar conhecer de fato o seu cliente e, com isso,
determinar aes para fortalecer esse relacionamento e obter, atravs disso, maiores lucros. Outra das
pontas por onde se comea a implementar o CRM a rea de atendimento, onde os impactos das
mudanas organizacionais costumam ser srios e difceis. Isso porque envolve a introduo de novas
ferramentas tecnolgicas que devero se integrar com outros sistemas corporativos e que esto no
centro das operaes. A integrao do atendimento com os chamados sistemas de retaguarda da
empresa (back office) algo absolutamente essencial e deve ser conduzida com cuidado. Tambm os
atendentes precisam ser bem treinados para no apenas atender bem ao cliente, mas principalmente,
saber aproveitar cada interao para extrair mais informaes dele e tambm para lhe oferecer novos
produtos e servios que estejam de acordo com o seu perfil.
O ambiente colaborativo do CRM no necessrio somente a permitir a integrao e gesto dos
canais de interao, mas principalmente integrar departamentos e pessoas na execuo dos processos,
garantindo sua implementao no sentido de administrar e alocar sempre as pessoas com mais
competncia para determinadas atividades, em especial quelas relacionadas ao atendimento aos
clientes.
No a tecnologia que constri a relao com o cliente. Ela apenas colabora para recepo
adequada dos dados e pode facilitar a tomada de decises. Portanto, ensinam os consultores, antes de
adotar uma soluo preciso investir em treinamento de funcionrios, palestras e debates sobre o tema.

4 - Elementos chave para o sucesso do CRM:

A chave do sucesso em projetos de CRM enxerg-lo como algo muito alm da simples
implantao da tecnologia. O software importante para suportar o atendimento aos clientes, mas deve
estar alinhado com a estratgia de negcios da empresa.
A implementao de uma estratgia de CRM traz vantagens claras s empresas, mas um
trabalho complexo que requer a criao de um novo modelo de negcio centrado no cliente, indica
Swift (2001). Trata-se, na verdade, de uma mudana de paradigma dentro da companhia. Isso significa
que se faz necessrio transformar os processos e a estrutura organizacional de forma a que todos os
funcionrios vejam o cliente da mesma forma. Mas no apenas isso. Tambm recomendvel se
delegar a um profissional a responsabilidade pela gerncia dos clientes, ou seja, se criar um novo cargo:
o de gerente de clientes. Na estrutura convencional, em que o foco o produto, normalmente cabe ao
gerente de produto lidar com os clientes. Nesse esquema, no entanto, todo o trabalho feito visando a
venda de determinado produto, utilizando, em geral, tcnicas de marketing de massa.
O importante sempre se considerar o comportamento do cliente e do mercado para
determinar qual ttica ser utilizada em cada caso, em cada iniciativa. Isso foco no cliente. E esta
abordagem requer mudanas organizacionais e culturais para ser bem sucedida, independentemente das
tticas a serem adotadas.
A evoluo dos modelos de gesto empresarial vem sempre associada ao desenvolvimento
tecnolgico. Isto porque a tecnologia tem como origem as necessidades e, como estmulo, as limitaes
do mundo real. A equao da gesto : Estratgia + Ttica + Operao + Pessoas = Resultados. , no
entanto, importante lembrar que levar em considerao as pessoas coisa relativamente recente.
Neste ponto no demais lembrar alguns conceitos existentes no mundo real:
Estratgia: A estratgia da organizao leva em considerao os objetivos empresariais, por
conseqncia os resultados esperados acontecem ou no no plano estratgico da empresa.
 Ttica: A ttica envolve maneiras de como se executar a estratgia e quais processos precisam ser
estabelecidos para que o objetivo estratgico seja alcanado.
Operao: A operao envolve os mtodos de como se implementar os processos. A operao
conseqncia dos modelos estratgico e ttico. onde os investimentos diretos so realizados,
normalmente associados automao de processos e infra-estrutura.
Pessoas: No se pode esquecer que sem considerarmos as pessoas que estaro envolvidas na
operao, nenhum modelo de gesto, por mais bem construdo que esteja, ter sucesso. Sob a tica
interna, os funcionrios devero ser treinados e, sobretudo estimulados a operar o modelo de acordo
com os objetivos. Da mesma forma o ambiente externo - fornecedores, distribuidores, clientes,
parceiros de negcios - precisa estar igualmente motivado e preparado. Um conceito que aparece como
conseqncia da necessidade de integrar todos estes elementos do ecossistema empresarial o da
colaborao (collaboration).
Para que o CRM alcance seu real objetivo, no seguindo simples modismos, preciso conhecer
alguns aspectos que esto determinando o sucesso das empresas em seu relacionamento com clientes,
tais como:
1. Relacionamento se d entre pessoas. Simples e um tanto bvio, porm uma premissa quase
sempre esquecida;
2. Pessoas que se relacionam devem estar motivadas, habilitadas e com empowerment para
tanto;
3. Lderes devem praticar relacionamento dentro da Companhia. Isso normalmente se d em
eventos internos; reunies de projeto; comemoraes em datas festivas;
4. O Levantamento de Necessidades de Treinamento deve considerar a tica do cliente (viso
360). preciso embutir conceitos modernos e pragmticos de CRM em contedos
clssicos como: atendimento a clientes; vendas eficazes; call center que encanta; novas
habilidades de liderana, dentre outros;
5. Para ser efetivamente implementado, o CRM deve estar calcado numa viso da Direo da
empresa, seu efetivo comprometimento e numa declarao expressa da misso da
organizao em fornecer produtos e servios que atendam s expectativas e mudanas de
comportamento de seus clientes estratgicos;
6. No h CRM sem redesenho de processos. E no h redesenho efetivo se os detentores do
conhecimento tcito no se dispuserem a colaborar;
7. Se alm de tudo isso, sua empresa precisar de tecnologia para registrar e processar as
interaes com seus clientes e o resultado delas, no se preocupe: h diversas solues no
mercado. Certamente uma adequada sua empresa.
Feitas essas consideraes acerca da evoluo do CRM, delineiam-se os trs fatores de sucesso
na Implementao de Polticas de Relacionamento. Conhea-os e pratique-os por toda a Organizao:
A: Aprendizado Constante: Para os gestores do negcio, um dos maiores desafios
acrescentar conhecimento ao seu grupo, por meio de um processo que os educadores chamam de
aprendizado por assimilao e acomodao. Esses mesmos estudiosos colocam que o aprendizado
efetivo, ou seja, aquele de reflexo positivo sobre a performance do indivduo e de sua organizao,
funo de vontade, habilidade e oportunidade - vontade se relaciona com motivao e atitude;
habilidade se relaciona com conhecimento, destreza e confiana; oportunidade parte das barreiras e
suporte oferecidos pela organizao. Como ningum nasce sabendo, sua empresa precisa aprender a se
relacionar adequadamente com seus clientes.
B: Dinmica de Grupos Adequada s Prticas de Relacionamento: Quando o assunto a
convivncia em grupo, as empresas acabam por cometerem um pecado capital: Polticas de CRM
necessitam de convivncia pacfica e construtiva entre reas com Marketing, TI, Vendas e Customer
Care. E, quando o assunto dinmica dos grupos, o que se observa que muita gente dentro das
empresas, que est dentro das equipes de projeto de CRM ou que ir depois garantir a reviso e
atualizao dos processos, no domina, ou sequer conhece, as foras determinantes do sucesso da
atuao dos indivduos, quando agrupados.
Segundo a SBDG (Sociedade Brasileira de Dinmica dos Grupos), ...os grupos, quando
caracterizados por algo mais que a simples soma de indivduos, possibilitam a seus membros uma
conscincia dos aspectos facilitadores e dificultadores na obteno dos objetivos a que se propem
enquanto grupo. Essa conscincia permitir o nascimento de regras de conduta e processos
verdadeiramente mais eficazes nas relaes com os clientes.
C: Lideranas Alinhadas com a Cultura de Empresa Focada nos Clientes: Num mundo em
que os atributos de valor de nossos clientes mudam como as nuvens, o papel de lder enquanto mentor
o de potencializar a energia de seus colaboradores. O Lder sabe o quanto todos tm a ganhar quando,
satisfeitas as premissas A e B, o grupo de colaboradores amplia sua participao e contribuio efetiva.
necessrio ainda aos lderes estarem prximos de seus fiis seguidores, ouvindo-os e
discutindo com eles novas metas de produtividade e qualidade na produo; cotas de vendas; ou nvel
de servio no call center.
Em resumo, os modelos de gesto devem gerar lucro para os acionistas, com processos
rentveis que reflitam o comportamento adequado da empresa diante de seus mercados e sendo
executados de forma eficaz. Isto s possvel se todos as pessoas envolvidas no ecossistema, sejam
funcionrios, clientes, fornecedores, distribuidores ou parceiros estejam informados, envolvidos,
estimulados e trabalhando colaborativamente e de forma integrada.

5 - O Esforo e a aceitao dos colaboradores far diferena

O corolrio dos esforos despendidos nos projetos no so as iniciativas desenvolvidas em

tecnologia, mas sim o esforo e a aceitao que depende dos colaboradores, que so o corao das
empresas. Para se conseguir otimizar o sucesso da aplicao preciso que haja uma comunicao clara
e permanente entre os gestores e os seus funcionrios, o que relatado por Judson (1966). Tambm
importante que se explique desde o incio os proveitos e vantagens que no s a empresa poder
usufruir, mas aqueles que tambm iro colaborar com o trabalho de implementao. S assim se
consegue maximizar uma aplicao de CRM.
Fazer com que a aplicao de CRM seja uma iniciativa de toda a empresa um fator que vem
ao encontro do fator anterior, os esforos de aceitao dos colaboradores, que tambm fala sobre esta
temtica. Ao adotar uma aplicao desta importncia, as empresas devero aplicar uma espcie de
mapa para que se consiga visualizar os passos que so precisos tomar e por quem. Com a possibilidade
de se saber em que patamar est a aplicao e se ela est dentro dos prazos das vrias etapas a
percorrer.
Todas as aplicaes de CRM so uma componente tecnolgica, mas CRM no uma iniciativa
tecnolgica, mas sim, uma ao de gesto que requer disciplina no planejamento e realizao de focos
processuais interligados intimamente. No entanto preciso entender que somente a tecnologia CRM
no impulsiona um projeto de sucesso. preciso conscincia de toda a empresa, alm de total
comprometimento dos profissionais envolvidos nos processos de relacionamento.
No entanto, para que essas vantagens sejam alcanadas, assim como no caso da Roche,
preciso que a deciso pela implementao do sistema de CRM seja muito bem avaliada e o processo de
implementao seja meticulosamente planejado e encarado como uma atividade de aperfeioamento
contnuo. Alm disso, outro ponto importante a conscientizao por parte dos executivos e dos
demais colaboradores de que as mudanas impostas pelo CRM afetam todos os departamentos de uma
empresa. Para administrar isso, a Roche decidiu incluir o processo de gesto de mudanas (Change
Management) no planejamento de implementao.
 Antes de implementar um pacote de CRM, as empresas devem, acima de tudo, ter plena
conscincia de que Customer Reslationship Management mais do que uma ferramenta tecnolgica.
sim uma estratgia que governa o funcionamento de toda uma organizao.

6 - Suporte ao CRM o papel das lideranas:

Quando as empresas decidem reavaliar, ou mesmo redefinir os seus modelos de gesto, as

lideranas exercem um papel decisivo no s na conduo dos processos de mudana, mas
principalmente na compreenso, motivao e consolidao destas mudanas na cultura organizacional.
importante entendermos que, por mais estruturadas e coerentes que as mudanas possam ser, se elas
no passam a fazer parte da vida empresarial, seus efeitos so pouco representativos e tendem a
desaparecer. Todo o investimento e oportunidade so desperdiados.
Quando se fala na gesto do relacionamento com clientes ou CRM, antes mesmo de se discutir
estratgias e tecnologias, considera-se parte importante do modelo de gesto das empresas, o Modelo
de Ida ao Mercado ou Go to Market Model. Fala-se, ainda, na transformao das organizaes para
atuarem com foco em seus clientes e em seus mercados. Esta atuao significa migrar o modelo muito
comum do marketing departamental, de produto e institucional, para um papel decisivo nas estratgias,
tticas e operao das companhias. Isto envolve aes inter e intradepartamentais, exige colaborao e
processos integrados. No se faz isto sem mudanas profundas na cultura organizacional.
Foco em seus Clientes e em seus mercados, no significa, em absoluto, somente jarges
usualmente disseminados como Clientes satisfeitos, Encantar o cliente, fidelizar Clientes ou
tantos outros que o leitor j deve ter se habituado a ler e ouvir. Significa considerar o seu papel, seu
comportamento de compra, o potencial de receita recorrente que eles representam e os custos de
vender, entregar e servir, na concepo dos modelos de gesto das empresas.
O ponto comum e importante o de sempre se considerar o comportamento do cliente e do
mercado para decidir que ttica utilizar em cada caso e em cada iniciativa. Isto foco no cliente. Esta
abordagem exige mudanas organizacionais e culturais para ser bem sucedida independente das tticas
a serem adotadas, indica Swift (2001).
Esta transformao, pela complexidade envolvida, exige no s uma metodologia consistente
para sua conduo. Exige, principalmente, atitude das lideranas empresariais. Eles so os agentes que
tornaro viveis, rentveis e duradouras as mudanas.
Os desafios do cenrio que vivenciamos nos revelam, por um lado, a presso dos acionistas por
resultados, receita e margem, com metas. Esta presso acarreta movimentos agressivos de venda que na
maior parte dos casos leva ao que chamamos de processos de marketing e vendas com orientao ao
produto, tipicamente voltados a curto prazo.
Nesta hora, feito um esforo e toda a rede de canais de venda para que se oferea o mais
rpido possvel o produto aos clientes. Espera-se que, estatisticamente, quanto mais se oferea, maior a
chance de vender. No importa o comportamento do cliente, no importa se descontos so dados, no
importa, enfim o mercado. O importante oferecer a todo mundo. Trabalha-se muito, justifica-se
esforo e custo. Infelizmente os resultados so imprevisveis. O que ruim para qualquer empresa,
mesmo que por chance, chegue-se ao resultado esperado.
Por outro lado, o bom senso indica que, se conhecermos o comportamento de compra dos
potenciais clientes, ofertas mais atrativas podero ser feitas e a chance de acerto muito maior. Se
gasta menos, trabalha-se eficazmente e os resultados so mais previsveis. um processo de marketing
tpico de oferta diferenciada, orientada ao comportamento de um segmento de clientes, com viso de
mdio e longo prazo.
A mudana de atitude clara. Para viabilizar este processo foi necessrio realizar investimentos
em capacitao e treinamento das pessoas, em infra-estrutura tecnolgica, redefinio de processos
cujo retorno se dar no tempo. A cultura da empresa mudou, acompanhada de iniciativas e
investimentos visando os resultados previsveis, consistentes e com mtricas claras. O papel das
lideranas equilibrar as presses entre resultados e recursos para viabilizar a mudana e incorpor-la
na cultura organizacional.
Neste papel, as lideranas precisam:
Construir a viso de futuro da companhia, as vezes mais tangveis e menos numerolgicas;
Garantir a comunicao clara e consistente. No basta ter-se viso estratgica, necessrio
compartilh-la com toda a organizao;
Estimular o senso de urgncia para criar emoo envolvimento baseado em emoo;
Montar e coordenar equipes que conduzam a mudana que representem os quatro principais
interesses envolvidos: acionistas, mercado/clientes, colaboradores e processos internos/infra-estrutura;
Dar o poder para que estes grupos faam a mudana. Empowerment;
No permitir que instabilidades conjunturais temporrias comprometam o processo. No
deixar a empresa perder o momento da mudana. A interrupo compromete a motivao e provoca um
custo de perda da oportunidade;
Promover a incorporao das mudanas na cultura organizacional.

7 - Suporte ao CRM - o papel das consultorias:

No caso do CRM, a participao de uma consultoria externa tambm tem se mostrado de

fundamental importncia para o sucesso do projeto, na medida em que colabora, basicamente, em trs
momentos determinantes: na definio da estratgia de CRM, na escolha da tecnologia e redesenho dos
processos, e no treinamento do pessoal para a correta compreenso da nova filosofia de trabalho e uso
das ferramentas implantadas. Na maioria dos casos muito difcil para os profissionais internos da
companhia fazer a reviso dos processos sob uma nova tica, ou mesmo vislumbrar todas as
possibilidades oferecidas pela introduo de uma forma diferente e integrada de trabalhar. A
contratao da consultoria tambm se justifica pelo fato de o projeto de CRM envolver tcnicas,
conhecimentos e informaes que no fazem parte do cotidiano da organizao.
Cabe consultoria fazer um diagnstico da empresa e recomendar as mudanas que devero
ser realizadas. Depois da aprovao da proposta, a empresa, de sua parte, dever designar um
profissional que ser o responsvel pela parte operacional do projeto e que ir acompanhar os trabalhos
da consultoria.
A experincia de muitos consultores e de empresas que partiram para a implementao de
CRM comprova que a parte mais complexa mudar a cultura de trabalho dentro da organizao. Mas
todos tambm concordam que outra dificuldade refere-se integrao dos novos sistemas voltados para
o gerenciamento do cliente ao chamado "legado" - equipamentos, aplicativos e solues j existentes
dentro da companhia.
Um dos erros mais comuns que ocorrem na contratao de uma empresa de consultoria o da
falta de cooperao para com os consultores, escondendo por vezes informaes essenciais, o que
impede a percepo da intensidade dos problemas. Outro erro comum que as recomendaes da
consultoria, quando expostas falta de decises administrativas, se tornam frias e inteis.
Portanto foram levantadas algumas das mais freqentes questes sobre como e por que se
contratar uma Consultoria, que so apresentadas a seguir.

7.1 - Como se determina a necessidade de contratar uma empresa de consultoria?

A deciso de utilizar Consultoria pode ser simples: por exemplo, o presidente poder decidir
que a Diretoria Industrial necessita de uma examinada. Mas, como que se determina de fato se
necessria ajuda externa? s vezes, a necessidade bvia; a administrao tentou solucionar um
problema e no conseguiu.
 O que ocorre com maior freqncia a empresa no possuir o pessoal qualificado, ou no pode
retirar seu pessoal do trabalho cotidiano para planejar e formalizar novas idias ou cursos de ao.
Os dirigentes, s vezes, desejam um parecer a partir de um ponto de vista externo empresa, ou
ento existem diferenas de opinio interna que podem ser solucionadas, de modo melhor,
introduzindo-se um parecer tcnico e imparcial.
Alguns executivos contratam um consultor para endossar suas aes, outros para lavar roupa
suja, ou ainda, para solucionar problemas sobre os quais a administrao no quer assumir sozinha a
responsabilidade de uma deciso. Outras vezes o projeto envolve tcnicas, conhecimentos e
informaes que no so disponveis no mbito da empresa, mas que podem ser elaborados ou
fornecidos pelos consultores.

7.2 - Qual o tipo de problema a ser resolvido?

H duas categorias bsicas de problemas que geram a necessidade de auxlio de consultores
profissionais. A primeira cobre fatores de desempenho. Neste caso, os resultados ou a falta destes,
fornecem excelentes sintomas de advertncia. A segunda categoria de problemas nos quais os
consultores so de grande utilidade, refere-se a novos campos ou programas de ao.
Para isto, sua ampla experincia em diversas empresas e setores econmicos, lhes proporciona
um conjunto de ferramentas eficientes:
Pesquisa de mercado para um novo produto;
Reformulao da estrutura organizacional;
Treinamento e desenvolvimento de pessoal;
Projetos de viabilidade tcnica e econmica, etc.

7.3 - De que maneira dever ser iniciado o trabalho?

No inicie o trabalho at que todos aqueles, na organizao, que devem cooperar no mesmo,
tenham um ntido entendimento do objetivo da consultoria. Faz parte da proposta que o cliente se
comprometa em definir um Patrocinador: Sua funo ser resolver aquelas situaes cujas solues
esto fora do alcance do gerente do projeto (recursos, relaes, atritos interfuncionais, etc.). Seu perfil
o de um Diretor, ou gerente de alto nvel, com poder de deciso para resolver qualquer problema que
possa ocasionar desvios dos objetivos do projeto, definir um gerente de projeto que ser responsvel
pelas atividades de planejamento, coordenao e controle do projeto.
Garantir que os funcionrios tenham disponibilidade para participar de reunies. Portanto, de
sua parte, isso dever ser feito. Da mesma forma dever ser exigido um cronograma detalhado com a
agenda de reunies para, pelo menos, um ms.

7.4 - Quais os cuidados que se deve ter na implantao e na implementao?

preciso verificar se a consultoria contratada far a parte de promover a mudana cultural.
Caso contrrio preciso contratar uma consultoria complementar em change management.
Por exemplo, em projetos de CRM as empresas que implantam este tipo de tecnologia oferecem
change management em processos e sistemas. Porm, o mais importante promover uma mudana
nas prticas do marketing o que exige mudanas culturais, aprendizado de novas tcnicas de
comunicao (marketing direto e comunicao integrada) e reviso da estrutura organizacional, como,
por exemplo, redefinir os cargos de gerentes de produtos, dividindo a funo em produtos (cuidam
somente do desenvolvimento dos produtos e marca) e segmentos ou cliente (que assumem a funo de
conquista e fidelizao de clientes e coordenam toda a comunicao com os clientes), pois enquanto
houver somente gerentes de produto, nada mudar no marketing e o CRM no promover a passagem
da empresa do marketing tradicional para o Marketing de Relacionamento e, portanto, o uso pleno do
CRM.
 Junto com os procedimentos tradicionais de change management (palestras, treinamento e
comunicados freqentes), pode-se utilizar a tcnica do marketing interno para sensibilizar, criar
awareness do projeto, promover a percepo sobre a mudana e quebrar as barreiras levantadas pelo
medo.

7.5 - O que a empresa deve e no deve esperar da consultoria contratada?

A empresa deve esperar que possuam uma metodologia que permita documentar o diagnstico e
a recomendao. A empresa deve aportar conhecimento das melhores prticas, porm ser inovadora e
ousada na soluo. A empresa deve ser isenta em relao ao contexto operacional e no se deixar
influenciar pelas disputas de poder, resistncias internas e outros fatores advindos do prprio ambiente
interno. No deve esperar que a consultoria resolva problemas de relacionamento interno,
incompetncias do seu pessoal e gesto empresarial equivocada, a no ser que seja especificamente
contratada para esta finalidade.

8 - Obstculos e motivos que levam o CRM ao fracasso:

Um projeto de CRM uma iniciativa corporativa que envolve todas as reas da empresa,
como indica Kotter (1997). Embora a tarefa comece por uma rea especfica (geralmente pelo
atendimento, marketing ou vendas) e seja desenvolvida em etapas, precisa haver um planejamento e
definio de metas claras a serem atingidas. Atualmente o conceito est bastante difundido no mercado
e muitas empresas mostram-se propensas a investir na melhoria do relacionamento com o cliente. No
entanto, algumas companhias que iniciaram projetos de CRM se frustraram por no obter os resultados
esperados. As razes para o insucesso so as mais variadas possveis. Um dos principais erros a falta
da definio dos objetivos e de uma estratgia clara desde o incio. Antes de tudo importante que a
empresa saiba onde pretende chegar para, em seguida, fazer uma anlise sobre seus processos internos,
determinar o que precisa ser mudado para atingir as metas estabelecidas e de que forma isso ser feito.
Outro erro comum o fato de muitas companhias se deixarem seduzir por falsas expectativas
e promessas feitas pelos fornecedores de solues CRM e, em muitos casos, contrata-se consultorias
apenas para implementar a tecnologia. Nesses casos, conseguem obter alguns ganhos com a automao
dos processos, mas os resultados no correspondem s expectativas porque no foi realizada uma
mudana real e efetiva na organizao. Um projeto de CRM requer mudanas na forma de trabalhar,
tendo como foco o cliente. Isso exige mudana de cultura interna e uma estratgia clara. O emprego da
tecnologia, na maioria das vezes, fundamental, mas apenas isso no basta.
Para se ter sucesso nessa jornada as empresas precisam tomar cuidados bsicos como:
Estipular metas a serem alcanadas;
Definir uma estratgia clara;
Eleger um patrocinador e os lderes de projeto;
Assegurar o comprometimento da alta direo;
Determinar um programa de comunicao eficiente;
Treinar pessoal;
Mobilizar todas as reas de negcios;
Avaliar canais de comunicao para determinar a forma correta de contato da empresa com os
clientes;
Reavaliar os processos de negcios;
Implementar tecnologia para automatizar e otimizar os processos;
Medir resultados para avaliar os benefcios e erros cometidos ao longo do processo;
Ter em mente que um projeto de CRM precisa ser continuamente aperfeioado.
 Um tema bastante freqente, quando a discusso sobre gesto empresarial, a aplicao de
modelos de gesto orientados ao ramo de negcios especfico de cada empresa.
Um dos maiores desafios que as empresas enfrentam quando se vem diante do planejamento de
suas estratgias , uma vez definidas, como lev-las a efeito no plano operacional, ou seja, como
garantir a execuo.
Entre algumas constataes e concluses a que chegam os analistas e consultores esto:
A viso estratgica no suficiente. Existem falhas na comunicao entre os diversos
departamentos da organizao;
Empresas dificilmente priorizam iniciativas e projetos em funo da viso estratgica;
Quando a viso estratgica implementada, geralmente no tem impacto nas metas
operacionais de indivduos e departamentos;
Decises do dia-a-dia ignoram a viso estratgica;
Empresas falham ao apurar as informaes que permitem monitorar o progresso em relao s
metas estratgicas;
Empresas no identificam os seus erros, dificilmente aprendem com eles e no criam padres
para garantir que os acertos se repitam.
As empresas precisam, alm de construir a viso estratgica, garantir que todos os seus
departamentos a conheam e a pratiquem. Comunic-la adequadamente fundamental para que a sua
execuo seja viabilizada. Iniciativas so necessrias para que as estratgias sejam executadas. Estas
iniciativas precisam estar relacionadas entre si em um modelo de causa e efeito onde se perceba
claramente quais as ligaes entre o que operacional, ttico e estratgico. Priorizar estas iniciativas
decorre diretamente deste modelo. No se executam estratgias sem que estejam conectadas aos
objetivos e metas de departamentos e pessoas atravs de uma relao consistente e precisa.

9 - Como evitar erros

Na verdade, deve-se considerar que a estratgia de CRM no departamental, ou seja, no

contempla apenas uma parcela da empresa, diz Swift (2001). Automatizar a rea de vendas e achar que
apenas isso representa uma iniciativa de CRM tem sido um dos erros mais freqentes observados.
Tambm no se implanta CRM de uma nica vez. Isso porque no se trata de um objetivo finito a ser
alcanado, mas sim de uma estrada contnua e em constante evoluo, na medida em que quanto mais a
empresa conhece o cliente, mais poder sofisticar a relao com ele. Outro detalhe que as pessoas
mudam de postura, de opinio e de gostos ao longo do tempo, e a empresa precisa estar preparada para
observar essas alteraes de comportamento e se antecipar para continuar oferecendo a esse
consumidor o que ele deseja e necessita. Por isso um projeto de CRM deve ser feito de forma contnua,
comeando pela rea mais crtica para a organizao e, aos poucos, evoluir para as demais reas.
Para evitar erros e frustraes ao longo dessa jornada importante que as companhias
comecem fazendo uma anlise do seu modelo de negcios, do perfil de clientes, das metas pretendidas
e o que deve ser modificado internamente para atingi-las. Nesse sentido, o primeiro passo estabelecer
um planejamento do novo modelo de relacionamento com o cliente. Inicia-se definindo como o cliente
dever ser tratado, quais as formas de comunicao com ele que iro gerar respostas e em que tempo.
Essa etapa importante e requer o envolvimento da alta direo uma vez que implica uma srie de
decises que levaro mudana de postura da empresa como um todo em relao ao cliente. O
atendimento e vrias outras atividades devero ser repensados para adaptar a empresa ao novo modelo
em implantao. Em muitos casos, a empresa j pratica CRM h muito tempo sem identific-lo como
tal. O que talvez possa faltar a ela so solues que agilizem e modernizem a forma de se relacionar
com o consumidor.
Outro passo importante fazer o levantamento e documentar todos os processos de atendimento ao
cliente: pessoal, telefone, telemarketing, e-mail, entre outros. Tudo deve ser considerado, inclusive as
atividades que visam receber as solicitaes dos clientes tais como: pedido de informaes sobre o
produto, pedido de compra, reclamaes e sugestes.

10 - Concluses

As empresas, como um todo, ou algumas divises, durante seus ciclos de vida, entram no
mercado, na maioria das vezes, inovando, desenvolvem negcios rapidamente e crescem chegando
maturidade, quando ento se tornam vulnerveis e tendem a declinar. Alguns segmentos, de forma mais
rpida e visvel, como o varejo, outros mais lentamente, como os de alta tecnologia. Como evitar a
vulnerabilidade e o declnio?
Transformao parece ser o caminho. Reinventar-se e voltar a inovar podem ser antdotos
contra a vulnerabilidade que adiam permanentemente a tendncia ao declnio.
A chave desta transformao est do outro lado do balco: seus clientes e seu mercado.
Entend-los e usar este entendimento no benefcio mtuo o papel do Marketing nestes novos tempos.
Cabe s lideranas empresariais conduzir as organizaes neste caminho.
Independentemente das suas caractersticas, qualquer programa de CRM depende
principalmente das pessoas. Identifique uma liderana efetiva e contnua, no posto mais alto possvel,
capaz de sensibilizar todas as pessoas da organizao para a uma atitude de CRM alinhada com a
estratgia definida. Envolva gente das reas de negcio e de tecnologia.
A tecnologia tem papel importantssimo (ela tem o poder de mudar o negcio), mas alm dela devemos prestar
muita ateno aos processos de negcio e principalmente nas pessoas envolvidas. Um processo de mudanas, como o CRM
por excelncia, deve ser administrado com eficincia.
Implementar CRM um desafio formidvel. Os riscos so altos. Recentes pesquisas tm alertado que o grau de
fracassos previstos alarmante. Mas, sabemos que existe uma relao direta entre fracasso e falta de viso estratgica.
Se for adotada uma metodologia adequada, com viso estratgica, e for usada a tecnologia de maneira criteriosa e
inteligente (no como um fim em si mesmo), com certeza as possibilidades de sucesso sero muito maiores.
11 - Bibliografia

Bretzke, M., Como e por que contratar uma Consultoria, artigo Next Generation Center, 2004.
Chiavenatto, I., Os Novos Paradigmas Como as Mudanas esto mexendo com as Empresas,
Editora Atlas, 4 edio, 2003.
CRM Series - Call center 1to1 - www.1to1.com.br.
CRMGuru.com - www.crmguru.com.
Dreyfuss, C., CRM Light: Mais Rpido, Mais Barato, artigo Next Generation Center, 2004.
Equipe de Change Integration da Price Waterhouse, Mudando para Melhor Better Change As
melhores Prticas para Transformar sua Empresa, Editora Atlas, So Paulo, 1997.
IntelligentCRM - www.intelligentcrm.com.
Judson, A. B., Relaes Humanas e Mudanas Organizacionais, Editora Atlas, 1966.
Klein, E., CRM: foco no cliente: a transformao organizacional e o papel das lideranas, artigo
Next Generation Center, 2004.
Klein, E., CRM: Operacional, Colaborativo ou Analtico?, artigo Next Generation Center,
2004.
Kotter, J. P., Liderando Mudana, Editora Campus, 13 edio, Rio de Janeiro, 1997.
Swift, R., CRM Customer Relationship Management O Revolucionrio Marketing de
Relacionamento com o Cliente, Editora Campus, 6 edio, Rio de Janeiro, 2001.
Tronchin, V., Como anda esse tal de CRM?, artigo Next Generation Center, 2004.