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BENCHMARKING
NDICE
1. Apresentao

2. O que benchmarking?

3. Como implantar o benchmarking?

4. Metodologia de benchmarking de produtos e processos

5. Descrio da metodologia de benchmarking de produtos e processos

6. Metodologia de benchmarking de resultados

7. Descrio da metodologia de benchmarking de resultados

8 Cdigo de conduta de benchmarking

9 Fatores crticos para o sucesso do benchmarking

10. Sobre a FNQ

Apresentao

As organizaes de sucesso esto sempre buscando novos patamares de

conhecimento e novas formas de aperfeioar os seus produtos e processos,
tanto operacionais como gerenciais. Por isso, a Fundao Nacional da
Qualidade (FNQ) lana o e-book sobre benchmarking, um mtodo de
aprendizado que significa se comparar e aprender com os melhores,
adaptando as melhores prticas e resultados realidade da organizao,
com melhorias significativas.

Benchmarking no uma simples cpia, pois exige criatividade para adaptar as

boas prticas identificadas para que funcionem adequadamente e isso pode gerar,
inclusive, inovaes importantes na organizao. O benchmarking tambm usado
para avaliar a competitividade da organizao em relao a outras organizaes
de referncia, em indicadores importantes para o sucesso do negcio.

O lanamento deste e-book tem como objetivo esclarecer conceitos, desmitificar

o tema e sugerir metodologias estruturadas para a prtica de benchmarking.
Esperamos que voc desfrute uma boa leitura e sinta-se estimulado a continuar o
seu processo de capacitao, seja por meio de nossos cursos, nossos eventos e/ou
grupos de discusso. Para isso, acesse o portal: www.fnq.org.br.

Esta publicao contou com a participao do especialista em benchmarking

e instrutor da FNQ, Ricardo Motta, e da equipe de comunicao da Fundao.

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O que benchmarking?

O benchmarking pode ser definido como:

Mtodo para comparar o desempenho de um processo ou produto

com o seu similar, que esteja sendo executado de maneira
mais eficaz e eficiente, dentro ou fora da organizao, visando
entender as razes do desempenho superior, adaptar realidade
da empresa e implementar melhorias significativas.

Essa definio abrange todos os aspectos importantes da filosofia do benchmarking:

a comparao em si, a utilizao de informaes similares, a escolha de melhores
desempenhos e o objetivo principal, que proporcionar melhorias significativas nos
processos e produtos, demonstrados por meio de resultados objetivos.

Como pode ser observado, o benchmarking um processo de obteno das

melhores prticas. importante no confundir com o termo benchmark, que o
produto desse processo, cuja definio :

um marco de referncia, uma medida de desempenho, um

referencial. Pode ser quantitativo, representado por um resultado,
ou qualitativo, descrito por um processo ou uma prtica.

Deve ficar claro que o benchmarking no um programa, que tem comeo, meio
e fim. Ao contrrio, um processo gerencial e, portanto, repetitivo e contnuo que
requer um planejamento adequado e uma execuo estruturada para obter e
incorporar as melhores prticas e os melhores desempenhos existentes dentro e fora
do mercado da organizao.

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O que benchmarking?

Princpios do benchmarking

Como uma filosofia e uma ferramenta reconhecida e usada pelas melhores

organizaes do mundo, o benchmarking regido por quatro princpios, que
formam a sua base metodolgica (figura 1).

Reciprocidade Analogia

Medio Validade

Figura 1 - Princpios do benchmarking

1. Reciprocidade: disposio para compartilhar informaes sobre o objeto

do estudo com as organizaes de referncia. Muitas vezes, elas so chamadas
de parceiras exatamente por se tratar de uma relao de parceria, da forma
ganha-ganha.

2. Analogia: existncia de similaridade entre os objetos comparados, independente

do setor de atuao, do porte e de ser organizao congnere ou no. Os
objetos da comparao so considerados similares se os conhecimentos intrnsecos
existentes podem, direta ou indiretamente, explcita ou implicitamente, serem
transferidos entre organizaes com a devida adaptao, considerando os
contextos culturais, estruturais e organizacionais existentes.

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O que benchmarking?

3. Medio: capacidade de avaliar a qualidade e o desempenho das prticas das

organizaes de referncia e assegurar se so, de fato, efetivas.

4. Validade: pertinncia, confiabilidade e comparabilidade das informaes

obtidas. Para que se possa implementar melhorias significativas nos processos,
as informaes obtidas nos estudos precisam ser vlidas, sob pena de comprometer
o estudo e no gerar as melhorias esperadas.

Tipos de benchmarking

Benchmarking de processos: comparao de resultados e prticas para melhorar

ou implantar novos processos, considerando as melhores prticas.

Benchmarking de produtos: comparao de caractersticas, funcionalidades

e metodologias de produtos.

Benchmarking de resultados: comparao de resultados para avaliar a

competitividade da organizao em relao a referenciais pertinentes.

Benchmarking colaborativo: comparao de prticas, produtos e resultados entre

um conjunto de organizaes que previamente concordam em realiz-la para
soluo de problemas comuns.

Benchmarking corporativo: estudo realizado pela rea corporativa da

organizao para identificar as melhores prticas existentes nas suas unidades para
soluo de problemas de mbito sistmico.

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O que benchmarking?

Principais vantagens do benchmarking

Entender os melhores desempenhos e as prticas do mercado e como a

organizao e seus processos e resultados comparam-se a eles.

Estimular a implantao de novas prticas e padres a partir das

melhores prticas.

Estabelecer metas a partir dos melhores desempenhos.

Apoiar o processo decisrio, tornando-o mais robusto e sistmico.

Quebrar os paradigmas existentes, facilitando o processo de mudana.

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Como implantar
o benchmarking?
Para implantar o benchmarking e gerar os benefcios destacados, fundamental
que se crie uma cultura dessa metodologia na organizao. A premissa que
haja um processo gerencial estruturado e no, apenas, uma iniciativa isolada. Trs
aspectos so fundamentais para o sucesso do benchmarking na organizao.

Primeiramente, importante que haja o compromisso e o comprometimento da alta

liderana de que o benchmarking realmente um processo eficaz de melhoria e
de aprendizado. Esse compromisso pode ser explicitado por meio de uma diretriz
especfica ou geral que comprove sua relevncia na organizao e que defina seu
foco, reforando sua importncia na prtica da melhoria contnua.

O segundo aspecto importante implantar uma metodologia e um procedimento

que definam as regras e a sequncia de atividades necessrias para a realizao
de estudos de benchmarking.

Definir um coordenador para o processo o terceiro aspecto fundamental para

o sucesso do benchmarking. Ele dever ser o responsvel pela definio, pela
implementao, pelo controle, pela avaliao e pela melhoria do processo ou, mais
especificamente, da metodologia e do procedimento.

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Metodologia de benchmarking
de produtos e processos
Em linhas gerais, um estudo de benchmarking deve ter os passos apresentados
na figura a seguir:

5. Melhorar

4. Adaptar

3. Analisar

2. Coletar

1. Planejar

Figura 2 - Fases para se realizar um estudo de benchmarking

Essas fases tm o conceito do PDCA (Plan, Do, Check, Act, que significa planejar,
executar, verificar e agir), o que enfatiza, ainda mais, o objetivo principal de
um estudo de benchmarking: a melhoria. Neste ponto, alguns conceitos so
importantes:

todo estudo de benchmarking deve ser muito bem planejado;

a coleta das informaes s pode ser feita aps um planejamento

do que se quer;

as informaes coletadas devem ser cuidadosamente analisadas;

as concluses da anlise a respeito das melhores prticas no podem ser

implementadas na organizao sem, antes, passar por um processo de adaptao;

o objetivo final do estudo melhorar.

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Metodologia de benchmarking
de produtos e processos
Confira uma proposta de metodologia de benchmarking de processos e de
produtos, com as principais etapas a serem adotadas:

Planejar Coletar Analisar Adaptar Melhorar

Definir o Definir Identificar Adequar

Implementar
objetivo da mtodos melhores melhores
melhorias
equipe de coleta desempenhos prticas

Entender Determinar
Coletar Comunicar Monitorar
objeto do melhores
dados resultados resultados
estudo prticas

Selecionar
Registrar Projetar Definir metas Reavaliar
organizaes
concluses desempenho e planos referenciais
de referncia

Figura 3 - Fases para se realizar um estudo de benchmarking

10
Descrio da metodologia
de benchmarking de produtos
e processos
5.1 Definir o objeto
Para definir o objeto de estudo, as seguintes fontes podem ser usadas:

prioridades estratgicas;

novas necessidades das partes interessadas ou necessidades no atendidas;

oportunidades de melhoria decorrentes de avaliaes da gesto;

no conformidades identificadas em auditorias internas e externas;

problemas de competitividade;

desempenho dos processos.

Caso existam muitos estudos candidatos, a organizao pode priorizar os

projetos utilizando uma matriz de deciso considerando atributos como: impacto
na estratgia, impacto financeiro e na satisfao do cliente, baixo desempenho,
diferencial competitivo adverso, capacidade de execuo, entre outros.

Para cada estudo priorizado, devem ser estabelecidos os seus objetivos

indicando-se os benefcios que se pretende obter com o benchmarking.

A definio correta dos objetivos definir a abrangncia e a profundidade do

estudo de benchmarking e, consequentemente, a composio da equipe do estudo
e os limites do processo, comparando os tipos de indicadores de desempenho a
serem utilizados e as organizaes de referncia a serem escolhidas.

Definio da equipe que conduzir o estudo

A definio da equipe que dever desenvolver os estudos depende da natureza e

da complexidade do objeto a ser estudado. No h uma frmula que se aplique a
todas as situaes, mas convm que os membros da equipe tenham, minimamente,
conhecimento sobre metodologia de benchmarking e do objeto de estudo,

11
Descrio da metodologia
de benchmarking de produtos
e processos
habilidades de relacionamento e de pesquisa e capacidade para conduzir projetos.
Alm disso, importante que haja um coordenador e um patrocinador do time.

5.2 Entender o objeto de estudo

fundamental conhecer e entender, detalhadamente, o objeto de estudo,
contextualizando e documentando suas caractersticas mais importantes, como, por
exemplo, seus procedimentos, condies de operao, fatores humanos e culturais,
problemas existentes, fatores de comparabilidade e resultados.

Indicadores de desempenho

Os indicadores de desempenho devem estar associados ao objetivo do estudo

e os seus resultados devem ser utilizados para comparar o desempenho do objeto
de estudo entre a organizao e as organizaes de referncia. So usados para
validar que as prticas encontradas nas organizaes de referncia so, de fato,
as melhores.

Fatores de comparabilidade

Outro aspecto importante definir alguns fatores de comparabilidade antes de

iniciar o processo, que so informaes quantitativas, as quais possibilitam tornar
os resultados comparveis. So utilizados para normalizar os resultados, ou seja,
coloc-los na mesma base e retratam a complexidade envolvida na execuo
das prticas.

5.3 Selecionar organizaes de referncia

Os resultados do estudo de benchmarking dependem de uma escolha bem feita
das organizaes de referncia. Para escolh-las de forma estruturada, o primeiro
passo definir os atributos ou as caractersticas desejveis, que podem ser gerais

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Descrio da metodologia
de benchmarking de produtos
e processos
ou especficos, relacionados ao objeto do estudo. Uma matriz de deciso pode
ser utilizada para definir as organizaes de referncia potenciais que so mais
aderentes aos atributos ou caractersticas mencionadas.

As seguintes fontes gerais de informao podem ser utilizadas para identificar

organizaes de referncia e a presena dos atributos escolhidos. Fontes
especficas ao setor de atuao da organizao devem ser mapeadas para apoiar
a identificao e a seleo:

comunidade de Boas Prticas da FNQ;

grupos de benchmarking;

associaes ou federaes de negcio;

revistas, jornais e publicaes especializados;

bases de dados pblicas;

relatrios anuais e balanos financeiros;

congressos, seminrios, feiras e exposies;

clientes e fornecedores;
consultores.

5.4 Selecionar organizaes de referncia

A equipe do estudo dever identificar os melhores mtodos para obter as
informaes necessrias, considerando os objetivos do estudo, a abrangncia e a
profundidade das informaes, alm dos recursos existentes.

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Descrio da metodologia
de benchmarking de produtos
e processos
Veja, na figura, uma relao de enfoques que podem ser usados para coletar as
informaes das organizaes de referncia.

Contato:
Visitas,
Tele e video
conferncias, coleta de dados nas
questionrio organizaes de
referncia
Estudos
Encomendados

Domnio pblico:
Publicaes, relatrios,
base de dados

identificao de Informaes Internas:

organizaes Estudos, relatrios, anlises
e indicaes
de referncia
Monitoramento Informal:
Leitura de jornais, revistas, TV,
conferncias e feitas

Figura 4 - Enfoque para obteno das informaes comparativas

O ideal que a coleta seja sempre realizada por meio de visita, pois permite
a observao e, ainda, o acesso a detalhes que, dificilmente, seriam obtidos
por outros meios. Aps a definio dos mtodos de coleta, as organizaes de
referncia devem ser convidadas para participar no estudo. importante
mostrar todos os benefcios que elas tero em fazer parte para motiv-las
a aceitar o convite.

14
Descrio da metodologia
de benchmarking de produtos
e processos
5.5 Coletar os dados
Um questionrio, abordando os principais aspectos relativos ao objeto do estudo
deve ser enviado organizao de referncia, antes da visita, com o objetivo de
torn-la mais objetiva e produtiva.

Um plano de visita deve ser feito aps a anlise do questionrio respondido pelas
organizaes de referncia e deve conter: data e durao da visita, escopo, roteiro
e indicao dos integrantes da equipe do estudo que realizaro a visita. O roteiro
dever conter as perguntas a serem feitas, as reas a serem visitadas e as pessoas
a serem entrevistadas. As perguntas, normalmente, so um desdobramento e
detalhamento das perguntas e respostas do questionrio enviado.

5.6 Registrar concluses

Uma vez finalizada a visita, a equipe deve reunir-se, o mais breve possvel,
para avaliar o cumprimento do programa, as atividades realizadas, se todas as
informaes necessrias foram obtidas e como proceder caso algo relevante tenha
faltado. Depois que a equipe entre em consenso sobre todos os pontos, a mesma
dever preparar um relatrio de concluso da coleta.

5.7 Identificar melhores desempenhos

A anlise para identificar os melhores resultados e as respectivas diferenas entre o
desempenho da organizao e das organizaes de referncia feita nesta etapa.
Para tanto, as seguintes atividades devem ser realizadas:

Verificar a validade: assegurar que os resultados utilizados para comparao so

confiveis e realsticos.

15
Descrio da metodologia
de benchmarking de produtos
e processos
Verificar a comparabilidade: analisar as diferenas nos perfis das organizaes
de referncia e nas prticas observadas.

Normalizar os dados: colocar os dados e resultados na mesma base de

comparao utilizando os fatores de comparabilidade. A normalizao busca
assegurar a comparao de laranja com laranja.

Entender os resultados: interpretar os resultados para ter uma viso segura do

desempenho das organizaes de referncia.

5.8 Determinar melhores prticas

A identificao das melhores prticas das organizaes de referncia deve ser
feita mesmo quando no existam resultados que comprovem sua eficcia e sua
eficincia. Nesse caso, as evidncias qualitativas obtidas na coleta devem ser
analisadas e utilizadas para identific-los.

Normalmente, as melhores prticas que justificam o desempenho superior da

organizao de referncia esto associadas a metodologias ou mtodos,
ferramentas, sistemas de informao, tecnologias empregadas, condies fsicas
ou estruturais mais favorveis, competncias e capacitao das pessoas, a prpria
cultura, clima ou ambiente organizacional, estilos de liderana, entre outros.

Recomenda-se fazer uma anlise individual para cada organizao de referncia

imediatamente aps coleta. Ao final, deve ser feita a anlise global e cruzada,
considerando as informaes de todas as organizaes de referncia, gerando
novas oportunidades sistmicas de melhoria.

5.9 Projetar desempenho

Essa etapa til quando a organizao deseja obter uma posio de liderana ou
simplesmente superar a organizao de referncia nos indicadores selecionados.

16
 Descrio da metodologia
de benchmarking de produtos
e processos
Neste caso, projetar o desempenho futuro passa a ser relevante. Confira, na figura,
a projeo do desempenho requerido por meio do benchmarking.

Meta de liderana
Desempenho

Meta de Diferencial
Parceiro de
prioridade projetado
Benchmarking

Benchmark
projetado
Diferencial
atual

Projeo sem o
Melhorias sem o BM Benchmarking
Empresa (incremental)

Hoje Futuro Tempo

Figura 5 - Projeo do desempenho a partir do benchmarking

Essa projeo deve considerar as melhores prticas identificadas, o histrico de

melhorias implementadas, alm de outros aspectos que estejam sendo planejados
pela organizao de referncia.

5.10 Adequar melhores prticas

Adaptar, em benchmarking, parte do princpio de que no existem duas
organizaes idnticas, mesmo tendo atividades similares, e que os mtodos de
uma no so diretamente transferveis para a outra. Eventualmente, a adaptao
das prticas pode no ser possvel ou vivel e, para se obter o resultado

17
Descrio da metodologia
de benchmarking de produtos
e processos
desejado, mudanas na organizao sero necessrias como, por exemplo, alterar
a estrutura organizacional.

A partir da anlise realizada, a equipe do estudo prepara um conjunto de

propostas de melhoria que podem ser implantadas. Para cada proposta, a equipe
deve especificar as vantagens e desvantagens, os resultados esperados e uma
estimativa dos custos e dos prazos de implantao.

5.11 Comunicar resultados

Durante esta etapa, a equipe dever compartilhar, com as partes envolvidas e
afetadas, o conhecimento obtido com a realizao do estudo de benchmarking.

As principais informaes que devem ser compartilhadas so as seguintes:

objeto e objetivo do estudo;

equipe do estudo;

resumo das etapas realizadas;

informaes das organizaes de referncia;

melhores prticas encontradas;

estratgia para sua adaptao;

recomendaes com as alternativas de melhoria;

benefcios e impactos esperados.

Essas informaes devero ser apresentadas e discutidas em uma reunio formal

com as pessoas responsveis pela aprovao das mudanas propostas. Um dos
produtos mais importantes desse encontro a deciso referente escolha sobre
qual alternativa de melhoria a mais vivel e que ser posteriormente detalhada
em um plano estruturado.

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Descrio da metodologia
de benchmarking de produtos
e processos
5.12 Definir metas e planos
Caso alguma alternativa de melhoria tenha sido aprovada, a equipe do estudo
dever elaborar um plano detalhado de implantao, definindo metas concretas e
realistas para os indicadores de desempenho escolhidos.

Na definio das metas, todas as informaes utilizadas na etapa de adequao

e proposio das alternativas de melhoria, novamente, devem ser observadas para
que seja do tipo SMART (Simples, Mensurvel, Atingvel, Razovel e no Tempo
adequado), isto , deve ser arrojada e, ao mesmo tempo, factvel.

5.13 Implementar melhorias

Considerada a etapa mais difcil, a implementao de melhorias envolve
fatores humanos que, muitas vezes, no so fceis de gerenciar. Por isso, o
comprometimento da equipe do estudo no suficiente para atingir os resultados
propostos.

muito importante haver o comprometimento pessoal da direo como fora

propulsora para a viabilizao e a prpria gesto da mudana. Da mesma forma,
a liderana fundamental para escolher uma boa equipe, assegurando a presena
de pessoas com as competncias tcnicas coerentes com as aes planejadas, e
avaliar se todos os pontos esto alinhados e em andamento.

5.14 Monitorar resultados

Todas as aes previstas devem ser acompanhadas por um responsvel definido
no plano de melhoria. Caso sejam observados desvios, promovida uma anlise
conjunta com a equipe do estudo e equipe de implementao, para identificar as
suas causas e corrigi-los. Dependendo da criticidade e das suas causas, pode ser
necessrio definir novas aes e fazer uma reviso no planejamento.

19
Descrio da metodologia
de benchmarking de produtos
e processos
Esse monitoramento, acompanhado da comunicao dos progressos, alm de
manter a organizao atualizada quanto ao avano das melhorias, tambm
promove a ampliao dos efeitos positivos das mudanas e seus resultados.

5.15 Reavaliar referenciais

muito importante manter um relacionamento com as organizaes de referncia
utilizadas no estudo, para poder acompanhar os avanos obtidos no objeto e,
caso necessrio, adaptar as melhorias, sem que seja necessrio um novo estudo
de benchmarking. Por outro lado, como o mercado est em constante evoluo,
possvel que surjam novas organizaes de referncia e, assim, os referenciais
comparativos devem ser atualizados e eventuais novos estudos podem ser
realizados, se pertinente.

20
Metodologia de benchmarking
de resultados
O propsito do benchmarking de resultados obter referenciais comparativos
pertinentes para avaliar a competitividade da organizao nas diferentes
perspectivas do negcio. Alis, a competitividade um dos fatores de pontuao
do Critrio 8 do Modelo de Excelncia da Gesto (MEG), Resultados (ler mais na
publicao Critrios de Excelncia da Gesto, da FNQ).

A partir da identificao de problemas na competitividade da organizao,

quando o seu desempenho inferior ao dos referenciais comparativos utilizados,
podem ser planejados e executados estudos de benchmarking, visando identificar
as prticas que levam as organizaes de referncia a desempenhos superiores.

A metodologia para realizar o benchmarking de resultados est apresentada na

figura abaixo.

Definir resultados a comparar

Identificar referenciais e fontes

Obter referenciais comparativos

Analisar e normalizar resultados

Disponibilizar e atualizar referenciais

Figura 6 - Metodologia de benchmarking de resultados (Fonte: MR Consultoria)

21
Descrio da metodologia de
benchmarking de resultados
7.1 Definir resultado a comparar
Os resultados dos indicadores estratgicos, associados aos requisitos das
partes interessadas e aos dos processos crticos so os primeiros que devem ser
escolhidos para terem referenciais comparativos associados. Em seguida, os demais
indicadores de desempenho associados aos requisitos dos processos da cadeia de
valor so importantes para serem comparados.

7.2 Identificar referenciais e fontes

A escolha dos referenciais comparativos deve ser seguir o mesmo raciocnio da
etapa de seleo das organizaes de referncia descrita no item 5.3. A diferena,
nesse caso, que para o benchmarking de resultados, comum existirem vrias
outras fontes alm das organizaes de referncia para obteno desses dados.
Podem ser publicaes, estudos de consultorias, banco de dados etc.

7.3 Obter referenciais comparativos

A obteno dos referenciais comparativos segue a mesma lgica das etapas de
definio dos mtodos de coleta e coleta de dados descritas, respectivamente, nos
itens 5.4 e 5.5. Normalmente, feita por meio de consulta a banco de dados,
pesquisas ou estudos encomendados a empresas especializadas, pesquisas
prprias ou visitas realizadas junto organizao de referncia. Adicionalmente, o
benchmarking colaborativo pode ser utilizado para obter os referenciais quando h
vrias organizaes com o mesmo interesse de trocar informaes comparativas.

7.4 Analisar e normalizar resultados

A anlise e a normalizao dos resultados da organizao e dos referenciais
comparativos so feitos conforme descrito no item 5.7. A diferena que no
se conhecem as boas prticas que geram o desempenho da organizao de
referncia. A normalizao dos resultados, ou seja, a colocao de todos na
mesma base, fundamental para torn-los comparveis e, a partir da, tirar as
concluses quanto competitividade da organizao.

22
Descrio da metodologia de
benchmarking de resultados
7.5 Disponibilizar e atualizar referenciais
Os referenciais comparativos devem ser disponibilizados e utilizados para apoiar a
anlise do desempenho e a tomada de deciso. fundamental que os referenciais
comparativos sejam, na medida do possvel, atualizados para assegurar que
sejam vlidos e relevantes para a organizao. Essa atualizao pode ser em
termos da obteno das informaes mais recentes possveis de uma determinada
organizao de referncia ou, at mesmo, a identificao de que referenciais de
outras organizaes passam a ser os mais pertinentes.

23
Cdigo de conduta
de benchmarking
Como o benchmarking envolve troca de informaes entre organizaes, sendo
muitas delas confidenciais, h necessidade de se manter uma conduta tica na
realizao dos estudos. Assim, importante que a organizao faa uso de
princpios que devem nortear e orientar a realizao dos estudos de benchmarking,
mantendo o profissionalismo, a transparncia e a eficcia.

Com esse propsito, a International Benchmarking Clearinghouse (IBC), a servio da

APQC (www.apqc.org), criou um Cdigo de Conduta composto de oito princpios.

Princpio da Legalidade
Princpio da Troca
Princpio da Confidencialidade
Princpio do Uso
Princpio do Contato
Princpio da Preparao
Princpio da Concluso
Princpio da Compreenso e Ao

Figura 7 - Princpios do Cdigo de Conduta de Benchmarking da APQC

A aderncia a esses princpios contribuir para a realizao de estudos de

benchmarking de forma tica, eficiente e eficaz.

24
Fatores crticos para o sucesso
do benchmarking
Como sntese do que foi exposto nesse e-book, apresentamos os principais fatores
crticos para o sucesso do benchmarking.

Comprometimento da direo.

Disposio em aprender com outras organizaes e mudar.

Entender claramente o conceito de benchmarking e aplicar os seus princpios.

Tratar o benchmarking como processo e no como programa.

Existncia de coordenao e gesto do processo de benchmarking.

Selecionar resultados e processos relevantes para fazer o benchmarking.

Estudar as prticas que levam ao desempenho superior e no somente

aos resultados.

Entender muito bem o processo a ser comparado antes de iniciar

o benchmarking.

Montar uma equipe adequada para os estudos comparativos.

Selecionar adequadamente as Organizaes de Referncia com

base em critrios.

Analisar as informaes obtidas e identificar as melhores prticas e os melhores

desempenhos.
Adaptar as melhores prticas realidade da organizao.

Implementar o plano de melhoria para incorporao das melhores prticas.

Atualizar periodicamente os referenciais comparativos.

25
 Sobre a FNQ
A Fundao Nacional da Qualidade (FNQ) renova o compromisso com a
sua misso a cada dia, promovendo o desenvolvimento das organizaes e
fortalecendo a relao com sua rede de filiados.

Consolidada como um centro de estudo, debate, gerao e disseminao de

conhecimento na rea da gesto no Brasil, a Fundao desenvolve seu trabalho
com base no Modelo de Excelncia da Gesto (MEG), promovendo uma
metodologia de avaliao, autoavaliao e reconhecimento das boas prticas
de gesto que podem ser aplicadas a qualquer organizao, a partir de uma
base terica e prtica, dentro dos princpios da identidade empresarial e do atual
cenrio do mercado.

Cumprindo com essa responsabilidade, a FNQ promove um calendrio de aes

anuais, com diversas atividades de capacitao, com o objetivo de aprimorar as
atividades desenvolvidas na rea de gesto, melhorando, assim, o desempenho
das organizaes brasileiras.

Confira os materiais disponveis no portal da FNQ, como publicaes, artigos,

entrevistas, cases de sucesso e a Comunidade de Boas Prticas e amplie o seu
conhecimento na rea de gesto organizacional.

Acesse: www.fnq.org.br

Patrocnio
MSTER APOIO

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