des sciences juridiques conomiques et sociales Rabat

Plan
Introduction :
Chapitre1 : Mise en perspective historique du contrle de gestion

1. Avnement du contrle de gestion.

2. Evolution de la conception du contrle de gestion.

Chapitre 2 : Missions et instruments du contrle de gestion

1. Processus de contrle.
2. Missions et enjeux du contrle de gestion.
3. Procdure et instruments du contrle de gestion.

Chapitre 3 : Contrle de gestion et autres disciplines de gestion

1. Liens du contrle de gestion avec dautres disciplines.

2. Contrle de gestion et autres types de contrle.
3. Le contrle de gestion et le contrleur de gestion.

Chapitre 4 : Nouveau rle du contrleur face la mutation du

contrle de gestion.

1. Dfinition du contrleur de gestion.

2. Les comptences requises du contrleur de gestion.
3. Lvolution des rles du contrleur de gestion.

Conclusion
Bibliographie :
Webographie

1
Introduction
Face aux turbulences de lenvironnement et pour matriser son fonctionnement, une entreprise
doit tre contrle. Le mot contrle a deux connotations contradictoires. La premire
concerne lide de contrle vrification qui vise mettre en place des dispositifs visant
sassurer que telle tche a t ralise comme prvu, que la qualit de tel produits est
conforme aux spcifications dcides,. La deuxime connotation concerne lide de
contrle matrise, qui consiste sassurer que les lments venir vont se drouler
conformment aux dcisions prises. Dans lexpression contrle de gestion La notion de
matrise est prsente comme une acception plus prcise du terme contrle .

Par ailleurs, Le mot gestion prend, dans le contexte des affaires, une connotation de plus
en plus restrictive. Pour en tudier le sens dans le contexte du contrle de gestion, il est utile
de recourir sa traduction en anglais qui est management control . Compte tenu de
lutilisation courante aujourdhui du mot management, le mot gestion sest appauvri et est
assimil de plus en plus lide dadministrer une affaire au niveau quotidien.

Cette dfinition est assez loigne de celle du management qui, elle, suppose un rle dans les
principaux choix stratgiques et une organisation de laction dautres personnes. On est
considr comme manager lorsquon ralise des objectifs non pas par sa propre action mais
travers laction dautres individus. Le contrle managriale est alors lensemble de
dispositifs qui vont permettre un manager de maitriser le processus managrial, c'est--dire,
la ralisation des objectifs travers laction dautres individus.

Dans cette optique le contrle de gestion vise orienter lentreprise dans un sens qui favorise
lamlioration de sa performance et la correction et lajustement de ses activits et ses
dcisions.

Nous essayerons dans le cadre de cette communication de cerner cette approche du contrle
de gestion. Ainsi, nous allons dans un premier chapitre prsenter lavnement du contrle de
gestion, lvolution de sa conception. Parler dans un deuxime chapitre de ces missions et
instruments. Puis sa relation avec autres disciplines. Et enfin, nous allons mettre en exergue
les comptences et le rle du contrleur de gestion.

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Chapitre 1 : La mise en
perspective historique du
contrle de gestion :
1. Avnement du contrle de gestion :

Le contrle des comportements est une activit aussi ancienne que la vie des hommes en
groupes organiss. Mais ici, il sagit dorganisations obissant une rationalit conomique.

Le contrle de gestion nest que lun des modes de contrle des organisations. En effet, il a
fallu attendre la constitution des grandes manufactures du XIXme sicle pour justifier
lmergence de cette discipline qui suppose le recours des techniques de gestion formalises.
Or ces manufactures ne se sont dveloppes que lorsque la maitrise de lnergie, plus
prcisment la machine vapeur, a permis des conomies dchelles condition de
concentrer la production en un mme lieu.

Lorganisation est finalise, c'est--dire avoir des objectifs et une stratgie articule sur ces
objectifs et dcline diffrents niveaux. Cela suppose dans certains cas, des relations
contractuelles entre les diffrents niveaux hirarchiques et une dlgation de lautorit car,
dfaut, la finalisation peut rester parfaitement occulte. Il est comprhensible que les
entreprises aient volu sur ce point, sous la pression des faits. En effet, dans le cas dune
production standardise avec un trs faible niveau de varit, le degr dimplication requis des
diffrents salaris est trs faible et la recherche oprationnelle fournit aisment le one best
way. On pouvait alors se passer de contrle de gestion, le contrle direct par la hirarchie
tant suffisant. Aujourdhui, la varit extrme de la production et la segmentation trs fine du
march conduisent abandonner par ncessit la planification centralise et dlguer, ce
qui ne peut aller sans finalit partage.

Le contrle de gestion est aussi un contrle distance. Il suppose lexistence doutils

dinformation capables prcisment de rduire lobstacle de la distance. Ce fut le rle de la
comptabilit industrielle apparue dans la premire moiti du XXme sicle, devenue
comptabilit analytique dans les annes soixante et enfin comptabilit de gestion dans les
annes quatre-vingt-dix avec linfluence de la normalisation comptable amricaine
(management accounting).

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Enfin, le contrle de gestion qui est un langage, porte la marque de lhistoire des mots. Le
concept de standard a structur les outils de gestion autour de la gestion de la production.
Les cots partiels, de marge, de point mort se dveloppent et viennent au premier rang des
proccupations des entreprises et des discours des consultants.

Les annes quatre-vingt sont marques par la menace japonaise sur lindustrie amricaine et
europenne et la concurrence par la qualit. Le contrle de gestion se fait linterprte de ces
nouvelles priorits en intgrant la mesure de la qualit dans les tableaux de bord, et en
intgrant le total quality management (TQM).

De mme, on pourrait caractriser les annes quatre-vingt-dix par limportance des

proccupations financires et la mise en vedette du concept de performance. Le concept est
plus large que celui de rentabilit et il inclut la mise sous tension des services administratifs
ou, plus gnralement, fonctionnels qui doivent participer la cration de valeur.

2. Evolution de la conception contrle de gestion

Selon Antony R. N. (1965) : le contrle de gestion est le processus par lequel les
managers obtiennent lassurance que les ressources sont obtenues et utilises de
manire efficace (conforme avec les objectifs fixs) et efficiente (donnant lieu un
meilleur rendement des ressources utilis) pour la ralisation des objectifs de
lorganisation . Anthony est le premier universitaire amricain avoir dcrit et
thoris la pratique du contrle de gestion telle quelle a t mise en uvre pour la
premire fois chez General Motors au dbut des annes 20.

Selon Plan comptable franais (1982) : Le contrle de gestion est lensemble de

dispositions prises pour fournir aux dirigeants, aux divers responsables des donnes
chiffres priodiques caractrisant le march de lentreprise dont la comparaison avec
des donnes passes ou prvues sert le cas chant inciter les dirigeants dclencher
rapidement les mesures correctives appropries .

La recherche continue par les pionniers du CG, a dbouch sur le dveloppement de

nouvelles approches plus cohrentes :

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 En 1988, Anthony propose une dfinition diffrente de celle quil avait propose en
1965. le contrle de gestion est le processus par lequel les managers influencent
dautres membres de lorganisation pour appliquer les stratgies . lauteur ne parle
plus dobjectif mais de stratgies et montre ainsi que le rle fondamental des managers
cest de sassurer de la mise en uvre des stratgies dfinies.
Le contrle de gestion apparait alors comme un levier essentiel pour mettre en uvre
la stratgie, au meme titre que lorganisation ou la gestion des ressources humaines.

Selon Bouquin H. (1994), On conviendra dappeler contrle de gestion les

dispositifs et processus qui garantissent la cohrence entre la stratgie et les actions
concrtes et quotidiennes. le contrle est appel rsoudre une difficult majeure
dans lentreprise, en transfrant la proccupation de la stratgie dans loprationnel et
le quotidien. Les managers sont toujours prsents pour aider la dfinition de la
stratgie mais ils ont besoins des dispositifs et processus pour sassurer que laction
quotidienne des individus est cohrente avec la stratgie.
Il est considr comme un rgulateur des comportements .

Ainsi, le contrle de gestion ne se contente pas de sassurer que les messages

de la direction gnrale passent bien. Il interagit avec la stratgie, qui dfinit
les activits et les structures organisationnelles, de manire assurer sa
cohrence avec les oprations.
Mais en retour, il doit prvenir et corriger ses drives ventuelles lies
lincertitude et aux capacits limites des dcideurs, contribuer lmergence
de nouvelles solutions stratgiques.

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Chapitre 2: Processus, missions et
instruments du contrle de
gestion

1. Le processus du contrle de gestion :

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Le processus de contrle permet de :

- Fixer des objectifs

- Mettre au point des plans daction et laborer les prvisions permettant datteindre ces
objectifs.
- Interprter les rsultats partiels en vue de prendre les dcisions correctives appropries
pour atteindre les objectifs.

Ce processus est le cur de la finalit du contrle de gestion. Il est le point de fusion entre le
contrle de gestion et gestion de lentreprise.

Selon les orientations de la direction gnrale ; les responsables oprationnels dcident et

agissent, interprtent leurs rsultats partiels, dcident nouveau et agissent. Le contrleur de
gestion les aide prvoir leffet de leurs dcisions, mesurer et interprter leurs rsultats,
anticiper les rsultats futurs.

o Le point de dpart est la phase de travail sur le moyen ou long terme.

Cette phase correspond la planification, au cours de laquelle on aboutit une dfinition

dobjectifs long terme et une dfinition oprationnelle de la stratgie.

Il sagit de dfinir concrtement les politiques de commercialisation, dinvestissement et de

gestion de la production, dorganisation et de gestion des ressources humaines, de gestion
financire.

A partir de ces politiques moyen terme, la phase budgtisation va commencer par la fixation
des objectifs court terme, gnralement un an. Lessentiel de cette phase est en effet la
dfinition, la coordination et lapprobation des plans daction dans tous les domaines de la
gestion de lentreprise.

Prvoir est bien, mais lessentiel est agir, la phase primordiale est donc lexcution des plans
daction, les traduire dans les faits pour atteindre lobjectif fix. Cest toute la finalit de la
gestion de lentreprise.

En cours de route, on fait le point priodiquement en mesurant les rsultats partiels. On ne

peut plus agir sur le pass. Mais on cherche comprendre pourquoi les rsultats sont ainsi,

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quelles sont les causes et ce que lon peut faire pour corriger le tir . Tout lenjeu de cette
phase et de prendre les dcisions correctives, car il est frquent que les rsultats ne soient pas
ceux que lon avait prvus, dautant plus si lobjectif est ambitieux.

Le processus de contrle de gestion est donc indissociable de la gestion de

lentreprise. Il aide en formalisant des phases, en prservant des tapes de
rflexion/prvision pour choisir des plans daction, en donnant des balises pour
valuer les rsultats en cours de route par rapport aux objectifs.

2. Les missions et enjeux du contrle de gestion :

Le contrle de gestion est conu pour tre un processus permanent charg dintervenir avant,
pendant et aprs laction. Il est adapt aux orientations stratgiques et ltablissement du
cadre dun systme de mesure des performances. Les enjeux quil gre sont alors de :

Comprendre et organiser les chaines de causalit afin damliorer ladquation de la

structure de lorganisation aux finalits.
Amliorer lefficacit oprationnelle et les capacits de raction et dadaptation en
vitant toute dstabilisation ou conflit, en faisant voluer le modle de
fonctionnement et les outils de gestion.

Pour remplir sa mission, le contrle de gestion doit :

Comprendre comment lorganisation doit se comporter pour satisfaire au mieux les

attentes de ses partenaires et devancer ses concurrents.
Favoriser lapprhension des performances financires et non financires de
lorganisation, reprer les activits sur lesquelles doit imprativement sappliquer la
matrise des cots, renforcer les synergies entre les diffrentes units, piloter la
relation rentabilit-risque.
Rendre compte trs rgulirement de ses observations et analyses la direction
gnrale.

3. La Procdure et les instruments du contrle de gestion :

Les procdures et instruments de contrle de gestion vont assurer la liaison entre la

planification stratgique (analyse de lenvironnement, positionnement de lentreprise,

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 choix des axes de dveloppement), et la gestion des oprations (programmation des
activits, agencement des ressources, plans daction).

Lanalyse et la planification stratgique : interviennent en amont du contrle de

gestion. Domaine de la Direction Gnrale, cette fonction consiste identifier les axes
de dveloppement, arbitrer le portefeuille dactivits et dcider des grandes
modifications de structure.

Cette analyse stratgique conduit une premire dclinaison dobjectifs moyen

terme. Le contrle de gestion permet de contribuer la validation interne des
hypothses stratgiques, de par sa connaissance intime des performances compares
des diffrentes entits de gestion ainsi que par ltude des consquences de la
traduction conomique et financire des hypothses tudies.

A ce niveau de la gestion des entreprises, le contrle de gestion fournit en quelque

sorte une modlisation du fonctionnement conomique de lentreprise, permettant
danticiper les consquences financires de diffrentes options pour le moyen et long
terme.
Le retour dinformation, qui peut tre qualifi de contrle de gestion ce niveau,
fournit aux directions des rcapitulations semestrielles, trimestrielles, voire mensuelles
sur la ralisation des objectifs stratgiques. Ces analyses sont gnralement diffuses
au travers dun tableau de bord central lintention de la direction qui dispose ainsi
quun tat rgulier de lavancement par rapport aux grandes options dcides.

Ces analyses servent de support de dialogue de gestion entre les centres de

responsabilit et la direction. Elles permettent galement daffiner en permanence les
plans et les arbitrages portant sur le moyen et le long terme.

Le contrle de gestion proprement dit correspond, en termes de responsabilit, une

direction fonctionnelle, charg de la coordination technique des instruments de
pilotage et du systme dinformation ncessaire la mdiation entre stratgie et
gestion oprationnelle. Cette responsabilit technique consiste assurer :

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 - La projection des besoins en ressources ncessaires la ralisation des plans
stratgiques. Cela passe par un dcoupage semestriel, voire trimestriel, des tapes
prvues, auxquelles sont associs des moyens et des recettes estimes, do
lappellation courante planification oprationnelle .

- La coordination du processus dallocation des ressources aux centres de responsabilit. Il

sagit de grer la procdure annuelle de budgtisation;

- Lorganisation, lenregistrement et la diffusion des informations par les reportings et les

tableaux de bord.

La gestion des oprations : le niveau de laction et de la mise en uvre des dcisions,

frquemment assimil la gestion oprationnelle, est le niveau privilgi
dimplication du contrle de gestion. Il sagit des services oprationnels et de supports
dont lactivit est cadre, en relation avec le contrle de gestion, par des critres
conomiques et financiers.

Lobtention dun certain niveau de performance conomique, ncessite le contrle

rapproch des conditions dobtention de cette performance.

De cette premire prsentation de lorganisation du contrle de gestion, il ressort que

les instruments du contrle de gestion peuvent se scinder en deux grandes familles :
dune part, les supports de la gestion prvisionnelle, avec les plans et les budgets, et
dautre part, les supports de remonte et danalyse de linformation sur le ralis avec
le reporting et les tableaux de bord. Cela suppose des dispositifs techniques et
organisationnels qui sont autant de pr-requis lexistence dun contrle de gestion :

La mise au point dune comptabilit analytique de gestion incluant les

outils et mthodes de mesure de la rentabilit ;
Lexistence dun systme dinformation permettant la circulation et la
diffusion des informations de gestion ;
Et enfin une qualification de la structure en centres de responsabilit qui
sera les interlocuteurs privilgis du contrle de gestion.

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Chapitre 3 : le contrle de
gestion et autres disciplines de
gestion
1. Les liens du contrle de gestion avec les autres disciplines :

Contrle de gestion et comptabilit gnrale :

La comptabilit gnrale est la principale source dinformation pour le contrle de gestion, du

fait qui lui procure tous les documents de base sur les vnements passs de lentreprise, ce
qui lui permet dlaborer les prvisions dans le cadre de la comptabilit analytique ou
budgtaire sur la base de ces documents.
La comptabilit gnrale a donc pour objectif dapprhender le pass rcent pour donner
limage la plus fidle, alors que le contrle de gestion a pour principale mission
dapprhender les performances de lentreprise dans une perspective prvisionnelle.
Elle est considre donc comme un outil primordial pour le contrle de gestion.

Contrle de gestion et comptabilit budgtaire :

La gestion budgtaire est un mode de gestion court terme qui englobe tous les aspects de
lactivit de lentreprise dans un ensemble cohrent de prvisions chiffres dits budgets.
Ces budgets vont servir de base au suivi oprationnel pour aider la gestion des diffrentes
fonctions des entreprises.
Priodiquement, les ralisations sont confrontes aux prvisions et permettent de dgager les
carts qui doivent permettre la rflexion sur les causes de divergences et sur les mesures
correctives pour rapprocher entre le rel et les prvisions.

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Elle est considre donc comme un systme daide la dcision et au contrle de la gestion
compose de deux phases :
- La budgtisation, cest--dire llaboration des budgets.
- Le contrle budgtaire constitu par le calcul des carts et les actions
correctives.
Ce systme budgtaire devra tre global, coordonn et intgr.

Contrle de gestion et comptabilit de gestion :

La comptabilit de gestion a pour principale mission dassister les dirigeants en leur

fournissant des informations financires et non financires pertinentes quils attendent pour
rsoudre leurs problmes de gestion.
Elle est intgre au processus global de contrle de gestion, son attention se porte en
particulier sur lutilisation des ressources pour crer de la valeur partenariale. Ainsi, la
comptabilit de gestion :

- Est au cur du management, aide lajustement des orientations

stratgiques, pour dgager ou confronter un ventuel avantage
concurrentiel.
- Offre un cadre danalyse et des indicateurs de performances adapts aux
besoins des dcideurs soucieux dorienter les comportements des
oprationnels.
- Sintresse aux cots des diffrents lments de la chaine de valeur.
- Intgre les attentes des clients, les actions des concurrents, la construction
de la performance, la gestion des comptences dans la cration de valeur.

2. Contrle de gestion et diffrents types de contrle :

a. Contrle interne, audit interne :

Le contrle interne : est mis en place pour viter tout type de fraudes et erreurs
involontaires. Son processus est plus global et supervis par la direction gnrale pour

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 conserver la matrise de lorganisation. Il est ainsi charg de mettre en place toutes les
scurits ncessaires afin que :
- Les dcisions prises pour assurer les meilleures performances
lorganisation soient correctement appliques.
- Les comportements de tous ses membres soient conformes aux procdures
formaliss ou aux principes admis, aux lois et rglementations en vigueur,
et aillent bien dans le sens des objectifs stratgiques.
- La protection du patrimoine et la qualit de linformation soient garanties ;

Laudit interne : contrle le processus du contrle interne, cest--dire le processus qui

conditionne la qualit des prestations de lorganisation. Il sinterroge sur son efficience et
sa fiabilit, sur son aptitude dtecter et corriger les dysfonctionnements, couvrir la
totalit des oprations et assurer leur cohrence. Il est ralis pour le compte des
dirigeants par un salari ou, dans les trs grandes entreprises, par un service audit interne
spcifique.

3. Le contrle de gestion et le contrleur de gestion :

Une autre source de confusion, chez les non-spcialistes : celle entre le contrle de gestion et
le contrleur de gestion.
En effet, se rfrer la dfinition du contrle de gestion pour construire sa reprsentation
du contrleur de gestion ne met pas labri du contresens. En consultant la dfinition
avance par le pre de la discipline, Robert Anthony, le CG est le processus par lequel les
managers obtiennent lassurance que les ressources sont obtenues et utilises de manire
efficace et efficiente pour la ralisation des objectifs de lorganisation , on dduit que
lacteur central du contrle de gestion est, donc, le manager et non le contrleur de gestion.
En effet, la pratique des contrleurs ne recouvre qu'une partie du contrle de gestion.
Comme le montre le schma :

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Chapitre 4 : Nouveau rle du
contrleur de gestion face la
mutation du contrle de gestion

1. Dfinition du contrleur de gestion :

Le contrleur de gestion est un acteur du processus de management.

Il appuie le manager en organisant son environnement.

Il prpare la dcision.
Il prend en charge certains aspects du processus par dlgation.

2. Les comptences requises du contrleur de gestion :

Afin dtre un bon contrleur de gestion, il devra :

- Etre comptent en gestion, connatre les subtilits de lanalyse budgtaire,

bien matriser son plan de comptes et la structure de sa comptabilit de
gestion et gnrale.
- Avoir une bonne maitrise de loutil informatique,
- Bien connatre les produits et les marchs,
- tre au courant la fois des problmes des vendeurs (coutiers agents
gnraux, bureaux directs) et de la gestion sinistre.
- Avoir une sensibilit pour le social, parce que sa vraie mission nest pas de
manier des chiffres mais de faire voluer le comportement des dcideurs
pour quils tiennent mieux compte des consquences conomiques de leurs
dcisions.

En termes de comportements, Le contrleur de gestion doit tre enfin diplomate, ne pas se

mettre en avant et rechercher le pouvoir. Il devra plutt faire preuve de pdagogie,
dinfluence. Il aura donc une capacit dcoute et une autorit tranquille reposant sur sa seule

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comptence. Il ne sera pas enferm dans son bureau, en permanence absorb par ses dossiers
mais ira constamment sur le terrain discuter avec les oprationnels.

3. Lvolution des rles du contrleur de gestion :

Dans sa conception traditionnelle, le contrle de gestion tait globalement conu comme un

outil de surveillance des comportements la disposition des directions gnrales. Les
systmes de contrle et le contrleur de gestion sont au service du principal. Reprsentant un
moyen de surveiller les comportements, les contrleurs de gestion orientent leur systme vers
le pass. Laide la dcision est de ce fait exclue de la fonction.
Suite lvolution du systme de contrle de gestion et la dcentralisation des outils de
celui-ci, plusieurs chercheurs ont insist sur lvolution ncessaire du rle jou par le
contrleur de gestion. Ainsi, le rle de technicien bas principalement sur un ensemble
dactivits centres sur la mesure, a volu vers un rle de conseiller bas plutt sur des
activits orientation socio-conomique.
Autrement dit, la fonction de contrleur qui a toujours port essentiellement sur les contrles
financiers, adopte dsormais une perspective plus vaste de gestion solide des ressources,
fonde sur des dcisions claires et efficaces. Ce changement ncessite de mettre dsormais
laccent sur les rsultats et les valeurs cres que sur le contrle et la conformit.
La dimension relationnelle de la fonction contrle de gestion est influence par une
dcentralisation du contrle et des tches de production de linformation au sein des units
oprationnelles. Les rles de conseiller des dcideurs, garant de la convergence des buts et
animateur des processus dapprentissage sont autant dillustrations de ces nouvelles activits
orientation relationnelle. En effet, le contrleur de gestion a un vritable effort pdagogique
faire afin de sensibiliser lensemble des acteurs limportance de la gestion et toutes les
opportunits quelle peut procurer. En contre partie, il doit tre capable dcouter et danalyser
les frustrations des acteurs en cas dintroduction de nouvelles instrumentations ou de
nouveaux outils de gestion.
Le contrleur de gestion est le navigateur de lentreprise. Il anime en permanence le systme
de contrle de gestion. Il connat les buts et les plans dactions qui permettront de les
atteindre. Il suit en permanence la marche relle de lentreprise et avise les responsables des

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carts avec la route prvue afin que ceux-ci puissent prendre temps les mesures prventives
ou correctives ncessaires.
Il joue plusieurs rles la fois :
- Il conoit et entretient le systme budgtaire tout en tant le conseiller
conomique de tous les responsables de lentreprise et non seulement du
directeur gnral.
- Oriente la fonction vers lanalyse du pass et du futur, aussi bien dans la
planification que dans le suivi de la performance.
- Il doit tre en relation permanente avec lensemble des dcideurs de
lentreprise pour russir faire circuler linformation en temps rel entre
les acteurs.
- Il forme les oprationnels voire la direction gnrale sur les concepts
conomiques et financiers, linterprtation des mesures des rsultats et
lanalyse financire et conomique des dcisions envisages
- Il aide les dcideurs individuels de tout niveau de lentreprise mieux
comprendre et interprter lenvironnement et les objectifs de lorganisation.
- Il aide les mangers matriser leurs activits afin datteindre leurs
objectifs, et au mme temps, il veille coordonner les dcisions de ces
diffrents responsables, afin dassurer leur cohrence et leur convergence
vers lintention stratgique de la direction.
- Il devrait assister les responsables en favorisant les reprsentations
collectives des problmes afin de les rendre comprhensibles et
apprciables par tous les membres de lorganisation.

En dfinitive, le contrleur de gestion apparat comme lanimateur du contrle de

gestion. Il doit permettre tous les niveaux de lentreprise, de sadapter la complexit
croissante qui relve de la mondialisation et de laccroissement de la concurrence. Il
doit faire preuve de flexibilit et dadaptabilit afin dapporter aux hommes et aux
organisations visibilit et ractivit. En ce sens, le contrleur de gestion devient un
facilitateur et un accompagnateur du progrs et du changement.

En effet, la finalit du nouveau rle du contrleur de gestion est le maintien des

responsabilits des diffrentes units qui composent lorganisation dans loptique de
ladquation des dcisions avec les buts organisationnels.

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Conclusion

Tout au long de cet expos, on a essay denlever une certaine ambigut sur la conception du
contrle de gestion en donnant un aperu sur son contexte dapparition li aux besoins de
dcentralisation dans les grandes entreprises.

Celles-ci ont trouv dans cette jeune fonction une rponse leurs exigences et aspirations. En
termes de performance et de comptitivit.

Nanmoins, le contrle de gestion ne peut lui seul accomplir ces tches, il entre donc en
interrelation avec dautres disciplines de gestion qui lui fournissent les informations
ncessaires lui permettant dlaborer ses outils dvaluation, de pilotage et danalyse des
performances. Aussi, il nest quun type parmi dautres mcanismes de rgulation.

Paralllement, on assiste lvolution du mtier du contrleur de gestion, dont la coopration

avec les managers se renforce dans lanalyse des rsultats et des carts, dans lexplication des
rsultats et dans les propositions dactions correctives.

En dfinitive le contrle de gestion est un outil qualitatif, prconis pour toute entreprise
souhaitant se grer efficacement.

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Bibliographie :

Ouvrages :

Le contrle de gestion en action : par Herv ARNAUD/ Ali GARMILIS/

Vronique VIGNON, Editions LIAISONS.

Contrle de gestion : par GUY DUMAS et DANIE L LARUE , DECF

preuve N7 , 2002, LITEC.

Contrle de gestion, tome 1 : la comptabilit analytique: Thierry

Cuyaubre, Jacques Muller, LA VILLEGUERIN Editions .

Le contrle de gestion : Jean-Loup Ardoin, Daniel Michel et Jean

Schmidt.

Contrlede Gestion et Pilotage de la Performance ; Franoise GIRAUD

Olivier SAULPIC Grard NAULLEAU Marie-Hlne DELMOND
Pierre-Laurent BESCOS; 2e dition; GUALINO ETDITEUR

Le contrle de gestion Organisation, outils et pratiques; Hlne Lning

Vronique Malleret Jrme Mric Yvon Pesqueux ve Chiapello
Daniel Michel Andre Sol; 3 eme dition;DUNOD

18
 Thse :

LA FONCTION CONTROLE DE GESTION : Contribution lanalyse

de la place des services fonctionnels dans lorganisation; Caroline
LAMBERT ; 2005

Revue :

CONOMIE et MANAGEMENT, thme: AUDIT ET CONTRLE,

Stphanie Chatelain-Ponroy, Samuel Sponem

Webographie :

http://www.performancezoom.com/news.php.

http://fr.scribd.com/doc/52910211/20/LES-OBJECTIFS-DU-
CONTROLE-DE-GESTION.

http://eduscol.education.fr/pid25211-cid46096/les-indicateurs-sociaux
%C2%A0-du-controle-de-gestion-aux-developpements-recents-du-
pilotage-et-du-reporting.html
http://rcweb.luedld.net/rc9/F901.pdf

19